Global verteilte Softwareentwicklung - Institute for Information ...

Seminar aus Informationswirtschaft, SS 2008 Loidolt Gisela, 9705627 

o. Univ. Prof. Dkfm. Dr. Wolfgang H. Janko, PD Mag. Dr. Stefan Koch Adrienn Toth, 0150497 

Gisela Loidolt 9705627, Adrienn Toth 0150497 

Global verteilte 

Softwareentwicklung 

Seminararbeit 

Zusammenfassung 

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die global verteilte Softwareentwicklung zu geben. Dabei sollen 

nach den grundlegenden Definitionen, die Entstehung, die Rahmenbedingungen sowie einzelne Faktoren 

aufgezeigt werden. Anhand statistischer Daten werden die am häufigsten erwähnten Herausforderungen und 

Probleme ebenso erörtert, wie im darauf folgenden Kapitel die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Ein wesentlicher 

Teil der Arbeit beschäftigt sich mit den Varianten und Trends moderner Softwareentwicklung. Es wird 

unterschieden in Onsite, Onsite‐Offshore, Onsite‐Onshore‐Offshore, Offshore, Nearshore sowie Captive Center, 

bei dem es sich im Grunde um ein Offshore‐Entwicklungszentrum handelt. Der Schwerpunkt liegt auf der 

Offshore‐Strategie. Offshore bedeutet in diesem Zusammenhang die Softwareentwicklung in einem entfernt 

gelegenen Land. In diesem Kapitel werden auch auf die diversen Strukturen und Stufen dieser Strategie 

eingegangen. Nach der Aufzählung der verschiedenen Zielländer wird dem führenden Offshore‐Anbieter, 

Indien, ein eigenes Kapitel gewidmet. Es stellt eines der Offshore Hauptzielländer dar und wird als konkretes 

Beispiel zur Darstellung von Umsetzung, Anwendung sowie der damit verbundenen länderspezifischen 

Problematik herangezogen. Abschließend werden die Schlussfolgerungen der Arbeit gezogen und ein kleiner 

Ausblick auf die Zukunft geliefert. 

Abstract 

The study has the scope to give an overview of the global distributed software development. In the first step 

the main definitions are mentioned and the history, the framework as well as the different factors are pointed 

out. According to statistical data the main mentioned challenges and problems are discussed and the next 

chapter is identifying the main success factors. One of the main parts of the study deals with the alternatives 

and trends of modern software development. It can be distinguished between onsite, onsite‐offshore, onsiteonshore‐offshore, 

offshore and near shore as well as captive centres with the emphasis on offshore strategies. 

Offshore means the production of software development in a foreign country far away from the domestic 

market. The different structures and phases of the offshore strategy are covered in detail. In the next step the 

main target countries are listed and India, as the main offshore provider is dedicated a whole chapter, in which 

a description of the implementation, application and the country specific problems is carried out. Finally 

conclusions of the study are drawn and an outlook on the future is given. 

Schlüsselwörter/Keywords: Outsourcing; Offshore; globale Softwareentwicklung; Indien; Informationslogistik 

VK6 Seminar aus Informationswirtschaft, SS 2008 

o. Univ. Prof. Dkfm. Dr. Wolfgang H. Janko, PD Mag. Dr. Stefan Koch 

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Inhalt 

1 Einleitung und Zielsetzung.................................................................................................. 4 

2 Grundlagen und bedeutende Begriffe................................................................................ 5 

2.1 Globalisierung............................................................................................................. 5 

2.2 Outsourcing ................................................................................................................ 5 

2.3 Verteilte Softwareentwicklung .................................................................................. 6 

3 Global verteilte Softwareentwicklung im Laufe der Zeit und ihre Faktoren ...................... 7 

3.1 Problemfaktoren und Herausforderungen .............................................................. 11 

3.1.1 Prozessbarrieren .................................................................................................. 12 

3.1.2 Kulturelle und sprachliche Barrieren ................................................................... 13 

3.1.3 Domänenspezifische Barrieren ............................................................................ 15 

3.1.4 Technische Barrieren............................................................................................ 16 

3.1.5 Kommunikationsbarrieren ................................................................................... 18 

3.2 Erfolgsfaktoren......................................................................................................... 22 

3.2.1 Kommunikation.................................................................................................... 22 

3.2.2 Prozess.................................................................................................................. 22 

3.2.3 Qualitätssicherung ............................................................................................... 23 

3.2.4 Werkzeuge............................................................................................................ 23 

3.2.5 Schulung ............................................................................................................... 23 

3.3 Varianten und Trends moderner Softwareentwicklung .......................................... 25 

3.3.1 Onsite ................................................................................................................... 25 

3.3.2 Onsite‐Offshore.................................................................................................... 25 

3.3.3 Onsite‐Onshore‐Offshore..................................................................................... 26 

2



3.3.4 Offshore................................................................................................................ 26 

3.3.5 Nearshore............................................................................................................. 26 

3.3.6 Captive Center...................................................................................................... 26 

4 Offshore als Spezialfall...................................................................................................... 27 

4.1 Offshore Outsourcing............................................................................................... 28 

4.1.1 Strukturen ............................................................................................................ 28 

4.1.2 Zielländer.............................................................................................................. 29 

4.1.3 Gründe für den Boom .......................................................................................... 33 

4.2 Die vier Phasen des Offshoring ................................................................................ 34 

4.2.1 Stufe 1: „Offshore Bystander“.............................................................................. 35 

4.2.2 Stufe 2: „Offshore Experimenter“........................................................................ 35 

4.2.3 Stufe 3: „Proactive cost focus“............................................................................. 36 

4.2.4 Stufe 4: „Proactive Strategic Focus“ .................................................................... 36 

4.3 Messung der Wirtschaftlichkeit ............................................................................... 37 

4.4 Praxisbeispiel: Offshore in Indien............................................................................. 38 

5 Allgemeine Schlussfolgerungen und Ausblick .................................................................. 40 

6 Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... 42 

7 Tabellenverzeichnis........................................................................................................... 42 

8 Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 43 

3



1 Einleitung und Zielsetzung 

In dem heutigen Wirtschaftsleben spielt globales Arbeiten eine immer größere Rolle. Durch 

die globale Aufteilung der Aufgaben wird es möglich, viel bessere und auch kostengünstigere 

Ergebnisse, in unserem Fall Softwarelösungen, zu erzielen und dadurch einen Marktvorteil 

gegenüber den Mitbewerbern zu erreichen. Die ständige Entwicklung der 

Informationsmedien erleichtert den Informationsaustausch und fördert dadurch die 

globalen Softwareentwicklungsprozesse. Das bedeutendste Zielland dieser Prozesse ist 

heutzutage Indien. Ziel dieser Arbeit ist es die wichtigsten theoretischen Grundlagen der 

global verteilten Softwareentwicklung vorzustellen bzw. die damit verbundenen 

Problemfaktoren und die entsprechenden Lösungsansätze aufzuzeigen. Außerdem wird auf 

einen Spezialfall, und zwar auf Offshoring, näher eingegangen. Die theoretischen Grundlagen 

werden durch ein Praxisbeispiel besser veranschaulicht. 

In dem ersten Kapitel werden die drei wichtigsten Grundbegriffe, nämlich Globalisierung, 

Outsourcing und verteilte Softwareentwicklung beschrieben. Weiter geht es mit der 

Entstehung der global verteilten Softwareentwicklung, in dem ersten Unterpunkt im Kapitel 

3 wird auf die Open Source Softwareentwicklung und auf die wichtigsten Werkzeuge näher 

eingegangen. Als nächster Unterpunkt folgen die bedeutendsten Problemen und 

Herausforderungen. Die möglichen Lösungsansätze werden im Unterpunkt 3 behandelt. Ein 

Großteil der Arbeit beschäftigt sich mit dem Sonderfall Offshore. Es werden die Varianten 

und Trends sowie die vier Phasen der Offshore‐Entwicklung dargestellt und die 

Wirtschaftlichkeit und Messbarkeit wird des weiteren kurz erörtert. Dem wichtigsten 

Zielland, Indien, wird ein eigenes Kapitel gewidmet. 

4



2 Grundlagen und bedeutende Begriffe 

2.1 Globalisierung 

Man kann keine einheitliche Definition der Globalisierung in der Literatur finden. Es wird je 

nach Blickwinkel und politische Einstellung was anderes darunter verstanden. Für die 

Zwecke dieser Arbeit könnte man Globalisierung am besten folgendermaßen definieren: 

Unter Globalisierung wird eine durch Standardisierung ermöglichte internationale 

Arbeitsteilung verstanden. Die Standardisierung von Produkten ermöglicht es den 

Unternehmen die einzelnen Arbeitsprozesse je am kostengünstigsten Standort anzusiedeln. 

[vgl. Walter, Böhmann, Krcmar (2007) S. 7] 

Nachdem Globalisierung ein sehr komplexer mehrdimensionaler Prozess ist, sind seine 

Ursachen, Treiber und Folgen auch sehr vielseitig. Im Bereich der globalen 

Softwareentwicklung ist der bedeutendste Treiber die Gewinnmaximierung, die die 

Hersteller durch höchstmögliche Kosteneinsparungen bei der Entwicklung zu erreichen 

versuchen. Sie suchen also nach Niedriglohnstandorten, wo aber die ihren Erwartungen 

entsprechenden hochqualifizierten Arbeitskräfte flexibel vorhanden sind. Somit können sie 

eine gute Servicequalität mit günstigen Bedingungen erreichen und dadurch evtl. einen 

Marktvorteil erlangen. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 243] Ein anderer wichtiger 

Grund für die Auslagerungen ist, dass sie den Unternehmen ermöglichen, sich auf die 

Kernprozesse zu konzentrieren, bis die Routineprozesse von weniger qualifizierten aber auch 

günstigeren Arbeitskräften erledigt werden. 

2.2 Outsourcing 

Unter Outsourcing versteht man die Auslagerung von Teilleistungen oder sogar ganzen 

Prozesse, die durch externe Partner bereitgestellt werden. [Walter, Böhmann, Krcmar (2007) 

S.13] 

5



Eine in dieser Arbeit als Schwerpunkt behandelte Form von Outsourcing ist Offshore. In dem 

Fall werden die IT‐Arbeitsprozesse an einen Drittlieferanten in einem fremden Land, wo die 

Kosten niedriger sind, ausgelagert. [vgl. Wesemann (2007) S. 10] Auf Offshore wird im 

Späteren noch näher eingegangen. 

Der Erfolg von Outsourcing hängt sehr stark von der Zusammenarbeit der beiden Partner ab, 

wobei am wichtigsten ist, dass sie gemeinsame und nicht entgegengesetzte Ziele anstreben. 

[vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 50] 

Die relevantesten Faktoren, die diese Beziehung am besten beschreiben, sind das Vertrauen, 

die Kooperation und die Konflikte zwischen den Partnern. Großes Vertrauen und enge 

Kooperation haben eine positive Auswirkung auf die Beziehung. Konflikte, darunter wird die 

Unvereinbarkeit der Ziele und Aktivitäten verstanden, haben natürlich eher negative 

Auswirkungen. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 245] 

Es gibt zwei Maße zur Messung des Erfolgs, und zwar, ob alle am Anfang definierten 

Erwartungen erreicht wurden bzw. das Niveau der Gesamtzufriedenheit. [vgl. Winkler, 

Dibbern, Heinzl (2008) S. 244] 

Outsourcing bringt den Firmen einerseits mehrere Vorteile mit sich, darunter die wichtigsten 

sind die Kosteneinsparungen und die Möglichkeit der Konzentration auf die Kernaktivitäten, 

andererseits kann sie längerfristig auch schaden, und zwar dadurch, dass die Firmen mit der 

Zeit ihre Innovationsfähigkeit verlieren. [vgl. Bhalla, Sodhi, ManMohan, Byung‐Gak (2008) S. 

323] 

2.3 Verteilte Softwareentwicklung 

Unter verteilte Softwareentwicklung versteht man „die nationale oder internationale 

Zusammenarbeit zwischen räumlich verteilten Organisationen, Standorten und Menschen“. 

[vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007), S. 40, Abs. 1] 

6



Unter anderem sind besonders zwei Punkte zum Erfolg der verteilten Softwareentwicklung 

wichtig, und zwar die gemeinsame Vorgehensweise aller Projektmitarbeiter und die klar 

strukturierten und allen bekannte Abläufe. 

Es gibt in der heutigen Gesellschaft immer mehrere Faktoren, die zu verteilten 

Entwicklungsteams führen. Das Verlangen nach Arbeitsplätzen ohne Anreise wird immer 

größer. Die hochentwickelte Kommunikationsmedien, darunter in erster Linie das Internet, 

bieten die nötige technische Möglichkeiten dazu an. Ein anderer nicht unbedeutender Faktor 

ist die Möglichkeit der intensiveren Zusammenarbeit mit den Kunden. [vgl. Sterkmann 

(2002), S. 36] 

3 Global verteilte Softwareentwicklung im Laufe der Zeit und ihre 

Faktoren 

In der heutigen Wirtschaft ist die Zusammenarbeit zwischen mehreren geografischen 

Standorten unvermeidlich. Die laufende Entwicklung der technischen Ausstattung macht 

diese Aufgabe jedoch Tag für Tag unproblematischer. Der Technik ist aber nicht die einzige 

Voraussetzung dazu, dass so eine Zusammenarbeit erfolgreich funktionieren kann. Viel mehr 

sind es die Menschen, genauer gesagt die Verschiedenheit der Kulturen und Sprachen, die 

bis heute die größten Herausforderungen stellen. In diesem Bereich ist der Handlungsbedarf 

nach wie vor groß. 

In diesem Kapitel wird auf ein Vorgehensmodell, und zwar auf die Open Source 

Entwicklungsmethodik näher eingegangen, da seine Anwendbarkeit gegenüber den 

traditionellen Modellen in einem verteilten Umfeld viel vorteilhafter ist. Nach der 

Darstellung der wichtigsten Eigenschaften, werden die eingesetzten Werkzeuge aufgezählt 

und kurz vorgestellt, abschließend soll dann ein Vergleich mit den traditionellen 

Vorgehensmodellen aufgezeigt werden. 

„Die Open Source Software‐ Entwicklung ist keine klar definierte und festgeschriebene 

Entwicklungsmethodik, wie beispielsweise das V‐Modell, sondern viel mehr eine evolutionär 

7



gewachsene und flexible Sammlung von „Best Practices“, anhand derer verteilte 

Softwareentwicklungsvorhaben effizient durchgeführt werden kann.“ [vgl. Hildenbrand, 

Geisser Nospers (2006)] 

Einerseits gibt es viele Gemeinsamkeiten mit den traditionellen Methoden, andererseits im 

Gegensatz zu denen gibt es hier keine strengen Vorschriften zu einer Phaseneinteilung. 

Natürlich kann man auch hier einige verschiedene Schritte beobachten, die sind jedoch nicht 

strikt trennbar. Erste ist die Problemidentifikation, die eher nur den persönlichen 

Eigennutzen des Entwicklers dient. Die nächsten drei Schritte sind nur sehr schwer trennbar: 

die Suche nach freiwilligen Helfern, die Identifikation der möglichen Lösung und die 

Erstellung des Quelltextes. [vgl. Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] 

Eine Grundvoraussetzung dieser Methodik ist die Modularisierbarkeit, dadurch wird nämlich 

die räumlich und zeitlich verteilte Softwareentwicklung erst möglich. Sie sorgt für die 

schnelle Einarbeitung neuer Programmierer bzw. für die parallele Durchführung mehreren 

Aktivitäten bei der Programmierung eines Moduls. Dadurch wird auch der 

Entwicklungsprozess beschleunigt. Das kann aber nur unter der Voraussetzung einer klaren 

und offenen Schnittstellendefinition funktionieren. Dabei werden meistens bereits 

existierende und standardisierte Schnittstellen verwendet. Das Testen ist auch ein 

parallelisierbarer Prozess, seine Wichtigkeit steigt zusammen mit der Zahl der Entwickler. 

[vgl. Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] 

Eine weitere typische Eigenschaft sind die extrem kurzen Freigabezyklen. Als Unterstützung 

dient eine zentrale und offene Quelltextverwaltung. Alle Interessenten können über 

standardisierten Schnittstellen den gesamten Quelltext ansehen. Die Entwickler besitzen 

rollenbasierte Rechte, dass heißt, Schreibrechte für die Programmteile, an die sie selber 

arbeiten. Die vollständige Verfügbarkeit ermöglicht die gegenseitige Kontrolle und damit 

wird gleichzeitig ein großer Schritt im Bereich der Qualitätssicherung getan. [vgl. 

Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] Weiters muss die Wichtigkeit der intensiven und 

direkten Kommunikation unterstrichen werden. Nur dadurch ist die Koordination paralleler 

Aktivitäten bzw. der Informationsaustausch möglich. Es wird eine vollkommen offene 

Kommunikationspolitik betrieben, das heißt, jeder kann den Entwicklungsprozess verfolgen 

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und durch webbasierte Diskussionsforen seine Meinung oder Verbesserungsvorschläge 

äußern [vgl. Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)]. 

Was noch besonders zu dem kollaborativen Charakter der Open Source Software‐ 

Entwicklung beiträgt, ist die Tatsache, dass die Anwender mit der Zeit zu Co‐Entwickler 

werden können. Sie können jederzeit ihre Wünsche und Anregungen den Entwickler 

mitteilen, die darauf umgehend reagieren und eingehen können[vgl. Hildenbrand, Geisser 

Nospers (2006)]. 

Die nächsten Absätze werden für die in der Open Source Methodik eingesetzten speziellen 

Werkzeugen gewidmet. Als wichtigste Werkzeuge können die gemeinsame Quelltext‐ 

Repository zur Koordination und die Mailinglisten zur Kommunikation betrachtet werden. 

Viele Plattformen haben auch grafische Browserschnittstellen für die Quelltext‐Repository. 

Diese helfen bei einer schnellen und systematischen Analyse von Projekten. So wird, wie 

oben schon erwähnt, ein später Einstieg in komplexere Projekte ermöglicht. Weitere 

wichtige Werkzeuge sind die webbasierte Diskussionsforen und die Versionierungssysteme. 

Die Diskussionsforen, wie schon erläutert, erlauben, dass jeder den Entwicklungsprozess 

verfolgen und seine Anregungen und Vorschläge äußern kann. Die Versionierungssysteme 

ermöglichen durch die verschiedene Zugangsrechte und zentrale Versionsverwaltung die 

grundlegende Koordination der verteilten Aktivitäten. Ein weiterer Koordinations‐ und 

Kommunikationsinstrument für Entwickler sind die Tracking‐Systeme, die zur Verfolgung von 

Anforderungen, Problembeschreibungen und Fehlerberichte verwendet werden. [vgl. 

Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] 

Im Falle von größeren Projekten kommen auch ein zentrales Konfigurationsmanagement 

und ein Build‐System zum Einsatz. So werden die kontinuierliche Integration von neuen bzw. 

aktualisierten Modulen, die automatisierte Kompiliervorgänge und die Systemtests 

durchgeführt. Die auftretenden Fehlermeldungen werden immer an die verantwortlichen 

Entwickler weitergeleitet. [vgl. Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] 

Weitere für die verteilte Kommunikation relevante Werkzeuge sind die Emails, ‐ als 

wichtigstes Kommunikationsmedium ‐ bzw. die synchronen Technologien, wie das Telefon 

und die Konferenzschaltung. [vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) S. 42] 

9



Abschließend soll ein weiterer Kommunikationskanal erwähnt werden, und zwar die WIKI‐ 

Systeme, die immer mehr zum Einsatz kommen. Sie dienen unter anderem zur 

übersichtlichen Darstellung von zusammenhängenden Informationen. [vgl. Hildenbrand, 


Im Folgenden wird der Open Source Entwicklungsmethodik mit den traditionellen 

Vorgehensmodellen verglichen (siehe dazu auch Tabelle 1). 

Tabelle 1: Vergleich der OSS‐Entwicklung mit agilen und traditionellen Methodiken (vgl. Warsta, s.26) 

Wie es schon am Anfang erwähnt wurde, gibt es in der OSSE im Vergleich zu den 

traditionellen Methoden keine strikte Phaseneinteilung. Den größten Unterschied kann man 

in dem unterschiedlichen Rollenmodell feststellen. In der Open Source Methodik können 

grundsätzlich nur zwei Rollen unterschieden werden, und zwar die Entwickler/Anwender‐ 

Rolle und die reine Anwender‐Rolle. Die Arbeitsteilung ist horizontal, das heißt, an den 

Komponenten des Gesamtsystems orientiert. Dadurch wird unter anderem das parallele 

Arbeiten möglich. Die Entwickler arbeiten an einer oder mehreren Komponenten über den 

gesamten Softwarelebenszyklus parallel. Im Vergleich dazu ist die Arbeitsteilung bei den 

traditionellen Vorgehensmodellen vertikal, also an den Phasen des 

Softwareentwicklungsprozesses orientiert. [vgl. Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] 

Bis in den traditionellen Modellen die Kunden ihre Anforderungen den Entwicklern 

übermitteln müssen, sammeln die Entwickler in der OSSE ihre Wünsche selber, da sie auch 

als Anwender agieren. Das macht die stetige Anpassung möglich, die in dem ersten Fall nicht 

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gegeben ist, da die Anforderungen schon sehr früh festgelegt werden. []vgl. Hildenbrand, 


In den traditionellen Modellen muss zwischen der Sprache der Fachanwender und der der 

Systementwickler übersetzt werden. Im Falle von Offshore Entwicklung ist sogar eine sehr 

genaue Spezifikation nötig, da die Entwickler nicht nur mit kulturellen Unterschieden und 

Sprachproblemen zu kämpfen haben, sondern auch über viel zu wenig Fachwissen verfügen. 

Die OSSE Entwickler besitzen ein hohes Domänenwissen, da sie selber auch Anwender sind. 

[vgl. Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] 

Der nächste Unterschied besteht in der Dokumentation und in der lückenlose 

Rückverfolgbarkeit des Prozesses. In dem traditionellen Bereich wird viel und genau 

dokumentiert, dafür im OSSE‐Bereich wird das vernachlässigt, da es keine Notwendigkeit 

und Vorschrift dazu gibt. []vgl. Hildenbrand, Geisser Nospers (2006)] 

3.1 Problemfaktoren und Herausforderungen 

In diesem Kapitel wird auf die mit der global verteilten Softwareentwicklung verbundenen 

Problemfaktoren und Herausforderungen näher eingegangen. Dabei werden die Ergebnisse 

einer Online‐Umfrage besonders berücksichtigt. 

Der Grundkonflikt besteht zwischen der Gewinnmaximierungsabsicht des Offshore‐Partners 

und der Kostenminimierungsabsicht des Kunden. Der Kunde versucht in jedem Bereich, wie 

zum Beispiel bei der Definierung des Zeitrahmens, die Kosten möglichst niedrig zu halten. 

Die Offshore Partner dagegen versuchen ihre Gewinne, zum Beispiel durch Einstellung von 

weniger qualifizierten oder erfahrenen Arbeitskräften, zu maximieren. Dieser Grundkonflikt 

ist der Hauptquelle der meisten Herausforderungen und Problemen, die in Verbindung mit 

der global verteilten Softwareentwicklung auftreten. 

Sowohl in der Theorie als auch in der Online‐Umfrage am öftesten angegebenen 

Herausforderungen kann man unter den folgenden fünf Hauptpunkten zusammenfassen 

[vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007)]: 

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• Prozessbarrieren 

• Kulturelle Barrieren 

• Domänenspezifischen Barrieren 

• Technische Barrieren 

• Kommunikationsbarrieren. 

Im Folgenden werden diese Hauptpunkte ausführlich behandelt und anschließend werden 

weitere Probleme, die nicht unter diesen Punkten erfasst sind, dargestellt. 

3.1.1 Prozessbarrieren 

Die am häufigsten auftretenden Barrieren sind die Prozessbarrieren. Als Hauptproblem gilt, 

dass die dokumentierten Prozesse ungeeignet sind und aus diesem Grund können sie auch 

nicht gelebt werden. Die Prozesse sind meistens nämlich standardisierte Prozesse, die für die 

verteilten Projekte nicht angepasst wurden und dadurch eben auch nicht geeignet sind. Eine 

besondere Art ungeeigneter Prozesse sind die starren Prozesse. Damit werden Änderungen 

gemeint, die nur sehr langsam weitergeleitet werden. Ein weiteres Hauptproblem stellt die 

unklare Definition der Verantwortlichkeiten dar. Die Verantwortlichkeiten wechseln im Laufe 

des Projektes häufig und es wird keinem Teammitglied die Koordinator‐Rolle zugewiesen. 

Diese Tatsachen und die unvollständige Dokumentation führen dann zu einer erhöhten 

Kommunikationsbedarf zur Klärung der auftretenden Fragen und Unklarheiten. Wenn die 

Anforderungen an die Werkzeuge nicht definiert werden, werden nicht die entsprechenden 

Werkzeuge eingesetzt. In manchen Fällen fehlt die Unterstützung des Managements, was 

die Qualitätssicherungsprozesse erschwert. Nur selten wurde das Problem der undefinierten 

Prozesse erwähnt. [vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) S. 42] 

12



3.1.2 Kulturelle und sprachliche Barrieren 

Sehr umfangreiche und vielleicht am schwersten lösbare Barrieren. Technologien werden 

Tag für Tag laufend weiterentwickelt und verbessert, bald gibt es kaum Herausforderungen 

mehr in dem Technologiebereich, die nicht schaffbar wären. Auf der anderen Seite werden 

in der heutigen leistungsorientierten Welt die menschlichen Werte immer mehr in den 

Hintergrund gestellt. Bald werden auch die Unternehmen realisieren – wenn es noch nicht 

passiert ist ‐, dass dieser Bereich genauso ein Schlüssel zum Erfolg ist, wie Innovationen oder 

neue Technologien. Vor allem in der heutigen globalen Arbeitsteilung, wo die 

Zusammenarbeit von Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen unvermeidbar ist, wird es 

äußerst wichtig die verschiedene Kulturen zu verstehen, und wie man sie vielleicht sogar zu 

seinem eigenen Nutzen verwenden kann. 

Kulturelle Differenzen beziehen sich auf das Ausmaß, wie die Mitglieder zwei verschiedene 

Gruppen in einer oder mehreren kulturellen Dimensionen voneinander abweichen [vgl. 

Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 245]. Je geringer ist der Ausmaß an kulturellem 

Verständnis, der in einem Projekt verlangt wird, umso idealer ist es zum Outsourcen [vgl. 

Alami, Wong, McBride (2008), S. 57]. Denn die Kultur hat einen großen Einfluss auf das 

menschliche Verhalten, auf die Führungsrollen in einem Unternehmen bzw. auf die 

Kommunikation und Projektmanagement zwischen Kunden und Lieferanten. Kultur kann 

man als „eine Sammlung von Gewohnheiten, Regeln und Erwartungen betreffend das 

Verhalten anderer“ [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 57] definieren. Sie formt auch die 

Denkweise und die Motivation von Menschen [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 57]. 

Verschiedene Arten von Kulturen können unterschieden werden: nationale, regionale, 

berufliche und organisationelle Kulturen. All diese Formen haben einen beträchtlichen 

Einfluss auf verteilte Projekte.. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 57]. Kulturelle Konflikte 

belasten klarerweise die Beziehungen zwischen den Partnern und führen auch zu 

Kommunikationsproblemen. Oft wird zum Beispiel die Dringlichkeit einer Angelegenheit von 

den Mitarbeitern auf der Offshore Seite fehlverstanden. Die Mitarbeiter in den westlichen 

Ländern haben im Vergleich zu den asiatischen Ländern eine völlig verschiedene Einstellung 

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zur Problemlösung. Die Leute in den westlichen Ländern versuchen die Probleme zu 

prognostizieren und rechtzeitig zu erkennen, bis die Asiaten die Ignorierung und die 

Hinauszögerung von Problemen bevorzugen. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 57] 

Folgende drei kulturelle Dimensionen sind äußerst wichtig: Individualismus versus 

Kollektivismus, Machtdistanz bzw. Aktivität versus Passivität. Individualismus beschreibt, zu 

welchem Ausmaß Personen das Handeln als Individuen bevorzugen, statt als Mitglied einer 

Gruppe. Wenn man Deutschland mit Indien vergleicht, dann kann man feststellen, dass 

Deutschland eher Individualist ist, bis Indien eher Kollektivist. Das hat natürlich auch seine 

Wirkung auf die Zusammenarbeit. Personen, die eher eine kollektive Einstellung haben, 

bringen eine geringere Leistung, wenn sie alleine oder in einer Gruppe arbeiten müssen, wo 

sie sich nicht zugehörig fühlen. Dafür bringen Individualisten klarerweise dann eine bessere 

Leistung, wenn sie alleine arbeiten dürfen. Die beiden Typen leisten unter verschiedenen 

Gruppenbedingungen unterschiedlich. Individualismus hat außerdem einen Einfluss auf den 

Vertrauensaufbau. Differenzen in dem Ausmaß von Individualismus und Kollektivismus 

können den Vertrauensaufbau hindern. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 245] 

Machtdistanz bezieht sich auf dem Ausmaß, wie ungleich verteilte Macht in einer 

Gesellschaft akzeptiert wird. Deutschland und Indien weisen in dem Bereich große 

Unterschiede auf. Machtdistanz ist in Deutschland eher gering, dafür in Indien eher groß. Die 

sozialen Kontakte in Indien sind ziemlich hierarchisch. Die indischen Teammitglieder können 

als unterwürfig und eben hierarchisch orientiert beschrieben werden. Sie sind bekannt 

dafür, dass sie nie „nein“ sagen können. Das kann für ein ausgelagertes Projekt auch 

beträchtliche Folgen haben, da sie nie zugeben würden, wenn sie etwas von den 

Anforderungen oder Spezifikationen nicht verstanden haben. Als Folge kann ein falsches 

Entwicklungsergebnis rauskommen, dessen Ausbesserung sehr hohen Kosten mit sich 

bringen wird. Diese Einstellung hat natürlich auch seinen Einfluss auf den Vertrauensaufbau. 

[vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 246] 

Indische Mitarbeiter halten sich lieber an die Anforderungen, als ihre eigenen Ideen 

einzubringen. Aktivität oder Passivität bezieht sich auf die Einstellung der Teammitglieder, 

ob sie sich eher als aktive Teilnehmer, die sich aktiv in den Entwicklungsprozess einbringen 

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oder als passive Teilnehmer, die eher nur auf das Geschehen reagieren, sehen. Abhängig von 

dem Ausmaß an Aktivität, sind verschiedene Managementstyle unterschiedlich erfolgreich. 

Die Manager haben bestimmte Vorstellungen über den Ausmaß der Aktivität und sie werden 

Ihren Führungsstil dementsprechend wählen. Sie dürfen die kulturellen Unterschiede 

wiederum nicht außer Acht lassen, da sie einen beträchtlichen Einfluss auf die Einstellung 

der Mitarbeiter haben. Wenn sie mit ihrem Führungsstil falsch liegen, können Konflikte 

auftreten oder die Leistung wird nicht wie erwartet. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 

246] 

Machtdistanz und Aktivität hängen auch miteinander zusammen. Bei einer hohen 

Machtdistanz ist mit einer eher geringeren Aktivität zu rechnen. Weitere nicht unwichtige 

Problemuhrsachen sind das unterschiedliche Verständnis von Qualität und Kritik. Wenn die 

Mitglieder eines Teams verschiedene Vorstellungen über die zu liefernde Qualität haben, 

kann kaum ein optimales Ergebnis rauskommen. Probleme werden oft verschleiert, weil die 

Mitarbeiter in den östlichen Kulturen ihre Fehler nur sehr schwer zugeben können, da sie ihr 

Gesicht nicht verlieren wollen. Die Kultur spiegelt sich auch in der Gründlichkeit der Arbeit 

zurück. Wenn man den Punkt Kritik betrachtet, sind manche Kulturen viel empfindlicher 

gegenüber Kritik als andere. Sie können damit vielleicht nicht umgehen oder verstehen sie 

falsch und machen dadurch evtl. noch mehr Fehler. Man muss bei der Überbringung sehr 

vorsichtig sein und sich an den kulturellen Kontext anpassen. So können die gröberen 

Konflikte vermieden werden. 

Einen letzten großen Problemfaktor stellen die Sprachunterschiede dar. Die Probleme sind 

dann am größten, wenn die Teamglieder auf den beiden Seiten auf einer Sprache 

kommunizieren müssen, die eigentlich nicht ihre Muttersprache ist. Zum Beispiel 

kommunizieren Deutsch‐Indische Entwicklungsteams auf Englisch. Die Möglichkeit, dass 

etwas falsch verstanden oder falsch interpretiert wird, ist daher sehr groß. 

3.1.3 Domänenspezifische Barrieren 

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Diese Barrieren fassen die Unterschiede in der Ausbildung und in den Erfahrungen der 

Teammitglieder um. [vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) S. 43] Es ist 

bekanntlich, dass das Niveau der Ausbildung in jedem Land unterschiedlich hoch ist. Bester 

Indikator dafür ist das Qualitätsniveau der Ausbildungseinrichtungen in den jeweiligen 

Ländern. 

In dem Bereich der Erfahrungen gibt es auch beträchtliche Unterschiede. Aus Kostengründen 

werden in den asiatischen Ländern meistens unerfahrene Uniabsolventen oder sogar 

Studenten, die vor ihrem Abschluss stehen, eingestellt. Für sie müssen nämlich nicht so hohe 

Löhne bezahlt werden, als für ihre Kollegen, die schon jahrelange Erfahrung hinter sich 

haben. Wenn der Outsource‐Partner zum Beispiel in Indien nur erfahrene Fachleute 

einstellen würde, dann könnte er vielleicht nicht mehr so günstige Konditionen für die 

westlichen Partner anbieten. Die Gefahr, dass die westliche Firma nach anderen 

kostengünstigeren Möglichkeiten suchen würde, wäre einfach zu groß. Das Angebot an 

solche Firmen ist nämlich gerade in Indien ziemlich groß. 

3.1.4 Technische Barrieren 

Zu den technischen Barrieren zählen das Problem der Konsistenz und der Verfügbarkeit der 

Daten, Werkzeuginkompatibilität und Sicherheitsmängel. [vgl. Geisser, Herrmann, 

HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) S. 42] Die Situation ist besonders schwierig, wenn die 

verwendeten Werkzeuge mit der von dem Kunden nicht kompatibel sind. Ebenfalls 

problematisch ist es, wenn die eingesetzten Werkzeuge die verteilten Prozesse oder die 

Qualitätsanforderungen nicht unterstützen. [vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐ 

Seifert (2007) S. 42] 

Jedes System trägt Schwachstellen in sich, durch die Globalisierung wird aber die Zahl dieser 

Schwachstellen besonders erhöht. Verteiltes Arbeiten bringt neue Formen von Risiken mit 

sich und macht dadurch die Systeme der Partner noch anfälliger gegen verschiedene Arten 

von Gefährdungen. Denn wenn zwei Unternehmen vertraut miteinander verbunden sind, 

16



dann können die Schwächen des einen gegenüber dem anderen verwendet werden. Diese 

Sicherheitsrisiken müssen managed werden, aber als erstes müssen sie erkannt werden. 

Quellen gibt es natürlich mehrere für diese Schwachstellen. Unter anderem können 

kollidierende Sicherheitspolitiken oder die erhöhte Netzwerkkomplexität dazu beitragen. 

[vgl. Goodman, Ramer (2007) S. 1] 

Wenn auch alle technischen Risiken ausgeschaltet werden könnten, existiert immer noch ein 

ziemlich großer Risikofaktor, und zwar die Personal. Heutzutage kann man bei der 

Einstellung von neuen Mitarbeitern nie hundertprozentig sicher sein. Dass die Projekte an 

verschiedenen Standorten und sogar in verschiedenen Ländern durchgeführt werden, macht 

dieses Risiko unglaublich groß und unüberschaubar. Die Hintergrundchecks sind fast immer 

zu aufwendig und auch sehr teuer. In vielen Ländern werden deshalb Privatdetektive 

angeheuert um die Kandidaten zu prüfen. Ob man damit wirklich das ganze Risiko 

abschaffen kann, bleibt natürlich weiterhin fraglich. [vgl. Goodman, Ramer (2007) S. 3] 

Bei Outsourcing können die Firmen mit der Zeit die Kontrolle über den Entwicklungsprozess 

verlieren. Oft werden die Anforderungen und die Tests definiert, um sicher zu gehen, dass 

sie auch eingehalten werden. Auf der anderen Seite ist es aber sehr schwer um die 

Sicherheit des Codes zu sorgen. Es kann immer wieder vorkommen, dass Virus eingebaut 

wird. Andere Gefährdung stellt die Wiederverwendung von Codekomponenten dar, die auch 

von anderen Firmen eingesetzt wurden. Das kann einerseits möglicherweise zu 

Urheberrechtsproblemen führen. Andererseits, da diese Komponenten bereits vielleicht 

bekannt sind, macht es die Software gegenüber Sicherheitsangriffe noch anfälliger. [vgl. 

Goodman, Ramer (2007) S. 3] 

Heutzutage ist das Risiko groß, dass ein Serviceanbieter mit organisiertem Verbrechen 

konfrontiert wird. Die Kriminellen wollen sich an Handelsgeheimnisse oder an solche 

Informationen zu schaffen machen, die für finanzielle Verbrechen verwendet werden 

können. Die Industriespionage wird auch immer öfter von IT‐Fachleuten unterstützt. Es ist 

also gar nicht mehr verwunderlich, dass verschiedene Serviceanbieter und Fachleute 

unbewusst in strafbare Aktivitäten reingezogen werden. Damit werden Aktivitäten, wie 

finanzieller Betrug, Diebstahl von intellektuellem Besitz, Sabotage, Sammlung von 

konkurrenzfähigen Informationen, gemeint. [vgl. Goodman, Ramer (2007) S. 4] 

17



Offshoring bietet gute Möglichkeiten zur Gefährdung ahnungsloser Zielobjekte. Die 

relevantesten Arten dieser Gefährdungen werden im Folgenden beschrieben. Korrupte 

Mitarbeiter können zum Beispiel geheime Firmendaten, wie PIN‐Codes bei einer Bank, an 

Außenseiter verkaufen. Hackers sind Gruppen oder Einzelpersonen, die Schaden oder 

Verwirrung bei ihren Zielobjekten anrichten wollen. Ihre Beweggründe können von 

finanzieller oder von politischer Natur sein, sie können aber auch von Rache angetrieben 

werden. Organisierte Verbrecher klauen weltweit Identitäten von Personen um damit 

finanzielle Verbrechen zu begehen. Industriespionen sind Fachleute, die für große 

Geldsummen im Auftrag der Konkurrenten Handelsgeheimnisse stehlen. Die größte Gefahr 

bedeuten in der heutigen Zeit die Terroristen, die nationale Interessen angreifen. []vgl. 

Goodman, Ramer (2007) S. 4] 

Nicht alle Schwachstellen sind gleich gefährlich. Deswegen sind eine effektive 

Risikomanagementstrategie und der Schutz der kritischen Informationen besonders 

notwendig. Welche Informationen als kritisch behandelt werden, müssen von dem 

Management bestimmt werden. In dem nächsten Schritt müssen die Systemkomponenten, 

die diese Informationen beinhalten, definiert werden. Dadurch kann die Kosteneffektivität 

und die Minimierung von möglichen Schäden sichergestellt werden. [vgl. Goodman, Ramer 

(2007) S. 4] 

3.1.5 Kommunikationsbarrieren 

Die größte Kommunikationsbarriere ist zweifellos das Fehlen der persönlichen 

Kommunikation zwischen den Mitgliedern des Entwicklerteams. Je größer die geographische 

Distanz zwischen den Partnern ist, desto seltener ist die Möglichkeit zu einer Face‐to‐face 

Kommunikation. Kommunikationsmedien, wie Emails, NetMeeting und Videokonferenzen 

können auch zur Verschlechterung des Kommunikationsprozesses beisteuern. Die 

Beteiligten finden nämlich ihre Verwendung zur Problemklärung nicht besonders hilfreich. 

Die eventuelle Anwesenheit von kulturellen Elementen in den Nachrichten erschwert sogar 

die Situation noch weiter. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 58] 

18



Kultur hat auch auf die Kommunikation einen beträchtlichen Einfluss. In manchen Kulturen 

werden nämlich nur die wichtigen Informationen, aber sehr präzise, übermittelt, dafür in 

anderen Kulturen werden auch viele andere weniger relevante Informationen mitgeteilt. Ein 

anderer Aspekt, der sich auch von den kulturellen Unterschieden ableiten lässt, ist die 

Offenheit bei der Kommunikation. Differenzen dabei können zu Missverständnissen oder 

Konflikte führen. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 246] 

Ein weiterer Problemfaktor, und zwar die verschiedenen Zeitzonen, erschweren den 

Kommunikationsprozess zwischen den Partnern erheblich. Informationsaustausch via 

Telefon oder Videokonferenz ist nur schwer, (wenn überhaupt), organisierbar. Wenn in den 

westlichen Ländern gearbeitet wird, ist in den asiatischen Länder schon längst Feierabend 

oder umgekehrt. Wenn ein Videokonferenz stattfinden muss, dann muss sich das eine Team 

an das andere anpassen, das heißt, entweder länger bei der Arbeit bleiben oder viel früher 

anfangen. Die verschiedenen Zeitzonen führen längerfristig auch zur geografischen Isolation 

des Entwicklerteams. In dem restlichen Kapitel werden weitere Probleme und 

Herausforderungen, die nicht eindeutig zu einem der oberen Hauptpunkte zugeordnet 

werden konnten, geschildert. 

Der geographische Distanz und die vom Kulturkreis abhängige Wissensaneignung 

verursachen das Problem der Wissensteilung und –übertragung. 

Kommunikationsschwierigkeiten und Sprachunterschiede verschärfen es weiter. 

Wissenstransfer kann man als ein Prozess sehen, wobei Informationen und Fähigkeiten 

zwischen Entitäten systematisch ausgetauscht werden. Sowohl Individual‐ als auch 

Kollektivwissen muss transferiert werden. [vgl. Chua, Shan (2008) S. 268] 

Die Offshore‐Partner müssen das ganze Wissen, das der Kunde jahrelang gesammelt hat, 

innerhalb von drei bis sechs Monaten lernen und auch anwenden können. Wissen, das nicht 

übertragen werden kann (weil es zum Beispiel nur durch persönliche Kontakte übermittelt 

werden kann), wird verloren gehen. [vgl. Chua, Shan (2008) S. 268] Die Offshore‐Mitarbeiter 

in den asiatischen Ländern zum Beispiel wollen die Softwareentwicklungsmethodik des 

Partners nicht einsetzen, weil es starre Arbeitsprozesse und –regeln mit sich bringt. Sie 

bevorzugen den Regeln eher auszuweichen und so das Ziel zu erreichen. [vgl. Alami, Wong, 

McBride (2008), S. 59] 

19



Dass man Zugang zu dem Wissensbasis des Kunden hat, ist in dem 

Softwareentwicklungsprozess zum Erfolg dringend notwendig. Das Entwicklungsteam sollte 

den Arbeitsbereich bzw. die Anforderungen und die Wünsche des Kunden genau kennen. 

Elektronische Kommunikationswege sind für diesen Zweck eher unangemessen. [vgl. Alami, 

Wong, McBride (2008), S. 59] 

Die Wissensübertragung kann mittels Personalversetzung, Training, Kommunikation, 

Beobachtung, Technologietransfer, Präsentation und Zusammenspiel von Kunden und 

Lieferanten erfolgen. [vgl. Chua, Shan (2008) S. 269] Ein anderes aber mit der oben 

dargestellten Herausforderung des Wissenstransfers verbundenes Problem ist die 

mangelnde Teilnahme des Kunden an dem Entwicklungsprozess. Die Offshore‐Partner 

würden vor allem in der Phase des Wissenstransfers und der Wissensaneignung mehr 

Unterstützung von den Kunden brauchen. In den späteren Phasen wäre es wichtig, dass der 

Kunde an dem Entwicklungsprozess aktiv teilnimmt und bei Fragen jederzeit zur Verfügung 

steht. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 59] 

Die untergeworfene Rolle des Offshore‐Partners hat auch keine positive Auswirkung auf die 

Zusammenarbeit. Die fehlende Autonomität führt zu einer unausgeglichenen Beziehung und 

der Offshore‐Partner fühlt sich mit der Zeit benachteiligt. Das ergibt sich vor allem daraus, 

dass der westliche Auftraggeber von Anfang an diese Beziehung dominiert oder zumindest 

zu dominieren versucht. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 61] Diese untergeworfene 

Rolle des Offshore‐Partners wird von dessen Mitarbeiter nicht begrüßt. Sie können sich mit 

den Zielen und Vorstellungen des Auftraggebers nicht identifizieren. Der äußere autoritäre 

Einfluss hält den Offshore‐Partner von der Entwicklung einer eigenen Identität zurück. [vgl. 

Alami, Wong, McBride (2008), S. 61] 

Nach der Fertigstellung der Software sind die Kunden meistens zum Abschluss eines 

Dauervertrages zur weiteren Pflege und Verwaltung gezwungen. Der Grund dafür ist einfach 

das fehlende Fachwissen der Kunden, sie sind auf die Hilfe der Entwickler angewiesen. Es ist 

für die Kunden ein fast unlösbares Problem, wie sie sich von dieser Abhängigkeit lösen 

können. Im Rahmen dieser Dienstleistung werden die entdeckten Fehler korrigiert bzw. die 

Software wird mittels Aktualisierungen laufend auf den neuesten Stand gebracht. Diese Art 

20



Zusammenarbeit erbt aber auch die ungelösten Konflikte zwischen den Partnern von der 

Entwicklungsphase. Durch die Verständigungsprobleme werden die gemeldeten Defekte oft 

nicht verstanden. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 62] 

Ein wichtiges Problem stellen auch die unrealistischen Erwartungen der Kunden an die 

Offshore Partner dar. Das kommt meistens in dem unrealistischen Zeitrahmen, der für die 

verschiedenen Projekte von dem Kunden festgelegt wird, zum Ausdruck. Diese Zeitrahmen 

werden aus Kostengründen so eng gestaltet, somit wird der Kostendruck auf den Offshore‐ 

Partner übertragen. Unter Zeitdruck kann natürlich selten eine den Erwartungen 

entsprechend hohe Qualität erzielt werden. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 62]] 

Ein weiteres Problem stellen die schlechten Arbeitsbedingungen auf der Offshore‐Seite dar. 

Das ist auf den am Anfang des Kapitels geschilderten Grundkonflikt zwischen den Partnern 

zurückzuführen, nämlich auf den Kosten‐Gewinn‐Konflikt. Damit der Offshore‐Partner 

einerseits seine Gewinne maximieren und gleichzeitig auch die von dem Auftraggeber 

erwarteten minimalen Kosten einhalten kann, muss er in jedem möglichen Bereich sparen 

und darunter vor allem bei den Arbeitsbedingungen. Die (meistens unerfahrenen oder sogar 

unterqualifizierten) Mitarbeiter müssen unter mittelmäßigen Bedingungen arbeiten und die 

Überstunden werden meistens auch nicht bezahlt. [vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 60] 

Mit dem obigen Problem hängt auch die Sorge der westlichen Mitarbeiter zusammen. Sie 

sehen nämlich, dass ihr Arbeitgeber durch diese Auslagerungen viele Kosten, darunter auch 

Personalkosten, reduzieren kann. Sie wollen in dieser Zusammenarbeit deswegen nicht 

beteiligt sein, weil sie befürchten, dass sie ihren Jobs dadurch mit der Zeit verlieren könnten. 

[vgl. Alami, Wong, McBride (2008), S. 60] 

Die Risiken, die mit dem Zielland der Auslagerung verbunden sein könnten, dürfen auch 

nicht außer Acht gelassen werden. Damit werden nicht nur die politischen, sondern auch die 

Umweltrisiken, wie Flutkatastrophen, Stürme und Erdbeben, gemeint. Diese Risiken sollten 

vor der endgültigen Entscheidung auch gründlich analysiert werden. [vgl. Goodman, Ramer 

(2007) S. 5] 

21



3.2 Erfolgsfaktoren 

In dem obigen Kapitel wurden die wichtigsten Probleme und Herausforderungen, die in 

Verbindung mit der global verteilten Softwareentwicklung auftreten können, ausführlich 

behandelt. In diesem Kapitel wird zumindest versucht für jede dieser Risiken einen 

Lösungsansatz zu finden. 

3.2.1 Kommunikation 

In der oben schon erwähnten Online‐Umfrage wird die Kommunikation als Gegenmaßnahme 

für fast alle Barrieren angeführt. Dadurch kann sie sehr wohl als der wichtigste 

Lösungsansatz angesehen werden. [vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) 

S. 44] Die Kommunikation sollte im Allgemeinen intensiviert werden, aber der Schwerpunkt 

sollte in erster Linie auf die Erweiterung der persönlichen Kontakte gelegt werden. Die 

unklare Definition der Verantwortlichkeiten (Prozessbarriere) erfordert einen erhöhten 

elektronischen Kommunikationsaufwand, der meistens per Email abläuft. 

3.2.2 Prozess 

Gegen Prozessbarrieren kann man am besten mit Prozessverbesserungen, mit klarer 

Definition der Verantwortlichkeiten bzw. der Prozessstandards entgegengewirkt werden. 

[vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) S. 44] Bestenfalls wird eine einzige 

Kontaktperson auf jeder organisatorischen Ebene bestimmt. Seine Hauptaufgabe besteht 

dann darin, dass er die Gruppenmitglieder aus verschiedenen Ländern in die 

Zusammenarbeit integrieren soll. Die Einrichtung von entsprechenden 

Managementmechanismen sichert eine enge Zusammenarbeit zwischen Kunden und 

Entwickler und erleichtert auch die Kontrolle. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 246] 

22



3.2.3 Qualitätssicherung 

Als Aktivitäten zur Qualitätssicherung können die Definition von Standards und die häufigere 

Durchführung von Reviews und Audits angesehen werden. Somit kann die Mehrdeutigkeit 

der Spezifikation reduziert werden. [vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) 

S. 44] 

3.2.4 Werkzeuge 

Die Werkzeuge können als Lösung für die Kommunikations‐ und Qualitätsprobleme 

eingesetzt werden. Am besten geeignet sind die Videokonferenzen und Internet‐Telefonie. 

[vgl. Geisser, Herrmann, HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) S. 44] 

3.2.5 Schulung 

Der Erfolg des Projektes hängt unter anderem auch von der Qualifikation der Mitarbeiter 

sehr stark ab. Aus diesem Grund muss in dem Bereich besonders viel getan werden. Die 

Schulungen sind am besten gegen die domänenspezifischen Barrieren einsetzbar. Die 

meistverwendeten Formen sind Coachings und Workshops. [vgl. Geisser, Herrmann, 

HiIdenbrand, Illes‐Seifert (2007) S. 46] Eine Art der Schulung kann auch der Austausch von 

Mitarbeitern darstellen. 

Als eigener Punkt sollten die möglichen Lösungen der kulturellen Konflikte behandelt 

werden. Wie schon bereits erwähnt, gibt es bald kaum technische Herausforderungen mehr, 

die nicht gelöst werden könnten. Dafür wird der Handlungsbedarf in dem Bereich der Kultur 

Tag für Tag größer. Das Hauptziel sollte die rechtzeitige Erkennung der kulturellen 

Differenzen und das Ausgleich dieser Konflikte sein. Das aktive Management von kulturellen 

Problemen kann den Unternehmen helfen die negativen Effekte der kulturellen Konflikte 

auszuschalten und damit auch die Leistung und natürlich die Zusammenarbeit zwischen den 

23



Partnern zu verbessern. Es gibt zwei mögliche Wege zur erfolgreichen Lösung dieser 

Konflikten, und zwar die Anpassung an die Kultur des Kunden oder die Anpassung an die 

Kultur des Entwicklers. In dem ersteren Fall werden die Rollen für die Zusammenarbeit ganz 

klar definiert. Der Kunde schreibt vor, was für Verhalten er sich erwartet. Im Fall der 

Anpassung an die Kultur des Entwicklers wird in erster Linie der entsprechende 

Managementstil ausgewählt. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 253] 

Dazu, dass man die verschiedene Kulturen und ihre Differenzen verstehen, kennenlernen 

und auch mit denen umgehen kann, braucht man sehr viel persönlichen Kontakt und 

Kommunikation mit Personen von verschiedenen Kulturkreisen. Grundsätzlich sollte jedes 

Unternehmen dieses „kulturelles Lernen“ fördern. [vgl. Winkler, Dibbern, Heinzl (2008) S. 

253] Interkulturelles Training ist eine weitere Möglichkeit in diesem Bereich. Wenn den 

Offshore‐Mitarbeitern so ein Training angeboten wäre, würden sie ihn sicherlich in Anspruch 

nehmen und das sollte nicht unterschätzt werden. 

Es ist weiters wichtig, dass mit der Zeit das autoritäre Führungsstil eher zur Leitung einer 

Gemeinschaft umgeändert wird. Bei der Gemeinschaft ist es dann noch äußerst wichtig, dass 

sie ohne Vertrauen nicht funktionieren kann. Dieses Vertrauen muss, auch wenn es viel Zeit 

beansprucht, aufgebaut werden. Somit kann der Outsource‐Partner mit der Zeit seine 

Autonomität aufbauen. 

24



3.3 Varianten und Trends moderner Softwareentwicklung 

Seit der Entstehung von Outsourcing und ihrer Anwendung in der Softwareentwicklung 

konnten sich sechs verschiedene Outsourcing‐Strukturen formieren. Unterschieden wird 

hierbei zwischen dem einfachen Onsite, der erweiterten Form Onsite‐Offshore, der 

Zwischenform Onsite‐Onshore‐Offshore, dem reinen Offshore, der Nearshore Variante 

sowie den Captive Centern. Abschließend behandelt dieses Kapitel auch die Trends der 

globalen Entwicklung im Open Source Bereich. 

3.3.1 Onsite 

Onsite stellt die einfachste Variante der Outsourcing‐Entwicklung dar bei der es sich eher 

um ein so genanntes „Body‐Leasing“ dreht. Hierbei erfolgt die Entwicklung der Software 

direkt beim Auftraggeber, d.h. die Mitarbeiter des Offshore Unternehmens sind vor Ort tätig 

und gliedern [vgl. Gadatsch (2006), S.47]. Die U.S.A. liegt bei der Onsite‐Entwicklung an 

erster Stelle. In Europa sind Deutschland, Spanien und Frankreich führende Onsite‐Länder. 

Jedoch verlieren diese Länder immer mehr Marktanteile an die Offshore‐Länder [vgl. 

A.T.Kearney (2007), S.11] 

3.3.2 OnsiteOffshore 

Das Onsite‐Offshore geht einen Schritt weiter und der Grossteil der Entwicklung findet beim 

Offshore‐Unternehmen selbst statt. Allerdings erfolgt teilweise die Mitarbeit auch beim 

Kunden, welcher meist aus demselben Kulturkreis stammt. Vor Ort wird oft die 

Problemstellung fachspezifisch erörtert und ein Rohkonzept erstellt. Die Mitwirkung beim 

Auftraggeber soll die Kommunikation erleichtern und so Missverständnissen vorbeugen bzw. 

diese gegebenenfalls schnell aus dem Weg räumen. Beim Offshore‐Anbieter hingegen erfolgt 

25



die eigentliche Entwicklung der Software. Erwähnenswert ist, dass die Kosten mit 

vermehrter Tätigkeit vor Ort steigen [vgl. Gadatsch (2006), S.47]. 

3.3.3 OnsiteOnshoreOffshore 

Diese Variante ist zum Grossteil identisch mit der Onsite‐Strategie. Teile der technischen 

Entwicklung finden allerdings beim Kunden statt. Als Beispiel wäre etwa das Testen der 

Software oder die endgültige Abnahme der Software zu nennen [vgl. Gadatsch (2006), S.48]. 

3.3.4 Offshore 

Offshore ist die reine Outsource‐Variante, bei dem die Mitarbeiter des Offshore‐ 

Unternehmens nur vor Ort beim Anbieter tätig werden. Das Problempotential ist bei dieser 

Art am höchsten, da einerseits durch die meist große Distanz Probleme in der 

Kommunikation auftreten, andererseits durch den meist anderen Kulturkreis 

Verständnisprobleme entstehen können [vgl. Gadatsch (2006), S.48]. 

3.3.5 Nearshore 

Nearshore ist eine Variante des Offshore, wobei die Entwicklung zwar beim Offshore‐ 

Anbieter stattfindet, jedoch befindet sich dieser in demselben Kulturkreis, sprich auf dem 

gleichen Kontinent und daher in besserer Reichweite [vgl. Gadatsch (2006), S.48]. 

3.3.6 Captive Center 

Als Captive Center werden Offshore‐Entwicklungszentren genannt, welche vom Kunden an 

einem Offshore‐Standort errichtet werden. Hauptsächlich nutzen große Unternehmen diese 

Strategie um den Nachteile des Offshoring zu entgehen aber dennoch dessen Vorteile 

26



genießen zu können. Mit anderen Worten wird die Softwareentwicklung in ein 

Niedriglohnland ausgelagert [vgl. Gadatsch (2006), S.49]. 

4 Offshore als Spezialfall 

Generell gesprochen ist Offshore ein Spezialfall von Outsourcing, da die Durchführung der 

Softwareentwicklung an einem anderen Ort erfolgt als deren Anwendung [Vgl. Beulen 

(2006), S.27]. Bild 1 zeigt den Auslagerungsgrad der Unternehmen in den diversen IT‐ 

Bereichen aufgesplittet ins Anwendungsentwicklung und Produktion. Das Outsourcing ist auf 

der Seite der Anwendung besonders stark vertreten im Bereich der Softwareerstellung und 

beim Software‐Testen. Auf der Seite der Produktion stechen vor allem die 

Telekommunikation und Netzwerke hervor [Mauch (2007), S. 141]. Auf diese Tendenzen 

wird in den nachstehenden Kapiteln und in Verbindung mit den diversen Zielländer erneut 

eingegangen. 

Bild 1 Verlagerungen von IT‐Wertschöpfungsschritten [Mauch (2007), S.141] 

27



4.1 Offshore Outsourcing 

4.1.1 Strukturen 

Unter Kapitel 3.4 wurden die Varianten der globalen Softwareentwicklung behandelt und 

somit die Tiefe der Outsourcing‐Möglichkeiten aufgezeigt. Die Strukturen von Offshore 

Outsourcing geben stattdessen einen Überblick über die Breite, sprich die Anzahl der 

Aktivitäten die ein Unternehmen mittels Offshoring umfassen kann [Bhalla (2008), S.324‐326 

]: 

• Free to Service Model: Diese Struktur erfordert die geringste Beteiligung und 

Bindung. Der Offshore‐Kunde vergütet die Leistung projektbezogen. Die Vorteile sind 

die geringen finanziellen Risiken, da keine Errichtungskosten anfallen und Gewinne 

innerbetrieblich stattfinden. 

• Dedicated Offshore Center: Eine strategische Partnerschaft ist das zentrale Konstrukt 

dieses Modells, wobei der Offshore Anbieter Personal bzw. Räumlichkeiten dem 

Kunden zur Verfügung stellt. Die Errichtungskosten sind hier gering und externe 

Fachkräfte können kostengünstig in Anspruch genommen werden 

• Built‐operate‐transfer model: Der Anbieter eröffnete eine Anlage und leitet diese. 

Der Kunde hat jedoch jederzeit mittels einer Option das Recht diese zu erwerben und 

eine bestehende Vereinbarung garantiert ihm Arbeitskräfteüberlassung. Die 

Kosteneffizienz ist bei diesem Modell besonders hoch, professionelles Wissen wird 

zur Verfügung gestellt und bei Optionseinlösung sogar übernommen. 

• Captive model: Das Offshore‐interessierte Unternehmen errichtet eine eigene 

Zweigstelle im Offshore‐Land und beschäftigt das Personal unter der eigenen 

Führung. Das Fachwissen befindet sich somit gleich im eigenen Besitz und es besteht 

eine größere Kontrolle über die Kosten und das Serviceangebot. Ein weiterer Vorteil 

ist die direkte Förderung der Weiterbildung, der Wissensgenerierung und damit 

verbundenen Innovation. 

28



• Value Center: Dieses Modell beinhaltet die höchste Einbindung in das Offshore‐Land, 

da die Zweigstelle als Profitunternehmen geführt wird und ihren Service anderen 

Firmen anbietet. Der Fokus liegt auf der Erschließung eines neuen Marktes und einer 

neuen Einnahmesquelle. In einem weiteren Schritt können Allianzen angestrebt 

werden. 

4.1.2 Zielländer 

Das Hautpzielland für die Offshore‐Produktion von Software liegt in Asien und ist immer 

noch Indien, während mittlerweile knapp dahinter China folgt. Im europäischen Raum sind 

vor allem die Osteuropäischen Staaten erwähnenswert, darunter fallen vor allem Russland, 

Ungarn, Polen und die Tschechische Republik, regional unterscheidet sich davon Irland, 

Kanada und Israel, welche ebenfalls als lukrative Offshore‐Länder gelten [vgl. Beulen (2006), 

S. 208]. Wie die untere Abbildung zeigt sind basierend auf dem Jahr 2005 rund 300.000 

Menschen auf dem Weltmarkt im Offshore‐Bereich beschäftigt und realisieren einen Umsatz 

von etwa neun Milliarden Euro [vgl. Vogel (2005), S.16]. 

Tabelle 2 Offshore nach Regionen [vgl. Vogel (2005) S. 16] 

LAND Beschäftigte Jahresumsatz in Mrd EUR 

Indien 212.000 6,05 

Irland 60.000 3,07 

China 42.000 1.34 

Kanada 30.000 1,68 

Israel 15.000 0,721 

Zentral‐ und Osteuropa 9.000 0,214 

Russland 8.000 0,229 

Philippinen 5.000 0,136 

Mexiko, Malaysia, Lateinamerika 4.000 0,107 

Das Beratungsunternehmen A.T. Kearney hat eine Untersuchung durchgeführt und anhand 

der Zahlen einen „Global Service Location Index“ für die Offshore‐Zielländer erstellt, welcher 

unter Tabelle 3 dargestellt ist. 

29



Rang Land 

Tabelle 3 A.T. Kearney Global Services Location Index, 2007 [A.T.Kearney (2007), S.2] 

Finanzielle 

Attraktivität 

Verfügbarkeit der 

Leute und 

Fähigkeiten 

Geschäftliches 

Umfeld 

Total 

1 Indien 3,22 2,34 1,44 7,00 

2 China 2,93 2,25 1,38 6,56 

3 Malaysia 2,84 1,26 2,02 6,12 

4 Thailand 3,19 1,21 1,62 6,02 

5 Brasilien 2,64 1,78 1,47 5,89 

6 Indonesien 3,29 1,47 1,06 5,82 

7 Chile 2,65 1,18 1,93 5,76 

8 Philippinen 3,26 1,23 1,26 5,75 

9 Bulgarien 3,16 1,04 1,56 5,75 

10 Mexiko 2,63 1,49 1,61 5,73 

11 Singapur 1,65 1,51 2,53 5,68 

12 Slowakische 

2,79 1,04 1,79 5,62 

Republik 

13 Ägypten 3,22 1,14 1,25 5,61 

14 Jordanien 3,09 0,98 1,54 5,60 

15 Estland 2,44 0,96 2,20 5,60 

16 Tschechische 

2,43 1,10 2,05 5,57 

Republik 

17 Lettland 2,64 0,91 2,00 5,56 

18 Polen 2,59 1,17 1,79, 5,54 

19 Vietnam 3,33 0,99 1,22 5,54 

20 Vereinigte 

Arabische 

Emirate 

2,73 0,86 1,92 5,51 

Die Verfolgung der Daten über bisher viere Jahre hat gezeigt, dass der Kostenvorteil 

rückläufig ist. Diese Tendenz ist auf die Lohnsteigerung in den Offshore‐Ländern 

zurückzuführen, jedoch wird laut A.T.Kearney Offshoring in diesen Ländern noch weitere 20 

Jahre einen komparativen Vorteil bringen. An der Topstelle steht weiterhin Indien, gefolgt 

von China und zwei weiteren Süd‐Ostasiatischen Ländern. Besonders Thailand konnte seine 

Position in den letzten 3 Jahren weit verbessern und stieg von Platz dreizehn im Jahr 2004 

auf den Platz vier auf. Somit sind nebst den zwei Vorreitern auch die wichtigsten sechs 

asiatischen Länder unter den besten 20 vertreten. Lateinamerika konnte mit den fünf 

bedeutendsten Ländern ebenfalls ihre Rankingposition verbessern. In Europa gab es kaum 

30



Veränderung für die Tschechische Republik, Ungarn und Polen, aber die Baltischen Staaten 

sowie die Slowakische Republik und Bulgarien verbesserten ihre Attraktivität. 

Bulgarien ist als einziges osteuropäisches Land unter den besten zehn zu finden und hat 

somit die nunmehr auf Platz sechzehn stehende Tschechische Republik abgelöst. Mit dem 

Beitritt zur EU 2007 wurde das vergleichsweise kleine Land mit etwa 8 Millionen 

Einwohnern, ein besonders interessanter Markt. Bulgarien deckt ca. 14% der IT‐Fachkräfte in 

Osteuropa ab. In der Hauptstadt, Sofia, steht zum Beispiel seit 2000 ein Labor der SAP AG für 

die innovative Softwareentwicklung. Der Nachbarstaat und ein weiteres Beitrittsland mit 

2007 ist Rumänien, bei dem die Entwicklung nicht so rasant spürbar war wie in Bulgarien. Es 

belegt Platz 33 im Ranking. Das rumänische Wirtschaftsministerium hat jedoch im Herbst 

letzen Jahres verkündet, dass die Ausweitung des IT Sektors angestrebt wird. Internationale 

Kampagnen sollen den 3.000 heimischen Betrieben und Fonds helfen ihre Position am IT‐ 

Markt zu stärken. Die Tschechische Republik wurde weiters auch von seinem Nachbarn der 

Slowakei überholt, diese befindet sich nun auf Platz zwölf während Tschechien mit 

steigenden Löhnen zu kämpfen hat und einige Plätze absteigt. Die Baltischen Staaten 

scheinen ebenfalls erstmal in der Liste von A.T.Kearney auf, trotz ihrer geringen 

Einwohnerzahl. Die drei Balten profitieren von ihrer gleichermaßen fortgeschrittenen 

Wirtschaftslage und denn dennoch vergleichsweise geringeren Lohnkosten. Estland ist etwa 

mit dem Status von Irland vor 10‐15 Jahren zu vergleichen, als gut entwickeltes europäisches 

Land mit Kostenvorteilen und unberührtem Fachkräfteangebot. Das Unternehmen Skype, 

ein Internet‐Telefonie‐Anbieter, profitiert beispielsweise von den starken IT‐Kenntnissen der 

Region und den geringen Lohnkosten indem es den Großteil der Applikationen in Estland 

entwickeln lässt. Viele der bereits gut entwickelten Onshore und Nearshore Länder konnten 

ihre Gesamtwerte verbessern, dennoch verloren diese ihren Stellenplatz aufgrund der guten 

Performance von den aufstrebenden Ländern [vgl. A.T.Kearney (2007), S.2‐9; Gabadsch 

(2006), S. 64‐73]. 

Indien hält seine starke Position dank der sprachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter und der 

langen Offshore‐Erfahrung. China holt stetig auf und verbessert die Vorraussetzung durch 

besseren Universitätszugang und steigender Anwendung von Zertifizierungen in den 

Betrieben. Die Zertifizierungen erhöhen die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen. In den 

31



Philippinen, die derzeit den achten Platz belegen, stiegen die Lohnkosten um 30% und 

reduziert somit ihren Kostenvorteil, dennoch stellen sie eines der günstigsten Länder 

bezogen auf die Löhne dar. Gemessen an den Telekommunikationskosten liegen die 

Philippinen sogar an erster Stelle. Eine Reduktion der Telekommunikationskosten war auch 

in den anderen führenden asiatischen Ländern, Malaysia, Thailand, Indonesien und Vietnam, 

zu beobachten. Eine gedämpfte Wachstumsrate hielt in diesen Ländern die Lohnkosten 

niedrig und eine Attraktivitätssteigerung konnte auch hier durch die vermehrte Zertifizierung 

von Unternehmen mittels ISO 27001 und CMMI erzielt werden. Probleme mit denen 

Thailand und auch Indonesien zu kämpfen haben sind die mangelhaften Englisch‐Kenntnisse 

im Vergleich zu den anderen Ländern sowie ihre politische und wirtschaftliche Instabilität. Sri 

Lanka und Pakistan erklimmen erstmals das Ranking an 29. und 30. Stelle. Ihre Vorteile 

ähneln jenen Indiens ‐ niedrige Lohnkosten, weit reichende Verwendung der Englischen 

Sprache, ein starkes Bildungssystem sowie offene und gut geregelte Wirtschaftssysteme. 

Nachdem diese beiden Länder noch nicht so lange am Markt sind wie Indien können sie im 

Erfahrungsbereich nicht mithalten. Ein weiteres Hindernis ist ihre vergleichsweise geringere 

Einwohnerzahl sowie innerstaatliche Unruhen [vgl. A.T.Kearney (2007), S.2‐11; Gabadsch 

(2006), S. 64‐73]. 

Unter den Lateinamerikanischen Staaten haben vor allem Brasilien, Chile und Mexiko ihre 

Position verbessert. Dies ist auf die Bemühungen der eigenen Regierungen zurückzuführen, 

welche besonders das Nearshoring mit Nordarmerika und der iberischen Inseln ins Auge 

fassten um ihre Einnahmen zu steigern. In Brasilien kam es zur Abwertung der Währung, 

allerdings waren ein starker Zuwachs und eine Inflation der Lohnkosten zu bemerken, 

wodurch weitere Maßnahmen getroffen wurden um die Vorraussetzungen für Offshoring zu 

verbessern. Es kam zu einer Förderung der Universitätszugänge, die Zahl der 

Qualitätszertifizierungen erhöhte sich und der Fokus liegt nunmehr auf dem IT‐Sektor. 

Multinationale Kooperationen wurden in diesem Bereich angestrebt, in dem das Angebot 

der Datenservices, wie etwa SAP und BPO, vermehrt wurde. Als Beispiel wäre das 

Mexikanische IT‐Unternehmen SOFTTEK zu nennen, welches eine Ausweitung der SAP‐ 

Entwicklung von U.S. Firmen in den brasilianischen Großstädten, Rio de Janeiro, Sao Paolo 

und Porto Alegro, plant. Wie das unveränderte Ranking zeigt, sind die afrikanischen Länder, 

Ägypten, Jordanien und die Vereinigten Arabischen Emirate aufstrebende Offshoring‐ 

32



Zielländer für europäische, amerikanische und auch asiatische Unternehmen. Dubai fungiert 

durch die liberale Steuerpolitik sowie die Investitions‐ und Niederlassungsgesetzte, meist als 

Offshoring‐Hub. Der indische Outsourcing‐Anbieter hat in Ägypten diverse Zentren eröffnet 

und die Expansion geht weiter. Mauritius, Tunesien, Marokko und Senegal sind aufgrund der 

sprachlichen Vorraussetzungen vor allem für den französischsprachigen Markt von Interesse. 

Ghana punktet hingegen mit den englischsprachigen Arbeitskräften. [vgl. A.T.Kearney 

(2007), S.2‐11; Gabadsch (2006), S. 64‐73]. 

4.1.3 Gründe für den Boom 

Mittlerweile ist Offshore ein weit reichendes und oft benutztes Phänomen der heutigen Zeit. 

Begünstigt wurde es vor allem durch die Globalisierung und die damit verbundene 

Erleichterung mit anderen Ländern und Geschäftspartnern auf der ganzen Welt in 

Verbindung zu treten. Die immer weitergehende Spezialisierung sowie Kosteneinsparung 

förderten die Weiterentwicklung und Ausbreitung ebenfalls. Örtliche Distanz spielt in einer 

gut vernetzten Wirtschaftswelt dabei kaum noch eine Rolle. Die Vorreiter dieser Bewegung 

stellten wie zu erwarten die multinationalen Konzerne dar, heutzutage sind allerdings auch 

immer mehr Klein‐ und Mittelbetriebe an dieser Geschäftsform interessiert. Offshoring ist 

eine kostengünstige Alternative für Unternehmen die in teueren Industrieländern 

angesiedelt sind, allerdings bedeutet dies auch einen dementsprechende 

Arbeitskräfteverteilung. In anderen Worten verlieren ortsansässige ihren Arbeitsplatz und 

werden indirekt durch einen Billiglohnarbeiter ersetzt. Dies führte bereits zu sozialen 

Unruhen, wie etwa die Bewegung in den USA „Buy American“ oder über die Website 

www.outsourceoutrage.com, in denen auf amerikanische IT‐Fachkräfte, welche ihren Job 

aufgrund dessen verloren haben, aufmerksam gemacht wird [vgl. Beulen (2006), S. 209]. 

Solches Anti‐Offshoring‐Lobbying bringt den Offshore‐betreibenden Unternehmen 

dementsprechend ein negatives Image. Es ist jedoch zu beachten, dass hierbei nicht nur 

Jobverdrängungen stattfinden, sondern es werden auch neue Arbeitsplätze kreiert, da ein 

größerer Koordinationsaufwand auftritt. Derzeit beschränkt sich diese negative Kampagne 

33



auf die amerikanische Wirtschaft, allerdings ist es wohl nur eine Frage der Zeit bis es auch in 

anderen Ländern zu derartigen Unmut kommt. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls 

erwähnenswert dass staatliche Betriebe kaum Outsourcing betreiben. Dies ist allerdings 

großteils auf die restriktiven Gesetze die auf stattliche Betriebe besonders wirken zurück 

zuführen. In diesem Bereich können dennoch Fortschritte festgestellt werden. Einige 

niederländische Ministerien haben bereits Teile ihrer Infrastruktur im Datenmanagement‐ 

Bereich ausgelagert und Offshore ist somit nur ein kleiner weiterer Schritt [vgl. Beulen et al. 

(2006), S.208]. 

Der Fokus bei Offshoring liegt generell in der Kostenreduktion, jedoch sind vor allem jene 

Unternehmen in dieser Geschäftsvariante erfolgreich die Offshore‐Anbieter nicht voranging 

anhand des Kostenfaktors wählen sondern auf deren operationale Performance achten. Dies 

ergab eine Studie von A.T. Kearney, in der gut laufende Offshore‐Unternehmen mit den 

Schlusslichtern befragt wurden. Ein Vergleich brachte hervor, dass jene mit Fokus auf 

Kapazitäten, Service Level, Fähigkeiten und Flexibilität eine bessere Performance liefern als 

jene die in erster Linie dahinter sind die Kosten gering zu halten. [vgl. A.T.Kearney (2007), 

S.11‐12] 

4.2 Die vier Phasen des Offshoring 

Carmel und Agarwal [in Hirschmann (2006), S.633] untergliedern die Erfahrungen mit 

Offshoring in vier Stufen und nennen das Modell SITO, „Sourcing of IT work Offshore“. Die 

erste Stufe, „Offshore Bystander“ umfasst die Offshore Verweigerer, jene Unternehmen 

verzichten gänzlich auf Outsourcing‐Aktivitäten im Ausland. Die zweite Stufe gilt als Einstieg 

in das Offshoring und wird demnach „Offshore Experimenter“ genannt. Danach erfolgt der 

Übergang in die dritte Stufe, mit dem sogenannten „Proactive Cost Focus“, in der abgesehen 

von dem Kerngeschäft die anderen Geschäftsbereiche an ein Offshore‐Unternehmen 

ausgelagert wird. Die letzte Stufe umfasst den „Proactive strategic Focus“, nun werden Teile 

oder das gesamte Kerngeschäft an ein Offshore‐Zentrum abgegeben. 

34



4.2.1 Stufe 1: „Offshore Bystander“ 

In dieser Phase befinden sich jene Unternehmen die gänzlich auf Offshoring verzichten. IT 

Projekte werden nur im eigenen Land durchgeführt. Dies traf bis 1990 noch auf den Großteil 

der Unternehmen zu, mittlerweile kann davon ausgegangen werden, dass 30‐50 % der 

Unternehmen in dieser Phase verharren, der Rest nimmt Offshore in Anspruch. Die Gründe 

diese Stufe nicht zu verlassen sind vielfältig, meist liegt es an der Einstellung des 

Managements. Sowohl Produktmanager als auch Projektmanager wollen die Arbeit nicht aus 

der Hand geben. Dies kann einerseits auf die festgefahrene inländische Einstellung 

zurückzuführen sein und andererseits an der Unerfahrenheit mit Outsourcing‐Projekten 

liegen. Vorgefasste Meinungen wirken hier ebenso mit wie Unwissenheit. Offshore‐Projekte 

benötigen mehr Koordinationsaufwand als eine Projektbegleitung vor Ort und dies schreckt 

kleinere und mittlere Unternehmen ab. Die generelle Einstellung von Offshore Bystanders ist 

konservativ, weiters herrscht Skepsis über fremde Kulturen und die inländische 

Zusammenarbeit wird bevorzugt. [vgl. Carmel u. Agarwal in Hirschmann (2006), S. 634‐636]. 

4.2.2 Stufe 2: „Offshore Experimenter“ 

In der Stufe zwei beginnt die erste Erfahrung in Zusammenhang mit Offshore Projekten und 

ist somit der sanfte Einstieg in die Materie. In dieser Anfangsstufe erfolgt die Selektion eines 

Offshore‐Partners noch willkürlich und unkoordiniert, des Weiteren sind Unternehmen in 

dieser Stufe eher kurzfristig orientiert. Aufgrund dessen profitieren die Firmen in dieser 

Phase noch nicht vom vollen Umfang der Vorteile des Offshore Outsourcing. Carmel und 

Agarwal [in Hirschmann (2006), S.636] gehen davon aus, dass etwa 10 – 20 % der unter den 

500 Fortune rangierenden U.S. Firmen sich heutzutage in dieser Stufe befinden und der 

Übergang in die nächste Phase erst nach einigen Jahren erfolgt. Viele Unternehmen 

befanden es als Notwendigkeit Offshore Service in Anspruch zu nehmen um preislich 

mithalten zu können oder auch um einfach mitzuziehen. Die Stufe zwei ist eher eine 

35



Übergangsphase in der sich kein Unternehmen langfristig aufhält. Entweder gehen sie in die 

Stufe drei über oder schreiten wieder eine Stufe herab und beenden somit ihre Offshore 

Erfahrung [vgl. Carmel u. Agarwal in Hirschmann (2006), S. 636‐637]. 

4.2.3 Stufe 3: „Proactive cost focus“ 

Nachdem in der voran gegangenen Stufe Unternehmen auf die Offshore Bedürfnisse und 

Trends reagierten, ist in der dritten Stufe Eigeninitiative vorhanden. Der Fokus liegt 

weiterhin auf der Kostensenkung. Die Fachkenntnisse und internen Fähigkeiten der Manager 

werden gefördert um die Offshore‐Beziehungen zu bessern. Es handelt sich meist um 

langfristige Geschäftsbeziehungen, wodurch die Kenntnisse über die Geschäftspartner 

detaillierter sind. Im Großen und Ganzen sind in dieser Stufe Nicht‐Kerngeschäftsbereiche 

von der Auslagerung betroffen. Als Beispiel wäre das Testen von Applikationen die 

Qualitätssicherung von neuen Entwicklungen zu nennen. Ein wichtiger Aspekt dieser Stufe 

die Kosten. Firmen achten daher in dieser Phase vor allem darauf den günstigsten Offshore‐ 

Anbieter zu finden. Auf der einen Seite kann dadurch ein großer Pool an externen Anbietern 

entstehen kann. Je nach Auslagerung ist jeweils ein anderer Anbieter kostentechnisch im 

Vorteil. Auf der anderen Seite ist auch die Reduzierung auf wenige Anbieter möglich, um so 

die Beziehung zu intensivieren und dementsprechend bessere Angebote zu erhalten. 

Abgesehen von dem Kosten, gibt es auch andere Gründe Teile des Geschäfts auszulagern. 

Beispielsweise werden monotone, weniger wertvolle und langweilige Bereiche an Offshore‐ 

Betriebe übergeben um so die Konzentration auf die interessanten und hochwertigen 

Bereiche lenken zu können [vgl. Carmel u. Agarwal in Hirschmann (2006), S. 638‐639]. 

4.2.4 Stufe 4: „Proactive Strategic Focus“ 

Diese Stufe lässt integriert Offshoring in die Unternehmenskultur. Auf regelmäßiger Basis 

werden Innovationen im Betrieb und in der Technik sowie Neuentwicklungen im Offshore‐ 

Land getätigt. Im Mittelpunkt stehen nun nicht mehr die Kosten sondern Offshore wird als 

36



eine strategische Lösung gesehen. Neue Märkte werden erobert und ein globales Wachstum 

und Vernetzung wird verfolgt. Von den Offshore Anbietern wird Fach‐ und Geschäftswissen 

des heimischen Marktes der Kunden erwartet. Die globale Ausweitung der 

Geschäftsbereiche ermöglicht eine schnellere Produkteinführung und ein effizienteres 

Serviceangebot. Die Anlaufzeit ist in dieser Stufe ein wichtiges Auswahlkriterium. Generell 

bieten Offshore Betriebe schnelle Mitarbeiterverfügbarkeit an die sofort zum Einsatz 

kommen können. Der Großteil der Firmen in der Stufe 4 sind technologiebasierte 

Unternehmen[vgl. Carmel u. Agarwal in Hirschmann (2006), S. 640‐642]. 

4.3 Messung der Wirtschaftlichkeit 

Offshoring benötigt hohe Investitionskosten, d.h. der Kostenfaktor ist besonders in der 

Anfangsphase hoch, in der Verhandlungen und kostenintensive Reisen notwendig sind. 

Demgegenüber stehen eher niedrige Wartungs‐ sowie Betriebskosten wobei in der 

Durchführungsphase der Aufwand im Managementbereich und für die Koordination 

vergleichsweise wiederum groß ist. Die genannten Kostenfaktoren führen zu der Annahme, 

dass Offshore‐Projekte ab einer gewissen Größe, sprich von ca. 300 Mitarbeitern, 

wirtschaftlich sind. Für die Berechnung der Wirtschaftlichkeit wird vor allem die 

Kapitalwertmethode herangezogen sowie eine Nutzenwertanalyse durchgeführt. Eine 

anschauliche Modellrechnung wird in der folgenden Abbildung dargestellt. Die zur Wahl 

stehenden Alternativen sind 100% Insourcing, 100% Outsourcing oder Selektives 

Outsourcing, hierbei werden nur bestimmte Unternehmensteile an ein fremdes 

Unternehmen übergeben. In der linken Spalte werden die wichtigsten 

Entscheidungskriterien angeführt. Der Beitrag zur Unternehmens‐Strategie und der 

Finanzielle Beitrag zum Unternehmens‐Erfolg werden in diesem Beispiel mit 40% am 

höchsten gewichtet. Die anderen Entscheidungskriterien fließen im Vergleich nur geringfügig 

in die Bewertung ein [vgl. Gadatsch (2006), S. 60‐63]. 

37



Bild 2 Nutzwertanalyse zum IT‐Offshore‐Outsourcing aus Nachfragersicht [Gadatsch (2006), S. 63] 

4.4 Praxisbeispiel: Offshore in Indien 

Indien steht seit Jahren an erster Stelle der beliebtesten Offshore‐Destinationen. Die 

Hauptgründe für diesen Beliebtheitsgrad sind ein großer Arbeitsmarkt, die sprachliche 

Ausbildung der Mitarbeiter, Vorteile im Bereich der Kosten und im Projektmanagement, 

Qualitätsstandard sowie professionelle Fachkräfte. Die beiden Hauptkunden von Indien, 

Europa und Nordamerika, begünstigen durch ihre zeitliche Verschiebung einen 

durchgehenden Betrieb, d.h. indische Unternehmen können rund um die Uhr im Einsatz sein 

und verbessern somit die Produkteinführungszeit. [Hirschheim (2006), S.610‐615]. In Indien 

beherrschen 30% der Bevölkerung die englische Sprache und das Bevölkerungswachstum 

erhöht sich jährlich, von 2001 bis 2005 war ein Anstieg von 100 Millionen Menschen zu 

verzeichnen. [vgl. Gadatsch (2006), S. 68] Der indische IT‐Markt ist besonders ausgeprägt 

38



und reicht von der gut ausgebauten Erstellung der Anwendersoftware sowie der 

Managementsoftware über die seit 3 Jahren aufstrebenden Zweige im 

Netzwerkmanagement und der Prozesssteuerung. Die Softwareentwicklung und 

unterstützender IT‐Service machen bereits 13% des globalen IT Service‐Marktanteiles aus. 

[Hirschheim (2006), S. 615]. Namenhafte Firmen, wie General Electric, General Motors und 

Die Weltbank haben bereits von der Offshore‐Strategie in Indien profitiert indem sie dort 

ihre IT‐Service Centers errichtet haben und ihre Tochtergesellschaften auf der ganze Welt 

beliefern [vgl. Beulen (2006), S. 209]. 

Einsparung durch Offshoring in Indien [Hirschheim (2006), S. 612 – 615]: 

• Preis: Verlagert ein Unternehmen Teile seiner Produktion oder Entwicklung nach 

Indien so können im Durchschnitt im Vergleich zu den Onsite‐Kosten Einsparungen 

in der Höhe von 50‐55% erzielt werden. Ein Teil des Projektes wir dabei offshore in 

Indien durchgeführt und der Abschluss bzw. die Feinarbeit erfolgt vor Ort. Je nach 

Verteilung dieser zwei Ausrichtungen ist die Kostenreduktion variabel, mehr 

Offshore bedeutet auch höhere Ersparnis. 

• Lohnkosten: Generell sind 20% der Mitarbeiter onsite tätig der Rest befindet sich 

im Offshore‐Land. Im Durchschnitt betragen die Lohnkosten in Indien nur 20‐35% 

im Vergleich zu einem Arbeitnehmer des Kunden. Die größten Einsparungen 

werden erzielt wenn die Mitarbeiter Offshore tätig sind, teilweise werden dennoch 

Offshore‐Mitarbeiter eingeflogen und mit Visa für kurze Zeit vor Ort beschäftigt. 

• Steuerliche Begünstigungen: Die indische Regierung bieten ausländischen 

Investoren und Unternehmen Vergünstigungen und eine „Free‐trade“ Zone an in 

der sie ihre Zweigstelle errichten können. Auf Projekte die in Indien umgesetzt 

werden entfällt die Steuer sogar ganz, da indische Unternehmen nur Steuern 

zahlen müssen wenn sie außerhalb des Landes tätig werden. 

39



Indien ist durch die enge Zusammenarbeit stark mit der Nordamerikanischen Wirtschaft 

gekoppelt. Nachdem in der U.S.A. die Anzeichen für eine anstehende Rezession bestehen, 

wären Auswirkungen auf Indien denkbar wodurch eine Verschlechterung der Topposition als 

Offshoring Anbieter möglich wäre. Ein weiterer negativer Faktor ist der schlechte 

Wechselkurs von Dollar zum Rupie und die steigenden Lohnkosten. Da Indien immer noch 

qualitativ hochwertige IT‐Kräfte anbieten kann, wäre es möglich dass Unternehmen die 

Kern‐IT‐Bereiche weiterhin an indische Arbeitskräfte auslagern und Bereiche die nicht Teil 

des Kerngeschäftes an günstigere Arbeitskräfte in anderen Ländern abgeben. In der 

Forschung und Entwicklung sowie im Datenmanagementbereich sind Wachstumspotentiale 

für den indischen Offshore Markt erkennbar. [Maiello (2008), S. 34] 

5 Allgemeine Schlussfolgerungen und Ausblick 

Ziel unserer Arbeit war es, die wichtigsten Faktoren und Werkzeuge der global verteilten 

Softwareentwicklung zu beschreiben bzw. die damit verbundenen Herausforderungen und 

die entsprechenden Lösungsansätze aufzuzeigen. Da die Kommunikation eine 

Grundvoraussetzung in diesem Kontext darstellt, ist ein reibungsloser Ablauf zu einer 

erfolgreichen Zusammenarbeit unentbehrlich. Damit sie wirklich problemlos funktionieren 

kann, müssen der durch die Verschiedenheit der Kulturen entstandenen Konflikte 

entgegengewirkt werden. Zusammenfassend kann man sagen, dass die Unternehmen mit 

der Zeit und durch ihren Fehler immer wieder was dazulernen werden und Schritt für Schritt 

alle Bereiche weiterentwickeln und verfeinern werden. Der Handlungsbedarf ist zweifellos 

im Bereich der kulturellen Konflikte am größten. 

Offshoring kommt bereits seit einigen Jahren durch die europäischen, amerikanischen und 

asiatischen Staaten zur Anwendung und erobert immer weiter den gesamten Globus. Eine 

Ausweitung der Offshore‐Aktivitäten ist zu erwarten, d.h. es werden immer mehr und 

größere IT‐Bereiche an firmenexterne Unternehmen ausgelagert. Diese intensivere 

40



Verflechtung bedeutet auch, dass firmensensible Prozesse das Unternehmen verlassen und 

somit ein höheres Maß an Vertrauen zwischen den Geschäftspartnern Vorraussetzung ist. 

Indien als Hauptzielland konnte bis dato seine Stellung halten, doch die Arbeit zeigt klare 

Bedenken auf, ob diese Vormachtstellung auch in Zukunft so bleiben wird. Die Konkurrenz 

durch andere asiatische Länder und auch Südamerika und Afrika nimmt zu; deren Potential 

ist bei weiten noch nicht erschöpft. Daher kann es in den nächsten Jahren zu gröberen 

Verschiebungen des Rankings kommen, wie es auch schon ansatzweise in den letzten vier 

Jahren zu bemerken war. Die letzten Kapitel haben aufgezeigt, dass für den Erfolg von 

Offshoring‐Projekten nicht nur der Kostenpunkt zählt sondern auch andere Faktoren wie 

etwa Infrastruktur der Länder, Fachkräfteausstattung, sprachliche Kompetenz und Erfahrung 

mit diesem Business Modell von Bedeutung sind. 

41



6 Abbildungsverzeichnis 

Bild 1 Verlagerungen von IT‐Wertschöpfungsschritten [Mauch (2007), S.141]...................... 27 

Bild 2 Nutzwertanalyse zum IT‐Offshore‐Outsourcing aus Nachfragersicht [Gadatsch (2006), 

S. 63]......................................................................................................................................... 38 

7 Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Vergleich der OSS‐Entwicklung mit agilen und traditionellen Methodiken (vgl. 

Warsta, s.26) ............................................................................................................................ 10 

Tabelle 2 Offshore nach Regionen [vgl. Vogel (2005) S. 16].................................................... 29 

Tabelle 3 A.T. Kearney Global Services Location Index, 2007 [A.T.Kearney (2007), S.2]......... 32 

42



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