menseth - Greenlight Consulting

Ethische Unternehmensführung
Unternehmensethik und
Compliance
Management
1. Wertemanagement und gelebte Werte
1.1. Was sind Werte wert?
1.2. Ergebnissee der „Führungskräftebefragung 2009“ über Werte
2. Erfolgreich führen mit Werten
2.2. Geschäftsmoral ist Führungsaufgabe
2.3. Ethische Spielregeln setzen und verankern
3. Unternehmensethik
3.1. Unternehmensethik‐
in Professional Service
Die Theoriee unvollständiger Verträge
3.2. Unternehmensethik Firms
4. Compliance
Management
4.1. Vertrauenskultur als Bestandteil
effektiver Compliance
4.2. Praxisbeispiel: Compliance‐ Handbuch von Siemens (2009)
4.3. Einführung sozialtechnischer Maßnahmen mit Hilfe des Compliance‐ Ansatzes
4.4. Corporate
Governance
4.5. Wirtschaftsethik als zentraler Aspekt der Corporate Governance
5. Corporate Social Responsibility als Erfolgsfaktor
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Ethische Unternehmensführung
Unternehmensethik und Compliance Management
Ökologisches und soziales Engagement wird zum langfristigen Trend. Von Bio‐Food, Bio‐Baumwolle,
bis Hybridmotoren fast alle Gebrauchsgegenstände folgen aktuell der Entwicklung eines „gewissenhaften“
nachhaltigen Konsums. Gesellschaftliche Bewegungen wie die LOHAS (Lifestyle of Health and
Sustainability) fördern Werte wie Qualität, Authentizität und Gesundheit und bestärken die Konsumenten
zu einem bewusst besseren Lebensstil (CSR& Konsum, 2008,1, S.116‐117).
Ebenso gilt es Werte in der Unternehmenskultur fest zu verankern. Die Wirtschaftskandale der letzen
Zeit wie z. B. bei Siemens oder VW haben gezeigt, dass korruptes Verhalten von Führungskräften
enorme Reputationsschäden und immense Kosten verursacht. Die Prävention von Illegalem und unmoralischem
Verhalten vom Topmanagement stellt einen wichtigen Bestandteil des modernen
Compliance Managements und damit der Corporate Governance dar. Da illegale Handlungen weder
durch das Strafrecht noch durch Kontrollsysteme vollständig verhindert werden können, ist die Einführung
eines professionellen Wertemanagements‐Systems nötig. Eine klare Orientierung und das
Vorleben der Geschäftsmoral durch das Topmanagement sind bei der erfolgreichen Etablierung der
Werte in die Geschäftspraxis von entscheidender Bedeutung (Wieland, 2008, S.86‐87).
1. Wertemanagement und gelebte Werte
Der Wert eines Unternehmens hängt zunehmend sowohl von der effektiven
Nutzung weltweiter Wertschöpfungsketten, als auch von der Wahrnehmung
sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung ab (DNWE, Wertemanagement,
2009). Unmoralische und illegale Verhaltungsweisen wirken wertvernichtend.
Ein professionelles Werte‐Management‐System sollte daher Bestandteil der Corporate Governance
sein. Das Ziel besteht darin, Werte in einen lebendigen Prozess zu etablieren. Unternehmenswerte
sollen demnach nicht nur kodifiziert werden, sondern auch in allen relevanten Geschäftsprozessen
implementiert, systematisiert, kontrolliert und Verantwortlichkeiten des Führungspersonals bestimmt
werden (Wieland, 2008, S. 86). Klar definierte Werte und deren Umsetzung in das alltägliche
Geschäft geben dem Unternehmen eine Identität und dem Management Handlungsmaßstäbe
(DNWE, Wertemanagement, 2009).
Quelle: Prof. Dr. habil. Josef Wieland
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1.1 Was sind Werte wert?
Ein solides Wertemanagement macht Unternehmen attraktiv und reduziert die Gefahr von Reputationsrisiken.
Eine klare und feste Führung stellt einen Erfolgsfaktor dar. Unternehmen mit gelebten Werten genießen
einen besseren Ruf und sind somit attraktiver für potenziellen Führungsnachwuchs. Dies belegt
eine Untersuchung von Kotler & Heskett, welche schlussfolgert, „dass Unternehmen, die durch
Werte getrieben werden, mehr Umsatz, mehr Beschäftigungswachstum und einen günstiger verlaufenden
Aktienkurs aufweisen als andere“.
In einer weiteren Umfrage durch McKinsey hat man herausgefunden, dass Investoren zu erheblichen
Aufschlägen für Anteile an Unternehmen bereit sind, wenn diese über eine erfolgreiche Corporate
Governance verfügen (Hardebusch, 2007, S.16).
Allgemein lässt sich sagen, dass Werte im Trend liegen und die heutigen Führungskräfte nicht weniger,
sondern deutlich mehr Wert auf Werte legen (Schmidt, 2007, S. 1).
1.2. Ergebnisse der „Führungskräftebefragung 2009“ über Werte
(www.wertekomission.de)
In einer Onlinebefragung wurden bundesweit 502 junge Führungskräfte
im Alter zwischen 26 und 40 interviewt.
Sie wurden unter anderem befragt nach welchen Werten sie ihr Leben ausrichten. Wie aus der unterstehenden
Graphik zu entnehmen ist, stellen Familie und Ehrlichkeit eines der am häufigsten genannten
Werte dar. Erfolg und Anerkennung wirkt eher abgeschlagen bei 10%. Daraus wird der
Trend zum Downshifting deutlich. Family Values und die Balance zwischen Beruf und Privatleben
stehen im Mittelpunkt.
Quelle: Bucksteeg, M. & Hattendorf, K. (2009). Führungskräftebefragung. S. 10
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Ethische Unternehmensführung
Weiterhin zeigt die Umfrage, dass mehr als 80% der Befragten der Meinung sind, dass eine auf Werten
aufgebaute Geschäftsbeziehung deutlich stabiler ist.
Skepsis zeigt sich vor allem bezüglich der Umsetzung der Werte. Fast 40% der Befragten meinen,
dass sich ihre Unternehmen nur aus Marketingzwecken auf Werte bezögen. Hieraus lässt sich eine
klare Trennlinie ableiten: In der Theorie sind die Werte klar formuliert, jedoch scheint ein wertorientiertes
Handeln in der Praxis noch nicht vollkommen etabliert zu sein. Managemententscheidungen
werden von mehr als der Hälfte der Befragten als nicht transparent genug, nicht sauber dokumentiert
und als zu wenig nachvollziehbar interpretiert.
Außerdem verspüren, wie aus der unterstehenden Graphik ersichtlich, mehr als zwei Drittel der Interviewten
keine an Werten orientierte Führung durch das Topmanagement. Das Problem liegt somit
in der Umsetzung der Werte, insbesondere bei der Implementierung und dem fehlenden Vorleben
durch die oberste Führungsebene.
Quelle: Bucksteeg, M. & Hattendorf, K.(2009). Führungskräftebefragung. S. 17
Es geben sogar 38% der Befragten an, dass das Verhalten der direkten Vorgesetzen sie an dem aktiven
„Leben“ der Unternehmenswerte hindern würden. Außerdem waren überhaupt nur 24% über
die Werte ihrer Unternehmung informiert. Dies zeigt, dass die interne und externe Kommunikation
von Werten nachhaltiger betrieben werden sollte.
Zusammenfassend kann man feststellen, dass seit der Umfrage von 2007, die Werte Vertrauen und
Ehrlichkeit und gerade in Zeiten der Krise der Wunsch nach Treue und Verbindlichkeit an Gewicht
gewonnen haben. Deutlich wichtiger sind auch Family Values und Work‐Life‐Balance geworden.
Problemfelder wie die fehlende Umsetzung der Werte in die Geschäftspraxis wurden deutlich(Bucksteeg
& Hattendorf, 2009, S. 7‐29).
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2. Erfolgreich führen
mit Werten
Aus einer Emnid‐Umfrage im Auftrag der Stiftung „Wertvolle Zukunft“
ging aus
dem Ergebnis hervor, dass nur elf Prozent der Bevölkerung
den
deutschen Konzernbossen ihr Vertrauen schenken. Für den Vertrauensverlust werden vor allem Top‐
in Ver‐
Manager verantwortlich gemacht, die oft mit den Begriffen wie Skrupellosigkeit
und Raffgier
bindung gebracht werden (Focus
Online Money, 2006). Dieses sehr negativ besetzte Bild gilt es durch
Tugenden wie Ehrlichkeit, Offenheit und Transparenz zu
revidieren. Im Kampf gegen Korruption und
der Beachtung von Menschenrechten sind die zehn Prinzipien des
Global Compact der Vereinten
Nationenn oder die zahlreichen Handlungsempfehlungen
der Corporate Governance wegweisend.
Führungsqualitäten
wie Charakter, Integrität und Glaubwürdigkeit stellen Themen mit Zukunftsper‐
und
spektivee dar (Wieland, 2008, S. .86). Wertesysteme und
soziale Strukturen müssen entwickelt
gepflegt werden.
Als obersten Leitsatz
muss in jedem Unternehmen gelten, dass Führen in erster Linie bedeutet, ein
Vorbild zu sein. Mitarbeiterloyalität und exzellente Leistungen kann das Topmanagement nur erwar‐
der
ten, wenn es hohe Maßstäbe an das eigene Handeln legt.
Zudem haben ein vorbildhaftes
und authentisches Verhalten Auswirkungen auf die Motivation
Mitarbeiter. Um diese zu steigern reichen finanzielle Anreize gewisss nicht aus. Vielmehr ein
vertrau‐
von
ensvolles Verhältnis zwischen Vorgesetzten
und Mitarbeitern schafft eine Basiss zur Entstehung
Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen. Physische und
geistige Tätigkeiten sollten nicht
voneinander getrennt sein, da die größte Zufriedenheit
meist aus den Aufgaben resultiert, welche
von Anfang an geplant, durchdacht, ausgeführt und später eigenständig kontrolliert werden. Mitar‐
beiter an Entscheidungsprozessen teilhaben
zu lassen, fordert die Akzeptanz einer Unternehmens‐
strategiee und verstärkt das „Wir‐Gefühl“.
zu seinen Mitarbeitern wird nur jener aufbauen können,
welcher
Ein wirkliches Vertrauensverhältnis
den Anliegen und Problemen anderer offen begegnet und sowohl über interkulturelle, als auch über
emotionale Kompetenz verfügt.
Führungskräfte müssen
es verstehen mit verschiedenstenn Persön‐
lichkeiten und Charakteren kommunizieren zu können (Schmidt, 2007, S.5).
Die Wertekommission schlägt folgende Werte als Basis der Unternehmensführung vor (Hardebusch,
2007, S. 15):
‣
‣
Nachhaltigkeit
Integrität
‣ Vertrauen
‣ Verantwortung
‣ Mut
‣ Respekt
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2.1. Geschäftsmoral ist Führungsaufgabe
Mit den Worten:„The moral of this story is break the rules, you can cheat, you can lie, but as long as
you make money it´s all right.” beschrieb ein früherer Enron Vice Präsident die Geschäftsmoral von
seinem damaligen Arbeitgeber (Scherer & Platzer, 2008, S. 140.) Die Enron Corporation stellt eines
der bekanntesten Negativbeispiele für eine gut umgesetzte Unternehmenskultur dar. Um solche
Fehlverhalten zu vermeiden, stehen uns zahlreiche Werkzeuge wie Code of Ethics, Code of Conduct,
Whistleblowing, Compliance Programme und noch viele mehr zur Verfügung. Es bedarf allerdings
nicht nur formalen Compliance‐ Mechanismen, sondern die Geschäftsmoral muss vom Topmanagement
gewollt und vor allem vorgelebt werden (Wieland, 2008, S.87). Werte müssen schriftlich niedergelegt,
durch Führungskräfte eindeutig kommuniziert und konsequent in die Geschäftspraxis implementiert
werden.
2.2. Ethische Spielregeln setzen und verankern
Nach welchen ethischen Grundsätzen Menschen handeln ist fraglich und individuell sehr verschieden.
Um ein verantwortliches, nachhaltiges Wirtschaften zu erreichen, empfiehlt es sich daher nicht
sich nur auf das individuelle moralische Verständnis des Einzelnen zu verlassen. Vielmehr gilt es den
Konflikt zwischen Rendite und Gewissen mit klaren Vorgaben auf der institutionellen Ebene zu regeln,
um nicht den Mitarbeitern den Entscheidungskonflikt aufzubürden. Viele Unternehmen stellen
deshalb einen Verhaltenskodex auf, der für die Mitarbeiter als klare Orientierung dienen soll. Dieser
verfehlt jedoch seinen Zweck, wenn er nur erlassen wird, um eine Rechtfertigung gegenüber Eigentümern,
Aktionären und der Öffentlichkeit geltend zu machen. Es ist somit von entscheidender Bedeutung
zu ethischen Regeln klare Aussagen zu treffen und Verantwortung und Nachhaltigkeit als
Zielsetzung von Führungskräften zu verankern. (Braun, 2008, S. 84‐85)
Verankerung von ethischen Grundsätzen
Von der…
zur…
Individuellen Ebene
‣ Eigene Wertvorstellungen
‣ Individuelle moralische
Grundsätze
Institutionellen Ebene
‣ Verankerung von ethischer
Verantwortung und Nachhaltigkeit
‣ Lösung des Gewissenskonflikts
zwischen Rendite und
Gewissen
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3. Unternehmensethik
Die Unternehmensethik beschäftigt sich mit den Werten, Normen und Folgen des betrieblichen Handelns.
Weiterhin regelt sie das Verhältnis zwischen Moral und Gewinn. Sie versucht Normen und
Ideale unter den Bedingungen der modernen Wirtschaft nach innen und außen zu tragen. Eine Unternehmensethik
betrifft alle im Unternehmen und muss von allen mitgestaltet werden. Sie hilft beispielsweise
ein Gemeinschaftsbewusstsein, eine Orientierungshilfe oder ein Kollegialitätsbewusstsein
aufzubauen (Hummel, 2005, S.16‐18.).
3.1. Unternehmensethik‐ Die Theorie unvollständiger Verträge
Wenn Menschen in einer Unternehmung miteinander agieren sind formelle und informelle Verträge
notwendig. Allerdings sind einige von diesen unvollständig im Hinblick auf eine zu inexakte Bestimmung
oder sie sind nicht justiziabel. Dies führt zu einer erhöhten Unsicherheit. Angetrieben durch die
fortschreitende Globalisierung vermehrt sich die Anzahl solcher unvollständigen Verträge. An diesem
Punkt setzt die Unternehmensethik ein und versucht die Lückenhaftigkeit von Verträgen zu kompensieren.
„Moral‐ verstanden als Fairness, Integrität, Vertrauen etc. – hat die Aufgabe, die durch unvollständige
Verträge verursachte Unsicherheit aufzufangen und die damit verbundenen Kosten von
Interaktionen zu senken“ (Homann & Lütge, 2005, S. 87). Das Management trägt die Verantwortung
Verträge durch sogenannte „weiche“ Faktoren wie Moral und Kultur entsprechend zu ergänzen. Die
Unternehmensethik zielt im Hinblick der Theorie der unvollständigen Verträge darauf ab, konkrete
Handlungsanweisungen zu geben und die Gefahr von Abhängigkeiten mit entsprechenden Ausbeutungsmöglichkeiten
zu verhindern (Homann & Lütge, 2005, S. 86‐88).
3.2. Unternehmensethik für Professional Service Firms
Weiterhin stehen in besonderem Maße auch Professional Service Firms wie z.B. Unternehmensberatungen,
Wirtschaftprüfungsgesellschaften, Analysten, Personalberater etc. in der Verantwortung
ethisches Verhalten zu institutionalisieren. Sie sind nicht nur auf der Suche nach einer stetigen Effizienzverbesserung
für ihre Klienten, sondern auch für die Beschaffung mit relevanten Informationen
sowie für die Sicherstellung des rechtmäßigen Verhaltens der Kunden zuständig. Dadurch kommt
ihnen ein wichtiger Beitrag zur Funktionsfähigkeit der Wirtschaft zu.
Um die Unternehmensethik institutionell zu verankern, ist es eine offene Führungs‐, Kommunikations‐,
und Informationskultur von Vorteil. Zudem sollte man Diskussionen und der kritischen Hinterfragung
von Normen und Werten Raum geben. Bezüglich der Führungsfunktion empfiehlt sich ein
personenorientierter, demokratischer Führungsstil. Hierbei ist es wichtig die Eigenverantwortung
und Autonomie der Mitarbeiter zu stärken und die intrinsische Motivation zu betonen. Als Kontrollfunktion
sollten vor allem ein prozessorientiertes und qualitatives Kontrollverfahren und die Bewertung
langfristiger Erfolgspotentiale im Mittelpunkt stehen (Scherer & Alt, 2002, S. 304‐323).
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3.3 Entwicklung einer Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur umfasst Werte, Normen und Soll‐Vorgaben eines Unternehmens. Sie entsteht
in einem dynamischen Prozess und wird unter anderem vom Charisma der Geschäftsführung
getragen. Die Entwicklung einer Unternehmenskultur vollzieht sich schrittweise und darf den Mitarbeitern
nicht aufgezwungen werden. Möglich wird dies durch Umfragen und offenen Diskussionen
von Mitarbeitern und Führungskräften über Wertvorstellungen (Hummel, 2005, S.90‐91).
Die Unternehmenskultur umfasst folgende Funktionen:
Identifikationsfunktion
Motivationsfunktion
Integrationsfunktion
Koordinationsfunktion
4. Compliance Management
Integritäts‐ und Redlichkeitsmanagement, die Erfüllung und Einhaltung von
Richtlinien, sowie die gesetzlichen und normativen Ansprüche an ein Unternehmen
können unter Compliance zusammengefasst werden. Die Überset‐
Korruption
zung von Compliance bedeutet – Regelüberwachung ‐ und stellt den präventiven
Charakter heraus.
Compliance umschreibt die Summe der organisatorischen Maßnahmen im Unternehmen, die gewährleisten,
dass sich Organe und Mitarbeiter rechtmäßig verhalten. Zudem dient es zur Abwendung
von Schäden bei der Gesellschaft und bei Dritten.
Compliance Systeme müssen mehr bieten als das reine Überwachen von Gesetzmäßigkeiten und
Berechtigungen. Durch den stetigen Druck und die steigende Komplexität verstärkt sich der Druck auf
Finanzmärkte, Geschäftspartner und Unternehmensbeteiligte. Dadurch Erhöhen sich die Anforderungen
an interne Kontroll‐ und Überwachungssysteme, insbesondere bedingt durch die stetige
wachsenden Ansprüche aus dem regulatorischen Umfeld. (KonTraG, TransPuG, Corporate Governance
Kodex, 4./8. EU‐Richtlinie)
Neben einer rechtlichen Perspektive enthält Compliance auch eine ethische Dimension. Hierbei gilt
es, bezogen auf selbstgesteuerte Standards, Soft law und moralischen Grundsätzen ein ordnungsgemäßes
Vorgehen zu gewährleisten und somit illegales und unmoralisches Verhalten von Führungskräften
zu unterbinden (Möllers, 2009)
Doch es reicht gewiss nicht aus Werte nur zu artikulieren, ein internes Kontrollsystem ist notwendig,
welches Regelverstöße wahrnimmt und sie zu verhindern versucht.
Die vier Eckpfeiler eines Compliance‐Systems :
Identifikation von Risiken
Internes Informationssystem
Internes Kontrollsystem
Externes Kommunikationssystem
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Das Compliance‐ System dient dazu, Risiken zu minimieren und die Effizienz und Effektivität der Unternehmensabläufe
zu verbessern. Außerdem stellt es einen zentralen Baustein für das Wertemanagement
dar. Compliance Systeme verfehlen allerdings ihren Nutzen, wenn sich die Handlungsweisen
vom Unternehmen und deren Mitarbeitern an keinen klaren moralischen Grundwerten orientieren
(Hardebusch, 2007, S.18).
4.1. Einführung sozialtechnischer Ethikmaßnahmen mit Hilfe des Compliance‐ Ansatzes
Viele Firmen greifen bei der Einführung sozialtechnischer Ethikmaßnahmen auf einen Compliance‐
Ansatz zurück. Er dient dazu den Mitarbeitern möglichst detaillierte Verhaltensrichtlinien vorzugeben.
Dadurch soll bezweckt werden, dass Mitarbeiter und Geschäftspartner ihre vertraglichen Pflichten
ordnungsgemäß erfüllen. Somit sollen ein individuelles Vorteilsstreben, Unehrlichkeit oder Faulheit
unterbunden werden. Neben der Schaffung und Durchsetzung von klaren Rahmenbedingungen,
erfolgt auch eine „Einführung von Anreiz‐ und Kontroll‐Strukturen, die Definition von Überwachungsstandards,
die Entwicklung geeigneter Mechanismen der Fremdkontrolle und die Installation von
Sanktionsmaßnahmen“(Hummel, 2005, S.111).
Der Compliance Ansatz ist so ausgelegt, dass detaillierte Ge‐ und Verbote erlassen werden, um den
rechtlichen Ansprüchen Rechnung zu tragen. Die Mitarbeiter können sich in ethisch‐kritischen Situationen
auf die Regelungen berufen. Bei auftretenden Lücken oder Abweichungen von den Standards
kann das Regelwerk ergänzt bzw. weiter ausgefeilt werden. Mit Hilfe von positiven und negativen
Anreizen werden die Mitarbeiter dazu angehalten das vorgegebene Regelwerk zu befolgen.
Der Compliance‐Ansatz stellt eine sinnvolle Maßnahme dar, um Wirtschaftskriminalität zu verhindern
(Hummel, 2005, S. 110‐111).
4.2. Praxisbeispiel: Compliance‐Handbuch von Siemens ( 2009)
Die praktische Umsetzung des Compliance Ansatzes wird anhand des Compliance‐ Handbuches von
Siemens dargestellt. Nach dem Korruptionsskandal im Geschäftsjahr 2006/2007, will Siemens unter
anderem mit Hilfe eines Handbuches der Korruption den Kampf ansagen und das Vertrauen der Öffentlichkeit
zurückgewinnen. Der Guide erfasst, was den Mitarbeitern erlaubt ist und was nicht und
an wen sie sich bei auftretenden Compliance Problemen wenden sollen.
Siemens verfügt über Business Conduct Guidelines, welche die elementare Verhaltensgrundsätze
enthalten. Im Zuge einer Erweiterung des Compliance‐Programms wurde eine Compliance Helpdesk‐
„Ask Us“ eingeführt. Dies steht den Mitarbeitern bei spezifischen Detailfragen zur Verfügung. Zudem
wurde ein neues globales Compliance Helpdesk „Tell Us“ eingerichtet, welches anonyme Meldungen
von beobachteten Compliance Verstößen entgegennimmt. Einen besonderen Stellenwert nehmen
bei Siemens auch Compliance Schulungen ein, um ein Fehlverhalten im Vorfeld zu vermeiden.
Siemens fordert von allen seinen Führungskräften, „dass Prozesse und Verfahren durchgängig angewendet
werden und ihr Geist im Tagesgeschäft aller unserer Unternehmen spürbar ist.“ (Compliance
Handbuch – Korruptionsbekämpfung S. 11). Weiterhin werden konkrete Richtlinien aufgeführt. Es
wird z.B. bei dem Punkt „Geschenke und Einladung“ erläutert, worum es geht, warum es problematisch
ist, welche Regelungen hiervor vorgesehen sind und was dies für die Praxis bedeutet. Im Laufe
des Guides werden auf diese Weise alle geschäftsrelevanten Themen abgearbeitet.
Den Abschluss des Siemens Compliance‐ Guides bilden die Folgen, mit denen die Mitarbeiter bei
einem Fehlverhalten konfrontiert sind (Compliance‐Handbuch‐ Korruptionsbekämpfung S. 1‐44).
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Ethische Unternehmensführung
Quelle: Compliance‐ Handbuch, Korruptionsbekämpfung, S. 11.
4.3. Vertrauenskultur als Bestandteil effektiver Compliance
Die Berichte über Datenscreening und Nachforschungen gegen Mitarbeiter
nehmen kein Ende. Es scheint so, als sehen die Großkonzerne dies als eine Möglichkeit
das Unternehmen vor Schaden zu schützen. Dies ist jedoch ein falscher
Ansatz. Prof. Dr. habil. Josef Wieland äußert sich in einem Interview zu diesem
Thema folgendermaßen: „Wer seine gesamte Belegschaft unter Generalverdacht
stellt und flächendeckend Daten analysiert, der baut eine Misstrauenskultur auf.“ (Halfmann, 2009)
Dies hat negative Auswirkungen auf die Produktivität und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.
Es sieht sich zudem auch rechtlichen Problemen gegenübergestellt. Das Compliance Management,
für welches die Leitung des Unternehmens die Verantwortung trägt, befasst sich nicht nur mit
den rechtlichen Vorschriften, sondern auch mit investigativen Maßnahmen. Jedoch ist bei diesen
Maßnahmen das Verhältnis zur Unternehmenskultur und Werten wie Offenheit, Ehrlichkeit und
Transparenz entscheidend. Der Aufbau von vertrauensfördernden Maßnahmen und klare Aussagen
zu Werten stellen präventive Maßnahmen zur Verhinderung von Fehlverhalten der Mitarbeiter dar.
Unternehmen brauchen eine wirksame Compliance‐ Kultur, die genaue Angaben macht, was geheim
gehalten wird und was durch technische Maßnahmen von verantwortlichen Organen kontrolliert
wird. (Halfmann, 2009).
Nur so kann der Mitarbeiter Vertrauen zu den bestehenden Regeln und somit auch zum verantwortlichen
Management gewinnen.
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4.4. Corporate Governance
Corporate Governance hat sich zu einem der meist diskutierten Managementthemen der heutigen
Zeit entwickelt. Bekannt gewordene Fälle von Missmanagement und Unternehmensschieflagen wie
bei Mannesmann haben die Wichtigkeit der Einhaltung und Kontrolle der Corporate Governance
Standards in den Mittelpunkt gerückt.
Corporate Governance befasst sich mit dem Setzen und Einhalten von Verhaltensregeln in einem
Unternehmen und stellt dabei primär das Verhältnis von Eignern von Aktiengesellschaften und deren
obersten Organen dar. Hierbei ist meist die juristische Perspektive vorherrschend ( Bischofs, 2008,
S.300).
Corporate Governance beinhaltet einen transparenten Umgang mit Interessenskonflikten, welche es
aufzuzeigen, zu verringern und schließlich aufzulösen gilt. Eine gute und ethische Unternehmensführung
ist nicht nur für Anteilseigner und Stakeholder, sondern auch für Partner und Mitarbeiter von
großem Interesse (Buhlmann, 2008, S. 89).
4.5. Wirtschaftsethik als zentraler Aspekt der Corporate Governance
Die Wirtschaftsethik befasst sich mit der Frage wie und mit welchen Konsequenzen ethische Prinzipien
und Auffassungen in die moderne Wirtschaft implementiert werden können.
Im Wesentlichen gilt es die grundlegende Qualität der unternehmerischen Leistung und die damit
verbundenen vertretbaren Geschäftspraktiken zu hinterfragen: z.B. Welche Werte sollen für wen
geschaffen werden? Welche Methoden zur Gewinnerzielung werden als legitim angesehen? Daraus
leitet sich Handlungsbedarf für die Mitglieder von Aufsichtsgremien ab, welche sich zunächst damit
beschäftigen müssen, woraus es bei einer ethisch „wertvollen“ Unternehmensführung primär ankommt.
Von besonderer Wichtigkeit ist es, ethische orientierte Führungsgrundsätze auf allen hierarchischen
Ebenen zu verankern und sie in die Alltagspraxis zu überführen.
Corporate Governance darf bezüglich der Beziehungsgestaltung zwischen Unternehmensorganen
und Stakeholdern nicht auf die rein rechtliche und vertragliche Ebene reduziert werden, sondern
sollte die Aspekte eines Vertrauens‐ und Verständigungsorientierten Stakeholder‐Dialogs miteinschließen.
Das Vertrauen und Glaubwürdigkeitspotenzial einer Unternehmenspolitik wird aus dem Blickwinkel
eines Stakeholders vor allem durch die Transparenz und Verlässlichkeit der bereitgestellten Information,
der Fairness und Ergebnisoffenheit abhängig gemacht (Bischofs, 2008, S.301‐302).
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5. CSR (Corporate Social Responsibility) Maßnahmen als
Erfolgsfaktor
Mit Slogans wie: „Mehr Verantwortung, weniger Emissionen‐ We C & Are“ oder
„Bewusstsein macht
attraktiv“ bewerben zum Beispiel C&A oder Norintra Pure
Nature ihre Produkte und das mit Erfolg. Kaum ein großes Unternehmen benachhaltige
richtet nicht über seine CSR Tätigkeiten. Die Berichtee über die
Wahrnehmung gesellschaftlicher
und sozialer Verantwortung haben zugenommen.
Durch eine repräsentativen Umfrage fand man heraus (siehe Grafik
oben), dasss 86% der deutschen
Bevölkerung aktive Unternehmen, die soziale Verantwortung übernehmen, auf lange Sicht für erfolg‐
eines
reicher halten ( Lunau, 2005, S. 32). Das Thema CSR boomt und ist für den langfristigen Erfolg
Unternehmens ein entscheidender Faktor.
Die Entwicklung zur Wahrnehmung von sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung wurde maß‐
dem
geblich durch die zunehmende
Mündigkeit und Emanzipation der Kunden beeinflusst. Neben
Preis spielt für den Kunden immer mehr die Frage nach den moralischen Werten
eine tragende Rolle.
Der kritische Konsument nimmt
Arbeitsbedingungen, Umweltstandards und Produktionsabläufe un‐
2007).
ter die Lupe und entscheidet daraufhin über Kauf oder „Nichtkauf“ eines Produktes (Wiegand,
In einer empirischen
Studie der CSR Europe
hat man in 12 europäischen Ländern jeweils 1000 Kon‐
sumenten befragt. Schon 2002 waren zwei Drittel der Befragten der Meinung, dass Großunterneh‐
men sowie Regierungen für soziale Themen die Verantwortung tragen. Sogar bei 70% der Befragten
spielt die
soziale Verantwortung
von Unternehmen einee entscheidende Rolle beim Kauf des
Produk‐
Pro‐
tes. 20%
würden sogar einen höheren Preis für sozial und ökologisch
verantwortbar hergestellte
dukte akzeptieren (König, 2002, S.465‐466).
Das Ergebnis einer aktuellen Studie der GfK Panel Services Deutschland und der Roland Berger Stra‐
Preis für
ein sozial‐ und ökologisch verantwortliches Management zu
bezahlen. Die Befragung hat
tegie Consultants ergab, dass die
Konsumenten auch in Zeiten der Krise bereit sind, einen höheren
fünf Typen von Konsumenten, den „Verantwortungsbewussten Engagierten“, den „Kritisch Konsu‐
mierenden“, den „Fortschrittlichen Macher“ , den „Ich‐zentrierten Genießer“ und
den „Eigenverant‐
wortlichen Familienmenschen“ identifiziert.
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Ethische Unternehmensführung
Durch die Studie fand man heraus, dass sich die Einstellungen der Konsumenten auch in deren Kaufverhalten
niederschlagen. So kaufen 58% der „Kritisch Konsumierenden“ und 59% der „Verantwortungsbewussten
Engagierten“ umweltverträgliche Produkte. „Verantwortungsbewusste Engagierte“
und „Kritisch Konsumierende“ informieren sich vor einem Kauf über die sozialen Einstellungen und
über die Umweltfreundlichkeit eines Unternehmens.
(http://www.upj.de/forschung_detail.89.0.html?&tx_ttnews[backPid]=38&tx_ttnews[tt_news]=1433
&cHash=47b3263487)
Allgemein kann man feststellen, dass soziale Verantwortung weder einen ausschließlichen Trend
noch eine Notwendigkeit darstellt. Es geht viel mehr um die Entstehung eines wichtigen Gebiets „beherzter
Gestaltungsarbeit in einer Zeit, in der neue Vorstellungen entstehen, was Wirtschaft ist und
Unternehmen tun“ (Lunau, 2004, S. 44‐45).
Abschließend lässt sich feststellen, dass Compliance und Unternehmensethik in enger Verbindung
miteinander stehen. Illegales und unmoralisches Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern
kann nur erfolgreich verhindert werden, wenn in den Unternehmen „gelebte“ Wertemanagementsysteme
für eine klare Orientierung sorgen. „Wertemanagement und Compliance Management sind
daher zwei Seiten einer Medaille, die einander bedingen.“(Prof. Dr. habil. Josef Wieland, 2007, S. 87)
Vertrauenswürdigkeit und der Aufbau von Reputation sind wichtig für nachhaltiges Wirtschaften.
Wer langfristig erfolgreich sein will, sollte die Integration eines Compliance Managements verstärken,
um Reputationsrisiken vorzubeugen (Wieland, 2008, S.87). Langfristiges Denken, Innovation,
Integrität, Ehrlichkeit, Offenheit und Transparenz sind wichtige Themen. Denn nur wer offen gegenüber
seiner Umwelt ist und ehrliches Verhalten zeigt, wird langfristig intern wie extern Glaubwürdigkeit
und Vertrauen aufbauen können.
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Ethische Unternehmensführung
Literaturverzeichnis:
Zeitschriften/elektronische Zeitschriften:
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Bischofs, R. (2008). Wirtschaftsethik und Unternehmenskultur als zentraler Aspekt der Corporate
Governance. Zeitschrift für Wirtschafts‐und Unternehmensethik,2, 300‐302.
Buhlmann, H. (2008). Bad Governance am laufenden Band. Forum, 1, 89.
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König, M. ( 2002). CSR Europe. Zeitschrift für Wirtschafts‐und Unternehmensethik, 3, 465‐466.
Scherer, A.& Alt, M. (2002). Unternehmensethik für Professional Service Firms. Problemtatbestände
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Schmidt, K. (2007). „Mit Werten erfolgreich führen“. Bund katholischer Unternehmen e.V. Grüne
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Wieland, J. (2008). Unternehmensethik und Compliance Management. Forum, 1, 86‐87.
Autor unbekannt. (2008). Konsum & CSR. Forum, 1, 115‐117.
Bücher:
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Hummel, T.(Hrsg.) (2005). Schriften zum Internationalen Management. Einführung in die Unternehmensethik:
Erste theoretische, normative und praktische Aspekte. München und Mering: Rainer
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Scherer, A. & Patzer, M. (2008). Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik. Wiesbaden: Gabler.
Thommen, J. & Achleitner A. (1991). Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (5. Auflage 2006). Wiesbaden:
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Studie:
Bucksteeg , M. & Hattendorf K. (2009). Führungskräftebefragung 2009.S. 1‐29.
Lunau, Y. (2005). Unternehmensverantwortung: Wer darf was erwarten? VDMA Nachrichten,3,32‐33.
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http://csr‐news.net/main/2009/03/12/dnwe‐expertenforum‐effektive‐compliance‐brauchtvertrauenskultur/
[Zugriff am 10.09.2009]
Autor unbekannt.(2009). Gesellschaftliche Unternehmensverantwortung für Konsumenten tatsächlich
kaufrelevant. 11.8.2009
http://www.upj.de/forschung_detail.89.0.html?&tx_ttnews[backPid]=38&tx_ttnews[tt_news]=1433
&cHash=47b3263487 [Zugriff am 7.9.2009]
Autor unbekannt. (2009). DNWE, Wertemanagement.
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Möllers, Thomas. Compliance ‐ Darstellung der wichtigsten Begriffe und Funktionen.
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