PERSONAL- UND SOZIALBERICHT 2004 - Arcelormittal ...

PERSONAL- UND SOZIALBERICHT 2004

PERSONAL- UND 

SOZIALBERICHT 

2004

PERSONAL- UND SOZIALBERICHT 2004 

VORBEMERKUNG 

2 

Das vergangene Jahr hat uns in vielerlei Hinsicht vor neue Herausforderungen gestellt. Die Welt 

des Stahles ist in Bewegung. Aufgrund der rasanten Entwicklung des Stahlmarktes in China 

überschritt die weltweite Jahresproduktion an Rohstahl zum ersten Mal in der Geschichte die 

1 Milliarde Tonnengrenze. Gleichzeitig explodierten die Preise für Rohstoffe, aber auch die 

Stahlhersteller konnten die Preise für ihre Produkte erheblich steigern. In diesem schwierigen 

Umfeld konnte EKO Stahl seine wirtschaftlichen Zielstellungen 2004 realisieren. Zeitgleich gelang 

es, unsere Ergebnisse auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit noch einmal zu verbessern. 

Unfallzahlen, Unfallhäufigkeit und Unfallschwere wurden deutlich gesenkt. Im Vergleich zu den 

Wettbewerbern in der deutschen Stahlindustrie nehmen wir mit diesen Ergebnissen den Spitzenplatz 

ein. Und auch innerhalb von Arcelor gehören wir mittlerweile auf diesem Gebiet zu 

den besten Werken der Gruppe. Dennoch dürfen wir in unseren Anstrengungen nicht nachlassen, 

um das ambitionierte Ziel einer unfallfreien Fabrik zu erreichen. 

Im Jahr 2004 startete das ZUG-Programm, mit dem wir unser Unternehmen langfristig und 

nachhaltig auf Erfolgskurs bringen werden. Mit ZUG setzen wir auf ein Kosteneinsparungsund 

Verbesserungsprogramm, das bereits im ersten Jahr erfolgreich war. Von Goethe ist der 

Satz überliefert: „Das Außerordentliche geschieht nicht auf glattem, gewöhnlichem Weg.“ 

Damit hätte er auch trefflich unser ZUG-Programm charakterisieren können. Es bedurfte schon 

außerordentlicher Anstrengungen und Leistungen aller Beteiligten, um die ehrgeizigen Zielstellungen 

erfolgreich zu meistern. Die erfreulichen Ergebnisse am Ende des ersten Jahres zeigen, 

dass wir mit unserem Restrukturierungsprogramm die richtigen Maßnahmen ergriffen haben, 

um unseren Standort und unsere Position auf dem Markt und im Konzern nachhaltig zu festigen 

und zukunftsorientiert auszubauen. Schlüssel für diese positive Bilanz ist die breite Beteiligung 

der gesamten Belegschaft in diesem Programm, ihr Engagement und Ideenreichtum. 

Erneut zeigt sich, auf unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist Verlass. Sie sind unser bedeutendster 

Erfolgsfaktor. Aus diesem Grund stehen die Menschen, die in unserem Unternehmen 

arbeiten, auch im Mittelpunkt unserer Unternehmenspolitik. 

EKO Stahl hat in den letzten Jahren sehr gut gearbeitet und solide Rahmenbedingungen 

geschaffen, für eine nachhaltige und zukunftsfähige Entwicklung. Unsere Position als Anbieter 

hochwertiger Güter, unsere Leistungskraft und regionale Lage sowie unsere Stellung innerhalb 

der Arcelor Gruppe bieten somit beste Voraussetzungen für die Fortsetzung des Erfolgskurses. 

Das klappt aber nur, wenn wir nicht im gewohnten Status quo verharren und uns nicht auf den 

Fortschritten der Vergangenheit ausruhen. Wir müssen vorausschauend handeln, dass heißt, 

heute bereits die Weichen für eine nachhaltige Sicherung der eigenen Zukunft zu stellen. 

Neben der konsequenten Umsetzung des ZUG-Projektes stellt dazu der begonnene Transformationsprozess 

des Flachstahlsektors neue Aufgaben an unser Unternehmen. 

Diese anstehenden Herausforderungen erfolgreich zu meistern, ist ohne das Engagement 

und die Motivation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht möglich. Mit ihrer Tatkraft 

setzen sie die notwendigen Veränderungen in die Praxis um. Dafür möchte ich mich im Namen 

der Geschäftsführung bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herzlich bedanken. 

Hervorheben möchte ich in diesem Zusammenhang die konstruktive und zielorientierte Zusammenarbeit 

mit der betrieblichen Interessenvertretung, der ich auf diesem Wege meinen Dank 

bekunden möchte. Für die künftigen Aufgaben wünsche ich uns allen Kraft und Gesundheit, 

aber auch Mut und Selbstbewusstsein. 

Glück auf! 

Rainer Barcikowski 

Geschäftsführer Personal- und Sozialwesen 

Arbeitsdirektor 

Eisenhüttenstadt, März 2005

Personalindikatoren Staff indicators 


Kennziffern Key indicators 2000 2001* 2002 2003 2004 

Mitarbeiter Employees 3.170 3.244 3.230 3.183 3.139 

davon Gehaltsempfänger Thereof white collar 842 874 910 893 872 

davon Lohnempfänger Thereof blue collar 2.144 2.170 2.125 2.100 2.081 

davon Auszubildende Thereof apprentices 184 200 195 190 186 

Frauenanteil (in %) Share of women 24.57 24,75 24,74 24,10 23,70 

Ø Lebensalter (in Jahren) Average age (in years) 41,7 42,1 42,5 42,9 43,5 

Ø Betriebszugehörigkeit (in Jahren) 18,6 18,8 19,2 19,6 20,7 

Average length of company service (in years) 

Schwerbehindertenquote (in %) Disabled quota 4,6 5,0 5,4 5,6 6,6 

Fluktuationsrate (in %) Fluctuation rate 0,63 0,96 1,24 2,36 2,13 

Gesundheitsrate (in %) Health rate 93,96 93,69 95,37 

davon GE Thereof white collar 96,20 95,77 96,91 

davon LE Thereof blue collar 93,11 92,86 94,76 

Unfälle mit Arbeitsausfall ab 1 Tag 84 76 33 15 7 

Accidents 1 day and more absence 

Unfallhäufigkeit (je 1 Mio. Arbeitsstunden) 17,7 15,6 6,8 3,2 1,4 

Accident frequency (every 1 million hours) 

Durchschnittlicher Schweregrad Degree of severity 0,53 0,26 0,16 0,16 0,04 

Anteil Mehrarbeit zu geleisteten Arbeitsstunden (in %) 0,43 0,25 0,20 0,21 0,24 

Percentage of overtime vs. performed working hours 

Personalaufwand/Tonne Halbzeug, Warmband, Flachstahl (€/t)* 24,40 24,80 24,90 26,20 25,80 

Total staff costs per ton of semis, hot rolled coil, flat steel (€/to) 

Weiterbildung (Teilnehmer) 3.444 3.326 2.876 4.035 2.836 

Advanced occupational training (participants) 

Ideenmanagement Management of ideas 

Anzahl Vorschläge Number of suggestions 604 570 603 540 588 

Anzahl Einreicher Number of proposers 508 490 516 502 472 

Einsparungen aus Vorschlägen (in T€) Savings 457 1.020 1.053 1.546 2.083 

*ab 2001 nach HB II entsprechend Arcelor-Standard Since 2001, according to Arcelor-standard 

Leitende Angestellte LA 

Außertarifliche Angestellte AT 

Gehaltsempfänger GE 

Lohnempfänger LE 

Tarifgruppe TG 

Lohngruppe LG 

3


INHALTSVERZEICHNIS Contents 

1 Gesundheitsmanagement Health management 6 

1.1 Arbeitssicherheit Occupational safety 6 

1.2 Gesundheitsförderung Medical welfar 9 

1.3 Werkfeuerwehr Company fire department 11 

2 Personalbestand Staff level 12 

2.1 Mitarbeiter Employees 12 

2.2 Personalbewegung Personnel movement 13 

2.3 Altersteilzeit Part-time employment for old-age pensioners 14 

2.4 Schwerbehinderte Beschäftigte Severely handicapped employees 15 

2.5 Bereich Technisch-Kaufmännische Dienste Department of technical-commercial services 16 

3 Belegschaftsstrukur Personnel structure 17 

3.1 Beschäftigungsvergleich Männer – Frauen Employment comparison men vs. women 17 

3.2 Altersstruktur Age structure 18 

3.3 Betriebszugehörigkeit Length of company service 21 

3.4 Nationalitätszugehörigkeit Nationalities of total staff 21 

4 Arbeitszeit Working hours 22 

5 Personalaufwand und Einkommensentwicklung Total staff costs and compensation development 25 

4


6 Soziale Leistungen Social benefits 27 

7 Personalentwicklung Personnel development 29 

7.1 Berufliche Erstausbildung Primary vocational training 29 

7.2 Nachwuchsförderung Promotion of prospective managers 32 

7.3 Qualifizierung und Weiterbildung Vocational qualification/advanced occupational training 34 

7.4 Ideenmanagement (Betriebliches Vorschlagswesen) Management of ideas (employee suggestion scheme) 36 

QualifizierungsCentrum der Wirtschaft GmbH 38 

8 Kommunikation und Information Communication and information 40 

8.1 Interne Kommunikation Internal Communication 40 

8.2 Veranstaltungen und Betriebsbesichtigungen Events and plant tours 41 

9 Gesellschaftspolitisches Engagement Socio-political dedication 42 

9.1 Corporate Citizenship 42 

9.2 Aktionen gegen Gewalt von Rechts – für Toleranz Measures against violence from the political right – for tolerance 43 

10 Betriebliche Mitbestimmung Co-determination 44 

Wichtige Ereignisse im Jahr 2004 Main events in 2004 46 

5


1 

Gesundheitsmanagement 

Health management 

1.1 

Arbeitssicherheit 

Occupational safety 

6 

„Mens sana in corpore sano“ – der sprichwörtliche „gesunde Geist im gesunden Körper“ 

bestimmt heutzutage wesentlich die Produktivität in der Arbeitswelt. Gesundheit, Motivation 

und Leistungsfähigkeit beeinflussen zunehmend den Erfolg eines Unternehmens. Auch bei 

EKO Stahl sind deshalb Sicherheit und Gesundheitsschutz tragende Säulen unserer sozialen 

Verantwortung. Die Sicherheit und Gesundheit unserer Mitarbeiter sind eine tragende Säule 

unserer sozialen Verantwortung. Aufgrund der demografischen und wirtschaftlichen Entwicklung 

ist die Erhaltung und Förderung der Gesundheit unserer Mitarbeiter aber nicht nur eine 

soziale Verpflichtung, sondern auch eine wirtschaftliche Notwendigkeit. Deshalb verfolgt 

EKO Stahl ein Konzept zur langfristigen Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements. 

Dieses umfasst weit mehr als das Verhindern von Krankheiten und Unfällen. 

Es bedeutet, die Gesundheit unserer Mitarbeiter als strategischen Faktor in das Leitbild und 

in die Kultur sowie in die Strukturen und Prozesse des Unternehmens einzubeziehen. 

Betriebliches Gesundheitsmanagement zielt damit auf eine nachhaltige Stärkung der Wettbewerbskraft 

unseres Unternehmens. Dieser ganzheitliche Ansatz prägt auch unser Restrukturierungsprogramm. 

Dabei geht es uns nicht nur um niedrige Kosten, hohe Qualität und 

besseren Service, sondern auch um hohe Sicherheitsansprüche und eine attraktive Arbeitsplatzgestaltung 

in unserem Unternehmen. 

Grundlage unserer Arbeit auf dem Gebiet von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ist 

die Arcelor-Konvention „Health & Safety“, die im Februar 2004 in Bilbao verabschiedet wurde. 

Entsprechend des Leitmotivs der Gruppe „Konzentration auf die industrielle Sicherheit und 

die Verlässlichkeit: Lasst uns Arcelor umwandeln“ richteten wir unsere Aktivitäten aus. 

Auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit verzeichnete unser Unternehmen im Jahr 2004 neue 

Bestwerte. Die Zahl der Unfälle konnte um mehr als die Hälfte gesenkt werden. Nachdem 

sich 2003 fünfzehn Unfälle mit nachfolgender Arbeitsunfähigkeit ereigneten, registrierten 

wir im zurückliegenden Jahr erstmals weniger als zehn Unfälle. Gleichzeitig reduzierte 

sich die Unfallhäufigkeit auf einen Rekordwert von 1,4. Da im Jahr 2004 schwere Unfälle 

ausblieben, sank auch der durchschnittliche Schweregrad der Unfälle deutlich. 

Diese positive Entwicklung ist das Ergebnis einer präventiven Sicherheitspolitik, die auf 

einem umfassenden Aktionsprogramm zur Arbeitssicherheit basiert. Ziel dieses Aktionsprogramms 

ist es, Schwachstellen im industriellen Ablauf und Gefahren für die Gesundheit an 

jedem Arbeitsplatz offen zu begegnen sowie das Verantwortungsbewusstsein jedes einzelnen 

Beschäftigten für seine eigene Sicherheit, die seiner Kollegen und der Sicherheit der 

Anlagen des Unternehmens zu fördern. Dazu haben wir unsere Mitarbeiter und Führungskräfte 

angehalten, jede auch noch so geringfügige Verletzung anzuzeigen. Mit der Einführung 

der Online-Meldung über unser Intranet wurde dafür ein praktikables Werkzeug zur 

Verfügung gestellt. Im Ergebnis dessen ergab sich für das Jahr 2004 eine deutliche Erhöhung 

der Gesamtzahl der anzeigten Unfallereignisse. Mit dieser Erfassung erreichten wir 

eine stärkere Sensibilisierung unserer Belegschaft für Fragen der Arbeitssicherheit, und sie 

versetzte uns in die Lage, bisher unbekannte Gefährdungen zu analysieren und weitestgehend 

auszuschließen. 

Das Thema Arbeitssicherheit hatte im zurückliegenden Jahr nicht nur für EKO Stahl einen 

hohen Stellenwert, auch an die bei uns tätigen Auftragnehmer und Fremdfirmen stellten 

wir hohe Maßstäbe. Alle Auftragnehmer wurden unmissverständlich aufgefordert, Arbeitssicherheit 

ebenso wie bei EKO Stahl mit hoher Priorität zu behandeln. Dabei konnten wir 

erste positive Ergebnis registrieren. Innerhalb eines Jahres sank die Unfallhäufigkeit bei 

diesen Firmen um 61%.

Entwicklung Unfallgeschehen Development accidental events 


2000 2001 2002 2003 2004 

Arbeitsunfälle Unfälle mit Arbeitsausfall ab 1 Tag 84 76 33 15 7 

Industrial accidents 

Accidents 1 day and more absence 

davon meldepflichtig (Ausfall > 3 Tage) 

Thereof notifiable (more than 3 days absence) 

43 35 23 11 6 

Unfälle ohne Ausfall Accidents without absence 85 91 108 154 252 

Gesamt Total 169 167 141 169 259 

Durchschnittlicher Anzahl der Ausfalltage aus Arbeitsunfällen 

Schweregrad Degree of je 1.000 Arbeitsstunden Hours not worked 0,53 0,26 0,16 0,16 0,04 

severity per 1.000 working hours 

Unfallhäufigkeit ab 1 Tag Arbeitsunfähigkeit 17,7 15,6 6,8 3,2 1,4 

(je 1 Mio. Arbeitsstunden) Absence exceeding 1 day 

Accident frequency 

(every 1 million hours) 

ab 3 Tage Arbeitsunfähigkeit 

Absence exceeding 3 days 

9,1 7,2 4,7 2,4 1,2 

Wegeunfälle Travel accidents Meldepflichtig Notifiable 8 18 17 8 6 

Die Umsetzung, der im Aktionsprogramm Arbeitssicherheit enthaltenen Maßnahmen wurde 

durch regelmäßige Betriebsbegehungen sowie Gefährdungs- und Unfallanalysen überprüft 

und sichergestellt. Darüber hinaus erhielt jeder Mitarbeiter in den monatlich stattfindenden 

Arbeitssicherheitsviertelstunden sowie über ein systematisches Netzwerk von Medien zeitnah 

und kontinuierlich Informationen zum Thema Arbeitssicherheit. Dadurch fördern wir 

das Verantwortungsbewusstsein jedes Beschäftigten für das Thema Arbeitssicherheit – ein 

wesentlicher Erfolgsfaktor für die positive Entwicklung des Unfallgeschehens in unserem 

Unternehmen. 

Entwicklung Unfallhäufigkeit Development accident frequency 

24,7 

12,7 

17,7 

9,1 

mit Ausfallzeit ≥ 1 Tag 

one day or more absence 

15,6 

7,2 

1999 2000 2001 2002 2003 2004 

4,7 

6,8 

2,4 

mit Ausfallzeit > 3 Tage 

more than 3 days absence 

3,2 

1,4 

1,2 

7


Benchmarking: Entwicklung Unfallhäufigkeit (mit Ausfallzeiten > 3 Tage) deutscher Stahlunternehmen 

Development accident frequency (more than 3 days) of German steel companies 

8 

EKO Stahlwerke Thyssen-Krupp Salzgitter Georgsmarien- AG der Dillinger Saarstahl AG 

Stahl GmbH Bremen GmbH Stahl AG Flachstahl GmbH hütte GmbH Hüttenwerke Werk Völklingen 

2000 9,1 13,9 18,7 20,9 13,4 7,0 13,9 

2001 7,2 5,8 12,8 17,2 10,9 9,1 11,8 

2002 4,7 5,0 8,9 11,2 8,5 6,2 9,9 

2003 2,4 1,7 8,5 6,3 5,6 6,5 8,9 

2004 1,2 1,8 6,9 3,4 3,5 8,2 6,9 

* Quelle: Wirtschaftsvereinigung Stahl 

Benchmarking: Unfallhäufigkeit (mit Ausfallzeit ≥ 1 Tag) 

innerhalb der Arcelor Gruppe 

Development accident frequency (one day or more absence) of arcelor 

EKO Stahl 

Stahlwerke Bremen 

Sidmar Gent 

Arcelor FCS 

Arcelor Gruppe 

1,4 

2,7 

1,7 

Mit den Kennzahlen auf dem Gebiet der Arbeitsicherheit für 2004 nimmt EKO Stahl sowohl 

innerhalb der Arcelor Gruppe als auch in der deutschen Stahlindustrie einen Spitzenplatz 

ein. Für uns ist diese positive Bilanz zugleich Ansporn und Verpflichtung, die 

Aktivitäten auf dem Gebiet Arbeitssicherheit mit unverminderter Intensität fortzuführen. 

Anfang Dezember 2004 ging für EKO Stahl eine 126 Tage währende Periode ohne 

Unfall mit Arbeitsausfall zu Ende. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass wir auf dem richtigen 

Weg sind, unsere Zielstellung einer „unfallfreien Fabrik“ zu erreichen. 

2,2 

3,6

1.2 

Gesundheitsförderung 

Medical welfare 


Betriebliche Gesundheitsförderung bei EKO Stahl umfasst alle Maßnahmen, die der Verbesserung 

von Gesundheit und Wohlbefinden unserer Mitarbeiter dienen. Beschäftigte und Unternehmen 

haben dabei ein gemeinsames Interesse. Die einen möchten gesund bleiben und 

sich im betrieblichen Umfeld wohl fühlen, die anderen mit gesunden und damit leistungsfähigen 

Mitarbeitern im Wettbewerb bestehen. Dies schafft eine Situation, bei der sich beide 

Seiten als Gewinner fühlen dürfen. Über das bisherige Verhindern von Krankheiten und Unfällen 

mit dem Ziel den Krankenstand zu senken, geht der Ansatz unserer Gesundheitsförderung 

deutlich hinaus: durch Abbau von Gesundheitsrisiken, als auch die Schaffung und Stabilisierung 

gesundheitsförderlicher Ressourcen jedes Einzelnen, sowie durch Einflussnahme 

auf die Gestaltung der Arbeitsplätze werden die Rahmenbedingungen für die Leistungsfähigkeit 

und Leistungsbereitschaft unserer Mitarbeiter langfristig verbessert. 

Unsere betriebliche Gesundheitsförderung gleicht einem Lernzyklus, der Bedarfserhebung, 

Konzeption, Maßnahmenumsetzung und Erfolgskontrolle umfasst. Ein im Jahr 2003 

ins Leben gerufenes Gesundheitsförderungsprogramm bietet den entsprechenden Rahmen. 

Der paritätisch besetzte Lenkungskreis Gesundheit übernimmt dabei die Koordinierung der 

unterschiedlichen Maßnahmen, Methoden und Instrumente. Unter dem Motto „Bleib fit – 

Schwimm mit“ stellten wir im Jahr 2004 jedem unserer Mitarbeiter einen Jahresgutschein 

für das Eisenhüttenstädter Inselbad zur Verfügung. Mit solchen Aktionen möchten wir unsere 

Mitarbeiter motivieren, für ihre Gesundheit selbst aktiv zu werden. Diesem Ziel diente 

auch unsere Unterstützung des Grand-Prix-Wettbewerbs der Stadtwerke Eisenhüttenstadt, 

an dem auch zahlreiche Mitarbeiter von EKO Stahl teilnahmen. 

Zu einer Leitidee unserer betrieblichen Gesundheitsförderung gehört, dass die Mitarbeiter 

als Experten in eigener Sache eingebunden sind. Dazu trafen sich im Berichtsjahr regelmäßig 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Bereiche in Gesundheitszirkeln. 

Unter Anleitung eines externen Moderators erfassten sie nicht nur Schwachstellen und gesundheitliche 

Beeinträchtigungen in ihrem Arbeitsumfeld, sondern versuchten auch Ursachen 

zu hinterfragen und Lösungswege zu entwickeln. Im Rahmen der Gesundheitszirkel 

wurden über 70 Verbesserungsideen und Belastungshinweise aufgestellt, zusammengefasst 

in einem Katalog von 22 konkreten Maßnahmen. Über den Lenkungskreis war es möglich, 

über 90 % der Maßnahmen schnell und unkompliziert umzusetzen. 

Entwicklung Gesundheitsrate* (in %) 

Development health rate 

2002 2003 2004 

LE Blue collar 93,11 92,86 94,76 

GE White collar 96,20 95,77 96,91 

Gesamt Total 93,96 93,69 95,37 

* ohne Arbeitsunfall (bez./unbez.) + Kur 

Without industrial accidents (paid/unpaid) + health cure 

9


Arbeitsmedizinische 

Betreuung 

Occupational health care 

10 

Im Rahmen unserer Gesundheitsförderung und angesichts der neuen gesetzlichen Regelungen 

gewinnt die enge Kooperation mit den Krankenkassen immer mehr an Bedeutung. 

Insbesondere mit der Brandenburgischen Betriebskrankenkasse (BKK), bei der etwa 60 % 

unserer Beschäftigten versichert sind, pflegen wir seit Jahren eine erfolgreiche Zusammenarbeit. 

Gemeinsam entwickelten wir verschiedene Maßnahmen, um die Gesundheitsförderung 

unserer Mitarbeiter weiter zu qualifizieren. So nahmen im Jahr 2004 auf der Grundlage 

eines Kooperationsvertrages etwa 400 Mitarbeiter verschiedene Massageleistungen 

und Kursangebote der BKK wahr. Um die Maßnahmen der Gesundheitsförderung stärker 

an die Bedürfnisse der Menschen anzupassen, fanden im Jahr 2004 zahlreiche Arbeitsplatzbegehungen 

mit BKK-Verantwortlichen statt. Um unsere Auszubildenden frühzeitig für 

das Thema Gesundheit zu sensibilisieren, gibt es ein spezifisches Kooperationsprogramm 

mit der BKK. 

In unserem betrieblichen Gesundheitsmanagement nimmt die arbeitsmedizinische Betreuung 

unserer Beschäftigten einen zentralen Platz ein. Schwerpunkte waren dabei auch 

2004 die Untersuchungen nach berufsgenossenschaftlichen Grundsätzen. Diese setzten 

sich entsprechend den Tätigkeitsfeldern in der Stahlindustrie aus Untersuchungen zu Fahrund 

Steuertätigkeiten, Bildschirmarbeitsplätzen, Arbeiten mit Absturzgefahr, Tätigkeiten unter 

Lärm, Hitze und Atemschutz, Schweißarbeiten sowie Umgang mit gesundheitsgefährdenden 

Arbeitsstoffen zusammen. Hierbei bewährte sich erneut die gute Zusammenarbeit 

des betriebsmedizinischen Dienstes mit allen innerbetrieblichen Entscheidungsträgern, den 

Sicherheitsfachkräften, dem Betriebsrat einschließlich der Schwerbehindertenvertretung und 

der Werkfeuerwehr. Ein Hauptaugenmerk unserer betriebsmedizinischen Dienstleistung galt 

im vergangenen Jahr Hygieneuntersuchungen über das Vorhandensein von Legionellen im 

Unternehmen. Auf der Basis eines systematischen Analyseprogramms wurden dabei die in 

Frage kommenden Wasserkreisläufe analysiert. Auch in Zukunft werden wir dieser Vorsorgemaßnahmen 

große Beachtung schenken. 

Der betriebsmedizinische Dienst war auch im Jahr 2004 für die arbeitsmedizinische 

Betreuung der Tochtergesellschaften der EKO Stahl GmbH zuständig. Dabei wurden insgesamt 

296 Untersuchungen nach berufsgenossenschaftlichen Grundsätzen durchgeführt. 

Im Berichtsjahr wurden durch unseren Betriebsarzt 42 Arbeitsstättenbegehungen im Rahmen 

der Sicherheitsrundgänge sowie Einzelarbeitsplatzbegutachtungen durchgeführt. 

Schwerpunktthemen waren hier individuelle Belastungen, Arbeitsplatzergonomie, Organisation 

der Ersten Hilfe und Hygiene von Sozialräumen. Durch eine individuelle Beratung konnte 

hierbei eine weitere Verbesserung zum Arbeits- und Gesundheitsschutz erzielt werden. 

Vorsorgemaßnahmen Provisional health measures 

Untersuchungen nach BG-Grundsätzen 1.713 

Erste-Hilfe-Leistungen 285 

Untersuchungen nach Jugendarbeitsschutzgesetz 27 

Grippeschutzimpfungen 311 

Sonstige ärztliche Konsultationen 90

1.3 

Werkfeuerwehr 

Company fire department 

Dienstleistungseinsätze Services 


Im Brandschutz konnte die positive Entwicklung der letzten Jahre 2004 fortgesetzt werden. 

Auch im vergangenen Jahr musste unsere Werkfeuerwehr vorwiegend Kleinbrände bekämpfen. 

Mit elf derartigen Ereignissen war dies mehr als ein Drittel aller Brände. Positiv konnte registriert 

werden, dass lediglich in drei Fällen Brände durch Brenn- oder Schneidarbeiten entstanden waren. 

Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass von Seiten der Werkfeuerwehr systematisch 

Einfluss auf die Sicherheit bei derartigen Arbeiten genommen wird und regelmäßig Kontrollen 

durchgeführt werden. Das Gros der aufgetretenen Brände konnte in der Regel sofort in 

der Entstehungsphase bekämpft werden. Das ist ein deutliches Zeichen für ein gewachsenes 

Sicherheitsbewusstsein aller Mitarbeiter im Unternehmen. Regelmäßige Schulungen und Unterweisungen 

im Rahmen der Brandschutzprävention der Werkfeuerwehr tragen maßgeblich zu 

diesen Erfolgen bei. 

Brandentwicklung Fire development 

2000 2001 2002 2003 2004 

Kleinbrände Small fires 50 31 38 38 28 

Brände gesamt Fires, total 65 58 42 41 31 

„Jeder Brand hindert uns am Arbeiten.“ Diese scherzhafte Bemerkung spiegelt den Alltag 

unserer Werkfeuerwehr wieder. Der Anteil der Brandbekämpfung im Verhältnis zu den anderen 

Tätigkeiten des Bereiches, insbesondere des präventiven Brandschutzes, beträgt lediglich 

ein Prozent. Das zeigt deutlich, dass die Hauptaktivitäten im Tagesgeschäft auf anderen 

Gebieten liegen. So verbergen sich hinter den technischen Hilfsleistungen solche 

Tätigkeiten wie: Arbeiten in gasgefährdeten Bereichen, Beseitigung von Ölhavarien, Rettung 

von Personen aus Notlagen, Aufgleisungen, Transporte der unterschiedlichsten Art 

und eine qualifizierte Erste-Hilfe-Leistung. Hierbei wird das Know-how unserer Feuerwehrleute, 

die universell ausgebildet sind, sowie deren Technik genutzt. Als Serviceleistungen 

sind in erster Linie alle Aktivitäten zum vorbeugenden Brandschutz zu nennen, wie u.a. 

die Projektbearbeitung bei Investitionen, der Feuerlöscher- und Atemschutzservice sowie 

die Schlauchpflege. Dazu gehört aber auch der gesamte Bereich der Prüfung und Wartung 

der Brandmelde- und Löschanlagentechnik. 

2001 2002 2003 2004 

Serviceleistungen Direct services 2.700 2.410 2.295 2.555 

Technische Hilfsleistungen Technical services 824 792 881 941 

11


2Personalbestand Staff level 

2.1 

Mitarbeiter 

Employees 

Entwicklung des Personalbestandes Development of headcount 

12 

31.12.00 31.12.0131.12.0231.12.0331.12.04 prozentuale Anteile 

Geschäftsführung Business management 5 4 5 4 5* 

LA Managerial employees 13 12 12 11 12 

AT Exempt employees 130 134 155 144 144 

GF + AT gesamt Business management + exempt 

employees total 

148 150 172 159 161 18,5 5,5 5,1 

GE technisch White collar technical 353 362 353 349 345 39,6 

GE kaufmännisch White collar commercial 318 345 353 325 310 35,6 

Meister Foremen 1 1 23 27 34 3,9 

Trainees Postgraduate trainees 15 10 6 15 9 1,0 

Ruhende Arbeitsverhältnisse Dormant employment 7 6 3 18 13 1,5 

GE gesamt White collar total 842 874 910 893 872 100 29,5 27,8 

davon befristet Thereof limited contract 37 28 32 26 19 

LE Blue collar 2.121 2.138 2.099 2.079 2.062 

Ruhende Arbeitsverhältnisse Dormant employment 23 32 26 21 19 

LE gesamt Blue collar total 2.144 2.170 2.125 2.100 2.081 70,5 66,3 

davon befristet Thereof limited contract 46 25 17 12 4 

GE + LE gesamt White and blue collar, total 2.986 3.044 3.035 2.993 2.953 100 

Auszubildende Apprentices 184 200 195 190 186 5,9 

Gesamt Total 3.170 3.244 3.230 3.183 3.139 100 

* Aufgrund des Wechsels eines Geschäftsführers bestand am 31.12. 2004 eine Doppelbesetzung. 

Mitarbeiter per 31.12.2004 Employees 2004/12/31 

in% 

27,8 

Die Beschäftigtenzahl bei EKO Stahl war nach 2003 auch im vergangenen Jahr rückläufig. 

Per 31. Dezember 2004 erfasste unser Unternehmen einen Personalbestand von 

3.139 Beschäftigten. Davon befanden sich 32 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einem 

ruhenden Arbeitsverhältnis (Wehrdienst, Zivildienst, Erziehungsjahr) und 110 in der Freizeitphase 

Altersteilzeit. 

5,9 5,1 

66,3 

GF/AT Business management/ 

exempt employees 

Lohnempfänger Blue collar 

Gehaltsempfänger White collar 

Auszubildende Apprentices

2.2 

Personalbewegung 

Personnel movement 

Entwicklung des Personalbestandes 

Development of the staff level 

Jahr Entwicklung zum Vorjahr 

Development vs. previous year 

1999 + 5,6 % 

2000 + 4,7 % 

2001 + 1,9 % 

2002 – 0,3 % 

2003 – 1,4 % 

2004 – 1,4 % 

Personalbewegung 

Personnel movement 


Mit Stand 31. Dezember 2004 waren in unserem Unternehmen 2.953 Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter (ohne Auszubildende) beschäftigt. Damit verringerte sich die Belegschaft 

gegenüber dem Vorjahr um 40 Mitarbeiter, dies entspricht einer Personalreduzierung um 

1,4 %. 

Von den 49 Zugängen im Jahr 2004 wurden drei Mitarbeiter unbefristet eingestellt. Vier 

Neueinstellungen erhielten einen befristeten Arbeits- bzw. Anstellungsvertrag. Im Rahmen unserer 

Nachwuchsförderung wurden fünf Absolventen von Hoch- und Fachhochschulen als 

Trainees eingestellt. Alle elf Absolventen, die im Jahr 2004 ihr Traineeprogramm in unserem 

Unternehmen beendeten, und 36 Jungfacharbeiter nach erfolgreicher Abschlussprüfung wurden 

in ein Arbeitsverhältnis übernommen. Außerdem erhielt ein Abiturient eine Förderung 

als Werkstudent. 

Im Berichtszeitraum verließen insgesamt 106 Mitarbeiter unser Unternehmen. Bei 15 

endete ihr befristetes Arbeits- bzw. Anstellungsverhältnis. 28 Mitarbeiter schlossen ihre 

Freizeitphase im Rahmen der betrieblichen Altersteilzeitregelung ab und gingen in den vorzeitigen 

Ruhestand. Aus sonstigen Fluktuationsgründen (EU-Rente, Tod, Kündigung, Aufhebungsvertrag) 

schieden 63 Mitarbeiter aus. Damit sank die Fluktuationsrate – ohne Berücksichtigung 

des planmäßigen Ausscheidens – auf 2,13 %. 

2000 2001 2002 2003 2004 

Anzahl der zu besetzenden Stellen/Ausbildungsplätze Jobs to fill 111 115 113 81 68 

davon gewerbliche Arbeitnehmer Thereof blue collar 21 31 12 22 6 

davon Angestellte Thereof white collar 32 29 53 9 12 


Anzahl der Bewerber aus EKO Stahl Number of candidates from EKO Stahl 49 51 92 63 65 

Anzahl der Bewerber extern Number of candidates, external 1.940 1.738 647 522 685 

Anzahl der Bewerber gesamt Number of candidates, total 1.989 1.789 739 585 750 

davon gewerbliche Arbeitnehmer Thereof industrial employees 669 844 50 81 20 

davon Angestellte Thereof salaried employees 415 210 192 114 48 


davon Initiativbewerber Thereof initiative candidates 431 360 177 168 167 

13


2.3 

Altersteilzeit 

Part-time employment for old-age 

pensioners 

Mitarbeiter in Altersteilzeit Part-time employment for old-age pensioners 

14 

Im Jahr 2004 wurden 815 personelle Einzelmaßnahmen durchgeführt. Maßnahmen wie innerbetriebliche 

Versetzungen, Veränderungen des Arbeitszeitregimes und Umgestaltungen 

des Entgeltsystems dienten insbesondere einem flexiblen Personaleinsatz. 

Gegenüber dem Jahr 2003 wurden im vergangenen Jahr 13 Stellen weniger ausgeschrieben. 

Bis auf die fünfzig Ausbildungsplätze waren dies jedoch nur innerbetriebliche Ausschreibungen. 

Die Zahl der Bewerbungen erhöhte sich gegenüber dem Vorjahr um 28 %. Damit 

kamen auf eine zu besetzende Stelle etwa elf Bewerber. Im gewerblichen Bereich waren ca. 

drei Bewerber auf eine Stelle und bei Angestellten vier Bewerber. Die Nachfrage auf Ausbildungsplätze 

in unserem Unternehmen nahm gegenüber 2003 deutlich zu. Im zurückliegenden 

Jahr bewarben sich zehn Jugendliche auf einen Ausbildungsplatz. Ein Jahr zuvor 

gab es lediglich vier Bewerber. 

Der gleitende Übergang vom Arbeitsleben zum Ruhestand durch die Anwendung der Altersteilzeitregelung 

(ATZ) traf auch im Jahr 2004 auf ein großes Interesse bei unseren 

Beschäftigten. Diese Maßnahme bringt für beide Seiten entscheidende Vorteile. Sie stellt 

unsere zukünftige Personalplanung auf eine verlässliche Basis und gibt gleichzeitig unseren 

älteren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre individuellen Prioritäten zu setzen. Nicht 

zuletzt trugen die im vergangenen Jahr erfolgten Gesetzesänderungen zur stufenweise 

Anhebung der Altersgrenzen für die frühestmögliche Inanspruchnahme von Altersrenten 

im Anschluss an Altersteilzeit zu einem verstärkten Abschluss von Altersteilzeitverträgen 

in unserem Unternehmen bei. 

Bisher wurden 621 Verträge zur Altersteilzeit abgeschlossen. Damit nutzten mehr als 

81% der berechtigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres Unternehmens dieses 

Angebot. Ein, auf Grund noch ausstehender Rentenkontenklärung, bis zum 31. März 

2004 befristetes Rücktrittsrecht vom Vertrag nahmen 30 Mitarbeiter in Anspruch. Per 

31. Dezember 2004 befanden sich 110 Mitarbeiter in der Freizeitphase und 121 Mitarbeiter 

schieden nach der ATZ-Phase in Altersrente aus. 

Jahrgang Age group 1942 und älter 1943 1944 1945 1946 1947 1948 1949 1950 1951 Summe 

Berechtigter Personenkreis 157 63 61 63 43 55 70 78 77 97 764 

Entitled category of persons 

ATZ-Verträge zum 31.12.2004 36 32 43 45 33 45 59 70 63 74 500 

Part-time employment contracts 

Freizeitphase zum 31.12.2004 33 25 33 19 110 

Altersrente zum 31.12.2004 92 23 6 121

2.4 

Schwerbehinderte 

Beschäftigte 

Severely handicapped employees 


Die Teilnahme von Menschen mit Behinderung am Erwerbsleben ist ein wesentlicher Indikator 

für die Lebensqualität von Menschen und für die Qualität der Gesellschaft. Jeder 

zwölfte Einwohner Deutschlands ist schwerbehindert, das sind 8 % der Gesamtbevölkerung. 

Etwa 800.000 Menschen mit schweren Behinderungen sind erwerbstätig und beweisen, 

dass sie bei entsprechenden Arbeitsbedingungen leistungsfähig sein können. 

Zum 31. Dezember 2004 hatte unser Unternehmen 193 anerkannt schwer behinderte 

und gleichgestellte Mitarbeiter beschäftigt. Mit 6,6 % überschritten wir damit die gesetzlich 

geforderte Beschäftigungsquote (5 %) deutlich. Seit 1992 wurden bei EKO Stahl über 

eine halbe Millionen Euro für die Einrichtung und Ausgestaltung behindertenspezifischer 

Arbeitsplätze zur Verfügung gestellt. Im Jahr 2004 konnten so weitere zwei Arbeitsplätze 

behindertengerecht ausgestaltet werden. 

Schwerbehindertenquote (in %) Disabled quota 

31.12.00 31.12.01 31.12.02 31.12.03 31.12.04 

Gehaltsempfänger White collar 4,5 4,8 4,6 5,4 5,8 

Lohnempfänger Blue collar 5,0 5,1 5,7 5,9 6,9 

Gesamt (inkl. Mehrfachanrechnung) 4,6 5,0 5,4 5,6 6,6 

Total (incl. multiple charging) 

Träger der Aufwendungen von 1992 bis 2004 Bodies responsible for expenditure 

in% 

37 

EKO Stahl Berufsgenossenschaft 

Integrationsamt 

Professional association 

Integration office 

1 

62 

15


2.5 

Bereich 

Technisch-Kaufmännische 

Dienste 

Department of technical-commercial 

services 

16 

Im Zuge unseres Restrukturierungsprogramms gewinnt die flexible Gestaltung von Einsatzmöglichkeiten 

für unsere Mitarbeiter zunehmend an Bedeutung. Mit dem Bereich Technisch- 

Kaufmännische Dienste (TKD) hat unser Unternehmen ein bewährtes Instrument. Die sozial 

abgefederte Wieder- und Weiterbeschäftigung von Mitarbeitern, die aus gesundheitlichen 

Gründen bzw. nach Rationalisierungsmaßnahmen nicht mehr auf ihrem bisherigen Arbeitsplatz 

einsetzbar sind, erfolgt vorwiegend im Service-Team des Bereiches. Darüber hinaus 

ermöglicht die Vorhaltung eines Arbeitskräftepools von übernommenen Jungfacharbeitern 

deren fundierte Einarbeitung bis zu ihrem Einsatz im Unternehmen, die zeitweise Kompensation 

von Personalausfällen und -engpässen sowie eine gezielte Arbeitnehmerüberlassung 

auch über das Unternehmen hinaus. 

Arbeitskräftepool Bereich TKD 2004 Labor pool department of technical-commercial services 

2000 2001 2002 2003 2004 

Stand 1.1. Situation 1/1/ 65 43 44 57 46 

Zugänge Entries 21 25 68 65 42 

davon Rationalisierung Rationalization 2 3 1 6 2 

davon Beendigung Berufsausbildung Termination of vocational training 1 12 53 48 35 

davon Gesundheitliche Gründe Health reasons 15 9 13 11 5 

davon Sonstiges Others 3 1 1 – – 

Abgänge Leaves 43 24 55 76 48 

davon Beendigung Arbeitsverhältnis Termination of employment 13 8 5 33 10 

davon Versetzung auf unbefristete Stellen Transfer to established post 30 16 50 43 38 

Stand 31.12. Situation 12/31/ 43 44 57 46 40 

davon Arbeiter Thereof blue collar 30 30 19 35 34 

davon Angestellte Thereof white collar 13 14 38 11 6 

Dienstleistungen vom Bereich TKD in 1.000 Stunden 

Services of technical-commercial services 

2001 2002 2003 2004 

Reinigung und Reparatur von Arbeitsschutzbekleidung in Kooperation mit Behindertenwerkstatt 8,7 8,7 7,8 7,1 

Textile repair and clothing centre in co-operation with a workshop for handicapped persons 

Elektroüberprüfungen Electrical checks 1,4 1,4 0,8 1,1 

Gebäudegrundreinigung Basic building cleaning 3,3 7,8 6,8 8,1 

Entsorgungsleistungen Waste management 4,5 2,1 2,7 1,7 

Versorgung Hitzeschutzgetränken, Sanitärlager Sanitary store – 0,4 0,5 0,5 

Andere Dienstleistungen Other services 0,7 0,6 0,8 1,1 

Gesamt Total 18,6 21,0 19,4 19,6

3Belegschaftsstruktur Personnel structure 

3.1 

Beschäftigungsvergleich 

Männer – Frauen 

Employment comparison men vs. women 

PERSONAL- UND SOZIALBERICHT 2003 

Angesichts des demographischen Wandels in Deutschland und deren Auswirkungen auch 

auf unsere Belegschaftsstruktur ist die Meisterung der Work and Life Balance, der Balance 

von Familie und Arbeitswelt, für uns eine der wichtigsten Herausforderungen der Zukunft. 

Zu den dringlichsten Aufgaben eines modernen Unternehmens gehört es, ihren Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern bessere Möglichkeiten für ein persönliches Gleichgewicht von Familie 

und Beruf anzubieten. Sind eine familienfreundliche Arbeitswelt und die Wettbewerbsfähigkeit 

eines Unternehmens doch bei weitem kein Widerspruch. Vielmehr ist es so, dass 

motivierte und ausgeglichene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die eine befriedigende Balance 

zwischen Arbeitszeit und Familienzeit gefunden haben, leistungsfähiger sind und ihr 

Unternehmen damit erfolgreicher machen. Mit flexiblen Modellen versucht unser Unternehmen 

auf die individuellen Bedürfnisse der Betroffenen einzugehen und so Nachhaltigkeit zu 

erzeugen. 

Der Anteil der Frauen an unserer Belegschaft ist im Jahr 2004 leicht gesunken. Dennoch 

verzeichnet EKO Stahl mit 23,7 % auch weiterhin gegenüber anderen deutschen Stahlunternehmen 

eine überdurchschnittlich hohe Frauenquote. Die Mehrzahl unserer weiblichen 

Beschäftigten arbeitet im Verwaltungsbereich. Allerdings ist der Anteil von Frauen insbeson- 

Frauen 

Women 

Männer 

Men 

EKO gesamt 

Total 

Frauenanteil 

Share of women 

in % in % 

GF + AT gesamt Business management + 

exempt employees total 

28 133 161 18,3 17,4 

Meister Foreman 1 33 34 3,9 2,9 

Obere TG Upper salary groups 45 164 209 23,8 21,5 

Mittlere TG Middle salary groups 269 141 410 46,7 65,6 

Untere TG Lower salary groups 26 5 31 3,5 83,9 

Trainees Postgraduate trainees 2 7 9 1,0 22,2 

Ruhende Arbeitsverhältnisse Dormant employment 7 12 19 2,2 36,8 

TKD Technical commercial service 2 3 5 0,6 40,0 

GE gesamt White collar total 380 498 878 100,0 43,2 

Spitzen-LG Top wage groups 2 123 125 6,0 1,6 

Facharbeiter-LG Skilled workers wage groups 166 1.320 1.486 71,6 11,2 

Anlern-LG Semi-skilled workers wage groups 156 244 400 19,3 39,0 

Untere LG Lower wage groups 12 5 17 0,8 70,6 

Ruhende Arbeitsverhältnisse Dormant employment 1 12 13 0,6 7,7 

TKD Technical-commercial service 8 26 34 1,6 23,5 

LE gesamt Blue collar total 345 1.730 2.075 100,0 16,6 

GE + LE gesamt White + blue collar total 725 2.228 2.953 24,6 

Auszubildende Apprentices 20 166 186 10,8 

Gesamt Total 745 2.394 3.139 23,7 

17


3.2 

Altersstruktur 

Age structure 

18 

dere im gewerblichen Bereich mit fast 17 % für die Stahlindustrie besonders hoch. Der 

Trend der letzten Jahre ist jedoch auch in unserem Unternehmen rückläufig. Mit gezielten 

Maßnahmen im Rahmen der Initiative „Job und Familie“ und der regelmäßigen Durchführung 

so genannter Zukunftstage am Berufsbildungszentrum, die insbesondere Mädchen 

und junge Frauen ansprechen sollen, möchten wir dieser Tendenz entgegenwirken. 

Das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigt in Deutschland in der nächsten Generation 

von heute knapp 40 auf mehr als 51 Jahre. Dieser allgemeine Alterungsprozess macht 

auch vor unserem Unternehmen nicht Halt. Seit 1999 haben wir beim durchschnittlichen 

Lebensalter unserer Belegschaft einen Anstieg um fast zwei Jahre zu verzeichnen. Über 

ein Drittel unserer Beschäftigten gehört heute schon zur Altersgruppe der 40 bis 50-Jährigen. 

Angesichts unserer eigenen Belegschaftsstruktur und der gesamtgesellschaftlichen 

Bedingungen wird dieser Trend auch in den nächsten Jahren anhalten. Wir müssen und 

wollen uns mittelfristig diesen demographischen Herausforderungen stellen und praktikable 

Gestaltungsmöglichkeiten entwickeln. 

Altersstruktur per 31.12.2004 Age structur as of 2004/12/31 

300 

116 

79 

488 

70 

128 

726 

Lohnempfänger Blue collar 

Gehaltsempfänger White collar 

Auszubildende Apprentices 

314 

312 

164 

169 

128 

bis 19 20–29 30–39 40–49 50–54 55–59 60 u.mehr Jahre 

80 

65

Entwicklung der Altersstruktur Development of age structure 

Alter Age 2000 2001 2002 2003 2004 

Bis 19 Jahre 131 141 134 130 116 

20–29 413 422 427 434 449 

30–39 856 830 761 680 616 

40–49 1.079 1.090 1.106 1.085 1.040 

50–54 338 390 419 451 476 

55–59 328 298 283 283 297 

60 und mehr 25 73 100 120 145 

Gesamt Total 3.170 3.244 3.230 3.183 3.139 

Durchschnittliches Lebensalter (in Jahren) Average age (in years) 


2000 2001 2002 2003 2004 

GF + AT Business management + exempt employees 49,7 49,9 50,0 48,5 50,1 

GE White collar 43,9 44,6 44,7 45,2 45,7 

LE Blue collar 40,6 40,8 41,2 41,7 42,2 

Gesamt (ohne Azubi, TKD, Projektmanagement und Trainees) 

Total (without apprentices, TKD, project management and 

postgraduate trainees) 

41,7 42,1 42,5 43,0 43,5 

19


Altersstruktur der EKO Stahl GmbH per 31.12. 2004 

Age structure of EKO Stahl GmbH as 2004/12/31 

65 

64 

63 

62 

61 

60 

59 

58 

57 

56 

55 

54 

53 

52 

51 

50 

49 

48 

47 

46 

45 

44 

43 

42 

41 

40 

39 

38 

37 

36 

35 

34 

33 

32 

31 

30 

29 

28 

27 

26 

25 

24 

23 

22 

21 

20 

19 

18 

17 

16 

40 

20 

Frauen Männer 

20 20 40 60 80 

100

3.3 

Betriebszugehörigkeit 

Length of company service 

3.4 

Nationalitätszugehörigkeit 

Nationalities of total staff 

Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (in Jahren) 

Average length of company service (in years) 

Nationalitäten der Belegschaft Nationalities of total staff 


Mit dem Anstieg des durchschnittlichen Lebensalters unserer Belegschaft erhöhte sich 

auch die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit unserer Mitarbeiter auf über 20 Jahre. 

Insbesondere bei unseren weiblichen Beschäftigten stieg die Zugehörigkeitsdauer zum 

Unternehmen in den letzten Jahren deutlich an. 

2000 2001 2002 2003 2004 


LE Blue collar 17,8 18,0 18,3 18,9 19,8 

Frauen Women 19,5 19,8 20,1 20,8 22,1 

Männer Men 18,3 18,5 18,9 19,1 20,2 

Gesamt (ohne Azubi und Trainee) 18,6 18,8 19,2 19,6 20,7 

Total (without apprentices and 

postgraduate trainee) 

Die Zahl der Beschäftigten ausländischer Herkunft ist bei EKO Stahl von je her geringer 

als in anderen deutschen Stahlunternehmen. Im Jahr 2004 waren 25 Mitarbeiter aus 

zehn verschiedenen Nationalitäten in unserem Unternehmen tätig. Hervorzuheben ist dabei 

der hohe Anteil an Mitarbeitern aus Staaten Mittel- und Osteuropas, was die strategische 

Ausrichtung unseres Unternehmens unterstreicht. 

Nationalität Nationalities LE GE Gesamt 

Blue collar White collar Total 

Deutschland Germany 2.240 874 3.114 

Belgien Belgium 0 1 1 

Tschech. Republik Czech Republic 0 1 1 

Polen Poland 2 2 4 

Russland Russia 0 6 6 

Mazedonien Macedonia 0 1 1 

Frankreich France 0 1 1 

Vietnam Vietnam 2 0 2 

Ukraine Ukraine 0 4 4 

Ungarn Hungary 4 0 4 

Luxemburg Luxembourg 0 1 1 

EKO gesamt Total 2.248 891 3.139 

21


4Arbeitszeit Working hours 

Arbeitszeitentwicklung (in Stunden) Development of working hours (in hours) 

22 

Die Anzahl der Sollstunden reduzierte sich im Berichtszeitraum gegenüber dem Vorjahr. 

Gleichzeitig konnte auch die Anzahl der Ausfallstunden um ca. 16 % gesenkt werden. 

Ein Grund dafür war die geringe Anzahl der Arbeitsunfälle im vergangenen Jahr und die 

Senkung der Krankenrate. So verringerten sich die Ausfallstunden nach Unfällen gegenüber 

dem Vorjahr um über 54 %, nach Krankheit um 24 %. 

LE GE Summe 2003 

Blue collar White collar Total 

Geleistete Arbeitsstunden Performed working hours 3.367.868 1.303.442 4.671.310 4.511.602 

davon Normalstunden Thereof regular hours 3.364.510 1.295.421 4.659.931 4.502.305 

davon Mehrarbeitsstunden Thereof hours of overtime 3.358 8.021 11.379 9.296 

Ausfallstunden bezahlt Hours not worked 701.886 243.776 945.662 1.129.913 

davon Urlaub Thereof holiday 459.912 169.079 628.991 675.943 

davon Freischichten Thereof paid nonwork shift 49.848 2.227 52.075 56.633 

davon Entgeltfortzahlung Thereof continued payment of wages 147.597 37.900 185.497 245.164 

davon Arbeitsunfall bezahlt Thereof industrial accidents paid 1.608 280 1.888 4.136 

davon Qualifizierung Thereof vocational qualification 14.562 3.784 18.346 17.979 

davon sonstige bezahlte Freistellung Thereof others paid exemption 28.359 30.506 58.865 130.060 

Ausfallstunden, unbezahlt Hours not worked, unpaid 39.784 12.226 51.947 151.582 

davon Krankheit, unbezahlt Thereof sickness, unpaid 32.628 5.507 38.135 63.078 

davon sonstige unbezahlte Abwesenheit Thereof others unpaid absence 7.120 6.719 13.839 88.504 

Sollstunden Target hours 4.139.511 1.552.723 5.692.234 5.743.851

Der Anteil der Mehrarbeit an den geleisteten Arbeitsstunden stieg 2004 gegenüber dem 

Vorjahr leicht an. Dabei war sowohl im Angestelltenbereich als auch im gewerblichen 

Sektor ein geringfügiger Zuwachs von Mehrarbeitsstunden zu verzeichnen. 

Anteil der Mehrarbeit zu geleisteten Stunden (in %) Percentage of overtime vs. worked hours 

2000 2001 2002 2003 2004 

LE Blue collar 0,22 0,09 0,07 0,07 0,10 


Gesamt Total 0,43 0,25 0,20 0,21 0,24 

Um eine effiziente Auslastung unserer modernen Produktionsanlagen zu gewährleisten, ist in 

unserem Unternehmen der durchgehende Mehrschichtbetrieb das vorherrschende Arbeitszeitmodell. 

Im Jahr 2004 arbeitete etwa 62 % unserer Belegschaft im durchgehenden Dreischichtsystem. 

Fast 18 % der in diesem Schichtsystem Beschäftigten waren Frauen. 

Arbeitszeitsysteme per 31.12.2004 Working hour systems of 2004/12/31 


Schichtgruppe Shift group Männlich Weiblich Gesamt Ø Lebensalter 

Male Female Total Average age 

Teilzeit Part-time work 2 4 6 46,7 

Normalarbeitszeit Normal working time 396 328 724 45,1 

Einschichtig One shift Durchgehend Continous 21 12 33 42,2 

Unterbrochen Discontinous 234 22 256 44,9 

Summe Sub-total 255 34 289 44,6 

Zweischichtig Two shifts Durchgehend Continous 16 13 29 45,5 


Summe Sub-total 27 22 49 45,8 

Dreischichtig Three shifts Durchgehend Continous 1.404 301 1.705 41,6 


Summe Sub-total 1.420 306 1.726 41,5 

Gesamt (ohne Azubis, Trainees, ruhende Arbeitsverhältnisse) 2.100 694 2.794 42,8 

Total (without apprentices, postgraduate trainees, dormant employement) 

23


24 

Anteil der Schichten Share of shifts 

in% 

61,8 

0,2 

25,9 

Dreischichtig Three shifts 

Zweischichtig Two shifts 

Einschichtig One shift 

Normalarbeitszeit Normal working time 

Teilzeit Part-time work 

Entwicklung Krankenrate (in%) 

Development illness rate 

2002 2003 2004 

LE Blue collar 6,89 7,14 5,24 

GE White collar 3,80 4,23 3,09 

Gesamt Total 6,04 6,31 4,63 

10,3 

Die deutliche Reduzierung der Krankenrate um 1,68 Prozentpunkte im vergangenen Jahr 

ist das Resultat unseres konsequenten Managements im Bereich der Gesundheitsförderung. 

Insbesondere im gewerblichen Bereich war eine erfreuliche Senkung der krankheitsbedingten 

Abwesenheit unserer Mitarbeiter zu verzeichnen. Nachdem wir im Jahr 

2003 noch eine Erhöhung der Krankenquote zu verzeichnen hatten, gilt es nun dem vorjährigen 

positiven Trend Nachhaltigkeit zu verleihen. 

1,8

5Personalaufwand und Einkommensentwicklung 

Total staff costs and compensation development 

Entwicklung Personalaufwand (in 1.000 €) Development total staff costs 


Im vergangenen Jahr erhöhte sich der Personalaufwand für aktive Belegschaftsmitglieder gegenüber 

dem Vorjahr um 1,6 Mio. Euro. Da gleichzeitig eine deutliche Steigerung des Umsatzes zu 

verzeichnen war, reduzierte sich der Personalaufwand im Verhältnis zu Umsatzleistung jedoch 

um ein Prozent. Die erfolgreiche wirtschaftliche Entwicklung unseres Unternehmens im Berichtsjahr 

führte zu einer Erhöhung des Umsatzes je aktiven Mitarbeiter um über 11 %. Parallel dazu 

sank der Anteil der Personalkosten am Gesamtaufwand unseres Unternehmens um über 2,6 

Punkte auf 14,75 %. 

2001 2002 2003 2004 

Lohn- und Gehaltssumme Total wages and salaries 103.375,85 106.679,73 108.317,79 109.314,46 

Soziale Abgaben ohne Rückstellungen 26.451,08 26.622,30 25.504,60 26.140,21 

Social security contributions without provisions 

Personalaufwand ohne Rückstellungen Staff costs without provisions 129.826,93 133.302,04 133.822,39 135.454,67 

Rückstellungen Provisions 51,71 7.646,75 14.670,94 4.466,44 

Personalaufwand je Mitarbeiter Total staff costs for every employee 41,7 42,8 43,4 45,0 

Umsatz je Mitarbeiter Turnover per employee 299,3 291,4 318,0 353,9 

Personalaufwand zur Umsatzleistung (in %) Total staff costs vs. turnover 13,9 14,7 13,7 12,7 

Personalaufwand/Tonne Halbzeug, Warmband, Flachstahl (in €/t) 24,8 24,9 26,2 25,8 

Total staff costs per ton of semis, hot rolled coils, flat steels 

Personalkostenanteil an den Primärkosten (in %) 14,83 16,40 17,37 14,75 

Share of total staff costs in total costs 

Personalaufwand Total staff costs 

50,0 

in% 

Löhne Wages 

Gehälter Salaries 

30,8 

Soziale Abgaben ohne Rückstellungen 

Social security contributions without provisions 

19,2 

25


Soziale Abgaben und Aufwendungen 

Social security contributions and expenditures 

26 

Soziale Abgaben (in € je Mitarbeiter/Monat) 

Social security contributions and expenditures 

(in € per employees /month) 

2001 709,62 

2002 916,45 

2003 1.086,32 

2004 847,00 

Veränderung bei den Lohngruppen Variation of wage groups 

2000 2001 2002 2003 2004 

Lohngruppenkoeffizient Wage group coefficient 6,52 6,53 6,52 6,57 6,59 

Durchschnittspunkte Tarifzulage Average points of performance 14,84 14,97 14,84 15,11 15,07 

allowance according to collective agreement 

Veränderung bei den Gehaltsgruppen Variation of salary groups 

Die Aufwendungen für soziale Abgaben bestehen insbesondere aus 

dem Arbeitgeberanteil Sozialversicherung, den Beiträgen für die 

Berufsgenossenschaft, der Altersvorsorge sowie sonstigen sozialen 

Zuwendungen. Sie beliefen sich 2004 im Monat auf 847 Euro pro 

Mitarbeiter, was einer Reduzierung zum Vorjahr um 22 % entspricht. 

2000 2001 2002 2003 2004 

Durchschnittsgehaltsgruppe Average salary group 4,93 4,91 4,93 4,90 4,93 

Durchschnittsgruppenzulage Average salary bonus 1,41 1,38 1,41 1,32 1,33 

Durchschnittsgruppe Meister Average foreman group 3,00 3,00 2,30 2,42 2,50

6Soziale Leistungen Social benefits 


Zu einer modernen und erfolgreichen Unternehmenspolitik gehört es, auch die sozialen 

Bedürfnisse seiner Mitarbeiter im Auge zu behalten. Angesichts der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen 

gewinnt insbesondere die finanzielle Absicherung der Beschäftigten 

nach ihrem Berufsleben über die gesetzliche Altersversorgung hinaus zunehmend an Bedeutung. 

Deshalb hat unser Unternehmen gemeinsam mit der IG Metall und der betrieblichen 

Interessenvertretung verschiedene Modelle der Altersversorgung entwickelt und eingeführt. 

Auf der Grundlage betrieblicher Vereinbarungen werden folgende Möglichkeiten 

der Direktversicherung angeboten: 

– arbeitgeberfinanzierte Direktversicherung über einen jährlichen Zuschuss von 260 €; 

– arbeitgeberfinanzierte Direktversicherung über die Verwendung vermögenswirksamer 

Leistungen in Höhe von 330 €; 

– Möglichkeit, die zusätzlichen Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung in Höhe von 

5 % in die Direktversicherung umzuwandeln (nur für ATZ-Berechtigte); 

– arbeitnehmerfinanzierte Direktversicherung aus dem Bruttoentgelt, z.B. Urlaubs- und 

Weihnachtsgeld. 

Teilnehmer an der arbeitnehmerfinanzierten Direktversicherung Participants in direct insurance financed by employees 

2000 2001 2002 2003 2004 Anteil an Belegschaftsgruppe 

in % 

Percentage of 

staff group 

LE Blue collar 299 315 325 342 368 17,7 

GE White collar 294 285 317 306 307 43,2 

Gesamt Total 593 600 642 648 675 

Anteil an Gesamtbelegschaft (ohne GF, LA 20,0 19,8 22,4 22,9 24,2 

und Azubi) in % Share of total staff 

(without business management, managerial 

employees and apprentices) 

Teilnehmer an der arbeitgeberfinanzierten Altersvorsorge 2004 Participants in old-age provision system financed by the employer 

Zuschuss von Anteil an Verwendung Anteil an Renten- Anteil an 

260 € Belegschafts- vermögenswirksamer Belegschafts- versicherung ATZgruppe 

Leistungen in Höhe gruppe in Höhe Berechtigten 

Percentage von 330 € Percentage von 5% 

of staff group of staff group 

LE Blue collar 2.054 96,2 % 1.008 48,4 % 108 

GE White collar 782 91,5 % 618 72,3 % 70 

Gesamt (ohne GF + LA) Total 2.836 1.626 178 35,6 % 

(without business management 

+ managerial employees) 

27


28 

Mit der so genannten „MetallRente“ wurde darüber hinaus eine weitere Möglichkeit 

geschaffen, um die staatliche Altersvorsorge durch ein gefördertes privates bzw. betriebliches 

Engagement zu ergänzen. Dabei stehen verschiedene Angebote zur Wahl, 

wie die Nettoentgeltumwandlung in eine Direktversicherung oder Pensionskasse bzw. 

eine Bruttoentgeltumwandlung in eine Direktversicherung oder Pensionskasse. Besonders 

attraktiv war für unsere Mitarbeiter vor allem die Umwandlung des Bruttoentgeltes 

in eine Pensionskasse. 

Teilnehmer an der MetallRente 2004 

Direktversicherung Pensionskasse 

LE Blue collar 70 156 

GE White collar 68 156 

Gesamt Total 138 312

7Personalentwicklung Personnel development 

Das Wissen, die Erfahrung und das Engagement unserer Mitarbeiter sind wesentliche 

Faktoren in der Wertschöpfungskette und steigern den Unternehmenswert. Deshalb setzen 

wir in unserer Personalentwicklung auf eine fundierte Wissensvermittlung, fördern 

fachliche und soziale Kompetenz und unterstützen die Kreativität unserer Mitarbeiter. 

Bei EKO Stahl steht der Leitgedanke „fördern und fordern“ im Vordergrund, mit dem 

Ziel, ein optimales, leistungsfähiges Personalportfolio zu erreichen. Als Instrumente 

werden hierbei das umfangreiche Weiterbildungsangebot und der gemeinsame systematische 

Aufbau von Kompetenzen der Mitarbeiter durch Personalentwicklung und 

Führungskraft genutzt. Die Entwicklung einer Führungskultur hat für unser Unternehmen 

einen besonderen Stellenwert, um die Herausforderungen der Produktion aber auch 

von Wissensmanagement, Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement zu meistern. 

Uns ist dabei bewusst, nur wenn die Führungskräfte diese Anforderungen an das Unternehmen 

auch praktisch vorleben, werden die Handlungs- und Denkmaxime im Arbeitsalltag 

verankert. 

Dementsprechend hat die Personalentwicklung bereits im Jahr 2003 begonnen, 

zielgruppenspezifische Seminare zur Führungs- und Methodenkompetenz zu entwickeln 

und anzubieten. Ziel ist zum einen vor allem Führungskräften, Meistern, Experten, 

Talents und Trainees zusätzliche Kenntnisse im Bereich der so genannte „Soft 

Skills“ zu vermitteln bzw. weiter auszubauen, zum anderen den Dialog innerhalb der 

Führungskräfte und vor allem mit der Geschäftsführung zu fördern und zu intensivieren. 

So fanden begleitend zu den Seminaren Gesprächsabende mit Vertretern unserer 

Geschäftsführung statt, die von allen Seiten als sehr konstruktiv und informativ bewertet 

wurden. 

Die EKO Stahl GmbH gehört seit Jahren zu den größten Ausbildungsbetrieben in der 

Region. Wir bilden Jugendliche in den Berufen Industriemechaniker/in, Energieelektroniker/in 

und Industriekaufmann/frau aus und bieten ihnen damit eine Perspektive 

in Berufen mit Zukunft. In einer dynamischen Industrie, die ständig höhere Anforderungen 

an seine Beschäftigten stellt, muss auch die Berufsausbildung Schritt halten. Deshalb 

wurde im letzten Jahr damit begonnen, zahlreiche Ausbildungsberufe neu zu 

ordnen. Konsequenzen für die Ausbildung sind eine noch stärkere Orientierung am 

praktischen Arbeitsprozess, eine Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit des Auszubildenden, 

eine Aufwertung des Lernerfolgscontrollings sowie eine deutliche Steigerung 

der persönlichen und so genannten sozialkommunikativen Kompetenzen (z.B. Leistungsbereitschaft, 

Zuverlässigkeit, Verantwortungsbereitschaft, Teamfähigkeit, Toleranz). 

Anhand dieser Orientierungen entwickelte unser Berufsbildungszentrum (BBZ) 

konkrete Maßnahmen. Bereits 2003 war im BBZ auf Wunsch der technischen Bereiche 

unseres Unternehmens die verfahrenstechnische Zusatzqualifizierung für Industriemechaniker 

eingeführt worden. Im vergangenen Jahr wurde sie erstmals auf alle gewerblich-technische 

Auszubildenden ausgedehnt. Ziel ist es, die Vorbereitung unserer 

Auszubildenden auf ihre zukünftigen Aufgaben in allen Bereichen des Unternehmens 

zu verbessern. 


7.1 

Berufliche Erstausbildung 

Primary vocational training 

29


Entwicklung der Auszubildendenzahlen (Stand 31. 12. 2004) Development number of apprentices (Situation: 04/12/31) 

30 

2000 2001 2002 2003 2004 

Gewerbliche Blue collar 153 165 172 174 174 

Kaufmännische White collar 31 35 23 16 12 

Auszubildende gesamt Apprentices, total 184 200 195 190 186 

Ausbildungsquote EKO Stahl EKO training quota 5,8 6,2 6,0 6,0 5,9 

* Quelle: Wirtschaftsvereinigung Stahl 

Angesichts einer Aufwertung der persönlichen, sozialen und kommunikativen Kompetenzen 

wurden im Jahr 2004 unsere Ausbilder und Auszubildenden verstärkt im Umgang 

mit Konflikten geschult. Darüber hinaus boten wir unseren Auszubildenden im Rahmen 

von interkulturellen Aktivitäten wiederum die Möglichkeit, internationale Erfahrungen zu 

sammeln und andere Kulturkreise kennen zu lernen. Eine Voraussetzung dazu ist die Verbesserung 

der Sprachkompetenz der Jugendlichen. Dazu startete unser BBZ im Vorjahr 

mit einem speziellen Programm. Im Frühjahr 2004 hatten 17 Auszubildende im Rahmen 

einer Sprachreise die Gelegenheit, ihr Englisch zu verbessern und Kontakte in England 

aufzubauen. Darüber hinaus wurden 2004 die traditionellen Kooperationsbeziehungen 

zur „Europäischen Berufsschule“ in Sulecin vertieft. Auszubildende von EKO Stahl verbrachten 

im Frühjahr zwei Wochen in Polen, der Gegenbesuch der polnischen Jugendlichen 

erfolgte im Herbst. Im April und Mai 2004 besuchte erstmals eine italienische 

Jugendgruppe für drei Wochen unsere Region und führte berufliche Projekte bei EKO 

Stahl, im QCW und im Europäischen Begegnungszentrum in Ratzdorf durch. Ein Höhepunkt 

war das gemeinsame „Europäische Fest“ von polnischen, italienischen und deutschen 

Auszubildenden aus Anlass des EU-Beitritts Polens am 29. April in Sulecin. 

Per 31. Dezember 2004 absolvierten 186 Jugendliche ihre Berufsausbildung bei EKO 

Stahl, davon 174 in gewerblichen Berufen und 12 erlernen einen kaufmännischen Beruf. 

Etwa 11% aller Auszubildenden in unserem Unternehmen waren im Vorjahr junge Frauen. 

Im Jahre 2004 legten 50 Auszubildende ihre Prüfung ab, darunter vier Jugendliche 

auf Grund ihrer hervorragenden Leistung in verkürzter Lehrzeit. Ferner waren vier Industriekaufleute 

unter den Kammerbesten der Abschlussprüfung vertreten. Als schwierig erwies 

sich die Besetzung der 50 neuen Ausbildungsplätze. Trotz wiederholter Ausschreibung, 

über 200 Einstufungstests und fast 100 Bewerbungsgesprächen konnten nur 49 

Plätze besetzt werden. 

In den nächsten Jahren wird die Anzahl der Schulabgänger in unserer Region dramatisch 

sinken. Erhebliche Anstrengungen sind erforderlich, um auch in Zukunft leistungsfähige 

und -willige junge Menschen für eine Ausbildung bei EKO Stahl zu gewinnen. Aus 

diesem Grunde wurde seitens des BBZ im Jahre 2004 eine Info-Offensive gestartet. Bereits 

bestehende Aktivitäten wurden intensiviert, neue ins Leben gerufen. Als besonders 

erfolgreich und auch überregional beachtet, kann der im Juli 2004 erstmals durchgeführte 

„Training Day“ gelten. Mehr als 70 Jugendliche nutzten die Gelegenheit, an zwei Tagen 

unser Unternehmen und die Ausbildung hautnah zu erleben, sozusagen einen „Schnuppertag“ 

in der Berufsausbildung zu verbringen.

Struktur der Ausbildungsberufe Stand: 31. 12. 2004 

Structure of training occupations Situation: 2004/12/31 

12 

44 129 

Industriemechaniker/in Industrial mechanician 

Energieelektroniker/in Energy electronics fitter 

Industriekaufmann/-frau Industrial clerk 

Werkstoffprüfer Materials tester 

Im Zusammenhang mit der Restrukturierung von EKO Stahl standen im vergangenen Jahr 

richtungweisende Entscheidungen für die weitere Perspektive unserer Berufsausbildung 

auf der Tagesordnung. Einerseits verständigten sich Geschäftsführung und Betriebsrat auf 

die sofortige Übernahme der zehn leistungsfähigsten Jungfacharbeiter nach erfolgreicher 

Prüfung in unser Unternehmen. Andererseits wurde auch denjenigen Auszubildenden, die 

nicht nahtlos von EKO Stahl übernommen werden konnten, ein Angebot gemacht. Sie 

können im Anschluss an ihre Ausbildung bei der Eisenhüttenstädter Dienstleistungsgesellschaft 

(EDL) berufliche Praxis erwerben und sich für andere Aufgaben empfehlen. 

1 


31


7.2 

Nachwuchsförderung 

Promotion of prospective managers 

Praktikanten/Diplomanden/Werkstudenten Trainees/students 

32 

Ein zentrales Anliegen unserer Personalstrategie ist die Auswahl und Förderung von begabten 

Hoch- und Fachhochschulabsolventen. Die in den vergangenen Jahren aufgebauten Kontakte 

zu Schulen und Gymnasien der Region sowie zu ausgewählten Fachhochschulen und 

Universitäten wurden beibehalten und intensiviert. Unter dem Motto „Nachwuchsförderung 

bei EKO Stahl“ präsentierte sich unser Unternehmen bei universitären Jobmessen und Tagen 

der offenen Tür an den nachfolgenden Universitäten, Fachhochschulen und Schulen: an der 

Technischen Universität Bergakademie Freiberg, der Brandenburgischen TU Cottbus, der 

Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder), der Technische Fachhochschule Wildau und 

der Albert-Schweitzer-Gesamtschule Beeskow. Schüler und Studenten konnten sich über 

Ausbildungs- und Studienmöglichkeiten, Praktika und Diplomarbeitsthemen sowie über 

Förder- und Einstiegsmöglichkeiten informieren und nutzten die Möglichkeit eines Praktikums 

bei EKO Stahl bzw. verfassten Diplomarbeiten zu unternehmensspezifischen Themen. 

2000 2001 2002 2003 2004 

Schülerpraktikanten Internships (pupils) 57 83 72 96 82 

Überbetriebliche Erstausbildung Intercompany initial training 41 22 24 15 44 

Umschulung/Fortbildung Retraining/further education 29 31 19 7 4 

Studenten Students 28 34 30 29 35 

davon Russland Thereof from Russia 5 6 5 4 3 

davon Frankreich Thereof from France 2 2 2 1 1 

davon Polen Thereof from Poland 0 0 0 0 1 

Diplomanden Students about to take their diploma 4 7 4 7 5 

davon Russland Thereof from Russia 0 2 0 1 2 

davon Polen Thereof from Poland 0 2 1 0 1 

Gesamt Total 159 177 149 154 170 

Unsere Spitzenkräfte von morgen werden von uns bereits während ihrer Ausbildung und 

Qualifikation betreut. Seit Inkrafttreten der Betriebsvereinbarung über die Nachwuchsförderung 

stieg der Anteil der Förderungen für Mitarbeiter und Betriebsfremde, die im Rahmen 

der Personalentwicklung in berufsbegleitenden Qualifizierungen oder im Direktstudium materiell 

und immateriell von EKO Stahl unterstützt werden bzw. durch ein Förderangebot als 

zukünftige Mitarbeiter frühzeitig an unser Unternehmen gebunden werden sollen.

Maßnahmen der Nachwuchsförderung Educational measures for prospective managers 


2000 2001 2002 2003 2004 

Direktstudium gesamt Full-time university course total 0 2 0 12 2 

davon ehemalige Auszubildende Thereof former apprentices 0 1 0 10 2 

Berufsbegleitende Qualifizierung gesamt Extra-vocational training total 4 6 19 31 19 

davon Meister Thereof foreman 1 0 1 9 8 

davon Techniker Thereof technicians 0 0 3 18 8 

davon Betriebswirt VWA Thereof bachelor of business studies 3 2 4 3 3 

Anzahl Förderverträge gesamt Number of training contracts total 4 8 19 43 23 

Förderung des Direktstudiums nach Studienrichtung 2004 

Promotion of university degrees according to the field of study 

in % 

18 

29 

Elektrotechnik Electrical engineering 

Maschinenbau Mechanical engineering 

6 

Wirtschaftsingenieurwesen Industrial engineering 

6 

12 

29 

Werkstoffwissenschaft Materialresearch 

Betriebswirtschaft Business administration 

Verfahrenstechnik Process engineering 

Im Jahr 2004 wurden weniger Trainees eingestellt, als in den Jahren zuvor. Insgesamt 

begannen fünf Hoch- und Fachhochschulabsolventen als Trainees in unserem Unternehmen. 

Davon wurden drei Trainees in den Bereichen Kundenbeziehungen/Logistik 

und Finanzen/Controlling sowie jeweils je ein Trainee als Werkstoffwissenschaftler im 

Warmwalzwerk und Verkehrsingenieur im Bahnbetrieb eingestellt. Im Rahmen eines 

speziellen Förderprogramms bieten wir diesen talentierten Nachwuchskräften eine optimale 

Zukunftsperspektive bei EKO Stahl. Während eines mehrwöchigen Betriebseinsatzes 

erhalten sie die Gelegenheit, verschiedene Prozessstufen und Unternehmensbereiche 

kennen zu lernen sowie sich in ihre zukünftige Tätigkeit auch praktisch einzuarbeiten. 

Weiterhin bieten wir auch die Möglichkeit, innerhalb der Arcelor Gruppe ein 

mehrwöchiges Praktikum in einem ausländischen Partnerunternehmen durchzuführen. 

EKO Stahl hält damit an seiner Politik fest, akademischen Nachwuchs zu fördern 

und ihn frühzeitig an unser Unternehmen zu binden. So wurden alle elf Absolventen 

übernommen, die im Jahr 2004 ihr Traineeprogramm beendeten. 

33


Neueinstellung von Trainees New recruitments of postgraduate trainees 

Teilnehmer an der Weiterbildung Participants of advanced occupational training 

34 

2000 2001 2002 2003 2004 

Anzahl eingestellter Trainees Recruitment of postgraduate trainees 11 4 5 11 5 

davon aus Russland Thereof from Russia 1 0 1 0 1 

Anzahl übernommener Trainees 11 10 8 2 11 

Takeover of postgraduate trainees for an unlimited period 

davon Praktikum bei Arcelor absolviert 1 1 4 5 1 

Thereof internship in Arcelor 

7.3 

Qualifizierung/Weiterbildung 

Vocational qualification/advanced 

occupational training 

Der stetige Fortschritt von Technik und Technologien in der Stahlindustrie erfordert von unseren 

Beschäftigten die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen. Daraus resultiert für unser 

Unternehmen die Verpflichtung, den Mitarbeitern durch ein entsprechendes Angebot an 

Weiterbildungsmaßnahmen die Erhaltung und Förderung ihrer Kompetenzen zu ermöglichen, 

um somit auch zukünftig mit einer qualifizierten und motivierten Belegschaft wettbewerbsfähig 

zu bleiben. Zur Verbesserung einer bedarfsgerechten Qualifizierung wurde im 

vergangenen Jahr im Zuge der Bildungsplanung eine Qualifizierungsmatrix eingeführt. 

Auf der Grundlage der Anforderungen konnte damit der individuelle Qualifikationsbedarf 

jedes Mitarbeiters entwickelt und entsprechende Bildungsmaßnahmen eingereicht werden. 

Im Berichtsjahr nahmen insgesamt 2.836 Mitarbeiter unseres Unternehmens an verschiedenen 

Weiterbildungsmaßnahmen teil. Inhaltliche Schwerpunkte lagen dabei im Produktionsbereich 

auf der Vermittlung von technischem Fachwissen und Arbeitssicherheitsschulungen, 

während im Angestelltenbereich vor allem Fremdsprachenqualifikation und 

Softwareschulungen im Mittelpunkt standen. Dabei wurde im Jahr 2004 die bisher angebotene 

Fremdsprachenausbildung in der Konzernsprache Englisch in Gruppen-, Einzelund 

Intensivkursen durch ein E-Learning-Programm erweitert. 

2000 2001 2002 2003 2004 

Teilnehmerzahlen gesamt Total number of participants 3.444 3.326 2.876 4.035 2.836 

davon interne Weiterbildung 3.107 2.807 2.693 3.866 2.550 

Thereof internal advanced occupational training 

davon externe Weiterbildung 337 519 183 169 286 

Thereof external advanced occupational training 

Aufwand (in 1.000 €) Expenditure 1.139,8 1.208,2 761 680,2 595

Teilnehmer nach Bereichen 2004 Participants of departments 

135 

359 

161 

401 

Roheisen- und Stahlerzeugung 

Pig iron and steel production 

Kaltwalzwerk Cold-roll mill 

Warmwalzwerk Hot-roll mill 

Personal/Soziales 

Personnel department/social affairs 

Weiterbildungsmaßnahmen 2004 Measure of advanced occupational training 2004 


77 

Anzahl der Teilnehmer 

Schlüsselqualifikationen Key qualifications 238 

Schulung Managementsysteme Managementsystems 150 

davon Qualitätssicherung Quality assurance 29 

Schulung Arbeitssicherheit Job safety 498 

Produktionstechnische Schulung Training relating to production engineering 740 

Anlagentechnische Qualifizierung Line-technological qualification 380 

Schulung Fachwissen Special knowledge training 652 

davon Software-Schulung Thereof software training 221 

Fremdsprachenausbildung Foreign-language training 178 

Gesamtteilnehmer Total number of participants 2.836 

Konzernweite Weiterbildungsprogramme und Projekte ermöglichen unseren Mitarbeitern, 

ihre Kompetenz zu erweitern und Netzwerke über die Grenzen von Ländern 

und Unternehmen hinaus zu bilden. Das „Job Rotation Program“ von Arcelor bietet 

dazu Auslandseinsätze für fachkompetente Mitarbeiter an. Von diesen internationalen 

Einsätzen profitieren EKO Stahl und seine Mitarbeiter gleichermaßen: die Mitarbeiter 

in ihrer beruflichen Entwicklung, unser Unternehmen in seiner internationalen Ausrichtung. 

gesamt total 2.836 

595 

1.108 

Finanzen/Controlling Financial management/ 

controlling 

Vorsitzender GF/Zentralfunktion 

Chairman of managing board/central functions 

GF Technik/Produktion 

Manager technology/production 

35


7.4 

Ideenmanagement 

(Betriebliches 

Vorschlagswesen) 

Management of ideas 

(Employee suggestion scheme) 

Betriebliches Vorschlagswesen Employee suggestion scheme 

2000 2001 2002 2003 2004 

Zahl der Einreicher Number of proposers 508 490 516 502 472 

davon LE Thereof blue collar 424 408 440 432 405 

davon GE Thereof white collar 84 82 76 70 67 

Einreicher mit 1 Verbesserungsvorschlag (VV) Proposer of 1 suggestion 283 143 281 259 89 

Mehrfacheinreicher Proposer of more than 1 suggestion 225 206 235 243 224 

Ersteinreicher First suggestion 50 141 126 120 248 

VV gesamt Suggestions total 604 570 603 540 588 

Prämierte VV Awarded suggestions 329 336 407 370 465 

davon berechenbare VV Thereof calculable suggestions 35 38 49 38 71 

davon nicht berechenbare VV Thereof not calculable suggestions 294 298 358 332 394 

Arbeitsschutz-VV Suggestions on job safety 125 128 193 173 175 

VV mit Prämie über 500 € Awarded suggestions beyond 500 € 29 27 85 60 75 

Geldprämie (in €) Bonus 157.983 155.901 189.629 192.559 260.567 

Gesamtnutzen (in €) Use total (in €) 942.062 1.498.546 1.365.678 1.790.254 2.083.510 

36 

Unter dem Motto „Ideen sind gefragt – es geht um unsere Zukunft!“ startete Anfang 2004 

bei EKO Stahl mit dem ZUG-Projekt ein umfassendes Programm zur Prozess- und Kostenoptimierung. 

Von vornherein war klar, dass die erfolgreiche Realisierung der anspruchsvollen 

Ziele dieses Projektes nur unter Einbeziehung des Wissens, der Fachkompetenz 

und der Kreativität aller unserer Mitarbeiter gelingen würde. Das hieß, die Bündelung 

möglichst vieler Ideen war 2004 dem ZUG-Projekt vorbehalten. Deshalb galt es, einerseits 

die jahrelangen, positiven Erfahrungen unseres Ideenmanagements bestmöglich für 

das ZUG-Projekt zu nutzen und andererseits außerhalb dieses Schwerpunktprojektes keinen 

Stillstand in der Ideenentwicklung zuzulassen. Umso erfreulicher war, dass trotzdem 

im ZUG-Projekt zusätzlich über 18.000 Ideen und Hinweise eingingen, der Trend einer 

sinkenden Anzahl an Verbesserungsvorschlägen im betrieblichen Vorschlagswesen im vergangenen 

Jahr gestoppt und um ca. 9 % von 540 auf 588 gesteigert werden konnte. 

Ein herausragendes Ergebnis wurde beim erzielten Nutzen erreicht. Insgesamt brachten 

die eingereichten Ideen im Jahr 2004 nach ihrer Realisierung einen Gesamtnutzen 

von über zwei Millionen Euro. Dies ist der bisher höchste Wert seit Bestehen des Ideenmanagements 

in unserem Unternehmen. Dies bedeutete eine Erhöhung gegenüber dem 

Vorjahr um fast 0,3 Millionen Euro. Seit fünf Jahren verzeichnen wir darüber hinaus eine 

deutliche Zunahme von Vorschlägen mit rechenbarem Nutzen. War das Verhältnis von rechenbaren 

zu nicht rechenbaren Einsparungen in 2000 noch 48:52, so hatten wir im

Jahr 2004 ein Verhältnis von 87:13. Auch die Bearbeitungszeit der Vorschläge konnte 

um 3 % weiter gesenkt werden. Trotzdem liegt ein Verbesserungspunkt weiterhin in der 

Abarbeitung von Vorschlägen mit langen Realisierungszeiten. 

Nach erfolgreichem Start wurde im vergangenen Jahr die Arbeit zur Einführung und 

Nutzung von TPM (Total Productive Management) als Instrument des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses 

konsequent fortgesetzt. Inzwischen konnten 38 Audits der Stufe 1 

und 2 vergeben werden. Aus Aktivitäten im Rahmen von TPM entwickelten unsere Mitarbeiter 

im Berichtsjahr 45 Verbesserungsvorschläge. Der dabei erbrachte Nutzen belief 

sich auf 26.118 Euro. 

Einsparungen aus Verbesserungsvorschlägen 2004 (in EURO) Savings by suggestions 

743.178 

1999 

484.692 

457.370 

2000 

478.304 

1.020.242 

2001 

312.642 

1.053.036 

2002 

244.238 

1.546.016 

2003 

rechenbare Einsparung calculable savings nicht rechenbare Einsparung non-calculable savings 


257.334 

1.826.176 

2004 

Nicht rechenbare Vorschläge werden nach dem Faktor des Deutschen Institutes für Betriebswirtschaft e.V. (dib) kalkuliert. 

37


QualifizierungsCentrum der Wirtschaft GmbH 

38 

Seit nunmehr fünfzehn Jahren hat sich die QualifizierungsCentrum der Wirtschaft GmbH 

(QCW) als zertifizierter Bildungsträger im Raum Eisenhüttenstadt etabliert. Ausschlaggebend 

dafür war die ständige Anpassung an die Veränderungen des regionalen Arbeitsmarktes 

und der wirtschaftlichen Entwicklungen. Die 100-prozentige Tochter der EKO Stahl 

GmbH bietet dazu ein flexibles Aus- und Weiterbildungsprogramm. In derzeit vier Geschäftsfeldern 

werden durch 61 Ausbilder, Sozialpädagogen und Dozenten Erwachsene 

umgeschult bzw. weitergebildet, Auszubildende auf den Berufsabschluss und das Berufsleben 

vorbereitet sowie Langzeitarbeitslose betreut. 

Im zurückliegenden Jahr förderte die Arbeitsagentur im Geschäftsbereich der beruflichen 

Weiterbildung Umschulungen in den Berufen Altenpfleger/-in, Mechatroniker sowie weitere 

Anpassungsmaßnahmen in den Modulen: 

– Fortbildung im Metall- und Elektrobereich 

– gewerblich-technische / handwerkliche Berufe 

– modulare Schweißerqualifikation 

– Weiterbildung im Zusammenhang mit Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen. 

In der beruflichen Erstausbildung absolvierten im Berichtszeitraum 458 Jugendliche ihre 

Ausbildung im QCW. Eine besondere Rolle kam dabei der Verbundausbildung mit Unternehmen 

der Region zu. Hierbei konnte das QCW im vergangenen Jahr 25 klein- und mittelständische 

Unternehmen der Region für die fachspezifische Ausbildung und Prüfungsvorbereitung 

von 110 Auszubildende gewinnen. Im Oktober 2004 nahmen zwölf Jugendliche 

und zwölf Umschüler ihre berufliche Ausbildung zum/zur Altenpfleger/in auf. Gleichzeitig 

begannen im Rahmen des Kooperativen Modells 32 Jugendliche ihre Ausbildung in 

den Berufen Industriemechanik, Anlagenmechanik und Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik. 

Die im Jahr 2003 begonnene Ausbildungsinitiative „TeamArbeit für Deutschland“ 

konnte gemeinsam mit EKO Stahl erfolgreich fortgesetzt werden. Im November 2004 begannen 

elf Jugendliche ihre Ausbildung in so genannten „Qualifizierungsbausteinen“. 

Im Geschäftsfeld Berufsvorbereitung wurden im zurückliegenden Jahr 97 benachteiligte 

Jugendliche auf eine Berufsausbildung vorbereitet. Sie erhielten umfangreiche Kenntnisse 

in den Berufsfeldern Holzverarbeitung, Farb- und Raumgestaltung, Gastronomie, Gartenund 

Landschaftsbau, Hauswirtschaft und Büro. Schwerpunkt dieses speziellen Ausbildungsmodells 

ist eine umfassende sozialpädagogische Betreuung der Jugendlichen. Im November 

2004 begannen 38 weitere Mädchen und Jungen ihre Übergangsqualifizierung im 

QCW. 

Im Geschäftsfeld Projekte nahmen im Berichtsjahr 171 Langzeitarbeitslose an einem spezifischen 

Kurssystem teil. Das Projekt „Jubas“ wurde erfolgreich zu Ende geführt. Von den 

16 Teilnehmern konnten 81% in den ersten Arbeitsmarkt vermittelt werden. Im Rahmen des 

Mobilitätsprojektes „Leonardo da Vinci“ beteiligten sich 16 Auszubildende an einem Praktikum 

in Polen. Auch im laufenden Projekt „Interkulturelle Kompetenz für den Betriebsalltag“ 

wurde eine gute Akzeptanz bei allen beteiligten Partner erreicht.


Entwicklung der Teilnehmerzahlen (Eintritte je Jahr) Development numbers of participants (Additions per year) 

Entwicklung der Kurs- und Teilnehmerstunden Course and participant hours 

Teilnehmer unterteilt in Fachgruppen von 1991 bis 2004 Participants, divided in special groups 

3.841 4.375 

4.129 

Technisch/gewerblich 

Technical/industrial 

Kaufmännisch Commercial 

gesamt total 14.699 

419 

Hotel/Gastgewerbe Hotel/catering 

Sozialpflegerisch Social nursing 

Sonstige Others 

2000 2001 2002 2003 2004 

Teilnehmer gesamt Participants total 1.197 1.139 1.022 992 1.269 

Teilnehmer berufliche Erstausbildung 436 406 408 482 458 

Participants in primary vocational training 

davon kaufmännische Ausbildung 109 101 109 86 40 

Thereof white collar training 

davon gewerblich/technische Ausbildung 327 305 299 396 418 

Thereof blue collar/technical training 

Berufsvorbereitende Lehrgänge benachteiligter 118 126 134 108 46 

Jugendlicher Preparatory professional training courses 

for disadvantaged young people 

2000 2001 2002 2003 2004 

Kursstunden gesamt Course hours total 88.053 95.002 106.643 145.460 125.251 

Teilnehmerstunden gesamt Participant hours, total 1.132.600 1.185.940 1.480.859 2.184.900 2.004.010 

1.935 

39


8Kommunikation und Information Communication and information 

8.1 

Interne Kommunikation 

Internal communication 

40 

Das Funktionieren der internen Kommunikation ist ein wesentlicher Schlüssel für eine erfolgreiche 

Unternehmenspolitik. Kommunikation und Information werden immer mehr zu 

strategischen Führungs- und Managementaufgaben, die das eigenverantwortliche und 

unternehmerische Handeln unserer Mitarbeiter optimieren und damit nachhaltig den Erfolg 

eines Unternehmens beeinflussen. 

Die interne Kommunikation leistet bei EKO Stahl einen sehr konkreten Beitrag zur Realisierung 

der Unternehmensziele. Nur informierte und engagierte Mitarbeiter tragen nachhaltig 

zur Wertsteigerung im Unternehmen bei. Sie müssen ihr Unternehmen, seine Ziele, 

sein Leit-bild und seine Kultur kennen, verstehen, akzeptieren und letztlich leben. In diesem 

Prozess übernimmt das Team Interne Kommunikation die Rolle eines Koordinators und 

Vermittlers von Informationen und Wissen. Die Arbeit des Teams basiert auf einer systematischen 

Informations- und Kommunikationsarchitektur. Sie beinhaltet das gesamte Spektrum 

von Wissensvermittlung und Informationstransfer, vom persönlichen Kontakt und Gesprächen 

über die klassischen Formen wie die Mitarbeiterzeitung bis hin zu modernen, elektronischen 

Medien. 

Insbesondere in Zeiten, in denen Unternehmen umfassende Veränderungsprozess 

durchlaufen, kommt der Unternehmenskommunikation eine maßgebliche Bedeutung zu. 

Die Mitarbeiter müssen diese Veränderungen mittragen, nur so lassen sie sich auch im alltäglichen 

Denken und Handeln umsetzen. Mit der Auflage des ZUG-Projektes in unserem 

Unternehmen war eine solche Situation im Jahr 2004 gegeben. Die interne Kommunikation 

musste sich den neuen Anforderungen stellen und ein spezifisches Medienkonzept 

entwickeln. Zum einen gewannen dabei strategische Fragen zunehmend an Gewicht: Die 

Notwendigkeit der Veränderungsstrategie ließ sich für unsere Belegschaft nur plausibel 

vermitteln, wenn sie vom Markt und vom Wettbewerb hergeleitet und erklärt wurde. Deshalb 

erweiterten wir unser Informationsangebot über den Konzern und berichteten regelmäßig 

über aktuelle Markttendenzen. Zum anderen stand mit dem Start des ZUG-Projektes 

die Forderung nach einer kontinuierlichen und Transparenz schaffenden Berichterstattung. 

Dazu erarbeiteten wir einen spezifischen Newsletter für unsere Belegschaft. 

Unter dem Titel „ZUG News“ erschienen im vergangenem Jahr fünf Ausgaben, die sehr 

konkret über die Fortschritte und Ergebnisse des ZUG-Projektes berichteten. Darüber hinaus 

wurde im Intranet EKOweb ein Ordner „ZUG-Projekt“ eingerichtet, indem insbesondere 

aktuelle Informationen über das Projekt veröffentlicht wurden. 

Elektronische Informationsmedien sind im Hinblick auf Aktualität und schnelle Verfügbarkeit 

unschlagbar. Diese Eigenschaften machen das Intranet zu einem idealen Instrument 

für die interne Kommunikation. Im Jahr 2003 haben wir mit dem EKOweb ein solches 

modernes Informations- und Arbeitsmedium bei EKO Stahl eingeführt. Die Resonanz 

in unserer Belegschaft war im ersten Jahr sehr groß. Das Intranet ist ein dynamisches Medium, 

dass ständig qualitativen und quantitativen Veränderungen unterzogen werden 

muss. Mit der Einführung von Datenbanken waren wir 2004 in der Lage, größere Mengen 

von Informationen und Dokumenten so zu organisieren, dass sie jeder Mitarbeiter unseres 

Unternehmens einfach und systematisch findet. Auch die Qualifizierung des EKOweb 

als unternehmensinterne Kommunikationsplattform wurde weiter fortgesetzt.

8.2 

Veranstaltungen und 

Betriebsbesichtigungen 

Events and plant tours 

2.229 

PERSONAL- UND SOZIALBERICHT 2000 

Die externen Nachfragen nach Werksbesichtigungen hielten auch im zurückliegenden 

Jahr unvermindert an. Insbesondere Schulklassen und Studentengruppen haben großes 

Interesse an Exkursionen durch die Produktionsbereiche unseres Unternehmens. Die bereits 

zur Tradition gewordenen Betriebsrundfahrten während des Eisenhüttenstädter Stadtfestes 

erfreuten sich auch im Jahr 2004 großer Beliebtheit. Innerhalb weniger Stunden 

waren sie ausgebucht. 

Delegationen Delegations 

Teilnehmerzusammensetzung der Delegationen 2004 

Composition of delegation participants 2004 

667 

2000 2001 2002 2003 2004 

Anzahl Delegationen 578 608 563 493 512 

Number of delegations 

Anzahl Teilnehmer 8.913 9.165 8.843 7.341 7.447 

Number of participants 

992 

67 180 

Gesamt Total 7.447 

Schulen Schools 104 Delegationen 

Universitäten Universities 30 

Erwachsenenqualifizierung Adult qualification 10 

Öffentliche Medien Public media 19 

Fachgruppen Expert groups 134 

Senioren/Vereine Senior citizens/associations 28 

Sonstige Others 187 

2.517 

795 

41


9 

Gesellschaftspolitisches Engagement Socio-political dedication 

9.1 

Corporate Citizenship 

42 

Unternehmerisch denken, aber sozial handeln, um gesellschaftlichen Fortschritt zu bewirken, 

so ließe sich kurz das gesellschaftliche Engagement von EKO Stahl umschreiben. Als 

guter „Unternehmensbürger“ (Corporate Citizens) sind Unternehmen mit ihrem Können 

und ihrer Kreativität gefragt, an der nachhaltigen Lösung von gesellschaftlichen Problemen 

mitzuwirken. Die Erkenntnis, dass praktizierte soziale Verantwortung mitentscheidend 

für den Erfolg eines Unternehmens ist, hat sich bei EKO Stahl seit langem durchgesetzt. 

Unsere unternehmerische und gesellschaftliche Verantwortung verstehen und praktizieren 

wir im Sinne der Nachhaltigkeit. Den Beitrag, den EKO Stahl als größtes Unternehmen 

in der Region und als Mitglied eines internationalen Weltkonzerns dabei leistet, 

beschreiben wir als Corporate Citizenship. Er umfasst die Aspekte der aktiven Mitwirkung, 

der guten Nachbarschaft und des konstruktiven Dialogs. 

„Unser Produktionsstandort ist Eisenhüttenstadt – wir sind der Stadt und der Region gegenüber 

sozial verantwortlich“, heißt es in unserem Leitbild „EKO 2007“. Damit bekräftigten 

wir im vergangenen Jahr unseren Anspruch, ein attraktiver Arbeitgeber in einer attraktiven 

Region zu sein. Seit Jahren engagieren wir uns in vielfältiger Weise, um die so 

genannten weichen Standortfaktoren in Eisenhüttenstadt und in der Region nachhaltig zu 

verbessern. 

Unser Gemeinwesen steht angesichts leerer öffentlicher Kassen, einer permanent hohen 

Arbeitslosigkeit und wachsender sozialer Konfliktpotenziale vor neuen Herausforderungen. 

Deshalb möchten wir das bürgerschaftliche Engagement in unserer Region nachhaltig 

entwickeln. Mit dieser Zielstellung hat unser Unternehmen Ende 2003 die „Bürgerstiftung 

Eisenhüttenstadt“ ins Leben gerufen. Nach ihrem Selbstverständnis will sie eine unabhängige 

und gemeinnützige Stiftung „von Bürgern für Bürger“ sein, die kontinuierlich 

Stiftungskapital aufbaut, um Bürgerengagement vor Ort nachhaltig zu unterstützen. Die 

Erträge aus dem Stiftungsvermögen fließen in eine Vielzahl von unterschiedlichen gemeinnützigen 

Förderzwecken in den Bereichen Bildung, Jugend, Kultur, Sport, Soziales und 

Umwelt. Im vergangenem Jahr erhielten 34 Projekte aus der Region eine Zuwendung. 

Eröffnungsveranstaltung Wettbewerb „Job und Familie“ am 4. Juni 2004 bei EKO Stahl

Im Dezember 2004 wurden auch auf Initiative der EKO Stahl GmbH die „Stahlstiftung 

Eisenhüttenstadt“ und eine weitere Stiftung gegründet. Stiftungszweck ist die 

Förderung von Kunst und Kultur, von Wissenschaft und Forschung, Bildung und Erziehung. 

Mit diesen Initiativen möchte unser Unternehmen ökonomische und soziale Anliegen 

enger verknüpfen und eine Kultur für ein breites bürgerschaftliches Engagement 

in der Region schaffen. 

Neben diesen Stiftungsgründungen war EKO Stahl in den vergangenen Jahren sehr 

intensiv in regionale Diskussionszusammenhänge involviert, die sich unter dem 

Motto „Eisenhüttenstadt 2030“ mit der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung 

der Stadt befassten. Resultat dieser breit angelegten Zukunftsdebatte waren „Leitlinien 

für Eisenhüttenstadt“. 

Als größter Arbeitgeber in einer strukturschwachen Region richtet sich unser gesellschaftliches 

Engagement vor allem auf eine aktive Wirtschaftsförderung an unserem 

Standort. Ein wesentlicher Grund für diese Aktivitäten ist das seit Anfang 2004 

Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramm ZUG (Zukunftsgestaltung EKO 

Stahl). Ziel dieses umfassenden Programms ist der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit 

unseres Unternehmens, um damit die Zukunft des Standortes Eisenhüttenstadt zu sichern. 

Dabei berücksichtigt beispielsweise der zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat 

im Rahmen des ZUG-Projektes vereinbarte Interessensausgleich und Sozialplan 

auch wichtige regionalpolitischen Belange. Das betrifft insbesondere die Unterstützung 

von Initiativen und Maßnahmen zur Schaffung von Ersatzarbeitsplätzen in 

der Region sowie die Förderung von sozialen, kulturellen und jugendpolitischen Aktivitäten 

der Region. Auf Initiative von EKO Stahl wurde am 3. Februar 2004 die 

Eisenhüttenstädter Dienstleistungsgesellschaft mbH (EDL) gegründet. Neben der sozialen 

Flankierung unseres Restrukturierungsprozesses soll diese Gesellschaft dazu beitragen, 

das Dienstleistungsangebot der Region zu profilieren und zu verbreitern. 

Eine der ersten Aktivitäten der Gesellschaft ist eine Gründeroffensive für junge 

Existenzgründer. 

Darüber hinaus wurden im Rahmen des ZUG-Projektes bisherige Ansiedlungs- und 

Standortförderungsaktivitäten aufgriffen und weiterentwickelt. Ein zentraler Partner in 

dieser Richtung ist das seit 2002 bestehende „Kompetenznetzwerk Metallverarbeitung 

und Recycling Eisenhüttenstadt“, einer branchenorientierten, regionalen Interessensgemeinschaft 

von vorwiegend kleinen und mittelständischen Unternehmen. 

Hauptzielstellungen sind die Bündelung struktureller Synergiepotenziale, die Vertiefung 

der Wertschöpfungsprozesse durch Produkt- und Technologieinnovation sowie 

die gemeinsame Arbeit in themenbezogenen und unternehmensorientierten Strukturen. 

Aktuell kooperieren 14 Unternehmen und sieben Hochschul-, Technologie- und 

andere Einrichtungen im Netzwerk. 


43


9.2 

Aktionen gegen 

Gewalt von Rechts – 

für Toleranz 

Measures against violence from 

the political right – for tolerance 

Protestkundgebung gegen NPD-Aufmarsch 

in Eisenhüttenstadt am 12. Juni 2004 

44 

Im Rahmen unseres gesellschaftlichen Engagements ist EKO Stahl insbesondere durch seine 

„Ein Unternehmen zeigt Flagge“-Kampagne in die Öffentlichkeit getreten. Diese Aktion 

wurde Ende der 1990er Jahre vor dem Hintergrund von rechtsextremistischen gewalttätigen 

Übergriffen gegen Ausländer gestartet und richtet sich sowohl in das Unternehmen 

und dessen Belegschaft als auch in das weitere Umfeld. In Richtung der eigenen Belegschaft 

fand dieses Engagement seinen Niederschlag in der Betriebsvereinbarung über 

partnerschaftliches Verhalten, die im Rahmen einer Arbeitsordnung am 1. Oktober 2004 

in Kraft trat. Darin ist festgehalten, dass derjenige, der im Unternehmen oder außerhalb 

seines Arbeitsplatzes gegen die Menschenwürde verstößt und die Persönlichkeitsrechte 

Dritter verletzt, das Ansehen von EKO Stahl schädigt und mit betrieblichen und arbeitsrechtlichen 

Konsequenzen rechnen muss. Insbesondere rassistische und nationalistische 

Anfeindungen sowie die Anwendung von Gewalt gegenüber Menschen werden bei uns 

unmissverständlich mit arbeitsrechtlichen Maßnahmen geahndet. Des weiteren verpflichten 

sich Geschäftsführung und Betriebsrat in und außerhalb unseres Unternehmens ein Klima 

gegenseitiger Achtung und des friedvollen Zusammenlebens aller Menschen zu fördern, 

gleich, woher sie kommen, wie sie aussehen, wie sie sprechen und für welche Lebenshaltung 

und Weltanschauung sie eintreten. 

So beteiligt sich unser Unternehmen aktiv 

im Bündnis „Tolerantes Brandenburg“, in 

der „Aktion Courage Eisenhüttenstadt“ 

und im Landespräventionsrat. 

Dieses Engagement korrespondiert mit 

dem von der Arcelor Gruppe vertretenen 

Diversity-Ansatz, der der Vielfalt des weltweit 

tätigen Konzerns gerecht werden 

soll. Auch wenn der Ausländeranteil bei 

EKO Stahl im Vergleich zu anderen Konzernstandorten 

verschwindend gering ist, 

spielt bei uns vor allem die grenznahe 

Lage zu Polen eine wichtige Rolle. Die im Mai 2004 vollzogene Osterweiterung der Europäischen 

Union war insbesondere für die Menschen in unserer Grenzregion eine gewaltige 

politische, wirtschaftliche und soziale Herausforderung. Ostbrandenburg rückte 

damit vom östlichen Rand zentral in die Mitte Europas. Zu vermitteln, dass sich aus dieser 

Entwicklung mehr Chancen sowohl für unser Unternehmen als auch die wirtschaftliche 

Entwicklung der Region ergeben, ist ein wesentliches Anliegen unseres Engagements. Wir 

stellen uns dabei auch gegen jene rechten Scharfmacher, die in perfider Weise versuchen, 

das Zusammenwachsen der Völker Europas zu stören und die berechtigten Sorgen 

der Menschen für ihre Zwecke auszunutzen. Als die rechtsgerichtete NPD für den 12. Juni 

2004 eine Demonstration unter dem Motto „Nein zur Osterweiterung“ in Eisenhüttenstadt 

plante, riefen Geschäftsführung und Betriebsrat von EKO Stahl zu einer Protestkundgebung 

auf. Unter dem Motto „Eisenhüttenstadt ist: Weltoffenheit und Menschenfreundlichkeit, 

kein Platz für Fremdenhass und Rechtsextremismus“ folgten Tausende Beschäftigte 

von EKO Stahl und Bürger der Stadt diesem Aufruf und bekunden friedlich ihren Protest 

gegen rechte Parolen.

10 

Betriebliche Mitbestimmung 

Co-determination 


Die vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Arbeitnehmervertretung 

stand im zurückliegenden Jahr vor neuen Herausforderungen. Die erfolgreiche 

Umsetzung der im Rahmen des Restrukturierungsprogramms bestätigten Maßnahmen 

verlangte von beiden Sozialpartnern Dialogbereitschaft, Konstruktivität und Flexibilität. 

Die dabei erzielten Vereinbarungen über den Interessensausgleich und Sozialplan spricht 

für einen verantwortungsvollen Umgang zwischen den Sozialpartnern auch in einem 

schwierigen Umfeld und für die Tragfähigkeit der gemeinsamen Anstrengungen. So beteiligten 

sich die Betriebsräte konstruktiv und zielorientiert an unserem Restrukturierungsprogramm 

und waren im Lenkungskreis auch in die Entscheidungsfindung einbezogen. Im Rahmen 

des ZUG-Projektes kam es im vergangenen Jahr insbesondere darauf an, ein Programm 

zur sozialverträglichen Personalanpassung zu entwickeln. 

Mit der „Betriebsvereinbarung über Verhaltensgrundsätze und Arbeitsordnung“ trat im Oktober 

2004 ein wichtiges Dokument in Kraft. In diesem sind allgemeine Grundsätze zur 

Einhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen und ethischer Werte in unserem Unternehmen 

festgeschrieben. Einen Schwerpunkt bilden dabei die Grundsätze über partnerschaftliches 

Verhalten. 

Ein Beispiel funktionierender Solidarität unter den Arbeitnehmern der Arcelor Gruppe war 

die Unterstützung unserer Mitarbeiter für ihre Kollegen in Südfrankreich, die 2003 von einer 

schweren Hochwasserkatastrophe betroffen waren. Auf der Beratung des Europäischen 

Betriebsrates (EWC) überreichte Holger Wachsmann, Mitglied des Engeren Ausschusses 

des EWC und Vorsitzender des Betriebsrates EKO Stahl, den Präsidenten von Arcelor Guy 

Dollé einen Scheck über 10.000 Euro. 

Auswahl der wichtigsten abgeschlossenen Betriebsvereinbarungen 2004 

Selection of important company agreements, concluded in 2004 

Rahmenbetriebsvereinbarung zu Grundsätzen und Umsetzung des ZUG-Projektes 

vom 26. 01. 2004 

Betriebsvereinbarung über Verhaltensgrundsätze und Arbeitsordnung der EKO Stahl GmbH 


Betriebsvereinbarung zur Verkürzung der wöchentlichen Arbeitszeit auf 35 Stunden 


45


Wichtige Ereignisse im Jahr 2004 Main events in 2004 

46 

Januar 

Bei EKO Stahl startete unter dem Namen „Zukunftsgestaltung EKO“, kurz ZUG- 

Projekt, ein umfassendes Restrukturierungs- und Kostensenkungsprogramm zur 

nachhaltigen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und zur langfristigen Sicherung 

des Standortes. 

8. Januar 

EKO Stahl bricht den bisherigen Rekord der OU Nord der Arcelor Gruppe und 

ist seit 122 Tagen ohne meldepflichtigen Unfall. 

13. Januar 

Auf der Beratung des Europäischen Betriebsrates (EWC) überreicht Betriebsratsvorsitzender 

Holger Wachsmann einen Scheck über 10.000 Euro, die 

EKO-Mitarbeiter für ihre Kollegen in Südfrankreich, die 2003 von der Hochwasserkatastrophe 

betroffen wurden, gesammelt hatten. 

7. Februar 

Anlässlich des Neujahrsempfangs überreicht Brandenburgs Ministerpräsident 

Matthias Platzeck die Stiftungsurkunde, die die Gründung der Bürgerstiftung 

Eisenhüttenstadt offiziell bescheinigt. Das von EKO Stahl eingebrachte Stiftungskapital 

beträgt zwei Millionen Euro. 

19. Februar 

Im Bereich Roheisen- und Stahlerzeugung wird der erste Gesundheitszirkel von 

EKO Stahl gebildet. Ein weiterer Zirkel entsteht im Bereich Transport/Logistik 

des KWW. 

28. April 

Eine Delegation italienischer Metallarbeitergewerkschafter, die zu einem Kooperationsseminar 

zum Thema Fremdenfeindlichkeit und Rechtsradikalismus in 

Berlin weilt, besucht EKO Stahl. 

29. April 

Auszubildende des Berufsbildungszentrums beteiligen sich an einem Europäischen 

Jugendtag im polnischen Sulecin. Neben polnischen und deutschen Jugendlichen 

nehmen auch 16 Auszubildende aus Verona (Italien) teil, die im 

Rahmen des EU-Programms LEONARDO für drei Wochen bei EKO Stahl weilen. 

7. Mai 

Die A-Schicht der Brammmenstranggießanlage des Stahlwerkes spendet ihre Zuwendung 

für hervorragende Leistungen im Arbeitsschutz der Kindertagesstätte 

„Wirbelwind“ Eisenhüttenstadt. 

26. Mai 

An einem von EKO Stahl veranstalteten Treffen diskutieren ortsansässige Ärzte 

aus Eisenhüttenstadt über arbeitsmedizinische Fragen und informieren sich über 

die Gesundheitsförderung und den Arbeitsschutz bei EKO Stahl.

27. Mai 

Joseph Kinsch, Präsident des Verwaltungsrates von Arcelor, besucht EKO Stahl 

und informiert über die weitere strategische Entwicklung der Arcelor Gruppe. 

4. Juni 

Die offizielle Eröffnung des landesweiten Wettbewerbs „Job und Familie: Das 

geht! Vereinbarkeit von Familie und Erwerbstätigkeit in Brandenburger Unternehmen“ 

findet im Beisein von Brandenburgs Arbeitsminister Günter Baaske 

bei EKO Stahl statt. 

12. Juni 

Unter dem Motto „Eisenhüttenstadt ist: Weltoffenheit und Menschenfreundlichkeit, 

kein Platz für Fremdenhass und Rechtsextremismus“ ruft EKO Stahl zu einer 

Protestkundgebung gegen eine Demonstration der NPD auf. Tausende Beschäftigte 

von EKO Stahl und Bürger der Stadt folgen dem Aufruf und bekunden 

friedlich ihren Protest. 

22. Juni 

Auf der Aufsichtsratsitzung wird Dr. Burkhard Dreher als neutrales Mitglied bestätigt. 

Er löst damit Dr. Hans Apel ab, der über ein Jahrzehnt dieses Amt inne 

hatte. 

19. Juli 

Die Generaldirektion von Arcelor stellt unter dem Motto „Leading transformation“ 

auf einer Roadshow in Berlin die Ziele der Gruppe für das Jahr 2005 

vor. Hauptorientierungen sind: Kundenloyalität, Kostenführerschaft und -effizienz 

sowie Unternehmergeist. 

24. Juli 

Bei EKO Stahl findet erstmalig ein „Training Day“ statt, an dem sich Schüler 

aus der Region über die Berufsperspektiven im Unternehmen informieren konnten. 

Ein zweiter Training Day ist am 4. August. 

27.–29. August 

180.000 Besucher nehmen an den verschiedenen Veranstaltungen des traditionellen 

Stadtfests Eisenhüttenstadt teil. 

8. September 

EKO Stahl präsentiert sich auf der Ausstellung „Erfolgsstraße“ anlässlich des 

15. Jahrestages der Initiative „Aufschwung Ost“ in Berlin. 

5. November 

Geschäftsführung und Betriebsrat schließen eine Betriebsvereinbarung zur Verkürzung 

der wöchentlichen Arbeitszeit auf 35 Stunden ab 1. April 2005 ab. 

7. Dezember 

Der Aufsichtsrat verabschiedet Paul Belche und bestellt Jürgen Schachler zum 

neuen Vorsitzenden der Geschäftsführung. 


47


Herausgeber: 

EKO Stahl GmbH 

Geschäftsführer Personalund 

Sozialwesen 

15888 Eisenhüttenstadt 

Tel.: 0 33 64 - 37 - 56 05 

Fax: 0 33 64 - 4 40 20 

E-Mail: info@eko.arcelor.com 

48 

Konzept, Text: 

Dr. Herbert Nicolaus, EKO Stahl GmbH 

Fotos: 

Ramona Behrend, EKO Stahl GmbH 

Stefan Tüngler, Hamburg 

Bernd Geller, Eisenhüttenstadt 

Grafische Realisierung: 

Matthias Frach, Berlin 

Druck: 

Oktoberdruck AG, Berlin 

Internet und Download: 

www.ekostahl.de

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