Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer* Personalstrategien für ...

Dudo von Eckardstein, Helene Mayerhofer: Personalstrategien für Ehrenamtliche (ZfP 3/2001) 226
1. Einleitung: Ehrenamtliche als Personalressource
Wesentliche gesellschaftlich notwendige Leistungen werden von Nonprofit Organisationen
(NPOs) und deren ehrenamtlichen MitarbeiterInnen 1 und hauptamtlichen
MitarbeiterInnen erbracht. NPOs als Ausdruck einer „Civil Society“ sind wichtiger Bestandteil
des kulturellen und sozialen Lebens; sie spielen in demokratischen Systemen
eine beachtliche (sozial-)politische Rolle, sind aber gleichzeitig auch ein wichtiger
Wirtschaftsfaktor (Badelt 1999a, 5). Budgetprobleme der meisten Wohlfahrtsstaaten
und demographische Verschiebungen im Altersaufbau der Bevölkerung, steigende Armut,
Anstieg von Pflegebedürftigkeit, altersspezifische chronische Erkrankungen und
Alterseinsamkeit lassen den Bedarf an sozialen Versorgungsleistungen schneller steigen
als deren Finanzierungsmöglichkeiten (Olk 1991, 7). Mit zunehmender (gesellschaftspolitischer)
Bedeutung der Leistungserbringung durch NPOs steigen die qualitativen
(‚professionelle’ Dienstleistung) und quantitativen (Menge der zu betreuenden Personen)
Anforderungen. Gleichzeitig verstärkt sich die Konkurrenz (Badelt 1999b, 420 f.)
sowohl zwischen den NPOs (um Spenden, staatliche Zuschüsse, KundInnen/KlientInnen)
als auch zu staatlichen Einrichtungen und zu privatwirtschaftlichen
Unternehmen (McIntyre Hall/Hall 1996). Die Leitungen von NPOs sind unter diesen
Umständen verstärkt gezwungen, sich um eine erfolgreiche strategische Positionierung
auf ihrem jeweiligen „Markt“ sowie um das Angebot qualitativ hochwertiger Dienstleistungen
zu wettbewerbsfähigen Kosten zu bemühen. Hierbei kommt dem Personal eine
Schlüsselfunktion zu, da die Dienstleistungen durchweg persönlich erbracht werden.
Nonprofit Organisationen sind bei der Leistungserstellung neben dem Einsatz
hauptamtlich Beschäftigter in einem hohen Ausmaß von der Mitwirkung Ehrenamtlicher
abhängig. NPOs sind, betrachtet man die Veränderungen im Profil der Ehrenamtlichen,
auch auf der personellen Inputseite mit Werte- und Verhaltensänderungen (z.B.
Thomas and Finch 1990; Wessels 1994; Wischeropp 1998; Wardell et al. 2000) konfrontiert
und haben in ihrem (Personal-)Management darauf zu reagieren. „Volunteers
are still willing to help, but this has to be married with their own needs and expectations
[…] Organizations may have to adopt new structures of working which reflect the complexity
of motivation” (Wardell et al. 2000, 238). Dass bezahlte wie unbezahlte Mitglieder
einer Organisation im Sinne der Organisation handeln, ist höchst voraussetzungsvoll.
Für das Handeln von Ehrenamtlichen wie Hauptamtlichen im Sinne der Organisation
ist erforderlich, dass individuelle und organisationale Zielsetzungen zumindest
zum Teil in Einklang gebracht werden. Aufgabe des Personalmanagements ist es,
auf dieser Basis Humanressourcen bereitzustellen und auf ihren Einsatz im Sinne der
Organisationsziele hinzuwirken.
1
Cnaan/Handy/Wadsworth 1996: Für einen Überblick über Definitionsmöglichkeiten von Ehrenamt
und Freiwilligkeit. Ehrenamtliche Tätigkeit ist definiert als jene Arbeit, die
ohne monetäre Gegenleistung,
für Dritte, die nicht im gemeinsamen Haushalt leben, bzw. für die Gesellschaft und
im Rahmen einer institutionellen Einbindung
erbracht wird (Bachstein 1997, 2).