Korruption und Korruptionsbekämpfung - Greenlight Consulting

3/2010
ISSN 1867-8122
ZKZ 80184
Integration des Risikomanagements
in die Unternehmensführung
Ein Changeprozess der Unternehmenskultur
Robuste Bilder der Zukunft
System-Dynamics-basierte Prognosesimulatoren
zur Unterstützung der
Unternehmenssteuerung
Korruption und Korruptionsbekämpfung
Ansätze zur Korruptionsprävention
in Unternehmen
Themenschwerpunkt:
Business Continuity
Management
Praxis, Methoden & Dialog

Risk
Korruption und Korruptionsbekämpfung
Ansätze zur Korruptionsprävention in Unternehmen
Wie im Zuge des 2006 aufgedeckten Siemens-Schmiergeldskandals bekannt wurde, soll sich das Unternehmen
durch Zahlung von 1,4 Mrd. Euro weltweit Aufträge gesichert haben. Bei Korruptionsfällen dieser Dimensionen
drohen Bußgelder bis zu einer Million Euro. 1 Ab Mai 2009 ermittelte die Staatsanwaltschaft zudem gegen
MAN wegen des Verdachts auf Zahlung von Bestechungsgeldern in Millionenhöhe. Die Leistungen von 50
bis 100 Mio. Euro im vergangenen Jahrzehnt sollen zur Verkaufsförderung von Bussen und Lastkraftwagen
geflossen sein. Experten schätzen, dass MAN Bußgelder bis zu 50 Mio. Euro drohen. 2 Wie die oben genannten
Meldungen deutlich machen, sind Korruptionsskandale keine Seltenheit. Eine Studie zeigt jedoch, dass
drei Viertel der 500 umsatzstärksten Unternehmen auf Ihren Webseiten inzwischen Informationen zu
Antikorruptionsmaßnahmen veröffentlichen. Die Sensibilität auf Seiten der Unternehmen hat vor dem
Hintergrund hoher drohender Bußgelder offensichtlich zugenommen. 3
Es ist davon auszugehen, dass sich Korruption langfristig immer
negativ auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt. Unternehmen,
deren Strategie sich aus klaren ethischen Grundsätzen
ableitet, erzielen höhere Gewinne als korrupte. Heute
drohen bei der Aufdeckung von Korruptionshandlungen hohe
Strafen u. a. in den USA, sofern die Unternehmen etwa an der
New Yorker Börse gelistet sind. Zur Vermeidung solcher Schäden
werden ein striktes Unternehmensstrafrecht und klare
Sanktionsmechanismen innerhalb der Konzerne gefordert.
Zuwendungsempfänger
(z. B. Beamter,
Einkaufsleiter eines
Unternehmens)
manipuliert
Entscheidung
leistet an
Zuwendungsgeber
(z. B. Geschäftsführer
eines
Unternhemens)
vertritt
1. Korruption – Begriff und Fakten
Aufzeichnungen über Korruptionshandlungen im Wirtschaftsleben
finden sich bereits 2000 v. Chr. Diese berichten vor allem
über die Zahlung von Bestechungsgeldern an Beamte. Korruption
tritt seit jeher in unterschiedlichen Ausprägungen und
in allen Wirtschaftssystemen auf. Generell bildet die politische
Einflussnahme auf die Wirtschaft eines Landes (beispielsweise
durch die Behinderung des freien Preismechanismus) eine
Motivation für gesetzeswidrige Handlungen. Trotz mangelnder
eindeutiger Begriffsdefinition gilt Korruption stets als moralisch
verwerflich. In Politik, Verwaltung und Wirtschaft werden
die Einflussmöglichkeiten zur Bereicherung und Bevorteilung
des Einzelnen zum Schaden des Gemeinwohls missbraucht.
1 Vgl. o. V.: Korruptionsskandal – Heinrich von Pierer soll Buße tun, in: Zeit
online vom 23.10.2009, elektronisch veröffentlicht unter http://www.zeit.
de/wirtschaft/unternehmen/2009-10/siemens-pierer-bussgeld
2 Vgl. o. V.: Schmiergeldaffäre – MAN droht Bußgeld von bis zu 50 Millionen
Euro, in: Spiegel online vom 19.10.2009 , elekronisch veröffentlicht
unter http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/0,1518,656099,00.
html.
3 Vgl. o. V.: Korruptionsskandal – Schwarze Kassen, weiße Westen, in:
Presse.com vom 19.09.2009, elektronisch veröffentlicht unter http://
diepresse.com/home/wirtschaft/international/509043/index.do.
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Geschädigte
(z. B. Kommune,
Staat,
Endverbraucher)
Abbildung 1: Korruptionsschema 4
erteilt
Auftrag an
Begünstigte
(z. B. Firma des
Zuwendungsgebers)
Die individuelle Zielverfolgung steht im Vordergrund. So werden
materielle oder immaterielle Vorteile geschaffen, die jeglichem
Anspruch entbehren. Korruption liegt faktisch dann vor,
wenn ein Dritter benachteiligt wird. 5 Das Zusammenwirken
der Beteiligten eines Korruptionsfalls lässt wie in Abbildung 1
darstellen:
Laut der Statistik des Bundeskriminalamts (BKA) für das
Jahr 2008 haben die polizeilich bekannt gewordenen Korruptionsfälle
ihren Schwerpunkt im Bereich der allgemeinen
öffentlichen Verwaltung. Allerdings sank der Anteil der hier
aufgetretenen Korruptionsfälle von 79 Prozent im Jahr 2007
4 Eigene Darstellung in Anlehnung an Elschenbroisch, T.: Vermögensabschöpfung
in Korruptionsverfahren – Darstellung anhand ausgewählter
Entscheidungen aus der Rechtsprechung, in: Trancparency International
(Hrsg.): Korruption in Deutschland: Strafverfolgung der Korruption –
Möglichkeiten und Grenzen, Tagung am 08./09.12.2004 in Berlin, S. 22.
5 Vgl. Krug, S.: Korruption in verschiedenen Wirtschafssystemen – Eine
komparatorische Analyse, Wiesbaden 2007, S. 1-17, 57 und 70 f.
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Risk
auf 46 Prozent. Dies ist mutmaßlich der Wirksamkeit der Korruptionsbekämpfungsmaßnahmen
zuzuschreiben. Auffallend
ist die Zunahme der Delikte in der Privatwirtschaft auf einen
Anteil von 37 Prozent gegenüber 15 Prozent im Jahr 2007.
Das BKA geht jedoch von einer höheren Dunkelziffer aus.
Abbildung 2 veranschaulicht die Entwicklung der polizeilich
erfassten Korruptionsdelikte in verschiedenen Sektoren im
Jahresvergleich 2007/2008.
38,6% 38,2%
13,5%
9,7%
2007 2008
79%
Sachbearbeiter Leitungsebene sonsge
Funkonen
Bürgermeister
46%
37%
Abbildung 3: Verteilung der Funktionalität auf der Nehmerseite 8
Allg. öffentliche
Verwaltung
15%
Wirtscha
5%
15%
Strafverfolgungs-/
Juszbehörden
1%
Polik
2%
32,3%
Abbildung 2: Verteilung der polizeilich erfassten Korruptionsdelikte im
Jahresvergleich 2007/08 6
17,2% 16,8%
14,7% 14,4%
Im Jahr 2008 wurden 3.020 Korruptionstatverdächtige registriert.
Davon waren 1.694 Personen Vorteilsnehmer und
1.326 Vorteilsgeber. Von 67 Prozent der im Jahr 2008 registrierten
„Nehmer“ und 90 Prozent der polizeilich registrierten
Tatverdächtigen auf der Geberseite ist die berufliche Stellung
bekannt. Wie die Abbildungen 3 und 4 zeigen, weisen nicht
zuletzt Positionen mit einer hohen Entscheidungsbefugnis
auch eine hohe Korruptionsanfälligkeit auf.
Die Zuwendungen auf der Vorteilsnehmerseite beliefen sich
im Jahr 2008 auf einen monetären Gesamtwert von 93 Mio.
Euro nach 44 Mio. im Vorjahr. Vor allem die angezeigten Beträge
aus dem Freistaat Bayern (mehr als 60 Mio. Euro) waren
für den starken Anstieg ausschlaggebend. Bargeldzahlungen,
Bewirtungen sowie Sachzuwendungen spielen hier die größte
Rolle. Statistische Auswertungen zeigen, dass die „Erlangung
von Aufträgen“ das häufigste Ziel des korrupten Handelns ist.
Insgesamt wird der materielle Vorteil auf der Geberseite mit
etwa 372 Mio. Euro beziffert. 7
Geschäsführer Angestellter leitender
Angestellter
2. Mikroökonomischer Nutzen vs.
Makroökonomischer Schaden
Um den Schaden und den Nutzen des Einzelnen durch Korruption
darzustellen, muss eine Argumentation aus wirtschaftlicher
Perspektive zugrunde gelegt werden. An dieser Stelle
können nur vereinzelte Aspekte angeschnitten werden, da die
Folgen der Wirtschaftskriminalität in unzähligen Bereichen
mit unterschiedlicher Ausprägung auftreten.
Auf Seiten des Korrumpierten entsteht ein quantifi zier barer
Nutzen in Form von Auftragserteilungen, Ersparnissen oder Erträgen.
Der Vorteilsnehmer vernachlässigt das Risiko der Entdeckung
seines Fehlverhaltens bei seiner Entscheidung, sich durch
unzulässige Mittel „kaufen“ zu lassen. Solange jedoch nicht ausgeschlossen
werden kann, dass die Korruptionshandlung aufge-
4,6%
Privatperson Firmeninhaber sonsge
Abbildung 4: Verteilung der Funktionalität auf der Geberseite 9
6 Eigene Darstellung auf der Grundlage der Daten in Bundeskriminalamt
(Hrsg.): Korruption – Bundeslagebild, Wiesbaden 2009, S. 9.
7 Vgl. Bundeskriminalamt (Hrsg.): Korruption – Bundeslagebild, Wiesbaden
2009, S. 14 f.
8 Eigene Darstellung auf der Grundlage der Daten in Bundeskriminalamt
(Hrsg.): Korruption – Bundeslagebild, Wiesbaden 2009, S. 10.
9 Eigene Darstellung auf der Grundlage der Daten in Bundeskriminalamt
(Hrsg.): Korruption – Bundeslagebild, Wiesbaden 2009, S. 12.
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deckt wird, ist lediglich der „scheinbare“ Nutzen überschaubar.
Wirtschaftskriminalität bringt unter anderem Wettbewerbsvorteile
auf Seiten derer, die ohne den Einsatz unlauterer Mittel
nicht mehr als Marktteilnehmer auftreten würden. Zusätzlich
verdrängen sie Konkurrenten.
Problematisch wird es immer dann, wenn ein Unternehmen
auf einen Markt trifft, in den ein Eintritt ohne Zuwendung
praktisch ausgeschlossen ist. Internationale Korruption, die
den Markteintritt in andere Länder erst ermöglicht, ist eine
verbreitete und gegenwärtig immer noch weithin akzeptierte
Praxis – sowohl im Geschäftsverkehr als auch bei staatlichen
Institutionen. Die Korruptionsgewinne begünstigen
einzelne Volkswirtschaften oder Personen. Zugleich werden
andere Marktteilnehmer ökonomisch geschädigt. Aufgrund
des Informationsdefizits unvollkommener Märkte ist sich
diese Mehrheit ihrer Benachteiligung nicht bewusst. Die Intransparenz
ist eine Bedingung, die korrupte Vorgänge erst
möglich macht. Ohne verdecktes Handeln der Beteiligten
ist das Abschöpfen von Gewinnen Einzelner nicht denkbar.
Durch die unlauter gezahlten Zuwendungen erhöhen sich
die Kosten des Unternehmens. Sie werden durch den höheren
Preis eines Produktes durch den Abnehmer refinanziert.
Zudem hemmen Korruptionszahlungen Innovationen, da beispielsweise
Entscheidungen nicht mehr durch objektive Kriterien
geleitet werden, sondern vom „Bestochenen“ aufgrund
der Zuwendung erfolgen. Den Zuschlag bei der Auftragsvergabe
erhält somit möglicherweise ein veraltetes Produkt.
Letztendlich kann resümiert werden, dass in einer globalisierten
Welt die Allgemeinheit durch die Korruptionshandlung
einzelner Wirtschaftssubjekte geschädigt wird. Da bei international
agierender Korruption Vorteilsnehmer und Benachteiligter
in unterschiedlichen Volkswirtschaften ansässig sind,
kann eine Nutzen-Schaden-Gegenrechnung jedoch kaum vorgenommen
werden. Unser ethisches Verständnis lehnt etwaige
Nutzen-Motive als Rechtfertigungsargumente für kriminelle
Handlungen ohnehin kategorisch ab. 10
3. Justizfehler und innerbetriebliches Versagen
bei der Anwendung von Präventionsmaßnahmen
Auch wenn sich die Gesetzgebung im Hinblick auf die Korruptionsbekämpfung
in den letzten Jahren verbessert hat, bleiben
Mängel im Bereich des Strafrechts bestehen. Da der Staat nicht
auf die Selbstkontrolle der Unternehmen vertrauen kann, sind
vom Gesetzgeber Vorgaben und Regularien notwendig. Sie
10 Vgl. Vogt, O.: Korruption im Wirtschaftsleben – Eine betriebswirtschaftliche
Schaden-Nutzen-Analyse, Wiesbaden 1997, S. 41-139.
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müssen den Grundstein für die Korruptionsverhinderung legen
und eventuelle Vergehen konsequent bestrafen. Dabei
mangelt es an der politischen Beharrlichkeit, eindeutige Gesetze
zu verabschieden. Zudem fehlt es an Sonderdezernaten,
die als Spezialisten konzentriert in diesem Bereich ermitteln.
Unternehmensintern sind nachhaltige Präventionspläne
bzw. deren Realisierung erforderlich. So wird vielfach moniert,
dass ehrliche Mitarbeiter zu wenig motiviert werden und es zu
wenig Antikorruptionsstellen innerhalb der Betriebe gibt. Eine
Organisation muss so aufgebaut sein, dass sie Bestechlichkeit
von vornherein nicht zulässt, da der Mitarbeiter keine Vorteile
daraus ziehen kann. Außerdem muss das wohlwollende Vorleben
korrekten Verhaltens durch die Unternehmensleitung
praktiziert werden. Jeder einzelne Mitarbeiter ist darüber hinaus
für ethisch einwandfreies Benehmen verantwortlich. Die
Geschäftsführung hat Sorge zu tragen, dass bereits im Vorfeld
(etwa durch so genannte Integritätstests bei der Mitarbeiterauswahl)
schädigendem Verhalten vorbeugt wird. 11
4. Nationale und internationale rechtliche
Grundlagen der Korruption
Als originärer Straftatbestand existiert „Korruption“ in
Deutschland nicht. Widerrechtliche Handlungen werden als
Gesetzesverstoß wie beispielsweise Bestechung, Subventionsbetrug,
Vorteilsgewährung sowie Vorteilsnahme geahndet.
Einschlägige juristische Grundlagen finden sich unter anderem
im Strafgesetzbuch (StGB), im Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
(UWG), im Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
(GWG) sowie im Gesetz zur Bekämpfung internationaler Bestechung
(IntBestG). Um der Korruption präventiv entgegenzutreten,
existieren ferner zahlreiche gesetzliche Regelungen
und Empfehlungen:
• Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) enthält
zwar keine konkreten Weisungsempfehlung hinsichtlich
der Korruptionsproblematik. Gleichwohl greift er die
verwandten Themen „Risikomanagement“ und „Interne
Kontrollen“ auf und erörtert den Umgang mit Interessenskonflikten
innerhalb des Unternehmens. 12
• Mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
(KonTraG) wurde ein System zur Risikofrüherkennung
(das Korruptionsprävention mit ein-
11 Vgl. Bannenberg, B.: Korruption in Deutschland, in: netzwerk recherche/
Transparency International/Bund der Steuerzahler (Hrsg.): Korruption –
Schatten der demokratischen Gesellschaft, Wiesbaden 2002, S. 28.
12 Vgl. Transparency International (Hrsg.): ABC der Korruptionsprävention
Berlin 2004, S. 17.
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Risk
schließt) als verpflichtendes Element bei börsennotierten
Unternehmen und Kapitalgesellschaften eingeführt. 13
• Seit 2002 gelten für alle an einer US-Börse notierten Unternehmen
die Vorschriften des Sabanes-Oxley-Acts (SOX).
Neben einem internen Kontrollsystem muss demnach ein
geeigneter Ansatz definiert werden, die Mitarbeiter vor negativen
Auswirkungen schützt, sofern diese auf potenzielle
Korruptionsfälle aufmerksam machen.
• Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und
Entwicklung (OECD) setzte bei zunehmender Globalisierung
mit dem 1999 in Kraft getretenen OECD-Abkommen
einen wichtigen Meilenstein im Hinblick auf eine internationale
Antikorruptionsrichtline. Auch Nicht-Mitglieder
können sich der Vereinbarung verpflichten, sobald sie bestimmte
Kriterien erfüllen. Beispielsweise muss ein Nicht-
OECD-Mitgliedsland Handelspartner eines Mitgliedstaates
sein und die Voraussetzungen für die nationale Umsetzung
des Regelwerks erfüllen. Die Mitgliedsstaaten müssen das
Regelwerk ohne Änderungen in nationales Recht übernehmen.
Ein Ziel des umfassenden Kataloges ist es, Bestechung
zu verhindern und konsequent unter Strafe zu stellen. Die
Länder müssen das internationale Recht integrieren, bekommen
aber bei der Umsetzung aufgrund der unterschiedlichen
Rechtssysteme Empfehlungen seitens der OECD. 14
5. Korrutionsprävention im Unternehmen –
ein Ansatzmodell
Alle Teilnehmer am Wirtschaftsleben müssen sich verpflichtet
fühlen, die genannten nationalen und internationalen Richtlinien
und Gesetze zu beachten. Auf Unternehmensebene ist
die oberste Leitung dafür verantwortlich, dass die Vorgaben
erfolgreich in der Organisation umgesetzt werden.
Transparency International Deutschland gibt mit einer Kontrollliste
Hilfestellung für eine unternehmensinterne Selbstüberprüfung,
die auf die Korruptionsbekämpfung ausgerichtet
ist. Hierbei werden ausgewählte Themenbereiche angesprochen,
durch die korruptionsbedrohte Sektoren aufgedeckt
werden können. Die Aufstellung erhebt keinen Anspruch auf
Vollständigkeit und ist an die Größe, Art und Branche des
Unternehmens individuell anzupassen. Die Checkliste deckt
die in Abbildung 5 genannten Sachgebiete ab und betrifft die
Funktionsbereiche Unternehmensleitung, Personalwesen, Finanz-
und Rechnungswesen, Vertrieb und Einkauf.
13 Vgl. Transparency International (Hrsg.): ABC der Korruptionsprävention,
Berlin 2004, S. 27 f.
14 Vgl. Geiger, R.: Korruptionsbekämpfung im Zeichen der Globalisierung,
in: netzwerk recherche/Transparency International/Bund der Steuerzahler
(Hrsg.): Korruption – Schatten der demokratischen Gesellschaft,
Wiesbaden 2002, S. 46 f.
• Geschäftspolitik (Compliance-Policy)
• Unternehmensführung (Risk Management und Management
Controls)
• Vorteilsnahmen und Zuwendungen/ Vorteilsgewährungen
an/von Dritte/n
• Organmitgliedschaften in und finanzielle Beteiligungen
an anderen Unternehmen
• Spenden und Sponsoring an/von politische/n
Organisationen
• Regelungen für Mitarbeiter (z. B. Nebentätigkeiten)
• Regelungen zum Verhalten gegenüber Kunden und
Wettbewerbern
• Regelungen zum Verhalten gegenüber Lieferanten und
sonstigen Geschäftspartnern (z. B. Berater, Gutachter,
Treuhänder, Vertreter, freiberufliche Mitarbeiter)
• Kontrollen von Tochtergesellschaften und Beteiligungen
• Kontrollen innerbetrieblicher Prozesse (insbes. bei der
Buchführung)
Abbildung 5: Themenbereiche zur Aufdeckung von korruptionsgefährdeten
Bereichen im Unternehmen 15
Um im Tagesgeschäft compliance-konform zu agieren, ist das
oberste Management für die Implementierung und die Einhaltung
der Anti-Korruptionsmaßnahmen verantwortlich. Eine
adäquate Kontrolle und konsequente Sanktionen im Falle der
Aufdeckung von korruptem Fehlverhalten demonstrieren dabei
hohe ethische Standards gegenüber Mitarbeitern, Kunden
und Geschäftspartnern. Letztendlich muss dem Management
bewusst sein, dass nur die Vermeidung von Wirtschaftskriminalität
das Unternehmen vor Prozesskosten, Strafzahlungen,
Imageverlusten und den daraus resultierenden Ertragseinbußen
schützt. Hinsichtlich der Korruptionsproblematik muss es
Ziel eines jeden Unternehmens sein, diese von vorneherein zu
verhindern. Vor allem in komplexen Unternehmensstrukturen
muss dies durch ein umfassendes Regelwerk bzw. Maßnahmenpaket
gewährleistet werden. Das Management ist verantwortlich
für die Einführung der präventiven Maßnahmen und deren regelmäßige
Kontrollen. Um die ständige Überwachung gewährleisten
zu können, müssen idealerweise spezielle Kontrollgremien
gebildet werden, die in einem ersten Schritt das Unternehmen
hinsichtlich seines Gefährdungspotenzials untersuchen. Die
Definition geeigneter Maßnahmen, um Gefährdungen aufzu-
15 Vgl. Transparency International (Hrsg.): Checkliste für „Self-Audit“ zur
Korruptionsprävention in Unternehmen, Berlin 2007, S. 6, elektronisch
veröffentlicht unter: http://www.transparency.de/fileadmin/pdfs/Themen/Wirtschaft/checklisteNEUNPR.pdf.
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decken, soll Risiken minimieren und durch periodische Anpassung
des Regelwerks zielorientiertes Handeln garantieren.
Arbeitnehmer und Geschäftspartner sind über die unternehmensspezifischen
Antikorruptionsmaßnahmen durch die
obersten Führungskräfte regelmäßig zu informieren. Dazu
gehört neben der Publizierung der einschlägigen gesetzlichen
Regelungen und Richtlinien auch die Definition von unternehmensinternen
Prozessabläufen. Ausgewählte Mitarbeiter,
beispielsweise alle Abteilungsleiter, müssen dahingehend regelmäßig
geschult werden und ihr Wissen auch in ihren Verantwortungsbereiche
kommunizieren. Nur ein sensibilisierter
Mitarbeiter erkennt latente Gefahren und kann vorhandene
Unregelmäßigkeiten melden. Voraussetzung ist zum einen,
mit dem geltenden Regelwerk vertraut zu sein, zum anderen
die Möglichkeit zu haben (etwa einem Compliance-Gremium)
Auffälligkeiten zu berichten. Wichtig dabei ist, dass über Telefon,
Inter- oder Intranet auch anonyme Hinweise ermöglicht
werden. Um die Glaubwürdigkeit der Betriebsleitung zu unterstreichen,
werden im Idealfall jährlich die aufgedeckten
Fehlhandlungen und die daraus resultierenden Sanktionen an
Mitarbeiter und Stakeholder kommuniziert. Eine wichtige Rolle
spielt die Handhabung bei der Neueinstellung von Personal.
Die Personalabteilung ist hier in der Pflicht, über Antikorruptionsmaßnahmen
aufzuklären. Neue Mitarbeiter müssen ein
Dokument über die erfolgte Aufklärung unterschreiben. Abweichungen,
beispielsweise ein fehlender Rücklauf des zu unterzeichnenden
Belegs, sind durch festgelegte Regularien und
Konsequenzen zu verfolgen.
Der Einführung der Antikorruptionsmaßnahmen gehen eine
risikoorientierte Untersuchung der Geschäftseinheiten, ein
zeitlich klar definierter Umsetzungsplan sowie eine lückenlose
Dokumentation voraus. Eine Risikobewertung besonders gefährdeter
Unternehmensbereiche kann durch die Gewichtung
verschiedener Faktoren geschehen. Die Gewichtung des potenziellen
Risikos kann sich beispielsweise daran orientieren, mit
welchem Anteil der Unternehmensbereich bzw. eine bestimmte
Region am Umsatz beteiligt ist. Hilfreich ist hierbei unter
anderem der Index von Transparency International, der das
Gefährdungspotenzial einzelner Länder einstuft. 16
Befugnisse bzw. die Festlegung bestimmter Richtlinien sollten
bei folgenden Themen besonders beachtet werden:
• Geschenke, sonstige Vergütungen
• Einladungen
• Aufträge von privaten Kunden oder öffentlichen Institutionen
• Sponsoring, Spenden
16 Vgl. Transparency International (Hrsg.): Surveys and indices by country,
Berlin 2009, elektronisch veröffentlich unter http://www.transparency.
org/policy_research/surveys_indices/gcb/2009
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• Bankkonten, Zahlungsverkehrsmethoden und Investitionen
mit hohem Volumen und/oder Risiko
Bei Geschäftspartnern sind die Rahmenverträge zu prüfen.
Durch ein Auditing der Partner, aber auch durch die Überprüfung
der Prozessabläufe aller internen Abteilungen wird angestrebt,
das Risiko von Korruptionshandlungen zu verhindern.
Alle Maßnahmen, die mit der Antikorruptionsimplementierung,
der ständigen Kontrolle und der Anpassung zusammenhängen,
sind mit Kosten verbunden. Die Ressourcen müssen
vom Management bereit gestellt werden. Das Budget ist idealerweise
einem eigenen Cost-Center zuzuweisen. Die Höhe der
Kosten ist unter anderem abhängig von der Unternehmensgröße,
der Mitarbeiterzahl, der Kundenstruktur und -art (Privatkunden,
öffentliche Verwaltung etc.), dem Volumen der risikoreichen
Aktivitäten (Geschenke, Sponsoring etc.) oder der Art
und dem Umfang der Schulung der Mitarbeiter. Mindestens
jährlich ist zudem die Effizienz der Compliance Aktivitäten zu
prüfen und anzupassen.
Im Rahmen der Antikorruptionsbekämpfung müssen Unternehmen
pro-aktiv eine geeignete langfristige Strategie
entwickeln. Externe Experten aus Unternehmensberatungen
können dabei erfolgreich Hilfestellung leisten, indem sie ihre
Erfahrungswerte bei der Implementierung und Fortführung
der Antikorruptionsmaßnahmen einbringen. Das oberste Management
muss vollkommen hinter diesem Konzept stehen,
um die Durchsetzbarkeit sowie Glaubwürdigkeit der Compliance-Aktivitäten
zu demonstrieren. Daneben sollte die Geschäftsleitung
die moralischen und ethischen Grundmanifeste
des Unternehmens vorleben. Eine ständige Anpassung an sich
ändernde Rahmenbedingungen, wie etwa Gesetzesangleichungen
oder die Änderung der Unternehmensausrichtung,
ist dabei unerlässlich.
6. Fazit
Die Bekämpfung der Korruption ist und bleibt eine zentrale
Aufgabe jedes Unternehmens. Die im Rahmen des vorliegenden
Beitrags gezeigten Lösungsansätze erheben keinen Anspruch
auf Vollständigkeit. Jedes Unternehmen muss seinen
Gegebenheiten entsprechend agieren, um dauerhaft bereits
im Kleinen nicht-regelkonformen Handlungen entgegenzuwirken.
Obwohl deutsche Firmen im internationalen Vergleich als
weniger korrupt gelten, sind die Risiken von Schmiergeldzahlungen
weiterhin in hohem Maß vorhanden. 17
Autorin:
Maria Graf ist Beraterin der Greenlight Consulting GmbH.
17 Vgl. Beller, K.: Schmiergeld-Ranking ohne Sieger, in: Financial Times
Deutschland vom 4.10.2006.
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