Kennzahlen - Werkstätten:Messe

Gesellschaft für Unternehmensentwicklung und Betriebsberatung mbH 

Die pädagogische Arbeit in der WfbM 

ist nicht messbar! oder doch? 

Vortrag anlässlich der 

Werkstätten-Messe 2012 

Referent: Günther Sprunck 

Dipl.-Betrw. Günther Sprunck, GUB-Concept, 66424 Homburg, Tel.: 06841 77770-0 

Edmund Zeidler, Supervision und Fortbildung, Beeketal, 49577 Ankum-Westerholte, Tel. 05462 9982

Pädagogische Arbeit messen!? 

2 

Gliederung 

1. Das Thema - genauer betrachtet - 

2. Die Sichtweise der Profession 

3. Die Sichtweise der Organisation 

4. Versuch einer Synthese 

(Profession und Organisation vermittelt!?) 




3 

1. Das Thema – genauer betrachtet - 

1.1 Das Ausrufezeichen und das Fragezeichen 

Verneinung 

Infragestellung 

Spannung 

Keine Lösung 

Motor für gemeinsamen Suchprozess 




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1.2 Die inhaltlichen Elemente des Themas 

Die pädagogische Arbeit in der WfbM zielt auf 

Bildung 

Lernen 

sinnvolle Beschäftigung 

gesellschaftliche Teilhabe im Arbeitsleben 

Erwerb einer angemessenen Bezahlung 




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Die WfbM heute: 

Lernort zur systematischen Anregung von Bildungs- 

und Lernprozessen im Kontext von Arbeit. 

Zugleich erwerbswirtschaftliche Funktionen. 

Beide Funktionen erzeugen grundsätzlich im 

Zusammenspiel eine spannungsreiche 

Gleichzeitigkeit auf Dauer. 




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Was meint Messbarkeit? 

Messbar heißt: Etwas ist so beschaffen, 

dass man es messen kann. 

Messen heißt: 

Ein bestimmtes Maß haben 

(Der Raum misst 5 x 5 Meter.) 

Höhe, Länge, Breite etc… von etwas feststellen. 

Größen-/oder Kräfteverhältnisse feststellen. 

Erstaunt, prüfend ansehen. 

(Mit den Augen, mit einem Blick.) 




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2. Die Sichtweise der Profession 

Allgemein gesprochen geht es um das 

Zusammenspiel 

von 

Zeigen und Lernen 




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Das pädagogische Zeigen ist absichtsvoll und gewollt, oft 

auch geplant. 

Es zielt darauf, dem Adressaten des Zeigens 

zu ermöglichen. 

ein Können, 

ein Wissen, 

eine Haltung 




9 

Das Lernen ist eine menschliche Grundfähigkeit, die 

unausweichlich geschieht. Es gibt auch Lernen außer- 

halb des pädagogischen Zeigens. 




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Das Zusammenspiel konkreter beleuchtet: 

Zeigen: Darstellen Vormachen Appellieren 

Lehren/ 

Erklären 

Lernen: Einsehen/ Nachmachen/ Stellungnahme/ 

Verstehen Üben Haltung 




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Der „springende Punkt“: 

Zwischen pädagogischen Zeigen und Lernen gibt es keine 

direkte Verbindung. 

Oder modern ausgedrückt: Die Gleichung 

ist nicht möglich. 

Input (Gezeigtes) = Output (Gelerntes) 




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Dennoch ist das pädagogische Zeigen nicht unsinnig. 

Herausforderung an das Zeigen: 

Optimierung hinsichtlich 

Verständlichkeit 

Zumutbarkeit 

im Hinblick auf den Lernenden. 

Anschlussfähigkeit 

(attraktiv, anziehend, keine Sprünge) 




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Fazit: 

Lernen ist ein subjektiver Vorgang, der von außen nicht 

beobachtbar ist. 

Es liegt in der Zuständigkeit des Lernenden selbst, ob 

und wie er lernt. 

Pädagogisches Zeigen kann durch die gute Form für den 

Lernenden attraktiv sein/werden. 

Pädagogischer Erfolg ist ein Coproduktion. 

Die dem Menschen eigene Neugierde kommt dem 

pädagogischen „Zeiger“ zur Hilfe. 




14 

Pädagogisches Zeigen ist 

einzelfallbezogen, 

„Maßschneiderung“, 

nicht standardisierbar. 




15 

Ergänzungen: 

Die Kultur des pädagogischen Handelns ist eine Kultur 

der Worte (beraten, belehren, unterweisen, unterrichten, 

loben, ermahnen, tadeln etc.). 

Der mündliche Sprachgebrauch herrscht vor; 

Schriftlichkeit bei bestimmten Anlässen 

(z.B. Entwicklungsbericht, IFB). 




16 

Pädagogisches Handeln erschließt sich letztlich 

in seiner Ganzheit ansatzweise 

in kollegialen Prozessen 

der reflexiven Selbstevaluation. 




17 

Pädagogisches Handeln ist auch bedingt durch 

Fremdevaluation zu erfassen. 

Teilnehmende Beobachtung mit Kriterienkatalog. 

Problem: Subjektive Wahrnehmung des Beurteilers 




18 

Den Lernerfolg kann man durch Lernleistungskontrollen, 

praktische Proben etc. feststellen, 

ggf. auch in Messziffern messen. 

Doch… der pädagogische Erfolg ist eine 

Coproduktion. 




19 

Argwohn steigt auf, was soll das Messen eigentlich? 

Der Verdacht der Ökonomisierung der pädagogischen 

Praxis steht im Raum. 

Soll alles verbetriebswirtschaftlicht werden? 




20 

3. Die Sichtweise der Organisation 

Pädagogisches Handeln geschieht im sozialen 

Kontext der WfbM als Organisation. 

In der Organisation WfbM wird entschieden 

und gehandelt, es finden verschiedenste 

Prozesse statt auch pädagogische. 

Entscheidungen, Handlungen, Prozesse in 

einer Organisation haben in der Regel ein 

mehr oder weniger bewusstes und gewolltes 

Ziel. 




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Das vielfältige Handeln muss gesteuert, geleitet und 

verantwortet werden. 

Diese Aufgabe fällt der Leitung, dem Management zu. 

Es gibt vielfältige Vorgaben zu beachten: 

(Gesetze, ökonomische Notwendigkeiten, konzeptionelle 

Vorgaben) 

Das Management muss u.a. prüfen, ob die Prozesse 

laufen wie geplant, verabredet und gewünscht. 

Zu diesen Prozessen gehört auch die pädagogische 

Arbeit 




22 

Management hat eine eigene Bezugswissenschaft: 

BWL und Managementtheorie 

In dieser Bezugswissenschaft gibt es einen speziellen 

Code, eine spezielle Sprache: 

die Zahl 

Zahlen sind – so die Erfahrung – meistens genauer, 

eindeutiger und klarer als Worte. 




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Allerdings ist auch Vorsicht geboten: 

„Ich glaube nur der Statistik, die ich selbst gefälscht 

habe.“ 

Die Zahl an sich ist letztlich inhaltlich unbestimmt. 




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Steuerung durch Zahlen, genauer formuliert durch 

Kennzahlen, erfolgt in verdichteter Form. Der Einzelfall steht 

nicht mehr im Mittelpunkt. 

Es geht um Trends, um Tendenzen, um Zusammenhänge. 

Es geht vor allen Dingen um Soll/Ist-Vergleiche und um 

Ansatzpunkte für prognostische, prospektive Entscheidungen. 




25 

Das Management der WfbM steht vor erhöhten 

Anforderungen (u.a. durch politische Vorgaben, 

ökonomischer Druck etc.). 

Die Situation wird zunehmend komplexer. 

Auch die pädagogischen Prozesse müssen in die 

Steuerung gezielt und angemessen eingebunden 

werden. 

Darin liegen Chancen auch für die pädagogische Arbeit. 




26 

Fazit: 

Mit Kennzahlen, letztlich mit einem Kennzahlensystem 

pädagogische Arbeit zu erfassen, messen zu wollen, ist 

also aus Sicht der Organisation und deren Management 

ein ganz normaler und sogar notwendiger Versuch, 

einen sehr wichtigen Kerntätigkeitsbereich der WfbM zu 

erfassen und zu steuern. 




27 

Der Wunsch nach einem fachlichen Controlling ist 

nachvollziehbar und notwendig. 

Das betriebswirtschaftliche Controlling erfährt somit 

eine wichtige Ergänzung. 

Auf diese Weise kann die Gesamtaufgabe der WfbM 

angemessener zu Steuerungszwecken abgebildet 

werden. 




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4. Versuch einer Synthese 

(Profession und Organisation vermittelt!?) 

Wie könnte ein angemessenes fachliches 

Controlling, ein „system-monitoring“, ein System 

von Kennzahlen in der WfbM aussehen, das 

pädagogische Arbeit zum Inhalt hat? 




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Dazu wichtige Fragen: 

„Für wen und für welchen Zweck sind die 

Kennzahlen geschaffen?“ 

„Was leisten die Kennzahlen, was leisten sie 

nicht?“ 

„Worin besteht ihre Aussage, was sagen sie 

nicht?“ 

„Sind die Kennzahlen inhaltlich (d.h. 

pädagogisch) aussagekräftig und sinnvoll?“ 




30 

„Sind die durch die Kennzahlen dargestellten 

Sachverhalte und Fragestellungen vereinbar mit 

dem 

• Leitbild 

• Menschenbildannahmen 

• konzeptionellen Selbstaussagen der 

WfbM?“ 

„Wie kann man einen Missbrauch z.B. durch 

Überdehnung der Aussage vorbeugen?“ 




31 

Kennzahlen 

Kennzahlen sind Messgrößen / Indikatoren, 

Überwachungsgrößen, die Zustände 

(Ergebnisse) und Entwicklungen (Prozesse) 

verdeutlichen! 




32 

Kennzahlensysteme 

Kennzahlensysteme sind Kombinationen 

mehrerer Kennzahlen, um Ursachen und 

Wirkungen von Vorgängen im kausalen 

Zusammenhang darzustellen! 




33 

Zielwert 

Der Zielwert beschreibt, in welchem 

Umfang die Messgröße zu erreichen ist. 




34 

Wie gewinnt/entwickelt man Kennzahlen für 

pädagogische oder pädagogisch relevante 

Sachverhalte? 




35 

Zwei Fragerichtungen sind möglich: 

„Machen wir die Dinge richtig?“ „Bereich – Heute“ 

„Machen wir die richtigen Dinge?“ Bereich – Zukunft“ 




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Mögliche Anwendungsfelder von Kennzahlen 

(im Bereich Heute): 

• Ansatzpunkte für Kennziffern: 

Relevante Schlüssel-/Kernprozesse 

Besondere Chance bei „individueller Förderplanung“ 

Zielbereich Lernbedingungen und -möglichkeiten 

Lerninfrastruktur 

(Raumbedingungen, Materialien, Verfügbarkeit von Medien, Praktika) 




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• Aspekte der Qualität des Lehrens/Ausbildens/Anleitens 

Kompetenzen der Ausbilder/Lehrer 

Didaktische/methodische Konzepte 

Einsatz von Medien 

Auswahl von Lehr- und Lernorten 

Zielbereich pädagogische Angebote/Leistungen 

der WfbM 




38 

Prozesslandschaft einer WfbM 




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Information 

Beurteilung 

ausfüllen 

Eingangsverfahren 

Leistungsdiagnostik 

Anamnese 

Betriebsärztliche 

Untersuchung 

standardisierte 

Arbeitsproben 

Einschätzung der 

Sozialkompetenz 

Erstellung 

Eingliederungsplan 

Eingliederungsplan 

Fachausschuss 




40 

Beispiele für Kennzahlen im „Bereich – Heute“ 

Beschäftigungsgrad je Gruppe 

Beschäftigungsgrad je Produktionsbereich 

Praktikumserfolgsquote 

Zielvereinbarungsquote 

Förderplanung 

Zahl der in einen Auftrag eingebundenen 

behinderten Mitarbeiter einer Gruppe 

Zahl aller behinderten Mitarbeiter einer 

Gruppe 

Zahl der in einen Auftrag eingebundenen 

behinderten Mitarbeiter je 

Produktionsbereich 

Zahl aller behinderten Mitarbeiter 

je Produktionsbereich 

Anzahl durchgehaltener Praktika 

Anzahl Gesamtpraktika 

Anzahl der erreichten Ziele lt. 

Förderplanung 

Anzahl der Gesamtziele lt. Förderplanung 


Edmund Zeidler, Supervision und Fortbildung, Beeketal, 49577 Ankum-Westerholte, Tel. 05462 9982 

x 100 

x 100 

x 100 

x 100 

Qualität der Förderplanung Anzahl der Entwicklungsberichte mit vollständigen Daten 

Zahl der Entwicklungsberichte, bei denen die Zeitplanung nicht eingehalten wurde 

Anzahl der fehlenden Entwicklungsberichte


41 

Schrittfolge für die Entwicklung von Kennzahlen: 

1. Genaue Bestimmung des zu erklärenden Sachverhalts. 

2. Bestimmung des/der Kennzahlenempfänger(s) 

3. Analyse des vorhandenen Datenmaterials. 

4. Festlegung der Kennzahlenart. 

5. Genaue Beschreibung der Kennzahlen, ihres Ziels und 

ihrer „Reichweite“. 




42 

Kennzahlen für den „Bereich – Zukunft“ 

Ausgangspunkte sind die Vision und die 

strategischen Ziele einer WfbM 

Wichtig ist eine ganzheitliche Betrachtung 

der Ziele 

die Balanced Scorecard als Werkzeug der 

Umsetzung 




43 

4 Perspektiven eines ausgewogenen Zielsystems 

K u n d e n u n d M ä r k te 

W e lc h e n N u tz e n u n d w e lc h e 

A n g e b o te m ü s s e n w ir w e lc h e n 

K u n d e n b ie te n ? 

F in a n z p e r s p e k tiv e 

W e lc h e b e trie b s w irt- 

s c h a ftlic h e n Z ie le s o lle n 

e rre ic h t w e rd e n ? 

H a n d lu n g s r a h m e n 

V is io n , S tra te g ie 

M ita r b e ite r le r n e n 

u n d e n tw ic k e ln 

W ie s o lle n d ie M ita rb e ite r 

b e fä h ig t w e rd e n , ih r 

L e is tu n g s p o te n tia l v o ll z u 

e rs c h lie ß e n u n d z u 

e n tw ic k e ln ? 

P r o z e s s e u n d 

S tr u k tu r e n 

W ie m ü s s e n w ir u n s e re 

A b lä u fe u n d S tru k tu re n 

v e rä n d e rn , u m 

k u n d e n o rie n tie rt u n d e ffiz ie n t 

z u a rb e ite n ? 




44 

Vier Perspektiven einer WfbM 

Kunde 1: betreuter Mitarbeiter Kunde 2: externer Kunde Kunde 3: Kostenträger 

 

 

 

Rehabilitation 

Weiterbildung u. Förderung 

Selbstbestimmtes/mitbestimmtes Leben 

 

 

 

 

Zufriedene Kunden 

Flexibilität 

Außenarbeitsplätze 

Höhere Erlöse 

Lobby und Öffentlichkeitsarbeit 

(Pflegesatz) 

Individuelle Entfaltungsmöglichkeiten 

Pflege und Entwicklung des Kundenstamms 

Raum 

Gestaltung, Ordnung, 

Sauberkeit 

Arbeitsablauf 

Materialfluß 

Arbeitssicherheit 

Selbstständigkeit / 

Eigenverantwortung 

Umgang 

miteinander 

Information / 

Kommunikation 

Fortbildung 

Leistungsgerechter(s) 

Lohn/Gehalt 

Kunden 

Prozesse Finanzen 

Zeit 

kurze Entscheidungswege, 

Tageeinteilung, Aufgaben 

abgeben, Flexibilität, 

Selbstorganisation, mit 

Zeitdruck umgehen können, 

Infos und Kommunikation 

Qualität 

Produkt / Entwicklung 

Beratung 

Prozesse 

Mitarbeiter (Lernen und Entwicklung) 

Betreuung und Förderung 

Weitergabe von Wissen 

Personal: 

Über-/Unterforderung 

Bewußtsein bilden 

Selbstkontrolle 

innovativ sein (F+E, 

Verbesserungsvorschläge 

BWL 

Strukturen 

funktionierende 

Berichtswesen 

(Transparenz) 

betriebswirtschaftliche 

Kalkulation für 

alle Produkte 

Risikomanagement 

Erlösmanagement 

Anteil 

Eigenerlöse 

erhöhen 

(40 – 60) 

Außenstände 

reduzieren 

Kostenmanagement 

Beschaffung 

zentralisieren 

„Gefälligkeitsaktivitäten“aufgeben 

Kostenbewußtsein 

schaffen 

Verantwortlicher 

Umgang mit 

Fuhrpark und 

Maschinen 

Abschreibungen 

reduzieren 




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Vision der WfbM „Saarstadt“ 

Selbstbestimmtes Leben und Arbeiten 

Innere Barrierefreiheit: persönliche Einstellung 

und Bewusstsein gegenüber Behinderung 

Äußere Barrierefreiheit: Treppen, EDV, Hören 

und Sehen... 

Akzeptanz der WfbM in der Öffentlichkeit 

(kein Abstellgleis für behinderte Menschen) 

Akzeptanz der WfbM bei externen Kunden 

als professioneller Partner (z. B. Industrie) 




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Aufnahme neuer Ziele (1) 

Thema: Ältere behinderte Menschen in der Werkstatt 

Kunde 1: Die Bedürfnisse von vermehrt älteren 

behinderten Menschen in der WfbM 

werden erfüllt 

Kunde 2: Es werden Aufträge akquiriert, die von 

älteren behinderten Menschen bearbeitet 

werden können 

Kunde 3: Kostenträger und Öffentlichkeit sind für die 

sich abzeichnende Entwicklung von vermehrt 

älteren behinderten Menschen in den 

WfbM informiert und sensibilisiert 




47 

Aufnahme neuer Ziele (2) 

Thema: Ältere behinderte Menschen in der Werkstatt 

Prozesse: Die Arbeitsplätze sind auf die Bedürfnisse von 

älteren behinderten Menschen ausgelegt. 

Mitarbeiter: Die WfbM hat qualifizierte Mitarbeiter für die 

Belange von älteren behinderten Menschen 

Finanzen: Es stehen ausreichend Finanzmittel für ggf. 

erforderliche Hebehilfen in der Produktion zur 

Verfügung 

Kostenträger stellen für erhöhten Aufwand bei der 

Betreuung älterer behinderter Menschen ausreichend 

Mittel zur Verfügung 




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Kennzahlen und Zielwerte 

Beispiel: 

Ziel- 

perspektive 

Ziel Messgröße Zielwert 

F Ausgeglichenes Betriebsergebnis Jahresüberschuss nach Umlagen 0 

K 1 

Ansprechen neuer Zielgruppen 

(psychisch behinderte Menschen) 

Anzahl psychisch behinderter Menschen 20 in den nächsten 

2 Jahren 

K 2 Verbesserung der Kundenzufriedenheit Reklamationsrate < 5 % 

P Verbesserung des Eingangsverfahren Anteil der in den Arbeitsprozess 

übernommene beh. Mitarbeiter 

M Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation Quote der Teilnehmer an Fort- und 

Weiterbildungen 

Anzahl Verbesserungsvorschläge 

> 80 % 

> 60 % 

5 pro Jahr 




49 

Vielen Dank 

für Ihre Aufmerksamkeit

Kennzahlen - Werkstätten:Messe

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