3.ZT_Maerz_2011.pdf

ZT-Magazin | editorial
editorial
ZUKUNFT-TRAINING
Liebe Kollegen, liebe Freunde,
was gerade in Nordafrika passiert, was sich in Russland leise und fast unbemerkt
entwickelt, ist in seiner Dramatik wohl kaum wirklich zu verstehen. Während das deutsche
Fernsehen den Zuschauer mit Quizsendungen und Daily Soaps im wahrsten Sinne
des Wortes zumüllt, können wir spätabends- wenn meistens keiner mehr schaut- noch aktuell
gesellschaftspolitische Praxis hautnah miterleben: Die Aufklärung beginnt den Rest
der Welt zu erfassen. Um mit Immanuel Kant zu sprechen: „Aufklärung ist der Ausgang
des Menschen aus seiner selbstverschuldeten Unmündigkeit“.
Eine Unmündigkeit, die aber in ihrer Befreiung nicht zwangsweise die Mündigkeit mit
sich bringt, wie der westlich „moderne“ Mensch langsam beginnt schmerzhaft zu erfahren.
Der wachsende Unmut in der Unfähigkeit das eigene Leben durch Autonomie -also
Selbstgesetzgebung- erfolgreich zu betreiben, zeigt sich in der bewussten oder erzwungenen Austeigerquote in Form
von dramatischem Anstieg bei Depressionen, Burn- Out und innerer Kündigung der Beschäftigten. Könnte die erkämpfte
Eigenverantwortung vielleicht auch zu hoch gegriffen sein? Werden wir alleine gelassen?
Brauchen wir eine Rückkehr zu traditionellen Werten? Hier wird häufig wird die Frage, inwieweit die Menschen den
auf sie zukommenden Herausforderungen zur Eigenverantwortung überhaupt gewachsen sein können, oft mit Skepsis
und mit dem Hinweis auf einen angeblichen gesellschaftlichen "Werteverfall" beantwortet, der zur Entstehung einer
egozentrischen Gesellschaft geführt haben soll.
Dieses Negativbild wird, wie der Solzialforscher Klages postuliert, allerdings durch die Ergebnisse der Wertewandelsforschung
widerlegt. So wird seiner Meinung nach die Bereitschaft zu freiwilligem Engagement heute in starkem Maße
von den im Vordringen befindlichen Selbstentfaltungswerten getragen und besondere Aufmerksamkeit verdient die Tatsache,
dass in der Bevölkerung so genannte "aktive Realisten" im Vormarsch sind, die das Profil einer Synthese "traditioneller"
und "moderner" Werte aufweisen.
Die Frage, ob wir eine Rückkehr zu traditionellen Werten brauchen, ist also zu verneinen. Allerdings wird das durch
den Wertewandel hervorgebrachte "Humanpotenzial" bisher nicht ausgeschöpft. Anstelle einer Moralreform scheint
eine in Richtung der stärkeren Öffnung für dieses Potenzial zielende Institutionenreform dringlich zu sein.
Klages folgend halte ich es - als aktiver Realist- in der täglichen Umsetzungspraxis mit dem Lebenskunstphilosophen
Wilhem Schmid und empfehle interessierten Trainerkollegen/innen die Mitgliedschaft in unserer Community „Motivation
und Persönlichkeit“ (www.eatd.de), wo wir schrittweise eine mögliche „Schule der Lebenskunst“ entfalten und
vierteljährlich aktuelle Themen in hoher Nutzerqualität als Powerpoint, Worddatei, mp3 und mp4 bereitstellen und in
Profimeetings schulen.
Für Schmid bedeutet Lebenskunst bewusste Lebensführung im Sinne eines vorausschauenden, umsichtigen und rücksichtsvollen
Lebens. Das kann für ihn ein Leben der Muße oder der Unrast sein, ein aktives oder passives. Wie der Einzelne
und nach welchen Werten sein Leben gestaltet, entscheidet jeder und jede für sich. Er oder sie, wie Schmid sagt,
muss ja auch mit dem eigenen Leben dafür einstehen, trägt also alle Verantwortung selbst. Die Lebenskunst ist schon
vor 2500 Jahren ein Anliegen der antiken Philosophen gewesen. In den letzten 200 Jahren
wurde sie in der universitären Philosophie schlicht nicht mehr gepflegt. Inzwischen
fragen aber wieder unglaublich viele Menschen nach der Lebenskunst und entdecken
sie neu, wenn auch nicht mehr in derselben Weise wie einst. Besonders die Vertreter der
positiven Psychologie und in der Medizin der Salutogenese gehen neue erfolgreiche
Wege und die Zahl der verantwortlichen „Mitmarschierer“ wächst täglich. Auch eine
revolutionäre Befreiung aus gezielt verursachter kapitalistischer Unmündigkeit, die sich
hier in der Übernahme von Verantwortung abzeichnet. Frühere Philosophen, meint
Schmid, sagten den Menschen, wie sie zu leben haben. Heute geht das nicht mehr, weil
es die moderne Idee der Autonomie gibt. Die aber nicht wirklich funktioniert, weil wir
sie nicht gelernt bekommen. Was wir brauchen sind z.B. neue Werk- und Denkzeuge,
wie wir sie in der Community schrittweise entwickeln.
Es gibt nichts Gutes - außer man tut es! ( Erich Kästner, „Handlungspsychologe“, geb.
23. Februar 1899 in Dresden; † 29. Juli 1974 in München)
eine spannende Zeit ist jetzt,
herzlichst
„Wer seine
Talente als
Gaben betrachtet
und nicht
als Aufgaben,
ist
ihrer nicht
wert.“
Curt Goetz
Helmut Fuchs
2

ZT-Magazin | In dieser Ausgabe
Wie Sie Ihre Kunden Verführen!
TALENT IST LERNBAR
Martin Limbeck
Talent ist Lernbar
Gerd Köster
Mit Ethik und
Werten den
Unternehmenskurs
korrigieren
Hans-Uwe L. Köhler
Wie Sie Ihre Kunden
Verführen
Gregor Straub
Ihr Gehirn kann viel
mehr als Sie glauben
Kompakt
ZT-Kompakt
Kreativität und Lernende
Organisation
2.0: Revival in
hochkomplexen
Zeiten
Monika Harder
Mit der Macht der
Gedanken eine neue
Persönlichkeit schaffen?!
Stephane Etrillard
Souveräne Führungsarbeit
von
Mensch zu Mensch
Jochen Peter
Breuer
Weicheier an die
Macht!
Dr. Helmut Fuchs
Die virtuelle Academy
für Lebenskunst
und
Lebensglück
3

Geht nicht gibt’s nicht!
Talent ist lernbar!
D
aniel Coyle bringt es in
seinem Buch „Die Talentlüge“
auf den Punkt: Talent
ist nicht gottgegeben, sondern
erlern- und dauerhaft steigerbar.
„Warum wir (fast) alles erreichen
können“ ist nicht einfach nur eine
These. Coyle belegt diese Tatsache
auch wissenschaftlich: Es ist ein
Mechanismus im Gehirn, der aktiviert
werden muss. Myelin, ein
Stoff, der sich um die Nervenzellen
legt und diese festigt, ist verantwortlich
für unseren Erfolg. Wie
ein Plastikschutz um ein Kabel bildet
er sich um unsere Nervenzellen.
Viel Wissenschaft um eine einfache
Sache. Was wir brauchen,
um Ziele zu erreichen und Erfolg
dauerhaft zu pachten, ist kein Geschenk
des Himmels, sondern Motivation,
Übung und knallharte
Disziplin.
4

ZT-Magazin | Geht nicht gibt’s nicht!
“
Kennen Sie diese Leute, die immer
eine Ausrede parat haben,
wenn etwas nicht geht, wenn sie
eine Sache nicht beherrschen. E-
gal, ob im Business, in der Familie
oder im Sport: Jeder, vom
Kleinkind bis zum Rentner, kann
Talent lernen. Einfach ist das
nicht, aber die Verbindung von
der Motivation, die uns antreibt
und aktivem Lernen, dass uns festigt,
entwickelt in uns Talent.
„Der Fleißige schlägt das Talent“
– ein Satz, für den ich meine
Hand ins Feuer lege und den ich
auch anders ausdrücken kann:
„Der Fleißige wird zum Talent“.
Im Business können wir
an allen möglichen Stellschrauben
drehen, sowohl
bei der Persönlichkeitsentwicklung
als auch bei
der Schulung von Teams
und Unternehmen. Aber
Spitzenergebnisse werden
nur erzielt, wenn wir uns unser
Talent erarbeiten. Niemand bekommt
Erfolg geschenkt. Wir
brauchen Disziplin, besser noch
Selbstdisziplin. Und Fleiß, Fleiß,
Fleiß.
Hartnäckigkeit, Disziplin, Fleiß
– und zehn Jahre Wiederholung
Kennen Sie die
10.000-Stunden-Regel? Bestsellerautor
Malcolm Gladwell („The
Tipping Point“) hat sie entlarvt.
Ein wahrer Experte, ein Champion,
ein echter Profi wird nach ca.
10.000 Übungsstunden geboren –
das sind etwa zehn Jahre harte
5
Arbeit. Niemand gelangt mühelos,
ohne andauernde, konsequente,
leidenschaftliche Übung an die
Weltspitze. Und da sind wir wieder
bei Daniel Coyle.
Übung oder „aktives Lernen“, wie
er es nennt, ist der Teil auf dem
Weg zum Talent, der am auf aufwändigsten,
langwierigsten und
härtesten ist. Denn Lernen bedeutet,
dass Du etwas nicht kannst,
bevor Du es kannst. Bevor Du es
nicht gelernt und oft genug wiederholt
hast. „Um etwas gut zu
machen, müssen wir bereit und
offen sein, etwas am Anfang
schlecht zu machen“ – hört sich
leicht an. Dieses Nicht-Können
bedeutet aber auch, dass wir uns
der Angst vor dem Ungewissen
stellen müssen.
In der Kaltakquise ist es die Angst
vor dem kiloschweren Telefonhörer,
im Vortrag die Angst vor den
vielen Menschen, im Sport die
Angst vor den zehn Kilometern.
Und was machen Sie, um Ihr Ziel
zu erreichen? Loslegen, durchstarten,
einfach anfangen. Aktiv
werden – darum geht es. Und um
Fehler. Machen Sie sie, gehen Sie
zurück zum Anfang und starten
Sie noch einmal. Immer und immer
wieder. So und nur so funktioniert
eine Spitzenlaufbahn.
”
Herausforderungen annehmen
und lösen – Beispiele aus der
Praxis
Das kann ich nicht!
Das wurde mir nun mal nicht in die Wiege gelegt!
“Loslegen, durchstarten,
einfach anfangen!”
Daniel Coyle bringt Beispiele, die
mich immer wieder beeindrucken.
Haben Sie bemerkt, welche Entwicklung
Toyota in den letzten
Jahren gemacht hat? 1980 war das
Unternehmen noch irgendwo im
Mittelmaß. Heute sind sie der
weltgrößte Kraftfahrzeughersteller.
Der Grund: Toyota arbeitet
nach der Kaizen-Methode. Dabei
geht es um ständige Verbesserung,
aber im Mittelpunkt stehen
Herausforderungen. Zu
negativ gedacht? Keineswegs.
Die Herausforderungen
werden identifiziert
und behoben. Schritt
für Schritt. Bei Toyota
kann jeder Mitarbeiter den
Produktionsprozess anhalten,
wenn es ein Problem gibt –
jederzeit. Und jetzt sind Sie dran:
Wer hat wohl die meisten Fehler
und Probleme entdeckt und verbessert?
Richtig! Die Mitarbeiter,
nicht der Vorstand. Jeder kleine
Schritt in die richtige Richtung ist
hierbei wichtig. Es sind winzige
Lernschritte, die das Unternehmen
jedes Jahr voranbringen, keine
großen Sprünge. Harte, disziplinierte,
kleinteilige Arbeit. Und
dabei entstehen jedes Jahr etwa
eintausend Ideen. Wahnsinn, o-
der? Nebenher läuft natürlich die
Weiterentwicklung in alle Richtungen,
aber bei Toyota vergessen
die Mitarbeiter niemals die Prob-

ZT-Magazin | Geht nicht gibt’s nicht!
leme. Durch sie verbessern sie ihr
Produkt ständig, durch sie wächst
das Unternehmen.
Oder ein Beispiel aus dem Sport:
Warum kommen aus einer heruntergekommenen
Tennisschule so
viele Weltklassespieler wie von
sonst nirgendwoher? Warum bekommen
90 Prozent aller Schüler
einer Gesangsschule in Dallas
einen Plattenvertrag? Woher
kommen solche Top-Quoten?
Dort werden keine Naturtalente
geboren oder gezüchtet. Dort sehen
Sie nur eins: Training, Training,
Training. Daniel Coyle hat
etliche dieser Talentschmieden
auf der ganzen Welt besucht und
festgestellt, dass dort unglaublich
viel Motivationszündstoff entsteht,
der Energie für jahrelange
Lernprozesse liefert.
Zufriedenheit macht unzufrieden:
Begeistern Sie Ihre Kunden
und sich selbst
info
Ich kann diese Jammerer langsam
nicht mehr hören: „Zu hoher
Wettbewerbsdruck, miese Konditionen
am Markt, gestiegene Kosten,
demotivierte Kollegen“ –
schuld sind immer die Anderen.
Ein Paradebeispiel für solche
Komaquatscher sind die Verkäufer.
Erst war es das boomende Internet,
das das Geschäft vernichtet.
Dann der 11. September. Es
folgte der Börsencrash. Und der
wurde zur Bankenkrise. Und die
führte zur Eurokrise? Bei den
meisten Verkäufern ist immer
Krise. Sie haben noch nicht verstanden,
wann der richtige Zeitpunkt
für einen Verkaufsabschluss
ist: Jetzt und immer.
Solche lebenden Leichen gibt es
in allen Branchen. Was wir brauchen
sind Veränderungsbereitschaft,
Disziplin, Geduld und
Leidenschaft. In guten Zeiten geht
es allen gut, in schlechten nur den
Besten. Denn dann muss gearbeitet,
gekämpft und der scheinbar
ausweglosen Situation standgehalten
werden. Da bringt es nichts
abzuwarten, dass der Kunde anruft
und kauft oder dass die Dinge
von alleine besser werden.
Der Weg zum Erfolg hat eigentlich
nur eine große Hürde, die
immer wieder den Weg versperrt:
Zufriedenheit. Was machen wir,
wenn wir mit etwas zufrieden
sind? Wie freuen uns darüber und
hören auf, daran zu arbeiten. Also
machen wir genau das Gegenteil
von dem, was wir eigentlich sollten.
Streichen Sie das Wort „Zufriedenheit“
aus Ihrem Wortschatz!
Merken Sie sich lieber
Hartnäckigkeit, Siegeswille, Gewissenhaftigkeit,
Konzentration
und Frustrationstoleranz. Diese
Martin Limbeck ist der Hardselling-Experte in Deutschland.
Seit mehr als 17 Jahren begeistert er mit seinem Insider-
Know-how und praxisnahen Strategien Mitarbeiter aus
Management und Verkauf. Nicht nur in seinen provokativen
und motivierenden Vorträgen, sondern auch in den
umsetzungsorientierten Trainings steht das progressive
Verkaufen in seiner Ganzheit im Mittelpunkt. Dies hat ihn in
den letzten Jahren zu einem der effektivsten und wirksamsten
Trainer gemacht. 2009 ehrte ihn die ‚Vereinigung Deutscher
Veranstaltungsorganisatoren e.V.’ für seine exzellenten
Leistungen als Business-Speaker und Trainer mit dem Conga
Award und weist ihn damit als einen der Top-3-Referenten im
deutschsprachigen Raum aus. Seine herausragenden
Ergebnisse als Verkaufsexperte wurden zusätzlich durch die
Wahl zum „Trainer des Jahres 2008“ bestätigt.
www.martinlimbeck.de
Martin Limbeck zählt zu den Spitzenverkaufstrainern
und gilt als der Hardselling-
Experte in Deutschland. Er agiert erfolgreich
als Verkaufs-, Management- und Persönlichkeitstrainer
in der Dienstleistungs- und Investitionsgüterbranche.
Zudem ist er Gründer
und geschäftsführender Gesellschafter des
Martin Limbeck Trainings® Teams.
Martin Limbeck
Eigenschaften führen zum Erfolg.
Erst dann sind Sie begeistert,
nicht zufrieden. Denn Begeisterung
motiviert und fordert uns
auf, weiter zu machen, höher zu
kommen.
In diesem Sinne sollten wir alle
nie aufhören, weiter zu denken,
weiter zu arbeiten und erfolgreich
zu werden. Wenn wir mit dem
zufrieden sind, was wir haben,
können wir nur noch stagnieren
und uns zurück entwickeln. Und
wenn Sie meinen, genug oder zu
viel zu haben: Geben Sie es ab.
An ihre Kinder, an ihre Freunde,
an Kollegen, Mitarbeiter oder
Menschen, die Ihnen wichtig
sind.
6

K
ennen Sie das auch?
Gerade aus dem Urlaub
zurück, steht man vor
dem Geldautomaten - und plötzlich
ist die Geheimnummer weg.
Oder Sie begegnen einer ehema-
7
ligen Kollegin, wollen sie begrüßen,
und ... haben im selben Moment
den Namen vergessen. Der
Schweizer Gregor Staub gehört
zu den erfolgreichsten Gedächtnistrainern
Europas. Erfahren Sie
in diesem Artikel, wie Sie Ihr Gedächtnis
mit viel Spaß nachhaltig
verbessern können - damit Ihnen
so etwas nie (mehr) passiert!

ZT-Magazin | Ihr Gehirn kann viel mehr als Sie glauben!
Fakt ist: Wer fit sein will für
Schule, Studium, Alltag und Beruf,
braucht ein Gedächtnis in
Topform. Die gute Nachricht: Mit
außergewöhnlichen Begabungen
hat ein hervorragendes Gedächtnis
zum Glück nichts zu tun: Die
Methode mega memory® Gedächtnistraining,
von Gregor
Staub funktioniert bei Kindern,
Jugendlichen und Erwachsenen.
Schon die alten Griechen wussten,
wie...
Bereits in der Antike haben griechische
Gelehrte mit einem sehr
effektiven Lernsystem gearbeitet -
mit den so genannten MNEMO-
Techniken. Schon damals hatten
sie herausgefunden was noch heute
gilt: Wenn Sie beim Lernen
Verstand und Gefühl im Kopf zusammenkoppeln,
werden Sie
feststellen, dass Sie sich die Informationen
sehr einfach, schnell
und nachhaltig merken können.
Wie das in der Praxis funktioniert?
Ob Zahlen, Namen, Vokabeln,
schwierige Formeln oder
das Manuskript für Ihren nächsten
Vortrag - entscheidend ist, dass
Sie das zu Lernende mit Bildern
verbinden. Je phantasievoller und
verrückter die- se Geschichten
und Bilder sind, umso besser.
Der Nikolaus mit dem Joghurtbecher:
Dr. Freiherr von und zu
Guttenberg
Wer Lust dazu hat, kann sein
Namensgedächtnis unglaublich
verbessern - das erleben die Teilnehmer
in meinem Seminaren
nach wenigen Minuten! Lesen Sie
sich die folgende Geschichte ein
paar Mal durch und stellen Sie
sich bildhaft vor. Sie werden sehen,
dass Sie damit die zehn Vornamen
des ehemaligen deutschen
Verteidigungsministers Dr. Freiherr
von und zu Guttenberg nach
wenigen Minuten parat haben
werden:
Sie sehen einen großen (Karl)
Theologen (Theodor). Neben ihm
steht Maria mit dem Nikolaus.
Der Nikolaus hat in seiner Hand
einen Joghurtbecher. Darauf ist
ein Hahn (Johann) abgebildet.
Jetzt legt eine Jacke (Jacob) drüber.
In der Jackentasche ist eine
Glühbirne von Philips (Philipp).
Daran hängen Fransen (Franz).
An den Fransen hat es Jogurt mit
Senfgeschmack (Joseph). Bei diesem
Geschmack bekommt man
das Gefühl, als gäbe es im Kopf
ein Silvesterfeuerwerk (Sylvester).
Da kommt ein großer Bulle. Auf
dem Rücken trägt der Bulle einen
Freiherrn. Er reitet zu seinem Gut
auf dem Berg.
Voilá: Dr. Karl-Theodor Maria
Nikolaus Johann Jacob Philipp
Franz Joseph Sylvester Freiherr
von und zu Guttenberg!
Das ist schon alles! Lesen Sie
sich die kleine Geschichte noch
zwei, drei Mal durch und stellen
Sie sie sich möglichst bildhaft
vor: Sie werden sehen, dass Sie
alle zehn Namen nach wenigen
Gregor Staub, *3. Juni 1954, Betriebsökonom HWV, ist Autor
vieler Bücher zum Thema Gedächtnistraining. Im Dezember
2003 wurde er vom Magazin TRAiNiNG zum Trainer des
Jahres gewählt. Er ist creative mem- ber des Club of
Budapest, Mitglied im Club 55 und Vorstandsmitglied der
German Speaker Association. Gregor Staub ist verheiratet und
hat zwei Töchter. Sein Selbstlern-Kurs mega memory®
Gedächtnistraining, ist bereits 1990 erschienen. Seit Mai 2008
gibt es mit der 8. Auflage auch eine Au- dio- & eLearning-
Edition.
www.gregorstaub.com
Gregor Staub
Minuten problemlos abrufen und
auf der nächsten Party damit
glänzen können.
Wenn der Zwerg mit dem
Zwerg würfelt
Mit Zahlen funktioniert die Methode
ganz ähnlich. Wenn Sie
Zahlen mit Bildern verknüpfen,
können Sie sich diese viel leichter
lernen: Schon meine damals
sechsjährige Tochter hat die Zahl
767, den Anfang einer Telefonnummer,
mit Hilfe der so genannten
Baumliste eingeprägt: Ein
Zwerg würfelt mit einem anderen
Zwerg. Der Zwerg steht dabei für
die 7 (wegen der„sieben Zwerge“);
die 6 steht für einen Würfel
mit seinen sechs Seiten. Mit
Schülern einer dritten Klasse habe
ich erlebt, dass sie innerhalb von
drei bis vier Minuten eine 40-stellige
Zahl lernen konnten.
Mein Tipp: Lachen Sie viel!
Immer wieder fragen mich Teilnehmer
nach meinem ganz persönlichen
Tipp. Er lautet: Haben
Sie Spaß beim Lernen und lachen
Sie viel! Inzwischen bestätigt
auch die Hirnforschung, dass Lachen
und Vergnügen beim Lernen
enorm helfen
8

Souveräne Führungsarbeit von
Mensch zu Mensch
Wie zwischenmenschliche Faktoren über Ihren Erfolg als Führungskraft
entscheiden
Stéphane Etrillard
10

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
Ein Manko, das vielen
Führungskräften bei
der täglichen Arbeit
und auf ihrer persönlichen
Erfolgsroute
zu schaffen macht, ist nicht etwa
eine mangelnde fachliche Qualifikation.
Vielmehr ist es ein ungeschicktes
persönliches Auftreten,
das spätestens in schwierigeren
zwischenmenschlichen Situationen
zur Belastung wird. Wem die
nötige Souveränität im Kontakt
und im Dialog mit Kunden, Kollegen
und Mitarbeitern fehlt,
wird an diesen Stellen kaum
eine positive Wirkung erzielen.
Die Folgen sind geringe
Akzeptanz, fehlendes Durchsetzungsvermögen
und wenig
Anerkennung bis hin zur Unbeliebtheit
– und alarmierende
Umfrageergebnisse: Neun
von zehn deutschen Arbeitnehmern
fühlen sich laut einer
Gallup-Umfrage emotional mit
ihrer Firma nicht verbunden, sieben
von zehn beklagen, am Arbeitsplatz
„nicht als Mensch“ behandelt
zu werden.
Dementsprechend hat sich die
Erkenntnis durchgesetzt, dass der
berufliche und somit auch der
wirtschaftliche Erfolg in höchstem
Maße von der Persönlichkeit
beeinflusst wird. Und das gilt insbesondere
für Führungskräfte, die
schließlich im Fokus der Aufmerksamkeit
stehen. Selbst kleinere
Unachtsamkeiten können
hier unerwünschte Kettenreaktionen
auslösen. Damit entscheiden
heute längst nicht mehr nur die
fachlichen Fähigkeiten und Qualifikationen
über das berufliche
Vorwärtskommen. Die Wirkung
der eigenen Persönlichkeit, der
souveräne Auftritt und der gekonnte
Umgang mit heiklen zwischenmenschlichen
Situationen
sind von gleich hoher Bedeutung.
– Nur wird diesen Faktoren noch
11
immer zu wenig Aufmerksamkeit
geschenkt. Viele Führungskräfte
sind sich ihrer persönlichen Wirkung
oft nicht einmal bewusst.
Und wer seine Wirkung auf seine
Mitarbeiter nicht einschätzen
kann, wird auch nicht in der Lage
sein, das interne Geschehen im
eigenen Sinne zu beeinflussen
und unter Kontrolle zu behalten.
Souveräne Führungskräfte arbeiten
mit Herz und Verstand.
“Unsere Meinung zu einem Thema
oder einer Sache steht meist mehr
oder weniger fest.”
Ihre Mitarbeiter sind das Kapital
Ihres Unternehmens. Sie steigern
die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens,
indem sie ihr Wissen,
ihre Ideen, ihre Fähigkeiten und
ihr Engagement in das Unternehmen
einbringen. Die wohl wichtigste
Aufgabe der Führungskraft
ist es daher, mit den Mitarbeitern
langfristige, tragfähige und vertrauensvolle
Beziehungen aufzubauen.
Doch das geschieht nicht
von selbst, sondern erfordert Ihrerseits
bestimmte Kompetenzen.
Sie müssen nicht nur in der Lage
sein, die besten Mitarbeiter zu
finden, sondern wollen diese auch
möglichst dauerhaft an das Unternehmen
binden. Ihre sozialen
und emotionalen Fähigkeiten erhalten
damit einen extrem hohen
Stellenwert. Als Führungskraft
legen Sie die Grundlage für den
unternehmerischen Erfolg, an
dem auch Sie selbst gemessen
werden, indem Sie die Bedürfnisse
Ihrer Mitarbeiter kennen, ihnen
Werte und Perspektiven vermitteln,
Sinn stiften und individuelle
Entfaltungsmöglichkeiten bieten.
Daraus ergeben sich direkte
Konsequenzen für Ihre Führungsarbeit.
Sie halten zwar einerseits das Ruder
in der Hand, andererseits ist
nicht zu vergessen, dass die Leistungen
Ihrer Mitarbeiter maßgeblich
über Ihren persönlichen Erfolg
als Führungskraft mitentscheiden.
Wenn Sie als Führungskraft
akzeptiert und respektiert
werden und auf kooperative
und engagierte Mitarbeiter
zählen können, steigen
Ihre Erfolgschancen erheblich.
Fehlt es Ihnen jedoch an
Anerkennung, werden auch
die Leistungen der Mitarbeiter
nachlassen, was wiederum
Ihrer Reputation schadet und
ein weiteres Vorwärtskommen
verhindert. Daher ist es unerlässlich,
dass Sie Ihre Mitarbeiter und
deren persönlichen Ziele kennen,
dass Sie verstehen, was Ihre Mitarbeiter
antreibt, und in angemessener
Weise individuell auf sie
eingehen können. Das erfordert
vor allen Dingen ein hohes Maß
an Einfühlungsvermögen.
Gerade mit dem Einfühlungsvermögen
ist es bei den Führungskräften
so eine Sache. Das Einfühlungsvermögen
– auch Empathie
genannt – ist eine Fähigkeit,
über die zwar jeder Mensch verfügt,
die aber leider viel zu selten
bewusst und gezielt zum Einsatz
kommt. Dabei lassen sich mithilfe
der Empathie gerade Kommunikationsstörungen
und damit überflüssige
Konflikte oder Missverständnisse
vermeiden. Die Fähigkeit,
sich in andere hineinzuversetzen,
gilt sogar als unverzichtbarer
Baustein des menschlichen
Zusammenlebens. Erst
durch die Möglichkeit des Per-

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
Launologie
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spektivenwechsels können wir die
Tragweite des eigenen Handelns
folgerichtig abschätzen und damit
Konsequenzen einschätzen. Empathie
wird so zum entscheidenden
Faktor, wenn es darum geht,
vorausschauend zu agieren. Eine
gute Führungsarbeit ohne Einfühlungsvermögen
ist damit
schlichtweg nicht möglich.
Der Begriff meint die Fähigkeit
und gleichzeitige Bereitschaft,
sich in die Gedankenwelt und das
Empfinden anderer Menschen
einzufühlen. Obwohl Empathie
nun eine ganz natürliche Gabe ist,
verstehen es nur wenige Menschen,
sie als festen und notwendigen
Bestandteil insbesondere
auch der Kommunikation im Unternehmen
zu betrachten. Das
liegt weniger an der unterschiedlichen
Ausprägung dieser Fähigkeit
bei den verschiedenen Menschen,
sondern weitaus eher daran,
dass es zuweilen einzig am
Willen mangelt, sich in andere
hineinzuversetzen. So manche
Führungskraft glaubt womöglich
noch immer, sich mit derartigem
Hokuspokus nicht abgeben zu
müssen. Die Realität zeigt jedoch,
dass eine moderne Führungskraft
geradezu darauf angewiesen ist,
die Emotionen der Mitarbeiter zu
erkennen – wenn sie denn nicht
emotional blind und damit wirkungslos
agieren möchte.
Gerade Führungskräften geht es
oft so, dass sie vor allem auf ihre
alleinige Betrachtungsweise der
Dinge fixiert sind. Dabei wird
schlichtweg vergessen, dass nahezu
jedes Handeln und jede
Kommunikation an Wert verliert,
wenn nur von einer einzigen isolierten
Perspektive ausgegangen
wird. Sobald wir mit anderen in
Beziehung treten, kommen wir
nicht umhin, ganz explizit auf das
Gegenüber einzugehen, da wir
uns andernfalls selbst die Möglichkeit
der gezielten Einflussnahme
nehmen.
Die innere Einstellung auf den
Gesprächspartner wird oft direkt
durch mehrere zur Gewohnheit
gewordene Verhaltensweisen verhindert.
Viele Gespräche werden
bereits unter bestimmten Vorzeichen
begonnen, ohne dass zuvor
viele Worte gewechselt wurden:
Unsere Meinung zu einem Thema
oder einer Sache steht meist mehr
oder weniger fest. Folglich ist es
nicht ganz einfach, den Drang zu
(Vor-)Urteilen völlig abzulegen.
Gerade dieser Filter der eigenen
Erfahrungen und Ansichten behindert
eine unvoreingenommene
Wahrnehmung der gegebenen Situation.
Wir sind es gewohnt,
nach bekannten Mustern zu suchen,
finden sie auch fast immer
und können dann nach herkömmlichem
Schema reagieren. Dieses
Problem wird gerade in schwierigen
Situationen und Gesprächen
nochmals verstärkt. In heiklen
Momenten sehen wir uns mit der
Neigung konfrontiert, möglichst
schnell zu reagieren. Wir wollen
uns rasch eine Meinung bilden
(oder auf eine bereits bestehende
zurückgreifen) und meinen, am
besten sofort eine Antwort oder
Stellungnahme parat haben zu
müssen. Das geht dann zulasten
des Einfühlungsvermögens. Bedingt
durch den dominierenden
Antrieb, schnell mit einer Meinung
und irgendeiner Reaktion
aufwarten zu müssen, versäumen
wir es, uns in die ganz spezifische
Situation des Gesprächspartners
hineinzuversetzen. Anstatt nun
genau hinzuhören und auch einen
Blick hinter das Gesagte, nämlich
auf das tatsächlich Gemeinte, zu
werfen, geben wir uns mit den
Vordergründigkeiten zufrieden.
Theoretisch ist jeder Mensch dazu
in der Lage, seine Umwelt mit
dem emotionalen und wahrneh-
12

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
menden Blick einer anderen Person
zu betrachten. Das scheitert
oftmals allein daran, dass wir es
nicht verstehen, uns in den entscheidenden
Momenten eines Gesprächs
selbst zurückzunehmen
und uns von vorgefassten Meinungen,
die nicht selten echte
Vorurteile sind, zu trennen.
Eines der vornehmlichsten Ziele
der Kommunikation – zumal im
Unternehmen – ist das gegenseitige
Verstehen. Mittels praktizierter
Empathie lässt sich jede Verständigung
effektiver und reibungsloser
gestalten, weil wir viel
schneller auf das Wesentliche einer
Sache kommen können, ohne
uns in Missverständnissen, Fehlinterpretationen
und Nebensächlichkeiten
zu verlieren. Wer sich
in sein Gegenüber hineinversetzt,
wird seine Gedanken besser
nachvollziehen und die Person
selbst (und nicht nur ihre Worte)
verstehen können. Kurz: Wenn
Sie als Führungskraft Ihr Einfühlungsvermögen
bewusst einsetzen,
agieren Sie schlicht und einfach
effizienter und werden zugleich
als souveräne Persönlichkeit
wahrgenommen.
Wie Sie das Vertrauen und den
Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen.
Für eine effiziente und insgesamt
reibungslose Zusammenarbeit ist
es für Führungskräfte zudem erforderlich,
als glaubwürdig wahrgenommen
zu werden und das
Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen
– und zu erhalten. Wie
jeder weiß, kann auch ein Lügner
nur dann erfolgreich täuschen,
wenn er im Normalfall die Wahrheit
spricht. Ansonsten wäre auch
die Lüge nutzlos, keiner würde
sie ihm abkaufen. Aber gerade bei
der Ehrlichkeit in der Unternehmenskommunikation
hapert es oft
13
gewaltig. Versuchen Sie doch
einmal, einen Tag lang Ihren Mitarbeiten
und Kunden gegenüber
gänzlich aufrichtig zu sein. Vielleicht
genügt es für weniger Mutige
zum Anfang auch, wenigsten
die Lügen und Halbwahrheiten zu
zählen.
Als Goethe seine Autobiografie
veröffentlichte, nannte er sie
weitsichtig „Dichtung und Wahrheit“.
Damit zeigte er ein hohes
Maß an Selbstreflexion. Er wusste,
wenn der Mensch über sich
selbst und von den Dingen
spricht, die ihm wichtig sind,
neigt er dazu, zu verschleiern,
schön zu färben – schlichtweg zu
lügen. Ein Sachverhalt, der sich
im Unternehmen kaum anders
verhält: Wichtige Entscheidungen
(die selten ohne Konsequenzen
für die Mitarbeiter bleiben) sowie
Veränderungen und ihre Ursachen
werden im Rahmen einer restriktiven
Informationspolitik nur rudimentär
kommuniziert, Probleme
werden vertuscht oder beschönigt.
Solche Methoden der Unternehmenskommunikation
sind zwar
veraltet, jedoch noch immer weit
verbreitet. Sie zeigen dabei ganz
offenkundig einen Mangel an Vertrauen
und auch an Wertschätzung:
Werden die Mitarbeiter
nicht, widerwillig oder falsch informiert,
heißt dies nichts anderes,
als dass ihnen kein Vertrauen
entgegengebracht wird, dass sie
es nicht wert sind, umfassend informiert
zu werden. Zugleich
wird von den Mitarbeitern Motivation
und hohe Leistungsbereitschaft
erwartet. – Wofür? Niemand
wird sich gern für ein Unternehmen
richtig ins Zeug legen,
dessen Führungsriege ihm kein
Vertrauen entgegenbringt und es
nicht für notwendig hält, elementare
Informationen zu kommunizieren.
Ihre Mitarbeiter wollen auf dem
neuesten Stand sein. Ein informierter
Mitarbeiter ist zu erheblich
mehr Leistung bereit als einer,
der nur ein sprichwörtliches
Rädchen im Getriebe ist. Das gilt
insbesondere für stürmische Zeiten.
Nur wer über bestehende
Schwierigkeiten und ihre mögli-
Gehen Sie in die Offensive: Wenn
Probleme auftreten, sprechen Sie
darüber, bevor es andere tun!
Scheuen Sie sich dabei nicht,
auch eigene Fehleinschätzungen
zuzugeben.
Vertuschen Sie nichts: Eine unangenehme
Situation zu verheimlichen
oder zu leugnen, kann nicht
gelingen. Letztlich wird doch
alles an die Öffentlichkeit gelangen.
Mit einem vorausgegangenen
Versuch, etwas zu vertuschen,
wird auch das letzte Vertrauen
und jede Glaubwürdigkeit verspielt.
Informieren Sie deshalb
richtig, vollständig und so aktuell
wie möglich.
Beschönigen Sie nichts: Klären
Sie umfassend über die Ursachen
auf und darüber, warum Sie welche
Schritte einleiten. Gestalten
Sie Ihr Handeln transparent und
nachvollziehbar.
Zeigen Sie Verständnis und Mitgefühl
für die Sorgen und Ängste
Ihrer Mitarbeiter: Wichtig ist hier,
nicht distanziert oder desinteressiert
zu erscheinen. Ihre persönliche
Präsenz ist erforderlich.
Gehen Sie auf andere zu: Suchen
Sie den persönlichen Kontakt zu
den wichtigsten Gesprächs- und
Geschäftspartnern, damit diese
die Informationen aus erster Hand
erhalten.

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
info
Jochen Peter Breuer gründete das Beratungsunternehmen
JPB Consulting in Paris und ist
Geschäftsführer von human esteem to business
enhancement (he2be) in Lausanne. Pierre
Frot studierte Informatik und arbeitet als
Unternehmensberater und Coach und repräsentiert
he2be in München.
chen Folgen Bescheid weiß, kann
seinen Teil dazu beitragen, diesen
auch entgegenzuwirken. – Zugleich,
was oft vergessen wird, ist
ein Unternehmen wie ein kleines
Dorf: Gerüchte sprechen sich
schnell herum. Aus einer nicht
ganz der Wahrheit entsprechenden,
für die Ohren der Mitarbeiter
bestimmten Information wird
schnell ein mit den schlimmsten
Befürchtungen gewürztes Konstrukt,
das – oft verfälscht oder
dramatisiert – nach unten durchsickert,
für Spannungen sorgt und
so letztendlich den Unternehmenszielen
schaden kann. – Ein
Unternehmen ist gewiss nicht der
richtige Ort, um „Stille Post“ zu
spielen!
Gerade in schwierigen Situationen
wie bei anstehenden einschneidenden
Veränderungen und
Neustrukturierungen jeder Art ist
es Aufgabe der Führungskräfte,
eine transparente Informationspolitik
zu betreiben. Ein heikler
Moment sind auch erforderlich
werdende Entlassungen, vor allem,
wenn sie im Unternehmen
beliebte oder gleich mehrere Mitarbeiter
betreffen. Jetzt kommt es
darauf an, dass Sie glaubwürdige
Informationen liefern. Nur so
können Sie allen Gerüchten Einhalt
gebieten, der Verunsicherung
entgegenwirken und das Vertrauen
in Ihre Person und Ihre Führungsqualitäten
stärken.
Halten Sie sich dabei an die folgenden
Regeln:
Selbstverständlich werden auf der
Führungsebene eines Unternehmens
auch streng vertrauliche
Aspekte behandelt, die nur für
einen begrenzten Personenkreis
bestimmt sind. Doch um diese
geht es hier nicht. Gemeint sind
Informationen, die die Mitarbeiter
tatsächlich angehen (und die auf
Dauer ohnehin nicht verschwiegen
werden können). Häufig werden
solche Informationen aus reiner
Konfliktscheu oder einem falschen
Harmoniebedürfnis nicht
kommuniziert. Eine souveräne
Führungskraft geht Konfrontationen
nicht aus dem Weg und steht
zu ihren Entscheidungen. Dadurch
gewinnt sie das Vertrauen
der Mitarbeiter ebenso wie ihren
Respekt.
Vertrauen bedingt grundsätzlich
immer ein hohes Maß an Zuverlässigkeit.
Wichtig ist, dass allen
Ankündigungen, also Ihren Worten,
auch entsprechende Taten
folgen. Wer etwas ankündigt oder
gar Versprechungen macht, der
muss sie auch einhalten. Hierbei
geht es nicht nur um verbummelte
Besprechungstermine oder Ähnliches,
sondern oft auch um diffizilere
Angelegenheiten.
Vertrauen bei den Mitarbeitern
kann aber auch verspielt werden,
wenn diese gar nicht direkt betroffen
sind. Mir ist ein kleineres
Unternehmen bekannt, wo der
Chef unverhohlen damit prahlte,
dass er seine Rechnungen grundsätzlich
erst nach der ersten Mahnung
bezahlt und dann auch noch
2 Prozent Skonto abzieht! – Würde
Sie einem solchen Chef vertrauen?
Sicher nicht. Auch seine
Mitarbeiter müssen hier geradezu
zwangsläufig denken, dass dieser
Geschäftsführer auch intern keine
Gelegenheit ungenutzt lässt, um
sie zu übervorteilen. Zumindest
werden die Mitarbeiter keinen
Respekt vor einer Person haben,
die ein derartiges Verhalten an
den Tag legt.
Tatsächlich sind die Arten, das
Vertrauen der Mitarbeiter zu verspielen
– oder zu gewinnen –
vielfältig. Ebenso verhält es sich
mit Handlungsweisen, die eine
(mangelnde) Wertschätzung der
Mitarbeiter ausdrücken. Oft sind
es schon Kleinigkeiten – Nuancen,
die sich manchmal am Rande
des eigentlichen Geschehens abspielen
–, die eine niveauvolle
Unternehmenskultur und damit
eine Wertschätzung der Mitarbeiter
offenbaren (oder eben nicht
…).
Dafür einige Beispiele:
Sie stehen im Gang am Kopierer
neben der Tür und sehen
einen mit Ordnern bepackten
Mitarbeiter kommen. Es kostet
Sie nichts, ihm kurz die Tür
aufzuhalten. Bereits eine solche
Bagatelle (mehr noch – ihr
Ausbleiben) wird sich Ihr Mitarbeiter
merken.
Sie führen einen wichtigen Geschäftspartner
durch die Firma
und zeigen sich dabei selbstverständlich
und für alle er-
14

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
sichtlich von Ihrer besten Seite.
Kaum ist der Besuch vorbei,
geben Sie einem Mitarbeiter
eine ruppige Anweisung. Es
liegt auf der Hand, dass hier
etwas schief läuft: Auch Ihr
Mitarbeiter ist ein Geschäftspartner,
der nicht nur für Sie,
sondern vielmehr mit Ihnen
arbeitet.
Ein Auftrag muss dringend erledigt
werden, mehrere Mitarbeiter
legen sich tüchtig ins
Zeug und arbeiten bis zum
späteren Abend. Wer hier die
Gelegenheit auslässt, den Mitarbeitern
bspw. Pizzas zu bestellen
oder ihnen nach getaner
Arbeit mit anerkennenden
Worten („Ich bin wirklich froh,
dass Sie das noch hinbekommen
haben.“) die Hand zu drücken,
wird beim nächsten Mal
vielleicht nicht wieder auf so
viel Einsatzbereitschaft treffen.
– Schon ein schlichtes „Danke“
hat hier eine große Wirkung.
Weil gerade viel zu tun ist,
schleppt sich ein Mitarbeiter
trotz seiner Erkältung zur Arbeit.
– Hier ist Feinfühligkeit
gefragt. Was glauben Sie, wie
sehr sich Ihr Mitarbeiter freut,
wenn Sie ihm eine Tasse Tee
an den Schreibtisch bringen
(oder notfalls auch mit den
besten Grüßen bringen lassen)?
Schließlich hätte er ohne
Weiteres auch drei Tage im
Bett bleiben können.
Nicht nur bei derartigen „Kleinigkeiten“
werden Fehler gemacht
oder, nicht minder ärgerlich,
gute Gelegenheiten, den
Mitarbeitern Wertschätzung auszudrücken,
verpasst. Ein Mangel
an Wertschätzung zeigt sich oft
gerade auch im größeren Rahmen.
Und hier zuweilen in der Annahme,
genau das Richtige
zu tun:
Viele Unternehmen
sind unaufhörlich
bestrebt, ihre Mitarbeiter
zu motivieren.
Darauf ist nicht selten
die gesamte interne
Kommunikation
ausgerichtet. Die
Mittel, die für die
Motivation der Mitarbeiter
verwendet
werden, sind dabei
oft allzu durchsichtig
und wirken mitunter
arg gekünstelt
– zuweilen sind sie
sogar primitiv. Spätestens
der von Fastfood-Ketten
bekannte
„Mitarbeiter des
Monats“ sollte nicht
zur Nachahmung
verleiten. Solche
fadenscheinigen Methoden
bewirken genau
das Gegenteil vom Gewünschten:
Die Mitarbeiter
geraten unter Druck und
der Motivierende ist der niemals
endenden Anstrengung ausgesetzt,
fortwährend für Nachschub
in Sachen Motivation zu sorgen. –
Die Mitarbeiter werden unterdessen
für dumm verkauft, als könnten
sie die aufgesetzten Motivationsmechanismen
nicht durchschauen.
Zusätzlich wird den
Mitarbeitern permanent unterstellt
und suggeriert, dass sie eben nicht
motiviert sind – ansonsten müssten
sie ja schließlich nicht unaufhörlich
motiviert werden. Das
Motivationsgehabe impliziert zudem
einen weiteren Kardinalfehler:
Oft wird allein das Kollektiv,
nicht aber der einzelne Mitarbeiter,
das Individuum angesprochen.
Und Generalmaßnahmen
haben fast grundsätzlich erhebliche
Streuverluste: Was den einen
Prinzip Souveränität
Ihre Konstante in einer komplexen Welt
vielleicht noch motivieren mag,
wird der andere als Provokation
empfinden.
In vielen Firmen hat sich in den
letzten Jahren verstärkt eine spezielle
Variante eingeschlichen, um
die Mitarbeiter an das Unternehmen
zu binden und das Zugehörigkeitsgefühl
zu stärken: die
Durchführung regelmäßiger Firmenveranstaltungen.
Schön und
gut. Das Problem ist jedoch, dass
eine Teilnahme oft explizit erwartet
wird – und das, obwohl solche
Festlichkeiten zumeist in den A-
bendstunden oder an den Wochenenden
stattfinden. Wenn die
Teilnahme an solchen Veranstaltungen
verpflichtend ist, dann
handelt es sich um Arbeit – und
nicht um Freizeit, wie irrtümlich
angenommen. Es hat seinen
Grund, dass die Grenzen zwi-
15

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
schen Berufs- und Privatleben
möglichst nicht verwischt werden
sollten. Die Mitarbeiter brauchen
ein klar abgegrenztes Privatleben,
zumal dann, wenn sie viele Ü-
berstunden ableisten müssen. Mit
Pflichtveranstaltungen greift eine
Firma unter Umständen in unzulässiger
Weise in das Privatleben
ihrer Mitarbeiter ein und ruft damit
Unbehagen hervor – und eben
nicht den erhofften Zusammenhalt.
In etlichen Fällen wird Geld als
Allheilmittel eingesetzt. Irrtümlich
wird angenommen, dass zugunsten
eines hohen Gehaltes auf
eine niveauvolle Unternehmenskultur
verzichtet werden kann –
dass ein Unternehmen sich quasi
davon freikaufen kann. „Ich zahle
ein überdurchschnittliches Gehalt,
dafür kann ich aber auch machen,
was ich will!“ Der Kreislauf ist
hinlänglich bekannt: Ein guter
Mitarbeiter ist unzufrieden und
droht mit Kündigung – anstatt die
Gründe für seine Unzufriedenheit
zu bekämpfen, erhält er eine Gehaltserhöhung.
Viele Chefs denken
in solchen Fällen „Wie viel
wollen Sie?“, nicht aber „Was
wollen Sie?“. Tatsächlich sind
fast 90 Prozent aller Personalverantwortlichen
der Meinung,
dass das Geld der maßgebliche
Faktor sei, um einen Mitarbeiter
an ein Unternehmen zu binden.
Irrtum! Ein gutes Gehalt ist zwar
jedem Mitarbeiter wichtig – dass
man sich im Unternehmen wohl
fühlt, ist für die meisten Mitarbeiter
jedoch noch bedeutender.
Ganz klar steht hier eine gute Unternehmenskultur
vor den finanziellen
Aspekten. Für kurze Zeit
mögen sich die Angestellten mit
einem hohen Gehalt zufriedengeben,
auf Dauer wird es allein jedoch
nicht ausreichen. Sind die
Mitarbeiter unzufrieden, entsteht
immer eine hohe Personalfluktuation
– auch wenn hohe Gehälter
gezahlt werden.
Wie Sie Ihre Mitarbeiter motivieren
– und wie nicht
Gegenseitiges Vertrauen und die
Wertschätzung der Mitarbeiter
stärken nicht nur die Kooperation
im Team, sie fördern auch ganz
unmittelbar die Leistungsbereitschaft.
Jede Führungskraft steht
dennoch immer wieder vor der
Frage, wie sie zur Motivation der
Mitarbeiter am besten beitragen
kann. Die Antwort fällt klar aus:
Schaffen Sie zuerst sämtliche Bedingungen
und Faktoren ab, die
Ihre Mitarbeiter demotivieren!
Das setzt natürlich voraus, dass
Sie erkennen, welche Faktoren
dies sind. Das eingangs erwähnte
Einfühlungsvermögen lässt an
dieser Stelle grüßen! Denn natürlich
ist es unerlässlich, aufmerksam
wahrzunehmen, was unter
den Mitarbeitern vor sich geht,
welche Stimmung herrscht und
welche Verhaltensmuster und
Strukturen entstehen.
Sind einzelne oder auch mehrere
Mitarbeiter spürbar demotiviert,
wird sich die weitsichtige Führungskraft
zuerst selbst fragen,
welche Rolle sie bei dem Ganzen
spielt. Folgende Verhaltensweisen
führen zweifellos zur Demotivation
Ihrer Mitarbeiter:
Schlechte Informationspolitik
gegenüber den Mitarbeitern
Überlegenheit demonstrieren
Dominanzverhalten
Unsachliche und anmaßende
Kritik
Pedantisch auf Kleinigkeiten
herumreiten
fehlendes Vertrauen in die
Mitarbeiter und ihre Fähigkeiten
Keine oder zu geringe Wertschätzung
der erbrachten Leistungen
Ausschließen der Mitarbeiter
aus Entscheidungsprozessen
Zu starkes Einschränken der
Handlungs- und Entscheidungsspielräume
der Mitarbeiter
Im zweiten Schritt können Sie
erheblich zur Motivation Ihrer
Mitarbeiter beitragen, indem
Sie:
eine offene, wertschätzende
Kommunikation pflegen
Verantwortungen übertragen
und Ihr Vertrauen in einen
Mitarbeiter beweisen
Auf übertriebene Kontrollen
verzichten
Anerkennung für gute Leistungen
zeigen
Interesse an der Weiterbildung
und Qualifikation der Mitarbeiter
haben
Nicht auf einmalige Fehler eines
Mitarbeiters herumreiten
Sich ernsthaft mit Fragen und
Problemen der Mitarbeiter befassen
Sich für Belange der Mitarbeiter
einsetzen
Wirkliches Vertrauen zwischen
zwei Personen ist nur bei gegen-
16

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
seitiger Wertschätzung möglich.
Demjenigen, vor dem wir keine
Achtung haben, werden wir auch
niemals Vertrauen entgegenbringen
– und umgekehrt. Die Basis
des Vertrauens ist die Sympathie.
Nun lässt sich natürlich sagen,
dass dieser oder jener einem einfach
unsympathisch ist, dass da
nichts zu machen ist. Für einige
Fälle mag das zutreffen, oft aber
scheitert eine gegenseitige Sympathie
schlichtweg an unserer eigenen
Voreingenommenheit. Oft
genügt es, einen gewissen Vorschuss
an Vertrauen zu „schenken“
und den Menschen mit
Wohlwollen zu begegnen. Daraus
resultiert oft eine Wechselwirkung:
Der andere findet uns sympathisch,
was wir wiederum selbst
spüren, wodurch wir unserem
Gegenüber weitere Sympathie
entgegenbringen. Der Kreis
schließt sich, und das Fundament
für das gegenseitige Vertrauen ist
gelegt. – Wer uns vertraut, fühlt
sich als Mensch ernst genommen
und verstanden. Und nur wer sich
auch verstanden fühlt, ist auch
bereit, auf uns zu hören.
Wenn wir jemandem zeigen, dass
auf uns Verlass ist, können wir
uns meistens auch auf unser Gegenüber
verlassen. Wer dagegen
bis ins Detail reglementiert und
Vorschriften aneinander reiht,
zeigt, dass Vertrauen fehlt. Ein an
die Kandare genommener Mitarbeiter
wird Sie als Vorgesetzten
ganz gewiss nicht besonders hoch
schätzen. Die Bereitschaft, mehr
zu leisten, ist bei solchen Mitarbeitern
am größten, die ihre Vorgesetzten
achten, die sie sympathisch
finden.
Praxistipps: Wodurch souveräne
Führungskräfte motivieren
info
Stéphane Etrillards Buch ist das erste europäische
Buch über das Thema "persönliche Souveränität".
Etrillards Reflexion entsannt aus
der über zehnjährigen Auseinandersetzung mit
dem Thema. Ein Standardwerk für alle, die
sich zu einer souveränen Persönlichkeit entwickeln
wollen.
Positive Ausstrahlung: Mit
Höflichkeit, Offenheit, guter
Laune und einem Lächeln
werden Sie für Ihre Mitarbeiter
sympathisch und wecken ihr
Vertrauen. Ein stets grantiger
Chef verbreitet eine üble
Stimmung, die die Leistungsbereitschaft
der Mitarbeiter
vermindert.
Aufmerksamkeit: Nur wer seine
Antennen ausfährt, kann die
Bedürfnisse seiner Mitarbeiter
erkennen. Zeigen Sie Anteilnahme,
auch für private Belange
Ihrer Mitarbeiter. So erkennt
der Mitarbeiter, dass Sie
ihn als Individuum wahrnehmen
und schätzen.
Zuverlässigkeit: Ihre Mitarbeiter
wollen wissen, woran sie
sind, sie wollen einen zuverlässigen
und kalkulierbaren
Vorgesetzten, auf den Verlass
ist. Ohne Zuverlässigkeit ist
Vertrauen nicht möglich.
Authentizität: Kaschieren Sie
nicht Ihre eigenen Fehler. Ein
Chef mit kleinen „Macken“ ist
immer sympathischer als ein
ewig makelloser. Wer ehrlich
mit sich selbst ist, dem wird
Vertrauen entgegengebracht.
Erfolge würdigen: Sie sollten
keine Gelegenheit verpassen,
besondere Leistungen oder Erfolge
der Mitarbeiter entsprechend
zu würdigen.
Kontrollverhalten: Vermeiden
Sie übermäßiges Kontrollverhalten!
Ihre Mitarbeiter werden
es als Misstrauen interpretieren.
Mit einer übersteigerten
Kontrolle nehmen Sie auch
dem motiviertesten Mitarbeiter
die Freude an der Arbeit.
Einwände nicht ignorieren,
sondern provozieren: Wer
Einwände abprallen lässt, zeigt
nicht nur eine mangelnde
Wertschätzung seiner Mitarbeiter
– auch das Fachwissen
derselben bleibt ungenutzt.
Tatsächlich bietet gerade Kritik
eine große Chance für den Erfolg,
Missstände und
Schwachstellen, die übersehen
wurden, werden dadurch aufgedeckt.
Nur solche Angestellten,
die sich nicht mit ihrem
Unternehmen identifizieren,
denen es egal ist, arbeiten ohne
Widerspruch.
Keine Floskeln: Probleme
können niemals mit inhaltsleeren
Phrasen übertüncht werden.
Damit zeigen Sie lediglich
eine mangelnde Wertschätzung
Ihrer Mitarbeiter,
werden aber nicht zu echten
Lösungen beitragen.
Darüber hinaus entscheidet der
Umgang mit den eigenen Emoti-
17

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
onen darüber, inwieweit es Ihnen
gelingt, Ihre Mitarbeiter zu motivieren
– und auch darüber, wie
Sie von Ihren Mitarbeitern wahrgenommen
werden. Das gilt insbesondere
für hitzige Momente
und Phasen, in denen Sie mit
Hochdruck arbeiten: Denn genau
dann ist es am schwierigsten, die
Emotionen unter Kontrolle zu behalten.
Damit Ihnen nicht der Kragen
platzt
Emotionen ergeben sich allmählich
oder auch spontan aus dem
Erleben einer Situation und dem
Denken. Wie wir nun mit unseren
Emotionen umgehen, hängt nicht
allein von unserem Temperament
ab, sondern immer auch davon,
von welcher Art eine Emotion ist
und mit welcher Intensität wir sie
erleben.
Gerade heftige Emotionen zeigen
sich in vielfältiger Weise:
Wir erleben sie innerlich als
definierbares Gefühl, das wir
auch benennen können (Angst,
Ärger, Freude, Trauer);
spüren meistens körperliche
Reaktionen;
zeigen oft dieselben Verhaltensweisen
infolge der Emotionen.
Einige Führungskräfte glauben
noch immer, dass es am besten
sei, möglichst gar keine Emotionen
zu zeigen. Abgesehen davon,
dass dies ohnehin unmöglich ist,
ist diese Annahme auch falsch:
Scheuen Sie sich nicht, Gefühle
zu zeigen. Gerade souveräne
Menschen stehen zu ihren Emotionen.
Außerdem wirkt nichts ü-
berzeugender als ein Mensch, der
neben dem Verstand auch mit
dem Herzen bei der Sache ist.
Die Gefühle selbst sind nicht direkt
beeinflussbar, lediglich der
Umgang mit ihnen: Man kann sie
als Bereicherung oder als Störung
ansehen; und wir können sie ignorieren
und unterdrücken (wenn
auch nicht auf Dauer) oder wir
können sie offen zeigen. Gerade
das Ignorieren von Gefühlen ist
höchstens kurzfristig zweckmäßig.
– Weil Emotionen immer
vorhanden sind, ist es oft vorteilhafter,
sie in die eigenen Handlungsweisen
zu integrieren. Gerade
in Gesprächen und Verhandlungen
sind Emotionen ein wichtiger
Faktor der Überzeugungsarbeit.
Sie machen die Gesprächsinhalte
plastisch und lebendig.
Emotionslos erscheinende Menschen
wirken wenig engagiert und
oft irgendwie mechanisch, weshalb
sie auch keine beliebten Gesprächspartner
sind – sie werden
es auch nicht schaffen, ihre Mitarbeiter
für etwas zu begeistern.
Je stärker wir kraftvolle Emotionen
unterdrücken, umso weniger
kann die eigene Ausstrahlung
wirken, weil sie bewusst gedämpft
wird und dadurch einfach
unecht anmutet. Nur wer Emotionen
zulässt, kann wirklich authentisch
sein.
Natürlich können wir im täglichen
Geschehen nicht jede Emotion
unmittelbar zeigen, eine affektierte
Übersteigerung der eigenen
Gefühle kann sogar überaus
pathetisch wirken, womit man
weit über das Ziel hinaus schießt.
Starke Gefühle dagegen müssen
sich entladen. Wenn es hierbei um
Begeisterung und Freude über
eine Sache geht, gibt es zumeist
auch keinen Grund, solche positiven
Emotionen zu unterdrücken.
Der Umgang mit negativen Emo-
Launologie
Mit neuem
Schwung
durch’s Leben
Der Gute
Laune
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18

ZT-Magazin | Souveräne Führungsarbeit von Mensch zu Mensch
tionen ist etwas schwieriger. In
einigen heiklen Situationen
kommt es immer wieder zu Momenten
der Verärgerung, die sich
– wenn es sich nicht nur um kurzfristige
Augenblicke handelt – in
ihren Ausmaßen extrem steigern
können. Anfangs reagieren die
meisten Menschen noch
instinktiv richtig: Sie signalisieren
dem Gegenüber
mit ihrer Gestik und Mimik
ihren Unmut (beispielsweise
durch ein
Stirnrunzeln oder mit einem
forschenden Blick).
Ein aufmerksamer Zuhörer weiß
solche Signale zu deuten und wird
sein Verhalten ändern. Manche
Gesprächspartner sind weniger
feinfühlig, vielleicht wollen sie
uns sogar bewusst reizen oder die
Grenzen ausloten.
An solchen Punkten angelangt,
kommt man mit dem Unterdrücken
der eigenen Verärgerung
nicht weiter. Auch verrät die Körpersprache
höchstwahrscheinlich,
wie es wirklich um uns bestellt
ist. Zudem kann sich der entstandene
Druck gefährlich aufstauen.
Bei Ärger mischt sich dann leicht
ein Hauch von Ironie und Überheblichkeit
in unsere Worte, wodurch
eine ohnehin angespannte
Situation schnell eskalieren kann.
Und eine plötzliche Explosion mit
hochrotem Kopf und sich überschlagender
Stimme kann auch
nicht der richtige Lösungsweg
sein. Solche Ausbrüche sollten
wir lieber vermeiden. Grundsätzlich
gilt es, die Verärgerung zu
versachlichen, sie auf die tatsächlichen
Ursachen zurückzuführen
und verstärkende Effekte gedanklich
zu bremsen.
Das heißt aber auch: Wenn nichts
mehr hilft, müssen Sie Dampf
ablassen – aber sachlich. Sagen
Sie einfach die Wahrheit, machen
19
Sie Ihrem Ärger Luft und zeigen
Sie, was Sache ist. Hierfür eignen
sich sogenannte emotionale Ich-
Botschaften: „Mir macht es zu
schaffen, dass ...“, „Es ärgert
mich, dass ...“, „Ich bin an dieser
Stelle verärgert, weil ...“.
“Wenn nichts mehr hilft, müssen Sie
Dampf ablassen – aber sachlich”
Diese Methode hat direkt mehrere
Vorteile: Eine fortwährende negative
Emotion wird keinem Gespräch
zugute kommen, Sie müssen
also eingreifen. Und durch
das Aussprechen eigener Gefühle
handeln Sie überaus selbstbewusst.
Schließlich gehört auch
Mut dazu, den Ärger nicht einfach
zu schlucken und gute Miene
zum bösen Spiel zu machen. Dieser
Aspekt ist auch deshalb bedeutend,
weil sich ansonsten im
Nachhinein erneute Verärgerung
darüber einstellen kann, dass Sie
das mit sich haben machen lassen.
– Gleichzeitig nehmen Sie Ihrem
Gegenüber den Wind aus den Segeln,
indem Sie nicht um den heißen
Brei herum reden, sondern
Stéphane Etrillard zählt zu den Top-Wirtschaftstrainern und
Coaches. Er gilt als führender europäischer Experte zum
Thema "persönliche Souveränität". Bei Entscheidern und
Führungskräften ist er als Ratgeber und "Trainer der neuen
Generation" gesucht und bekannt. In seinen Seminaren mit
dem Schwerpunkt Führungskommunikation, Rhetorik und
Dialektik sowie Selbst-PR vermittelt Stéphane Etrillard
Kompetenz aus der Praxis für die Praxis. Er ist Autor von
über 30 Büchern und Audio-Coaching-Programmen, die zu
den Business-Topsellern zählen.
www.etrillard.com
Stéphane Etrillard
das Problem ganz konkret benennen.
Sie setzen damit klare Grenzen,
deren Überschreitung Sie
nicht zulassen können. Hiermit
demonstrieren Sie obendrein, dass
Sie auch in hitzigen Augenblicken
souverän agieren können.
Ein guter Tipp für ein
souveräneres Auftreten als
Führungskraft: Betrachten
Sie sich selbst als einen
Diplomaten, der in wichtiger
Mission unterwegs
ist. Was auch immer Sie
sagen, bleiben Sie freundlich,
auch dann, wenn Ihr Gegenüber
Sie verbal unter Beschuss
nimmt. Bleiben Sie betont gelassen
und vor allem sachlich, um
eine mögliche Eskalation zu verhindern.
Wenn die Emotionen auf
beiden Seiten hochkochen, ist es
überaus schwierig, wieder eine
gemeinsame Basis und eine Einigung
in der Sache zu erreichen.
Lassen Sie sich daher nicht provozieren,
gehen Sie zugleich mit
gutem Beispiel voran: Zeigen Sie,
dass Ihnen an einer fairen und
niveauvollen Kommunikation gelegen
ist. Die meisten Hitzköpfe
wird diese Grundhaltung schnell
wieder auf den Teppich bringen.

Mit Ethik und
Werten den
Unternehmenskurs
korrigieren
Gerd Köster
Gerd Köster
20

ZT-Magazin | Positive Psychologie
Kann sich ein Unternehmen heute Ethik und Werte leisten? „Es muss“, meint Dr. Gerd Köster, Inhaber der alto Life-Consulting
GmbH & Co. KG. In seinem neuen Buch „Kurskorrekturen – Ethik und Werte im Unternehmen“ zeigt
der Bremer Berater, Trainer und philosophierende Betriebswirtschaftler auf fundierte und unterhaltsame Weise , wie
ethische Grundsätze die Basis für marktwirtschaftlichen Erfolg schaffen. Am Beispiel eines Segeltörns erfährt der
Leser den Weg zum Wertesystem und wie stabilisierend und richtungsweisend sich diese Reise auf Unternehmen
auswirkt – gerade auch in stürmischen Zeiten. "Kurskorrekturen" ist Bestandsaufnahme, Fachbuch und Ratgeber in
einem und ist Anfang Juni 2010 im W. Bertelsmann Verlag erschienen.
Laut "Gallup Engagement
Index" 2009 fühlen sich
rund 66 Prozent der Arbeitnehmer
in Deutschland nur
wenig an ihr Unternehmen gebunden,
machen Dienst nach Vorschrift
und zählen die Stunden bis
zum Feierabend. Und: Fast jeder
Vierte (23 Prozent) hat innerlich
längst gekündigt. Das fördere ein
Verhalten, das zu Lasten der Leistungs-
und Wettbewerbsfähigkeit
des Unternehmens geht, sagen die
Gallup-Berater. Experten schätzen,
dass darüber jährlich ein
Schaden bis zu 120 Milliarden
Euro entsteht. Für Köster ist die
niedrige Mitarbeiterbindung
hausgemacht: „Der Grund für die
innere Kündigung ist oftmals eine
schlechte Personalführung. Vorgesetzte
vernachlässigen häufig
die Bedürfnisse und Erwartungen
ihrer Mitarbeiter teilweise oder
völlig, sprechen zudem wenig bis
gar keine Anerkennung aus, was
sich in einer geringen emotionalen
Bindung der Beschäftigten
niederschlägt.“ Die Gallup-Studie
bestätigt dies: 38 Prozent der
Befragten, die sich nur gering an
ihr Unternehmen gebunden fühlen,
würden ihren Vorgesetzten
am liebsten sofort entlassen.
Für Köster liegt die Lösung deshalb
klar auf der Hand: „Die Unternehmensstrategie
muss aus der
Unternehmensphilosophie abgeleitet
werden, denn: Ethische Ü-
berzeugungen und Einstellungen
ermöglichen Vertrauen und Verlässlichkeit.
Sie fördern Loyalität,
sind Maßstäbe für die öffentliche
Reputation des Unternehmens
und wesentlicher Motor für die
Motivation der Mitarbeiter“. Der
Gewinn, so Köster: „Unternehmen
sparen erhebliche Transaktionskosten
ein: Durch Motivation
steigt die Mitarbeiterbindung an
das Unternehmen und Innovationsvorschläge
nehmen zu. Demgegenüber
verringern sich Fluktuation
und Krankenstand“. Auch
die Gallup-Studie kommt zu diesem
Ergebnis: Mitarbeiter mit
hoher emotionaler Bindung arbeiten
produktiver, innovativer und
kundenorientierter. Sie tragen erheblich
zur Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen
bei. „Wenn alle Mitarbeiter
Ethik und Werte als Unternehmensziel
begreifen und diese im
Gerd Köster
Gerd Köster, 1954 in Osnabrück geboren, hat
Sozialwissenschaften, Philosophie und Politologie in Bonn sowie
Betriebswirtschaft in Bremen und St. Gallen studiert. Es folgten
Tätigkeiten in Industrie und im Dienstleistungsbereich unter
anderem als Geschäftsführer. Hier setzte er erstmals die
Werteeinführung „buttom up“ erfolgreich um. 2002 begann er seine
Beraterlaufbahn: Nach einer Trainerausbildung bei der Trainer
Akademie München erwarb er Trainerlizenzen der Verhaltens- und
Werteprofile nach DISG und Reiss. 2003 gründete er die
Unternehmensberatung alto Life-Consulting GmbH & Co. KG. Ein
Jahr später promovierte er im Bereich Betriebswirtschaft an den
Universitäten Warschau, Bremen und St. Gallen zum Thema
„Werte im Management“. Seitdem lehrt er an der Hochschule
Bremen und Universität Bremen zu den Themen Werte, Konflikte
und Kommunikation in der Wirtschaftspraxis. Vom Forum
Werteorientierung in der Weiterbildung e.V. erhielt er 2007 das
Zertifikat „Qualität-Transparenz-Integrität“. Gerd Köster ist
Mitglied im Berufsverband der Verkaufsförderer und Trainer e.V.
und seit 2010 im Deutschen Rednerlexikon aufgeführt.
www.uzh.ch
Zweifelsfall der Rendite voranstellen,
wird der Betrieb florieren“,
davon ist Köster überzeugt.
In seinem Buch erläutert er neben
dem Bedarf an Ethik und Werten
im Unternehmen auch Methoden
und liefert Handwerkszeug, mit
dem im Team und in der Gesamtorganisation
Ethik und Werte eingeführt
werden können. „Voraussetzung
dafür ist, dass die Werte
der einzelnen Personen entdeckt
werden“, so Köster. Mit seinem
Buch werde die Unternehmensdiskussion
durch die Begriffserklärung
ebenso wie über den Einblick
in die Geschichte und Praxis
der Unternehmens-Ethik erleichtert.
Konkrete Beispiele runden
seinen Ratgeber ab.
21

Kompakt
Unternehmensführung, Weiterbildung und Change Management:
Kreativität und Lernende Organisation 2.0: Revival in
hochkomplexen Zeiten
Welchen Stellenwert hat die Weiterbildung in und von Unternehmen – wird sie den hehren Sonntagsreden
über Bildung und Wissensgesellschaft gerecht? Wie reagieren die Unternehmen auf die große Krise?
Aktuelle Umfragen dokumentierten im Großen und Ganzen eine zunehmende Komplexität und eine
Renaissance der Lernenden Organisation: weniger vorstrukturierte Programme und Reorganisationen –
und mehr Empowerment, Innovation, Kreativität, Sozialkompetenz und Wissensaustausch unter den Mitarbeitern.
Wie sieht es
aus mit der
organisationalen
Weiterbildung?
Welche Personalpolitik
bestimmt die Führungsagenda
der Unternehmen?
Welche Unternehmensführung
und -strategien können die Firmen
zukunftstauglich machen?
Drei Studien liefern spannende
Antworten und herausfordernde
Orientierungen – gerade auch für
Trainer, Personal- und Unternehmensentwickler.
(1) Organisationale Weiterbildung:
Das Schweizer Scil – Swiss
Center for Innovations in Learning
– befragte nach 2006 und
2008 zum dritten Mal weltweit
150 Bildungsmanager aus allen
Branchen in Führungspositionen,
davon über zwei Drittel aus dem
deutschsprachigen Raum. Wichtigster
Befund: "Dass Manager
und Mitarbeiter von- und miteinander
lernen", bilanziert Studienleiterin
Sabine Seufert, "wird
wichtiger als vorgefertigte Bildungsprogramme".
Wie die Tabelle Top 10 der Bildungsthemen
im Vergleich vor
und nach der Krise zeigen, machten
Sozialkompetenzen, Teamund
Konfliktfähigkeit verbessern
den größten Bedeutungssprung –
vom hinteren Rang 13 nach ganz
vorne auf den dritten Platz. Es
scheint, dass die Soft Skills nach
zwei Jahrzehnten nun endlich
ernst genommen werden – und
22

die weitere Weiterbildung und
wertebasierte, kommunikative
Entwicklung der Unternehmenskulturen
in Richtung Stakeholder
Value prägen könnten: "An die
Stelle der Personalentwicklung",
betont die Professorin für Wirtschaftspädagogik
an der Universität
St. Gallen, "rückt die Persönlichkeitsentwicklung".
Die Top Ten der Bildungsthemen
Rang
Thema
Mittelwerte Rang
2010 2008
1
Bildungsmaßnahmen transferförderlich gestalten (Gelerntes im
Alltag anwenden können)
1.38 1
2
Qualifizierung der Mitarbeiter an der Unternehmensstrategie ausrichten
1.41 2
3
Überfachliche Sozialkompetenzen verbessern, wie etwa Team- und
Konfliktfähigkeit
1.52 13
4 Lernunterstützung durch Vorgesetzte fördern 1.53 3
Skalenbewertung: 1 - besonders
wichtig - bis 4, unbedeutend;
(Quelle: Harvard Business Manager
8/2010)
5
6
Qualitätsentwicklung und -Sicherung verstärken (etwa durch Qualitätsmanagementsysteme,
Evaluation der Bildungsangebote)
Wissensaustausch der Mitarbeiter verbessern
(etwa durch Communities of Practice)
1.55 20
1.55 neu
Aufschlussreich sind auch die Befunde
zum Bildungscontrolling:
Die verantwortlichen Bildungsmanager
vollziehen gleichsam
einen Paradigmenwechsel und
kehren der traditionell monäteren
Quantifizierung den Rücken. Lag
die Erfassung dessen, was Weiterbildungen
zur Wertschöpfung
des Unternehmens beitragen,
2008 auf Platz 11, wurde deren
Bedeutung auf Platz 24 durchgereicht.
Gleichzeitig versucht nur noch
jeder zwanzigste Bildungsverantwortliche,
die Rendite als
Return on Investment einer Bildungsmaßnahme
quantitativ zu
ermitteln – dagegen will nun fast
die Hälfte wissen, wie zufrieden
die Mitarbeiter mit jeweiligen
(Weiter-)Bildungsmaßnahmen
wirklich sind. Die Pflege des
Humankapitals scheint offensichtlich
nicht mehr als Kostentreiber,
sondern als qualitativer Faktor der
Wertschöpfung begriffen zu werden.
(2) Personalpolitik: Das Ludwigshafener
IBE (Institut für Beschäftigung
und Employability)
wollte es strategisch genauer wissen:
Welche zukünftigen Trends
erkennen die Unternehmen im
Umgang mit der Krise? In der
7
8
Förderung der Selbstlernkompetenzen
(etwa Lemstrategien)
Mitarbeitern personalisierte Zugänge zu internen Lern- und Wissensportalen
bereitstellen
vierten Phase der Langzeitstudie
"Personalpolitik in der Krise"
wurden dazu im Mai 2010 – nach
März, Mai und Dezember 2009 –
mehr als 400 Personalmanager
und -entscheider in deutschen Unternehmen
befragt.
Wichtigstes Fazit: "Strukturelle
und strategische Instrumente einer
krisenbedingten Personalpolitik
stehen im Vordergrund", so Studienleiterin
Jutta Rump, "dazu gehören
flexible Arbeitsmodelle, die
Überprüfung von Prozessen, Führung,
übergreifende Kommunikation
und Kooperation".
Einige der wichtigsten Entwicklungen
der nächsten Jahre:
1.56 9
1.59 14
9 Unternehmen zu lernenden Organisationen weiterentwickeln 1.62 14
10
Bildungsmanager nach dem Festlegen der Strategie in deren Umsetzung
einbeziehen
1.63 5
Demografische Entwicklung:
mehr als zwei Drittel der Unternehmen
betonen die Etablierung
– und begonnene Realisierung
– einer nachhaltigen Personalpolitik,
um Herausforderungen
wie alternde Belegschaft,
Führungs- und Nachwuchskräfteengpass
zu bewältigen.
Der Stellenwert ist bei großen
und produzierenden Unternehmen
vergleichsweise höher
als im Dienstleistungssektor.
Frauen als Führungskräfte:
Ähnlich wie die SoftSkills kein
ganz neues Thema, nun aber
mit einer vergleichsweise rasant
beschleunigten Gewichtung –
beschäftigten sich im Dezember
2009 nur ein gutes Drittel der
Unternehmen mit der F-Frage,
ist es nur ein halbes Jahr später
schon knapp die Hälfte. Allerdings
gilt dies traditionellerweise
immer noch stärker für
Dienstleistungsfirmen als produzierende
Betriebe.
Innovationsgesellschaft: Für die
meisten Personalentscheider im
zweiten und dritten Sektor ist
der Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft
die bedeu-
23

tendste Herausforderung – genauer:
die "Zweiteilung" der
Arbeitswelt in Wissens- und Innovationsgesellschaft
einerseits
und standardisierte Arbeitswelt
andererseits.
Schaut man genauer hin, geht es
wohl um den Kampf alte gegen
neue Ökonomie: Der überkommene,
neoliberale Shareholder
Value – Zwang zur kontinuierlichen
Kostenreduktion fordert
verdichtete, standardisierte und
rationalisierte Prozesse sowie zunehmende
Routinetätigkeiten –
gegen den in Nach-Krisenzeiten
immer mächtiger werdenden Stakeholder
Value: Bedeutungszuwachs
von Wissen, Kompetenz
und Kommunikation als Wettbewerbsfaktor
sowie erhöhte Komplexität
fordern flexible, innovative
Lösungen, um den steigenden
Ansprüchen der Kunden, Mitarbeiter
und Märkte gerecht zu
werden.
Diesen Eindruck bestätigt zunächst
die dritte Studie, die weltweite
IBM CEO-Studie 2010
(3) "Unternehmensführung in einer
komplexen Welt", für die
weltweit in 60 Ländern und 33
Branchen über 1500 Firmeninhaber,
Vorstände, Geschäftsführer
oder leitende Führungskräfte auch
öffentlicher Einrichtungen in persönlichen
Experteninterviews befragt
wurden, darunter 110 deutsche
Leader. Für acht von zehn
CEOs ist die größte und wichtigste
Herausforderung der kommenden
Jahre die zunehmende und
immer stärker beschleunigte
Komplexität: "Die Komplexität,
die unser Unternehmen in den
nächsten fünf Jahren bewältigen
muss", konstatiert beispielsweise
Edward Lonergan, Präsident und
CEO der US-Global Players Diversey,
"liegt außerhalb des
messbaren Bereichs – auf Ihrer
Skala von 1 bis 5 würde ich ihr
100 geben.“ Komplexität ist damit
Nachfolger des langjährigen
Spitzenreiters Veränderungen-inder-Arbeitswelt.
Den komplexen Herausforderungen
schon heute effektiv gewachsen
sehen sich weniger als die
Hälfte. Die operative und strategische
Bewältigung dieser "complexity
gap", der Lücke zwischen
dem Komplexitäts-Ist und dem
Gestaltungs-Soll, soll im Großen
und Ganzen von einem Miteinander
folgender Führungskonzepte
erreicht werden:
Kreativität als zentrale Fähigkeit
entwickeln – die unangefochtene
Nr. Eins. Diese (Unternehms-)Führungskompetenz
wird nun sogar wichtiger eingestuft
als frühere Führungsklassiker
wie Durchsetzungsstärke
oder Managementdisziplin. Als
Maximen des kreativen Führungsstiles
gelten dabei Handlungsvorgaben
wie Kreativität
in jeder Art und Weise zu fördern,
die Chancen neuer Geschäftsmodelle
zu nutzen oder
tradierte Führungsstile zu ü-
berwinden.
Neue Qualität der Kundenbeziehung
erreichen – fast 90 Prozent
wollen eine enge oder noch
engere Vernetzung mit ihren
Kunden, über vier Fünftel ein
verbessertes "Kundenverständnis".
Dabei werden deutlich die
IT-und Social Software-Möglichkeiten
des Enterprise 2.0
beschworen, so gelten als Handlungsmaximen
etwa Kunden
höchste Priorität einzuräumen,
die Chancen neuer Kunden-Interaktionen
zu nutzen oder von
der "Informationsexplosion“
kundenorientiert zu profitieren.
"Operative Agilität" entfalten –
ein gleichsam rasant olympisches
Citius-altius-fortius für
die postmoderne Ökonomie:
schnellere Entscheidungen, höhere
Veränderungsbereitschaft,
stärkere Vereinfachungen in
Produkten, Dienstleistungen,
Markt- und Ressourcenzugängen
sowie noch weitgehendere
Flexibilisierungen in Kostenund
sonstigen Companystrukturen.
Wichtige Handlungsmaximen
sind unter anderem: systemische
Komplexität managen,
Abläufe vereinfachen, wann
immer möglich, oder Einstellungen
und Mentalitäten fördern,
die Schnelligkeit und Flexibilität
begünstigen.
Soweit scheint vieles auf dem
richtigen Organisationsweg der
zukunftsfähigen Unternehmensführung
in Richtung Stakeholder
Value – allerdings erhellt ein genauerer
Blick einige Schattenbereiche:
So gilt zwar Integrität als
wichtige Führungsqualität, zeigt
aber mit 52 Prozent keine Übergröße.
Noch dunkler wird das
Ganze bei Offenheit (28 Prozent)
und Bescheidenheit sowie Fairness,
die beide mit genau 12 Prozent
keinerlei operativ-strategische
oder individuell-charakterliche
Führungsrolle spielen. Für
das Unternehmensklima in den
auf Turbo-Kreativität und -Flexibilität
getrimmten Firmen scheint
das nichts unmittelbar Positives
zu verheißen.
In dieses Bild fügt sich auch der
Befund, dass insbesondere deutsche
CEOs eine stärkere nachhaltige
Unternehmensführung mit
genau 59 Prozent eher für eine
Bedrohung als eine Chance einschätzen.
Entsprechend sucht man
auch programmatische "Nachhaltigkeitsvokabeln"
wie Unternehmenskultur
oder CSR (Corporate
Social Responsability) nirgendwo
in dieser "weltweit größten Führungsstudie
ihrer Art".
24

Die wahren Abenteuer sind
im Kopf........
Die Sorgen leider auch!
Powerseminar zum Thema
PSYCHOHYGIENE u. STRESS
mit Dr. Helmut Fuchs
Launologe, Psychotherapeut, Managementtrainer und Coach
Themen:
- Psychohygiene - die vergessene Disziplin
- Denkgewohnheiten sind der härteste Klebstoff
- Spagetthi-Neuronen zeigen uns den Weg
- Emotionsmanagement - das versteckte Kapital
- Humor - Wer zuerst lacht, lacht am längsten
Der meiste emotionale Stress ist hausgemacht.
Hektik, hohe Anforderungen und häufige
Fehler führen unvermeidlich in Stress.
Wir reagieren wütend oder ohnmächtig,
gereizt oder nervös.
Schnell sind wir in einem Teufelskreislauf
aus dem wir nur schwer herauskommen.
Prophylaxe und Prävention werden im reformierten
Gesundheitswesen zwar groß geschrieben aber um
Ihre psychische Gesundheit müssen Sie sich selber
kümmern.
Nicht nur im Sinne der Gesunderhaltung sondern
auch im Sinne der Produktivität ist Vorsorge die
Aufgabe eines jeden einzelnen.
Psychischer Stress ist ein Phänomen, das jeder
mehr oder weniger bewusst erlebt.
Aber was passiert bei einer Stressreaktion in
unserem Körper, welche physischen und
psychischen Auswirkungen hat das Geschehen für
uns? Wie können wir der Stressreaktion begegnen?
Welche Möglichkeiten bestehen, vorhandene
Stressoren zu mindern oder aus einem neuen
Blickwinkel zu betrachten?
Was: ! Ein humorvolles, teilnehmeraktives
Impulsseminar zum Thema
„Stressmanagement und
Psychohygiene“
Ort: " Wiesbaden ! 14. Mai 2011
" München" " 21. Mai 2011
! Berlin! ! 28. Mai 2011
! Karlsruhe! ! 18. Juni 2011
! Leipzig! ! 25. Juni 2011
! Hamburg! ! 02. Juli 2011
" Würzburg" " 23. Juli 2011
Zeit: " 10.00 -17.00 Uhr
Info: "
www.helmutfuchs.de
Kosten: 590,- Euro (incl. Mittagessen und
umfangreichen TN-Unterlagen,
Checklisten und Audio-CD).
Sonderpreis für
ProMensch- Teilnehmer 390,- Euro
"
25

Der Unternehmensberater und Buchautor Jochen Peter Breuer hat über 25.000 Manager
und Ingenieure in internationalen Fusionen und Umstrukturierungen begleitet. Aus dieser
Erfahrung leitet er ab, dass die Nichtwürdigung von Wahrnehmungen starke emotionale
Prozesse in der Organisation auslöst, die meist jeden vorher errechneten Vorteil zunichte
machen. Sein neues Buch „Das emotionale Unternehmen“, gemeinsam mit dem französischen
Unternehmensberater und Psychologen Pierre Frot geschrieben, hat bereits große
Anerkennung erfahren. Er erklärt im Interview wie kollektive Emotionen im Unternehmen
wirken und emotionale Viren das Immunsystem einer Organisation angreifen können.
Launologe Dr. Helmut Fuchs traf Unternehmensberater Jochen Peter Breuer zu einem
launigen Interview.
26

ZT-Magazin | Weicheier an die Macht
H
err Breuer, warum
stellen Sie die Bedeutung
der Wahrnehmungen
so in den
Vordergrund?
Wahrnehmungen sind emotionale
Wahrheiten, die nicht anfechtbar
sind. Menschen haben die Neigung,
in schwierigen Situationen
Leidensgenossen zu suchen, um
ihre Wahrnehmungen zu teilen
und bestätigt zu finden. Diese individuellen
Wahrnehmungen
summieren sich in Organisationen
zu kollektiven Überzeugungen.
Können Sie dafür ein Beispiel
nennen?
Wenn der Meinungsführer Meier
zu seinen Kollegen sagt: „Habt
ihr auch bemerkt, wie hämisch
der neue Chef eben gegrinst hat?
Das ist ein ganz hinterhältiger…“
ist seine Wahrnehmung der
Grundstein zu einer dieser Geschichten,
die zu kollektiven Ü-
berzeugungen werden. Das illustrieren
wir mit der Formel: WahrnehmungenX
= kollektive Überzeugung.
Je mehr eine Wahrnehmung
verbreitet wird, umso mehr
verfestigt sie sich zu einer offensichtlichen
Wahrheit. Wenn der
neue Chef dann eine Woche später
seinen Mitarbeitern ganz normal
guten Tag sagt, dann kann
das bei diesen überspitzt gesagt
auslösen: was meint er denn damit
schon wieder?
Und diese kollektiven Überzeugungen
setzen emotionale Prozesse
in Gang…
Ja, positiver und negativer Art.
Positive Wahrnehmungen wirken
wie Vitamine oder Antiviren, sie
stärken und schützen das Immunsystem
der Organisation. Negative
Wahrnehmungen lösen emotionale
Viren aus, die das Immunsystem
angreifen und schwächen.
Aus diesem Grund sagen wir,
dass kollektiven Überzeugungen
eine Organisation mental
stärken oder mental verschmutzen
können.
Was meinen Sie damit?
Im ersten Fall wird das Unternehmen
stressresilienter,
risikobereiter und gewinnt an
Anziehungskraft. Die mentalen
Energien gehen nach außen,
zum Markt und zum
Kunden. Im zweiten Fall
werden die mentalen Energien
des Unternehmens verbraucht,
um die emotionalen
Brandherde im Zaum zu halten.
Interne Querelen,
Machtkämpfe und Selbstschutzmechanismen
leiten
die Aufmerksamkeit nach
innen, vom Markt und Kunden
weg. Die emotionalen
Viren übernehmen die
Macht.
Emotionale Viren, was
heißt das konkret?
Emotionale Viren sind negative
Emotionen mit Ansteckungspotenzial.
Sie provozieren
die bereits angesprochene
mentale Verschmutzung in
der Organisation und lähmen diese,
ähnlich wie bei einem PC, bei
dem im Hintergrund zu viele Programme
ablaufen. In unserem
Buch haben wir ausführlich die
verschiedenen Arten, wie Angst-,
Macht-, Werte und Kulturviren
beschrieben und wie diese das
Immunsystem einer Organisation
angreifen.
Aber derartige emotionale Viren
sind doch nicht zu verhindern,
insbesondere bei einer
Fusion.
Nein, aber Anzahl und Intensität
der emotionalen Viren können
beträchtlich verringert werden.
Wenn Mitarbeiter wahrnehmen,
dass die geplante Fusion eine Bedrohung
darstellt, so geht es nicht
Das Lernen Sie:
★Welche Bedeutung Emotionen im Unternehmen
haben
★Wie Sie Emotionen, auch innerhalb von
Gruppen, aufspüren und handhaben
★Wie Sie ein mental starkes Unternehmen
aufbauen
darum, ob diese Wahrnehmung
richtig oder falsch ist, sondern
warum die Situation so bedrohlich
wahrgenommen wird. In der
Regel betreibt das Management
jedoch einen unglaublichen Aufwand,
um den Mitarbeitern zu
beweisen, dass man recht hat.
Dabei argumentiert es rational
und die Mitarbeiter halten emotional
dagegen. Daher unsere
Faustregeln Nummer 1: je weniger
eine Wahrnehmung akzeptiert
wird, umso mehr provoziert sie
eine mentale Verschmutzung in
der Organisation.
Und wie lautet die Faustregel
Nummer 2?
Für die Nichtakzeptanz ihrer
Wahrnehmungen revanchieren
sich die Mitarbeiter mit einer
27

ZT-Magazin | Weicheier an die Macht
Nichtakzeptanz der Vorgaben des
Managements. Das ist also ein
Null-Summen-Spiel, bei dem es
nur Verlierer gibt. Unsere Erfahrung
zeigt, dass Veränderungsprozesse
jeder Art überproportional
beschleunigt werden können,
wenn das „warum“ dieser Wahrnehmungen
hinterfragt und behandelt
wird.
Wie soll das denn gehen? Ein
Unternehmer kann doch nicht
jeden einzelnen ständig nach
seinem Wohlbefinden fragen…
Es geht nicht um Wohlbefinden,
sondern um emotionale Effizienz.
Wie gesagt, die Energie der kollektiven
Emotionen innerhalb einer
Organisation kann diese vernichten
oder aufblühen lassen.
Haben die Mitarbeiter Angst, so
gehen sie in die Selbstschutz-Intelligenz,
sie denken nur an ihre
eigenen Interessen. In solchen
Situationen appellieren Manager
an die Vernunft oder drohen. In
der Folge müssen Sie immer mehr
kontrollieren, um Minimalziele zu
erreichen. Wenn man jedoch den
Mitarbeitern die Gelegenheit gibt,
ihre Wahrnehmungen auszudrücken,
so geschieht Erstaunliches…
Inwiefern?
Wenn wir eine Bestandsaufnahme
der Wahrnehmungen durchführen,
so hat das bereits eine erste heilende
Wirkung. Wir schaffen einen
Raum, in dem Tabus, Hoffnungen
und Ängste sowie auch
Aggressionen ausgedrückt werden
können. Im Buch beschreiben
wir ausführlich, wie wir das machen.
Hier sei nur gesagt, dass wir
einen ausgewählten Personenkreis,
egal ob Vorstände, mittleres
Management, Ingenieure oder
Sachbearbeiter in nur zwei Stunden
dazu bringen können, in dieser
Runde Themen anzusprechen
und zu strukturieren, über die sie
info
Jochen Peter Breuer gründete das Beratungsunternehmen
JPB Consulting in Paris und ist
Geschäftsführer von human esteem to business
enhancement (he2be) in Lausanne. Pierre
Frot studierte Informatik und arbeitet als
Unternehmensberater und Coach und repräsentiert
he2be in München.
sonst nur hinter vorgehaltener
Hand an der Kaffeemaschine reden.
Ist das nicht gefährlich? Öffnen
Sie damit nicht die Büchse der
Pandora?
Klar, das ist die große Angst, die
in jedem Unternehmen herrscht.
Denn mit diesem Vorgehen bringt
man ja sozusagen die Weicheier
an die Macht. Die absolute Horrorvorstellung
für die Hardliner.
Deren Problem ist aber hauptsächlich
die fehlende Kompetenz
im Umgang mit Emotionen. Sie
wissen zum Beispiel nicht, dass
man negativen Emotionen die
Zerstörungskraft nimmt, sobald
sie in einem wertschätzenden
Raum ausgedrückt werden
können. Sie können mir glauben,
ich habe in 35 Jahren im internationalen
Business eine große Anzahl
heikler Situationen erlebt
und auch im Buch beschrieben.
Es funktioniert sogar mit, und darauf
sind wir besonders stolz,
französischen Gewerkschaften. Es
hat eben etwas unglaublich Befreiendes,
wenn die Mitarbeiter
sagen können, was sie fühlen, ohne
dafür manipuliert oder abgestraft
zu werden. Die emotionalen
Viren werden damit sozusagen in
Quarantäne gebracht.
Wie überzeugen Sie denn die
Hardliner? Die werden doch
nicht gerade Hurra schreien,
wenn Sie mit Ihrem Team auftauchen…
Ganz einfach durch Pragmatismus.
Auch die Hardliner wissen,
dass die Produktivitätsverbesserungen
durch Prozessoptimierung
weitgehend ausgereizt sind.
Durch Benchmarking funktionieren
heute alle Konkurrenten
gleich. Es ist wie im Spitzensport.
Die oben ankommen haben alle
Talent, trainieren intensiv, ernähren
sich unter Anleitung von Spezialisten
usw. Letztlich entscheidend
für beständige Topleistungen
ist die mentale Stärke. Sie
finden heute keinen einzigen
Sportteil in den Zeitungen, indem
nicht an irgendeiner Stelle von
mentaler Stärke oder Schwäche
gesprochen wird. Im Sport ist dies
mittlerweile akzeptiert. Im Business
stehen wir erst am Anfang.
Wir haben „Das emotionale Unternehmen“
geschrieben um zu
beweisen, dass der Fortschritt eines
Unternehmens zukünftig in
der Beziehungsoptimierung und
der mentalen Stärke der Organisation
liegt. So können Quantensprünge
in der Produktivität von
20% und mehr erreicht werden,
und, was immer wichtiger wird,
solche Unternehmen ziehen fähige
Leute an.
28

ZT-Magazin | Weicheier an die Macht
Deshalb sehen Sie also ein großes
Beratungs- und Trainingspotenzial
in der Erfassung und
Transzendierung von Wahrnehmungen.
In den letzten 15 Jahren, in denen
wir unser Beratungskonzept mit
großen internationalen Unternehmen
in ganz unterschiedlichen
Branchen
weiter entwickelten, haben
wir die Gewissheit
erlangt, dass eine Bestandsaufnahme
der
Wahrnehmungen eine sehr
wertschätzende Komponente
hat. Ein Management,
das Wahrnehmungen einfordert,
ohne diese zu bewerten
und dann in den Dialog mit den
Mitarbeitern tritt, schafft einen
Stimmungswandel und baut Vertrauen
auf. Es verteilt nicht nur
Broschüren mit Unternehmenswerten,
sondern lebt Wertschätzung
trotz hartem Business effektiv
vor. Das wird zukünftig ein
entscheidender Wettbewerbsvorteil
sein.
Wieso braucht man dazu externe
Berater? Das kann doch
auch von der internen Kommunikation
gemacht werden.
Es braucht in einem ersten Schritt
externe Berater, die als Mediatoren
fungieren und den Prozess
begleiten. Denn bei internen Beratern
ist die wichtige Neutralität
nicht gegeben. Die in den Prozess
Involvierten bleiben zurückhaltend
und misstrauisch, da sie aufgrund
ihrer Äußerungen Nachteile
befürchten. Deshalb ist auch der
wichtigste und schwierigste Teil
für unser Beraterteam, zunächst
dieses Vertrauen in unsere Mediatorenfunktion
zu schaffen.
Sie plädieren dafür, in Unternehmen
die Wahrnehmungs-
Kompetenz zu trainieren, was
heißt das konkret?
29
Die Wahrnehmungs-Kompetenz
ist unbedingt notwendig, um den
Wahrnehmungszyklus später regelmäßig
und eigenständig durchführen
zu können: Dieser besteht
aus drei Schritten: Wahrnehmungen
einfordern, Wahrnehmung
behandeln und Wahrnehmungen
“Wer Frieden stiften will, muss auch
Konfrontation aushalten.”
transzendieren. Inhalte sind
Grundwissen über erstens die Interdependenz
zwischen Wahrnehmung
und Emotion, zweitens
über Auswirkungen von Emotionen
im eigenen Körper und auf
das Immunsystem der Organisation,
und drittens über die
Transzendierung der Emotionen,
also das bewusste Einsetzen der
Kraft der kollektiven Emotionen
zum Nutzen des Unternehmens.
Dieser Zyklus muss der Organisation
in Fleisch und Blut übergehen,
quasi in den genetischen
Code eingepflanzt werden. Und
das kann nur über konsequentes
Coaching, Supervision und Training
erreicht werden.
Jochen Peter Breuer
Jochen Peter Breuer, geboren 1956, startete seine berufliche
Laufbahn 1975 bei der Commerzbank, wo er zunächst in
Köln, später in Frankfurt und Paris verschiedene
Management-Positionen innehatte. Ergänzt hat er seine
Ausbildung durch ein Strategie- und Marketingstudium
(EKS), sowie Ausbildungen zum psychologischen Berater
und Mentaltrainer mit Schwerpunkten in NLP und
Transaktionsanalyse. Im Jahre 1984 gründete er die deutschfranzösische
Managementberatung JPB Consulting in Paris.
Seit 2008 ist Breuer Managing Partner der he2be SA in
Lausanne - St. Sulpice (Schweiz). Er hat mit über 25.000
Managern im Rahmen von internationalen Fusionen und
Changeprojekten gearbeitet. Zu den he2be-Kunden zählen
Siemens, Chanel, Thales, Lurgi, Eon.
Sie sagen also „Weicheier an die
Macht”
Na ja, das ist eine bewusste Provokation,
um aufzurütteln und
auch zu polarisieren. Es geht uns
weder um Einseitigkeit, noch
propagieren wir Friede-Freude-
Eierkuchen. Im Gegenteil, wer
Frieden stiften will, muss
auch Konfrontation aushalten.
In diesem Sinne
muss ein Mitarbeiter e-
benfalls anerkennen, dass
Unternehmen im harten
Wettbewerb stehen und
materielle Ziele haben. Es
ist eher eine Wertschätzung
auf Gegenseitigkeit: die
Mitarbeiter wollen als Menschen
wahrgenommen werden, ein Unternehmen
will Mitarbeiter, die
sich mit seinen Zielen identifizieren
können. Ist eines von beiden
nicht gegeben, so kann sich das
Unternehmen nicht nachhaltig
entwickeln. Daher sage ich: Wir
brauchen nicht mehr Menschlichkeit,
wir brauchen mehr Bewusstsein.
Denn je bewusster wir unseren
Wahrnehmungen gegenüber
und im Umgang miteinander sind,
umso menschlicher werden wir
automatisch.

Wie Sie Ihre Kunden Verführen!
H
aben Sie schon einmal eine Frau verführt?
Ja. Nein. Was denn nun? Wir sind
ja unter uns. Also gut: Sie haben schon
einmal eine Frau verführt. Eine kleine
Frage: Glauben Sie wirklich, dass Sie der Verführer
waren? Wären Sie sehr überrascht, wenn Sie erfahren
würden, dass Sie nicht verführt haben, sondern verführt
wurden? Oder, noch besser gesagt, Sie waren
eingeladen, die Dame zu verführen? Bevor Ihr männliches
Ego völlig zusammenbricht:
31
An der Uni Wien ist diese Frage wissenschaftlich untersucht
worden. Die Fragestellung war: Wer muss
mit dem Flirt beginnen, damit es zur Eskalation
kommt? – Was immer Sie persönlich unter Eskalation
verstehen, ist erlaubt! Die Antwort ist simpel: Die
Frau muss beginnen. Sie wählt durch einen kurzen,
klaren Blick den- oder diejenigen aus, die zum Flirt
zugelassen sind. Wenn Sie auf einer Party diesen
Blick nicht empfangen, müssen Sie gar nicht lange
rumbaggern –Sie haben heute sowieso keine Chance!

ZT-Magazin | Wie Sie Ihre Kunden Verführen!
Vielleicht erinnern Sie sich an so
eine Gelegenheit, wo Sie sich
furchtbar ins Zeug gelegt und wie
blöde gebaggert haben und trotzdem
nichts erreichten. Die Lösung
ist einfach: Keine der anwesenden
Frauen hatte Ihnen eine
Einladung zum Flirten gesandt.
Sie haben sich nur etwas eingebildet.
Halten wir gemeinsam
fest: Sie kennen sich mit
Flirten aus, und Sie akzeptieren
zunächst einmal,
dass die Frauen zum Flirten
einladen. Schwenken
wir auf eine neue Szene:
Er müsste doch wissen, dass dieser
Hersteller, so wie jeder andere
Hersteller auch, jede Menge Lieferanten
hat. Was treibt ihn in dieses
Gespräch? Was will er genau?
Was ist die wahre Absicht des
Verkäufers? Verkaufen? – Nein.
Geschäfte machen? – Nicht wirklich.
Geld verdienen? – Vielleicht,
“Man kann nicht alle Frauen
dieser Welt verführen
aber man sollte es wenigstens versuchen!”
Marcel Reich-Ranicki
Einwand noch zurück, versprochen!
Eine interessante Frage taucht
dennoch auf: Hat der Verkäufer in
der vorgenannten Szene überhaupt
eine Chance? – Ja! Hat er!
Aber nicht, weil er ein super Verkäufer
ist. Entscheidend ist viel
mehr: Der Kunde hat ihn
zu diesem Gespräch zugelassen
– und damit seine
prinzipielle Flirtbereitschaft
zum Ausdruck gebracht.
Das bedeutet, der
Kunde lebt in der Rolle
der Frau. Er wählt aus!
Stellen Sie sich Folgendes vor:
Zwei Männer sitzen an einem
Tisch – Käufer und Verkäufer –
und reden miteinander. Für Sie
kein interessantes Bild? Malen
wir das Bild ein wenig detaillierter:
Der Käufer ist Hersteller eines
beliebigen Produktes, das aus
Teilen besteht, die dieser Käufer
auf dem Markt einkauft. Der Verkäufer
ist Händler eines solches
Teiles, aber bis zu diesem Gespräch
noch nicht Lieferant.
Finden Sie dieses Bild jetzt aufregender?
Nein? Natürlich nicht,
schließlich finden solche Gespräche
jeden Tag statt. Was soll daran
aufregend sein?
O.k., machen wir die Geschichte
transparenter. Der Ausgangspunkt
ist klar: Der Käufer hat für alle
Teile, die er für die Herstellung
seiner Produkte braucht, Lieferanten.
Und wir hören ihn gerade zu
dem Verkäufer sagen: „Ach wissen
Sie, ich bin sowohl mit der
Qualität, mit der Zuverlässigkeit
als auch mit dem Preis zufrieden.“
Also auch nichts Ungewöhnliches.
Was ist aber mit dem Verkäufer
los? Was macht der da eigentlich?
aber das allein ist kein überzeugendes
Motiv.
Wissen Sie, was er vor hat? Er
will, dass sein Gesprächspartner
eine einmal getroffene Lieferanten-Entscheidung
überprüft. Und
nicht nur das: Er will, dass sein
Gesprächspartner diese Entscheidung
widerruft!
Würde diese Situation zwischen
einer Frau und einem Mann ablaufen,
dann würde der Mann in
etwa zu der Frau sagen: „Ich
weiß, dass Sie verheiratet sind,
und ich glaube Ihnen sogar, dass
Sie damit ganz zufrieden sind.
Aber ich mache Ihnen ein Angebot:
Lassen Sie es uns eine Nacht
miteinander probieren – und
wenn sich herausstellt, dass es
Ihnen mit mir nur ein bisschen
besser gefällt, als das, was Sie
sonst gewohnt sind, dann wäre
doch zu überlegen, ob wir nicht
mehr daraus machen sollten ...“
Mensch Köhler, so sagt das kein
Mann zu einer Frau! Das mag die
ekstasische Liebeserklärung eines
vertrockneten Mathelehrers sein –
aber so wird das nichts! – Einverstanden.
Ich komme auf diesen
Interessant ist auch diese Frage:
Was ist eigentlich passiert, wenn
der Verkäufer ohne Auftrag aus
diesen Gespräch geht? Würden
wir alle denkbaren Ausreden
durchgehen und ablehnen (!),
dann wäre das Urteil vernichtend:
Er hatte die Chance zum Flirt, hat
sie aber nicht genutzt. Er ist aus
dem Spiel – zumindest für dieses
Mal.
Wollen Frauen und Männer
verführt werden?
„Kann man wirklich behaupten,
dass jede Frau, die eine Einladung
zum Cappuccino annimmt, bereit
ist, sich verführen zu lassen?“ –
Wohl kaum! Es ist allerdings so,
dass sie während des Gespräches
entscheidet, ob es weitergeht oder
nicht. „Also gut, wenn sie nun die
Einladung zu einem Essen annimmt,
ist das dann ein Signal der
Bereitschaft zur Verführung?“ –
Wahrscheinlich auch nicht. Aber
sie entscheidet, ob es weitergeht
oder nicht. Sie könnte als nächstes
vielleicht die Einladung in eine
trendige Bar annehmen. „Aber
das ist doch jetzt der eindeutige
Hinweis auf ihre Bereitschaft,
sich verführen zu lassen, oder?“ –
Vielleicht – aber sicher können
Sie sich nicht sein! „Wann kann
32

ZT-Magazin | Wie Sie Ihre Kunden Verführen!
man denn sicher sein?“ – Warum
wollen Sie sicher sein? Es ist ein
Spiel!
Und was hat Verführung mit
Verkaufen zu tun?
Ein Nicht-Kunde empfängt Sie zu
einem Gespräch. Würden Sie ihm
zu Gesprächsbeginn gleich einen
Blanko-Vertrag auf den Tisch legen?
Wohl kaum. Aber Sie könnten
vielleicht auf das Gesprächsziel
hinweisen? Wäre das bei einem
Erst-Kontakt wirklich klug?
Mit Sicherheit wäre jede Plumpheit
dumm und gefährlich, auch
wenn sie ins Gegenteil umschlägt:
„Ich will Ihnen gar nichts verkaufen!“
Diese Aussage wäre wirklich
richtig dumm!
Was Sie erreichen müssen, ist, in
Ihrem Kunden einen Impuls zu
setzen. Er muss den Wunsch verspüren,
sich von Ihnen verführen
zu lassen, so dass er Sie immer
wieder ermuntern kann, mit der
„Verführung“ fortzufahren.
Einmal angenommen, Sie hätten
die Absicht, eine Frau zu verführen.
Welchen Ort würden Sie dafür
wählen? Eine Disco mit
Hammer-Sound oder eine Bar?
Würden Sie sich mitten in die Bar
setzen, oder eher seitlich? Bevorzugen
Sie in diesem Augenblick
grelles oder gedämpftes Licht?
Würden Sie sich über einen Barkeeper
freuen, der minütlich auftaucht,
um nach neuer Order zu
fragen oder um den Tisch aufzuräumen?
Würde nun eine Gruppe
Ihrer Freunde auftauchen – wäre
das dafür der ideal Zeitpunkt? O-
der würden Sie gar Ihr Handy auf
den Tisch legen – es könnte ja ein
wichtiger Anruf eintreffen?
Natürlich würden Sie das alles
nicht wollen, nicht wünschen und
nicht tun! Sie würden vielmehr
alles unternehmen, um jegliche
33
Störung zu vermeiden. Warum
aber verhalten sich dann so viele
Verkäufer im Verkaufsgespräch so
tölpelhaft?
Warum beginnt Einkaufen mit
einer Lüge?
Kennen Sie die folgende Szene?
Sie betreten ein Kaufhaus oder
eine Boutique, eine Verkäuferin
oder ein Verkäufer kommt auf Sie
zu mit der Frage: „Kann ich Ihnen
helfen?“ Einmal abgesehen von
der Idiotie dieser Frage, die man
ja am liebsten mit der Antwort,
„Klar, wo ist hier die Toilette?“,
kontern möchte, wette ich mit Ihnen,
dass Sie mehrheitlich geantwortet
haben: „Nein, vielen
Dank! Ich wollte mich nur einmal
umsehen!“
Im Ernst, halten Sie diese Antwort
für intelligent und wahrheitsgetreu?
Denn, weshalb betritt
man ein Kaufhaus? Weil es regnet,
weil man auf die Toilette
muss, weil man vor einer unangenehmen
Person flüchtet? Das mag
ja alles sein. Doch der einzige
wahre Grund, um in ein Kaufhaus
zu gehen, ist: um zu kaufen!
Selbst wenn Sie sich nur umsehen
wollen, steht doch dahinter letztlich
die Absicht, zu kaufen. Das
„Umsehen“ dient der Vorbereitung,
das eigentliche Ziel ist, etwas
zu kaufen.
Wie immer Sie sich persönlichen
winden möchten, Sie werden zu
keinem anderen Schluss kommen.
Wenn Sie eine Leserin sind - lassen
Sie uns doch einmal vor Ihren
Kleiderschrank gehen – nur so in
Gedanken natürlich. Wäre es indiskret,
wenn ich nach einem kurzen
Blick behauptete: Die Hälfte
der Kleidungsstücke in Ihrem
Kleiderschrank wird nicht mehr
getragen, weil sie ein Frustkauf
waren? Wie ich darauf komme?
Naja, weil Sie eben immer wieder
in die Stadt gehen, um sich nur
einmal umzusehen.
Machen Männer das auch? Natürlich,
sie nennen es nur anders –
oder nehmen ihre Partnerinnen
zur Rechtfertigung und Entschuldigung
mit. Übrigens, Männer
kaufen alles gerne, wenn ein Motor
dran ist …
Geht es beim Verkaufsgespräch
nicht vielmehr um Kosten-Nutzen-Prozesse?
Also gut: Es wird ja immer davon
geredet, man müsse dem Kunden
ein Problem lösen oder ihm einen
Nutzen bieten. Das hat ja nun wenig
mit der Erotik des Verführens
zu tun. Und die Wortwahl törnt
nicht wirklich an, das stimmt!
Dennoch geht es selbstverständlich
auch beim Flirten und Verführen
darum, Probleme zu lösen
und Nutzen zu bieten.
Warum sollte sich eine Frau mit
Ihnen einlassen? Doch nur weil
Sie ihr einen oder mehrere Nutzen
bieten können. Und überraschenderweise
sind diese Nutzenpositionen
bekannt: Eine Frau sucht bei
einem Mann mehrheitlich Vertrauen,
Zuverlässigkeit und Sicherheit.
Wenn Sie als Verkäufer allerdings
Ihre gesamten Anstrengungen allein
auf den Punkt „Nutzen bieten“
reduzieren, dann bewegen
Sie sich nur im Mittelfeld. Natürlich
gibt es da auch Kunden – a-
ber die sind zum einen nicht besonders
attraktiv und zu anderen
herrscht ein großes Gedrängel mit
anderen Konkurrenten.
Wenn Sie also aus dem Mittelmaß
herauswollen, dann müssen Sie
Ihre Position so attraktiv machen,

ZT-Magazin | Wie Sie Ihre Kunden Verführen!
dass das Selbstverführungspotenzial
des Kunden ungeschmälert
zur Wirkung kommt. Ihre Worte
müssen ein Mix der Verlockung
sein!
Das erste Gesetzt des Verführens
Wenn Sie jemanden verführen
wollen, dann müssen Sie das einfachste
und erste Gesetz des Verführens
beherrschen: Hinhören
und klug fragen.
Kennen Sie den Sparkassenspot:
Mein Haus. Mein Auto. Mein
Boot. Dieser Spot ist der beste
Männer-Versteher-Film, der je
gedreht wurde. Er zeigt nämlich
ein Ritual der besonderen Art:
Wenn zwei Männer sich begegnen,
spielen sie immer dieses
Spiel. Beide zeigen ihr Spielzeug.
Nach kurzer Betrachtung wird der
andere aufgrund seiner Mitbringsel
als Spielpartner akzeptiert.
Überlegen oder unterlegen, das ist
nicht entscheidend. Nach diesem
nur wenige Sekunden dauernden
Spielzeugvergleich, wenn Sie
wollen auch Jagdtrophäenvergleich,
können Männer völlig entspannt
über das eigentliche Thema
des Zusammenseins reden.
Entscheidend bei diesem Ritual
ist die Tatsache, dass beide
Männer – des Gleichgewichtes
wegen – ständig bereit sind, den
anderen sofort zu unterbrechen,
wenn er zu sehr übertreibt.
Dass Frauen völlig anders miteinander
reden, ist hinlänglich bekannt.
Hier findet ein Suchprozess
des sozialen Verständnisses statt.
Allein der zeitliche Fortschritt in
einem Gespräch zwischen zwei
Frauen ist um ein vielfaches langsamer,
als das bei Männern der
Fall ist. Dafür sind der Klärungsgrad
und die Verständnistiefe
info
Hans-Uwe L. Köhler ist seit 30 Jahren der
Experte für emotionale Kommunikation, ein
Motivator der Spitzenklasse und Autor zahlreicher
Bestseller wie "Verkaufen ist wie
Liebe" und "Sex sells". Seine Seminare und
Vorträge führen ihn nach Deutschland, Österreich,
Italien, Spanien, Frankreich, Schweiz,
USA und Japan. Er beeindruckt die Branche
immer wieder durch seine außergewöhnlichen
Projekte wie "Best of 55" mit 55 Verkaufsexperten
auf der Zugspitze oder im Februar
2007 das erste Seminar im Flugzeug.
größer, als Männer sich das möglicherweise
überhaupt vorstellen
können.
Lassen Sie uns nun einmal betrachten,
was passiert, wenn ein
Mann und eine Frau miteinander
reden: Wieder wird der Mann seine
Spielzeuge auspacken – doch
die Frau wird, weil sie as immer
so macht, ihn nicht unterbrechen,
sondern interessiert nicken und
aufmerksam zuhören. Ergebnis:
Der Kerl hört nicht auf, Jagdtrophäen
hervorzukramen – und seien
sie noch so klein oder uralt.
Da er nicht unterbrochen wird
oder keine Gegenbeweise gezeigt
bekommt, fühlt er sich immer ü-
berlegener – bis er unerträglich
wird.
Wenn Sie als Mann mit einer Frau
ins Gespräch kommen, dann hüten
Sie sich vor diesem männlichen
Gesprächsritual. Hören Sie
nur zu. Sagen Sie kein Wort. Erzählen
Sie zunächst nichts von
sich. Nicken Sie. Öffnen Sie Ihre
Hände. Ziehen Sie die Augenbrauen
hoch. Kommentieren Sie
nur auf der Verständnisebene –
keinesfalls mit Bemerkungen wie
„Ist mir auch schon passiert“.
Wenn sich eine Frau mit Ihnen
unterhält, hat sie vorher bereits
für sich wahrgenommen, ob Sie
ein Hordenführer oder ein guter
Jäger sind – ein Loser sind Sie in
jedem Fall nicht, sonst säße Sie
nicht bei Ihnen.
Zurück zur beruflichen Wirklichkeit
Sie treffen als Verkäufer auf einen
Kunden: Lassen Sie ihn beginnen,
seine Spielzeuge vorzuführen.
Schlüpfen Sie in die weibliche
Rolle: ermuntern Sie ihn, alle
Trophäen auszugraben. Achten
Sie aber auf jede Einladung, auch
selber Trophäen zu zeigen. Nur
seien Sie klug: Erzählen Sie einem
Bärenjäger nie von den eigenen
Fellen – besser ist es, Sie wären
ein großer Fischer. Denn die
Regel ist: Niemals im selben Revier
jagen!
Sie treffen als Verkäuferin auf
einen Kunden: Natürlich wird er
beginnen, von seinen Erfolgen zu
berichten. Achtung: Machen Sie
deutlich, dass er sich auf diesem
Gebiet nicht austoben muss und
dass Sie Wert legen auf andere
Erfolge – das könnte ihn beruhi-
34

ZT-Magazin | Wie Sie Ihre Kunden Verführen!
gen. Wichtig ist weiterhin, dass
Sie ihn angemessen unterbrechen.
Er kennt das und wenn Sie es
nicht machen, unterschätzt er Sie.
Unterbrechen Sie ihn und fragen
Sie nach. Das ist der perfekte Nasenring
der Verführung. In Ihrer
Frage liegt doch die Richtung,
wohin die Reise zu gehen hat.
Sie treffen als Verkäufer auf eine
Kundin: Vermeiden Sie jedes Imponiergehabe!
Sie hat sich doch
schon für Sie entschieden. Mit der
klugen Entscheidung, wirklich
aufmerksam in den Details hinzuhören,
haben Sie eine gute Chance.
Wenn Ihnen auf einmal der
Gedanke durch den Kopf schießt:
„Ah, jetzt habe ich das Problem
erkannt!“, warten Sie ab, das kann
viel zu schnell gewesen sein. Sie
brauchen Geduld.
Und hier für Frauen der Weichmacher
schlechthin: Wenn Ihr
Partner nach Hause kommt, fragen
Sie nie: „Wie war’s?“ Was
soll er darauf antworten? Er wird
sagen: „Wie immer.“ oder „Gut.“
oder „Frage mich nicht.“. Besser
ist, Sie warten einen Augenblick,
beobachten ihn und fragen ihn
dann: „War es so hart?“ Dieser
Mann zerfließt in Ihren Händen!
Fragen Sie Ihren Kunden nur:
„Harte Zeiten?“
Vergnügen, wie die Signale der
Verführung immer dichter werden.
So, und im Business? Fragen Sie
nie nach dem Auftrag! Zögern Sie
genussvoll den Punkt des Einverständnisses
durch den Kunden
hinaus! Beobachten Sie einfach
voller Vergnügen, wie der Kunde
einkauft!
Ist der Kunde für den Verkäufer
nur eine Episode?
Könnten Sie sich vorstellen, an
einem einzigen Abend in einer
Diskothek mit mindestens zehn
Frauen einen Flirt zu beginnen,
und dabei mit jeder der Frauen
die Festnetznummer tauschen und
eine Verabredung für die nächste
Woche zu einem Besuch beim
Italiener zu treffen? Wenn Sie sagen
„Kein Problem!“, dann kann
ich Ihnen zum Thema Verkaufen
nichts mehr erzählen. Wenn Sie
hingegen sagen sollten: „Naja,
könnte ganz schön anstrengend
werden!“, dann verstehen wir uns.
Tatsache ist, wenn Sie diese
Nummer durchziehen wollen,
dann müssen Sie zehn Mal eine
Beziehung aufbauen, zehnmal um
Vertrauen werben, zehnmal so
faszinierend wirken, dass zehn
Frauen zur Ihrer Idee Ja sagen.
Glauben Sie, dass es möglich ist,
sich an einem einzigen Abend
zehn Mal zu verlieben? Könnte es
nicht sein, dass es fast unmöglich
ist, zehn Mal diese emotionale
Leistung zu erbringen?
Verkäufer dürfen sich nicht in ihre
Kunden verlieben! Würde man
das von ihnen verlangen, würde
man sie völlig überfordern! Und
Kunden wissen das. Sie erwarten
das auch nicht. Aber was sie erwarten
und auch akzeptieren, ist,
dass der Verkäufer die Klaviatur
der Verführung beherrscht.
Die Faszination des Verführens
durch Don Juan ist nur deshalb
für die Frauen erträglich, weil sie
wissen oder hoffen, auch die
nächste ist nicht die letzte, sondern
nur die nächste.
Und Kunden akzeptieren den
Verkäufer als Don Juan, weil sie
wissen, dass er bei keinem seiner
Kunden bleiben wird. Sein Hunger
ist so groß, das nach jeder
Verführung eine neue Verführung
folgt. Nach der Verführung ist vor
der Verführung. Es gibt keine Erlösung.
Zwei Dinge sollten Sie nie tun!
Nur bei einer plumper Anmache
könnten Sie fragen: Wollen wir
miteinander schlafen? Schließlich
ist das doch eine völlig idiotische
Frage: Sie wollen Sex! Das ist
o.k.! Sie wollen aber nicht die
ganze Nacht bleiben. Auch das ist
o.k., denn woher wollen Sie wissen,
dass sie Sie eine ganze Nacht
ertragen will? Warten Sie ab, lasen
Sie sich intuitiv leiten, achten
Sie auf Ihr Gefühl, seien Sie nicht
so hastig, beobachten Sie voller
Hans-Uwe L. Köhler
Hans-Uwe L. Köhler ist seit über 20 Jahren der Experte für
emotionale Kommunikation. Seine Kompetenz ist in seinen
begeisternden Vorträgen hautnah zu spüren und zu erleben!
Sein Wort-Witz, das schnelle Spiel seiner Ideen und
Gedanken, seine Gelassenheit, sich absolut auf das Publikum
einzulassen, das unterscheidet diesen außergewöhnlichen
Redner und Trainer von allen anderen. Er ist ein Motivator
der Spitzenklasse.Hans-Uwe L. Köhler ist der Erfinder des
LoveSellingConceptes. Er eröffnet mit seinen Ideen den
Zugang zu einer besonders feinen Art des Verkaufens – völlig
frei von Druck – dennoch hochwirksam! Sein Buch
„Verkaufen ist wie Liebe!“ gehört mit 16 Auflagen zu den
Wirtschaftsbestsellern. Es überrascht nicht, dass er vom
BDVT mit dem „Award of Excellence in communication“
ausgezeichnet und von der GSA mit der Aufnahme in die
„Hall of Fame“ geehrt wurde.
www.loveselling.de
35

Mit der Macht der Gedanken eine
neue Persönlichkeit schaffen?!
Geht das und wenn ja, wie?
I
n diesem Artikel bekommen Sie von mir eine
kurze Einführung in die Thematik - gespickt
mit vielen, vielen praktischen Umsetzungsstrategien
und Tipps. Ganz nach dem Motto
meines Lehrmeisters Helmut Fuchs: "Wir sind alle
Handlungsriesen und Umsetzungszwerge". Normalerweise
wäre es doch einfach, wenn wir uns den folgenden
Spruch bewusst machen und einfach danach
leben würden. - Nur setzen wir das wirklich in unserem
Alltag um?
36

ZT-Magazin | Mit der Macht der Gedanken eine neue Persönlichkeit schaffen?!
Die Kraft der Gedanken
Achte auf deine Gedanken,
denn sie werden Wörter,
achte auf deine Wörter,
denn sie werden Handlungen,
achte auf deine Handlungen,
denn sie werden Gewohnheiten,
achte auf deine Gewohnheiten,
denn sie werden dein Charakter,
achte auf deinen Charakter,
denn er wird dein Schicksal.
(aus dem Talmud)
Fazit ist also, dass unsere Gedanken
zu unserem Schicksal werden.
Oder nochmals anders formuliert:
Unsere Gedanken schaffen
unsere Wirklichkeit - also unser
Leben mit allen Höhen und
Tiefen!
-Ich kenne fast keinen, der diesen
Spruch aus dem Talmud nicht
kennt. Warum haben wir dann
nicht
• "den Himmel auf Erden",
• den besten Charakter mit einer
super Ausstrahlung,
• hohe Selbst- und Fremdmotivation,
• Gewohnheiten, die uns weiter
bringen,
• Handlungen, die für jeden
Glück, Erfolg, gute Laune,
Spaß und Freude bringen,
• Worte des Respekts, der gegenseitigen
Achtung und
Wertschätzung bzw. empathische
Kommunikation uvm. ?
Ich werde Sie zuerst, Schritt für
Schritt, in die noch teilweise unerforschte
Welt der Macht unserer
Gedanken entführen, die wiederum
gravierende Auswirkungen
auf unsere Persönlichkeitsentwicklung
und Selbstmotivation
haben.
Denken Sie einmal 10 Sekunden
nichts, jetzt!
Sicherlich haben Sie festgestellt,
dass Sie nicht Nichts denken
können. Ständig rasen Gedanken,
innere Stimmen, Impulse, Eingebungen
uvm. durch unser Gehirn.
Haben Sie schon einmal bewusst
Ihren Gedanken zugehört?
Besonders, wenn wir die negativen
Gedanken denken (wie zum
Beispiel Sorgen, Angst, Neid,
Schuldgefühle, Wut, Ärger, Rache,
Frust, Depression, Ohnmacht
...) wird es gefährlich.
Was meinen Sie: Werden sich
all diese negativen Gedanken
auch noch verwirklichen, die
wir ständig unbewusst denken?
- Ja (leider):
Alle unsere Gedanken werden
zurückkommen!* Die Quantenphysik,
Gehirn- und Glücksforschung,
Zellbiologie und weitere
Forschungsbereiche können jetzt
beweisen, dass sich alle unsere
Gedanken verwirklichen. Sie
kommen nur in versetzter Zeit,
verborgen und verkleidet zu uns
zurück, so dass wir die Zusammenhänge
leider (noch) nicht erkennen
können!
37

ZT-Magazin | Mit der Macht der Gedanken eine neue Persönlichkeit schaffen?!
(*Vorausgesetzt wir haben diese
negativen Gedanken nicht innerhalb
16 Sekunden erkannt und
bewusst gestoppt!).
Dieser unbewusste Gedanken-
Kreislauf wirkt sich natürlich
auch auf unsere Persönlichkeit
und Selbstmotivation aus. Wenn
wir z. B. ständig über unsere
Probleme nachdenken (und ganz
besonders auch über die Probleme
der Anderen nachdenken), ziehen
wir diese Probleme buchstäblich
in unser Leben. Die Krux dabei
ist, dass wenn uns ein Problem
sehr zu schaffen macht, unsere
Gedanken ständig um dieses
Problem herum kreisen, was wieder
zur Folge hat, dass wir auch
ähnliche negative Ereignisse automatisch
mit in unser Lebensboot
nehmen.
Überlegen Sie bitte weiter:
Was schätzen Sie, wie viele Gedanken
wir am Tag denken?
Ca. 60.000 Gedanken huschen
uns tagtäglich unbewusst durch
den Kopf.
Was schätzen Sie, wie viel Prozent
von diesen 60.000 Gedanken
(bei einem Durchschnittsmenschen)
positiv, negativ und unbedeutend
sind?
3% = positive und hilfreiche
Gedanken, die uns selbst und /
oder Anderen nutzen.
25% = negative Gedanken, die
uns selbst und / oder Anderen
schaden.
72% = flüchtige und unbedeutende
Gedanken, die nur vergeudete
Zeit und Energien sind!
Wie war das nochmals mit dem
Zitat vom Talmud? Unsere Gedanken
werden unser Schicksal
... - da arbeiten also tagtäglich
97 % Gedankengut gegen uns.
Unkontrolliertes Denken,
ist wie freihändiges Autofahren!
Dann noch eine zusätzliche Frage:
Wer denkt denn nun, wenn
wir denken? Sind das wir? - Oder
wer denkt denn da?
Wenn wir auf die Welt kommen,
dann sind wir als Babys hilflos
unserer Umwelt ausgeliefert. Wir
können nur beobachten, nachahmen
und uns anpassen - alles ohne
Bewertung (ob gut oder böse).
Erst durch die Beziehung zu den
Eltern, Geschwistern und Umfeld
lernt ein Baby sprechen. Und erst
mit dem "Sprechen" fängt ein Baby
an zu "Denken". Daraus entstehen
die ersten Prägungen für
unser Selbstbewusstsein, Selbstwert,
Selbstbild, Selbstliebe,
Selbstachtung ...
Fazit:
Unser Umfeld formt somit unser
Denken!
Wir machen also Erfahrungen
(positive wie negative), diese Erfahrungen
werden dann zu unseren
Überzeugungen und Gewohnheiten
(bewusst und unbewusst)
und daraus machen wir wieder die
gleichen Erfahrungen. So sind wir
"gefangen" in unserem Gedanken,
Gefühlen, Erfahrungen, Überzeugungen
und Gewohnheiten! Vorausgesetzt,
uns wird dieser
Kreislauf nicht bewusst.
Hier nun Tipps und Anregungen
anhand eines Praxisbeispiels:
Herr Müller hat sich zum Ziel gesetzt
Karriere zu machen und erfolgreich
zu sein. Er erntet jedoch
immer wieder Niederlagen und
"Misserfolg". Da gibt im ein erfolgreicher
Kollege folgenden
Ratschlag: "Denk doch positiv
info
Es fühlt sich gut an, wenn ich
XY-Projekt erfolgreich zum Abschluss
gebracht habe.
Ich habe beschlossen, das XY-
Projekt erfolgreich abzuschließen.
Ich finde es toll, wenn ich mein
Team zum Erfolg des Projektes
beiträgt.
Mir gefällt die Vorstellung, wenn
mein Chef vor dem ganzen Team
meinen erfolgreichen Abschluss
anerkennt.
Ich sehe mich gerne als erfolgreichen
Projektleiter, der sich und
andere anerkennt und wertschätzt.
und sage dir immer wieder 'ich
bin Erfolgreich'". Von da an denkt
Herr Müller immer und immer
wieder den folgenden Satz 'Ich
bin erfolgreich'. Nach ein paar
Wochen stellt er, bei dem nächsten
Misserfolg eines Projektes, für
welches er die Verantwortung hatte,
entmutigt fest, dass dieser
Denk-Positiv-Quatsch nichts für
ihn ist und leidet in seinem Arbeitsalltag
weiter.
Warum können Affirmationen
nicht immer wirken?
Warum hat dieser Spruch "Ich bin
erfolgreich" bei Herrn Müller
nicht wirken können? Das hat uns
nie jemand gesagt, dass solche
Wiederholungssätze - auch Affirmationen
genannt - total ins Umgekehrte
kippen können (= hier
also ist der Satz gekippt zu "Ich
38

ZT-Magazin | Mit der Macht der Gedanken eine neue Persönlichkeit schaffen?!
bin ein Loser"). Ein Wiederholungssatz
sollte so formuliert
werden, dass er unseren inneren
Zweifler umgehen kann. Wie
können wir nun unseren inneren
Zweifler dann umgehen?
Testen Sie einfach einmal folgende
Anfangssätze für Wünsche,
Ziele und Handlungsweisen, die
sie sich geistig wünschen und gedanklich
programmieren wollen:
Das wäre nur eine Strategie, dass
Herr Müller - mit der Kraft seiner
Gedanken - sich selbst motivieren
kann und gleichzeitig - ganz nebenbei
- mit diesen Satzanfängen
seine Persönlichkeitsentwicklung,
seine Selbstmotivation und
Selbstachtung steigern kann.
Die Suche nach dem tiefen Ursprung
von Misserfolg
Parallel dazu ist es wichtig, dass
Herr Müller zu hinterfragen lernt,
warum er nicht erfolgreich ist,
obwohl er doch schon so viel gelernt
und sich weiter entwickelt
hat und tagtäglich einen überdurchschnittlichen
Einsatz bringt.
Das kann er einmal mit folgender
Strategie.
Wir gehen jetzt in die Tiefe - also
in die Ursprungsenergien - wo
dieser Misserfolg schon in der
Kindheit vorprogrammiert sein
könnte.
Herr Müller bringt sich in einen
tiefen erholten Zustand und
nimmt Kontakt auf mit seinem inneren
Kind und geht mit seinem
inneren Kind so weit wie möglich
in seine Kindheit zurück. Er wiederholt
nun immer und immer
wieder in aller Ruhe: "Ich darf
keinen Erfolg haben, sonst..." Irgendwann
kommen tief verborgene
Worte und Sätze hoch. Da
könnte vielleicht jetzt ein spontaner
Gedanke kommen, wie "Ich
39
darf keinen Erfolg haben, sonst
werde info ich von meiner Sippe ausgeschlossen."
"Ich darf keinen
Erfolg haben, sonst habe ich ja
Bist du ein Gedanke, der mir
Erfolg (Glück, Freude etc.)
bringt?
Bist du überhaupt wahr?
Was wäre ich ohne diesen Gedanken?
Wie würde ich mich fühlen,
wenn ich diesem Gedanken nicht
glauben könnte? Ginge es mir
dann besser?
Ich mache mir bewusst, dass hinter
einem Gedanken immer nur
eine Geschichte steckt - und die
ich nicht zu glauben brauche.
viel Geld - und mein Vater hat
immer gesagt: Geld verdirbt den
Charakter."
Solche tiefen Einsichten bringen
Herrn Müller jetzt - im Erwachsenenbewusstsein
- ganz neue
Sichtweisen, warum er sich so
endlos abgemüht hat, erfolgreich
werden zu können. Er kann dann
noch mit viel mehr Gefühl und
Überzeugungskraft die zuvor genannten
Satzanfänge für seine
Erfolgsgedanken formulieren und
mit lautem vor sich Hinsprechen
und besonders mit viel Gefühl -
verwirklichen lassen.
Gedankenkontrolle erfordert
pure Willenskraft!
Unsere Gedanken sind wie ein
Sack voll Flöhe, den wir fast nicht
unter Kontrolle halten können.
Das oberste Gebot ist jedoch: Wir
dürfen anfangen unser Gewohnheitsdenken
in Frage zu stellen:
Hier wieder ein Beispiel:
Herrn Müller plagen ständig innere
Stimmen: "Machst du das
auch gut genug?" "Wie willst du
das schaffen? uvm."
Mit folgender Strategie können
sämtliche destruktiven Gedanken
auflösen:
Wir dürfen (müssen) lernen, unseren
Gedanken nicht alles zu glauben.
Wir dürfen lernen, unsere
destruktiven Gedanken zu stoppen
und mit bewussten Selbstgesprächstechniken
unsere altes
Denken auszulöschen. Das wird
nicht ganz einfach sein, denn,
wenn unser Denken sich zum Positiven
verändern will, setzt leider
auch noch die Körperchemie ein
und immer und immer wieder
seinen alten destruktiven "Chemie-Cocktail"
alter Denkmuster
einfordert.
Hierfür noch meine Gedankenstopp-Technik:
(1) Formulieren Sie aus einem
zuvor gedachten negativen Gedanken
(oder Gesprochenes) einen
positiven Powersatz:
Beispiel
Sie denken: "Hoffentlich ist das
nicht wieder so ein demotivierter
Haufen."
Ihr umformulierter Powersatz:
"Ich habe hoch motivierte und
aufgeschlossene Seminarteilnehmer"
(2) Gedankenkontrolle (evtl. vorbereitete
Strichliste oder Notizzettel
für Gedankennotizen bereitlegen)
(3) Beobachten und Gedanken-
Stopp aktivieren:

ZT-Magazin | Mit der Macht der Gedanken eine neue Persönlichkeit schaffen?!
“
"Die Vorstellungskraft ist der Anfang der Schöpfung.
Man stellt sich vor, was man will:
Man will, was man sich vorstellt;
und am Ende erschafft man, was man will."
George Bernhard Shaw ”
Beispiel:
Gedankenüberfall: "Hoffentlich
ist das nicht wieder so ein demotivierter
Haufen."
Gedanken-Stopp: “Stopp - Ich
habe soeben gedacht 'Hoffentlich
ist das nicht wieder so ein demotivierter
Haufen' gedacht. - Den
Gedanken wandle ich sofort um,
in: 'Ich bin es wert hoch motivierte
und aufgeschlossene Seminarteilnehmer
zu haben - oder noch
besser.'"
Somit haben Sie ganz einfach aus
destruktivem Denken - und den
daraus resultierenden selbsterfüllenden
Prophezeiungen - Ihren
Erfolg programmiert. Wenn wir
jedoch wissen, was für Mechanismen
hinter unserem Denken -
Sprechen und Handeln und die
draus resultierenden Konsequenzen
stecken, dann haben wir
schon fast die halbe Miete bezahlt.
Die 97 % unserer negativen
und neutralen Gedanken können
sich somit kontinuierlich verringern,
wenn wir folgende Strategien
entwickeln:
• Präsent sein (bewusster im
Hier und Jetzt leben)
• Gedanken kontrollieren und
stoppen und neu denken
• Gedanken als Geschichten
sehen und mit wertneutraler
Energie vorbeiziehen lassen
• die Wirklichkeit so annehmen
wie sie ist, denn sie ist ja
schon da!
• unangenehme Alltagssituationen
als Spiegelungen und
Lernaufgaben sehen und erkennen
Sich wirklich zu ändern bedeutet:
Innerhalb derselben Lebensumstände
anders zu denken und
anders zu handeln. Größer zu
denken und zu handeln als unsere
Umwelt. Größer zu denken als die
Gegebenheiten unseres Lebens es
erlauben mögen.
Ich wünsche Ihnen, dass Sie meine
vorgenannten Anregungen und
Praxistipps umsetzen können.
Diese Informationen, sind jedoch
nur die Spitze des Eisbergs und
nur ein Teil meines chance4work
Veränderungs- und Erfolgscoachings.
Wir können wirklich viel,
Monika Harder
Monika Harder, BDVT (Jahrgang 1957, seit über 25 Jahren
freiberufliche Unternehmensberaterin für Existenzgründer
sowie für Sekretariats- & Büromanagement)
Erfolgs- & Veränderungscoach für Existenzgründer und -
sicherung, Schritte in die Selbständigkeit,
Geschäftsübernahme, Unternehmensstabilisierung,
Innovationsprojekte sowie NLP-Master & Change-Manager,
ERKON-Fachberaterin, Vermittlungs- und Gründer-Coach,
Coaching-Buchautorin, Training on the job, Referentin in der
Erwachsenenbildung
viel mehr mit unserem Denken
bewirken und erreichen, als wir es
in unseren kühnsten Träumen
vorstellen können. Daher schließe
ich mit dem Zitat von Albert Einstein:
"Wir nutzen nur 10 % unseres
Potenzials."
Herr sein über seine Gedanken
und Gedanken-Geschichten,
macht uns selbstbewusst und
erfolgreich!
Wünschen Sie weitere Informationen?
Ich suche noch einige Testpersonen,
die meine chance4work
Coaching-Tools im Berufsalltag
testen wollen. Mehr Infos erhalten
Sie per Mail oder telefonisch.
Ich freue mich auf ein Feedback,
was Sie bei der Umsetzung der
o.g. Techniken alles erfahren und
verändert haben.
40

ZT-Magazin | Die virtuelle Academy für Lebenskunst und Lebensglück
Die virtuelle Academy
für lebenskunst und
Lebensglück
Helmut Fuchs im Interview
L
ieber Herr Dr. Fuchs, Sie haben über
40 Bücher zum Thema Lebenskunst
geschrieben und plädieren nun für
eine Community der lebenskunst und
eine vituelle Academy für tägliches Üben. Was
müssen wir darunter verstehen?
Nun, grundsätzlich sind alle Ratgeberbücher nur so
gut und hilfreich, wie die Hinweise und Ratschläge
im täglichen Leben umgesetzt werden. Hier haben
41
wir schon den ersten Knackpunkt. In meinem Buch
„Die Kunst (k)eine perfekte Führungskraft zu sein“
habe ich im Detail den „Weg des Meisters“ nach
George Leonards Buch „Der längere Atem beschrieben
George Leonard erklärt im Wesentlichen fünf
Prinzipien, welche dauerhaft zu Erfolg und Meisterschaft
im Leben führen sollen. Diese fünf Prinzipien
sind Unterweisung, Übung, Hingabe, Intention und
des Messers Schneide.Viele vergessen schon den Ü-
bergang von Stufe 1 auf Stufe 2.

ZT-Magazin | Die virtuelle Academy für Lebenskunst und Lebensglück
Das heißt die Übung, wenn ich
das richtig verstehe?
Vollkommen richtig! In seinem
letzten Buch, erklärt Bestsellerautor
Gladwell überzeugend, was
bestimmte Personen so efolgreich
gemacht hat. Sie brauchen keinen
überdurchschnittlichen
IQ, um außergewöhnlich
erfolgreich zu werden. Sie
brauchen auch nicht an
den besten Unis studieren.
Sie sollten allerdings zum
richtigen Zeitpunkt geboren
sein, mindestens
10.000 Stunden üben und
ein bisschen Glück haben.
Wie ist das denn zu verstehen?
Laut NY Times kickt er mit seinen
überzeugenden Ausführungen
amerikanischen Traum, jeder
könne es allein durch Leistung
„vom Tellerwäscher zum Millionär“
schaffen, auf den Müllhaufen
der Geschichte. nach Gladwells
Untersuchungen werden die erfolgreichsten
Eishockey-Spieler
im Januar geboren und die die
Lichtgestalten der Computerszene
kamen zwischen 1953 und 1957
zur Welt. Er meint, das wäre kein
Zufall sondern System. Denn
Stichtag für die Nachwuchs-Auswahlmannschaften
im Eishockey
ist der 1. Januar. Damit gehören
die im Januar Geborenen zu den
Ältesten des Jahrgangs. Sie haben
körperliche Vorteile gegenüber
den Jüngeren und können sich so
für die nächste Auswahlstufe besser
profilieren.Ebenso bei Bill Gates
und Kollegen Nur wer in den
50ern geboren wurde, war in den
70ern genau im richtigen Alter,
um erfolgreich sich durchzusetzen
Vorausgesetzt natürlich, dass er
bis dahin Gelegenheit hatte, fleißig
zu üben.
Das Üben scheint der zentrale
Punkt zu sein!
In der Tat. Gladwell ermittelte,
dass Die Computer-Millionäre
neben ihren Geburtsjahren noch
etwas gemeinsam hatten. So hatten
sie bis zum 20. Lebensjahr
schon mehr als 10.000 Übungsstunden
aktiv ihre Profession betrieben
und schon als Kinder und
“Mozart konnte übrigens auch mit 20 genial
komponieren, weil er da längst
10.000 Übungsstunden auf dem Buckel
hatte.”
Jugendliche programmieren
können, weil sie die Gelegenheit
dazu hatten.
Für Malcolm Gladwell ist 10.000
Stunden die magische Zahl, die
aus einem Profi einen Überflieger
macht. Das gilt für Ingenieure
genauso wie für Schriftsteller,
Tennischampions wie Boris becker
oder Steffi Graf oder Formel
1 Strategen wie Michael Schuhmacher
. Mozart übrigens konnte
übrigens auch mit 20 genial
komponieren, weil er da längst
10.000 Übungsstunden auf dem
Buckel hatte.
Aber er hält ja auch das Umfeld
für wichtig.
Natürlich. Wenn der Vater von
Steffi Graf nicht Tennislehrer gewesen
wäre und der Vater von
Michael Schuhmacher keine
Kartbahn gehabt hätte, wären die
Karrieren, so sie überhaupt stattgefunden
hätten, vermutlich anders
verlaufen. So bringt auch ein
IQ von 150 und mehr Sie unter
Umständen keinen Schritt weiter,
wenn Sie im Rahmen ihrer Sozialisation
nicht gelernt haben, sich
zu behaupten oder wenn Ihnen
das Selbstbewusstsein fehlt, an
die eigene Stärke zu glauben. Wie
bedeutsam der Einfluss des familiären,
sozialen und kulturellen
Umfelds auf unsere Leistungen
ist,,zeigt Gladwell auch am e-
xemplarischen Verlauf einer tragischen
Kette von Flugzeug-Unfällen
bei Korean Air. Untersuchungen
zeigten, dass die Ursache
für die Unfälle keineswegs
mysteriös waren.
Grund war die höfliche
Zurückhaltung der Crew,
den Kapitän jeweils auf
gravierende Fehleinschätzungen
aufmerksam zu
machen. Viele hundert
Menschen starben auf
Grund eines kulturell gelernten
Umgangs mit Autoritäten!
Heute wird der Kapitän geduzt
und Korean Air gehört zu den sichersten
Fluglinien der Welt.
Es sind also doch nicht die sogenannten
Talente, die erfolgreich
machen?
Na ja, lassen wir die Kirche im
Dorf, ganz ohne Talent wird es
auch nicht gehen, aber Malcolm
Gladwell, hat diesen für den normalen
Menschen eher handlungsblockierenden
Mythos aufgelöst
und meint, dass „Überflieger“ das
Produkt „ihrer Geschichte, ihrer
Gesellschaft sowie der Chancen,
die sie hatten, und der kulturellen
Traditionen, die sie geerbt haben“
sind. Er räumt auf mit der Überzeugung
auf, das es alleine auf
das Talent oder die individuelle
Leistung ankäme, wenn man außergewöhnlichen
Erfolg haben
will. Gleichzeitig macht er uns
sensibel für die eigenen Ausgangsbedingungen
und die glücklichen
Gelegenheiten, die es zu
ergreifen gilt. Vor allem aber sagt
er allen, und das ist das entscheidende
Element, es gibt den wichtigsten
Faktor und der heißt: Ü-
ben, Üben, Üben!
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ZT-Magazin | Die virtuelle Academy für Lebenskunst und Lebensglück
Er meint, dass es zwar schon Erfolgsrezepte
gibt, wir aber weniger
der Koch sind als viel mehr
die Küchenhilfe.
10.000 Mal ist aber ein enorme
Zahl!
Durchaus. Das ist etwas mehr als
ein komplettes Jahr, wenn man
nichts sonst machen würde, nicht
einmal schlafen.Wenn man jeden
Tag 8 Stunden das übt und probt,
was man gerne besonders gut beherrschen
möchte dann braucht
man 3,5 Jahre – ohne Ferien, ohne
Wochenende. Legt man ein
durchschnittliches Arbeitsjahr zu
Grunde (200 Arbeitstage), dann
sind es immer noch über 6 Jahre.
Ohne Ablenkung, immer nur fokussiert
auf das eine – das Thema,
die Tätigkeit, in der man Herausragend
sein möchte. In seinem
Buch belegt Malcolm Gladwell
diese These noch mit verschiedensten
Beispielen von herausragenden
Menschen, die genau das
getan haben: 10.000 Stunden an
den eigenen Talenten zu
arbeiten.Kein Wunder, dass es so
wenig herausragende Talente gibt.
Die meisten werden die Disziplin,
die dazu nötig ist, niemals aufbringen.
Weil ihre Lebenssituation
es nicht ermöglicht, oder weil
sie auf halber Strecke schlapp
machen.
Was bedeutet das für Lebenskunst?
(lacht) Lebenskunst heißt nach
Wilhelm Schmid bewusste Lebensführung
im Sinne eines vorausschauenden,
umsichtigen und
rücksichtsvollen Lebens. Das
kann ein Leben der Muße oder
der Unrast sein, ein abenteuerliches
oder meditatives. Wie und
nach welchen Werten ein Mensch
sein Leben gestaltet, entscheidet
jeder und jede für sich. Er oder
info
Helmut Fuchs gehört zu den Top 7
Management-Trainern in Deutschland.
Diplompädagoge und Psychotherapeut. Seit
1985 Inhaber und Cheftrainer der Trainer
Akademie München (TAM) und Gründungspräsident
der European Academy for Training
and Development (EATD). Seine Seminare
wurden oftmals ausgezeichnet - etwa mit
dem Certificate of Excellence 2000 oder dem
Deutschen Trainingspreis in Gold 1998
sie muss ja, meint Schmid, auch
mit dem eigenen Leben dafür einstehen,
trägt also alle Verantwortung
selbst. Die Lebenskunst ist
schon vor 2500 Jahren ein Anliegen
der antiken Philosophen gewesen.
In den letzten 200 Jahren
wurde sie iweder in der Philosophie
noch in der Psychologie ausreichend
berücksichtig. Prof. Dr.
heinrich Meng von der Uni Basel
war Angang der 50er Jahre mit
seinen Vorlesungen zur Lebenskunst
die er „Psychohygiene“
nannte, einer der letzten Propheten
bis in den 90er jahren der Philosoph
Wilhelm Schmid dieses
Thema wieder „erweckt“ hat.
Mittlerweile erkennen aber wieder
unglaublich viele Menschen
die Bedeutung der Lebenskunst
und entdecken sie neu. Wenn
auch anders wie Schmid es ausdrückt,
denn für ihn haben frühere
Philosophen den Menschen gesagt,
wie sie zu leben haben. Heute
geht das nicht mehr, weil es die
moderne Idee der Autonomie gibt.
Das heißt, die Menschen lassen
sich heute nicht mehr so einfach
sagen, wo es lang geht.
Die gelebte Autonomie sollte sich
im wahrsten Sinne der Übersetzung
als Selbstgesetzgebung definieren,
ist aber diesem Anspruch
bislang individuell nicht gerecht
geworden. Ganz im Gegentei erleben
wir immer mehr Menschen
die ent-grenzt, ent-ritualisiert und
ent- tabuisiert nach Orientierung
förmlich schreien und, weil sie
keine Antwort bekommen, dann
nicht selten blindlings in die falsche
Richtung laufen. Insofern
besteht die Aufgabe der Academy
für Lebenskunst darin, Menschen
einzuladen innezuhalten, um im
täglichen Einüben der Lebenskunst
wieder Richtung und Sinn
und letztlich damit Lebensglück
zu generiere. Dazu stellen wir in
der Academy keine festen Normen
und unverrückbare Regeln
auf, sondern mache Vorschläge,eröffne
Optionen und laden zu
neuen Erfahrungen ein. Und die
sind dringend nötig, wie die steigende
Zahl der Menschen in Organisationen
und im alltäglichen
Leben zeigen, die aufgrund mangelnder
psychischen Belastbarkeit
in Burn-Out oder Depression enden
oder zum Opfer der Pharmaindustrie
oder eine trotlosen
Unterhaltungskultur werden
Weil viele Menschen wieder
nach Orientierungshilfe suchen?
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ZT-Magazin | Die virtuelle Academy für Lebenskunst und Lebensglück
Genau, denn die ist in den täglichen
Freiheiten verloren gegangen.
Schmid sagt:“Die Idee der
Verwirklichung von individueller
Freiheit entstammt der Aufklärung
im 18. Jahrhundert. Freiheit
wurde im Wesentlichen verstanden
als Befreiung von Bevormundung
durch Religion, durch
Politik, durch Tradition, selbst
durch Natur. Jetzt stehen eine
Menge Individuen, die durch
nichts mehr bestimmt sind, da sie
alle Bindungen und Beziehungen
losgeworden sind, vor dem Nichts
und überlegen, wie sie sinnvoll
leben können. Da ist die Ratlosigkeit
riesig.“
Ihr Ansatz ist nun eine virtuelle
Schule der Lebenskunst, wo Sie
Menschen einladen sich wieder
den wichtigen Herausforderungen
zu stellen und ihr Leben
selbstverantworlich in die Hand
zu nehmen
So ist es. Gestärkt durch die Volitions-
und Handlungsforschung,
durch die wachsende Zahl von
Menschen, die in der positiven
Psychologie Antworten
finden und beobachten
können, dass die Salutogenese
auch in der Krankheitsbehandlung
immer
mehr Raum einnimmt, ist
es nun an der Zeit Menschen
gezielt Möglichkeiten
anzubieten, Zeit, Muße
und Einsatz für einen
gelungenen Lebensentwurf
bereitzustellen. Der
theoretische Ansatz von Wilhelm
Schmid fließ hier in unserer Akademie
in praktische Unterweisung
und lernen durch Erfahrung. Gerade
die neurowissenschaftlichen
Untersuchungen von Hüther,
Spitzer, Roth und letztlich die Erkenntnise
von Rizolatti bieten
hier hervorragende Ansatzpunkte
für eine tägliche Disziplin in positiver
Psychologie und Psychohygiene.
Dies soll und wird nicht
mit erhobenem Zeigefinger passieren
sondern in wertschätzender
und anregender Umgebung.
Wie lassen sich solche Hürden
überwinden, wenn ich jemanden
für die Academy begeistern
will?
Das hängt davon ab, ob er oder
sie einen sinnlichen oder rationalen
Zugang bevorzugt. Den einen
erreichen wir mit unseren Lehrbriefen
und Webinaren, den Andere
überzeugt eher eine Teilnahme
an einem High-Ropes-
Kurs oder die Erfahrung, dass regelmäßiges
Üben einer psychohygienischen
Meditation einfach
befreiend und stresstabilisierend
sein kann. Es ist aber in der
Tat sehr schwer, Gewohnheiten zu
ändern und neue Gewohnheiten
einzuüben. Dazu braucht man
häufig die Gruppe und das hört
auch nicht bei 10.000 Stunden auf
sondern wird zu einer lebenslangen
Kompetenz.
“Gewohnheiten sind der härteste
Klebstoff der Welt”
Wie gehe ich also vor, wenn ich
lebenskunstorientiert leben
will?
Ich fange im Kleinen an. Wenn
ich merke, dass ich mich beim
Tanzen ausleben kann und Bewegung
in meinem Leben gefehlt
hat, muß ich nicht -wie es leistungsorientiert
die Strunz-Euphorie
in den neunziger jahren gefordert
hat - mich auf den New York
Marathon vorbereiten und auf
Hochleistung trainieren, um letztlich
mit Gelenkschäden und Muskelfaserrissen
gänzlich auszufallen:
Die Devise heißt: Im Kleinen
beginnen und Großes schaffen.
Ich muss also nicht mein leben
komplett umkrempeln, sondern
kann bei kleinen Dingen ansetzen.
Absolut. Vieles, vermutlich überwiegend,
machen Sie sicher richtig.
Etwas mehr Autonomie und
letztlich Kontrolle und das nötige
Wissen und KnowHow, wie wir
es in unserer Academy verwirklichen
und vermitteln, reicht häufig
aus, um nötigen Änderungen und
die gewünschten Ergebnisse zu
aktivieren.
Viele sind im Alltag so eingespannt,
dass sie kaum dazu
kommen, sich mehr mit sich
selbst zu beschäftigen. Was raten
Sie da?
Ich rate zu allererst zur
Stärkung der psychischen
Belastbarkeit. Die immer
schneller drehende Welt ,
die körperliche und psychische
Überforderung im
Alltagsleben macht es ratsam,
mit kleinen Schritten
Veränderungen einzuleiten,
bevor die große Lokomotive
uns vom Gleis
fegt. Es ist auch immer
wieder erstaunlich, wie wir beobachten
können, das bei vielen
Menschen schon einfache kleine
Kurskorrekturen erstaunliche Ergebnisse
erzielen. So zum Beispiel
die einfach umzusetzende
morgentliche Einstimmung auf
den Tag. Viele emails von Teilnehmern
haben un s rückgemeldet,
was dies allein schon für eine
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ZT-Magazin | Die virtuelle Academy für Lebenskunst und Lebensglück
lebenbewältigende Stütze sein
kann.
Muss ich nicht konsequent sein,
wenn ich mein Gewohnheiten
ändern will?
Gewohnheiten sind der härteste
Klebstoff der Welt. Und trotzdem.
Jüngeren hirnpsychologische Untersuchungen
haben gezeigt, dass
selbst neuronale Entsprechungen
sich verändert haben, wenn wir
aus der Gewohnheit ausgestiegen
sind und dass durch stetes Üben
sogar neue neuronale Muster im
gewünschten Sinne ausgebildet
wurden.
Ein paar Begriffe, wie Schmid
sagt, werden wir aber wieder neu
entdecken müssen. Dazu gehört
auch der Begriff und das
Verständnis für Disziplin. Disziplin,
die in den letzten 30 Jahren
tabu war, weil sie so autoritär
klingt. Mit Disziplin, die ich mir
selbst auferlege, kann ich aber
viel erreichen., wie Schmid in
puncto ökologisches Verständnis
erklärt: „Da muss ich üben, und
auf Anfängerstufe beginnen:
Wenn ich gerne Schokolade esse,
gönne ich mir ein paar Tage nur
die Hälfte der üblichen Portion.
So erarbeite ich mir ein Knowhow
und kann das auf eine anspruchsvollere
Ebene übertragen.
Zum Beispiel mich dazu zu erziehen,
abends alle Stunde mal einen
Blick durch die Wohnung zu werfen,
wo unnötig Licht brennt. Die
antrainierte Disziplin hilft mir,
bewusst zum Lichtschalter zu gehen;
ohne sie raffen wir uns kaum
dazu auf, mal vom Sofa aufzustehen.
Das bedeutet auch der Anfänger
und kann sich zum Profi
entwickeln, wenn er Stück für
Stück eine Gewohnheit nach
der anderen ändert.
Grundsätzlich ja, wenn wir die
Erfahrung des Taxifahrers am
Flughafen Tegel berücksichtigen,
der zum einem heraneilenden
Musiker mit einer Violine unter
dem Arm auf die Frage „Wie
komme ich am schnellsten zur
Philharmonie?“ genatwortet hat:
„üben, üben, üben!“
Wenn ich heute etwas beschließe
um eine Gewohnheit zu ändern,
ist nicht bereits morgen alles anders.
„Alte Gewohnheiten löschen
- neue einüben!“ heißt die Zauberformel
. Und das bedeutet stetige
Wiederholung in regelmäßigen
Abständen. TUN - heißt
vorwärts gelesen „Tag Und
Nacht“ und rückwärts gelesen
„Nicht Unnötig Trödeln!“ Dies
muss zur zweiten Natur werden –
ich darf also nicht mehr merken,
dass ich etwas anders mache. Je
nach Schwere der Angelegenheit
kann das eine Sache von Wochen,
aber auch von Jahren sein. Und es
gibt lt. Schmid auch ein gewisses
Rückfallrisiko.
Also doch nicht so einfach?
Wilhelm Schmid wurde gefragt:
„Das erinnert an eine Diät, bei der
es auch nicht reicht, zwei Wochen
weniger zu essen. Da müssen die
Lebensgewohnheiten ebenso
Dr. Helmut Fuchs
Der Launologe Helmut Fuchs zeigt als Stimmungsforscher,
wie wichtig eine gute Grundstimmung für Leistung,
Zusammenarbeit, Change und Gesundheit ist. Helmut Fuchs
hat als promovierter Wirtschaftspädagoge und
Wirtschaftspsychologe in seiner 25 jährigen Tätigkeit in der
Rolle des Cheftrainers bei der renommierten TAM Trainer-
Akademie München zahlreiche neue Wege und
Möglichkeiten entwickelt, um Unternehmen und
Einzelpersonen den Zugang zu einer ressourcenorientierten
Strategie zu ermöglichen Dafür wurde er mehrfach
ausgezeichnet. Seit vielen Jahren steht die
Persönlichkeitsentwicklung im Zentrum seines Wirkens.
Gerade die als notwendig erkannte Mobilisierung des
emotionalen Kapitals hat die Entwicklung der Launologie
und die Bedeutung und Nachfrage des Psychologischen
Kabaretts vorangetrieben. Dr. Fuchs war Gast in zahlreichen
Talkshows, Rundfunksendungen und Großveranstaltungen.
www.helmutfuchs.de
langfristig umgestellt werden, o-
der?
„Deswegen mein Plädoyer,“ sagte
er, „beim Harmlosesten und
Kleinsten zu beginnen, um eine
Ahnung zu bekommen, welch
weitreichende Konsequenzen eine
kleine Änderung haben kann, und
diese Erfahrung langsam zu steigern.
Wenn wir uns eine komplette
Lebensänderung auf einen
Schlag abverlangen, liegt die
Rückfallquote bei 100 Prozent.
Ich bin gut beraten, wenn ich etwas
ändern möchte, mir das Umfeld
dafür zu schaffen, zum Beispiel
indem ich nach Gleichgesinnten
suche.“
Deshalb also Community und
Academy?
Genau darum geht es uns. Wir
bilden in der Community Profis
aus, um in Kursen, Coachings und
Vorträgen die Grundgedanken der
Lebenskunst zu porträtieren und
wir bieten gemeinsam mit den
ausgebildeten Spezilisten Trainingsprogramme
für ein lebenskunstgeprägtes
Leben an. Und
wenn Sie mehr wissen wollen,
dann rufen Sie mich an unter
+49 171 6208500 oder schauen
Sie auf unserer Website
www.eatd.de nach.
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Wenn Sie der Vortrag zum Buch
interessiert, haben Sie die
Möglichkeit, Martin Limbeck mit
diesem Thema sowie sechs weitere
Top-Referenten beim SALESMASTERs
Forum am 28.05.11 in Köln live zu
erleben. Weitere Infos und direkte
Anmeldung unter:
www.semigator.de/limbeck
In diesem Buch beschreibt Top-Verkaufstrainer Martin Limbeck seine persönliche Strategie und
die mentale Haltung, die ihn an die Spitze der Trainerbranche gebracht hat. Und er zeigt, dass es
keineswegs nur das eiskalte und knallharte Streben nach Abschlüssen ist, das den Erfolg ausmacht
- dieses allein sorgt eher für ein schlechtes Image der Verkäufergilde.
Um Höchstleistungen zu erbringen, bedarf es auch klarer Werte wie Menschlichkeit, Ehrlichkeit
und Fairness. Das Buch ist so geschrieben, wie Martin Limbeck auf der Trainerbühne agiert: mit
Tempo, lehrreich und humorvoll. Ein Muss für alle Verkäufer!
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