Hausarbeit Unternehmenskommunikation

UNTERNEHMENS!
KOMMUNIKATION IN JAPAN
Eine Untersuchung anhand des Ansatzes
zum Integrierten
Kommunikationsmanagement
von Dr. Markus Will
Björn!Ole Kamm © 2004
www.b!ok.de

INHALTSVERZEICHNIS
1 EINFÜHRUNG....................................................................................3
2 DER WILL-ANSATZ.......................................................................... 5
2.1 Grundlagen..................................................................................... 5
2.2 Integriertes Kommunikationsmanagement...............................7
2.3 Umsetzung und Organisationsmodell....................................... 9
3 JAPANISCHE UNTERNEHMEN........................................................... 12
3.1 Geschichte japanischer Wirtschaft (1868-1945)......................12
3.2 Die kigy! keiretsu......................................................................... 14
3.3 Organisation, Entscheidungen und Ziele.................................. 15
4 JAPANISCHES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT............................18
4.1 Das Unternehmen braucht ein Gesicht......................................18
4.2 Organisation.................................................................................. 19
5 SCHLUSSFOLGERUNGEN................................................................... 22
6 LITERATURVERZEICHNIS....................................................................... 23
7 ANHANG................................................................................................... 24
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: St. Galler Management-Konzept ...................................... 6
Abbildung 2: Unternehmensführung und ÖA nach Hahn ..................... 6
Abbildung 3: Modell für das Kommunikationsmanagement ................ 9
Abbildung 4: Organisation der Unternehmenskommunikation ........... 10

1 EINFÜHRUNG
Nihon beziehungsweise Japan ist ein Land, dem im so genannten Westen seit Anfang
des vergangenen Jahrhunderts ein Image des Exotischen und Unerklärbarem nachhängt. Es
scheint unmöglich hinter die Fassade der ewig lächelnden Japaner zu blicken. Doch spätestens
seitdem Japan in den 1970er Jahren zu einer der führenden Wirtschaftsmächte heranwuchs,
sah man sich gezwungen hinter das Lächeln zu blicken, um unter anderem
Wirtschaftsbeziehungen aufzubauen. Die Japan Inc. schien unaufhaltsam und so pries man
die japanische Managementkultur als das Non-Plus-Ultra an 1 . Auch der unermüdliche Arbeitseifer
der japanischen Angestellten – mit ihrer dem Beamtentum gleichkommenden Anstellung
auf Lebenszeit – sorgte für Bewunderung. Dann endete dieses japanische
Wirtschaftswunder. Heute wird Japan eher bemitleidet und sein Corporate Management kritisiert
2 . Es hat den Anschein, dass die dortige Managementkultur aber fremd und unverständlich
bleibt.
Nun steckt Japan in einer tiefen Rezession und auch seine Manager und Angestellten
müssen Kündigungen fürchten. Im Westen sind Unternehmen dazu verpflichtet, triftige
Gründe für Massenentlassungen zu liefern, um ihr Unternehmensimage zu wahren und so
keine Verluste zu erleiden. Dies ist Teil ihrer Unternehmenskommunikation nach innen –
mit den verbleibenden Mitarbeitern – und nach außen – mit der Öffentlichkeit der Kunden
und der zukünftigen Angestellten. Da ergibt sich die Frage nach der japanischen Variante
von Public Relations und Unternehmenskommunikation. Gibt es in Japan eine vergleichbare
Form der Unternehmenskommunikation – die natürlich nicht nur den Aspekt der Krisenbewältigung
umfasst? Wie ist diese Unternehmenskommunikation japanischer Unternehmen
strukturiert und organisiert? Das sind die beiden Kernfragen, die den Grundstein für das
Erkenntnisinteresse der folgenden Ausführungen legten.
Um jedoch die japanische Unternehmenskommunikation darstellen zu können,
benötigt man ein Referenzmodell. Dieses sollte gängige westliche Vorstellungen und Theorien
der Kommunikation von Unternehmen umfassen, damit diese mit dem japanischen Gegenpart
in Bezug gesetzt werden können. Auch wenn er in manchen Bereichen ein nicht
vorhandenes Ideal beschreibt, so soll der Ansatz des Integrierten Kommunikationsmanagements
von Dr. Markus Will diese Aufgabe erfüllen. Der Ansatz umfasst sowohl organisatorische
Aspekte wie auch vorhandene Prozesse und trägt durch die Theorie der Integration
1
Jackson/Tomioka (2004): S. 2
2
ebd.: S. 3
3

aktuellen Überlegungen zur Unternehmenskommunikation Rechnung. So gibt es nicht nur
von Will einen Ansatz, der sich mit integrierter Unternehmenskommunikation befasst , sondern
auch beispielsweise von Karin Kirchner und Anders Gronstedt.
Wichtig im Zuge der folgenden Darstellungen ist auch, sich von Mythen wie der
„Ameise“ japanischer Angestellter und dem allgemeinen Bild des japanischen Andersseins
und der Einzigartigkeit zu trennen. Keith Jackson und Tomioka, die das Thema des japanischen
Managements ausführlich behandelt haben, weisen darauf hin, dass es gerade diese
„innere Wand“ ist, die die Kommunikation mit und über Japaner erschwert 3 . Japan mag kulturelle
Unterschiede zum Westen aufweisen, die sich auch auf die Unternehmens-, Management-
und Kommunikationskulturen auswirken. Doch diese – wie beispielsweise die
Tendenz eher zu Langzeitgeschäftsbeziehungen denn zu schnellen „deals“ – sind erklär- und
nachvollziehbar.
Um die obigen Ausführungen auf den Punkt zu bringen, soll in dieser Arbeit untersucht
werden, inwiefern der Will-Ansatz auf die japanische Unternehmenskommunikation
zutrifft. Dazu wird zu Beginn in Kapitel 2 der Ansatz selbst behandelt und im Zuge dessen
Begriffe definiert. Das dritte Kapitel widmet sich der Darstellung der Jahre 1868 bis 1945,
die für die japanische Wirtschaftsentwicklung entscheidend waren, und geht auch auf die
generelle Organisation japanischer Unternehmen ein. Diese Ausführungen sind wichtig als
Grundstein für Kapitel 4. Hier wird schließlich die japanische Unternehmenskommunikation
selbst beschrieben. Darauf folgen zusammenfassende Schlussfolgerungen. Im Anhang
befindet sich die Umfrage, die der Autor zum Zwecke aktueller Daten durchführte.
Anmerkung des Autors: Innerhalb dieser Arbeit wird die Lateinumschrift
des Hepburn-Systems verwendet, um Städtenamen, Eigennamen und japanische
Ausdrücke darzustellen. So heißt es z.B. T!ky! und Ky!to anstatt Tokio
und Kioto. Der Strich über einem Vokal bedeutet, dass dieser lang ist.
3
Jackson/Tomioka (2004): S. 48
4

2 DER WILL-ANSATZDr. Markus Will, der sowohl bei der Bank Merrill
Lynch als auch bei „Deutsche Morgan Grenfell“ in der Führung der Unternehmenskommunikation
tätig war und heute Mitarbeiter des Instituts für Medien- und Kommunikationsmanagement
der Universität St. Gallen (mcm-Institute) ist, veröffentlichte im Jahre 2000 seinen
Ansatz des Integrierten Kommunikationsmanagements. Dieser Ansatz beruhte unter anderem
auf einer Studie über Kommunikationsmanagement bei führenden europäischen Unternehmen,
die er gemeinsam mit Thomas Schmidt und Malte Probst 1999 durchführte.
Im Folgenden werden zuerst die grundlegenden Begriffe und Definitionen des Ansatzes
erläutert, um dann auf den Ansatz an sich und das mit ihm einhergehende Organisationsmodell
eingehen zu können.
2.1 Grundlagen
Bevor auf die Kernbegriffe Wills Ansatzes – Unternehmenskommunikation und
Kommunikationsmanagement – und ihre Unterscheidung eingegangen werden kann, sollten
vorerst die Definitionen von Management sowie Kommunikation dahingehend erläutert
werden, wie sie Will versteht.
Management versteht Will als „…die zielgerichtete Gestaltung, Entwicklung und
Lenkung von Systemen“ 4 . Zum Management in einem Unternehmen gehören bisher folgende
klassische Bereiche: Personal, Finanzen und Führung/Kontrolle. Des Öfteren genießt auch das
Marketing eine Managementfunktion.
Will beruft sich auf das St. Galler Managementkonzept, dass die drei Managementebenen
(normative, strategische und operative Ebene) durch die Struktur, die Aktivitäten und das
Verhalten des Unternehmens integriert, um zu verdeutlichen, was er unter Integriertem Management
versteht 5 . Er bezeichnet dieses Konzept zwar als umfassend, es fehle aber noch die
Ergebnis- und Finanzplanung, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen. Dies sei im
Giessener Planungs- und Kontrollsystem (PuK) gewährleistet. Hahn, von dem dieses Modell
stammt, hebt hier ebenso wie Will immer wieder die Kommunikationsprozesse, die für das
Gelingen der Operation nötig sind, hervor. Die Führung benötigt für Informationsgewinn,
-verarbeitung und -abgabe die Öffentlichkeitsarbeit, so Will nach Hahn 6 . Daher ist diese auch
in das Planungssystem integriert.
4
Will (2000): S. 20; nach Bleicher (1999), S. 45 ff
5
ebd.: S. 9 ff; siehe Abbildung 1 auf der folgenden Seite
6
ebd.: S. 14; siehe Abbildung 2 auf der folgenden Seite
5

Abbildung 1: St. Galler Management-Konzept
Unter Kommunikation
möchte Will
„ … d i e Ü b e r-
mittlung von Information
und Bedeutungsinhalten
zum Zweck der
Steuerung von
Meinungen, Einstellungen,
Erwartungen
und Verhalt
e n s w e i s e n
bestimmter Adressaten
gemäß spezifischer
Zielsetzungen“ verstanden wissen 7 .
Anhand dieser Definitionen wird bereits deutlich, warum Will Kommunikationsmanagement
von Unternehmenskommunikation trennt. Erstgenanntes ist konzeptionelle Arbeit
und somit normative und strategische Führungstätigkeit. Unternehmenskommunikation andererseits
bezeichnet, so Will, den operativen, konzeptgeleiteten Vollzug 8 . Leider hielt Will
Abbildung 2: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit nach Hahn
1
Will (2000): S. 21; nach Bruhn (1997), S. 1
2
ebd.: S. 21
6

diese Unterscheidung in seiner Arbeit nicht bis zum Ende durch, was aber hier dennoch versucht
werden soll.
Kommunikationsmanagement hat nach Will die folgenden vier Kernelemente: Kultur
(Corporate Image, Corporate Identity), Werte (der Marke), Ressourcen (Human- und Finanzkapital),
sowie Wissen (das mit den Bezugsgruppen ausgetauscht wird) 9 . Dabei wird mit so
genannten Haushalten (Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter) und mit dem Politischen Sektor (für
gesetzliche Rahmen) kommuniziert 10 . Die operative Führungsunterstützungsaufgabe der Unternehmenskommunikation
umfasst Beziehungskommunikation (Public-/Media-, Investorund
Government-Relations), Employee Communications sowie Corporate Advertising, Sponsoring
und Design 11 . Ziel beider ist die Unternehmensmarke, der Prozess dahin wird als Unternehmensmarketing
bezeichnet 12 .
Als weiteres Modell verweist Will auch auf den Community-Ansatz 13 . Er geht bei seinen
Überlegungen von so genannten Communities aus. Das Unternehmen bildet mit seinen
Aktionären, Mitarbeitern und Kunden eine Community of Objectives. Da diese Agenten auch
Teil anderer Communities sind, ist das Unternehmen ein Community-Web of Objectives.
Zusätzlich hat das Unternehmen auch Communities of Interest (Analysten, Journalisten und
Lobbyisten), die sich aber auch wiederum für andere Unternehmen interessieren. Daher hat
das Unternehmen Community-Webs of Interest. Mit diesem Ansatz zollt er dem Trend
Rechnung, dass die Bezugsgruppen des Kommunikationsmanagements heutzutage weder statisch
sind noch regional gebunden.
Will geht in seinen Ausführungen noch auf einige weitere Kommunikationsmodelle, wie
zum Beispiel den Uses-&-Gratifications-Ansatz, den Gatekeeper-Ansatz, somit auch das
Agenda-Setting, Nachrichtenwerte und das Medienreferenzmodell, ein. Zum einen aus
Platzgründen und zum anderen, weil diese nicht unbedingt notwendig für das Verständnis des
eigentlichen Ansatzes sind, werden diese Modelle aus den Erläuterungen ausgelassen.
2.2 Integriertes Kommunikationsmanagement
Der Kernpunkt von Wills Ansatz ist, dass Kommunikationsmanagement und somit
auch Unternehmenskommunikation nicht partikuläre Aufgaben einzelner, unabhängiger Abteilungen
sind. Wegen ihrer wachsenden Bedeutung und der zunehmenden Komplexität des
Kommunikationsmarktes, ist eine unverwechselbare Unternehmensmarke (Corporate
Brand) immer wichtiger. Dies bedarf aber Planung im Einklang mit der Strategie des gesam-
9
Will (2000): S. 23 f
10
ebd.: S. 26 f
11
ebd.: S. 29
12
ebd.: S. 30
13
ebd.: S. 45 ff
7

ten Unternehmens sowie eines widerspruchsfreien Auftritts. Die Marketingabteilung darf
nicht Botschaften versenden, die dem Image, das die PR-Abteilung aufzubauen sucht, entgegenlaufen
14 .
Daher muss nach Will Kommunikationsmanagement eine eigenständige und für das
Unternehmen ganzheitliche Managementfunktion sein 15 . Alle Kommunikationsbeziehungen
müssen einheitlich und zielgerichtet entwickelt, gestaltet und gelenkt werden. Das beziehungsweise
die Produkte dürfen dabei nicht unabhängig vom Unternehmen selbst betrachtet
werden. Die Unternehmensmarke habe sogar Vorrang gegenüber der Produktmarke. Die Unternehmensdarstellung
darf extern nicht von der internen abweichen.
Um dies zu gewährleisten, müssen alle Bereiche/Instrumente der Unternehmenskommunikation
(wie oben beschrieben) durch das Kommunikationsmanagement zusammengeführt
und gelenkt werden. Dazu bedarf es einer zentralen Koordinationsstelle, die
einem Chief Communications Officer (CCO) untersteht. Dieser wiederum berichtet direkt
an den Chief Executive Officer (CEO).
Die Hauptverantwortung für alle Kommunikationsprozesse liegt letzten Endes beim
Vorstandsvorsitzenden (= CEO). Dieser legt auch die Schnittstellen zwischen Unternehmen
und Produkt fest. Es benötigt aber dennoch fähiger Kommunikationsmanager, um über den
konkreten Einsatz von Marketing oder Kommunikation zu entscheiden.
Will führt folgende Faktoren und Trends an, um zu verdeutlichen, warum eine ganzheitliche
Kommunikation und ein einheitliches Image für ein Unternehmen auf den Arbeits-,
Kapital- und Gütermärkten von Bedeutung sind 16 . Die Aufmerksamkeit auf den Medienund
Kommunikationsmärkten ist ein heiß umkämpftes Gut, dank eines immer weiter
zunehmenden Informationsüberflusses. Hierbei nennt Will auch die „…Atomisierung der
Anbieter“ 17 , soll heißen, die Masse an Fachpublikationen und auch -sendung hat drastisch
zugenommen. Dies führt auch zu einer Fragmentierung, da es nun verschiedene Partikular-
Kommunikationsmärkte und „Interessen Communities“ gibt. Die zunehmende Technologisierung
stellt weitere Ansprüche an die Unternehmen. Ein Internet-Auftritt ist unverzichtbar
geworden. Die Globalisierung führt zu globaleren Inhalten, denn die Unternehmen müssen
nun weltweit um zukünftige Mitarbeiter und Kunden streiten. Des Weiteren müssen sich die
Unternehmen auch verstärkt vor ihren Investoren verantworten. Durch den Umstand, dass
neue Produkte immer schneller auf den Markt kommen, aber die Qualität der Erzeugnisse
14
Will (2000): S. 1 ff
15
ebd.: S. 82
16
Will (1999): S. 7 ff (eigene Zählung, da Seitenzahlen nicht angegeben; Unterpunkte 2.1 bis 2.4)
17
ebd.: S. 7
8

verschiedener Firmen ähnlich ist, benötigt ein Unternehmen eine Marke, um sich zu differenzieren.
2.3 Umsetzung und Organisationsmodell
Bevor nun auf die Organisation des Kommunikationsmanagement in einem Unternehmen
eingegangen wird, soll noch einmal kurz auf die Umsetzung des Ansatzes eingegangen
werden. Dies geschieht anhand eines Kommunikationsmodells Wills 18 .
Wie am Schaubild (Abbildung 3) zu erkennen, ist der Prozess des Unternehmensmarketings
in sechs Phasen eingeteilt. In der ersten Phase ist es die Aufgabe des Kommunikationsmanagements
bei der Generierung der Unternehmensstrategie, Informationen aus dem
Kommunikationsprozess (Phase 3-5) zu liefern. Diese hat sie aus Zielgruppenbefragungen,
Media Monitoring, Analysten-Kommentare, oder dem Feedback von persönlichen
Gesprächen gewonnen. Dies muss natürlich mit weiteren Frühwarn- und Kontrollsystemen
vernetzt werden. In Phase 2 wird die Unternehmensstrategie in eine entsprechende Kommunikationsstrategie
überführt. Die Aussagen und der Einsatz der verschiedenen Bereiche
müssen auf einander abgestimmt werden, da Informationen über ein Unternehmen nie nur aus
einem Instrument bezogen werden. Die so genannten Zwischenzielgruppen beziehungsweise
Multiplikatoren nehmen dann in der dritten Phase die Informationen hauptsächlich aus ihrem
Bereich auf. Die Mitarbeiter sind besonders wichtig, da ihnen die Strategie von Innen bekannt
ist. Es sind nun auch erste Kontrollen – in Form von Mitarbeiterbefragungen und Gesprächen
Abbildung 3: Modell für das Kommunikationsmanagement 19
18
Will (2000): S. 79 ff
19
ebd.: S. 79
9

– sowie Anpassungen der Strategie möglich. In der vierten Phase werden die Informationen
nun hauptsächlich durch die Mitarbeiter (an Wettbewerber und Kunden) und die Journalisten
(an alle) verbreitet. Zweite Kontrollen sind möglich, beispielsweise durch Inhaltsanalysen von
Pressemitteilungen. Auch eine erneute Untersuchung bei den Mitarbeitern ist ratsam, da deren
Informationen nun durch die Aussagen der Journalisten verändert sind. Die Ergebnisse sind
sehr wichtig für die Planung. In Phase 5 trifft die (unausweichlich durch die Multiplikatoren
veränderte) Kommunikationsstrategie auf die Zielgruppen, die sich wiederum überlappen und
austauschen können. Hier sind auch weitere Kontrollen möglich (alle Arten von Befragung,
Analyse von Werbeaussagen, Chat Monitoring). Die Unternehmensmarke wird in Phase 6 etabliert
und kann durch Inhaltsanalyse (gegenwärtiges Bild), Aktionärs- und Mitarbeiterstruktur
(vergangenes Bild) und Markterwartung (zukünftiges Bild) hinterfragt werden.
Innerhalb des Unternehmens gestaltet sich die Gesamtorganisation nun so, dass die Unternehmenskommunikation
wie Personal-, Finanz- und Führungsmanagement als Kommunikationsmanagement
allein dem CEO und nicht partikulärer Interessen verpflichtet sein
muss 20 . Sie muss dabei in alle Bereiche einbezogen sein. Wobei hier die Zentrale allgemeine
Vorgaben gibt, die je nach Bezugsgruppe mehr oder minder von den untergeordneten Bereichen
verändert werden. Diese Veränderung spielt insbesondere bei Internationalen Bereichen
eine Rolle. In diesem Zusammenhang verweist Will auch auf den Gegensatz von locally adjusted
message and design und der truely global brand 21 .
Die Gesamtkoordination des Kommunikationsbereich (Abbildung 4) selbst sollte der
Public-/Media-Relations zukommen 22 , da sie die größte Zwischenzielgruppe (Journalisten)
betreut, es hier am meisten Interdependenzen gibt (Verflechtungen wirken sich immer auf
Pressearbeit aus), sie über die meisten Frühwarnsysteme (Monitoring, Befragung, Inhaltsana-
Abbildung 4: Organisation der Unternehmenskommunikation
20
Will (2000): S. 82 ff
21
ebd.: S. 84
22
ebd.: S. 86
10

lysen, Kundenzufriedenheit etc.) verfügt und ihre Zwischenzielgruppe direkt zum Corporate
Image beiträgt.
Hierbei haben wir eine Leitungsebene, die die vier Abteilungen, eine Koordinationsstelle
und die Gesamtleitung umfasst. Presse- und Kompetenzen in der Öffentlichkeitsarbeit
stellt Will für diesen Bereich als enorm wichtig hervor. Bei allen Schnittstellen muss eine Abstimmung
mit dem angrenzenden Bereich erfolgen. Die Berichtslinie und somit die
Verantwortung bleibt bei der Leitung der Unternehmenskommunikation.
Der Koordinationsstab soll allen Abteilungen zur Unterstützung (bei Geschäftsberichten,
Reden, Strategiediskussionen, Budget) dienen. Er zeichnet auch für die Koordination mit Regionen
und Tochtergesellschaften verantwortlich. Die Lösung, die Online-Kommunikation als
eigenständigen Bereich neben Marktkommunikation, Beziehungsmanagement und Interne
Kommunikation zu betrachten, sollte nur temporär sein – bis sie in die anderen Bereiche eingegliedert
ist.
Will führt auch an, dass bei all diesen Ämtern je nach Größe des Unternehmens auch
Personalunion möglich sei 23 .
23
Will (2000): S. 88
11

3 JAPANISCHE UNTERNEHMENIm folgenden Kapitel soll auf gewisse
Eigenheiten des japanischen Marktes im Allgemeinen und japanischer Unternehmen
im Speziellen eingegangen werden. Es gab im Vergleich zum so genannten Westen große
Unterschiede in der Wirtschaftsentwicklung Japans, so dass die dortigen Strukturen von den
bekannten, nordatlantischen unweigerlich abweichen. Dies hatte sicherlich auch Einfluss
auf die japanische Unternehmenskommunikation, die in Kapitel 4 behandelt wird.
Zuerst werden kurz die geschichtlichen Vorgänge beschrieben, durch die sich Japan
Ende des 19. Jahrhunderts von einem mittelalterlichen Feudalstaat zu einer nationalistischen
Wirtschafts- und Kriegsmacht wandelte. Danach werden die für Japan typischen Konglomerate
dargestellt, um zum Schluss auf die Organisation, die Entscheidungsprozesse und die
Zielsetzungen japanischer (Groß-) Unternehmen einzugehen.
3.1 Geschichte japanischer Wirtschaft
Die Entwicklung der japanischen Wirtschaft ist eng verbunden mit den Entwicklungen
im politischen und kulturellen Bereich. So hatte es weitreichende Auswirkungen, als der
US-amerikanische Admiral Mathew Perry 1853 mit seinen Schwarzen Schiffen die japanische
Küste erreichte und ein Jahr später die Öffnung der Häfen erwirken konnte. Damit endete
die mehr als 200 Jahre andauernde Isolation Japans 24 .
Die politischen Folgen waren mannigfaltig: es wurde deutlich, dass das Tokugawabakufu
(Sh!gunat, Militärregierung) nicht dazu in der Lage war, gegen die Ausländer
vorzugehen. Es kam zum Bürgerkrieg zwischen den Anhängern des bakufu und den Lehnsherren,
die dem Tenn! (dem japanischen Kaiser) wieder die Geschicke des Landes in die
Hände legen wollten. Seit über 700 Jahren waren es nämlich die Sh!gune, die tatsächlich
Japan regierten. Der Tenn! war nur Symbolfigur und machtlos.
Der amtierende Sh!gun sah sich 1867 gezwungen, abzudanken, so dass am 3. Januar
1868 die Regierungsgewalt wieder auf den Tenn! überging 25 . Der junge Kaiser Meiji 26 versucht
nun sein Land durch Reformen und konsequente Öffnung zum Weltstandard aufschließen
zu lassen. Diese Prozesse sind unter der Bezeichnung meiji-ishin, Meiji-
Restauration, bekannt. In nur fünf Jahrzehnten sollte Japan die technologische und
wirtschaftliche Entwicklung der „Westmächte“ eingeholt haben.
24
Hall (1968): S. 229
25
ebd.: S. 358
26
Alle Tenn! geben ihrer Amtszeit eine Art Devise. Diese Bezeichnung wird nach dem Tod für die Ära des Kaisers
verwendet. Meiji bedeutet „Licht und Ordnung schaffen“ (eigene Übersetzung).
12

Während die Daimy! (Lehnsherren) ihre Lehen an den Kaiser zurückgaben und aus
den Provinzen Präfekturen wurden, wurden auch die Gilden aufgelöst 27 . Kaiser Meiji
knüpfte an alte Traditionen an, als er höchste Beamte seiner Regierung auf eine zweijährige
„Bildungsreise“ in den Westen entsandte. Diese Delegation bereiste die USA, Europa und
Russland, um Vorbilder für ein neues Staatssystem zu finden und den Kapitalismus zu erlernen.
Gleichzeitig wurden ausländische Experten ins Land geholt. Einer der Gründe für diese
Zielstrebigkeit war, dass man nicht wie so viele andere asiatische Staaten als Kolonie enden
wollte. Nach Rückkehr der Delegation wurde entschieden, sich an Deutschland beziehungsweise
Preußen auszurichten. Die 1889 verkündete Meiji-Verfassung hatte daher auch
die preußische Verfassung zur Grundlage 28 .
Es folgte ein enormes Reformprogramm, dass stark auf die Entwicklung eines Kapitalismus
abzielte. Da es der Regierung jedoch an Geldern mangelte, war sie gezwungen, sich
an die Familien Mitsui und K!noike zu wenden, um Unterstützung zu erhalten 29 . Diese beiden
Handelsfamilien konnten so viele der Entscheidungen der Regierung beeinflussen.
Nach Einrichtung der Staatsbank 1872 und des Innenministeriums 1873 schritt die Industrialisierung
rasch voran. Jedoch wurde hauptsächlich die Produktion militärischer Güter –
Schiffe, Waffen etc. – vorangetrieben; nichtmilitärische Produkte folgten erst 1880 30 .
Die japanische Regierung strebte danach, das Land weltweit zur namba wan (number
one) zu machen und arbeitete dabei eng mit der Wirtschaft zusammen. Diese administrative
Lenkung und informelle Einflussnahme zieht sich durch die gesamte Wirtschaftsentwicklung
bis heute hindurch. Sie beruht auf dem Dreieck von Politikern, Beamtenelite und
Wirtschaftsführern. Diese Gruppen (die oft die gleichen Universitäten besucht haben) entscheiden
oft gemeinsam durch persönliche Beziehungen über Entwicklungen 31 . Wichtig hierbei
ist auch das ts"sh!sangy!sh! (Ministry of International Trade and Industry; MITI),
das Unternehmen Empfehlungen gibt und durch Boykott-Maßnahmen des betreffenden Unternehmens
diese auch durchsetzen kann. Dahingehend interessant zu erwähnen ist, dass
viele der japanischen Firmen einst vom Staat gegründet und dann in private Hände verkauft
wurden.
Ein Kernelement der japanischen Wirtschaft waren bis zum Zweiten Weltkrieg/Großen
Pazifischen Krieg die zaibatsu. Es heißt, Japaner neigen zur Cliquenbildung 32 und fühlten
sich nur in der Gruppe stark. Die zaibatsu (Industriellenclique) sind ein Beispiel dafür 33 .
27
Inoue (1995): S. 326
28
ebd.: S. 328
29
ebd.: S. 322
30
ebd.: S. 348
31
Schneidewind (1998): S. 15; Reszat (1998): S. 281
32
Schneidewind (1991): S. 74
13

Ihre Ursprünge liegen in den großen Handelsfamilien wie Mitsui, die selbst wiederum aus
der Meiji-Ära oder der Tokugawa-Zeit (ab 1600) stammten und von charismatischen Samurai
(Kriegeradel) gegründet worden waren. Diese Finanzkonglomerate (mit Holding-
Charakter) besaßen eine eigene Bank und betrieben über ein großes Handelshaus stark
Außenhandel. Damit trieben sie das Wachstum und die Industrialisierung während der
Meiji-Ära voran. Auch bei ihnen waren enge Verbindungen zu Führern in Politik und Verwaltung
nachzuweisen. 1945 jedoch wurden sie von den amerikanischen Besatzern aufgelöst.
Ihre Nachfolger waren die kigy! keiretsu.
3.2 Die kigy! keiretsu (Unternehmensgruppen)
Die kigy! keiretsu sind im Grunde die gleichen Gruppen wie die zaibatsu vor dem
Zweiten Weltkrieg – MITI hatte sie heimlich bei der Neuformierung unterstützt 34 . Sie
prägen auch heute noch Industrie und Wirtschaft in Japan. Zu den großen keiretsu zählen
Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Daiichi-Kangy! und Sanwa.
Wie ihre Vorgänger gruppieren sich die einzelnen Mitglieder um eine Stammbank herum.
Kennzeichnend für die keiretsu sind ebenfalls starke Stellungen im Außenhandel und
in den so genannten Hauptindustrien Metall, Chemie, Elektro und Elektronik. Sie sind geprägt
von Innovationsstreben und somit auch meist Spitzenreiter in neuen Technologien.
Die einzelnen Mitglieder haben im Großen und Ganzen operative Unabhabhängigkeit gegenüber
dem Stammhaus 35 .
Die keiretsu sind in Industrieverbänden organisiert, wobei sich Mitgliedschaften überlappen
können. Manche Gruppen gehören sogar allen Verbänden an. Über diese Verbände
üben die keiretsu ihren Einfluss auf Politik und Verwaltung aus 36 .
Was kürzlich immer wieder in die Schussbahn der Kritik gerät 37 , sind die Finanzierung
und der Aktienhandel der keiretsu. Hierbei handelt es sich nämlich um „interlocking
shares“, das heißt, dass die Aktien der einzelnen Mitglieder der Gruppe zum Großteil in der
Gruppe, sprich bei anderen Mitgliedern, verbleiben 38 . Aktionäre von außerhalb der Gruppe
gibt es kaum und sie üben auch nur wenig Einfluss auf Entscheidungen aus. Dies verschafft
den Unternehmen alle Freiheit, die sie zum Entwickeln ihrer Strategien für nötig erachten.
Jedoch trotz des von Schneidewind bezeichneten Innovationsstrebens 39 , das japanischen
33
Schneidewind (1991): S. 177
34
ebd.: S. 178
35
ebd.: 179
36
ebd.: S. 23 ff
37
Sherman/Babcock (1997): S. 270 f
38
Reszat (1998): S. 279
39
Schneidewind (1991): S. 153
14

Unternehmen eigen sei, blockiere die alte keiretsu-Mentalität Erneuerungen innerhalb der
Unternehmung, so Jackson und Tomioka (S. 207).
Im alltäglichen Konkurrenzkampf – und so will es Dieter Schneidewind verstanden
wissen: als Kampf – gönnen sich die keiretsu nichts. Zum Wettbewerb gehört auch, ganz
nach militärischer Tradition, den Feind zu kennen. Das benchmarking, das japanische Unternehmen
betreiben grenze aber fast schon an Industriespionage und ist nicht immer von
Vorteil (J+T, S. 73). Bei gemeinsamen Problemen jedoch, kooperieren die keiretsu miteinander
– zum Wohle der Gesellschaft ganz Japans.
3.2 Organisation, Entscheidungen und Ziele
Die Organisation des Managements japanischer Unternehmen weicht von nordatlantischen
Strukturen ab 40 . So gibt es beispielsweise weder einen Aufsichtsrat noch einen Vorstandssprecher.
Statt des Aufsichtsrates gibt es einen oder mehrere kansayaku (Buchprüfer),
die bei den Sitzungen des Vorstands anwesend sein müssen. Der Vorstand setzt sich aus denen
zusammen, die daihy!ken haben, und denen, die es nicht besitzen. Daihy!ken bedeutet
Vertretungsrecht nach außen – also das, was eigentlich einen Vorstand ausmacht. Zu dieser
Gruppe gehören der shach! (der Vorstandsvorsitzender), der auch zugleich gich! (Versammlungsvorsitzender
der Vorstandssitzung) ist, seine Stellvertreter, die fuku-shach!, und
einige der Direktoren (senmu torishimariyaku). In seltenen Fällen besitzt der kaich!
(Chairman of the Company) ebenfalls dieses Recht; er ist dann als daihyou torishimariyaku
kaich! mächtiger als der shach!. Sie alle nehmen eher repräsentative Aufgaben wahr, als
dass sie wirhlich einen Bereich übernähmen, und besitzen in der Regel einen großen Teil an
Aktien der Unternehmung. Gerade wegen ihrer Vertretungspflichten wird von ihnen Bescheidenheit
erwartet. Fähigkeiten in der Kalligraphie und das Fahren mit der U-Bahn zum
Arbeitsplatz gehören ebenso dazu, wie Gehälter verschlingende Geschenke oder Essenseinladungen
an Kunden 41 .
Unter den Direktoren sitzen die Geschäftsführer (j!mu), die im Geschäftsführungsausschus
(j!mukai) alle operativen Entscheidungen treffen. Ihnen berichten die buch!, die
Hauptabteilungsleiter. Das mittlere Management setzt sich des Weiteren aus deren Stellvertretern,
den kach! (Abteilungsleitern) und den kakarich! (Gruppenleitern) zusammen. Vom
Letztgenannten bis hin zum shach! ist ein stufenweiser Übergang festzustellen, so Dieter
Schneidewind 42 .
40
Schneidewind (1991): S. 70 ff
41
Schneidewind (1998): S. 250 f
42
Schneidewind (1991): S. 71 f
15

Rund 30% der Belegschaft des Unternehmens besteht aus Festangestellten, den shain
oder sarariman (von engl. salaryman). Diese Gruppe setzt sich fast ausschließlich aus Männern
zusammen und genießt einige Privilegien. Zu ungefähr gleichen Teilen besteht der Rest
aus Zeitarbeitern (koin) und weiblichen Angestellten (sog. OL, Office Ladies). Die shain
genossen bis vor wenigen Jahren noch alle Vorzüge der „three ‚sacred treausures’“
[Auszeichnungen wie im Original] 43 , also der firmeninternen Wohlfahrt (der Staat hielt sich
in Fragen der Sozialpolitik hier bisher mehr als zurück), des Senioritätsprinzips bei den
Löhnen und die Garantie auf lebenslange Anstellung. Sie sind auch die einzigen, die (firmenintern)
gewerkschaftlich organisiert sind 44 . Nachdem die bubble economy der 1980er im
letzten Jahrzehnt des vergangenen Jahrhunderts wie eben eine Seifenblase zerplatzte,
kämpft Japan bis heute mit einer andauernden Rezession. Die Gruppen der Zeitarbeiter und
der Frauen im Beruf nehmen mehr und mehr zu, während die Zahl der Festangestellten
sinkt. Letztgenannte sind auch nicht mehr gefeit vor Entlassungen, da das Problem nicht
mehr dadurch kompensiert werden kann, dass man überschüssiges Zeitpersonal nicht weiterbeschäftigt.
Eine Folge davon ist die zunehmende Zahl an Suiziden gekündigter sarariman
und Manager sowie eine Häufung an psychischen Erkrankungen bei den Noch-
Angestellten – aus Furcht vor Entlassungen 45 .
Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen, werden – wenn man Dieter
Schneidewind Glauben schenken darf – nicht allein vom Vorstand gefällt 46 . Es gibt ein System,
das ringi seido, bei dem zuerst eine Art Thesenpapier durch alle Abteilungen geht. So
können auch diejenigen, die die Entscheidungen später ausführen müssen, ihre Gedanken
kundtun. Über diesen „Kettenbrief“ gelangen dann die Meinungen aller in die Vorstandssitzung.
Dies birgt den Vorteil, dass auch diejenigen an der Entscheidung beteiligt sind, die
sie dann auch später ausführen müssen. Dies gehört zur „Tradition“ des nemawashi 47 . So
wird der größte Nutzen aus dem Humankapital des Unternehmens gezogen; „it is also a
mechanism of sharing ownership – and thereby trust – in change or new ideas“ 48 . Natürlich
gesteht Schneidwind auch ein 49 , dass hierbei immer Möglichkeit zur Manipulation gegeben
ist. Auch Jackson und Tomioka weisen darauf hin, dass es dies nicht als demokratische Ent-
43
Jackson/Tomioka (2004): S. 122; vergleiche mit den Drei Heiligen Schätzen/Insignien des Tenn! (Spiegel,
Schwert und Krummjuwelen).
44
Schneidewind (1991): S. 22 f
45
Yoshimasa (2002): S. 15 f
46
Schneidewind (1991): S. 54 ff
47
Wörtliche Bedeutung: die Wurzeln einer Pflanze vor dem Umtopfen vorbereiten. Jackson/Tomioka (2004): S.
153
48
Jackson/Tomioka (2004): S. 153
49
Schneidewind (1991): S. 57
16

scheidungsfindung bezeichnet werden kann, da sich nur wenige Untergebene ihren Vorgesetzten
widersetzen würden 50 .
Alle Entscheidungen werden immer zum Wohle des ganzen Unternehmens – und auch
zum Wohle ganz Japans – getroffen. Prestigekriege zwischen einzelnen Abteilungen soll es,
nach Dieter Schneidewinds Ausführungen zu urteilen, nicht geben 51 . Da Aktionäre von
außerhalb der Unternehmung beziehungsweise des keiretsu kaum Einfluss auf diese Entscheidungen
haben, spielt schneller monetärer Gewinn weniger eine Rolle. Nachhaltigkeit
und ein langes positives Bestehen des Unternehmens sind von weitaus größerer Bedeutung.
Dem liegt auch die Philosophie des kaizen zu Grunde. Auf der Suche nach Perfektion sollen
keine großen Sprünge gemacht werden (vergleiche Innovation), sondern nach und nach Bestehendes
verbessertes werden 52 .
50
Jackson/Tomioka (2004): S. 153
51
Schneidewind (1991): S. 57
52
Jackson/Tomioka (2004): S. 130
17

4 JAPANISCHES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENTNachdem
im vorangegangenen Abschnitt auf die generelle Organisation und die Entscheidungsfindung
eingegangen wurde, soll nun das Kommunikationsmanagement in japanischen Unternehmen
erläutert werden. Zuerst werden die japanischen Eigenheiten in diesem Bereich
dargestellt, um anschließend die Organisation zu beschreiben.
4.1 Das Unternehmen braucht ein Gesicht
Dass Asiaten und im Speziellen den Japanern die Wahrung ihres Gesichts wichtig ist,
genießt weite Bekanntheit. Gleiches gilt für japanische Unternehmen. Aber was kann man
unter diesem Ausdruck „Gesicht“ verstehen? Jackson und Tomioka verweisen auf Hofstede,
wenn sie seine Definition für Gesicht zitieren: „…‚a quality attributed to someone who
meets the essential requirements related to his or her social position’“ 53 . Das Gesicht wird
gewahrt, indem man sich an die Regeln seiner reference group hält 54 . Das Gesicht ist dabei
nicht als aufgesetzte Fassade der undurchschaubaren Japaner zu verstehen, sondern als ein
Gefühl 55 . Im Bezug auf Unternehmen, kann man Gesicht mit dem im nordatlantischen Begriff
des Unternehmensimages vergleichen.
Will führte in einem seiner Beispiele zu seinem Ansatz aus 56 , dass es in Europa eine
Reihe von Produkten gibt (in diesem Falle Automobile), deren Namen man nicht ohne
weiteres mit einem Unternehmen verbindet. Dies ist in Japan, so Dieter Schneidewind,
praktisch undenkbar 57 . Marken und Unternehmensimage sind in Japan ungeheuer wichtig,
damit sich ein Produkt verkauft.
Daher ist eine ganzheitliche Konzeption von Unternehmens- und Produktwerbung
nötig. Sollte ein Produkt ein Flop sein, so schlägt das automatisch negativ auf das Unternehmen
selbst zurück. Daher gehören nicht zuletzt Rücknahme und Service zum Unternehmensangebot
dazu und tragen ihren Teil bei, damit das Unternehmen sein Gesicht wahren
und verbessern kann. Alles geschieht zum Wohle des Kunden und somit zum Wohle des
Corporate Image 58 .
Getragen wird das Gesicht nicht nur von Werbung, PR und dem Internetauftritt, sondern
ebenfalls im großen Maße von den Vorstandsmitgliedern, denen daihy!ken eigen ist 59 .
Nicht nur sollten sie wie oben erwähnt bescheiden leben, sondern auch typisch japanisch.
53
Jackson/Tomioka (2004): S. 36
54
ebd.: S. 38
55
ebd.: S. 45; so kommt das Gefühl des Gesichtsverlusts beispielsweise einer andauernden Gefühl von Peinlichkeit
gleich.
56
Will (2000): S. 3
57
Schneidewind (1998): S. 66
58
ebd.: S. 51
59
ebd.: S. 250
18

Wenn der shach! zur Pressenkonferenz zu sich nach Hause (das nicht luxuriöser ist als das
seiner Mitarbeiter) einlädt, dann tut er dies im tatami-shitsu 60 , gekleidet in einen schlichten
kimono. Zur Freude der Fotographen gibt er auch ein bisschen seiner Kalligraphiekünste
zum Besten.
Dieses Thema des Traditionellen, des Ur-Japanischen zieht sich auch wie ein roter
Faden durch Werbung und PR 61 . Sie sind immer an eine japanische Öffentlichkeit gerichtet.
Dies stellt aber kein Hindernis dahingehend dar, Innovationen oder neue Technologien
darzustellen und anzupreisen. Wie in der Meiji-Restauration deutlich wurde, vermögen es
die Japaner trotz der Integration von Modernem und Fremdem ihre kulturelle Identität zu
bewahren. Dazu gehört aber auch keine vergleichende Werbung zu betreiben – obwohl es
gesetzlich erlaubt ist – damit die Wettbewerber wiederum nicht ihr Gesicht verlieren 62 .
4.2 Organisation
Da es an Texten über japanisches Kommunikationsmanagement mangelt, müssen mit
Hilfe der allgemeinen Aussagen über japanisches Management Rückschlüsse für diesen
Bereich gezogen werden. Dem Autor erschien dies nicht als ausreichend, weshalb er zwölf
japanische (Groß-) Unternehmen anschrieb mit der Bitte, ihm Fragen bezüglich ihrer Unternehmenskommunikation
zu beantworten. Nur das Dienstleistungsunternehmen Dents" Inc.
war auch bereit, den Fragenkatalog zu beantworten. Der Fragebogen befindet sich im Anhang
am Ende dieser Arbeit.
Im Folgenden wird erst versucht, ein allgemeines Bild zu zeichnen, um dann kurz die
Firma Dents" als Fallbeispiel anzuführen.
Da es nach Dieter Schneidewinds Aussagen 63 zur Folge eher selten senmu torishimariyaku
(~ Direktoren) oder ähnliche Posten im gehobenen Management gibt, die direkt einen
Bereich der Unternehmung betreuen, kann man daraus schließen, dass dies auch auf den
Bereich der Kommunikation zutrifft. Da der shach! (Vorstandvorsitzende) die höchsten Repräsentanzpflichten-
und rechte genießt, ist hingegen anzunehmen, dass er auch das letzte
Sagen in der Kommunikationsstrategie besitzt.
Zum Prozess des Unternehmensmarketings, wie ihn Will beschreibt, lässt sich leider
kaum etwas sagen. Wie bereits im vorangegangen Abschnitt dargestellt, ist aber von einer
ganzheitlichen Kommunikationsstrategie auszugehen. Des Weiteren ist anzunehmen, dass in
der japanischen Unternehmenskommunikation selbst dem Mitarbeiter eine zentrale Rolle
60
Tatami sind Reisstrohmatten, der traditionelle Bodenbelag. Ein tatami-shitsu ist ein Zimmer, das mit diesen Matten
ausgelegt ist und weitere traditionelle Gegenstände beherbergt.
61
Schneidewind (1991): S. 114
62
Jackson/Tomioka (2004): S. 76
63
Schneidewind (1991): S. 71
19

zukommt. Schneidewind verweist auf die zentrale Stellung des Kunden in der Unternehmensstrategie
und möchte daher die Public Relations eher als Personal Relations verstanden
wissen 64 . Für diese persönlichen Beziehungen, die möglichst von langfristiger Natur sind,
benötigt es die Mitarbeiter. Auch Ausstellungen und Spenden gehören zum PR-Programm.
Im Bereich der Struktur und Organisation der einzelnen Abteilungen mangelt es ähnlich
an Informationen. Wegen der ganzheitlichen Strategie ist damit zu rechnen, dass die
horizontale Kommunikation zur Abstimmung als wichtig erachtet wird. Folgt man Dieter
Schneidewinds Aussage, dass sich Unternehmen bei Veranstaltungen eher auf professionelle
Agenturen verlassen 65 und diese wohl auch das Redenschreiben übernehmen, so kann man
jedoch auch annehmen, dass ein Unternehmen keine eigenen PR- und Werbeabteilungen
besitzt. Schneidewind schreibt dahingehend auch, dass möglichst alle Nicht-Kernfunktionen
aus dem Unternehmen ausgegliedert werden. Dies „eröffnet ein weites Feld für Agenturen
aller Art…“ 66 .
Um ein wenig mehr Licht ins Dunkel zu bringen, soll die Unternehmenskommunikation
einer dieser PR-Unternehmen, Dents", als Beispiel dienen. Dents" war 1995 die größte
Werbe- und PR-Agentur der Welt und kümmert sich um ein Drittel aller japanischen Aufträge
67 .
Für die eigene Unternehmenskommunikation beschäftigt Dents" ca. 60 Personen,
womit die Firma weit über dem Durchschnitt von 38 Personen liegt, den Will bei europäischen
Unternehmen 1999 feststellte 68 . Entgegen der oben dargestellten Annahme gibt
es bei Dents" einen mit dem Kommunikationsmanagement betrauten Managerposten. Die
letzte Entscheidungsgewalt bleibt aber auch hier beim shach!. Unternehmens- und Produktwerbung
werden ganzheitlich behandelt.
Das Unternehmen identifiziert die folgenden Instrumente/Bereiche der Unternehmenskommunikation:
Public Relations, Investor Relations, Employee Communications, Corporate
Advertising, Corporate Sponsoring und Corporate Design. Es fehlen die Government
Relations und damit auch die Lobbyisten als wichtige Bezugsgruppe 69 . Analysten und Journalisten
werden ebenso wie Mitarbeiter als wichtig eingestuft. Keine der aufgeführten Abteilungen
steht über den anderen und sie folgen alle einer gemeinsamen Strategie. Des
64
Schneidewind (1998): S. 243
65
ebd.: S. 251
66
ebd.: S. 252
67
ebd.: S. 252
68
Will (1999): S. 21; eigene Zählung, Unterpunkt 3.3.4.1
69
Warum Dents! keine Regierungsbeziehungen hat, bleibt unklar.
20

Weiteren halten die einzelnen Abteilungen auch Rücksprache mit den angrenzenden Bereichen.
Die Mitarbeiter der Unternehmung werden über die Corporate Strategy aufgeklärt und
mit ihnen wird auch über Krisen – wie die andauernde Rezession – kommuniziert.
Da Dents" selbst in dem Bereich der PR tätig ist, dürfte das Unternehmen kein gutes
allgemeines Beispiel abgeben, weshalb hier auf Verallgemeinerungen verzichtet wird. Es ist
in diesem Zusammenhang auch erneut auf die von Schneidewind angeführte Ausgliederung
hinzuweisen. Sollten Unternehmen selbst keine PR- und Werbeabteilungen unterhalten, ist
eine Verallgemeinerung müßig.
21

5 SCHLUSSFOLGERUNGEN
Es zeigt sich, dass Unternehmenskommunikation und insbesondere das Bemühen um
eine Unternehmensmarke in Japan als mindestens ebenso wichtig erachtet wird wie im Westen.
Wenn nicht sogar noch mehr. Im Folgenden sollen die vorangegangenen Ausführungen
noch einmal dahingehend zusammengefasst werden, inwiefern die japanische Unternehmenskommunikation
den Ansprüchen Wills Ansatzes genügt.
Wills Forderung danach, dass der Vorstandvorsitzende die letzte Instanz auch beim
Kommunikationsmanagement darstellt, dürfte in Japan mehr als gegeben sein. Darauf verweist
nicht nur das Fallbeispiel Dents", sondern noch mehr die enorme Repräsentationfunktion
des shach!. Ob es einen Managerposten für Unternehmenskommunikation – sprich einen
CCO - gibt, ließ sich hingegen nicht eindeutig feststellen. Auch wenn das Fallbeispiel
hier einen solchen Posten aufweist, spricht dies doch gegen die allgemeine Managementkultur
Japans, wie oben ausgeführt.
Kaisha no kao – das Gesicht eines Unternehmens – ist ein wichtiges Gut. Daher entspricht
die japanische Unternehmenskommunikation Wills Anspruch der Ganzheitlichkeit.
Produktnamen stehen immer mit dem Namen der Firma in Verbindung, daher müssen Produkt-
und Unternehmensmarketing zusammenlaufen. Es entspricht auch Wills Ansatz, dass
hierbei die Unternehmensmarke über der Produktmarke steht.
Im Bezug auf Wills Organisationsmodell war die Untersuchung leider weniger fruchtbar.
Nimmt man an, dass es verschiedene Kommunikationsabteilungen gibt, so kann man
auch davon ausgehen, dass die Vernetzung untereinander und mit den übergeordneten
Bereichen ebenso vorhanden ist wie eine gemeinsame Strategie. Sind diese Kompetenzen
jedoch ausgelagert und liegen bei Agenturen, trifft Wills Modell hier nicht zu. Nach Schneidewinds
Ausführungen, sind die japanischen Agenturen aber sehr eng mit ihren Auftraggebern
verbunden, womit die Vernetzung gewährleistet sein dürfte. Keine Agentur würde Entscheidungen
ohne Rücksprache treffen. Des Weiteren übernähmen diese auch die Marktforschung
und andere Kontrollen 70 , die nach Will für die Generierung der Corporate Strategy
so wichtig sind.
Es bleibt also abschließend festzuhalten, dass die japanische Unternehmenskommunikation
Wills Ansatz im Hinblick auf die Kernelemente Ganzheitlichkeit und Integration ins
Management gerecht wird. Die Frage nach den von ihm identifizierten Instrumenten/
Bereichen und ihrer Organisation konnte jedoch nur vage beantwortet werden.
70
Schneidewind (1998): S. 252 ff
22

6 LITERATURVERZEICHNIS
Hall, John W. (1968): Fischer Weltgeschichte: Das japanische Kaiserreich. Frankfurt/
M.: Fischer.
Jackson, Keith und Tomioka, Miyuki (2004): The Changing Face of Japanese Management.
London, Routledge.
Inoue, Kiyoshi (1995): Geschichte Japans. Frankfurt/M.; New York: Campus Verlag.
Katayama, Osamu (2002): Company Strategies: Winning Ways. In: Look Japan.
T!ky!, Vol. 48, Nr. 555. Juni 2002, S. 24-26.
Reszat, Beate (1998): Industrie- und Wirtschaftsstruktur: Charakteristika und Problemfelder.
In: Pohl, Manfred und Hans Jürgen Mayer (Hrsg.): Länderbericht Japan.
Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung, S. 278-285.
Schneidewind, Dieter (1991): Das japanische Unternehmen: Uchi no Kaisha. Berlin
u.a.: Springer.
Schneidewind, Dieter (1998): Markt und Marketing in Japan: Shin Hatsubai. München:
Beck.
Sherman, Howard D.; Babcock, Bruce Andrew (1997): Redressing Structural Imbalances
in Japanese Corporate Governance. In: Donald H. Chew (Hrsg.): Studies in
International Corporate Finance and Governance Systems. A Comparison of the
U.S., Japan & Europe. Oxford et al: Oxford University Press, S. 267-278.
Will, Markus, Schmidt, Thomas; Probst, Malte (1999): Kommunikation oder Marketing.
Die Gretchenfrage für das moderne Kommunikationsmanagement? Studie bei
führenden europäischen Unternehmen im Auftrag der GK Unternehmens- und Personalberatung
GmbH. St. Gallen: Mcm Institut.
Will, Markus (2000a): Kommunikationsmanagement und Unternehmenskommunikation
in Theorie und Praxis. Strategische Konzepte und operative Anleitungen. Teil
A Skript Version 1.0. St. Gallen: Mcm Institut.
Will, Markus (2000b): Why Communications Management? In: The International
Journal on Media Management, Vol. 2 No. 1. St. Gallen: Mcm Institut.
Yoshimasa, Irie (2002): The Strange Death of an „Elite“ Salaryman. In: Japan Close-
Up. Singapore, Vol. 7, Nr. 4. Mai 2002. Ausgabe 76, S. 14-18.
Nachschlagewerke:
o.V. !"# (j!h! – chishiki)) imidas2003. T!ky!: Shueisha, 2003.
o.V. Japan – An Illustrated Encyclopedia. T!ky!: Kodansha, 1993.
Internetbezüge:
o . V. D e n t s u O n l i n e . L e t z t e r Z u g r i f f : 0 1 . 0 4 . 2 0 0 4 U R L :
http://www.dentsu.co.jp/idx-swf.html
o.V. Japansuche >> Der Suchkatalog für Japanthemen. Letzter Zugriff: 26.03.2004
URL: http://www.japansuche.de/
24

7 ANHANG
Der Fragebogen im japanischen Original, inklusive Anschreiben:
_________________
$%&'()*+,-.&/0(
123456789:;?:@ABCCDEF$GHI$J#KLMNO(PQRSTURVWXYZ[\]
^[N_`abc$dFG[&ef(g3+,4hiP]^jkTlm#ln_`abc$dFGo
p3gqr&s3g/t+,4uTvGc$woxygP]^jkTz{T_`abc$dFG|&
}~pt\,4
ÄTÅÇ\]^jkÉlo1ÑTvGc$w&Öt(Ü3Ná3+,4uTvGc$w6àâTä3
ãå\çég12èêPëí\,4ìîTëïoñóò/ôt\(ÜöP\õôòyÜqr&úlo
Ööùg3Üûõ+,4Dqr6ü†\,òPQRS°\,M
¢£\,òP§•+\oÖtßé(g12®©o/3O()*+,4´©¨TÆØN±o
¥(+,4
vGc$w
jk_`abc$dFGTµ
"&3ªó\TjkºDmnæøºMTuN\,4¿éêP¡$v$%#¬#lƒ
4D«°\»9;…9;B :@»9CCÀ

1. Gibt es einen Managerposten, der mit der Betreuung der Unternehmenskommunikation
betraut ist? (Ja/Nein)
2. Hat der Vorstandsvorsitzende die letzte Entscheidungsgewalt in diesem Bereich? (Ja/Nein)
3. Ist die Produktwerbung auf die Unternehmenswerbung abgestimmt? (Ja/Nein)
4. Welche der folgenden Kommunikationsbereiche identifizieren Sie in Ihrem Unternehmen?
(Mehrfachnennungen möglich)
– Public Relations
– Investor Relations
– Government Relations
– Employee Communications
– Corporate Advertising
– Corporate Sponsoring
– Corporate Design
5. Steht eine Kommunikationsabteilung über den anderen? (Ja/Nein)
6. Folgen alle Abteilungen einer gemeinsamen Strategie oder arbeiten sie getrennt voneinander?
(Ja/Nein)
7. Halten die Kommunikationsabteilungen mit ihren angrenzenden Bereichen Rücksprache
(z.B. Werbung mit dem Marketing)? (Ja/Nein)
8. Welche der folgenden Personenkreise stufen Sie als wichtig für das Corporate Image ein?
(Mehrfachnennungen möglich)
– Analysten
– Journalisten
– Lobbyisten
– Mitarbeiter
9. Werden Mitarbeiter über die Corporate Strategy aufgeklärt? (Ja/Nein)
10. Wie viele Personen sind in Ihrem Unternehmen in der Unternehmenskommunikation
beschäftigt?
11. Werden die Mitarbeiter über die Folgen der anhaltenden Rezession auf das Unternehmen
informiert? (Ja/Nein)
Antworten der Firma Dents" Inc. (Fragennummer, Antwort):
1. Ja. 7. Ja.
2. Ja. 8. Alle außer Lobbyisten.
3. Ja. 9. Ja.
4. Alle außer Government Relations. 10. Ca. 60 Personen.
5. Nein. 11. Ja.
6. Ja.
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