3.ZT_Maerz_2011.pdf

die weitere Weiterbildung und
wertebasierte, kommunikative
Entwicklung der Unternehmenskulturen
in Richtung Stakeholder
Value prägen könnten: "An die
Stelle der Personalentwicklung",
betont die Professorin für Wirtschaftspädagogik
an der Universität
St. Gallen, "rückt die Persönlichkeitsentwicklung".
Die Top Ten der Bildungsthemen
Rang
Thema
Mittelwerte Rang
2010 2008
1
Bildungsmaßnahmen transferförderlich gestalten (Gelerntes im
Alltag anwenden können)
1.38 1
2
Qualifizierung der Mitarbeiter an der Unternehmensstrategie ausrichten
1.41 2
3
Überfachliche Sozialkompetenzen verbessern, wie etwa Team- und
Konfliktfähigkeit
1.52 13
4 Lernunterstützung durch Vorgesetzte fördern 1.53 3
Skalenbewertung: 1 - besonders
wichtig - bis 4, unbedeutend;
(Quelle: Harvard Business Manager
8/2010)
5
6
Qualitätsentwicklung und -Sicherung verstärken (etwa durch Qualitätsmanagementsysteme,
Evaluation der Bildungsangebote)
Wissensaustausch der Mitarbeiter verbessern
(etwa durch Communities of Practice)
1.55 20
1.55 neu
Aufschlussreich sind auch die Befunde
zum Bildungscontrolling:
Die verantwortlichen Bildungsmanager
vollziehen gleichsam
einen Paradigmenwechsel und
kehren der traditionell monäteren
Quantifizierung den Rücken. Lag
die Erfassung dessen, was Weiterbildungen
zur Wertschöpfung
des Unternehmens beitragen,
2008 auf Platz 11, wurde deren
Bedeutung auf Platz 24 durchgereicht.
Gleichzeitig versucht nur noch
jeder zwanzigste Bildungsverantwortliche,
die Rendite als
Return on Investment einer Bildungsmaßnahme
quantitativ zu
ermitteln – dagegen will nun fast
die Hälfte wissen, wie zufrieden
die Mitarbeiter mit jeweiligen
(Weiter-)Bildungsmaßnahmen
wirklich sind. Die Pflege des
Humankapitals scheint offensichtlich
nicht mehr als Kostentreiber,
sondern als qualitativer Faktor der
Wertschöpfung begriffen zu werden.
(2) Personalpolitik: Das Ludwigshafener
IBE (Institut für Beschäftigung
und Employability)
wollte es strategisch genauer wissen:
Welche zukünftigen Trends
erkennen die Unternehmen im
Umgang mit der Krise? In der
7
8
Förderung der Selbstlernkompetenzen
(etwa Lemstrategien)
Mitarbeitern personalisierte Zugänge zu internen Lern- und Wissensportalen
bereitstellen
vierten Phase der Langzeitstudie
"Personalpolitik in der Krise"
wurden dazu im Mai 2010 – nach
März, Mai und Dezember 2009 –
mehr als 400 Personalmanager
und -entscheider in deutschen Unternehmen
befragt.
Wichtigstes Fazit: "Strukturelle
und strategische Instrumente einer
krisenbedingten Personalpolitik
stehen im Vordergrund", so Studienleiterin
Jutta Rump, "dazu gehören
flexible Arbeitsmodelle, die
Überprüfung von Prozessen, Führung,
übergreifende Kommunikation
und Kooperation".
Einige der wichtigsten Entwicklungen
der nächsten Jahre:
1.56 9
1.59 14
9 Unternehmen zu lernenden Organisationen weiterentwickeln 1.62 14
10
Bildungsmanager nach dem Festlegen der Strategie in deren Umsetzung
einbeziehen
1.63 5
Demografische Entwicklung:
mehr als zwei Drittel der Unternehmen
betonen die Etablierung
– und begonnene Realisierung
– einer nachhaltigen Personalpolitik,
um Herausforderungen
wie alternde Belegschaft,
Führungs- und Nachwuchskräfteengpass
zu bewältigen.
Der Stellenwert ist bei großen
und produzierenden Unternehmen
vergleichsweise höher
als im Dienstleistungssektor.
Frauen als Führungskräfte:
Ähnlich wie die SoftSkills kein
ganz neues Thema, nun aber
mit einer vergleichsweise rasant
beschleunigten Gewichtung –
beschäftigten sich im Dezember
2009 nur ein gutes Drittel der
Unternehmen mit der F-Frage,
ist es nur ein halbes Jahr später
schon knapp die Hälfte. Allerdings
gilt dies traditionellerweise
immer noch stärker für
Dienstleistungsfirmen als produzierende
Betriebe.
Innovationsgesellschaft: Für die
meisten Personalentscheider im
zweiten und dritten Sektor ist
der Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft
die bedeu-
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