Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer* Personalstrategien für ...

Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer: Personalstrategien für Ehrenamtliche (ZfP 3/2001) 237
Werden Unterschiede zwischen den Ehrenamtlichen gering gewertet bzw. überhaupt
in Abrede gestellt, kommen die harmonisierende und die egalisierende Personalstrategie
zum Einsatz.
Harmonisierende Personalstrategie
Hauptkennzeichen dieser Personalstrategie ist die starke persönliche Verbundenheit
der Beteiligten. Dies kann tatsächlich aufgrund der Größe bzw. der Gestaltung des
Arbeitsablaufes der Fall sein, möglicherweise auch Ausdruck eines Mythos, der von der
Organisation gepflogen wird und die Mission der Organisation unterstützen soll.
Es werden vereinzelt Maßnahmen eingesetzt, aber weder zielgruppendifferenziert
noch konzeptionell abgestimmt. Keine Personalfunktionen werden intensiver wahrgenommen.
Für die Anwerbung gilt, dass ‚Ehrenamtliche immer gebraucht werden’, ein
bestimmtes Profil, z.B. in Bezug auf zeitliches Engagement oder Qualifizierung, wird
nicht verfolgt. Weiterbildungsmaßnahmen werden auf freiwilliger Basis angeboten und
zielen in einzelnen NPOs dezidiert auf die „familiäre Bindung zwischen den Mitgliedern
und der Organisation“ (H/E2).
Der zentrale Anreiz wird in der Zugehörigkeit von Ehrenamtlichen zur „Familie“
gesehen und in der Möglichkeit zu persönlichen Kontakten. Die Führung erfolgt informell.
Der Leistungsbeitrag aller Ehrenamtlichen wird als gleichwertig bezeichnet, wobei
etwaige Unterschiede durch Hauptamtliche ausgeglichen werden müssen. Vorgesetzte
werden als Vater-/Mutterfiguren charakterisiert.
Der situative Handlungskontext kann mit fehlender Konkretisierung der Mission
beschrieben werden; Organisationskultur und Zusammenarbeit sind vorrangig geprägt
durch die persönliche Beziehung. Diese Strategie ist in Organisationen mit geringer (D,
K), mittlerer (H) und hoher Anzahl (B, L) an Ehrenamtlichen zu finden.
Konsequenzen für die NPO: Akteure benennen den Aufbau eines Personalmanagements
als Ziel oder erklären, dass keine Zielsetzung und damit eigentlich auch kein
Personalmanagement vorhanden ist.
Mit der starken Personalisierung und der Abschottung nach außen, z.B. vermittelt
durch die implizite wie explizite Selbstbeschreibung als Familie, gehen für die Organisationen
wichtige Informationen verloren. Denn das wohlwollende Nicht-Erkennen von
Schwächen impliziert oftmals auch das fehlende Erkennen von Stärken. Aufgrund der
Zuschreibungen an die Führungsbeziehung (Vorgesetzte: Vater-/Mutterfiguren, Ehrenamtliche:
Kinder?) dürften die Chancen zur Mitgestaltung durch die MitarbeiterInnen
eher gering sein.
Auch bei dieser Strategie scheint es eine Art Tausch zu geben: Die Organisation
übersieht Schwächen der Ehrenamtlichen, diese wiederum verzeihen im Gegenzug
Schwächen der Organisation (z.B. kommen Ehrenamtliche nicht der Kritikfunktion
nach und zeigen etwa ineffiziente Abläufe auf).
An Ehrenamtlichen darf keine Kritik geübt werden: „Ehrenamtliche in Watte packen!
Wenn beim Hauptamtlichen Qualität nicht passt, dann erfolgt der Dienstweg;
beim Ehrenamtlichen wird immer danke gesagt, aber wenn Qualität passt: Danke, sehr
gut und vieles mehr“(B/A16 und U16). Da in diesen Organisationen Ehrenamtliche häu-