6.ZT_Dezember_2012.pdf

Zukunft-Training 12/2011 1

„Alt ist man dann, wenn man an der Vergangenheit 

mehr Freude als an der Zukunft hat.“ 

John Knittel 

ZUKUNFT-TRAINING

ZUKUNFT-TRAINING 

editorial 

Liebe Leser der ZT, 

mit der vorliegenden Ausgabe, die diesmal auch als Printversion für unseren 

Lernkongress 2011 bereitsteht, möchten wir besonders die Trainerkollegen 

und -kolleginnen ansprechen, die ein Forum für ihre kreativen Botschaften 

und neue Ideen suchen. 

Sie soll auch als Aufforderung verstanden werden, unser Magazin Zukunfttraining 

als Kommunikationsplattform für Veranstaltungen und Events zu 

nutzen. 

Mit mittlerweile mehr als 1000 Leser haben wir den Punkt erreicht, wo es 

sich für den Einzelnen lohnen könnte, sein Produkt, seine Dienstleistung 

oder seine Theorien einer größeren ausgewählten Zielgruppe vorzustellen. 

Machen Sie es sich leicht und setzen Sie sich kurzfristig mit der Redaktion 

in Verbindung. 

Eine gute Gelegenheit uns kennenzulernen bietet auch unser Lernkongress 

2011 in Fulda. 

Alle Referenten sind in diesem Heft zu Wort gekommen und freuen sich auf 

den persönlichen Kontakt. 

Wie in jedem Jahr wird auch diesmal wieder der LAUNEUS-Award, unsere 

Auszeichung für Verdienst in der Verbreitung der „launologischen Revolution“, 

an einen geschätzten Kollegen vergeben, der sich in Sachen Humor 

besonders hervorgetan hat. 

Die Laudatio hält unsere Preisträgerin 2010 Sabine Asgodom, die auch - wie 

alle Referenten - während des Kongresses für die Teilnehmer ansprechbar ist. 

Der diesjährige Kongress kann wieder als familiäres 

„Sahnestück“ betrachtet werden und 

wir freuen uns auf eine sehr interessante und 

-wie immer- sehr emotionale Lern- und Spaßatmosphäre. 

Unser Moderator Felix Gaudo hat sich wieder 

gut vorbereitet und wird in bewährter Manier 

die Herzen der Teilnehmer im Sturm erobern. 

Für kurzfristig Entschlossene bieten wir noch 

einen „late check-in“ bis zur letzten Minute an 

- oder einfach kommen. 

Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme. 

Herzlichst, 

Ihr 

„Es ist nicht genug 

zu wissen - 

man muss auch 

anwenden. Es 

ist nicht genug 

zu wollen - man 

muss auch 

tun.“ 

Johann Wolfgang 

von Goethe, 

Helmut Fuchs 


INHALT 

HEISS AUF KALTAKQUISE 

Tim Taxis 

auf Kaltakquise 

Tim Taxis 

06Heiß 

Liebe neu erfinden 

Prof. Dr. Wilhelm Schmid 

26Die 

14 

Ist Ordnung tatsächlich das 

halbe leben? 

Heiko Ernst 

an die Macht 

Jochen-Peter Breuer 

30Weicheier 

IST EINSTELLUNG 

Martin Limbeck 

20ERFOLG 

brauch eigentlich 

Verhandlungs-Know-how 

36Wer 

Gerhard Jantzen 

4 Zukunft-Training 12/2011

IST ORDNUNG TATSÄCHLICH DAS HALBE LEBEN? 

Heiko Ernst 

DIE LIEBE NEU ERFINDEN 


im 21. 

Jahrhundert 

42Persönlichkeit 

Dr. Andreas Huber 

biologischen Grundlagen 

der Persönlichkeit 

48Die 

Prof. Dr. Dr. Jürgen Hennig 

und Persönlichkeit 

Dr. Helmut Fuchs 

52Charakter

Neukundengewinnung für Trainer 

Heiß auf 

Kaltakquise 

Wie kann das gehen? 

von Tim Taxis 


Wie Neukundengewinnung ganz 

einfach wird 

Sie bieten als Trainer gute, ja hervorragende Leistungen – und doch 

könnte der ein oder andere Tag im Jahr durchaus noch verkauft 

werden? Aber aktiv zum Hörer greifen und potenzielle Neukunden 

direkt anrufen, davor scheuen Sie sich - wie die meisten Trainer 

und Coachs? Das muss nicht sein! Wenn Sie nämlich genau das 

Gegenteil von dem machen, was alle anderen am Telefon machen, 

dann wird die vielgeschmähte – aber effektive – Kaltakquise nicht 

nur einfach und erfolgreich – sondern macht sogar Spaß. Ihnen 

und dem Kunden! 

Warum die „klassische 

Vorgehensweise“ nicht funktioniert 

In der Praxis ist es am Telefon meist 

leider noch so, dass wir Trainer genau 

das machen, was dann zu dem 

führt, was wir am meisten fürchten: 

Ablehnung und Misserfolg. Wir 

selbst provozieren den Widerstand 

des Kunden. Oder mögen Sie etwa 

eingehende Anrufe nach Schema 

F: „Guten Tag, mein Name ist 

Markus Müller von der Akademie 

XY. Haben Sie gerade kurz Zeit für 

mich?“ oder „…wir bieten innovative 

Trainingslösungen an und ich 

wollte mal fragen, ob die Möglichkeit 

besteht, sich vorzustellen.“? 

Der Kunde, egal ob im Vorzimmer 

oder gleich der Entscheider, denkt 

dann automatisch „Ach je, wieder 

so ein Trainer, der mir was verkaufen 

will“ – und schon kommt, 

ebenso automatisch, das „Kein Interesse, 

keine Zeit, kein Bedarf“. 

Das sind alles sogenannte Ablehnungs-Neins, 

also Ablehnung auf 

der Beziehungsebene! Hier geht es 

nicht um Ihre Trainingsqualität - 

der Kunde hat schlicht keine Lust 

auf ein solches Gespräch. Dadurch 

ist das Telefonat häufig zu Ende, 

bevor es wirklich angefangen hat. 

Es kommt erst gar nicht zum Fachgespräch 

auf Augenhöhe. So macht 

Akquise natürlich keinen Spaß… 

Der gefürchtete „Klick-Surr-Effekt“ 

Ich nenne dieses Prinzip den „Klick- 

Surr-Effekt“. Was bedeutet das? 

Sicher sind Ihnen noch die klassischen 

Kassettenrekorder geläufig. 

Die hatten vorne einige Tasten, und 

auf einer stand „Play“. Jedes Mal, 

wenn Sie „Play“ gedrückt haben 

(klick), lief das eingelegte Kassettenband 

ab (surr). Sehr verlässlich… 

Dieser Effekt wirkt in genau 

derselben Weise in der klassischen 

Kaltakquise. Wenn Sie mit Schema 

F starten, erkennt der Angerufene 

sofort „Ach je, da will mir wieder 

jemand was verkaufen“. Mit Schema 

F also drücken Sie unbewusst 

nicht den Interesse-, sondern den 

Abblock-Knopf (klick) des Kunden 

- und direkt läuft die Kassette 

mit dem Band „Best of Abblocken 

– Greatest Hits“ (surr) ab. 

Die TAXIS Methode: Ersetzen 

Sie Ihre Sagetechniken durch 

Fragetechniken 

Also ist die entscheidende Frage, 

wie (Kalt-)Akquise erfolgreich für 

Sie funktionieren kann. 

Indem Sie Ihre eigenen (Kommunikations-)Muster 

am Telefon reflektieren 

und brechen, also Schema F 

durch effektivere Methoden ersetzen, 

brechen Sie gleichzeitig das 

Wahrnehmungsmuster des Kunden. 

Dadurch lösen Sie den Klick-Surr- 

Effekt gar nicht erst aus. So wird 

es einfach und angenehm – für Sie 

und den Angerufenen! 

Wir, die wir unsere Leistungen verkaufen 

wollen, reden meist zu viel 

– und texten den Angerufenen im 

schlimmsten Fall von Anfang an 

zu. Das mag natürlich kein Kunde. 

Denn: Argumente und Behauptun- 


gen schließen den Geist – Fragen 

öffnen ihn. Fragen lösen keinen 

Widerstand aus – im Gegenteil, 

Sie werden mit Fragen anstatt Argumenten 

sehr viel erfolgreicher 

sein. Ein Beispiel: Angenommen, 

Sie seien ein Traininingsinstitut 

und wollen Ihrem potenziellen 

Kunden, zum Beispiel dem Inhaber 

eines mittelständischen Unternehmens, 

Ihre neue Trainingslösung 

schmackhaft machen. Dann 

können Sie sagen „Herr Kunde, 

unsere neueste Innovation ist ein 

sogenanntes ´live Feld-Training´, 

das den Seminaren, die Sie kennen, 

weit überlegen ist. Unsere 

Trainings finden nämlich direkt 

draußen in der Praxis Ihrer Außendienstler 

statt.“ Uah. Gähn! 

Jetzt vergleichen Sie die Wirkung 

dieser Aussage einmal mit der Wirkung 

der folgenden Frage: „Herr 

Kunde, wenn es eine Trainingslösung 

gäbe, bei dem Ihre Außendienstler 

nicht im Trainingsraum 

trockene Theorie büffeln, sondern 

direkt draußen, live im Kundengespräch 

in der Real-Situation 

trainieren, was würde das dann 

wohl für den Vertriebserfolg Ihrer 

Außendienstler bewirken können, 

was meinen Sie?“. 

Jetzt wird der Kunde nachdenken 

und sich selbst die guten Argumente 

– also die Kaufargumente – für 

Ihr Angebot geben. Denn er wird 

die Antwort auf Ihre Frage suchen! 

Seine Argumente können Sie dann 

ganz einfach aufgreifen und zum 

Abschluss überleiten, denn: der 

Kunde wird wohl kaum Einwände 

gegen seine eigenen Argumente 

vorbringen… 

Ersetzen Sie daher mehr und mehr 

Ihre Sagetechniken durch gute 

Fragetechniken! 

DIE TAXIS METHODE IN 

DER PRAXIS: 

1. Sogwirkung erzeugen 

Wie funktioniert das nun konkret 

im Gesprächsablauf am Telefon? 

Leiten Sie Ihr Thema ein und ziehen 

Sie den Kunden sogwirkungsartig 

in´s Gespräch. Zum Beispiel 

so: 

„Wenn Sie an (Problemlösung / 

Wunsch) denken: Was ist Ihnen 

dabei wichtig? Worauf kommt es 

Ihnen dabei an?” 

Mit der Einleitung setzen Sie den 

thematischen Fokus. Sie führen 

den Kunden gedanklich genau zu 

dem Thema, über das Sie mit ihm 

sprechen möchten. Damit ermöglichen 

Sie es ihm, auf Ihre folgenden 

Fragen konkret zu antworten. 

Wichtig dabei ist, dass Sie den 

Fokus klar und präzise setzen. Je 

präziser, umso leichter wird es für 

den Kunden sein, Ihre Fragen zu 

beantworten bzw. umso eher kommen 

die Antworten präzise auf Ihr 

Thema. Beispiel: „Wenn Sie an die 

optimale Umsetzung eines individuellen 

Trainings nach Ihren Wünschen 

denken…“ 

Die darauf folgende, erste Frage 

der TAXIS Methode zielt direkt 

auf die Wünsche und Entscheidungskriterien 

Ihres Kunden ab. 

Ganz wichtig dabei: Stellen Sie 

die Eingangsfrage immer offen – 

und doppelt, also „…was ist Ihnen 

in diesem Zusammenhang wichtig? 

Worauf kommt es Ihnen dabei 

an?“ Durch diese bewusste Verdopplung 

entfaltet sie eine vervielfachte 

Sog-Wirkung und zieht den 

Angesprochenen und seine Gedanken 

direkt in das Gespräch hinein. 

Er wird sich Ihnen mitteilen. Und 

genau das ist es, was Sie brauchen, 

um erfolgreich in der Akquise zu 

sein: ein Kunde, der gerne mit Ihnen 

spricht! 

Bei dieser wie bei allen anderen 

Fragen können und sollen Sie 

natürlich Ihre eigenen Worte benutzen. 

Elementar ist, dass Sie 

die Frage so stellen, dass sie zum 

einen auf die Wünsche und Entscheidungskriterien 

des Kunden 

gerichtet und zum anderen offen 

formuliert ist. Die Menschen werden 

auf solch eine Eingangsfrage 

grundsätzlich nie wirklich alles 

äußern, was sie zu sagen hätten. 

Das liegt sowohl daran, dass der 

Gefragte nicht reflexartig an alle 

Aspekte denkt und außerdem, weil 

er keine bewusste, strukturierte 

Kriterienliste im Kopf hat. 

2. Kundenwünsche erfragen: 

Immer wieder nachhaken 

Genau aus diesem Grund ist die 

zweite, sich anschließende Frage 

bei der TAXIS Methode ebenso 

wichtig wie die erste: 

„Und was ist Ihnen darüber hinaus 

noch wichtig?“ 

Achten Sie unbedingt darauf, dass 

Sie diese Frage ebenfalls offen 

stellen. Also nicht z.B. „Gibt es 

sonst noch etwas?“ 

In der Praxis werden Sie in fast 

allen Fällen auch nach der zweiten 

Frage noch nicht alles wissen, 

was den Kunden bewegt. Deshalb 

kommen Sie nicht umhin, diese 

zweite Frage erneut zu stellen. 

Nutzen Sie die zweite Frage also 

so oft, bis Sie den Eindruck haben 

´Jetzt ist er leer, er hat nichts mehr 

in sich, was er noch nicht gesagt 

hätte´. Wählen Sie bei der Wiederholung 

der zweiten Frage aber eine 


Tim Taxis 

Tim Taxis ist der Experte für nachhaltige Geschäftskunden-Akquisition – von 

Kaltakquise über Preisverhandlung bis zum Auftrag. Der erfolgreiche Trainer 

ist außerdem Speaker, Hochschul-Dozent und Autor. Sein Bestseller „Heiß auf 

Kaltakquise“ ist 2011 bei Haufe erschienen und von managementbuch.de ausgezeichnet 

worden. Mit seinen Praxis-Trainings macht Tim Taxis Unternehmen 

fit für den Akquise-Prozess vom telefonischen Erstkontakt bis zum erfolgreichen 

Abschluss. Zu seinen Kunden gehören DAX-Konzerne, Mittelständler und 

internationale Marktführer. 

Kontakt: tt@tim-taxis.de 

www.tim-taxis.de, www.heiss-auf-kaltakquise.de 

andere Formulierung, sie sollen 

ja nicht wie ein Roboter klingen. 

Zum Beispiel: „Worauf legen Sie 

darüber hinaus weiteren Wert?“, 

„Was wünschen Sie sich außerdem 

noch?“. 

Persönlich stelle ich die zweite 

Frage meiner Methode wenn nötig 

bis zu fünf Mal. Dazu bedarf es 

kommunikativen Feingefühls – der 

Kunde soll sich schließlich weder 

ausgefragt vorkommen noch ungeduldig 

werden. 

Wenn Sie merken, dass es 

langsam ein bisschen viel für 

den Kunden wird, können Sie 

dies gekonnt auffangen, indem 

Sie sagen „Herzlichen 

Dank für unser Gespräch bis 

hierher. Ich weiß, dass das 

jetzt schon drei (oder vier) 

Fragen waren, deshalb nur 

noch eine letzte – ist das ok?“ 

Ihr Kunde wird Ihr Feingespür 

zu schätzen wissen und 

allein deshalb schon zustimmen. 

3. Die Priorisierung der 

Kundenwünsche ermitteln 

Mit ihrer nächsten Frage – 

also mit der dritten Frage der 

TAXIS Methode – sollten 

Sie auf die Priorisierung der 

Kundenwünsche zu sprechen 

kommen: 

„Von Ihren genannten Punkten 

[wiederholen!], Herr Kunde: Was 

davon ist Ihnen am Wichtigsten?“ 

Die Priorisierung der Kundenwünsche 

ist deshalb so wichtig, da Sie 

erfahren, worauf der Kunde Wert 

legt, seinen Fokus legt. Entsprechend 

können Sie Ihren eigenen 

TIPPS UND TRICKS 

Fokus in Ihrer Argumentation und 

Angebotserstellung darauf ausrichten. 

4. Nach persönlichen Kriterien 

fragen 

Bislang sprachen Sie mit Ihrem 

Kunden über seine Business-Ent- 

Hier noch einige Inspirationen für Ihre Gesprächsformulierungen: 

Klick-Surr-Worte vs. Zauberworte 

Es gibt Worte, die tendenziell Ablehnung oder Widerstand stärker hervorrufen, 

als andere – wenn auch nur in Nuancen. In Summe machen diese Nuancen 

allerdings die Wirkung Ihrer Kommunikation aus! Sie dürfen den Effekt 

auf die Wirkung auf Ihr Gegenüber nicht unterschätzen. Einige Beispiele: 

1) 

Wer ist zuständig für…? 

Zuständig ist man heute nur noch auf dem Amt oder im schlecht ausgebildeten 

Einzelhandel – aber sonst nirgends! Wer sich im Kundenunternehmen 

nicht auskennt und über Schema F akquiriert würde eine solche Frage stellen. 

Genau deshalb drückt diese Frage auf den Klick-Knopf und die Ablehnung 

surrt herbei. Zudem: Wenn Sie so fragen, werden Sie tendenziell zum 

Einkauf oder zur Personalabteilung verbunden. Nicht gerade diejenigen, die 

die effektivsten Einstiegspunkte für die Akquise sind, denn: Sie sollten immer 

mit dem Entscheider sprechen. Der Entscheider ist per definition diejenige 

Person, die im Zweifel auch alleine „Ja“ sagen könnte – weil Sie nicht 

nur über die Verwendung des Budgets bestimmt, sondern auch zusätzlich 

Budget „aufmachen kann“. 

Ersetzen Sie die Frage durch 

„Wer entscheidet in letzter Instanz über…?“ 


scheidungskriterien. Die vierte 

Frage der TAXIS Methode 

zielt darüber hinaus direkt auf 

die individuellen, persönlichen 

Kriterien des Menschen 

und damit auf die Ableitung 

des persönlichen Nutzens ab: 

„Herr Kunde, eine letzte 

Frage an Sie persönlich: 

über die genannten Kriterien 

hinaus, was liegt Ihnen 

persönlich in diesem Zusammenhang 

noch am Herzen?“ 

Eine sensible Frage, ja, definitiv. 

Gleichzeitig sehr wichtig. 

Warum? Der Business- 

Nutzen ist das, was der Kunde 

kauft. Der persönliche Nutzen 

ist der Grund, warum er bei 

Ihnen kauft. Wenn Sie also 

die persönlichen Wünsche 

des Kunden mit dieser Frage 

in Erfahrung bringen können, 

dann haben Sie die höchsten 

Abschlusschancen. Daher ist 

diese Frage auch so besonders. 

Sie erfordert spezielles 

kommunikatives Geschick 

von Ihnen. 

Überzeugen ohne zu 

argumentieren 

Wenn Sie als Trainer im Vorfeld Ihrer Recherche zum Unternehmen herausgefunden 

haben sollten, dass Ihr Entscheider zum Beispiel der Leiter der 

Vertriebsabteilung ist, dann fragen Sie direkt: 

„Wie heißt Ihr Vertriebsleiter?“ 

Noch besser: Sie finden seinen Namen im Rahmen Ihrer Vorbereitung heraus 

und können direkt in der Telefonzentrale sagen: „Bitte verbinden Sie 

mich mit Vorname Nachname.“ So einfach. 

2) 

„Sind Sie mein Ansprechpartner, wenn es um…geht?“ 

Kennen Sie auch nur ein einziges Unternehmen, das in die Stellenbeschreibung 

sowas schreibt wie „Ihre Aufgabe umfasst es, der interne Ansprechpartner 

für externe Akquise-Leute zu sein“!? Eben. 

Wer (nur) stellt solch eine Frage? Jemand, der über Schema F akquiriert. 

Und eben deshalb drückt diese Frage auf den Klick-Knopf. 

Ersetzen Sie die Frage durch 

„Sie entscheiden ja über die…, nicht wahr?“ 

Denn wenn er es nicht tut, dann wird er es Ihnen auch sagen! 

3) 

„Ich verstehe Sie, aber....“? 

Unser Unterbewusstsein weiß: alles, was vor dem ´aber´ kommt, ist eh gelogen. 

Also: weg mit diesem Wort! Trennen Sie künftig beide Sätze mit einem 

Punkt. Dann einfach ohne ´aber´ weiter. Bsp: 

„Ich verstehe Sie, Sie können darüber hinaus…“ Oder: „Ich verstehe 

Sie. Sie können darüber hinaus…“. 

Klingt gleich viel besser, oder? 

4) 

Folgende Worte können Sie ebenfalls leicht durch bessere ersetzen: 

Termin -> persönliches Treffen / persönliches Gespräch 

Telefontermin -> Kurzes Telefonat 

Unsere Konkurrenz -> Ihre bisherigen Partner 

Unser Ansatz-> Ihre Lösung 

Die TAXIS Methode ist hoch 

effektiv, um sämtliche Entscheidungskriterien 

Ihres 

Kunden konkret in Erfahrung 

zu bringen. Der Vorteil dieser Methode 

für die Kaltakquise liegt vor 

allem darin, dass sich der Kunde 

mitteilt. Für gewöhnlich reicht es 

für Ihre erfolgreichen Akquisegespräche 

schon, wenn Sie die 

ersten beiden Fragen konsequent 

einsetzen. Anhand der Antworten 

des Kunden werden Sie konkrete 

Ansatzpunkte für Ihren Termin- 

Abschluss heraushören. Später im 

persönlichen Vor-Ort-Gespräch 

oder wenn Sie am Telefon verkaufen, 

arbeiten Sie am besten mit allen 

vier Fragen. Wenn Sie wissen, 

was dem Kunden wichtig ist, ist es 

einfach für Sie, im Nachgang individuell 

zu argumentieren – wenn es 

dann überhaupt noch nötig ist. 

Denn in der Praxis werden Sie feststellen: 

In mehr als der Hälfte der 

Fälle brauchen Sie im Anschluss 

an die TAXIS Methode gar keine 

Argumentation mehr einzusetzen. 

Klingt komisch, ist aber so. Sicherlich 

fragen Sie sich jetzt, wie 

das gehen soll. Es ist ein psychologisches 

Phänomen, dass derjenige, 

der einen anderen Menschen 

gedanklich durch dessen Wünsche 

und Bedürfnisse hindurchführt, 

gleichzeitig als derjenige angesehen 

wird, der die Lösung dafür haben 

wird. Dies wird der Gefragte 


unbewusst annehmen. Und dieses 

Prinzip wirkt in der Praxis. Das 

nenne ich: überzeugen ohne zu argumentieren! 

Durch die Antworten des Kunden 

bekommen Sie direkte Ansatzpunkte 

für Ihren Abschluss und können 

– ohne Argumentation – direkt den 

Sack zu machen. 

Sie werden sehen: Durch diese Vorgehensweise 

kommen ganz selbstverständliche, 

natürlich Gespräche 

zwischen zwei Menschen zu Stande. 

Ihre Erfolgsquote steigt drastisch 

an, weil Sie den Klick-Surr- 

Effekt – und damit Ablehnung und 

Widerstand – kaum mehr auslösen. 

So macht Akquise Spaß! Ihnen und 

Ihren Kunden. 

Planen Sie Ihre Akquise-Aktivitäten: 

Die Quick & Easy-Methode 

Als Trainer anders verkaufen als alle anderen! Überzeugen statt zu 

überreden 

Sie haben grundsätzlich zwei Möglichkeiten: 

Sie schnappen sich das 

Telefon und „machen einfach, was 

geht“ – oder Sie überlegen sich im 

Vorfeld: 

1. Was ist mein Ziel (Anzahl Neukunden 

bzw. Zusatz-Umsatz)? 

2. Was muss ich tun, um mein Ziel 

zu erreichen? 

Eine einfache, praktische Planung 

mittels Ihrer Erfolgsquoten ist die 

Quick & Easy-Methode. Sie wissen 

damit, welche Maßnahmen und wie 

viele Sie durchführen müssen. 

Zudem versetzen Sie sich in die 

Lage, bereits im Vorfeld zu analysieren, 

ob / wie Ihre gesteckten 

Ziele zu erreichen sind. Egal, wieviele 

Neukunden Sie mittels (Kalt-) 

Akquise akquirieren wollen, planen 

sollten Sie in jedem Fall! 

Denn: Erfolg ist immer das Erreichen 

vorher gesetzter Ziele. 

Sicher kennen Sie die alte Vertriebsweisheit: 

„Je mehr Kontakte, 

desto mehr Kontrakte“. Wer doppelt 

so viele Kontakte hat, wird bei 

derselben Erfolgsquote schlichtweg 

doppelt so viel Ergebnis einfahren. 

Mal eben drauflostelefonieren 

bringt jedoch nicht viel. Zur Zielsetzung 

gehört auch zu wissen, 

welches Ergebnis – Termine, Angebote, 

Abschlüsse oder Ähnliches 

– am Ende einer Kampagne erzielt 

werden muss bzw. kann. Sie müssen 

analysieren, wie viele Aktionen 

zur Zielerreichung nötig sind bzw. 

rückwärts rechnend den Plausibilitätscheck 

machen: Ist das gewollte 

Ergebnis überhaupt erreichbar? 


Beispiel: Durch eine Telefonaktion 

sollen vier Neukunden gewonnen 

werden. Der Verkäufer kennt seine 

persönlichen Erfolgsquoten. Falls 

nicht, muss er sie schätzen. 

Die relevanten Aspekte sind: 

• Wählversuche: jedes Anwählen 

einer Nummer, unabhängig 

davon, ob jemand bzw. 

wer den Anruf annimmt. 

• Entscheiderkontakte: derjenige 

ist an der Strippe, den 

wir zu erreichen Versuchen 

• Termin vereinbart 

• Anfrage geholt bzw. Angebot 

abgegeben 

• Auftrag bekommen 

Der Trainer muss in diesem Beispiel 

also im Schnitt viermal wählen, 

bis er diejenige Person am 

anderen Ende hat, die er sprechen 

will. Bei zehn Entscheidern macht 

er einen Termin und aus drei Terminen 

wird ein Angebot. Vier Angebote 

muss er im Schnitt schreiben, 

um einen Neukunden zu gewinnen 

bzw. einen Auftrag zu erhalten. 

Bitte beachten Sie: Die Dimension 

„Zeit“ - also wie lange es vom Start 

der Aktion bis zum Ziel dauert - ist 

bei dieser einfachen Planungsversion 

nicht berücksichtigt. 

Nun kommt die klassische Quotenarbeit 

(rückwärts!): 

Das Ziel: Vier Neukunden gewinnen 

heißt … 

• Dafür muss er 48 Termine 

wahrnehmen: 16x3 (33% Erfolgsquote). 

• Das heißt, er muss 480 Entscheider-Telefonate 

führen: 

48x10 

• (10% Erfolgsquote) und 

braucht dafür 1.920 Wählversuche: 

480x4 (25% Quote). 

Der Trainer erkennt mit der Quick 

& Easy-Methode, ob die Zielsetzung 

überhaupt 

machbar ist. Falls ja, war dies 

ein wichtiger ex-ante Plausibilitätscheck. 

Gegebenenfalls kann nun eine 

zeitliche Einschätzung 

vorgenommen werden. 

Falls nein, bleibt dem Trainer 

nichts anderes übrig, als: 

• seine Ziele zu revidieren 

• die Ziele zeitlich zu strecken 

• mehr Leute einzusetzen (oder 

eine externe Agentur) 

• direkt wirksame Maßnahmen 

einzuleiten, um die Quoten zu 

optimieren. Aus 10% der Entscheider-Kontakte 

wird im 

Beispiel ein Termin: Das ist 

eine durchschnittliche Quote, 

die noch enorm gesteigert 

werden kann! Gleiches gilt 

für die anderen exemplarisch 

genannten Quoten! 

• über das Volumen pro Kunde, 

also die Definition der Zielkunden 

nachzudenken, um 

in Summe nicht vier, sondern 

dann nur noch drei oder zwei 

Neukunden als Ziel anzusetzen. 

Kaum einer macht eine saubere 

Aktivitäten-Planung respektive 

diesen Vorab-Plausibilitätscheck. 

Machen Sie als Trainerin, als Weiterbildner, 

diesen künftig grundsätzlich 

– so erkennen Sie nicht 

nur, ob Ihr Ziel überhaupt erreichbar 

ist, sondern auch ganz konkret, 

wieviele Aktivitäten Sie durchführen 

müssen. Dadurch wird Ihr Erfolg 

planbar! 

Tim Taxis 

Heiß auf Kaltakquise 

Das Buch „Heiß auf Kaltakquise“ geht 

nach 2 Monaten schon in die zweite 

Auflage bei Haufe. 

ISBN-Nr. 3648019910 

Haufe Verlag 

230 Seiten, € 24,80 

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Ist Ordnung 

tatsächlich 

das halbe 

Leben? 

Ist Ordnung tatsächlich das halbe Leben? Was ist die andere Hälfte? 

Und wie ergibt das ein Ganzes? Über die spannungsreiche Beziehung 

von Ordnung und Unordnung. 

Die Erde war wüst 

und leer. So steht 

es im ersten Buch 

der Bibel, der Genesis. 

Jeder Schöpfungsmythos 

beginnt entweder mit 

dem Nichts oder mit dem Chaos. 

Deshalb ist jede Schöpfung im 

Kern eine Schöpfungsordnung: 

Der Schöpfer beginnt damit, dass 

er Ordnung schafft. Er begründet 

eine Welt, indem er die Dinge voneinander 

scheidet, und dem Unterschiedlichen 

gibt er schließlich 

seine Namen, dies ist das allererste 

Ordnungssystem überhaupt. Der 

biblische Gott ging systematisch 

vor und legte auf eine gewisse 

Rhythmik in seiner Ordnung Wert, 

zunächst schied er Tag und Nacht, 

dann Wasser und Land, oben und 

unten, Vögel und Fische, und 

schließlich schuf er den Menschen. 

Der allerdings verstieß bald gegen 

die göttliche Hausordnung. 

Auch jenseits der Ursprungsmythen 

entstehen Welten, indem sich Ordnungen 

bilden. In der Evolution, 

beispielsweise, ist es die Ordnung 

des Zweckmäßigen, die uns staunen 

lässt: Überleben wird, wer sich 

optimal an seine Umwelt anpasst. 

Hinter einer unbegrenzt scheinenden 

und oft verwirrenden Vielfalt 

regieren die verborgenen Ordnungen 

und Gesetzmäßigkeiten das 

Sein. Das Genom als der Bauplan 

des Lebens ist das Ordnungsprinzip 

schlechthin, ein geniales Prinzip, 

einfach und unendlich vielfältig 

zugleich- 

Menschliches Denken, zumal in 

seiner höchstentwickelten Form, 


Buchtipp 

Welche Spuren werde ich hinterlassen? Wie verbinde ich mein Leben mit der 

Zukunft der Nachgeborenen? Welche Werte kann ich vermitteln? Ein Buch 

über zentrale Fragen der Babyboomer-Generation, der Menschen, die heute in 

der Mitte des Lebens stehen. Etwas hervorbringen, das über die eigene Existenz 

hinausreicht, einen Beitrag zu einer lebenswerten Welt leisten - das ist ein 

wachsender Wunsch im reifen Erwachsenenalter, aber auch eine Herausforderung 

in Zeiten des Jugendlichkeitskultes und rasanten Wertewandels. 

der Wissenschaft, beginnt mit der 

Strukturierung dessen, was ist. Forschen 

ist zunächst Ordnen, und die 

daraus entstehenden Taxonomien 

sind die Basis des Wissens. Wissenschaftsgeschichte 

ist seit Aristoteles 

vor allem die Geschichte der 

großen Ordnungssysteme. Solche 

Ordnungen liegen wie ein unsichtbares 

Netz über allen Wissensgebieten. 

In der Sprache ist die Grammatik 

ein solches Netz, und jeder 

Schüler schlägt sich mit diesem und 

vielen anderen wichtigen Systemen 

herum. Jahreszahlen und Epochen 

ordnen die Geschichte, und in den 

Naturwissenschaften bilden die 

großen Ordnungsschemata das Erkenntnisraster: 

In der Biologie zum 

Beispiel die Gliederung von Linné, 

in der Chemie das periodische 

System der Elemente, entdeckt von 

Meyer und Mendelejev. 

Wissenschaftsgeschichte erscheint 

so als die Geschichte eines Fortschreitens 

von Ordnung zu Ordnung. 

Dieses Fortschreiten kann 

in Sprüngen stattfinden, im chaotischen 

Umsturz von Revolutionen 

oder in behutsamen Evolutionen. 

Ordnungen werden entdeckt oder 

durchgesetzt. Und sie werden häufig 

wieder verworfen und aufgegeben. 

Der Wissenschaftshistoriker 

Thomas Kuhn beschrieb in seiner 

bahnbrechenden Arbeit über den 

Wandel im menschlichen Denken 

und Forschen, wie eine alte 

Ordnung, die disziplinäre Matrix, 

durch eine neue abgelöst wird: Unter 

dem Druck neuer Erkenntnisse 

verflüssigen sich alte Problemlösungsmodelle 

und ein Paradigmenwechsel 

wird eingeleitet. Und 

der Philosoph Michel Foucault beschreibt 

in seiner „archäologischen 

Wissenschaftsgeschichte“ mit dem 

Titel Die Ordnung der Dinge, dass 

Wissen weniger das Resultat von 

rationalen Denkprozessen ist, sondern 

von mehr oder weniger zufälligen 

Entdeckungen und von politischen 

Machtverhältnissen. Beides 

bestimmt die jeweiligen diskursiven 

Strukturen. Veränderungen 

in der „Ordnung der Dinge“ sind 

im Grunde Transformationen von 

Seinsformen. 

„Denken ist das Ordnen des Tuns“, 

schrieb der Entwicklungspsychologe 

Hans Aebli. Der menschliche 

Geist ist eng verknüpft mit der zentralen 

Fähigkeit zum Ordnen, und 

das heißt nichts anderes als Überlegen, 

Antizipieren, Planen, mit dem 

Ziel, seine Handlungen einigermaßen 

rational und geregelt durchzuführen. 

Das ordnende Strukturieren 

ist die eigentlich menschliche Metafähigkeit, 

die zentrale kognitive 

Leistung: Es kommt darauf an, immer 

und überall Muster und Regelmäßigkeiten 

erkennen und zu einer 

Ordnung zu finden, selbst dort, wo 

keine ist. 

Denn Ordnungen und Strukturen 

sind kein Selbstzweck. Sie geben 

Halt, Sicherheit und Orientierung. 

Die Ordnung ist der feste Boden, 

auf dem wir leben und operieren 

können. Sie ist der Rahmen unseres 

Denkens und Tuns, und sie ist deshalb 

„das halbe Leben“. Was aber 

ist die andere Hälfte? Bei genauerer 

Betrachtung: die Unordnung, die 

Emotion, das Chaos. Man könnte 

auch sagen: die empfundene (neudeutsch: 

„gefühlte“) Unordnung 

und Unberechenbarkeit der Natur 

(die jedoch ihre eigene innere Ordnung 

hat) zwang den Menschen 

zur Kultur, zu Neu-Ordnungen, 

die ihm das Leben erleichterten, 

wenn nicht überhaupt erst ermöglichten. 

Der Gegensatz von Natur 

und Kultur (und damit der von relativer 

Unordnung und relativer 

Ordnung) begleitet den Menschen 

seit seiner Menschwerdung, denn 

er selbst vereint und verkörpert in 

sich beides, mal als produktive Polarität, 

mal als schmerzhaften Widerspruch. 

Kulturgeschichte lässt sich begreifen 

als das Spiel mit den Formen 

und Ausbildungsgraden menschlicher 

Ordnungen, und die Ästhetik 

ist der ewige und sichtbarste Umschlagplatz 

zwischen den beiden 

Sphären von Ordnung und Chaos: 

Wie viel Ordnung ist edel, hilfreich 

und gut - und wie viel ist 

erdrückend, erstarrt, unfruchtbar? 

Wie viel Unordnung braucht der 

Mensch, um menschlich zu bleiben, 

und wann verschlingt ihn das 

Chaotische? 


Heiko Ernst 

Diplom-Psychologe und seit 1979 Chefredakteur von „Psychologie Heute“. Lehrauftrag 

für Wissenschaftsjournalismus an der Universität Leipzig. 

Das Kommen und Vergehen von 

kulturellen Strömungen folgt einem 

Wechselspiel zwischen dem 

Begehren nach Naturdominanz 

und dem nach Naturimmanenz, 

einem Pendeln zwischen, summarisch 

ausgedrückt, klassischen und 

romantischen Strebungen. Klassik 

und Romantik sind die Polarität, 

das stilistische Grundmuster 

vor allem europäischer Geistes- , 

Kunst- und Kulturgeschichte: Europa 

bewegt sich seit Jahrhunderten 

zwischen Form und Auflösung, Ratio 

und Gefühlsüberschwang, Trieb 

und Triebmanagement. Das Sinnbild 

für diese Polarität, für die zwei 

prototypischen Auffassungen von 

natürlicher Ordnung und geordneter 

Natur sind der französische und 

der englische Garten. Beide sind 

zwar Kulturprododukte und damit 

künstlich, aber sie spiegeln doch 

unterschiedliche Ordnungsprinzien: 

„Herrschen“ und „Sehnen“, mit 

diesen beiden Begriffen beschrieb 

der Sozialwissenschaftler und 

Ökonom Joseph Huber die Pole des 

menschlichen Weltempfindens. 

Ordnungen sind die kristalline Form 

von Prozessen, der erstarrte Fluss 

von proteischen, also ursprünglich 

form-losen und fließenden Gedanken 

und Ideen. Die Erstarrung ist 

der Preis der Ordnung. Sicherheit 

und Verlässlichkeit statt Entwicklung. 

Und weil Entwicklung unvermeidlich 

ist, müssen auch ihre 

inneren, etwa die epigenetischen 

Gesetze erfasst werden, um Fehlentwicklungen 

vorzubeugen: ein 

quasi-orthopädisches Verständnis 

von Ordnung auch in der Veränderung. 

Denn das Neue verliert 

seinen Schrecken, wenn es sich 

entwickelt, und das heißt: wenn es 

in wohlgeordneten, berechenbaren 

Stadien und Phasen entsteht und 

wenn seine zeitliche Ordnung klar 

erkennbar ist. 

Der kristalline Aggregatzustand 

von prinzipiell Veränderlichem erscheint 

uns über lange Zeiten hinweg 

als wohltuende wenn nicht gar 

„heilige“ Ordnung, als Ruhepunkt 

im Ewig-Veränderlichen. Aber jede 

Ordnung enthält den Keim der Entropie, 

des Verfalls. „...denn alles 

was entsteht, ist wert, dass es zugrunde 

geht“, sagt Mephisto. Alles 

fließt, nichts bleibt wie es ist. Veränderung 

bringt Unordnung, sie 

stört das gefundene, mitunter mühsam 

erhaltene Gleichgewicht. 

Die Geschäftsgrundlage jeder Ordnung 

ist also das Regelwerk, auf 

das sich die Mehrheit in Gemeinschaften, 

vor allem den scientific 

communities, geeinigt hat: Nach 

diesem Methodenkanon forschen, 

lehren, bauen, gestalten, leben wir. 

Jede Ordnung ist zu einem guten 

Teil Willensausdruck, entweder 

von Autokratie oder von gewollten 

oder pragmatischen Mehrheitswillen. 

Das wird evident, wenn wir an 

politische Ordnungen denken – und 

an ihre unterschiedlichen Grade 

der Plastizität. Qualitätsmerkmale 

von Ordnungen sind die Offenheit 

für Reformen, der Bereitschaft bei 

den „Einwohnern“ einer Ordnung 

zur Neu-Ordnung, und sei es unter 

dem Druck der Verhältnisse, die 

sich unaufhaltsam ändern. Dabei 

sind die Revolutionäre von gestern 

die Reaktionäre von heute, die die 

einmal gefundene Ordnung „ihrer 

Zeit“ mit Zähnen und Klauen verteidigen. 

Oder sie finden zu einer 

neuen, friedvollen Form von Veränderung, 

der Re-Form. 

Jede Ordnung ist von Entropie bedroht, 

von Verfall und „Verwitterung“. 

Es sei denn, sie gerät selbst 

in einen Fluss, der dynamisch und 

doch vergleichsweise harmonisch 

zu einer neuen Ordnung führt, 

zu einer Synthese. Idealerweise 

entstehen aus der Dialektik von 

Unordnung und Ordnung neue, 

komplexere oder auch einfachere 

Formen: jeder individuelle Stil, 

jede wahre Innovation, jede Problemlösung 

von „höherer Ordnung“ 

wird so möglich, ohne eine Episode 

der Anarchie, des Chaos oder der 

„kreativen Zerstörung“ durchleben 

zu müssen. Aber auch die letzteren 

Zwischenstufen sind nicht immer 

vermeidbar, und mitunter können 

sie auch lustvoll erlebt werden... 

Die Revolution - geht schon in 

Ordnung! 

Heiko Ernst 


„Ordnung ist das halbe Leben - woraus 

mag die andere Hälfte bestehen?“ 

Heinrich Böll 



ERFOLG 

ist Einstellung 

Die wichtigsten Prinzipien des Verkaufens 

Wenn der frisch 

gebackene 

Versicherungsnehmer 

den 

freundlichen 

Versicherungsvertreter zur Tür 

begleitet, wenn er sie hinter ihm 

schließt, sich am Kopf kratzt und 

sich fragt, warum er jetzt so unsicher 

ist, ob er bei der Glasversicherung 

in der neuen Hausratversicherung 

nicht doch ein wenig mehr Widerstand 

hätte an den Tag legen sollen 

und ob er jetzt nicht doch ein wenig 

überversichert ist, dann ist mal 

wieder ein ungeschriebenes Gesetz 

gebrochen worden. 

Verkäufer müssen ein für allemal 

begreifen, dass sie erstens nicht 

dazu da sind, dem Kunden sein Geld 

wegzunehmen und dass sie zweitens 

nicht die Aufgabe haben, ihn zu 

betreuen. Gute Verkäufer sind nicht 

Betrüger von Beruf und sie haben 

auch keine Mission zur Kundenbeistandschaft. 

Eine Beziehung auf Augenhöhe: 

Gerechtigkeit und Gegenseitigkeit 

als Basis des Erfolgs 

Was also tun sie stattdessen? Sie 

bieten einen Deal an, einen Vertrag 

auf Gegenseitigkeit. Do ut des, wie 

der Lateiner sagt: Ich gebe, damit du 

gibst. Spitzenverkäufer geben und 

nehmen, der Kunde nimmt und gibt. 

Beide müssen auf freiwilliger Basis 

etwas beitragen, beide haben etwas 

davon. Das ist eine offene, transparente, 

faire, gerechte Sache, die auf 

eine langfristige Festigung der Beziehung 

angelegt ist. Gegenseitigkeit 

ist ein uraltes Prinzip, das nicht 

nur eine Rechtsformel für gegenseitige 

Verträge, sondern ein Grundsatz 

für jede soziale Gemeinschaft 

ist, die länger als einen halben Tag 

Bestand haben soll: Es ist das Reziprozitätsprinzip. 

Ich und Du, wir 

geben uns darauf die Hand, wir machen 

einen Handel. Und wir machen 

ihn so, dass wir uns beim nächsten 

Treffen wieder in die Augen schauen 

können. 

Gerechtigkeit und Gegenseitigkeit 

sind die Basis unserer Kultur. Etwas 

schuldig geblieben zu sein, den 

anderen über den Tisch gezogen zu 

haben, ist ein unangenehm kaltes 

Gefühl. Ich persönlich gehe lieber 

zehnmal zum Kunden und kann 

mich jeden Abend im Spiegel angucken, 

als dass ich nur einmal hingehe, 

absahne und mich dann weder 

beim Kunden noch im Spiegel mehr 

blicken lassen kann. 

Hoffnung ist aufgeschobene Enttäuschung 

– Die positive Einstellung 

entscheidet 

Wenn ein Top-Verkäufer etwas verkauft, 

ist er geradeheraus. Was die 

Einstellung der besten Verkäufer 

außerdem ausmacht: Fokus. Zielorientierung. 

Entschlossenheit. 

Wenn Sie zum Kunden gehen, was 

nehmen Sie zu ihm mit? Ja, natürlich 

Ihr Fachwissen. Logisch, das ist das 

Fundament, auf das Sie bauen können. 

Und Ihre Verkaufsunterlagen. 

Und Ihr Wissen über den Kunden, 

von A wie Aufgabengebiet bis Z wie 

Zigarettenmarke. Und ein Outfit, 

das Sie als Verkäufer verkauft, der 

ernst genommen wird. Und eine positive 

Einstellung, die Entschlossenheit 

auf einen Abschluss. Wichtig 

dabei ist: Sie hoffen nicht. Sie sind 

entschlossen! Hoffnung ist aufgeschobene 

Enttäuschung. 

Die Form von Optimismus, die Sie 

zum Kunden mitnehmen, ist freudige 

Entschlossenheit. Der Fokus auf 

das Verkaufen, auf das Ergebnis, 

auf den Abschluss. Wenn Sie davon 

überzeugt sind, dass es gut ist für 

den Kunden, bei Ihnen zu kaufen, 

dann wollen Sie um alles in der Welt 

einen Abschluss, und Sie tun voller 

Freude alles dafür, was nötig ist, um 



Martin Limbeck ist der Hardselling-Experte im deutschsprachigen Raum. Seit mehr 

als 18 Jahren begeistert er mit seinem Insider-Know-how und praxisnahen Strategien 

Mitarbeiter aus Management und Verkauf. Nicht nur in seinen provokativen und 

motivierenden Vorträgen, sondern auch in den umsetzungsorientierten Trainings 

steht das progressive Verkaufen in seiner Ganzheit im Mittelpunkt. Dies hat ihn in 

den letzten Jahren zu einem der effektivsten und wirksamsten Speaker und Trainer 

gemacht. 

diesen Abschluss zu machen. Voller 

Freude, die Sie ausstrahlen. 

Die typischen Verkaufsmannschaften 

in Unternehmen sind lebende 

Leichen mit gefrorenen Gesichtern 

und zaghafter Körpersprache. Bei 

Ihnen herrscht regelmäßig Beerdigungsstimmung, 

aber viel zu selten 

Spaß. Gerade aus der Ernsthaftigkeit 

entspringt Freude. Verkaufen ist 

kein Spielplatz, sondern das solide 

Fundament einer Existenz. Verkaufen 

ist nicht kühl, technisch, mechanisch, 

sondern hoch emotional und 

leidenschaftlich. 

Langfristig schlägt der Fleißige 

das Talent 

Den geborenen Verkäufer gibt es 

nicht. Jeder gute Verkäufer hat sich 

den Sinn und Zweck gesucht und 

selbst gegeben. Wer eine leidenschaftliche 

Einstellung zu seiner 

Aufgabe haben will, der kann sich 

einfach dazu entschließen. Verkaufen 

muss begeistern. Der Kunde 

muss Spaß mit Ihnen als Verkäufer 

haben. Und Sie selbst müssen mindestens 

genauso viel Spaß haben! 

Wenn der Kunde das erste Mal gelacht 

hat, kauft er. 

Verkaufen ist eine emotionale Sache. 

Der Verstand findet hinterher 

immer eine passende Begründung 

für die Entscheidung unserer Gefühle. 

Emotion siegt immer über 

die Ratio. Vergessen Sie alle Ihre 

sorgfältigen Argumentationsketten, 

wenn Sie keinen Spaß daran haben! 

Wenn Sie sich dafür entschieden haben, 

beim Verkaufen Spaß zu haben, 

dann gewinnen Sie so oder so, egal 

wie das Spiel läuft. Dann treten Sie 

schon vornherein als Sieger auf. 

Sie sind nicht der Piranha im 

Amazonas 

Verkaufe nicht alles! Verkaufe nur 

etwas, hinter dem du stehst. Ich 

muss mich mit dem Produkt, mit 

dem Kunden und mit mir selbst 

identifizieren können. Produkt, 

Kunde, selbst. Erstens, zweitens, 

drittens. 

Eine Luftblase, mit der Kunden geschröpft 

werden, überteuerte oder 

mangelhafte Produkte, das sollen 

ehrliche Verkäufer nicht verkaufen. 

Da liegt dann die Größe im Verzicht. 

Das ist der erste Punkt. Der zweite: 

Wenn Ihnen Menschen gegenüber 

sitzen, die Sie bewusst nicht verstehen 

wollen, die Freude daran haben, 

Sie auflaufen zu lassen und ihre vermeintliche 

Macht als Kunde Ihnen 

gegenüber ausspielen wollen: Steigen 

Sie aus! Und drittens: Gehen 

Sie nur dann verkaufen, wenn Sie 

mit sich selbst im Reinen sind. 

Es ist ein Irrglaube, dass ein richtig 

guter Verkäufer alles verkauft. Ein 

richtig guter Verkäufer ist kein Betrüger, 

deshalb verkauft er beispielsweise 

keine Immobilienfinanzierung, 

die sich der Käufer nur dann 

leisten kann, wenn er Glück hat und 

sich die Immobilienpreise überdurchschnittlich 

gut entwickeln. 

Wie gut ein Verkäufer ist, das sehen 

Sie nicht am kurzfristigen Umsatz, 

sondern an der langfristigen Rentabilität, 

am Ergebnis. Einen guten 

Verkäufer erkennen Sie, wenn Sie 

mit seinem langjährigen Kunden an 

der Hotelbar sitzen, und der voller 

Respekt von ihm spricht. Dass dabei 

über die Jahre sehr viel Geld 

umgesetzt worden ist, ist selbstverständlich. 

Verkaufen ist auf Nachhaltigkeit 

angelegt: Langfristige 

Zusammenarbeit mit dem Kunden 

auf Augenhöhe. Stetiges Geben und 

Nehmen im ausbalancierten Verhältnis. 


Nicht gekauft 

hat er schon 

So denken Top- 

Verkäufer 


bricht ein Tabu: 

Über Erfolg 

spricht man 

nicht. Doch 

Martin Limbeck ist anders. Er ist 

stolz auf seinen Weg vom Jungverkäufer 

zum gefeierten Vertriebsspezialisten. 

200 Seiten, € 19,99 

www.martinlimbeck.de 


Wer aufhört zu werben, um Geld zu sparen, 

kann genauso gut seine Uhr anhalten, 

um Zeit zu sparen. 

Henry Ford 




Die Liebe 

neu erfinden 


Die Liebe ist schwierig geworden. Alles soll sie leisten: uns 

unendliche Glücksgefühle, unbändige Leidenschaft und ewige 

Lust bescheren – allerdings ohne uns in unserer Freiheit 

einzuschränken. 



Die Liebe neu erfinden 

Die Liebe ist schwierig geworden. Alles soll sie leisten: uns unendliche 

Glücksgefühle, unbändige Leidenschaft und ewige Lust bescheren – allerdings 

ohne uns in unserer Freiheit einzuschränken. Kein Wunder also, daß 

sie diesem Erwartungsdruck kaum noch standhält: Die Liebe erstickt, wenn 

sie immer nur Liebe sein muß. Manche sprechen daher schon verzweifelt 

vom »Ende der Liebe«, viele arrangieren sich mit der alltäglichen Tristesse 

dessen, was doch einmal Liebe war, und wieder andere wollen eine neue 

»Nüchternheit«, aber die wird die Herzen nicht wärmen. 

Anders als in früheren 

Zeiten können 

moderne Menschen 

problemlos alleine 

leben. Für diese Lebensform 

spricht, dass sie viel Ärger 

erspart. Und was spricht für die 

Liebe? Lange Zeit in der Geschichte 

war das keine Frage: Liebe war 

Pflicht, oft sogar ein Zwang auf Lebenszeit. 

Das sollte Liebe sein? Man 

nannte es so. Wer hat die Macht, 

Menschen in einer solchen Verbindung 

festzuhalten? Die Religion, 

solange Menschen an Gottes Wort 

glauben, dass sie, was er verbunden 

hat, nicht trennen sollen. Die Gesellschaft, 

sofern sie diejenigen, die 

sich dennoch trennen, mit sozialer 

Ächtung bestraft. Und die Natur, die 

die Menschen seit jeher mithilfe von 

Hormonen zusammenzwingt, um 

die Fortpflanzung zu gewährleisten, 

auch wenn sie gar nicht gewollt ist. 

Die Befreiung von all diesen Zwängen 

wirft die Frage auf: Warum und 

wozu überhaupt noch Liebe? Glück 

ist die romantische Antwort darauf. 

Vor allem die leidenschaftlichen 

Gefühle, denen nicht widerstanden 

werden kann, sollen Menschen 

glücklich machen. Es liegt nahe zu 

sagen: Das ist eine Wahnsinnsidee, 

auf die in der langen Geschichte der 

Liebe kaum jemand gekommen ist. 

Aber einstweilen gibt es keine bessere. 

Entscheidend ist, was genauer 

unter Glück verstanden wird. 

Jede Liebe ist zunächst angewiesen 

auf das Zufallsglück. Zufälligerweise 

bin ich in diesem Moment an 

diesem Ort, zufälligerweise ein Anderer 

auch, sodass zwischen uns ein 

Funke überspringen kann. Solche 

Zufälle können nicht produziert, immerhin 

jedoch provoziert werden. 

Die Wahrscheinlichkeit, interessanten 

Menschen zu begegnen, wird 

deutlich größer, wenn ich Anderen 

in irgendeiner Form signalisiere, 

dass ich mich für Begegnungen und 

Erfahrungen interessiere. Sollte das 

Zufallsglück tatsächlich günstig 

ausfallen, heißt das allerdings nicht, 

dass dies auch so bleibt. Der günstige 

Zufall verbessert nur die Bedingungen 

für das Zustandekommen 

einer Beziehung, verschlechtert 

aber häufig die Bereitschaft zur Arbeit 

an ihr, da das Glück vermeintlich 

schon da ist. In moderner Zeit 

geht ein gemeinsames Leben allzu 

rasch wieder verloren, wenn es an 

Anstrengungen dafür fehlt, es zu 

bewahren. 

Jüngste Buchpublikationen: 

Liebe – Warum sie so schwierig ist 

und wie sie dennoch gelingt, Insel 

Verlag, Berlin 2011. 

Die Liebe neu erfinden. Von der 

Lebenskunst im Umgang mit Anderen, 

Suhrkamp Verlag, Berlin 2010. 

Haben zwei sich schließlich glücklich 

gefunden, kann ein zweites 

Glück in der Liebe fraglos das 

Wohlfühlglück sein: Die Lieben- 



geb. 1953, lebt als freier Philosoph in Berlin und lehrt Philosophie als außerplanmäßiger 

Professor an der Universität Erfurt. Viele Jahre lang war er als 

Gastdozent in Riga/Lettland und Tiflis/Georgien, sowie als „philosophischer 

Seelsorger“ an einem Krankenhaus bei Zürich/Schweiz tätig 

www.lebenskunstphilosophie.de 

den können sich wohlfühlen miteinander, 

Freude aneinander haben, 

sehr viel Sinnlichkeit gemeinsam 

genießen, Verständnis und Geborgenheit 

beieinander finden. All dies 

vorsätzlich zu suchen, gehört zur 

Arbeit am Glück in der Liebe, denn 

anders als das Zufallsglück kann das 

Wohlfühlglück nicht nur provoziert, 

sondern auch produziert werden. 

Die Liebenden sollten lediglich in 

Erfahrung bringen und mit immer 

neuen Experimenten erkunden, wie 

und womit sie sich wechselseitig 

gut tun können. Das kann ein köstliches 

Mahl sein, ein langes Gespräch, 

eine hingebungsvolle Zärtlichkeit, 

ein wundervoller Abend, 

eine leidenschaftliche Nacht und 

vieles mehr. 

Soll die Liebe von Dauer sein, ist 

jedoch ein drittes Glück hilfreich: 

Das Glück der Fülle. Gemeint ist 

die gesamte Fülle der Erfahrungen, 

positive wie negative. Auch für dieses 

Glück kann jeder und jede selbst 

etwas tun, es hängt allein von der 

geistigen Haltung ab, die er oder sie 

im Denken gewinnt und einübt, ausgehend 

von der Frage: Was ist charakteristisch 

für das Leben und die 

Liebe? Ist es nicht die Polarität, die 

Bewegung zwischen Gegensätzen, 

die sich in allem zeigt? Ist es mir 

möglich, sie grundsätzlich zu akzeptieren? 

Erscheinen mir das Leben 

und die Beziehung in aller Polarität 

dennoch bejahenswert? Dann ist ein 

Glück möglich, das atmen kann, sodass 

ich nicht mehr verkrampft an 

schönen Zeiten festhalten muss, die 

nicht vergehen dürfen, sondern auch 

die anderen Zeiten des gemeinsamen 

Lebens hinnehmen kann. 

Das dreifache Glück ist wichtig für 

die Liebe, am wichtigsten aber ist, 

dass sie eine starke Erfahrung von 

Sinn vermittelt, die die verschiedenen 

Arten von Glück in sich birgt. 

Sogar dann können Menschen Sinn 

in der Liebe finden, wenn sie in keiner 

Weise glücklich sind. Sinn ist 

dort, wo ein Zusammenhang ist, und 

für einen starken Zusammenhang 

sorgt die Liebe zwischen zweien: 

Sich mit unterschiedlichen Stärken 

wechselseitig zu beschützen und gemeinsam 

stärker zu sein als einer für 

sich allein. Da ist ein Mensch, den 

ich kenne, der mich etwas angeht 

und dem ich nicht egal bin, einer, 

mit dem ich Gedanken austauschen 

kann und für den ich etwas empfinde, 

wenngleich im Moment vielleicht 

nur Ärger. Liebe ist nicht die 

einzige Methode, Sinn zu finden, 

aber eine sehr wirksame. Aufgrund 

der Zusammenhänge, die sie aufspüren 

und festigen kann, wird sie 

in der modernen Epoche der Suche 

nach Sinn, in der so viele Zusammenhänge 

zerbrechen, zur großen 

Sinnstifterin: Der Sinn der Liebe ist 

die Schaffung von Sinn. Viele sehen 

in ihr den einzigen Sinn des Lebens, 

allerdings mit der Gefahr, dass ihr 

Scheitern dann zu einer Sinnlosigkeit 

führt, die das Leben in Frage 

stellt. 

Auf mehreren Ebenen können die 

Liebenden Sinn füreinander erschließen 

und miteinander erleben: 

Körperlich, seelisch, geistig und 

transzendent. In der Reihenfolge 

kommt keine Abwertung oder 

Hochschätzung einzelner Ebenen 

zum Ausdruck. Je nach der Deutung, 

von der die Liebenden sich leiten 

lassen, kann ihre Liebe einzelne 

oder mehrere Ebenen bespielen, 

abhängig von ihrer Antwort auf die 

Frage, was grundlegend sein soll: 

Die körperliche Begegnung, die 

seelische Empfindung, der geistige 

Austausch? Um die Beziehung mit 

ebenso großer Stabilität wie Flexibilität 

auszustatten, erscheint es 

sinnvoll, sie auf mehr als einer Ebene 

zu begründen: Schwierigkeiten 

auf einer Ebene können dann durch 

den Wechsel auf eine andere aufgefangen 

werden. Die Liebe kann am 

besten atmen, wenn sie zwischen 

den verschiedenen Ebenen hin- und 

herwandern kann und einer dem 

Anderen auch mal auf dessen Ebene 

entgegenkommt, denn eine Schwierigkeit 

der Liebe liegt darin, dass 

die Bedürfnisse der Liebenden nicht 

immer auf derselben Ebene angesiedelt 

sind. Die Liebe neu erfinden, 

das ist gleichbedeutend damit, die 

Liebe atmen zu lassen. 




Der Unternehmensberater und Buchautor Jochen Peter Breuer hat über 25.000 

Manager und Ingenieure in internationalen Fusionen und Umstrukturierungen 

begleitet. Aus dieser Erfahrung leitet er ab, dass die Nichtwürdigung von Wahrnehmungen 

starke emotionale Prozesse in der Organisation auslöst, die meist 

jeden vorher errechneten Vorteil zunichte machen. Sein neues Buch „Das emotionale 

Unternehmen“, gemeinsam mit dem französischen Unternehmensberater 

und Psychologen Pierre Frot geschrieben, hat bereits große Anerkennung erfahren. 

Er erklärt im Interview wie kollektive Emotionen im Unternehmen wirken und 

emotionale Viren das Immunsystem einer Organisation angreifen können. 

TAMedition Verlagsleiter Frederic M. Fuchs interviewt 

Jochen Peter Breuer zu einem 

launigen Interview. 



Weicheier an die 

Macht 

Das Emotionale Unternehmen 

Herr Breuer, warum 

stellen Sie die 

Bedeutung der 

Wahrnehmungen 

so in den Vordergrund? 

Wahrnehmungen sind emotionale 

Wahrheiten, die nicht anfechtbar 

sind. Menschen haben die Neigung, 

in schwierigen Situationen 

Leidensgenossen zu suchen, um 

ihre Wahrnehmungen zu teilen und 

bestätigt zu finden. Diese individuellen 

Wahrnehmungen summieren 

sich in Organisationen zu kollektiven 

Überzeugungen. 

Können Sie dafür ein Beispiel 

nennen? 

Wenn der Meinungsführer Meier 

zu seinen Kollegen sagt: „Habt 

ihr auch bemerkt, wie hämisch der 

neue Chef eben gegrinst hat? Das 

ist ein ganz hinterhältiger…“ ist 

seine Wahrnehmung der Grundstein 

zu einer dieser Geschichten, 

die zu kollektiven Überzeugungen 

werden. Das illustrieren wir mit 

der Formel: WahrnehmungenX = 

kollektive Überzeugung. Je mehr 

eine Wahrnehmung verbreitet wird, 

umso mehr verfestigt sie sich zu 

einer offensichtlichen Wahrheit. 

Wenn der neue Chef dann eine Woche 

später seinen Mitarbeitern ganz 

normal guten Tag sagt, dann kann 

das bei diesen überspitzt gesagt 

auslösen: was meint er denn damit 

schon wieder? 

Und diese kollektiven Überzeugungen 

setzen emotionale Prozesse 

in Gang… 

Ja, positiver und negativer Art. 

Positive Wahrnehmungen wirken 

wie Vitamine oder Antiviren, sie 

stärken und schützen das Immunsystem 

der Organisation. Negative 

Wahrnehmungen lösen emotionale 

Viren aus, die das Immunsystem 

angreifen und schwächen. Aus diesem 

Grund sagen wir, dass kollektiven 

Überzeugungen eine Organisation 

mental stärken oder mental 

verschmutzen können. 

Was meinen Sie damit? 

Im ersten Fall wird das Unternehmen 

stressresilienter, risikobereiter 

und gewinnt an Anziehungskraft. 

Die mentalen Energien gehen nach 

außen, zum Markt und zum Kunden. 

Im zweiten Fall werden die 

mentalen Energien des Unternehmens 

verbraucht, um die emotionalen 

Brandherde im Zaum zu halten. 

Interne Querelen, Machtkämpfe 

und Selbstschutzmechanismen leiten 

die Aufmerksamkeit nach innen, 

vom Markt und Kunden weg. 

Die emotionalen Viren übernehmen 

die Macht. 

Emotionale Viren, was heißt das 

konkret? 

Emotionale Viren sind negative 

Emotionen mit Ansteckungspotenzial. 

Sie provozieren die bereits 

angesprochene mentale Verschmutzung 

in der Organisation 

und lähmen diese, ähnlich wie bei 

einem PC, bei dem im Hintergrund 

zu viele Programme ablaufen. In 

unserem Buch haben wir ausführlich 

die verschiedenen Arten, wie 

Angst-, Macht-, Werte und Kulturviren 

beschrieben und wie diese 

das Immunsystem einer Organisation 

angreifen. 

Aber derartige emotionale Viren 

sind doch nicht zu verhindern, 

insbesondere bei einer Fusion. 

Nein, aber Anzahl und Intensität 

der emotionalen Viren können beträchtlich 

verringert werden. Wenn 

Mitarbeiter wahrnehmen, dass die 

geplante Fusion eine Bedrohung 

darstellt, so geht es nicht darum, ob 

diese Wahrnehmung richtig oder 

falsch ist, sondern warum die Situation 

so bedrohlich wahrgenommen 

wird. In der Regel betreibt 

das Management jedoch einen unglaublichen 

Aufwand, um den Mitarbeitern 

zu beweisen, dass man 

recht hat. Dabei argumentiert es 

rational und die Mitarbeiter halten 

emotional dagegen. Daher unsere 

Faustregeln Nummer 1: je weniger 

eine Wahrnehmung akzeptiert 

wird, umso mehr provoziert sie 

eine mentale Verschmutzung in der 



Jochen Peter Breuer gründete das Beratungsunternehmen JPB Consulting in Paris 

und ist Geschäftsführer von human esteem to business enhancement (he2be) 

in Lausanne. Co-Autor Pierre Frot studierte Informatik und arbeitet als Unternehmensberater 

und Coach und repräsentiert he2be in München. 

Organisation. 

Und wie lautet die Faustregel 

Nummer 2? 

Für die Nichtakzeptanz ihrer Wahrnehmungen 

revanchieren sich die 

Mitarbeiter mit einer Nichtakzeptanz 

der Vorgaben des Managements. 

Das ist also ein Null-Summen-Spiel, 

bei dem es nur Verlierer 

gibt. Unsere Erfahrung zeigt, dass 

Veränderungsprozesse jeder Art 

überproportional beschleunigt werden 

können, wenn das „warum“ 

dieser Wahrnehmungen hinterfragt 

und behandelt wird. 

Wie soll das denn gehen? Ein Unternehmer 

kann doch nicht jeden 

einzelnen ständig nach seinem 

Wohlbefinden fragen… 

Es geht nicht um Wohlbefinden, 

sondern um emotionale Effizienz. 

Wie gesagt, die Energie der kollektiven 

Emotionen innerhalb einer 

Organisation kann diese vernichten 

oder aufblühen lassen. Haben die 

Mitarbeiter Angst, so gehen sie in 

die Selbstschutz-Intelligenz, sie 

denken nur an ihre eigenen Interessen. 

In solchen Situationen appellieren 

Manager an die Vernunft 

oder drohen. In der Folge müssen 

Sie immer mehr kontrollieren, um 

Minimalziele zu erreichen. Wenn 

man jedoch den Mitarbeitern die 

Gelegenheit gibt, ihre Wahrnehmungen 

auszudrücken, so geschieht 

Erstaunliches… 

Inwiefern? 

Wenn wir eine Bestandsaufnahme 

der Wahrnehmungen durchführen, 

so hat das bereits eine erste heilende 

Wirkung. Wir schaffen einen 

Raum, in dem Tabus, Hoffnungen 

und Ängste sowie auch Aggressionen 

ausgedrückt werden können. 

Im Buch beschreiben wir ausführlich, 

wie wir das machen. Hier sei 

nur gesagt, dass wir einen ausgewählten 

Personenkreis, egal ob 

Vorstände, mittleres Management, 

Ingenieure oder Sachbearbeiter 

in nur zwei Stunden dazu bringen 

können, in dieser Runde Themen 

anzusprechen und zu strukturieren, 

über die sie sonst nur hinter vorgehaltener 

Hand an der Kaffeemaschine 

reden. 

Ist das nicht gefährlich? Öffnen 

Sie damit nicht die Büchse der 

Pandora? 

Klar, das ist die große Angst, die 

in jedem Unternehmen herrscht. 

Denn mit diesem Vorgehen bringt 

man ja sozusagen die Weicheier an 

die Macht. Die absolute Horrorvorstellung 

für die Hardliner. Deren 

Problem ist aber hauptsächlich die 

fehlende Kompetenz im Umgang 

mit Emotionen. Sie wissen zum 

Beispiel nicht, dass man negativen 

Emotionen die Zerstörungskraft 

nimmt, sobald sie in einem wertschätzenden 

Raum ausgedrückt 

werden können. Sie können mir 

glauben, ich habe in 35 Jahren im 

internationalen Business eine große 

Anzahl heikler Situationen erlebt 

und auch im Buch beschrieben. Es 

funktioniert sogar mit, und darauf 

sind wir besonders stolz, französischen 

Gewerkschaften. Es hat eben 

etwas unglaublich Befreiendes, 

wenn die Mitarbeiter sagen können, 

was sie fühlen, ohne dafür manipuliert 

oder abgestraft zu werden. Die 

emotionalen Viren werden damit 

sozusagen in Quarantäne gebracht. 

Wie überzeugen Sie denn die 

Hardliner? Die werden doch 

nicht gerade Hurra schreien, 

wenn Sie mit Ihrem Team auftauchen… 

Ganz einfach durch Pragmatismus. 

Auch die Hardliner wissen, dass 

die Produktivitätsverbesserungen 

durch Prozessoptimierung weitgehend 

ausgereizt sind. Durch Benchmarking 

funktionieren heute alle 

Konkurrenten gleich. Es ist wie im 

Spitzensport. Die oben ankommen 

haben alle Talent, trainieren intensiv, 

ernähren sich unter Anleitung 

von Spezialisten usw. Letztlich entscheidend 

für beständige Topleistungen 

ist die mentale Stärke. Sie 

finden heute keinen einzigen Sportteil 

in den Zeitungen, indem nicht 


an irgendeiner Stelle von mentaler 

Stärke oder Schwäche gesprochen 

wird. Im Sport ist dies mittlerweile 

akzeptiert. Im Business stehen 

wir erst am Anfang. Wir haben 

„Das emotionale Unternehmen“ 

geschrieben um zu beweisen, dass 

der Fortschritt eines Unternehmens 

zukünftig in der Beziehungsoptimierung 

und der mentalen Stärke 

der Organisation liegt. So können 

Quantensprünge in der Produktivität 

von 20% und mehr erreicht 

werden, und, was immer wichtiger 

wird, solche Unternehmen ziehen 

fähige Leute an. 

Deshalb sehen Sie also ein großes 

Beratungs- und Trainingspotenzial 

in der Erfassung und Transzendierung 

von Wahrnehmungen. 

In den letzten 15 Jahren, in denen 

wir unser Beratungskonzept mit 

großen internationalen Unternehmen 

in ganz unterschiedlichen 

Branchen weiter entwickelten, 

haben wir die Gewissheit erlangt, 

dass eine Bestandsaufnahme der 

Wahrnehmungen eine sehr wertschätzende 

Komponente hat. Ein 

Management, das Wahrnehmungen 

einfordert, ohne diese zu bewerten 

und dann in den Dialog 

mit den Mitarbeitern tritt, schafft 

einen Stimmungswandel und baut 

Vertrauen auf. Es verteilt nicht nur 

Broschüren mit Unternehmenswerten, 

sondern lebt Wertschätzung 

trotz hartem Business effektiv vor. 

Das wird zukünftig ein entscheidender 

Wettbewerbsvorteil sein. 

Wieso braucht man dazu externe 

Berater? Das kann doch auch 

von der internen Kommunikation 

gemacht werden. 

Es braucht in einem ersten Schritt 

externe Berater, die als Mediatoren 

fungieren und den Prozess begleiten. 

Denn bei internen Beratern ist 

die wichtige Neutralität nicht gegeben. 

Die in den Prozess Involvierten 

bleiben zurückhaltend und 

misstrauisch, da sie aufgrund ihrer 

Äußerungen Nachteile befürchten. 

Deshalb ist auch der wichtigste und 

schwierigste Teil für unser Beraterteam, 

zunächst dieses Vertrauen 

in unsere Mediatorenfunktion zu 

schaffen. 

Sie plädieren dafür, in Unternehmen 

die Wahrnehmungs-Kompetenz 

zu trainieren, was heißt das 

konkret? 

Die Wahrnehmungs-Kompetenz 

ist unbedingt notwendig, um den 

Wahrnehmungszyklus später regelmäßig 

und eigenständig durchführen 

zu können: Dieser besteht aus 

drei Schritten: Wahrnehmungen 

einfordern, Wahrnehmung behandeln 

und Wahrnehmungen transzendieren. 

Inhalte sind Grundwissen 

über erstens die Interdependenz 

zwischen Wahrnehmung und Emotion, 

zweitens über Auswirkungen 

von Emotionen im eigenen Körper 

und auf das Immunsystem der Organisation, 

und drittens über die 

Transzendierung der Emotionen, 

also das bewusste Einsetzen der 

Kraft der kollektiven Emotionen 

zum Nutzen des Unternehmens. 

Dieser Zyklus muss der Organisation 

in Fleisch und Blut übergehen, 

quasi in den genetischen Code eingepflanzt 

werden. Und das kann 

nur über konsequentes Coaching, 

Supervision und Training erreicht 

werden. 

Sie sagen also „Weicheier an die 

Macht” 

Das Emotionale Unternehmen 

Mental starke Organisationen entwickeln 

Emotionale Viren aufspüren 

und behandeln. 

Na ja, das ist eine bewusste Provokation, 

um aufzurütteln und auch 

zu polarisieren. Es geht uns weder 

um Einseitigkeit, noch propagieren 

wir Friede-Freude-Eierkuchen. Im 

Gegenteil, wer Frieden stiften will, 

muss auch Konfrontation aushalten. 

In diesem Sinne muss ein Mitarbeiter 

ebenfalls anerkennen, dass Unternehmen 

im harten Wettbewerb 

stehen und materielle Ziele haben. 

Es ist eher eine Wertschätzung auf 

Gegenseitigkeit: die Mitarbeiter 

wollen als Menschen wahrgenommen 

werden, ein Unternehmen will 

Mitarbeiter, die sich mit seinen Zielen 

identifizieren können. Ist eines 

von beiden nicht gegeben, so kann 

sich das Unternehmen nicht nachhaltig 

entwickeln. Daher sage ich: 

Wir brauchen nicht mehr Menschlichkeit, 

wir brauchen mehr Bewusstsein. 

Denn je bewusster wir 

unseren Wahrnehmungen gegenüber 

und im Umgang miteinander 

sind, umso menschlicher werden 

wir automatisch. 

Interview: 

Frederic M. Fuchs 


Kinder brauchen 

Werte! 

Niemand sagt uns, wie Erziehung 

geht, doch meinen wir alle intuitiv zu 

wissen, wie man erzieht. Aber gibt es 

überhaupt so etwas wie eine „richtige“ 

Erziehung? 

Kinder sind Menschen mit eigenen Idealen, 

Vorstellungen und Wünschen. Wer das 

berücksichtigt, läuft weniger Gefahr, die Beziehung 

zu seinem Kind durch dauerndes „Erziehen“ aufs 

Spiel zu setzen. Elterlicher Einfluss, der Wunsch, das 

Beste für das eigene Kind zu tun und gleichzeitig 

den Familienfrieden zu wahren, müssen keine 

unvereinbaren Gegensätze sein. 

Dieses Buch stellt die einfachen und schnell 

umsetzbaren Grundsätze der 20-Minuten-Erziehung 

vor – 20 Minuten Erziehung in der Woche helfen 

mit, wenn es darum geht, aus Kindern glückliche 

Erwachsene zu formen. 

Erfahren Sie mehr... 

www.20minuten-erziehung.de 



Wer braucht eigentlich 

Verhandlungs-Know-how? 

Die Antwort: Jeder! Denn bei Verhandlungen (egal 

welcher Art) lässt sich in sehr kurzer Zeit viel gewinnen 

oder verlieren. Sie bekommen nämlich im 

Leben wie im Geschäft nicht das, was Sie 

verdient haben, sondern das, was Sie 

verhandelt haben. 

Vielfältigste Arten 

von Verhandlungen 

bestimmen 

unser Leben. Natürlich 

gibt es situative 

Unterschiede in der Vorgehensweise. 

Je nachdem, ob Sie 

36 Zukunft-Training 12/2011 

privat oder beruflich mit Kunden, 

Einkäufern, Verkäufern, Bewerbern, 

Vorgesetzten, Managern, 

Nachbarn oder Kollegen verhandeln. 

Im Beruf verharren Sie 

wahrscheinlich länger auf Ihrer 

Position und sind erst einmal weniger 

kompromissbereit. Doch 

gerade hier muss ein Ergebnis 

erzielt werden, von dem jede 

Seite Vorteile hat. Genau wie im 

privaten Bereich. Andernfalls 

endet ein »Sich-nicht-einigen- 

Können« mit einem Konflikt,

der Auswirkungen auf die Beziehungen 

zwischen beiden Seiten 

hat. Oft enden Verhandlungen in 

einer Verlierer-Verlierer Position, 

weil die Verhandler über zu 

wenig Know-how verfügen. Sie 

haben die Werkzeuge für professionelle 

Verhandlungen nie wirklich 

erlernt. 

Mein Tipp für Sie: Verbessern 

Sie Ihr Verhandlungsgeschick! 

Weil Verhandeln die Kompetenz 

ist, die heute am meisten 

gebraucht, aber am wenigsten 

gelernt wurde! Die folgenden 

Fragen machen Ihnen die Komplexität 

von Verhandlungen 

deutlich und spiegeln Ihnen Ihren 

Wissensstand zum Thema: 


1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

10. 

11. 

Haben Sie Ihre Ziele für die 

Verhandlung festgelegt? 

Haben Sie sich über den 

Verhandlungspartner vorinformiert? 

Zum Beispiel 

auch unter 

www.xing.com, 

www.yasni.de, 

www.123people.de? 

Wie bringen Sie Ihre Forderungen 

(Ihre Positionen) in 

Verhandlungen ein? 

Welche Tauschobjekte (Optionen) 

der anderen Seite 

sind für Sie interessant? 

Welche Tauschobjekte, die 

Sie bieten können, sind für 

Ihre Verhandlungspartner 

von Interesse? 

Haben Sie eine Alternative, 

falls die Verhandlungsergebnisse 

Ihnen nicht passen 

und dadurch unattraktiv für 

Sie sind? 

Welche Alternativen hat der 

Verhandlungspartner zu dieser 

Verhandlung? 

Wie finden Sie heraus, welche 

Alternativen der Verhandlungs-partner 

hat? 

Was kann passieren, wenn 

Sie mit einer gehörigen Portion 

Ungewissheit und unvorbereitet 

in die Verhandlung 

gehen? 

Haben Sie schon einmal 

12. 

13. 

14. 

15. 

16. 

17. 

18. 

19. 

20. 

21. 

22. 

Wie viel Zeit planen Sie ein, 

um sich intensiv auf wichtige 

Verhandlungen vorzubereiten? 

die SWOT-Methode in der 

Vorbereitung von grösseren 

Verhandlungen eingesetzt 

(Stärken-Schwächen-Chancen-Gefahren)? 

Haben Sie Ihre Verhandlung 

schon einmal mit der Mindmap-Methode 

vorbereitet? 

Wie bekommen Sie die Motive 

des Verhandlungspartners 

heraus? 

Welche Deal-Breaker haben 

Sie für sich in dieser Verhandlung 

festgelegt? 

Wie gehen Sie dann mit 

Deal-Breakern um? 

Behalten Sie die emotionale 

Kontrolle in einer hitzigen 

Verhandlungsphase? 

Können Sie in Konfliktsituationen 

auf die Meta-Ebene 

gehen (den Balkon), um die 

Übersicht zu behalten und 

die Lösungsfindung zu beschleunigen? 

Wie halten Sie über Stunden 

die Konzentration in längeren 

Verhandlungen? 

Wie behalten Sie den Überblick 

bei mehreren Verhandlungspunkten? 

Erkennen Sie Manipulationsversuche? 

Welche gibt 

es? 

Wie reagieren Sie auf unfaire 

gegnerische Angriffe? 

Was sind die Interessen der 

Gegenseite, und wie bekommen 

sie diese heraus? 

Jüngste Buchpublikationen: 

Liebe – Warum sie so schwierig ist 

und wie sie dennoch gelingt, Insel 

Verlag, Berlin 2011. 

Die Liebe neu erfinden. Von der 

Lebenskunst im Umgang mit Anderen, 

Suhrkamp Verlag, Berlin 2010. 

23. 

24. 

25. 

26. 

Welche Technik wenden Sie 

an, um in Verhandlungen 

nicht spontan zu antworten? 

Wann setzen Sie Schweigen 

als Machtmittel in Verhandlungen 

ein? 

Geschenke erhalten die 

Freundschaft. Wie viele 

Verhandlungsgeschenke 

können Sie machen, bevor 

es für Sie teuer wird (Optionen)? 

Was machen Sie, wenn im- 



ist Verkaufs- und Verhandlungstrainer. In über tausend Trainings, Coachings 

und Beratungen hat er ein professionelles Know-how aufgebaut, von dem Sie 

profitieren werden. Sein mitreissender Trainingsstil bewirkt höchste Aufmerksamkeit 

und entfacht Tat-energie. Namhafte Grosskunden zählen zu seinen 

Auftraggebern. Nach BWL-Studium und praktischer Ausbildung sowie mehreren 

Jahren Verkaufs- und Vertriebstätigkeit in Industrie und Handel hat er sich 

als Trainer und Berater selbstständig gemacht. Seine Firma, die implus Trainings 

AG, zählt zu den profiliertesten Trainingsunternehmen. Er ist Gewinner 

des Deutschen Trainingspreises in Gold 

www.gerhardjantzen.com 

27. 

28. 

29. 

30. 

31. 

32. 

33. 

34. 

35. 

mer neue Forderungen des 

Verhandlungspartners kommen 

(Salami-taktik)? 

Verfügen Sie über genügend 

Mut, mehr zu verlangen, als 

»allgemein üblich« ist? 

Welche Taktiken kennen 

Sie? 

Welche Taktik wird der 

Partner in der Verhandlung 

einsetzen? 

Welche Taktik setzen Sie 

ein? 

Welche langfristigen Folgen 

für die Beziehung haben die 

taktischen Mittel, die Sie 

einsetzen wollen? 

Welche Interessen Dritter 

müssen Sie in der Verhandlung 

vertreten? 

Wer, ausser Ihnen und dem 

Verhandlungspartner, sitzt 

nicht körperlich, aber mental 

noch mit am Tisch? 

Was würde passieren, wenn 

Sie mit einem »Nein« starten? 

Wie gehen Sie damit um, 

wenn Sie Ihr Verhandlungspartner 

laufend unterbricht? 

36. 

37. 

38. 

39. 

40. 

41. 

42. 

43. 

Wie setzen Sie Grenzen, 

ohne die eigene Souveränität 

zu verlieren? 

Wie bereiten Sie sich vor, 

wenn die andere Seite aus 

Personen unterschiedlicher 

Kulturen besteht? 

Wie können Sie komplexe 

Sachverhalte in einer Verhandlung 

einfach darstellen? 

Welche Argumentationstechnik 

wenden Sie an, um 

Ihre Positionen durchzubringen? 

Welche schriftlichen Kriterien 

können Sie in der 

Beweisführung zur Begründung 

Ihrer Forderungen 

vorlegen? 

Haben Sie Ihre eigenen Forderungen 

klar definiert? 

Wie reagieren Sie grundsätzlich 

auf Forderungen? 

Hart, weich oder kompromissbereit? 

Gibt es eine Alternative, die 

Sie vorziehen können, wenn 

das Verhandlungsergebnis 

für Sie nicht interessant ist? 

Nur mal angenommen, Sie kommen 

nach der Beschäftigung mit den obigen 

Fragen zu der Erkenntnis, dass 

Sie Ihre Verhandlungsfähigkeiten 

durch das Lesen eines einschlägigen 

Buches auf Vordermann bringen 

sollten. Erwarten Sie dann aber 

nicht, dass durch einmaliges Lesen 

eines Buches zum Thema Verhandeln 

jahrelange kommunikative 

Fehler beseitigt werden könnten. 

Wenn Sie wirklich professionell 

verhandeln wollen, liegt eine intensive 

Auseinandersetzung mit Ihrer 

Person und Ihren kommunikativen 

Möglichkeiten vor Ihnen. Erstellen 

Sie sich einen Zeitplan: Buch, Hörbuch, 

Seminar. Schritt für Schritt 

setzen Sie das neu Erlernte um und 

bauen es in die Praxis ein. Fehler 

sind erlaubt. Jahrelang eingeübtes 

Verhalten legen Sie nicht ab wie 

einen alten Hut. Ausdauer, Geduld 

und intensives Arbeiten an der eigenen 

Person sind der Weg, um neue 

Verhandlungstechniken zu erwerben 

und zu beherrschen. 

Machen Sie sich topfit, um sich 

den verschärften Bedingungen des 

Marktes verhandlungstechnisch zu 

stellen und sich gegenüber Ihren 

Mitbewerbern erfolgreich durchzusetzen. 


Informationen: 

Telefon: +41 (0)71 7223888 

g.jantzen@implus.de 

www.gerhardjantzen.com 


Machen Sie 

ruhig mal eine 

Lesepause... 

...und lassen Sie sich inspirieren.



Persönlichkeitsentwicklung 

im 21. Jahrhundert 

Ich oder Selbst? 

(Integrations-)Gedanken zu Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung 

im 21. Jahrhundert 

Wer war ich? 

Wer bin ich? 

Wer will ich sein? 

Diese Fragen gelten als anthropologische Konstanten, um Dasein 

und Leben des Einzelnen wie ganzer Nationen und Kulturen 

zu verstehen. 

Erkenne Dich selbst? 

Selbsterkenntnis ist allerdings 

ein gewagtes 

Unternehmen, deren 

Ausgang schwierig 

und unabsehbar ist: wen sollen und 

können wir überhaupt erkennen? 

Wir glauben, uns selbst gut zu kennen. 

Doch die Psychologie der letzten 

Jahre hat diese Überzeugung als 

großen Irrtum entlarvt: Wenn es um 

unsere Eigenschaften und Kompetenzen 

geht, überschätzen wir uns 

meist erheblich. 

Wir müssen in unserem Dasein 

hundert- und tausendfach wichtige, 

weitreichende Dinge entscheiden, 

die unsere Zukunft und letztlich 

unser Lebensglück bestimmen: beispielsweise 

über Schule oder Schulfächer, 

Hobbies, Beruf, Wohnort, 

Freunde oder Lebenspartner. 

Wie wir uns in all diesen Fragen entscheiden, 

wird von unserem Selbstbild 

beeinflusst – also davon, wie 

wir unsere Talente und Schwächen 

einschätzen, wie gut wir unsere Fähigkeiten 

und unseren Charakter 

kennen. Dabei ist tiefe Selbsterkenntnis 

absolut wichtig: was kann 

ich?, was will ich?, wer bin ich? – 

was tut mir gut? 

Allerdings sieht es mit der Selbsterkenntnis 

insgesamt weniger gut 

aus. In den letzten Jahren haben 

Psychologen wichtige Lebens- oder 

Berufsentscheidungen genauer untersucht, 

verallgemeinerbares Resultat: 

Nur ausnahmsweise wissen 

Menschen über sich wirklich 

Bescheid: „Wir sind geradezu mit 

Blindheit geschlagen, wenn es um 

unsere Begabungen geht, um unsere 

psychischen und geistigen Fähigkeiten, 

um unsere Beliebtheit oder 

moralischen Qualitäten“, kommentiert 

Psychologe Heiko Ernst die 

Befundlage. 

Das eigentliche Grundproblem liegt 

für Entscheidungs- und Selbsterkenntnisforscher 

wie David Dunning 

in einer allgemeinen Neigung 

zur Selbstüberschätzung zusammen 

mit einem überzogenen Optimismus 

und der Illusion der Überdurchschnittlichkeit. 

So glauben 

beispielsweise über 80 Prozent der 

Autofahrer, dass sie im Strassenverkehr 

zu den besten fünf (!) Prozent 

zählen, fast drei von vier Selbstständigen 

der „Ich-AGs“ sind schon 

kurzfristig gescheitert, über 70 

Prozent der Studenten halten sich 

für ausgesprochen „führungsbegt“ 

– nur zwei Prozent haben von sich 

eine andere Einschätzung –, 95 Prozent 

aller Professoren meinen, „weit 

Überdurchschnittliches“ zu leisten. 

Die Ergebnisse dieser und hunderter 

anderer Studien der letzten Jahre 

sind so eindeutig, dass sie die Psychologen 

nicht etwa mit persönlicher 

Eitelkeit erklären, sondern von 

einem psychischen „Systemfehler“ 



Dr. Andreas Huber, Jg. 1956, Diplompsychologe, zertifizierter BDVT-Trainer 

und -Coach. Langjährige Erfahrungen in Publizistik und Erwachsenenbildung, 

arbeitet seit 2001 als Consultant, Coach und Publizist. Diverse Seminare, 

Workshops, Lehraufträge, Coaching- und Consultingprojekte in den Bereichen 

Motivation, Schlüsselqualifikationen und Selbstmanagement, Kompetenzentwicklung 

und -management, Karriereberatung, individuelles Führungscoaching, 

Führungskommunikation, Team- und Organisationsentwicklung 

in der Selbstwahrnehmung, -einschätzung 

und -erkenntnis ausgehen: 

Selbsterkenntnis mangelt es 

weniger an Reflexionsbereitschaft 

oder -fähigkeit, sondern an Objektivität. 

So kennen uns andere 

Menschen oft nachweisbar besser, 

ob Angehörige, Freunde, Kollegen 

oder Vorgesetzte. Wir kommen unter 

etwas positiveren Vorzeichen auf 

das problematische Thema Selbsterkenntnis 

zurück. 

Auf dieser brüchigen Grundlage 

scheint aber auch die große Verheißung 

Ich- oder Selbstverwirklichung 

der Humanistischen Psychologie 

ähnlich schwierig: Wie sollen 

und können wir uns selbst verwirklichen, 

wenn wir im Grunde gar 

nicht wissen, wer dieses Selbst oder 

dieses Ich genau ist? 

War Identität und Identitätsfindung 

noch nie ganz einfach, ist die Ichgestaltung 

in postmodernen Zeiten 

noch problematischer und komplexer 

geworden: „Das Subjekt ist ein 

Schlachtfeld“, konstatiert beispielsweise 

der Soziologe Paolo Virno, 

was Sozialpsychologen bestätigen: 

Während Ulrich Bröckling die Subjektwerdung 

als einen „unauflösbar 

gewordenen paradoxen Vorgang“ 

versteht, begreift Heiner Keupp die 

Identitätsgestaltung in einer ebenso 

fragmentierten wie komplex und 

unübersichtlich geworden Welt als 

riskantes Patchwork sehr unterschiedlicher 

„Identitätsbausteine“. 

Die Welt, in der wir leben, hat 

kaum noch etwas mit der Welt früherer 

Generationen gemein. Noch 

vor wenigen Jahrzehnten glich das 

Leben einer geruhsamen Wanderschaft. 

Man schlenderte in Ruhe 

von Lebensstation zu Lebensstation 

– Kindheit, Schulzeit, Ausbildung, 

Heirat, Familiengründung, Alter –, 

wusste, was in der jeweiligen Phase 

von einem erwartet wurde und 

was man selbst vom Leben und von 

anderen Menschen erwarten durfte. 

Wer so durchs Leben pilgerte, hatte 

die Gewissheit, „richtig“ zu leben. 

Diese Gewissheit fehlt uns heute, 

denn so geradlinig wie früher verläuft 

unser Leben längst nicht mehr. 

Wir gehen auf keine vorauszuplanende 

Wanderschaft mehr, wir unternehmen 

Kurztripps. Manchmal 

packen wir sogar unsere Koffer, 

ohne genau zu wissen, wohin die 

Reise gehen soll. Das Hauptmerkmal 

unseres modernen Lebens ist 

die permanente Veränderung. Auf 

nichts ist mehr Verlass, wir sind 

ständig aufs Neue gefordert. 

Von dem traditionellen Begriff 

der Identität mit einem kohärenten 

Selbst oder einem Wesenskern 

muss sich die „Postmoderne“ nach 

Ansicht vieler Chronisten jedenfalls 

verabschieden. Der Sozialpsychologe 

Kenneth Gergen meint zum Beispiel, 

es gebe nur noch ein „multiphrenes 

Selbst“, also ein Selbst mit 

vielen geistigen Einheiten. 

Denn jeder investiert heute auf unterschiedliche 

Arten in sich selbst 

oder in verschiedene Teile seiner 

selbst und tourt durch eine Welt der 

Optionen. Weshalb der Soziologe 

Zygmunt Bauman auch vom Selbst 

als Tourist spricht. 

Früher kannte das Leben äußere 

Fixpunkte. Laufbahnen zum Beispiel, 

in denen man sich allmählich 

hocharbeitete. Familientraditionen, 

innerhalb derer man Rollen und 

Berufe übernahm. Umgebungen, in 

denen man sein Leben lang wirkte. 

Heute ist das anders. „Bleib in Bewegung, 

geh keine Bindungen ein 

und bring keine Opfer“, lauten die 

Werte der flexiblen Gesellschaft. 

Das Regime der kurzfristigen Zeit, 

so der Soziologe Richard Sennett, 

greift „Gleichheit und Kontinuität“ 

an. 

Heiner Keupp nennt zehn gesellschaftliche 

Umbrüche, die sich auf 

das Identitätsgefühl jedes Einzelnen 

auswirken: Menschen fühlen sich 

aus einstmals stabilen kulturellen 

Bezügen „entbettet“, vorgegebene 

Lebensmuster verlieren ihre Selbstverständlichkeit, 

Erwerbsarbeit 

wird als Basis der Identität brüchig, 

die Vielfalt der Erfahrungen lässt 

sich nur schwer zu einem Gesamtbild 

fügen, Virtuelle Welten führen 

zu Zweifeln an dem, was wirklich 


ist, Alles veraltet so schnell, dass 

die Gegenwart schrumpft, es besteht 

eine schier unendliche Fülle 

verschiedener Lebensformen, die 

Geschlechtsrollen verändern sich 

in wachsendem Maße, Bindungen 

und Verbindlichkeiten nehmen ab 

zugunsten einer Individualisierung 

– und: nach dem Ende der traditionellen 

„großen Deutungssysteme“ 

suchen Menschen individuell nach 

Sinn. 

Das sind die Prozesse, die mit 

Schlagworten wie „Individualisierung“, 

„mobile Gesellschaft“ oder 

„Netzwerkgesellschaft“ beschrieben 

werden. An die Stelle von sozialen 

Strukturen, die auf Dauer angelegt 

sind, treten für Richard Sennett 

wandelbare Netzwerke mit flüchtigen 

sozialen Beziehungen. 

Was meint die Persönlichkeitspsychologie 

als eigentliche Wissenschaft 

der Person? Sie stellte schon 

immer große und wichtige Fragen: 

Warum sind wir so, wie wir sind? Alles 

vererbt, gar evolutionär bedingt? 

– oder situativ, gesellschaftlich und 

kulturell? Ist unsere Persönlichkeit 

ein Leben lang stabil – oder kann 

sich jeder Mensch nachhaltig verändern? 

Sind wir frei – oder determiniert? 

Ist jeder von uns wirklich 

einzigartig – oder sind wir „Gleiche 

unter Gleichen“? 

Ein Jahrhundert lang konnte die Persönlichkeitspsychologie 

diese und 

andere existentielle Fragen nicht 

beantworten: viele Bruchstücke und 

dutzende unvereinbarer Theorien 

ergaben kein taugliches Modell des 

Menschen. 

Dies gilt auch für die in den letzten 

Jahren als internationaler Durchbruch 

gefeierte Big Five-Theorie: 

Ihr Postulat lebenslang stabiler 

Fundamente scheint im Lichte 

neuer Studien hinfällig geworden. 

Ordnung und Perspektive für das 

verworrene Puzzle um die Persönlichkeit 

könnte das visionäre Rahmenmodell 

„New Big Five“ des 

Persönlichkeitspsychologen Dan 

McAdams bringen. Er will die ehemalige 

Königsdisziplin der Psychologie 

wieder fit machen für ihre 

uneingelöste historische Mission: 

Psychologen und anderen Verhaltensforschern 

den Weg zum ganzen 

Menschen zu weisen. 

Wir halten uns an das vom amerikanischen 

Persönlichkeitspsychologen 

Dan McAdams vorgelegte Modell 

der „New Big Five“ mit seinen 

fünf Dimensionen Natur und Kultur, 

Traits, PACs und Life Stories. 

Demnach können wir unsere Mitmenschen 

ebenso sehr viel besser 

begreifen wie wir unsere individuelle 

Persönlichkeit nachhaltiger verstehen 

und entwickeln, wenn wir 

1. unser mehr oder weniger 

festgelegtes evolutionäres Erbe zusammen 

mit den Bedingungen unserer 

Kultur und Umwelt als Rahmenfaktoren 

beachten, 

2. uns in diesem Rahmen mit 

unseren Traits als charakteristischen, 

lebenslang prägenden Verhaltensdispositionen, 

unseren PACs 

als situationsabhängigen Handlungen, 

Motiven und Werten beschäftigen 

und 

3. uns sehr viel bewusster als 

jemals zuvor mit unseren ganz persönlichen 

Life Stories und Lebenserzählungen 

befassen. 

Die Früchte des sprichwörtlich 

ganzheitlichen Unterfangens sind 

verheißend: verstärktes Wohlbefinden, 

verbesserte Leistungs- und 

Schaffungsfreude und vergrößerte 

Lebensfreude. 

Diese drei Bereiche sind die Pflicht, 

die wir alle besser oder schlechter zu 

absolvieren haben: Unsere Dispositionen 

und Traits zu leben, im Alltag 

situationsangemessene Denk- und 

Handlungsmuster mit entsprechenden 

Zielen, Motiven und Werten zu 

finden und ebenso kluge wie spannende 

Lebenserzählungen zu finden, 

die dem Ganzen sprichwörtlich 

Sinn und Zweck verleiht. 

Ohne diese großen Drei – Traits, 

PACs und Life Stories – geht es 

nicht: Sie sind notwendige Grundlage 

einer Kür und integrierten Persönlichkeitsentwicklung, 

die Nietzsche 

mit dieser paradoxe Prämisse 

charakterisierte: Werde, der Du bist! 

Dabei geht es um das Werden unserer 

Persönlichkeit und unseres 

Selbst, das Können, Wollen und 

Dürfen umfasst: das Können im 

Sinne einer allgemeinen Kompetenz- 

und Ressourcenentwicklung, 

das durch unsere persönlichen Ziele, 

Motive und Werte bestimmte 

Wollen, und das als weitreichende 

Integration von Traits, PACs und 

Life Stories verstandene Dürfen und 

Gestalten der eigenen Persönlichkeit 

und des individuellen Lebens. 


(Auszug aus dem 2012 erscheinenden 

Buch von Helmut Fuchs 

und Andreas Huber: Ein Rose ist 

eine Rose ist eine Rose: Selbst, 

Persönlichkeit und Charakter im 

21. Jahrhundert. 





Die biologischen 

Grundlagen der 

Persönlichkeit 

Mit dem Begriff 


verbinden 

sich zahlreiche 

Fragen, die nach 

wie vor von großem Interesse für 

letztlich jeden von uns sind. Die 

erste Frage bezieht sich auf den Gegenstand 

als solchen: Was ist das eigentlich 

– Persönlichkeit. Wäre die 

Frage in einem Satz zu beantworten, 

dann gäbe es sicherlich nicht in allen 

gängigen Lehrbüchern zu dieser 

Thematik zahlreiche Definitionen, 

die alle ihre Berechtigung haben. 

Eines aber ist allen gemein, dass 

Persönlichkeit offensichtlich einen 

eher stabilen – d.h. über die Zeit 

nicht allzu veränderlichen – Aspekt 

unseres Empfindens, Verhaltens und 

natürlich auch unserer kognitiven 

Fähigkeiten beschreibt. Neben dieser 

(relativen) intraindividuellen 

Stabilität ist aber eben auch von Interesse, 

wie wir uns in diesen Facetten 

unterscheiden. Wir interessieren 

uns also primär auch für die interindividuellen 

Unterschiede. 

Die zweite Frage dürfte wohl lauten, 

wie diese Unterschiede zwischen 

Menschen erklärt werden könnten. 

Keine Schule der Psychologie hat 

sich der Beantwortung (oder zumindest 

dem Versuch dazu) entzogen. 

Psychoanalyse, Behaviorismus, humanistischen 

Psychologie, Kognitive 

Psychologie und natürlich auch 

die Biologische Psychologie haben 

Modelle und Vorstellungen entwickelt, 

um letztlich die zentrale Frage: 

Warum bin ich so wie ich bin? 

zu beantworten. Keine der zahlreichen 

Theorien erklärt uns alles, aber 

alle haben einen Anteil ein einem 

sehr komplexen Bild. 

Bleiben wir noch einen Moment bei 

der Biologischen Psychologie. In 

den letzten 100 Jahren ist in diesem 

Feld ein erheblicher Erkenntnisfortschritt 

zu beobachten, der neben 

anderem natürlich auch mit einem 

enormen Fortschritt in naturwissenschaftlicher 

Technologie erklärt 

werden kann. Früher noch unvorstellbar, 

kann man heute das arbeitende 

Gehirn beobachten (funktionelle 

Magnetresonanztomographie), 

die frühe Verarbeitung von Reizen 

innerhalb weniger Millisekunden 

untersuchen (z.B. Elektroenzephalogramm), 

exakt die Konzentration 

von Hormonen oder Botenstoffen 

im Gehirn (Neurotransmitter) messen 

oder sogar unseren genetischen 

Code entschlüsseln. Unzählige Forschungsfragen 

und auch –ergebnisse 

gehen auf Untersuchungen dieser 

Art zurück. Die Felder sind so umfangreich, 

dass man eigentlich gar 

nicht in allen Bereichen als Spezialist 

ausgewiesen sein kann. Ich konzentriere 

mich daher auch auf zwei 

große Bereiche: 

Der Einfluss von Hormonen auf unser 

Verhalten 

Das Zusammenspiel von genetischen 

Faktoren und Umwelteinflüsse 

auf unser Verhalten. 



Professor für differentielle Psychologie, Sportwissenschaft und Persönlichkeitsforschung 

an der Universität Gießen. Er wurde für seine Forschung mit mehreren Preisen 

ausgezeichnet. 

Der Wortursprung von Hormon 

bedeutet „antreiben“. Hormone 

steuern unser Verhalten, zumindest 

die, die auch im Zentralnervensystem 

ihre Wirkung entfalten und das 

sind zahlreiche. Die Frage ist nur 

wann und wie sie das tun. Neben 

anderen Aspekten ist es ganz offensichtlich 

von zentraler Bedeutung, 

welches Verhältnis von weiblichen 

und männlichen Geschlechtshormonen 

bereits in der frühen Phase 

der Schwangerschaft vorliegt. 

Diese Hormone haben einen organisierenden 

Effekt auf unsere 

Hirnentwicklung und bestimmen 

nachhaltig auch unser „psychologisches“ 

Geschlecht. Die Überlegung, 

dass zwingend zwei XX – Chromosomen 

einen weiblichen Phänotypus 

(Erscheinungsform) zur Folge 

haben, stimmt so eben nicht. Bei 

einem relativen Überschuss von 

Testosteron, dem männlichen Geschlechtshormon 

entwickelt sich 

der Fötus etwas anders. Auch langwierige 

Hormongaben, wie es z.B. 

bei Transsexuellen durchgeführt 

werden, verändern häufig nicht nur 

das äußere Bild eines Menschen 

(z.B. Muskelwachstum, Bartwuchs 

etc.) , sondern auch seine Art zu 

Denken und zu empfinden. 

Wie stark ist denn nun der genetische 

Einfluss auf unser Verhalten? 

Diese Frage ist sehr komplex und 

nicht einfach zu beobachten, weil 

die Erblichkeit von Merkmalen unterschiedlich 

ist. Einige haben eine 

hohe erbliche Komponente andere 

eine eher geringe. Dies ist gut untersuchbar 

durch sog. Zwillingsstudien. 

Eineiige Zwillinge haben 

bekanntlich ein identisches Genom, 

zweieiige Zwillinge sind sich genetisch 

nicht ähnlicher als andere 

Geschwister. Im Vergleich beider 

kann man viel lernen. In der Tat hat 

die moderne Zwillingsforschung 

entscheidend dazu beigetragen, das 

Verhältnis von genetischen und Umweltfaktoren 

in ihrer Bedeutung für 

unser Verhalten zu identifizieren. 

Auch hier werden einige Beispiele 

gegeben, wobei mir besonders das 

Zusammenspiel beider Quellen am 

Herzen liegt. Fakt ist, dass genetische 

Faktoren mit beeinflussen, 

wie wir Umwelt wahrnehmen und 

deuten, was alleine schon deutlich 

macht, das eine strikte Trennung 

nicht viel Sinn macht. Ebenso können 

bestimmte Erfahrungen (z.B. 

schwerwiegend belastenden Lebensereignisse) 

Einfluss auf unsere 

Genaktivität nehmen (Epigenetik). 

Beides ist also verzahnt und 

bestimmt in seinem dynamischen 

Zusammenwirken letztlich unser 

Verhalten, unsere Persönlichkeit 

mitunter auch unsere Krankheiten. 

Mit molekulargenetischen Methoden 

können wir heute einzelne Genausprägungen 

bestimmen und in 

ihrer Bedeutung für unser Leben 

einschätzen. Wir wissen, dass es 

wohl Risikogene z.B. auch für psychische 

Erkrankungen gibt, diese 

aber keine Zwangsläufigkeit mit 

sich bringen, sondern nur unter bestimmten 

Umständen ihren Einfluss 

entfalten können. Welche Faktoren 

das sind, wird näher spezifiziert. 

Biologischen Grundlagen der Persönlichkeit 

sind also nicht als Determinismus 

fehlzuinterpretieren. 

Sie eröffnen uns vielmehr ein sehr 

grundlegendes Verständnis von 

Bedingungsfaktoren menschlichen 

(und natürlich auch tierischen) Verhaltens 

und durch ihre Kenntnis 

werden letztlich auch die zahlreichen 

Einflüsse unsere sozialen Umwelt, 

unseres Lernverhaltens – kurz 

unserer Lebensrealität besser verständlich. 


Biopsychologische 

Grundlagen 


(Hrsg.) 

Jürgen Hennig / 

Petra Netter 

Dieses Buch 

beleuchtet die 

wichtigsten in 

der Persönlichkeits-psychologie 

behandelten Eigenschaften in ihren 

biologischen Grundlagen aus der 

Perspektive der Neurophysiologie, 

Neurochemie, Psychoendokrinologie, 

Peripherphysiologie, Psychoimmunologie 

und Genetik. 




CHARAKTER 

& 

PERSÖNLICHKEIT 

„Nur wer sich selbst kennt, weiß was er anderen zumutet!“ 

Wenn Prof.Hennig 

in seinem 

kurzen Beitrag 

zu den biologischen 

Grundlagen 

der Persönlichkeit schreibt, dass 

sich mit dem Begriff der Persönlichkeit 

zahlreiche Fragen verbinden, 

die nach wie vor von großem 

Interesse für letztlich jeden von uns 

sind, dann trifft dies um so mehr für 

das breite Angebot der publikumswirksamen 

Persönlichkeits-Analysen 

zu, die allzu oft, vermutlich aus 

Begeisterung für das eigene Produkt, 

als „einzigartig“ dargestellt 

werden und für sich beanspruchen 

„Persönlichkeit“umfassend zu beschreiben. 

Unabhängig von testtheoretischen 

Zweifeln die sich bei dem einen 

oder anderen Analysetool schon 

beim ersten Anschauen aufdrängen, 

kann aus Sicht des Personalentwicklers 

oder Trainers die Möglichkeit, 

durch verschiedene Fenster auf 

die vermutlich einzigartige Signatur 

der Persönlichkeit von Mitarbeitern 

oder Bewerbern schauen zu können, 

als durchweg zielführend und 

erfolgsversprechend interpretiert 

werden. 

Aus Sicht meiner Erfahrungen kann 

ich den parallelen Einsatz von Motivanalysen, 

Denk-und Verhaltensstiltools, 

Werteanalysen und vielem 

mehr nur empfehlen, wenn es darum 

geht, die vielen Facetten einer 

Persönlichkeit zu erfassen. (siehe 

auch Artikel zum Thema „onboarding“ 

in der letzten ZT). 

Relativ neue und letztlich doch 

„alte“ Wege geht jetzt die Positive 

Psychologie und stellt einen „fast 

vergessenen Hauptdarsteller“ (Huber) 

in den Mittelpunkt der Betrachtung: 

den Charakter. 

Charakterstärken und Tugenden 

sind demnach Kerncharakteristiken 

des menschlichen Funktionierens. 

Moralphilosophen und religiöse 

Denker haben im Laufe der Geschichte 

verschiedene Tugenden 

vorgeschlagen, denen ein universeller 

(allgemeingültiger) Charakter 

zugeschrieben wird (vgl. Dahlsgaard, 

Peterson & Seligman, 2005; 

McCullough & Snyder, 2000). 

Charaktertypen bezeichnen schon 

seit der Antike in vielfältigen Beschreibungen 

und Festlegungen 

die Ausprägungen der unterschiedlichen 

Persönlichkeitsstärken von 

Menschen. Sie versuchen,- mit aus 

heutiger wissenschaftlicher Sicht 

abenteuerlich anmutende Vermutungen- 

Eigenschaften von Individuen 

einem bestimmten Typus 

zuzuordnen und dabei vor allem angeborene 

Eigenschaften der körperlichen 

und seelischen Verfassung zu 

beschreiben. 

In veraltetem Gebrauch findet sich 

für Typen von Charakteren auch das 

Wort Gemüt bzw. Gemütsart. 

Was heute als Lehre der Charaktertypen 

bezeichnet werden könnte, 

war in der Antike Gegenstand 

der sogenannten Naturphilosophie. 

Die Humoralpathologie der Hippokratiker 

aufbauend auf der Vier- 

Elemente-Lehre des Empedokles 

unterscheidet zwischen vier verschiedenen 

Charaktere, die begrifflich 

heute durchaus noch umgangssprachlich 

zur Beschreibung des 

Gemüts eines Mernschen verwendet 

werden: den Melancholiker, Choleriker, 

Sanguiniker und Phlegmatiker 

Diese Typologie durch Galenos fixiert, 

können wir auch bei Kant und 

Wilhelm Wundt wiederfinden. Von 

dem griechischen Naturphilosophen 

Theophrastos (3. Jahrhundert 

v. Chr.) stammt eine anschauliche 



ist Gründungspräsident und Verwaltungsrat der European Academy for Training 

and Development EATD AG und Inhaber und Cheftrainer der TAM-Trainer-Akademie-München, 

der ältesten und renommiertesten Ausbildungsstätte 

für Managementtrainer in Deutschland. 

Beschreibung von dreißig Charaktertypen, 

z.B. Der Verlogene, Der 

Skrupellose, Der Dünkelhafte, Der 

Geizige, Der Redselige, Der Nörgler, 

Der Gefallsüchtige. Diese sog. 

Charaktere des Theophrast wurden 

durch den französischen Schriftsteller 

Jean de la Bruyière (1645-1696) 

wiederentdeckt, übersetzt und durch 

Charakterstudien aus seiner eigenen 

Zeit ergänzt. (Quelle Wikipedia) 

Im 20.Jahrhundert haben Ernst 

Kretschmer und William Sheldon 

den Zusammenhang von Charaktermerkmalen 

und Konstitutstyp 

hervorgehoben 

und ähnlich wie die 

Schädelvermessungen 

des Phrenologen Franz 

Joseph Gall, die sich 

ja teilweise auch bis in 

die 60 Jahre des letzten Jahrhunderts 

gehalten haben und Gehirnchirurgen 

die Legitimation gaben, 

teilweise bei Kranken ganze Teile 

des Großhirns wegzuschneiden, die 

Psychologie gezeichnet. Ich selbst 

mußte in Psychologie-Seminaren 

während meines Studium noch die 

psycho-morpholgischen Zusammenhänge 

nach Sheldon einpauken. 

Die Theorien über psycho-morphologische 

Zusammenhänge wurden 

nun mittlerweile wissenschaftlich 

widerlegt. Zwischen Körperbautyp 

und Persönlichkeit besteht kein 

gesicherter Zusammenhang. Aus 

heutiger Sicht sind also Konstitutionstypologien 

wissenschaftlich 

nicht aufrechtzuerhalten. Trotzdem 

finden wir sie im esoterisch angehauchten 

Umfeld der Personalentwicklung 

auch heute noch vertreten. 

„Eventuell zu beobachtende Korrelationen 

sind demnach eher durch 

den Einfluss der objektiven oder 

der subjektiv wahrgenommenen 

körperlichen Eigenschaften auf das 

Selbstbild und die entsprechenden 

Selbstbeurteilungen zu interpretieren.“ 

(Wikipedia) 

„Eine Glücksbesetzung, die jeder 

einstudieren und trainieren kann: 

die Charakterrolle steht allen offen“ 

Auf diesen uralten Schultern stehend 

hat nun jüngst Prof. Seligman 

seine neueren Theorien zur Bedeutung 

des Charakters in der Betrachtung 

der Determinanten eines 

„guten und glücklichen Lebens“ 

formuliert und hat bei historischen 

Untersuchungen die folgenden immer 

wieder auftretenden Kategorien 

von Tugenden markiert : Weisheit, 

Mut, Menschlichkeit, Gerechtigkeit, 

Mässigung und Transzendenz. Charakterstärken 

sind dabei die psychologischen 

Merkmale – Prozesse 

oder Mechanismen –, welche die 

Tugenden definieren. Charakterstärken 

sind demnach unterscheidbare 

Wege, um eine oder mehrere Tugenden 

auszuüben beziehungsweise 

zu zeigen. Sie stellen einen Teil der 

Persönlichkeit eines Menschen dar. 

Von der kühlen Persönlichkeit jahrzehntelang 

verdrängt, verbreitet er 

nun umso helleren Glanz: seine Tugenden 

und Stärken sind die großen 

Glücksbringer unseres Lebens – im 

Alltag, in unseren Beziehungen und 

im Berufsleben. Eine Glücksbesetzung, 

die jeder einstudieren und 

trainieren kann: die Charakterrolle 

steht allen offen,“ schreibt der Psychologe 

Andreas Huber in der Zeitschrift 

Psychologie heute. 

Die akademische Psychologie 

besinnt sich nun also 

anscheinend wieder auf ihre 

Geschichte und ihre alte 

Königsdisziplin. 

Am Psychologischen Institut der 

Universität Zürich befindet sich 

eines der Zentren der „Positiven 

Psychologie“ in Europa. Eine neue 

Studie innerhalb der Fachrichtung 

„Persönlichkeitspsychologie und 

Diagnostik“ versucht erstmals einen 

kausalen Zusammenhang zwischen 

bestimmten Charakterstärken und 

der Lebens- und Arbeitszufriedenheit 

herzustellen. 

„Wir können heute mit empirischen 

Methoden nachweisen, dass bestimmte 

Charakterstärken wesentlich 

dazu beitragen, dass Menschen 


mit ihrem Leben, aber auch mit 

ihrer Arbeit, mit den Arbeitsbedingungen 

und ihrem -ertrag zufrieden 

sind“, erzählte mir der Leiter des 

Instituts, Prof. Dr. Willibald Ruch 

- im übrigen unser Launeus-Award- 

Preisträger 2009 - im persönlichen 

Gespräch anläßlich des letztjährigen 

TAM-Lernkongresses. Doch nicht 

jede Charakterstärke trage gleichermaßen 

zum gelungenen Leben bei. 

In einer Studie, bei der die Charaktereigenschaften 

von 300 Schweizern 

– Führungskräften und ihren 

Mitarbeitern – untersucht wurden, 

stellte sich heraus, dass sich die 

Chefs vor allem in ihren Stärken 

Führungsvermögen, Tapferkeit und 

Urteilsvermögen, aber auch Neugier, 

Weisheit, Ausdauer, Authentizität, 

Enthusiasmus und soziale 

Intelligenz von ihren Mitarbeitern 

unterscheiden. 

Nach jüngsten Erkenntnissen können 

wir wohl davon ausgehen, „dass 

der gute Charakter kultivierbar, 

Charakterstärken also veränderbar 

sind“, wie Willibald Ruch betont. 

Könnte es den Forschern gelingen, 

nachzuweisen, dass das Training 

bestimmter Charakterstärken einen 

empirisch messbaren Einfluss auf 

die Lebens- und Arbeitszufriedenheit 

hat, hätte dies Auswirkungen 

auf den Weiterbildungsmarkt oder 

die zahlreichen Coaching-programme 

zum Persönlichkeitstraining. 

Viele Programme würden sich 

dort noch zu sehr auf wenige Stärken 

konzentrieren oder seien nicht 

individuell genug, so Ruch. 

Es wird angenommen, dass Charakterstärken 

über verschiedene Situationen 

und die Zeit hinweg relativ 

stabil sind. Sie können sich aber 

infolge von verschiedenen Lebenserfahrungen 

(weiter-) entwickeln 

und sich verändern (Peterson & Seligman, 

2004). 

DIE 24 CHARAKTERSTÄRKEN 

1. Weisheit und Wissen: 

Kognitive Stärken, die den Erwerb und den Gebrauch von Wissen beinhalten. 

Kreativität: neue und effektive Wege finden Dinge zu tun 

Neugier: Interesse an der Umwelt haben 

Urteilsvermögen: Dinge durchdenken und von allen Seiten betrachten 

Liebe zum lernen: neue Techniken erlernen und Wissen aneignen 

Weisheit: in der Lage sein, guten Rat zu geben 

2. Mut: 

Emotionale Stärken, die mittels der Ausübung von Willensleistung internale 

und externale Barrieren zur Erreichung eines Zieles überwinden. 

Authentizität: die Wahrheit sagen und sich natürlich geben 

Tapferkeit: sich nicht Bedrohung oder Schmerz beugen, Herausforderungen 

annehmen 

Ausdauer: beendigen was begonnen wurde 

Enthusiasmus: der Welt mit Begeisterung und Energie begegnen 

3. Menschlichkeit: 

Interpersonale Stärken, die Liebevolle menschliche Interaktionen ermöglichen 

Freundlichkeit: Gefallen tun und gute Taten vollbringen 

Bindungsfähigkeit: menschliche Nähe herstellen können 

Soziale Intelligenz: sich der Motive und Gefühle von sich selbst und anderen 

bewusst sein 

4. Gerechtigkeit: 

Stärken, die das Gemeinwesen fördern 

Fairness: alle Menschen nach dem Prinzip der Gleichheit und Gerechtigkeit 

behandeln 

Führungsvermögen: Gruppenaktivitäten organisieren und ermöglichen 

Teamwork: gut als Mitglied eines Teams arbeiten 

5. Mässigung: 

Stärken, die Exzessen entgegenwirken 

Vergebungsbereitschaft: denen Vergeben die einem Unrecht getan 

haben 

Bescheidenheit: das Erreichte für sich sprechen lassen 

Vorsicht: nichts tun oder sagen, was später bereut werden könnte 

Selbstregulation: regulieren was man tut und fühlt 

6. Transzendenz: 

Stärken, die uns einer höheren Macht näher bringen und Sinn stiften 

Sinn für das Schöne: Schönheit in allen Lebensbereichen schätzen 

Dankbarkeit: sich der guten Dinge bewusst sein und sie zu schätzen wissen 

Hoffnung: das Beste erwarten und daran arbeiten es zu erreichen 

Humor: Lachen und Humor schätzen; die Leute gerne zum Lachen bringen 

Spiritualität: kohärente Überzeugungen über einen höheren Sinn des 

Lebens haben 


Solche Persönlichkeitseigenschaften 

mit Hilfe eines Fragebogens zu 

messen war also naheliegend und 

dies hat Martin Seligman mit dem 

VIA in Angriff genommen. 

Gemeinsam mit Prof. Jürgen Hennig 

haben wir uns ebenfalls herausgefordert 

gefühlt und mit der Charakteranalyse 

CHARA, aufbauend 

auf diese Betrachtung, ein modernes 

bildgestütztes Analysetool für den 

Gebrauch über Internet, iPad oder 

sogar iPhone entwickelt 

Im Zentrum stehen dabei – wie 

bei Seligman – sechs übergeordnete, 

sehr traditionelle Tugenden 

– Weisheit, Mut, Menschlichkeit, 

Gerechtigkeit, Mäßigung und Transzendenz 

–, die sich weltweit wiederfinden 

und seit jeher von allen 

Philosophien, Kulturkreisen und 

Weltreligionen als vorbildlich interpretiert 

werden. Die insgesamt 

24 Charakterstärken bestimmen die 

konkrete Art und Weise, wie wir die 

Tugenden persönlich gestalten und 

erleben – so öffnen sich uns die charakterbildenden 

Wege zur Weisheit 

Neugierig geworden? 

beispielsweise über die Stärken der 

Neugier, Liebe zum Lernen, Urteilsvermögen 

und Kreativität. 

Auch bei den Stärken fanden interessanterweise 

die Charakterforscher 

bemerkenswerte Übereinstimmungen: 

Freundlichkeit, Fairness und 

Neugier bestimmen die Spitzengruppe 

der Werteskala in über 40 

Ländern von Aserbeidschan bis 

Venezuela, in Deutschland zudem 

Liebe/Bindung, Integrität/Authentizität 

und Offenheit für Erfahrungen. 

Im Tabellenkeller der Charakterliga 

dagegen rangieren Vorsicht 

und Selbstregulation – die Tugend 

und das Talent der Mäßigung ist bei 

den Menschen dieser Welt also nur 

schwach ausgeprägt. In Deutschland, 

Österreich und der Schweiz 

spielt nur noch Spiritualität eine geringere 

Rolle. 

Die jüngere Charakterforschung 

wird als bedeutsamer Meilenstein 

der Psychologie gefeiert. Howard 

Gardner etwa versteht sie als eine 

der „wichtigsten Initiativen der 

Psychologie der letzten 50 Jahre“, 

andere Größen wie George Vaillant 

(„ein absoluter Klassiker für Sozialund 

Geisteswissenschaften“) oder 

Robert Sternberg („längst überfälliger 

psychologischer Kompass für 

unsere unter Kriegen, Terrorismus 

und sonstigen Grauen zusammenbrechende 

Welt“) empfehlen die 

Beschäftigung mit dem Charakter 

ebenfalls very highly. (Huber) 

Die mit CHARA gemessenen Charakterstärken 

bestimmen als stabile 

Persönlichkeitseigenschaften unser 

Denken, Fühlen und Handeln. Im 

psychologischen Sinne als besonders 

erfüllend erlebt jeder seine 

vier, fünf oder sechs individuell am 

stärksten ausgeprägten Signaturstärken: 

authentisch und ich-nahe, 

unvermeidlich, aufregend und aktivierend 

– intrinsisch wie von selbst 

Energien mobilisierend, statt erschöpfend. 

Diese Signaturstärken 

stehen auch im Zentrum der wichtigsten 

Ziele, Phasen und Projekte 

des eigenen Lebens. 


Wollen Sie das bildgestützte Analysetool CHARA 

und die Ausprägung Ihrer Charakterstärken 

kennenlernen, dann setzen Sie sich mit uns in 

Verbindung. Eine Analyse kostet während der 

erweiterten testtheoretischen Bearbeitung im 

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Kennenlernen des tools und der Betrachtung der 

unterschiedlichen Anwendungsgebiete für 

Personalentwickler,Trainer, Coaches und andere 

Zielgruppen findet im Februar 2012 in Fulda 

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Psychologie voranzutreiben und mit CHARA 

das passende Analysetool zu etablieren suchen 

wir Personalentwickler,Trainer, Coaches die mit 

uns gemeinsam voranschreiten. Bei Interesse 

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ZT. 

CHARA wird kurzfristig in Englisch, 

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Respekt und Anerkennung.“ 

Bruce Lee 


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