Baden-Württembergische Polizei ist exzellent! - CDU Kreisverband ...

Liebe Mitglieder und Freunde des Arbeitskreises Polizei,
Sie haben sich sicher schon gewundert, warum nach der Ausgabe des Sicherheitsforums 01/2009 bisher kein weiteres
Heft erschienen ist. Der Landesvorstand hat in einer seiner letzten Sitzungen sich ausführlich mit dem Thema
Sicherheitsforum auseinandergesetzt. In den letzten Jahren hat sich die Informationslandschaft radikal verändert. Wer
schnelle Informationen haben oder sie verbreiten will, hat dafür heute das Internet zur Verfügung. Ein Informationsheft
über politische Ereignisse, das nur einmal im Vierteljahr erscheint, ist bereits überholt, wenn es beim Leser ankommt.
Der Arbeitskreis Polizei hat mit seiner Homepage www.cdu-ak-polizei.de eine Informationsplattform geschaffen, die
immer auf dem neuesten Stand ist. Der Landesvorstand will in Zukunft mehrgleisig fahren: Das bisherige
Sicherheitsforum wird noch in Form von Themenheften, allerdings unregelmäßig erscheinen. Daneben wird es die Form
des Newsletters geben, den Sie per Internet erhalten. Auf unserer Homepage können Sie ihn anfordern. Wer keine
Möglichkeit per Internet hat, kann ihn auch in Briefform erhalten.
Walter Baur
Baden-Württembergische Polizei ist exzellent!
Geschätzte Leserinnen und Leser des Sicherheitsforums,
mit dem vorliegendem
Sicherheitsforum geht der
CDU-Arbeitskreis Polizei
einen neuen Weg in Sachen
Öffentlichkeitsarbeit. Wir
möchten das Sicherheitsforum
zukünftig, noch
mehr als dies bisher der Fall
war, als politisches Sprachrohr
ausrichten, indem wir
wichtige Polizeithemen
qualitativ hochwertig aufbereiten
und damit
politische Botschaften verknüpfen. Alltagsinformationen
aus dem Parteileben, die bisher im Forum einen großen
Raum eingenommen haben, bereiten wir zeitgemäß in
unserem Internetangebot unter www.cdu-ak-polizei.de
auf. Den Anfang machen wir mit der vorliegenden
Ausgabe des Newsletters zum Schwerpunktthema
Qualitätsmanagement.
Immer wieder gerne zitiere ich unseren früheren Bundesinnenminister
Dr. Wolfgang Schäuble: „Baden-Württemberg
hat die beste Polizei“.
Diese Feststellung lässt sich jetzt auch anhand von extern
bestätigten Gütekriterien belegen: sechs Dienststellen der
baden-württembergischen Polizei (Polizeidirektionen
Biberach, Konstanz, Lörrach und Offenburg sowie die
Bereitschaftspolizeidirektion Lahr und der Fachbereich
Führungstraining der Akademie der Polizei) dürfen darauf
verweisen, von anspruchsvollen Gutachtern der
renommierten Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V.
eine Qualitätsbeurkundung verliehen bekommen zu
haben. Sie haben nachgewiesen, dass sie sich den
Ansprüchen an eine im Qualitätssinn exzellente Organisation
verpflichtet fühlen.
Damit können wir in Baden-Württemberg mit Stolz auf
eine im bundesweiten Vergleich einmalige Verdichtung
von Polizeidienststellen blicken, die systematisches
Qualitätsmanagement eingeführt haben.
Einen weiteren Meilenstein in dieser Entwicklung hat
unser Landeskriminalamt gesetzt, dem am
14. Juli 2009 – als erster Behörde bundesweit – die
Auszeichnung „Recognised for excellence – 5 Sterne“
verliehen wurde und dessen Leistungen in den Bereichen
Führung, Strategie, Mitarbeiterorientierung, Partnerschaften,
Ressourcen- und Prozessmanagement damit in
besonderer Weise anerkannt wurden.
CDU Baden-Württemberg, Hasenbergstraße 49b, 70176 Stuttgart Ausgabe 01/2010 vom 15.01.2010

Hans Peter Stihl, Vorsitzender des Beirats der Stihl
Holding AG und Co. KG und des Aufsichtsrats der Stihl
AG, würdigte in seiner Festrede die hohen Qualitätsstandards
des LKA: „Das Landeskriminalamt Baden-
Württemberg besitzt heute ein Qualitätsmanagement, das
mit dem Qualitätswesen von erfolgreichen, gut geführten
Industrieunternehmen auf einer Stufe steht. Und es ist in
dieser Hinsicht ein Vorbild für Behörden. Aufgrund meiner
eigenen Erfahrungen, glaube ich, mir dieses Urteil
erlauben zu können.“
Der Arbeitskreis Polizei der CDU Baden-Württemberg
gratuliert den genannten Dienststellen sehr herzlich zu
ihrem herausragenden Erfolg – bestätigt er doch
eindrucksvoll das eingangs erwähnte Zitat von Wolfgang
Schäuble. Wir betrachten diese Pionierarbeit als Maßstäbe
setzend für die gesamte Polizei unseres Landes, ja sogar
für die gesamte Landesverwaltung. Warum?
Es fehlt in unserer Polizei nicht an Qualitätsbewusstsein
und Reformbereitschaft. Das haben wir in der Vergangenheit
bewiesen und belegen es durch unsere Erfolge, z.B.
durch eine hohe Aufklärungsquote und eine niedrige
Häufigkeitszahl bei vergleichsweise schlechter Polizeidichte,
täglich neu. Viele Dienststellenleiter haben in der
Vergangenheit unzählige Qualitätsimpulse mit Erfolg
gesetzt. Meist waren diese Initiativen aber die Reaktion
auf festgestellte Handlungsnotwendigkeiten und von
begrenzter zeitlicher Dauer. Systematisches Qualitätsmanagement
dagegen geht die Organisationssteuerung in
einer „Weitwinkelperspektive“ an und betrachtet alle
erfolgskritischen Faktoren (Führung, Kunden, Partnerschaften,
Ressourcen, Prozesse) gemeinsam.
Die so ausgerichtete Strategie ist immer auch antizipativ
ausgerichtet, d. h. systematischem Qualitätsmanagement
verpflichtete Dienststellen agieren und warten nicht
darauf, dass Fehlentwicklungen eine Reaktion erfordern.
Eine den genannten Dienststellen gemeinsame Handlungsprämisse
ist ihr ausdrückliches Bekenntnis zu einem
kontinuierlichen Verbesserungsprozess getreu dem
Motto: „Wer aufgehört hat besser zu werden, hat
aufgehört gut zu sein“.
Wir haben uns vor diesem Hintergrund dazu entschlossen,
dieses dem Qualitätsmanagement gewidmete Ausgabe
des Newsletters nicht für jedwede Beiträge über –
glücklicherweise – verbreitet in der Polizei des Landes
anzutreffende Qualitätsimpulse zu öffnen und nur die
Dienststellen zu Wort kommen zu lassen, die sich
systematischem Qualitätsmanagement im oben
beschriebenen ganzheitlichen Ansatz verpflichtet haben.
Dieses sind gleichzeitig die Dienststellen, die sich einer
Zertifizierung nach dem Modell der European Foundation
for Quality Management (EFQM) gestellt haben.
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Ich freue mich sehr darüber, dass fast alle Behördenleiter
sich bereit erklärt haben, unser Projekt zu unterstützen
und Beiträge verfasst, unterstützt oder sich für ein
Interview zur Verfügung gestellt haben. Darüber hinaus
finden Sie einen Fachbeitrag unseres stellvertretenden
Landesvorsitzenden Hans Baldauf, der zertifizierter
Qualitätsmanager der Deutschen Gesellschaft für Qualität
und vielfältig auf diesem Gebiet erfahren und präsent ist.
Wer sich kontinuierlich verbessern will, benötigt hierfür
ständig aktuelle Zahlen, Daten und Fakten über die
Ergebnisse seiner Bemühungen. Deshalb danke ich auch
Ltd. Polizeidirektor Reinhard Renter für seinen
Gastbeitrag über das Führungsinformationssystem (FIS)
und die Balanced Scorecard (BSC). Last but not least danke
ich dem stellvertretenden Landesvorsitzenden Axel
Drexler für seinen Impuls zu diesem Heft und die
Schriftleitung.
Ich habe eingangs erwähnt, dass wir mit unserem neuen
Sicherheitsforum nicht nur informieren, sondern auch
politische Botschaften verknüpfen möchten; dies will ich
abschließend gerne tun:
Für den CDU-Arbeitskreis Polizei ist das Ergebnis klar: Für
die Polizei des Landes ist zeitnah ein systematisches
Qualitätsmanagement einzuführen. Gerade in Zeiten
stark begrenzter personeller und finanzieller Mittel
können wir es uns überhaupt nicht leisten, die damit
verbundenen Möglichkeiten der Organisationsentwicklung
und Leistungsoptimierung nicht zu nutzen.
Teil von Change-Management ist aber ganz wesentlich
auch Akzeptanzmanagement. Wir wollen deshalb kein
Überstülpen von oben nach unten und akzeptieren
unterschiedliche Geschwindigkeiten. Aber wir fordern von
der politischen Führung und dem Landespolizeipräsidium
ein klares Bekenntnis zum systematischen Qualitätsmanagement
sowie eine verbindliche „Roadmap“ zu
dessen landesweiter Umsetzung.
Dabei gilt für alle Beteiligten wie so oft im Leben: „Man
muss ins Gelingen verliebt sein, nicht ins Scheitern“.
Mit besten Grüßen
Ihr Günther Freisleben

Führungskultur und Qualitätsmanagement
1. Einleitung
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– von Polizeidirektor Hans Baldauf –
Nachrichten wie „Größter
Einbruch des Welthandels seit
1929“, „Weltbank sieht
globale Rezession“, „Die Krise
an den Finanzmärkten und
die weltweite Konjunkturabschwächung
haben die
deutsche Wirtschaft voll
erfasst“, oder „Dramatischer
Einbruch der Steuereinnahmen“
lassen selbst
Berufspessimisten den Atem
anhalten.
Die Folgen haben auch die öffentliche Verwaltungen
erreicht: Erhöhung der Arbeitszeit, Streichung des
Urlaubs- und Reduzierung des Weihnachtsgeldes oder
Konzepte zur grundsätzlichen Umgestaltung des
öffentlichen Dienstes schlagen sich deutlich auf die
Motivationslage der Beschäftigten im öffentlichen Dienst
nieder.
Vor dem Hintergrund dieser Meldungen ist es für den
einen oder anderen vielleicht problematisch, über
qualitätsbewusstes Denken und Handeln zu reden – es ist
jedoch unumgänglich, wenn der Staat seiner besonderen
Verpflichtung, z.B. in der sog. „Daseinsvorsorge“,
nachkommen soll.
Dies findet jedoch gerade in der Polizei in einem
zunehmend schwieriger werdenden Umfeld statt. Neben
den hinlänglich bekannten Herausforderungen durch
aktuelle Kriminalitätsformen (Terrorismus, Organisierte
Kriminialität, Internetkriminalität, usw.), die ständig
zunehmende Verkehrsdichte und die immer prekärer
werdende Lage der öffentlichen Haushalte werden auch
die Bürgerinnen und Bürger immer
• anspruchsvoller
• selbstbewusster
• kostenbewusster
• qualitätsbewusster und
• besser informiert.
Um diese schier unlösbare Herausforderungen zu
bewältigen, werden inzwischen eine recht große Fülle von
Managementwerkzeugen angeboten: Beispiele sind das
Neue Steuerungsmodell, neue Formen des Personalmanagements
und der Mitarbeiterführung wie Spitzenpositionen
auf Zeit oder flachere Hierarchien, aber auch
Stichworte wie Controlling, Strategieentwicklung,
Budgetierung, Benchmarking und dergleichen.
Diese Instrumente haben ganz unterschiedliche
Zielsetzungen, und es muss sich erst noch zeigen, ob sie
alle Erwartungen erfüllen, die man einmal in sie gesetzt
hat.
Doch eines dürfte unbestritten sein: Qualitätsaspekte wie
Schnelligkeit und Genauigkeit der Vorgangsbearbeitung,
Kundenfreundlichkeit und Serviceorientierung werden
immer wichtiger und müssen aus diesem Grund auch im
Mittelpunkt jeder Art von Reformbemühung stehen.
Doch Qualität einzufordern oder mit Hilfe eines
Qualitätsmanagements umsetzen zu wollen, ist nur ein
Aspekt. Diesen Ansätzen durch konkretes Führungshandeln
zum Erfolg zu verhelfen, scheint eine ungleich
anspruchsvollere Aufgabe zu sein.
Der folgende Beitrag setzt sich insbesondere mit dem
Begriff von Qualität (2), der Rolle der Führungskraft (3),
dem Lernprozess in einer Organisation und den damit in
Zusammenhang stehenden Einflussfaktoren (4) auseinander.
2. Qualität
Qualität und Kundenzufriedenheit sind Themen, denen
weltweit zunehmende Aufmerksamkeit gewidmet wird.
Die EN ISO 9004:2000 geht auf dieses Bewusstsein ein
und will Organisationen und Unternehmen ermutigen, die
Qualitätsaspekte ihrer zu Dienstleistungen führenden
Tätigkeiten wirksamer zu gestalten.
Nichterfüllte Qualitätsziele können – gerade auch im
Zusammenhang mit den Aufgaben der Polizei – Folgen
haben, die für den Kunden, die Organisation und die
Gesellschaft erhebliche Nachteile haben können. Deshalb
legt diese Norm auch großen Wert auf die Feststellung,
dass es zum Verantwortungsbereich der obersten Leitung
gehört, Fehler dieser Art zu verhindern.
Um eine zufriedenstellende Qualität in einer Organisation
zu erzeugen und aufrechtzuerhalten, ist ein systematisches
Qualitätsmanagement erforderlich. Dessen
Aufgabe ist es sicherzustellen, dass einerseits die
Erfordernisse des Kunden verstanden und erfüllt und
andererseits sämtliche Ebenen der Organisation auf die
Qualitätsgrundsätze verpflichtet werden. Das festgelegte
Qualitätsmanagementsystem ist auf der Grundlage von
Rückmeldungen über die Vorstellungen der Kunden
bezüglich der erbrachten Dienstleistungen ständig zu
überprüfen und zu verbessern.
Die erfolgreiche Anwendung des Qualitätsmanagements
auf eine Dienstleistung hat in erster Linie zum Ziel
• den Leistungsstand der Dienstleistung zu verbessern,
• die Kundenzufriedenheit zu vergrößern,
• die Produktivität und die Wirksamkeit der Leistungen
zu erhöhen und nicht zuletzt
• die Kosten zu verringern.

Diese Ziele sind jedoch keine technokratischen Vorgaben,
sondern ein auf Dienstleistungen ausgelegtes Qualitätssicherungssystem
muss auch auf die menschlichen
Aspekte eingehen, die mit dem Erbringen einer
Dienstleistung verknüpft sind. Dies geschieht durch
• das Management der mit einer Dienstleistung
verbundenen sozialen Prozesse,
• das Management der mit einer Dienstleistung
•
verbundenen sozialen Prozesse,
das Betrachten zwischenmenschlicher Beziehungen
als einen wesentlichen Teil der Dienstleistungsqualität,
• die Erkenntnis, wie wichtig der Eindruck des Kunden
vom Image, der Kultur und dem Leistungsstand der
Dienstleistungsorganisation ist,
• die Entwicklung der Fertigkeiten und Fähigkeiten der
Mitarbeiter und
• die Motivation der Mitarbeiter, die Qualität zu
verbessern und die Erwartungen der Kunden zu
erfüllen.
Gerade vor diesem Hintergrund haben Führungskräfte
eine besondere Funktion, um eine moderne und
leistungsfähige Verwaltung zu erhalten und auch in ihrer
Entwicklung zu fördern. Bei diesem Prozess lernen alle,
Vorgesetzte und Mitarbeiter, ständig hinzu.
Die Vorgesetzten der Führungskräfte erwarten einerseits,
dass entwickelte Strategien umgesetzt werden. Deren
Mitarbeiter erwarten andererseits aber auch, dass sie nach
außen repräsentiert und dass ihre Wünsche und
Vorstellungen angenommen werden. Diese „Sandwich-
Position“ stellt die Führungskräfte vor erhebliche
Anforderungen.
3. Rolle der Führungskraft
Welche Rolle spielen die Führungskräfte in der
öffentlichen Verwaltung und wie nehmen sie sich selbst
wahr?
Polizeidirektor Ingo Röder (Hamburg), der seine Dienststelle
nach Anforderungen des Qualitätsmanagements
führte, hat in einem Vortrag an der Polizei-Führungsakademie
zum Thema Qualitätsmanagement in der Polizei
folgende Thesen entwickelt:
• Jede Führungskraft hat einen Gestaltungsauftrag.
• Gestaltungsspielräume erkennen und aktiv nutzen.
• Die Führung ist für den Prozess verantwortlich:
Niemand wird die Führung aus dieser Verantwortung
entlassen, die Führung ist Motor des Gesamtprozesses.
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• Aktive Rolle bedeutet: Prozesse initiieren und
•
gleichzeitig moderieren.
Visionen und Stufenziele entwickeln und deren
Verwirklichung beharrlich verfolgen.
• Transparenz der Projektarbeit: Ziele, Aufgaben,
•
Vorgaben und Erwartungen offen und aktiv kommunizieren
und
Geduld, Geduld und nochmals Geduld.
Nachdem vor ca. 30 Jahren das Kooperative Führungssystem
eingeführt wurde, beschäftigen wir uns bis auf
Sachbearbeiterebene mit Begriffen wie Teamentwicklung,
Kreativität, Controlling, Zielvereinbarungen, Strategie,
Visionen und dergleichen mehr. Sind das nur neue Begriffe
oder verbirgt sich dahinter
• der Wunsch nach mehr Mitverantwortung?
• der Wunsch nach kreativem Denken?
• der Wunsch nach erfülltem und erfolgreichem Leben?
• nach Arbeitszeit, die genauso viel Spaß machen soll
wie die Freizeit?
Es spricht einiges dafür, dass das Bedürfnis nach mehr
Gestaltungsmöglichkeiten und Sinnerfüllung in der Arbeit
stetig ansteigt. Doch wenn man den entsprechenden
Meldungen Glauben schenken darf, sind die deutschen
Arbeitnehmer inzwischen in einem besorgniserregenden
Maße demotiviert. Knapp 90 Prozent der Mitarbeiter in
deutschen Unternehmen verspüren nach einer Studie der
Gallup GmbH Deutschland keine echte Verpflichtung
ihrem Arbeitsplatz gegenüber. 70 Prozent machen
lediglich „Dienst nach Vorschrift“, 18 Prozent haben
überhaupt keine emotionale Bindung zu ihrer Arbeitsstelle
oder ihrem Unternehmen – hier passt der Begriff „innere
Kündigung“. Dabei ist die Gruppe der Unzufriedenen in
den vergangenen zwei Jahren um vier Prozentpunkte gewachsen.
Gallup hat jedoch auch in einer Langzeituntersuchung
festgestellt, dass das Engagement der Mitarbeiter zu 80
Prozent vom unmittelbaren Vorgesetzten abhängt.
Schlechtes Management zeige sich – so Gallup – darin,
dass gegenüber den Mitarbeitern mit Anerkennung und
Lob gespart, die persönliche Entwicklung des einzelnen
nicht gefördert werde und dieser Positionen auszufüllen
habe, die ihm nicht lägen. Das Institut beziffert den aus
dem fehlenden Engagement am Arbeitsplatz resultierenden
gesamtwirtschaftlichen Schaden für Deutschland aus
schwacher Mitarbeiterbindung, hohen Fehlzeiten und
niedriger Produktivität auf eine Summe zwischen 81 und
109 Milliarden Euro pro Jahr.

4. Lernprozess und Einflussfaktoren
Für den Menschen in dieser schnelllebigen und komplexen
Welt ist nichts beständiger als der Wandel selbst.
Lebenslanges Lernen ist die Konsequenz und faktisch auch
Verpflichtung. Das Aneignen von Kenntnissen und
Fähigkeiten ist ein kontinuierlicher Prozess und findet in
jedem Moment in der Arbeitswelt statt.
Dabei zeigt sich, dass es im Rahmen von umfassenden
Managementsystemen nicht ausreicht, ein bestimmtes
Verhalten nur kurzfristig zu übernehmen, sondern es muss
erlernt, angewandt und verfestigt werden. Dies ist nur
durch entsprechende Überzeugung und durch eine
Veränderung der Einstellung zu erreichen.
Dieser Lern- und Veränderungsprozess unterliegt dabei
jedoch verschiedenen Einflussfaktoren. Diese Einflussfaktoren
lassen sich anhand einer Argumentationstreppe
beschreiben, die mittlerweile zum Standardrepertoire von
Kommunikationstrainern gehört. Diese Argumentationstreppe
beginnt mit dem Satz:
4.1 Gesagt heißt noch nicht gehört!
Der Absender einer Nachricht ist nicht nur für den Inhalt
verantwortlich, sondern auch dafür, dass sie beim
Empfänger ankommt und von ihm so verstanden (gehört)
wird, wie er sie verstanden wissen will.
Information ist der erste Schritt, um eine Idee, eine
Neuerung zu vermitteln, und zwar Information in der Form
der Einweg-Kommunikation zwischen Sender und
Empfänger. Ist dies nicht exakt das Spielfeld, auf dem der
Sender, sprich die Führungskraft, letztendlich entscheidet,
welche Informationen weitergegeben werden? Und hier
schlägt die Keule der Besprechungsunkultur gnadenlos zu.
Nicht selten werden „Informationsbesprechungen“ des
Chefs ironisch mit folgenden Bemerkungen bedacht:
• Sind Sie einsam?
• Sind Sie es leid, alleine zu arbeiten?
• Hassen Sie es, Entscheidungen zu treffen?
� Gehen Sie zu einer Besprechung!
• Sie können dort Leute treffen,
• sich dort wichtig fühlen,
• Ihre Kolleginnen und Kollegen beeindrucken, ärgern
oder langweilen,
• Kaffee trinken
• und das alles bei vollem Gehalt in der Arbeitszeit!
� Besprechungen, die praktische Alternative zur Arbeit!
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Nun wird niemand bestreiten, dass ein gewisses Maß an
Besprechungen notwendig ist. Doch wo genau liegt das
richtige Maß? Eine der wesentlichsten Führungsaufgaben
ist es, den Bedarf an Informationen für Mitarbeiter zu
decken. Die entscheidende Frage ist: Welche Information
benötigt der Mitarbeiter, damit dieser seine Aufgaben
möglichst effizient und effektiv wahrnehmen kann? An
dieser Selektion wird deutlich, ob Führungsverhalten
transparent ist und Mitarbeiter dadurch motiviert werden.
Da der elektronische Datenfluss zunehmend an Einfluss
gewonnen hat und dadurch immer umfassendere
Informationsmengen einfach per Mausklick weitergeleitet
werden können, kommt gerade dieser Auswahl von
Informationen eine ganz besondere Bedeutung zu. Wer
getreu dem Motto „Melden macht frei und belastet
andere“ sein Informationsmanagement praktiziert, muss
schleunigst seine Informationskultur überprüfen!
Doch mit dem Übermitteln der Nachricht ist es nicht
getan. Ein weiterer Einflussfaktor für qualitätsbewusstes
Denken und Handeln lautet deshalb:
4.2 Gehört heißt noch nicht verstanden!
Etwas nicht verstanden zu haben, bedeutet oft, nicht
ausreichend vorbereitet zu sein auf die zu erledigende
Arbeit. Die Folge ist, dass Aufträge nicht so erledigt
werden, wie sie gedacht waren. Unnötiges wird getan und
der gewünschte Erfolg bleibt aus. Der dienstliche Alltag
zeigt aber immer wieder: Durch gute Leistung und Erfolg
steigt die Zufriedenheit, durch Zufriedenheit verbessert
sich die Leistung.
Dies bedeutet in diesem Zusammenhang für Führungskräfte
nicht nur, dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Kenntnisse
weiter entwickeln können, sondern auch, die Bedingungen
zu schaffen, um das Gelernte anwenden und weiter
entwickeln zu können.
Qualitätsbewusstes Denken und Handeln hängen damit
auch sehr stark von einer angemessenen Kommunikation
als Grundlage aller Prozesse innerhalb einer Organisation
ab.
Diese Aussage korreliert sehr stark mit dem dritten
Einflussfaktor:

4.3 Verstanden heißt noch nicht einverstanden!
Die Kommunikation ist von großer Bedeutung für das
Lernverhalten, denn der Mensch behält 70 Prozent von
dem, worüber er selbst spricht.
Grundsätzlich gilt der Satz: Kommunikation ist der
Sauerstoff der Organisation. Es ist die Aufgabe der
Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass genügend
Sauerstoff vorhanden ist. Das spiegelt sich auch im
Tätigkeitsbild von Managern wider. So verbringen
Spitzenmanager mittlerer und großer Unternehmen im
Durchschnitt etwa drei Viertel ihrer Arbeitszeit mit
interner Kommunikation. Dieser Anteil an Tätigkeiten
einer Führungskraft besteht aus Interaktionen mit den
restlichen Unternehmensangehörigen sowie aus dem
Senden und Empfangen von Informationen.
Doch das Ausmaß der Kommunikation ist für sich allein
genommen kein Indikator für die Qualität der
Kommunikation. Gerade die Qualität der Kommunikation
wird in zunehmendem Maße kritisiert. In einer weltweit
durchgeführten Befragung von Managern zur
Verbesserung der Produktivität in Unternehmen sahen 59
Prozent der Führungskräfte in der Verbesserung der
internen Kommunikation den größten Handlungsbedarf.
Die Qualität der Kommunikation ist somit ein
entscheidender Erfolgsfaktor.
Wenn wir in Organisationen hineinschauen, zeigt sich,
dass oft sehr grundlegende Anforderungen an eine
qualitativ hochwertige Kommunikation nicht eingehalten
werden. Das gilt auch für die Polizei. Typische
Kommunikationsfehler sind:
• Die Kommunikation zwischen Topmanagement und
Basis stimmt nicht: Das Management begibt sich
nicht zur Basis. Führung kommuniziert mit Führung.
Die Basis traut sich nicht zum Management.
• Das Topmanagement erhält gefilterte Informationen
von der Basis.
• Führungskräfte haben Probleme beim Zuhören.
• Führungskräfte stellen zu wenig Fragen, reden zuviel.
• Es wird nicht direkt kommuniziert, sondern über
mehrere Hierarchiestufen.
• Die Mitarbeiter erhalten zu wenig Rückmeldungen/Feedback.
• Es wird nicht die Sprache der Mitarbeiter gesprochen.
• Information statt Kommunikation.
• Es wird nicht ehrlich und authentisch kommuniziert.
• Es wird zu wenig zielorientiert kommuniziert.
Mitarbeiter kennen oft die Strategien oder Ziele
nicht.
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• Es wird über Nebensächliches kommuniziert.
• Die Kommunikation ist nicht offen, halbherzig, sie
kommt zu spät oder ist in sich nicht schlüssig (verbal,
körpersprachlich, stimmlich).
Die in einigen Landesverwaltungen durchgeführten
Mitarbeiterbefragungen und viele Äußerungen von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben ergeben und
bestätigen immer wieder, dass die meisten
innerbehördlichen Probleme darauf zurückgeführt werden
können, dass die Kommunikation nicht funktioniert.
Verstärkt wird dieses Problem dadurch, dass innerhalb
einer Organisationseinheit viel miteinander gesprochen
wird sowie auch ausreichend Informationen weitergegeben
werden und sich dadurch bei der Führungskraft
ein Gefühl einstellen kann, alles Notwendige für eine
funktionierende Kommunikation getan zu haben. Und
trotzdem kommen die in der Kommunikation
eingebundenen Botschaften nicht an. Es entstehen
Missverständnisse. Unnötige Doppelarbeit wird geleistet
und Rückkopplungen verfehlen ihre Wirkung. Die
Mitarbeiter fühlen sich nicht verstanden.
Es geht also im Kern darum, Betroffene zu Beteiligten zu
machen. Dies ist deshalb so wesentlich, weil bekannt ist:
4.4 Einverstanden heißt noch nicht behalten!
Diese These stellt den vierten Einflussfaktor für qualitätsbewusstes
Denken und Handeln dar.
Die Gedächtnispsychologie weist in diesem Zusammenhang
nach, dass das Behalten von theoretischen Aussagen
abhängig ist von der Art der Einübung und von den
Lernumständen. Der Mensch behält bedeutend mehr an
Lerninhalten, über die er selbst spricht oder zu denen er
aktiv werden kann, als nur durch einfaches Zuhören oder
Sehen. Er behält 90 Prozent von dem, was er selbst
ausführt.
Damit aber Konflikte durch Missverständnisse möglichst
gar nicht erst entstehen, müssen Störungen wahrgenommen
und analysiert werden. Die Führungskraft hat die
Aufgabe, alternative Lösungsmöglichkeiten (am besten
basisorientiert) zu erarbeiten.
Wir haben gelernt, wir haben verstanden, wir sind
einverstanden, wir haben es behalten, jedoch:
4.5 Behalten heißt noch nicht angewandt!
Die Anwendung ist abhängig von dem Umfeld, in dem die
Umsetzung stattfindet.
Die Fragen lauten:
• Wie unterstützten die Vorgesetzten die Anwendung?
• Wie ist deren konkretes Führungsverhalten?
• Leben Sie vor, was Sie von ihren Mitarbeitern
verlangen?

Jede Führungskraft muss sich der aktiven Gestaltung
dieser Umwelt und ihrer Wirkung auf andere bewusst sein.
Ständige Verbesserungen können also nicht nur für die
Mitarbeiter alleine gelten. Auch die Vorgesetzten müssen
sich darum bemühen, nicht nur auf der fachlichen,
methodischen, sondern auch auf der sozialen Kompetenzebene
besser zu werden. Appelle allein, ohne glaubhaften
persönlichen Einsatz, verhallen wirkungslos.
Trotz aller guten Appelle und trotz großen persönlichen
Einsatzes ist allerdings immer wieder zu beobachten, dass
es bei der Umsetzung von Unternehmensphilosophien und
Managementprogrammen nach einer gewissen Zeit zu
„Ermüdungserscheinungen“ kommt. Der Start war
hoffungsvoll, erste Ergebnisse wurden realisiert, und dann
kommen die ersten Einbrüche und die Aktivitäten lassen
allmählich nach.
Was ist passiert? Es wurde „doch schon angewandt“,
jedoch:
4.6 Angewandt heißt noch nicht beibehalten!
Das Verhalten in schwierigen Situationen kann man
vorplanen, um davon möglichst wenig überrascht zu
werden. Dabei ist der Gewöhnungseffekt in erster Linie
durch systematisch verankerte Hilfen aufzufangen.
Aus Sicherheitstrainings ist bekannt, dass durch bloßes
Wiederholen ein Verhalten nicht stabil implementiert
werden kann. Die Störbarkeit des Verhaltens nimmt erst
dann ab, wenn der Betroffene auch den Sinn der
Maßnahme verstanden und verinnerlicht hat. Die
Vermittlung von Sinn und regelmäßige, sich wiederholende
Aktivitäten helfen also, das Beibehalten des
Verhaltens zu sichern. Dies ist aber durch nichts so gut zu
stabilisieren wie durch das bewusste Erleben des Erfolgs.
Auch in diesem Zusammenhang gilt: „Nichts ist so
erfolgreich wie der Erfolg!“
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5. Fazit
Ein Qualitätsmanagement allein garantiert noch keine
Qualität. Von wesentlicher Bedeutung ist die konkrete
Umsetzung der entsprechenden Schritte durch
kompetentes Führungsverhalten. Dieses steht und fällt
jedoch mit der gewählten Art der Kommunikation.
Schauen wir uns in den Behörden und Dienststellen der
Polizei um, stellen wir fest, dass es an anspruchsvollen
Konzepten und ehrgeizigen Zielen wahrlich nicht mangelt.
Es stellt sich aber immer wieder die Frage, warum von der
ursprünglichen Intention dieser Ziele in der Praxis so
wenig übrig bleibt. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist die
Qualität der Kommunikation zwischen den Entscheidungsträgern
auf der einen und den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern auf der anderen Seite. Wer diese einfache
Botschaft nicht akzeptiert, wird immer wieder erleben,
dass zwischen dem, was anfangs gesagt, und von dem, was
am Ende umgesetzt und beibehalten wurde, eine
erhebliche Lücke klafft.
Monty Roberts (auch als Pferdeflüsterer bekannt) gibt in
seinem Buch „Das Wissen der Pferde und was wir
Menschen von ihnen lernen können“ möglicherweise
einen Denkanstoß: „Wenn wir jedem Menschen, mit dem
wir in Kontakt treten, die Freiheit lassen, eine
Entscheidung zu treffen, und ihn ermutigen, sich der
eigenen Verantwortung für sein Handeln bewusst zu sein,
werden die Leute bessere Entscheidungen fällen. Nimmt
man ihnen die Verantwortung und verstärkt die Kontrolle,
behindert man automatisch den Lernprozess. Und wenn
wir das Vertrauen des anderen gewinnen und der
Verantwortung gemäß leben, machen wir einen weiteren
Riesenschritt auf erfolgreiche Beziehungen zu. Wenn wir
anderen vertrauen, haben wir den Kreis geschlossen, der
für eine beispielhafte Kommunikation notwendig ist.“

FIS und BSC der Polizei Baden-Württemberg
Seite 8
– Ltd. Polizeidirektor Reinhard Renter –
Zur richtigen Zeit am
richtigen Ort!
Die Polizei im Land versteht
sich als bürgernahe Instanz
und verfolgt ein ehrgeiziges
Ziel: Auch in Zukunft soll
unser Land eines der
sichersten Bundesländer
bleiben und seinen Bürgern
eine hohe Lebensqualität
bieten. Um diese Vision in die
Tat umzusetzen, benötigen die polizeilichen Führungskräfte
Werkzeuge für die tägliche Standortbestimmung
und eine ganzheitliche strategische Steuerung ihrer
Organisation. Mit der Einführung des Führungsinformationssystems
(FIS) und der Balanced Scorecard (BSC)
auf Basis der SAP-Technologie wurde dies umgesetzt.
1. Ganzheitliche Sicht war der erste Schritt
Ein ganzheitlicher Blick auf die Polizeiorganisation Baden-
Württembergs war bislang nicht möglich: Die
Datenströme verschiedenster Fachanwendungen liefen
getrennt voneinander. Periodische Berichte, die einmal
pro Quartal in einer anderen Behörde erzeugt wurden,
boten nur fest programmierte Auswertungen und ließen
keine zeitnahe Analyse des Geschehens zu. Die
Instrumente zur Überprüfung der internen Zielerreichung
bestanden aus manuell zu pflegenden Excel-Listen – ein
ebenso unbefriedigender wie (unnötig) arbeitsintensiver
Zustand, der mit der Einführung eines Führungsinformationssystems
(FIS) abgeschafft wurde.
Im Mai 2005 erarbeitete eine hochrangig besetzte
Arbeitsgruppe des Innenministeriums unter der Leitung
des Autors zusammen mit dem NSI-Competence-Center
des Finanzministeriums eine inhaltliche und technische
Konzeption zur Umsetzung der SAP Balanced Scorecard
sowie des Führungsinformationssystems. Im Verlauf der
Implementierung wurden sowohl Fremd- als auch SAP-
Systeme an das zentrale Data Warehouse von SAP
NetWeaver BI angebunden. Im derzeitigen Ausbau liefern
folgende Anwendungen einmal täglich aktuelle
Informationen: PKS (Kriminalstatistik), UDIS (Unfallstatistik)
sowie das Haushaltsmanagement (SAP). Ergänzt
wird dies durch aktuelle Daten des Statistischen
Landesamtes. Die technische Umsetzung erfolgt komplett
durch das NSI-Competence-Center. Ohne die Arbeit
dieses Teams würden wir heute noch Excel-Sheets zur
Steuerung der Organisationen in Baden-Württemberg
versenden.
Damit entstand ein disziplinübergreifendes Sammelbecken,
in dem die auf Plausibilität geprüften Daten in
einheitlichem Format und hoher Granularität vorliegen.
Das Data Warehouse verdichtet die Inhalte, während es
gleichzeitig bei Analysen den Durchgriff bis auf die
unterste Detailebene zulässt. Diese systematisierte und
automatisierte Datenaufbereitung bildet eine fundierte
Grundlage für alle Auswertungen und Analysen. Seit dem
Produktivstart im Februar 2007 gibt es in der Polizei
Baden-Württemberg zumindest in Bezug auf diese Daten
„nur noch eine Wahrheit“.
Abbildung 1: Data-Warehouse (© Renter PD OG)
2. Spürbare Entlastung der Mitarbeiter
Der mit der Einführung der SAP-Systeme erreichte Grad
an Automatisierung wirkte sich auch in den Reihen der
Mitarbeiter positiv aus. Früher war mit der
Datenaufbereitung und -bereitstellung, zumeist mittels
Excel, ein hoher Aufwand verbunden. Die dank der
systematisierten Datenbelieferung frei gewordene
Arbeitszeit können die Mitarbeiter nun für ihre
eigentlichen Aufgaben verwenden. Operative Konzeptionen
für die nachgeordneten Organisationseinheiten
können dank FIS besser kontrolliert und genauer gesteuert
werden. Das FIS erlaubt eine andere Art zu denken. Es
bietet nahezu unbegrenzte Möglichkeiten der Analyse und
unterstützt die Führungskräfte im ganzen Bundesland bei
der Planung und Steuerung ihrer Ressourcen.
3. Blick über den Tellerrand
Die automatische Anlieferung der Haushaltsdaten,
zusammen mit den neu hinzu gewonnenen Analysemöglichkeiten
waren ein weiterer Durchbruch. Die Höhe
seiner Ermittlungskosten konnte der Dienststellenleiter
schon immer einsehen. Im Benchmarking mit allen
anderen Polizeibehörden kann er die Höhe nun richtig
bewerten. Ein einsichtiges Beispiel ist der Pro-Kopf-
Benzinverbrauch. Liegen wir im landesweiten Vergleich
mit dem Verbrauch zu hoch, kläre ich in weiteren
Analysen, ob der erhöhte Verbrauch gerechtfertigt ist oder
ob ich eingreifen muss.

Solche kurzen Blicke zur Orientierung helfen bei der
Ermittlung von „Kostenfressern“ und bei der Einordnung
des eigenen Verantwortungsbereiches. Dies war mit den
bisherigen Verfahren nicht möglich.
4. Früher Zielverfahren – heute strategische Steuerung
mit der BSC
Entwicklung
Das „frühere“ Zielverfahren der Polizei war geprägt von
Top-down- und Bottom-up-Prozessen, einem Mix aus
strategischen und operativen und stark Input-geprägten
Zielen.
Eine gleichmäßige Berücksichtigung der Betrachtungsbereiche
„Wirkung – Bürger – Mitarbeiter – Prozesse und
Finanzen“ war nicht gegeben. Ziel war eine strategische
Steuerung der Organisationen der Polizei Baden-
Württemberg. Zur technischen Umsetzung enschied sich
das Land für die Business-Intelligence-Lösung SAP BI in
Verbindung mit der SAP Balanced Scorecard als
Bestandteil des SAP strategic Enterprise Management.
Dazu wurde im Rahmen des v.g. Projektes in enger
Zusammenarbeit mit dem NSI Competence-Center eine
BSC für die Polizei Baden-Württemberg entwickelt.
In einem ersten Schritt wurden eine klare Mission, die
Grundwerte, eine Vision und die strategischen Ziele für
die Polizei definiert. Dies ist unerlässlicher Grundstein für
eine BSC-Entwicklung. Auf Basis der mittelfristigen
Strategie (Fünf-Jahres-Sicht) wurden die strategischen
Ziele (einjährige Sicht) entwickelt und nach Prüfung mit
dem sogenannten „Strategie-Filter“ auf die fünf
Perspektiven der BSC verteilt. Der Grundsatz „twenty is
plenty“ war Maßstab. Weitere Arbeitsschritte waren die
Kennzahlendefinition, das Kennzahlenstammblatt und die
Definition landesweiter Zielwerte. Ein Entwicklungsgremium
unter Leitung des Landespolizeipräsidenten
übernahm in den Folgejahren die Vorlagearbeiten.
Abbildung 2: Regelkreis der landesweiten strategischen
Steuerung (© Renter PD OG)
Kaskadierung
Die Kaskadierung der Ziele und Zielwerte auf die
nachfolgende Ebene Regierungspräsidien und Polizei-
Seite 9
direktionen / Polizeipräsidien hat sich zwischenzeitlich
eingespielt und ist in der BSC abgebildet. Bei der
Polizeidirektion Offenburg wurde die Kaskadierung auf die
Organisationseinheiten weiterentwickelt und dient als
Grundlage für die Steuerung, leider derzeit noch mit Excel,
eine landesweite Implementierung in die BSC wurde aber
bereits beantragt. Mit einem monatlichen Report dient
dieses Instrument dazu, die Vision des Landes „bis in den
Streifenwagen“ zu bringen. Das Ergebnis der Arbeit „im
Streifenwagen“ ist wiederum das Ergebnis der Polizeidirektion
Offenburg.
Einschränkend muss erwähnt werden, dass eine
Kaskadierung der Zielwerte auf die Organisationseinheiten
nicht durchgängig möglich ist. Dies liegt daran,
dass verschiedene Kennzahlen (z.B. Häufigkeitsziffer,
Unfallrate, Verfolgungsindex, BTM, usw.) nicht „heruntergebrochen“
werden können. Hierfür gibt es jedoch
aussagekräftige Alternativkennzahlen. Im monatlichen
BSC-Bericht erkennt der OE-Leiter seine Position; im
vierteljährlichen Ziel- und Konzeptionskontrollen-Bericht
werden die hierzu entwickelten Konzepte (Maßnahmen
der OE’en) bewertet.
Abbildung 3: BSC einer OE (© Renter PD OG)
5. Bilanz
Mit dem neu integrierten Systemverbund (FIS und BSC)
erhielten die obersten Führungsebenen der Polizei Baden-
Württemberg ein wirkungsvolles Instrument zur Strategieumsetzung
und Strategiekommunikation. Konsistente
Kennzahlen erlauben den täglichen Soll-Ist-Abgleich für
weiche und harte Faktoren der Behördenführung. Die
Vorteile „täglich“ und „ganzheitliche Sicht“ sind neu. Das
erklärt neben der spürbaren Arbeitserleichterung auf allen
Ebenen die Begeisterung der Führungskräfte.
Mit der Umsetzung des revolutionären Prinzips „Alle
sehen alles“ wird eine landesweite Transparenz hergestellt,
die es jedem Behördenleiter ermöglicht, sich in allen
Bereichen zu vergleichen. „So etwas gab es noch nie.
Heute sehe ich im Benchmarking, wer die gleichen
Probleme hat und ich weiß, wo ich nachfragen kann.“ Das
Lernen vom Besten wird hiermit ermöglicht; darauf sind
alle, die an diesem Projekt gearbeitet haben, stolz.

QM im Landeskriminalamt Baden-Württemberg
Seite 10
– Präsident Klaus Hiller –
„Das LKA spielt, was die Reife
und Professionalität der Organisation
und des Qualitätsmanagements
angeht in der
gleichen Liga, wie überdurchschnittlich
gute Unternehmen“,
so der Präsident der
Deutschen Gesellschaft für
Qualität (DGQ), Dr. Varwig
bei der Verleihung der
Urkunde „Recognised for Excellence – 5 Star“ am 14. Juli
2009 im Landeskriminalamt Baden-Württemberg. Bei
diesem Beurkundungsverfahren werden Unternehmen,
Behörden und Organisationen nach einem international
gültigen Punkteraster bewertet. Das Raster bewertet die
Kritierien Qualität und Reife von Führung, Strategie und
Zielsetzung, Mitarbeiter, Partner, Ressourcen, Geschäftsprozesse
und erzielte Ergebnisse. Die Gesamtbewertung
erfolgte im LKA durch zwei externe Experten im Rahmen
eines viertägigen Assessments.
Als Dienststelle für besondere Aufgaben in der
Kriminalitätsbekämpfung hat das LKA ein weitgefächertes
Aufgabenspektrum. Aufgrund der Bedeutung dieser
Aufgaben, aktueller Schwerpunktsetzungen und der
Notwendigkeit einer Aufgabenpriorisierung bei
begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen wird
seit 2006 systematisch ein Qualitätsmanagement nach
dem EFQM-Modell im LKA umgesetzt. EFQM steht für
„European Foundation for Quality Management“. Die
Führungskräfte des LKA haben bei der Einführung des
Qualitätsmanagements gemeinsam die Kernaufgaben und
Kernkompetenzen defininiert und festgelegt.
Die zur Umsetzung notwendigen Prozesse wurden in einer
Prozesslandkarte dargestellt. Sie gibt eine Übersicht über
die Führungs-, Leistungs- und die Unterstützungsprozesse,
die im Landeskriminalamt von wesentlicher
Bedeutung sind. Es ist uns wichtig, dass wir mit hoher
Sensibilität auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeiter und
die Anforderungen unserer Kunden reagieren.
Dabei stehen für uns die Bürgerinnen und Bürger, die
Polizeidienststellen des Landes, die Justiz und die
politische Ebene im Mittelpunkt. Neben dem
Informationsaustausch im Rahmen der täglichen Arbeit
werden bei einer Vielzahl von Kontakten und Tagungen
die Erwartungen an das LKA aufgenommen.
Auf dieser Basis können dann die bestehenden Stärken
gezielt ausgebaut und Verbesserungspotenziale identifiziert
werden.
Das LKA ist davon überzeugt, dass bei einer konsequenten
Anwendung des EFQM-Modells alle relevanten Aspekte
für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung beachtet
werden. Grundlagen dafür sind:
• Die Entwicklung hin zu einer Vertrauensorganisation.
• Eine Betrachtung der vorhandenen Geschäftsprozesse
in Verbindung mit einem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess.
• Eine Vernetzung der Ressourcen und Partnerschaften.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Verbesserung der
Geschäftsprozesse und Weiterentwicklung der Behörde ist
eine Fehlerkultur, die einen professionellen Umgang mit
Kritik ermöglicht. Die gelingt nur dann, wenn
Führungskräfte als Vorbilder eine Fehler verzeihende
Vertrauenskultur authentisch vorleben. Fehler werden
nicht ignoriert oder geduldet. Notwendig ist eine
Arbeitsatmosphäre, in der die Beschäftigten ihre
Potenziale einsetzen können und aus Fehlern gelernt wird.
Die Geschäftsprozesse müssen analysiert und insbesondere
hinsichtlich ihrer Wirkung betrachtet werden. Eine in
die Tiefe gehende Darstellung vorhandener Prozesse führt
meist zu erkennbaren Verbesserungsmöglichkeiten. Es
sind die kleinen Dinge, die in der Summe zu
wirkungsvollen und nachhaltigen Verbesserungen führen.
Kommunikation und Transparenz zwischen den
Prozessbeteiligten sind dabei die erfolgskritischen
Faktoren.
Eine zunehmende Vernetzung der Geschäftsprozesse über
Organisationsgrenzen hinweg ist ein weiterer wichtiger
Aspekt der Arbeit des LKA. Die Zusammenarbeit mit
Wissenschaft und Forschung, Wirtschaft sowie in- und
ausländischen Sicherheitsbehörden und Organisationen
ermöglichen dem LKA die Anwendung innovativer Ansätze
und Strategien bei der Kriminalitätsbekämpfung. Von
einem Wissenstransfer profitieren dabei alle Beteiligten.
Erfahrungen werden den Aus- und Fortbildungseinrichtungen
der Polizei zur Verfügung gestellt.
Um die oben skizzierten Überlegungen und Ansätze
umsetzen zu können, werden Führungskräfte mit
qualitativ hochwertigen Anforderungen konfrontiert.
Stellen sich Führungskräfte diesen Anforderungen und
Herausforderungen, sind kontinuierliche Verbesserungsprozesse
und die Umsetzung strategischen Handelns in
die Praxis in neuer Qualität möglich.

Ergebnisse aus dem EFQM-Assessment „Recognised for
Excellence“
Zwei Assessoren der DGQ haben im März 2009 an drei
Tagen Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern
des LKA geführt. Geprüft wurde, ob und wie die Kriterien
des EFQM-Modells umgesetzt sind. 578 Punkte wurden
erreicht. Das vorhandene Wissensmanagement und
festgestellte kontinuierliche Verbesserungsprozesse
hinterließen einen besonders positiven Eindruck.
Erkenntnisse aus eigenen Ermittlungen, der Kriminalitätsanalyse,
der Kriminaltechnik und der Prävention
werden kontinuierlich der gesamten Landespolizei
zugänglich gemacht und in Fachtagungen erörtert. Die
Einsätze von Spezialisten und Experten des LKA werden
unter Einbeziehung der Auftraggeber standardisiert.
Daraus resultierende Verbesserungsvorschläge werden
prozessorientiert umgesetzt.
Durch die intensive nationale und internationale Vernetzung
mit anderen Polizei- und Sicherheitsbehörden
werden neue Entwicklungen schnell erkannt, genutzt und
über vorhandene Netzwerke zur Verfügung gestellt.
Wichtig war für die Assessoren, dass das LKA seine
Schwerpunktsetzungen in Leitlinien und Führungsgrundsätzen
dokumentiert hat. Die klare strategische
Ausrichtung führt zu Planungs- und Handlungssicherheit.
Im Rahmen einer stärkeren operativen Ausrichtung
werden viele Anforderungen des EFQM-Modells schon seit
Jahren im LKA praktiziert. Der schlanke Organisationsaufbau
mit nur zwei Hierarchieebenen, Coaching der
Mitarbeiter und organisationsübergreifende Zusammenarbeit
sind nur einige Beispiele.
Bei der Begutachtung gab es wichtige Hinweise der
Assessoren zum Thema Dokumentationspflichten und
Prozessbeschreibungen. Häufig wird beim Qualitätsmanagement
besonderer Wert auf Dokumentation, prall
gefüllte Aktenordnern mit Anweisungen und umfassende
Prozessbeschreibungen gelegt. Prozessbeschreibungen
sind aber nur dann im Detail sinnvoll und notwendig, wenn
dadurch beispielsweise Einarbeitungszeiten verringert, die
Delegation von Aufgaben erleichtert oder die
Fehlerwahrscheinlichkeit reduziert werden kann. Prozesse
sollten nur dann visualisiert werden, wenn dies zur
Handlungssicherheit erforderlich ist.
Seite 11
Während des Assessments suchten die Assessoren
intensiv das persönliche Gespräch mit den Beschäftigten
des LKA. Insgesamt wurden mehr als 60 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter als Ansprechpartner in jeweils
einstündigen Gruppengesprächen interviewt. Die
Ergebnisse dieser Interviews waren ein wichtiger Teil der
Gesamtbewertung des LKA. Neben dem Umsetzungsstand
der Modellkriterien des EFQM-Modells wurde die
Entwicklung des LKA in den letzten Jahren betrachtet.
Betrachtet wurde auch, ob das Management messbare
Ergebnisse generiert, die Wirkung erzielen.
Das LKA wird sich nach der Beurkundung durch die
Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) nicht auf dem
Erreichten ausruhen. Neben vielen positiven Aussagen
enthält der Assessment-Bericht Hinweise zu Verbesserungspotenzialen,
die in den nächsten Monaten priorisiert
und zusammen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
sukzessive umgesetzt werden.
Fazit
Die Angehörigen des LKA sind davon überzeugt, dass das
EFQM-Modell als Wegweiser den Rahmen, die
Transparenz und Orientierung bietet, um das LKA
zukunftsfähig zu machen. Neben der Akkreditierungen im
Kriminaltechnischen Institut auf Basis der DIN-ISO-
Normenwerke hat das LKA nun eine die gesamte Behörde
umfassende Auszeichnung erhalten. Das LKA ist damit die
erste Behörde in Deutschland, die die Auszeichnung
„Recognised for Excellence – 5 Star“ erreicht hat. Damit
stellt sich das LKA dem Vergleich mit gut geführten
Unternehmen in der Wirtschaft.
Das LKA wird auch in Zukunft einen erfolgreichen Beitrag
zur Sicherheit der Bürger des Landes Baden-Württemberg
leisten.

Seite 12
QM bei der Polizeidirektion Offenburg
1. Einstieg
– Ltd. Polizeidirektor Reinhard Renter –
Die Polizeidirektion Offenburg
hat im Jahr 2000 am
Behördenwettbewerb teilgenommen,
gewann diesen im
Jahr 2003 und erhielt im Jahr
2004 die EFQM Zertifizierung
"Committed to Excellence".
Wir sind bundesweit gefragte
Ansprechpartner für Qualitätsmanagement
(QM) und
Managementmethoden, aber
auch internationale Vorträge
bei CEPOL in Zürich und Wien kennzeichnen unseren Weg.
Wir sind in den verschiedenen QM-Netzwerken beteiligt
und streben auch ein europäisches Police-Rating an. „Was
macht ihr? Wie macht ihr das?“ sind häufig gestellt Fragen,
die jedoch nicht mit einem einfachen „Man nehme...“ zu
beantworten sind.
Dieser Artikel soll einen kleinen Einblick in die
Vergangenheit (Einführung der notwendigen Grundlagen),
die Gegenwart (gelebtes QM) und in die Zukunft (Prozesshaus
und Prozessportfolio) geben.
2. Qualitätsanspruch
Für uns ist Qualität die Erfüllung vereinbarter
Anforderungen zur dauerhaften Zufriedenheit unserer
Kunden (Bürger, Behörden, eigene Organisation). Qualität
ist keine Frage der Perfektion, sondern die positive
Antwort auf die Frage „Sind Sie mit unserer Leistung
zufrieden?“. Unser Hauptaugenmerk ist deshalb gerichtet
auf
• die Qualität unserer Dienstleistung [Output-
•
(Effizienz-) und Outcome-(Effektivität-)Orientierung],
die Qualität der Arbeitsabläufe und -verfahren
(Prozessorientierung, Übereinstimmung von
Vorhaben und Ausführung),
• die Qualität der Arbeitsbedingungen (Qualifi-
•
zierungsmatrix für Mitarbeiter) und
die Qualität der Außenbeziehungen (Management
der Außenbeziehungen).
Zentrales Thema ist für uns nicht mehr nur das Managen
der Qualität, sondern vor allem die Qualität des Managements.
3. Weshalb Behördenwettbewerb, QM-Zertifizierung
und EN ISO 9000:2005
Auf den vielen, zum Teil sehr guten Seminaren innerhalb
und außerhalb der Polizei erhält man einen umfassenden
Einblick in QM-Methoden, steht aber dann immer wieder
vor denselben Fragen: „welche Instrumente soll ich
anwenden?“, „in welcher (zeitlichen) Reihenfolge ist die
Anwendung sinnvoll?“, „führt dies zum Erfolg meiner
Behörde?“ und „wie kann ich Nachhaltigkeit sichern?“.
Antworten auf diese Fragen erhielten wir mit den
Teilnahmen am Behördenwettbewerb, der EFQM
Zertifizierung und der Betrachtung unserer Organisation
unter dem Blickwinkel der acht QM-Grundsätze der EN
ISO 9000:2005.
Die EN ISO-9000-Familie legt fest und zeigt uns auf, was
im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems (QMS)
geregelt werden soll, aber nicht, auf welche Weise dies
geschieht. Sie ist für uns sowohl ein Vorgabe- als auch ein
Überprüfungsinstrument. Damit wird die Qualitätsfähigkeit
der Polizeidirektion Offenburg bescheinigt.
Zentraler Punkt ist hier die Prozessorientierung nach dem
QM-Prozessmodell, aber auch die Einführung des
Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), orientiert
am „Plan-Do-Check-Act“-Verbesserungszyklus.
Mit dem mächtigen Instrument der Selbstbewertung nach
EFQM erfahren wir bei der Polizeidirektion Offenburg eine
umfassende, systematische und regelmäßige Überprüfung
unserer Tätigkeiten und Ergebnisse anhand eines Modells.
Der Selbstbewertungsprozess ermöglicht uns, unsere
Stärken und Verbesserungsbereiche klar zu erkennen und
führt uns letztendlich zur Planung von Optimierungsmaßnahmen,
deren Fortschrift wir mit der RADAR-
Systematik überwachen (lernende Organisation).
4. Anforderung an Führungskräfte oder Selbstverständnis
des Managements
Führen heißt Ziele vermitteln. Unser Selbstverständnis ist,
dass jede Führungskraft das Ziel in sich trägt. Ziele sind für
uns dazu da, um das Vorgehen (Prozesse) zu selektieren.
Realitäten wiederum sind die Folge von Abläufen und
werden von den Mitarbeitern geschaffen. Will ich die
Realitäten ändern, muss ich daher die Prozesse ändern.
Grundlagen unseres Umgangs miteinander sind eine
gelebte Vertrauenskultur, eine fehlerverzeihende
Organisationskultur und die Kultur der lernenden
Organisation, oder vereinfacht ausgedrückt „miteinander
groß zu werden".

Vertrauenskultur
Wir unterscheiden zwei Arten von Vertrauen: das
Erfolgsvertrauen und das Beziehungsvertrauen. Für das
TOP-Management (PD-Leitung) ist es wichtig, gegenüber
den nachgeordneten Hierarchiestufen Erfolgsvertrauen zu
vermitteln. Im mittleren Management (OE-Leiter) ist vor
allem die Fähigkeit zu einem stabilen Beziehungsvertrauen
gefordert.
Fehlerverzeihende Organisation
Die Deutschen sind Weltmeister im Suchen des
Schuldigen. Referenzgröße für Schuld ist der Einzelne.
Fehler sind aber in vielen Fällen die Quellen von
Fortschritt – aus diesem Blickwinkel betrachtet könnte das
Begehen von Fehlern sogar mit Lob und Anerkennung
bedacht werden. Wir wollen auch dies nicht übertreiben,
aber die Vorbildfunktion der Führungskräfte im Umgang
mit Fehlern (siehe auch unser Leitbild „Wir streben nach
Professionalität und lernen aus unseren Fehlern“) ist
enorm wichtig.
Lernende Organisation
Die Halbwertszeit von Wissen in den verschiedenen
Bereichen beträgt teilweise nur ein bis zwei Jahre. Wir
sehen hier aber auch die Aufgaben einer systematischen
Personalentwicklung (soweit dies mit unseren rechtlichen
Rahmenbedingungen möglich ist), das Fortbildungsmanagement
und die regelmäßige Selbstbewertung der
Organisation nach EFQM. Ein Zukunftsthema ist in diesem
Bereich das Abschöpfen und Erhalten von Wissen für die
Organisation, das viele Kollegen mit in den Ruhestand
nehmen – gerade angesichts unseres ungünstigen Altersaufbaus.
Strategie-Tagungen
Jeweils jährliche zweitägige Strategie-Tagungen mit den
vierzehn OE-Leitern der Polizeidirektion Offenburg und
fünf zweitägige Strategie-Tagungen mit den rund 120
nachgeordneten Führungskräften der PD Offenburg sind
Grundvoraussetzungen, um die Führungs- und Qualitätsphilosophie
in den Köpfen präsent zu halten und damit
eine Grundlage unseres Erfolgs. Aus diesem Grund werden
die Strategie-Tagungen auch an Örtlichkeiten veranstaltet,
die die Wertschätzung gegenüber diesem Personenkreis
zum Ausdruck bringt.
Das von uns gewünschte Verhalten von Führungskräften
haben wir in unsere „Anforderungen an Führungskräfte
und Kriterien für strategisches Handeln" zusammengefasst.
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5. Sind Zahlen der Maßstab? „Mach Dir ein Bild“
Dr. Christe-Zeyse beschreibt in seinem Artikel „Mach Dir
ein Bild“ einerseits die Notwendigkeit von Zahlen (Peter
Drucker: „if you can’t measure it, you can't manage it“), aber
auch die Fähigkeit der Führungskraft, sich ein Bild von
dem zu machen, was gerade passiert, und durch dieses
Bild Phänomenen einen Sinn zuzuschreiben. Dies kann aus
unserer Erfahrung nur unterstützt werden. Neben allen
Zahlen muss man auch auf die eigene Intuition und die
Intuition der nachgeordneten Führungskräfte vertrauen
(Bauchgefühl). Mit einem ausgereiften Analyseraster
versteht man dann, „was wirklich los ist“.
6. Ziel: Optimierung auf Tätigkeitsebene
Ziele allen „QM-Handelns“ der Polizeidirektion Offenburg
sind die Optimierung auf der „Realitätsebene“ oder die
Erschließung von Potenzialen auf der Tätigkeitsebene, um
die Effizienz zu erhöhen.
Dies bedeutet, Verschwendung (überflüssige Tätigkeiten,
Prozesse, Zeiten, ...) zu eliminieren, nicht werterhöhende
Aktivitäten (Tätigkeiten, die für die Kundenzufriedenheit
keinen direkten Beitrag leisten) zu reduzieren und
werterhöhende Aktivitäten zu optimieren.
Nach der landesweiten Einführung der Balanced Scorecard
und dem Abschluss der Kaskadierung und systematischen
Umsetzung innerhalb der Polizeidirektion Offenburg
(siehe hierzu Artikel im gleichen Newsletter: QM bei der
Polizeidirektion Offenburg) ist für uns der systematische
Aufbau des Prozessmanagements künftig das zentrale
Thema im Bereich QM.
7. Zukunft
Prozessmanagement
Der Einstieg in das systematische Prozessmanagement
erfolgt immer über das Prozesshaus (auch Prozesslandkarte
genannt). Da es landesweit ein solches (noch) nicht
gibt, wird dieses auf PD-Ebene erstellt. Die
Weiterentwicklung von „Sub-Häusern" (OE-Ebene) ist im
Moment noch nicht geplant. Innerhalb des Prozesshauses
ist die standardisierte Einteilung in Führungsprozesse
(auch Management- oder Steuerungsprozesse genannt),
Unterstützungsprozesse (Supportprozesse) und Schlüsselprozesse
(Keyprozesse oder Prozesse der Leistungserbringung)
vorgesehen. Bei den Führungsprozessen
(maximal drei bis fünf) reden wir von Organisations- und
Personalentwicklungsprozessen. Bei den Unterstützungsprozessen
(maximal zwölf) handelt es sich um die
klassischen Beschaffungs-, Bereitstellungs- und Bewirtschaftungsprozesse
sowie das Personalmanagement.

Die Schlüsselprozesse (maximal fünf) decken das
Tätigkeitsfeld der Polizeidirektion Offenburg ab. Die
klassische Einteilung ist hier: Kriminalitätsbekämpfung,
Verkehrssicherheitsaufgaben, Einsatzgeschehen und
Prävention.
Die Schlüsselprozesse stehen in Wertigkeit und
Wichtigkeit in direkter Verbindung zu den strategischen
Zielen der BSC. Die Prozessbeschreibung (Prozessname,
Prozessziel, Prozesseigner, Prozessverlauf, usw.) erfolgt in
einer von der Polizeidirektion Offenburg standardisierten
Prozessdokumentation. Hier ist auch die zu verwendende
Prozesssymbolik festgelegt.
Prozessportfolio
Schwerpunkte der Zukunft werden (auch landesweit)
Benchmarkings im Bereich der Prozessergebnisse als auch
im Bereich der Prozesssteuerung mithilfe von Kennzahlen
bei den einzelnen Prozessschritten sein. Ein weiterer
Schwerpunkt wird die Anwendung eines Prozessreifegradmodells
sein (derzeit haben wir ein Modell mit fünf
Reifegraden). Mein Ziel ist es, die Organisation mit einem
Prozessportfolio, das die Prozessbedeutung, die Prozessergebnisse
und den Prozessreifegrad „täglich“ zeigt zu
steuern und neben den „täglichen“ BSC-Ergebnissen einen
umfassenden „Ein-“Blick in die Organisation zu gewährleisten.
EDV-technisch ist dies schon heute möglich.
Abbildung 1: Prozessportfolio
Standardisierte Dienststellenbesuche
Nach dem Motto „Gemeinsam groß werden“ werden wir
auch das Thema „Standardisierte Dienststellenbesuche“
angehen. Bei diesen von einem hohen Vertrauen in die
Zielsetzung getragenen jährlichen Besuchen werden die
Bereiche „Aufgabenwahrnehmung, Organisation, Führung
und FEM“ in den Organisationseinheiten der
Polizeidirektion Offenburg „standardisiert“ betrachtet. In
einem „Dienststellenbesichtigungsbericht“ erfolgt das
Feedback in Form von Empfehlungen.
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8. Irrwege
Das Herangehen an QM nur mit gutem Willen ist eine
Sackgasse. Allein das Lesen beispielsweise des Handbuchs
„Der kleine Prozessmanager“ reicht nicht aus, um mit
einer Projektgruppe diesen komplexen Weg systematisch
und erfolgreich zu gehen und führt letztendlich immer zur
Frustration und der Erkenntnis, dass diese Methoden in
der Polizei nicht angewandt werden können. Wichtig sind
die professionelle Ausbildung und die pragmatische
Anwendung.
Erkenntnis: Wenn die oberste Führungskraft (PD-Leiter
und analoge Führungsfunktionen) nicht dahinter steht und
es nicht auch „versteht“, sollte man die Finger davon
lassen. Es wäre, um in der Prozesssprache zu bleiben,
Verschwendung.
9. QM-Methoden (Steuerungselemente)
Abschließend will ich, nur der Vollständigkeit halber, die
verwendeten Steuerungselemente kurz erwähnen. Sie sind
in der Polizei des Landes vielerorts bereits Standard,
weshalb auf eine detailierte Betrachtung und Begründung
der Notwendigkeit verzichtet wird.
Mitarbeiterbefragung
Die Polizeidirektion Offenburg führt seit 2000 alle zwei
Jahre eine MA-Befragung durch. Seit 2006 ist das
Befragungstool landesweit standardisiert, womit auch ein
Benchmarking möglich ist. Die Erfahrungen zeigen, dass
ein zweijähriger Turnus notwendig ist um positive oder
negative Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und ggfls.
gegensteuern zu können. Die landesweite Möglichkeit der
vierjährigen MA-Befragung erachte ich aus unserer
zehnjährigen Erfahrung heraus als zu lang.
Als erfolgskritischen Faktor zur Aufnahme in die
landesweite BSC erachte ich ausschließlich das Ergebnis
im Bereich „Führung“.
Mitarbeitergespräch
Das jährliche Mitarbeitergespräch ist zur Orientierung des
Einzelnen und zum Transfer der Organisationsziele auf
persönliche Ziele und Qualifikationsnotwendigkeiten
dringend notwendig. Für eine sachgerechte Durchführung
ist die entsprechende Fortbildung an der Akademie der
Polizei / Führungstraining erforderlich.
Vorgesetztenbeurteilung (Mitarbeiterfeedback)
Ein Instrument, welches nach der Auswertung dem zu
Beurteilenden weh tun kann, aber für ein „objektives“
Fremdbild sorgt. Ich empfehle einen ein- bis zweijährigen
Turnus.

Bürgerbefragung
Die Polizeidirektion Offenburg hat in der Vergangenheit
eine Bürgerbefragung in Form der Ausgabe von
Bewertungsbögen durchgeführt. Jede „Kontaktperson“ mit
einem Polizeibeamten erhielt einen Bewertungsbogen und
konnte diesen zurücksenden (geringer Aufwand). Die
Fragen orientierten sich an unserem Leitbild. Seit 2005 ist
ein landesweit standardisiertes Befragungstool auf
Ministeriumsebene in Arbeit, das dringend eingeführt
werden sollte.
Dezentrale Budgetverantwortung
Mit der Fortentwicklung der dezentralen Budgetverwaltung
und Einführung eines Plankostenverfahrens im
Jahr 2005 bei der Polizeidirektion Offenburg haben wir ein
nahezu perfektes System, mit welchen im Bereich der
Ersatzbeschaffung, aber auch der notwendigen
Investitionen unterjährig geplant und gearbeitet werden
kann. Wöchentliche Berichte ermöglichen den verantwortlichen
OE-Leitern ein aktuelles Bild über die finanzielle
Entwicklung. Dass es in der Polizeidirektion Offenburg mit
knapp 900 Beschäftigen keinen „dunkelbraunen Holzschreibtisch“
mehr gibt, spricht für den Erfolg dieses
Systems.
10. Schlüssel zum Erfolg
Ein auf die eigene Organisation angepasstes QM (zeitlich
und inhaltlich) ist Chefsache und der Grundbaustein für
die Aufgaben als Behördenleiter. Standardisierte
Methoden, deren zwingende regelmäßige Anwendung, ein
offen diskutiertes Benchmarking mit dem Ziel des Lernens
vom Besten, ein gelebtes Leitbild und Vorbildfunktion in
allen Bereichen sind tägliche Aufgaben. Dass dies
funktionieren kann, haben wir bewiesen. Im Rückblick
kann ich sagen, dass der Schlüssel zu diesem Erfolg eine
von allen gelebte Vertrauenskultur ist.
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QM bei der Polizeidirektion Konstanz
– Interview mit dem Ltd. Kriminaldirektor Uli Schwarz –
Sicherheitsforum: Herr
Schwarz, die Polizeidirektion
Konstanz kann zweifellos als
eine der Pionierbehörden in
Sachen Modernisierung und
betriebswirtschaftlich ausgerichteterOrganisationssteuerung
bezeichnet werden.
Bereits ab 1996 war die
Dienststelle Pilotamt bei der
dezentralen Budgetierung,
und 2008 war sie eine der
landes- und sogar bundesweit ersten, die sich einer
Qualitätszertifizierung der Deutschen Gesellschaft für
Qualität e.V. stellte. Was ist denn nun das Besondere am
Qualitätsmanagement, so wie es die Polizeidirektion
Konstanz betreibt?
Ltd. KD Schwarz: Innovationsfähigkeit und -bereitschaft
war schon immer ein Markenzeichen der baden-württembergischen
Polizei. Qualitätsinitiativen sind deshalb bei
den Polizeidienststellen im Land durchaus verbreitet
anzutreffen. Das Besondere bei unserer Behörde, aber
auch bei den anderen Dienststellen, die sich einer
externen Begutachtung gestellt haben, ist in der Tatsache
zu sehen, dass wir alle für die Qualität der Polizeiarbeit
relevanten Faktoren gemeinsam und in ihren
Wechselwirkungen, neudeutsch ganzheitlich betrachten,
sie systematisch analysieren und so unsere Prozesse
fortlaufend verbessern. Wir haben uns langfristige
Entwicklungsziele gesetzt, legen Wert auf die Nutzung
moderner Führungsinstrumente und nehmen bei der
Leistungserbringung bewusst Rücksicht auf die Belange
sowohl unserer Kunden und Partner als auch unserer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Sicherheitsforum: Können Sie uns bitte ein Beispiel für
Ihre Kundenorientierung nennen?
Ltd. KD Schwarz: Ja, sehr gerne! Im Leitbild der badenwürttembergischen
Polizei steht richtiger Weise
„Bürgernähe führt uns zum Erfolg“. Aber woher wissen wir
denn, wie „nah“ wir dem Bürger, unserem Kunden, wirklich
sind? Wissen wir, wie freundlich, korrekt und hilfsbereit
unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Kunden
erlebt werden, ob sie ihr Vertrauen genießen und als
zuverlässig und offen wahrgenommen werden? Die
Polizeidirektion Konstanz jedenfalls weiß es, seit sie
repräsentative Telefon-Kundenbefragungen durchführt
und dabei unter anderem diese Leistungsmerkmale
unseres Leitbilds erfragt.

So fragten wir nach Wartezeiten sowie nach positiven wie
negativen Erfahrungen beim letzten Kontakt mit der
Polizei: Freundlichkeit, Auftreten, Ansprache, Kompetenz,
Information und Transparenz sind für uns Indikatoren für
eine professionelle und damit an unserem Leitbild
ausgerichtete Polizeiarbeit. Dort, wo wir Verbesserungspotenziale
feststellen, setzen wir diese um. Und diese
Prozessverbesserungen versetzen uns in die Lage,
Leistungen mit hoher Qualität wirtschaftlich und
kundenorientiert zu erbringen.
Lassen Sie mich bitte an dieser Stelle etwas anmerken, was
für mich bedeutsam ist: Mit der Einführung von
systematischem Qualitätsmanagement ist keineswegs
eine vollständige „Umkrempelung“ der Organisation
verbunden: Es geht vielmehr darum, durch eine
Verbesserung unserer Informationsbasis Aufgaben noch
besser zu erfüllen, als wir dies bisher schon getan haben.
So können wir, um beim Beispiel „Bürgernähe“ zu bleiben,
diese Zielerreichung kompetenter und besser steuern,
wenn wir auf repräsentative Erfahrungswerte unserer
Kunden zugreifen können. Die gilt auch, um ein weiteres
Beispiel für die Pflege unserer Kundenbeziehungen
anzuführen, für die Gestaltung unserer Zusammenarbeit
mit unseren Partnern: Deshalb befragen wir unter
Wahrung der Anonymität des Einzelnen alle Institutionen,
die täglich oder häufig mit der Polizeidirektion oder einer
unserer Organisationseinheiten zusammenarbeiten. Die
Rückmeldungen etwa von der Justiz oder den Kommunalbehörden
sind insgesamt sehr positiv, und wir setzen im
Rahmen von Soll-Ist-Vergleichen gezielt dort Veränderungsimpulse,
wo unsere Partner bei der Zusammenarbeit
mit uns „der Schuh drückt“. Solche Erkenntnisse versetzen
uns in die Lage, nicht erst dann zu reagieren, wenn „das
Kind bereits in den Brunnen gefallen“ und schlimmstenfalls
die Beziehung gestört ist, sondern Fehlentwicklungen
möglichst erst gar nicht entstehen zu lassen.
Sicherheitsforum: Herr Schwarz, was halten Ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter davon, wenn Personen, die
sich z. B. nach einem Widerstand im Polizeigewahrsam
wiedergefunden haben, danach befragt werden, wie sie
diese „Dienstleistung“ der Polizei denn empfunden haben?
Ltd. KD Schwarz: Erlauben Sie mir auch hier einen
Hinweis auf Leitbild der Polizei: „Konflikte handhaben wir
einfühlsam und kompetent“. Über 60 Prozent der von uns
in 2007/2008 befragten Kunden waren Beschuldigte oder
Betroffene, also Personen, denen gegenüber wir
einschreiten mussten. Die Ergebnisse sind ermutigend:
Insgesamt haben unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
auf der Schulnotenskala für ihre Leistungen einen Wert
von 2,1 erhalten. Sie empfinden dies als Bestätigung, dass
sie bei ihrer wahrhaft oft nicht einfachen Arbeit stets den
Menschen im Mittelpunkt sehen. Publizierte Befragungsergebnisse
sorgen aber auch in der Außenwirkung für ein
gutes Image der Polizei und sind damit geeignet, das
Vertrauen in die Institution zu stärken.
Seite 16
Vertrauen wiederum stärkt die Bereitschaft unserer
Bürgerinnen und Bürger, der Polizei z. B. verdächtige
Wahrnehmungen zu melden oder sich als Zeuge zur
Verfügung zu stellen. Dies aber, und so schließt sich der
Kreis, wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeit unserer
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus.
Sicherheitsforum: Gut, bleiben wir bei den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie haben vorhin
gesagt, Sie legten Wert auf die Nutzung moderner
Führungsinstrumente. Können Sie uns dies bitte praktisch
verdeutlichen?
Ltd. KD Schwarz: Wir haben bereits 2003 eine erste,
umfassende Mitarbeiterbefragung durchgeführt und diese
2006 wiederholt. Dort, wo wir Verbesserungspotenziale
festgestellt haben, haben wir diese umgesetzt. Als nach
meiner Kenntnis erste Polizeidienststelle haben wir im
Land vielfach beachtete Standardfortbildungsprofile für
verschiedene Zielgruppen und Führungskräfte mit dem
Ziel definiert, Bedarfs- und Mitarbeiterorientierung
zusammenzuführen und Führungsleistungen zu
optimieren. Das vom Führungstraining der Akademie der
Polizei inhaltlich entwickelte und von der Bereitschaftspolizeidirektion
Lahr für uns elektronisch umgesetzte
Mitarbeiter-Feedback haben wir zunächst auf freiwilliger
Basis – mit sehr großer Resonanz bei unseren
Führungskräften – eingeführt. Ab 2010 sind regelmäßige
Vorgesetztenbeurteilungen für unsere Führungskräfte
verpflichtend, wobei wir Wert darauf legen, dass dieses
Führungsinstrument zu authentischen Rückmeldungen für
die jeweiligen Vorgesetzten führt. Deshalb erhalten nur sie
persönlich, nicht dagegen ihre Vorgesetzten, die
Ergebnisse ihres Feedbacks, damit sie durch Selbstreflexion
und im Dialog mit ihren Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern ihre Führungsleistung optimieren können.
Sicherheitsforum: Das hört sich ja wirklich nach einem
mitarbeiterorientierten Umfeld an. Haben Sie denn auch
einmal weniger Erfolg mit einem Ihrer Projekte gehabt?
Ltd. KD Schwarz: Ja, sicher – so etwas bleibt ja nicht aus.
Wir haben, ebenfalls bereits 2003, in einer Dienstvereinbarung
verbindlich geregelt, dass jede Führungskraft
der Polizeidirektion Konstanz ihren unmittelbar nachgeordneten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einmal
jährlich ein Mitarbeitergespräch anbietet, um darin die
Aspekte Beratung, Förderung und Zielvereinbarung zu
erörtern. Alle unsere Führungskräfte haben in der Folge
das Seminar „Mitarbeitergespräch“ der Akademie der
Polizei besucht. Dennoch hatten wir aufgrund von
Rückmeldungen im Lauf der Jahre zunehmend das Gefühl,
dass Mitarbeitergespräche nicht von allen Führungskräften
angeboten und auch nicht in jedem Fall gut
geführt werden. Das wollten wir dann doch genauer
wissen und haben 2008 eine Mitarbeitersonderbefragung
durchgeführt, um zu erfahren, ob und inwieweit die
Dienstvereinbarung aus 2003 mit Leben erfüllt worden ist.

Das Ergebnis war einigermaßen enttäuschend: Nur mit
rund 60 Prozent unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
waren in den vergangenen 18 Monaten Mitarbeitergespräche
geführt worden, und diese teilweise mit
ersichtlichem Optimierungspotenzial. Dass uns dies nicht
ruhen lässt, versteht sich von selbst. Neben umfassenden
Ursachenanalysen wurden im Sommer 2009 alle
Führungskräfte der Polizeidirektion Konstanz – natürlich
anonym – zu ihrer Sichtweise und ihren Einstellungen in
Sachen Mitarbeitergespräche befragt. Das Ergebnis sowie
weitere bereits erfolgte Analysen sollen uns dazu dienen,
die Akzeptanz dieses wichtigen Führungsinstruments bei
Vorgesetzen wie Mitarbeitern zu verbessern.
Diese Vorgehensweise ist übrigens auch ein Beispiel für
systematisches (!) Qualitätsmanagement: Eine seiner
Grundlagen ist das „Prinzip der kontinuierlichen
Verbesserung“. Wir verfolgen also eine stetige (!)
Verbesserung der Prozesse und Abläufe, um die Effizienz
sowie die Kunden- und die Mitarbeiterzufriedenheit zu
steigern. In den theoretischen Grundlagen des systematischen
Qualitätsmanagements kennt man das als
Deming-Kreismodell oder auch als „P–D–C–A–Zyklus“:
Wir planen unsere Maßnahmen sorgfältig („Plan“), setzen
sie um („Do“) und messen die Ergebnisse („Check“). Wenn
oder soweit uns diese nicht zufriedenstellen, agieren wir
(„Act“) und treten neu in diesen Zyklus ein. Am Beispiel
der Einführung der Mitarbeitergespräche haben wir diese
geplant und umgesetzt (Dienstvereinbarung in 2003), die
Wirkung evaluiert (Mitarbeitersonderbefragung in 2008)
und sind jetzt aktuell dabei, an diesem uns nicht
zufriedenstellenden Ergebnis zu arbeiten (Analysen,
Führungskräftebefragung in 2009). Wir wollen also auf
Basis der gewonnen Erkenntnisse Aktionen planen und
realisieren, welche letztlich zur Zielerfüllung im Sinne
unserer Dienstvereinbarung von 2003 führen soll.
Sicherheitsforum: Herr Schwarz, Sie sprachen eingangs
von einer ganzheitlichen Betrachtung „aller für die
Qualität der Polizeiarbeit relevanten Faktoren“. Was hat
man sich darunter vorzustellen und wie sind Sie auf die
Idee gekommen, ihre Behörde in diesem Sinne
auszurichten?
Ltd. KD Schwarz: Wie ich bereits betont habe, sind
Qualitätsimpulse in der Polizeilandschaft von Baden-
Württemberg glücklicherweise verbreitet anzutreffen. Sie
stellen sich mir aber oft als „Herumdoktern an
Symptomen“ dar, wenn z.B. die Qualität von Ermittlungsvorgängen
in einer Art „Innenrevision“ überprüft wird. Die
auf dieser Erhebungsbasis immer wieder angeführten
Fehlerquoten überzeugen mich schon deshalb nicht, weil
häufig nicht eindeutig definiert ist, was richtig und was
falsch, was wünschenswert oder unerwünscht ist, was also
Standard sein soll.
Seite 17
Das von uns gewählte Modell der European Foundation for
Quality Management (EFQM) geht die Dinge auf einer
breiteren Grundlage an. Wir haben uns, natürlich im
Rahmen des Leitbildes der Polizei, eine Vision geschaffen,
wo die Polizeidirektion im Jahr 2013 stehen will und soll,
und wiederum auf dieser Basis einen Plan, welcher unsere
strategischen Ziele und Maßnahmen umfasst. Diese
Qualitätspolitik vereinigt verschiedene Betrachtungsebenen,
von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern über
die Partner und Kunden bis zu den verfügbaren
Ressourcen, in sich und misst die dabei erzielten
verschiedenen Ergebnisse:
Das EFQM-Modell
Voraussetzungen
1. Führung
2. Politik und Strategie
3. Mitarbeiter
4. Partnerschaften und Ressourcen
5. Prozesse
Ergebnisse
6. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse
7. Kundenbezogene Ergebnisse
8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse
9. Wichtige Ergebnisse der Organisation
Dabei analysieren wir ständig die Prozesse, die zu diesen
Ergebnissen führen, optimieren diese, wo nötig, und
setzen Standards. Wir warten also bewusst nicht darauf,
etwaige Fehler zu korrigieren, das wäre reaktiv; wir
betrachten im Gegenteil ohne konkreten Anlass die für die
Qualität der Polizeiarbeit relevanten Faktoren, die
zueinander in Wechselbeziehungen stehen, aktiv. Und wir
haben auf diese Weise schon in etlichen Bereichen, die
jeder für sich bis dahin als optimal gestaltet ansah,
erhebliches Verbesserungspotenzial erkannt und zum
Wohl unserer Arbeit für die Kunden, aber auch für unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, umsetzen können.
Wie wir darauf gekommen sind, unsere Qualitätsimpulse
in diesem Sinne zu systematisieren? Nun, ich persönlich
habe viele der jetzt auch bei uns umgesetzten Maßnahmen
im Management-Kolleg der Deutschen Hochschule der
Polizei kennengelernt. Zwar haben wir damals – das war
2004 – nicht den gesamten systematischen Ansatz kennen
gelernt, sehr wohl aber erhielten wir gute Informationen
etwa zum Prozess- und Change-Management, zu
Kundenbefragungen, betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumenten
u.v.a.m. 2005 haben wir dann mit einer
Qualitätsoffensive begonnen, welche letztlich in der
beschriebenen Entwicklung mündete. Begünstigt wurde
dieser Prozess durch die Teilnahme am Behördenwettbewerb
2006, der uns wertvolle Hinweise für die
systematische Organisationsentwicklung gegeben hat.

Sicherheitsforum: Was ist für Sie der Schlüssel zum Erfolg
für eine solchermaßen durchgreifende Organisationsentwicklung?
Ltd. KD Schwarz: Ganz wichtig: Qualitätsmanagement ist
Chefsache! Ohne eine unerschütterliche optimistische
Grundeinstellung des Behördenleiters, verbunden mit
einer ehrlichen Aufgeschlossenheit für innovative
Entwicklungen, geht es nicht. Passive und aktive
Begeisterungsfähigkeit gehört dazu, die Führungskräfte
und die Sachbearbeiter mit ins Boot zu nehmen, und
hierzu muss auch die Dienststellenkultur hinreichend
ausgebildet sein. Auch wir haben 2003 bzw. 2005 nicht
damit begonnen, das ganz große Rad zu drehen, also
Vision, Mission, Strategie, Ziele und Maßnahmen von oben
nach unten zu entwickeln, wie es für das systematische
Qualitätsmanagement klassisch gelehrt wird. Stattdessen
stiegen wir mit einzelnen Maßnahmen ein, die sich
anschließend problemlos in die Gesamtsystematik
integrieren ließen. Nur so erschien es uns erfolgversprechend,
unsere Führungskräfte für das Vorhaben zu
gewinnen. Inwieweit uns dies gelungen ist, lassen wir
gerade im Rahmen einer Masterarbeit der Deutschen
Hochschule der Polizei untersuchen. Change-Management
ist aber immer das vielzitierte „Bohren dicker Bretter“. Es
erfordert nicht zuletzt eine stringente Führungskräfteentwicklung.
So sind wir aktuell damit befasst, neben den
bereits erläuterten Führungsinstrumenten mittels
empirischer Erhebungen zielgruppenspezifische Qualifikationsprofile
für Führungskräfte zu entwickeln. Auch bei
der Besetzung frei werdender Führungspositionen achten
wir im Rahmen von strukturierten, auf Anforderungsprofilen
basierenden Auswahlinterviews sehr genau auf
die Innovationsbereitschaft der Bewerber.
Sicherheitsforum: Herr Schwarz, noch eine letzte Frage
mit politischer Zielrichtung: Würden Sie aus Ihrer
Perspektive als Behördenleiter und aus Ihren gemachten
Erfahrungen heraus empfehlen, Qualitätsmanagement
landesweit verpflichtend einzuführen?
Ltd. KD Schwarz: Nein. Zwar kommt systematischem
Qualitätsmanagement nach meiner festen Überzeugung
im Spannungsfeld von immer komplexeren Aufgaben und
gleichbleibenden oder sich sogar verschlechternden
Ressourcen eine Schlüsselfunktion zu, aber das
Überstülpen von Managementmethoden über eine ganze
Behördenlandschaft führt kaum zu guten Ergebnissen. Ich
halte deshalb den jetzt eingeschlagenen Weg über
Fortbildungs- und Beratungsangebote der Akademie der
Polizei für richtig, auch wenn er unterschiedliche
Geschwindigkeiten bei der Organisationsentwicklung
bewusst in Kauf nimmt. Wie ich bereits sagte: ohne die
Begeisterungsfähigkeit und die ganz persönliche
Innovationsbereitschaft der jeweils Verantwortlichen geht
es nicht.
Seite 18
Und: wer sich für systematisches Qualitätsmanagement
entscheidet, braucht einen langen Atem.
Qualitätsmanagement ist kein zeitlich begrenztes Projekt,
unter das man irgendwann einen Schlussstrich zieht. Es ist
Teil einer Behördenphilosophie. Eine Philosophie kann
man aber nicht kurzfristig top-down implementieren,
nötig ist Führen durch Überzeugung.
Sicherheitsforum: Herr Schwarz, wir danken Ihnen für
dieses aufschlussreiche Gespräch.
Das Interview führte Axel Drexler, stellvertretetender
Landesvorsitzender des CDU-Arbeitskreises Polizei und
Redaktionsleiter für das SIFO-Newsletter „Qualitätsmanagement
in der Polizei“.

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QM bei der Polizeidirektion Biberach
– Polizeidirektor Hubertus Högerle –
Qualitätsaspekte haben nicht
nur in der Verwaltung des
Landes Baden-Württemberg
einen hohen Stellenwert,
sondern gerade auch bei der
Polizei. Aber was bedeutet
Qualität für die Polizei?
Sicher nicht nur, dass
möglichst viele Straftaten
verhindert, Straftäter gefasst
oder Ordnungsstörungen abgestellt
werden.
Für die Polizei ist Qualitätsarbeit die möglichst optimale
Erfüllung von Kundenerwartungen und -anforderungen.
Aber dazu muss man zuerst einmal die „Kunden“ kennen
(oder definieren) und deren Erwartungen feststellen.
Qualität zielt für uns damit also vor allem auf die
Bürgerinnen und Bürger im Landkreis Biberach ab, aber
auch auf Partner der Polizei sowie nicht zuletzt auf die
eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Denn ohne
diese geht es nicht einmal ansatzweise.
Wie können wir aber die besten Ergebnisse möglichst
effizient erzielen und damit unsere Interessenpartner
zufriedenstellen? Und weshalb soll eigentlich nicht auch
ein Rechtsbrecher davon profitieren, durch ein besonders
faires Verfahren etwa? Gerade weil wir quasi eine
Monopolstellung in der öffentlichen Sicherheitsarbeit im
Landkreis Biberach haben, haben wir auch einen
ehrgeizigen Anspruch: Niemand soll unter den gegebenen
Bedingungen Sicherheit im Landkreis besser realisieren als
wir.
Die Polizeidirektion Biberach arbeitet unter meiner
Leitung nun mehr als fünf Jahre an der Entwicklung ihres
Qualitätsmanagements und orientiert sich seit der
Teilnahme am 4. baden-württembergischen Behördenwettbewerb
im Jahr 2006 mit guten Erfahrungen gezielt
am Qualitätsmodell „Business for Excellence“ der
European Foundation for Quality Management (EFQM).
Zur Standortbestimmung wurde Ende 2008 erfolgreich die
Qualitätsbeurkundung „Committed to Excellence“
absolviert.
QM bei einer Polizeidirektion nutzt allen
Wer innerhalb einer Organisation und insbesondere bei
der Polizei in ein Qualitätsmanagement einsteigt, wird
sich immer wieder fragen oder fragen lassen müssen, was
dieses bringt. Zuerst einmal viel neue Arbeit, denn es muss
geklärt werden, wo die Organisation steht und wohin sie
will.
Hüten Sie sich vor der Illusion, Sie oder Ihre Organisation
wüssten das schon. Ohne eine systematische
Standortbestimmung im Sinne einer sogenannten Selbst-
oder Fremdbewertung – spätestens alle zwei Jahre
wiederholt – geht es nicht.
Das EFQM-Modell stellt hierzu ein Instrumentarium zur
Verfügung, das Sie mit etwas Erfahrung in Moderationstechnik
und Mut auch selbst anwenden können. Einfacher
geht es natürlich unter Anleitung geschulter Moderatoren.
Dann kommt der Erfolg fast von alleine. Durch die
regelmäßigen strategischen Workshops, wie man sie auch
nennen könnte, können Sie durch den Sachverstand der
eigenen Mitarbeiter unzählige Verbesserungsansätze
generieren. Aber keine Angst, auch hier hilft Ihnen EFQM
mit einer einfachen Priorisierungsmethodik den
Durchblick zu bewahren. Wenn Sie sich jährlich maximal
drei bis vier Verbesserungsprojekte vornehmen, wird Ihre
Organisation kontinuierlich besser. Die vielen kleinen
Verbesserungen ergeben sich bei so einem Ansatz fast
schon wie von selbst.
Dies sind unsere wichtigsten Verbesserungsprojekte mit
der Zielrichtung externe „Kunden“:
• Verbesserung der operativen Präsenz zu den
einsatzrelevanten Zeiten (2003)
• Verbesserung der Bearbeitungsqualität und
Verfahrenseffizienz (2004)
• Optimierung der Polizeipostenstruktur „PD BC 2005“
(2005)
• Verbesserung der Spurensicherung (2006)
• Optimierung der polizeilichen Prävention (2007)
• Entwicklung neuer Arbeitszeitmodelle (2008)
• Verbesserung der Aufbauorganisations- und
Verantwortungsmodells „PD BC 2010“ (2009)
Im Mittelpunkt von Qualitätsüberlegungen stehen aber
vor allem auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Trotz
der über viele Jahre immer äußerst knappen
Haushaltsmittel konnten mit den Methoden des QM,
allein oder zusammen mit Partnern wie der Vermögens-
/Bauverwaltung, viele Verbesserungen im Bereich des
Arbeitsumfeldes erreicht werden. So verfügt die
Polizeidirektion über zweckmäßige, kunden- und
mitarbeiterfreundliche Gebäude sowie moderne und gut
ausgestattete Arbeitplätze. Ein Personalentwicklungs- und
Qualifizierungsprogramm rundet die Mitarbeiterorientierung
der Dienststelle ab.
Aber wie es beim Qualitätsmanagement eben ist, kann
man nie vollständig zufrieden sein. Stillstand ist im QM
Rückschritt. Fortschritt braucht aber in einer tendenziell
immer noch eher starren Verwaltungsstruktur ständige
Motivationsimpulse.

Teilnahme am Behördenwettbewerb – weshalb
eigentlich nicht?
Selbstbewertung oder Fremdbewertung als Motivationsfaktor
war die entscheidende Frage Anfang 2006.
Zahlreiche Aktivitäten und Maßnahmen zur
Qualitätsverbesserung wurden bis dahin bereits
unternommen, nicht immer einfach zu realisierende
Projekte. Besonders im Fokus standen hierbei die Themen
Präsenz, die jährlichen Sicherheitsanalysen mit den
Kommunen, die Optimierung der Sachbearbeitung bei der
Vorgangsbearbeitung und Spurensicherung, Befragungen
von Staatsanwälten, Bürgermeistern, Bürgern, Medien und
Bediensteten sowie spezielle Konzeptionen und
Programme in den Bereichen Buden, Kommunale
Kriminalprävention, Opferschutz und Gewalteskalation
uvam.
„Wir sind gut, wollen aber besser werden“, so mein
Ausspruch bei einem QM-Workshop mit Führungskräften
im Februar 2006, nachdem die Entscheidung für eine
Fremdbewertung und damit auch für die Teilnahme am
Behördenwettbewerb gefallen war.
Für den Wettbewerb mussten zehn Fragenkomplexe
innerhalb von acht Wochen auf 40 Seiten sehr dezidiert
erarbeitet werden. Dazu mussten entsprechende
Nachweise über einen Zeitraum von fünf Jahren
bereitgehalten werden. Ein Bewerterteam von geschulten
Experten besuchte die Polizeidirektion vor Ort und machte
sich in Gesprächen im Führungskreis, mit kurzfristig
ausgewählten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie
mit der Personalvertretung ein Bild von der Dienststelle.
Die Stärken und Schwächen der Polizeidirektion wurden in
einem 60-seitigen Bericht zusammengefasst. Fazit des
Berichts: „Insgesamt ergeben die schriftliche Bewerbung
und der Besuch vor Ort ein abgerundetes Gesamtbild
dieser Behörde, die auf einem sehr guten Weg ist, sich in
Bezug auf Qualitätsmanagement und Qualitätsverbesserung
zu professionalisieren.“
Dass es Qualität nicht zum Nulltarif gibt, wurde neben den
Führungskräften auch vom Örtlichen Personalrat so
gesehen. Der Aufwand der Führungskräfte für den
Behördenwettbewerb wurde auf nahezu 1.000
Arbeitsstunden und rund 2.500 Euro an Sachkosten
beziffert. Die Weiterentwicklung der Dienststellenstruktur,
die Schulung von Führungskräften in Workshops
und bei Teamarbeiten und damit auch deren Motivation
für eine kontinuierliche und nachhaltige Verbesserung der
Arbeitsqualität und Verfahrensökonomie auf allen Ebenen
wurde mit einem finanziellen Gegenwert von mindestens
10.000 Euro angesetzt. Dabei darf auch die
Sensibilisierung aller Bediensteten für dieses wichtige
Thema nicht vergessen werden. Der Behördenwettbewerb
war für die Polizeidirektion Biberach der „Durchbruch“
und Beginn eines auf Dauer angelegten Prozesses der
kontinuierlichen Verbesserung.
Seite 20
Abbildung 1: Polizeidirektion Bibeach: Zeitschiene
Projekt C2E – Qualitätsbeurkundung 2008 durch die
Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ)
Auf dem weiteren Weg zu einem integrierten Qualitätsmanagement
wurde nach einer Strategietagung bereits
Ende 2006 eine weitere Qualitätsbeurkundung ins Auge
gefasst. Schließlich wusste man nun genauer wie es geht:
kontinuierlich und mit Partnern. Die Qualitätsbeurkundung
sollte parallel mit den Polizeidirektionen
Konstanz und Lörrach durch die Deutsche Gesellschaft für
Qualität (DGQ) nach dem EFQM-Modell erfolgen.
Die kontinuierliche Verbesserungsarbeit bekam dann im
Jahr 2007 durch den beginnenden, als massiv zu
bezeichnenden, Personalabbau und die gleichzeitig
schwieriger werdende Aufgabenbewältigung zunehmend
Bedeutung. Die Vision eines modernen Polizeiunternehmens
und exzellenter Polizeiarbeit erfordert nach
den Vorstellungen des Dienststellenleiters und der
Führungsmannschaft
• moderne Methoden und Techniken (Innovation)
• permanente Weiterentwicklung
• unternehmerisches Denken
• Orientierung an modernen, führenden Unternehmen
der Region
und zeichnet sich durch die Erfüllung von folgenden
weiteren Kriterien aus:
• berufsethisches, an den Leitbildern orientiertes
Handeln,
• Kompetenz der einschreitenden Polizeibeamten,
• Leistungsorientierung und hervorragende Erfolge,
• Bürger- und Kundenorientierung,
• professionelle, sich kümmernde und kontinuierliche
Führung,
• hervorragende Arbeitsbedingungen für die
Mitarbeiter und
• Beteiligung der Mitarbeiter.

Angesichts der gravierenden Veränderungen sollte im
Frühjahr 2008 eine grundlegende Selbstbewertung nach
dem EFQM-Modell Aufschluss darüber geben, wo die
Polizeidirektion Biberach steht und wie sie es „packen“
kann. Bei einem Konsensworkshop im engsten
Führungskreis und mit Beratung von Dr. Marcus Majumdar
von der Akademie der Polizei in Freiburg wurden dabei
drei Handlungsfelder identifiziert. Diese wurden als
Projektaufträge formuliert. Es wurden Projektverantwortliche
bestimmt und ein Projektplan für die intensive
Bearbeitung in Projektteams festgelegt. Am 27.11.2008
fand schließlich die Begutachtung der drei Projekte durch
die DGQ statt. Im Ergebnis wurde der Polizeidirektion
Biberach der Level „Committed to Excellence“
zugesprochen.
Abbildung 2: DGQ: Reifegrad von Organisationen
Drei Projekte wurden von der Jury begutachtet
Die Polizeidirektion Biberach hatte sich die „Verbesserung
der Organisations- und Verantwortungsstruktur“, die
„Verbesserung des Beschaffungsmanagements“ und die
„Verbesserung der internen Kommunikation“ zur Aufgabe
gestellt.
Der starke und andauernde Stellen- und Personalabbau
seit dem Jahr 2007, einhergehend mit den negativen
Folgen des hohen Altersdurchschnitts der Polizeidirektion,
hätte ohne Gegenmaßnahmen dazu geführt, dass die
Leistungsfähigkeit der Polizeidirektion abgenommen
hätte. Insofern musste die Organisation der PD
grundsätzlich auf den Prüfstand gestellt und der
Entwicklung angepasst werden. Die Projektgruppe hatte
den Auftrag, unter Berücksichtigung von Stärken und
Schwächen der PD, der Entwicklungen bei der Polizei im
Land und beim Bund sowie bei Unternehmen der freien
Wirtschaft, ein neues Organisations- und Verantwortungsmodell
mit Alternativmöglichkeiten zu
entwickeln. Die Abstimmung mit Interessengruppen
während der Projektphase und die Einbeziehung und
Motivation der Mitarbeiter war dabei ein wichtiger Teil
des Prozesses.
Seite 21
Im März 2009 wurde das neue Organisationsmodell der
Polizeidirektion Biberach als Pilotbetrieb für zwei Jahre zur
Optimierung der Stabs- und Verwaltungsorganisation
durch das Innenministerium Baden-Württemberg
genehmigt.
Durch das neue Modell konnten nun sieben
Vollzugsstellen aus dem Leitungs- und Stabsbereich
inklusive der Prävention zu operativen Einheiten verlagert
werden. Die Aufgaben im Leitungsstab wurden im
Wesentlichen auf strategische und analytische Tätigkeiten
reduziert. Erhebliche Synergieeffekte werden aus der
Zusammenlegung der Bereiche Verwaltung und Technik
erwartet.
Abbildung 2: Polizeidirektion Biberach: Organisationsmodell
für den Pilotbetrieb
Der Beschaffungsprozess als zweites Projekt wurde
erheblich optimiert. Die Projektgruppe berücksichtigte bei
ihrer Arbeit die Vorgaben und Empfehlungen der Norm EN
ISO 9001. Hauptziele waren die Sicherstellung einer
gerechten, an der Aufgabe orientierten Verteilung von
Sachmitteln und die Schaffung von Freiräumen für die
Schwerpunktsetzung von Organisationseinheiten bei
Beschaffungen.
Viele neue Anregungen brachte das Projekt der „Internen
Kommunikation“ hervor. Beispielhaft sei die Einrichtung
einer gemeinsamen Cafeteria für alle Bediensteten am
Standort Biberach erwähnt. Seit der Abschaffung
verschiedener Sozialräume bei den Organisationseinheiten
im Sommer 2008 haben die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter nun täglich die Möglichkeit, hier
abteilungsübergreifend in Kontakt zu treten und sich
auszutauschen. Die DGQ empfahl Anschlussprojekte zu
den Themen Beurteilungsgespräch, Anerkennung,
Verhaltensregeln, Führungswerte und anforderungsgerechte
Kommunikationsstrukturen.

Nutzt QM auch den Organisationseinheiten?
Umsetzung von Qualitätsaspekten und Beispiele beim
Polizeirevier Biberach
– von Polizeirat Günther Becker –
Im Wesentlichen geht es meines Erachtens an der
polizeilichen Basis darum, die anerkannten Grundsätze
des QM mit Leben zu erfüllen. Von zentraler Bedeutung
sind für mich dabei zwei Gesichtspunkte. Zum einen die
Einbeziehung der Mitarbeiter in die Überlegungen zur
Organisationsentwicklung hin zu einem modernen
Polizeiunternehmen. Diese stehen angesichts der sich
verändernden Rahmenbedingungen, gekennzeichnet vor
allem durch Stellenabbau und einer sich zuspitzenden
Altersstruktur, zweifelsfrei im Mittelpunkt.
Entscheidend hierbei ist, die Mitarbeiter über das
eigentliche Problem vollständig zu informieren und auch
die weiteren Entwicklungseinschätzungen aufzuzeigen.
Nur mit einem vollständigen Problembewusstsein kann bei
den Mitarbeitern die notwendige Motivation entwickelt
werden, an einem guten Weg mit zu arbeiten, um diesen
problematischen Entwicklungen rechtzeitig entgegen zu
steuern.
Ist ein Problem eindeutig definiert, geht es im weiteren
Verlauf um dessen Bewertung bzw. um die weitere
Vorgehensweise zur Problemminimierung im Sinne des
Prozesses der kontinuierlichen Verbesserung. Hierzu sind
moderne Methoden und Techniken, sowie innovative
Denkansätze gefragt. So konnte beim Polizeirevier
Biberach am Bedarf orientiert der Grundstein für die
Einführung eines flexiblen Pool-Modells gelegt werden.
Weitere Beispiele sind der letzten Jahre sind:
• Analyse und Regelung von Belastungssituationen der
Ermittlungsbeamten, d.h. auch Zuständigkeits- und
Aufgabenabgrenzung zwischen dem Streifen- und
Ermittlungsdienst,
• Arbeitszeitgestaltung beim Ermittlungsdienst
(operative Aspekte),
• Umsetzung der Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung,
• Raumkonzept und Arbeitsplatzgestaltung sowie
• technische Innovationen, Ausstattungs- und Ausrüstungsgegenstände.
Ausschließlich durch ein hohes Maß an Transparenz und
Offenheit, als auch tatsächlicher Mitwirkungsmöglichkeit,
ist es den Mitarbeitern möglich, sich als „Unternehmer im
Unternehmen Polizei“ – wie von der Polizeidirektion
proklamiert – zu verstehen.
Seite 22
Der zweite wesentliche Gesichtspunkt ist die konsequente
und durchgängige Anwendung der Grundsätze dieser
zuvor beschriebenen Methodik. Mehr noch, es geht um die
Entwicklung eines grundsätzlichen Verständnisses hierfür.
QM lebt nicht nur sporadisch oder thematisch. QM wird
gelebt „von der Wiege bis zur Bahre“.
Beispiel Polizeirevier Laupheim
– von Polizeihauptkommissar Gerhard Schilling –
Den Qualitätsentwicklungsprozess bei der Polizeidirektion
Biberach griff auch das Polizeirevier Laupheim auf. Im Jahr
2007 wurden hier – auf der Grundlage eines
grundlegenden, die Mitarbeiter einbeziehenden Workshops
– räumliche und funktionale Strukturveränderungen
geplant und unverzüglich mit der Umsetzung
begonnen.
Aufgrund der angespannten Personalsituation war und ist
eine flexible, lagebildorientierte Dienstzeitplanung
erforderlich, um den 24-Stunden-Dienst zu gewährleisten.
Die ist in einem ständigen Prozess nur durch die
Einbindung des Ermittlungsdienstes, des Schicht
begleitenden Tagesdienstes und des Wachhabenden sowie
des freiwilligen Polizeidienstes möglich.
Zur Verbesserung der Arbeitsabläufe wurden
Verwaltungsaufgaben zentralisiert und durch die
räumliche Angliederung des Ermittlungsdienstes neben
dem 24-Stunden-Dienst die Wahrnehmung der operativen
Aufgaben verbessert. Darüber hinaus wurden unter
Einbeziehung des Landeskriminalamtes die Sicherheitsaspekte
im Gebäude des Polizeireviers analysiert und
entsprechende Baumaßnahmen angeregt.
Teilprojekt Raumoptimierung / Betreiben von Baumaßnahmen
zur Verbesserung von Arbeitsabläufen unter Beachtung von
Sicherheitsaspekten
Zentralisierung von Verwaltungsaufgaben
durch Einrichtung eines
Service-Centers
Unterbringung des
Ermittlungsdienstes im Erdgeschoss
neben dem 24-Stundendienst zur
Optimierung der operativen
Aufgabenwahrnehmung
Einrichtung eines speziellen Raumes Kriminal-
technik zur Verbesserung der Spurensicherung
und Auswertung sowie Steigerung der erken-
nungsdienstlichen Behandlungen

Zur Qualitätssteigerung im Bereich der Sachbearbeitung,
nicht zuletzt auch mit der Einführung ComVor, wurden
bestimmte Deliktsbereiche unter Einbeziehung der
Sachbearbeiter aus dem 24-Stunden-Dienst und dem
Ermittlungsdienst im Hinblick auf eine ökonomische
Bearbeitung überprüft und Zuständigkeiten neu geregelt
sowie Bearbeitungsstandards erarbeitet.
Eine Besonderheit – Stichwort „gesellschaftsbezogene
Maßnahmen“ – stellt die „Wache Galerie“ dar. Seit Jahren
können im Schloss Kleinlaupheim, dem Sitz des
Polizeireviers, meist regionale Künstler ihre Kunstwerke
der Öffentlichkeit präsentieren. Die vierteljährlichen
Vernissagen erfahren regelmäßig einen großen Zuspruch
der kunstinteressierten Bevölkerung um Laupheim.
Ein grundlegend neues Arbeitszeitmodell beim
Polizeirevier Riedlingen
– vom Ersten Polizeihauptkommissar Wolfgang Kurz –
Da der 24-Stunden-Dienst beim Polizeirevier Riedlingen
nur mit 25,75 Stellen vorgesehen ist, das Durchschnittsalter
der Beamten derzeit 44,9 Jahre beträgt und im Jahr
2012 14 Beamte 50 Jahre und älter sein werden, ergab sich
zur Sicherstellung der guten Leistungsfähigkeit beim
Polizeirevier ein enormer Handlungsbedarf. Mit der im
Zuge des Projekts Polizeidirektion 2010 entschiedenen
Zuordnung des Polizeipostens Bad Schussenried
vergrößerte sich zudem der Zuständigkeitsbereich auf
ca. 500 km² und um ca. 20 000 Einwohner – ohne mehr
Personal im 24-Stunden-Dienst!
Die Problemlage wurde innerhalb des Polizeireviers als
QM-Projekt angegangen und einer Lösung zugeführt. Die
Analyse der bestehenden Organisationsform ließ
erkennen, dass mit einer Veränderung der Dienstzeiten
deutliche Verbesserungen erreicht werden können. Auf
dieser Basis wurde ein neues Konzept mit folgenden
Eckpunkten entwickelt:
Mit einem vollkommen neu strukturierten Arbeitszeitmodell
die physischen und psychischen Belastungen der „überalterten“
Kollegen zu minimieren, die Schichtdienstfähigkeit
so lange wie möglich zu erhalten und unter Beibehaltung
oder Steigerung der Bearbeitungsqualität eine angemessene
Rund-um-die-Uhr-Abdeckung des relativ großen und hoch
belasteten Revierbereiches zu gewährleisten.
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Teilprojekt Vorfahrt zur Steigerung der
Verfahrensökonomie und Qualität in der
Sachbearbeitung
Regelmäßige bzw. anlassbezogene Bildung einer Arbeitsgruppe mit wechselnden
Teilnehmern aus dem Sachbearbeiterbereich zur gezielten Steuerung von
Arbeitsabläufen
Steigerung der ED-
Behandlungen
DNA-Proben
Arbeitsprozesse
Gewalt i.h. Bereich
und Ebay-Betrug
Arbeitsprozess
Einbruchsdiebstähle
qualifizierte
Spurensicherung
Die AG „Zukunft“, Mitglieder alles Schichtdienstbeamte,
erarbeitete auf Grundlage bereits vorhandener Ideen ein
neues Arbeitszeitmodell, das pünktlich zum vorgesehenen
Probelauf am 01.07.2008 (Zuordnung des o.a. Polizeipostens)
vom Innenministerium genehmigt wurde.
Das neue Arbeitszeitmodell weicht vom vorgegebenen
landeseinheitlichen Schichtdienst grundlegend ab. Neben
der Änderung der Schichtfolge Spät-, Früh-, Nachtdienst in
Früh-, Nacht-, Spätdienst wurden auch die Schichtzeiten
gänzlich geändert. Herzstück ist ein um 50 Prozent
verkürzter Nachtdienst und eine „Gleitzeitoption“ für den
Schichtdienst. Landesweit dürfte dieses Modell ein Novum
darstellen.
Das Modell ist so gestaltet, dass lagebildorientiert zu den
Kernzeiten verlässlich ausreichend Personal zur Verfügung
steht. Bewusst wird in Kauf genommen, dass – wiederum
lagebildorientiert – zu schwach belasteten Zeiten, wenig
Personal zur Verfügung steht. In diesen Zeiten bilden der
Polizeiposten und der Bezirksdienst die Rückfallebene.
Das Modell befindet sich seit 01.07.2008 in der Testphase.
Die Arbeitsgruppe begleitet die Phase mit weiteren
Besprechungen und Abstimmungen. Kleinere Facetten
wurden geändert, probiert und zum Teil auch wieder
rückgängig gemacht. Sachkosten sind bislang nicht
entstanden.
Zum 08.12.2008 wurden alle Mitarbeiter in Form eines
Fragebogens zu ihren bisherigen Erfahrungen befragt.
Durch den verkürzten Nachtdienst ist für die Beamten
eine deutliche psychische und physische Entlastung
eingetreten, was dazu führt, dass insgesamt eine
merkliche Belastungsminimierung zum herkömmlichen
Schichtdienst eingetreten ist. Sehr hoch wird die
Entlastung durch zusätzliche Kräfte zu den lagebildbelasteten
Zeiten bewertet. Ebenso positiv bewertet wird
die Möglichkeit, den Dienst flexibler zu gestalten. Mit dem
frühen Beginn des Frühdienstes kommt ein Teil der
Beamten schwer zurecht, einigen ist dieser Dienst auch zu
lang. 84 Prozent der Beamten wollen das Dienstzeitmodell
weiterführen und nicht mehr zum landeseinheitlichen
Schichtdienst zurückkehren. Rechtzeitig vor Ablauf des
Probebetriebs ist vorgesehen, nochmals sorgfältig zu
prüfen, ob dieses Arbeitszeitmodell fest eingeführt
werden soll.
Gibt das Innenministerium dann grünes Licht, setzen wir
das neue Arbeitszeitmodell verbindlich für das
Polizeirevier Riedlingen um – bis eines Tages wieder
Handlungsbedarf besteht. Spätestens dann startet der
bekannte „P-D-C-A“-Zyklus von vorne.

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Die Bereitschaftspolizeidirektion Lahr
überzeugt durch Qualität
In der Polizeilandschaft entwickelt sich in Zeiten geringer
werdender Ressourcen zunehmend das Thema Qualitätsmanagement.
Personaleinsparungen, Sparzwänge sonstiger
Art und ein steigender Anspruch von Politik und
Gesellschaft führen zu einer Zunahme von Leistung. Wo
sich ein strategischer Anspruch und erlebte Wirklichkeit
begegnen, entspringt folgerichtig geradezu ein Drang zu
mehr Arbeitsgüte und damit zu einem Qualitätsmanagement.
Die Maxime lautet hierbei, nicht härter sondern
intelligenter zu arbeiten. Wie J.R. Opel bereits 1984
postulierte: „Benötigen wir Geschäftsprozesse, welche die
heutigen Mengen und Komplexitäten richtig und effizient
abarbeiten können, welche aber auch auf die Zukunft
ausgerichtet sind und den aktuellen Vorgängen nicht
hinterherhinken, wie das bis jetzt immer der Fall war“.
Dem ist zweifelsohne zuzustimmen, denn Prozesse sind
das Nervensystem unserer Dienststellen und nur wenn sie
richtig funktionieren, können die Dienststellen und die
Bediensteten erfolgreich in ihrem Verwaltungshandeln
sein. Wir müssen deshalb als Servicedienstleister der
Gesellschaft lernen, Prozesse zu analysieren und optimal
zu gestalten. Prozessmanagement und damit automatisch
das Qualitätsmanagement bieten dazu die notwendigen
Instrumente zur Steuerung unserer polizeilichen Abläufe.
Es geht aber auch um die Frage der Führung: Wie bringen
wir die Menschen in einer Dienststelle dazu, gemeinsam
nur darauf hinzuarbeiten, die Wünsche unserer internen
und externen „Kunden“ zu erfüllen und die Effektivität
unserer Dienststellen zu steigern?
Die 4. BPA hat seit der Amtsübernahme durch Ltd.
Polizeidirektor Michael Gehri im Jahre 1999 erste
Handlungen in dieser Richtung vollzogen und konsequent
weiterentwickelt bis zur Übergabe an Polizeidirektor
Wilfried Schwab, der ab 2005 die Leitung der 4. BPA
übernommen hatte. Wilfried Schwab betrachtete, wie vor
ihm Gehri, die 4. BPA nicht als eine Ansammlung von
Abteilungen, in der jeder für sich versucht, sein Bestes zu
geben, sondern im Sinne eines Ganzen, welches nur dann
erfolgreich sein kann, wenn alle Kompetenzen und
Aufgaben aufeinander abgestimmt (harmonisiert) sind
und so dem sog. polizeilichen Kunden nutzen. Das Bild
einer Reihe von Arbeitsstapeln verdeutlicht die
Arbeitsweise der funktionalen Organisation. Wir erleben
oft die isolierten Bearbeiter einzelner Aufgaben. Sie
wollen den Stapel auf ihrem Schreibtisch so schnell und so
wirtschaftlich wie möglich abarbeiten. Was im
Nachbarzimmer vorgeht, ist weniger interessant.
Eine Dienststelle, welche Qualitätsmanagement betreibt
und damit ein Prozessmanagement, kann man sich wie
einen Staffellauf vorstellen:
Jeder Bearbeiter ist darauf fixiert, den Stab dem nächsten
Kollegen optimal in die Hand zu übergeben, der
Folgeläufer wiederum ist nur darauf ausgerichtet, sich
optimal auf das Tempo des Vorläufers einzustellen und
den Stab möglichst schnell zu übernehmen. Durch diese
Betrachtung geleitet, ent-wickelte das Team unter Leitung
von OPsychR Martin Jakubeit, der selbst bereits als QM-
Auditor und Assessor in zwei EU-Projekten praktische
QM-Erfahrungen gesammelt hatte, eine entsprechende
Planung und führte das QM-Team der Dienststelle bis zur
erfolgreichen Validierung. Durch Unterstützung der
Polizeidirektionen Konstanz und Biberach/Riß im Vorfeld
konnten Planungsredundanzen vermieden werden. Im
Rahmen partnerschaftlicher Projekte, wie der
Durchführung von QM-orientierten Befragungen für
andere Dienststellen, entstanden indirekt QM-
Partnerschaften und eine Art Wissensbörse, die durch den
unkomplizierten Austausch von Informationen und
Verfahrensweisen zielführend war.
Die Grundlage aller QM-Arbeit ist die Ausrichtung der
Führungsmannschaft auf das Thema und so kam es nach
einer zweitägigen Klausurtagung zu einer formalen
Verpflichtung der obersten Führungskräfte der 4. BPA,
aktiv und engagiert in ein QM einzutreten, ein entsprechendes
Verpflichtungsdokument wurde unterzeichnet.
Des Weiteren wurde auf dieser Tagung für die gesamte
Dienststelle eine sog. Vision, Mission und Wertebasis
erarbeitet. Diese wurde als Arbeitsgrundlage für den von
der Leitung der Polizeidirektion Biberach/Riß bei der 4.
BPA durchgeführten Selbstbewertungsworkshop genutzt.
Aus diesem Selbstbewertungsworkshop entsprangen drei
Projekte, welche im Committet-to-Excellence-Verfahren
gefordert sind. Auf Grund der großen Anzahl von
vorherigen QM-Bausteinen, wie regelmäßig durchgeführte
Mitarbeiterbefragungen mit ansteigender Beteiligungszahl,
die weit vor dem offiziellen Termin eingeführte
Durchführung des institutionalisierten Mitarbeitergespräches
der Landesverwaltung, die Einführung eines
Vorschlagswesens, die zweijährig durchgeführte regelmäßige
Evaluation der Kernelemente der Polizeiausbildung
am Standort Lahr, thematische Fortbildungsseminare
für Führungskräfte und Funktionsträger (u.a.
Alkohol am Arbeitsplatz, Mobbing-Spannungsfeld
Arbeitsplatz, Selbstverständnis von Führungskräften,
Dimension Führung) wie auch der Prozessanalyse des
Einstellungstestes im Jahr 2007 sowie eine ausgebildete
Personentwicklung und ein Assessmentcenter für
Führungskräfte, skizzierten Entwicklungspotenziale in
vielerlei Richtungen und erbrachten in der Vergangenheit
schon für den Alltag praktische und strategisch
notwendige Meilensteine hinsichtlich eines Qualitätsmanagementsverfahrens.
Nun galt es all das Gewonnene zu einem sinnvollen
System zusammenzufügen. Die Klammer ist hierbei das
sog. Qualitätsmanagementmodell nach dem EFQM.

Durch Hinweise der Partnerdienststellen wurden
Beratungstermine mit der DGQ (Deutsche Gesellschaft für
Qualität) vereinbart und es wurde der 4. BPA ein solcher
Fortschritt bescheinigt, dass entweder direkt im sog.
Level 2 Recognized to Excellence des EFQM-Verfahrens
eingestiegen werden könnte oder rück-sichtnehmend auf
die Organisation, welche sich gerade einer neuen
Herausforderungen durch eine Reorgani-sation gegenüber
sah, eher mit dem Verfahren im Level-3-Committed-to-
Excellence zu beginnen wäre. Ohne Menschen gibt es
bekanntlich kein Qualitätsmanagement. Es wurde deshalb
letztendlich die Validierung nach Committed-to-
Excellence angestrebt, da viele Grundlagen in der
Organisation nachweislich bereits vorhanden, der Wille
der Führungsmannschaft ausgeprägt war und die
Bediensteten in den vor ihnen liegenden Zeiten QM als
große Chance begriffen hatten. Ein weiterer Punkt, der für
ein Committed-to-Excellence-Verfahren sprach, war die
garantierte Leistbarkeit in einem neunmonatigen
Zeitraum vor dem anstehenden NATO-Gipfel in Kehl,
Baden-Baden und Straßburg.
Die Projekte betrafen die Bereiche Strategie und Führung,
Kunden und Prozesse. Das in der Hierarchie erste Projekt
war ein Führungs- bzw. Strategie-/Politik-Projekt und hieß
BPA4Quality (BPA für Qualität, ein Wortspiel unter
Nutzung der Abkürzung BPA4), ein Projekt, welches die
Idee des QM innerhalb der Dienststelle systematisch und
handwerklich-methodisch verankern sollte. Dazu wurde
eine Plakatserie entwickelt, die als Grundlage von sog.
Zielgruppengesprächen mit Führungskräften und
Bediensteten dienten, den sog. QM-Workshops. QM ist an
sich eigentlich völlig leidenschaftslos und keine
Angelegenheit, bei der die im Bereich der öffentlichen
Verwaltung oft anzutreffende, übertriebene Bescheidenheit,
welche aber eher wie eine andere Art der Angeberei
wirkt, Platz hätte; hier musste geklotzt, provoziert und
massiv der Prozess angeschoben werden. Querdenkerei,
Weitsicht und Offenheit waren gefordert, zu traditionelle
Denkweisen hatten angesichts der vor uns liegenden
Komplexität der Aufgaben keinen Platz. Getreu der
Aussage, das der Kopf rund ist damit das Denken die
Richtung ändern darf, wurde es ein Motto aller Beteiligten.
Die Emotionen und Bedürfnisse der Menschen nicht aus
dem Blick verlierend, wurden gemeinsame Schnittmengen
erarbeitet und aus den QM-Workshops entstanden sogar
noch über den Projektauftrag hinaus weitere Entwicklungspotenziale
und Verbesserungen aus den Reihen der
Bediensteten. Durch klare Verfahrensweisen wurden
bestimmte Handlungen implementiert und die Sichtweisen
angeglichen.
Die Binnensicht und die Kursrichtung waren insoweit
abgedeckt., Wie aber wird die 4. BPA von ihren externen
Kunden, dem PED, gesehen? Hier lagen lediglich
anekdotische Rückmeldungen vor, so dass die Durchführung
einer Kunden- u. Partnerschaftsbefragung
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unabdingbar war. In zwei Wellen wurde mittels der
jahrelangen erworbenen Befragungskompetenz der 4.
BPA, bei der im Land für viele Dienststelle erfolgreich
jegliche Art von Befragungen durchgeführt wurde, (zuletzt
u.a. das Projekt „Blaue Uniform“), diese Kunden- und Partnerbefragung
durchgeführt und der 4. BPA dabei eine
herausragende Leistung attestiert sowie Hinweise für
Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt. Da die Prozesslandkarte
der Bereitschaftspolizei Lahr drei Hauptprozesse
aufweist, Einsatz, Aus- u. Fortbildung und Mitwirkung bei
der Nachwuchsgewinnung der Polizei des Landes, konnten
sich die Projekte nur daran entlang abbilden.
So kamen als drittes Projekt speziell aus dem Bereich der
Prozesse der Fortbildungsbereich in das Blickfeld und
somit die Frage nach der Einführung eines sinnhaften
Evaluationsinstrumentes für Fortbildungsseminare auf.
Fragebögen gab es zwar schon, aber die im Qualitätsmanagement
innewohnende erforderliche Systematik
fehlte hierbei völlig. Eine sog. Verfahrungsanweisung und
sozialwissenschaftlich-handwerklich gestaltete Fragebögen
waren erforderlich. In einem länger andauernden
Prozess gelang die Implementierung einer sog.
Fortbildungsevaluation, die mittels elektronischer
Abfragemöglichkeit und Ergebnisaufbereitung sehr schnell
den Seminarleitern und der Führung Koordinaten liefern
kann, die zur Verbesserung von Fortbildungsinhalten,
Methodik und Didaktik, Logistik und Service dienen
können. Gemäß dem Demming’schen Regelkreis: Plane
etwas – tue es – Überprüfe es und (Re-)Agiere darauf,
wurde das System in den Fortbildungsprozess eingebettet
und ist nun fester Bestandteil des Qualitätshandelns der 4.
BPA Lahr. Dieses gezielte Streben nach exzellenten
Arbeitsergebnissen wurde am 10. März 2009 durch die
Deutsche Gesellschaft für Qualität mit Erfolg gekrönt.
Prüfer Dr. Walter Ludwig, einer der führenden
europäischen Qualitymanagement-Assessoren, verkündete
in seinem Abschlussbericht, dass die 4. BPA unter der
Leitung von Polizeidirektor Wilfried Schwab, die erste
Bereitschaftspolizeiabteilung in Deutschland ist, welche
nach europäischen Qualitätsmaßstäben arbeitet und sich
zu dieser obersten Handlungsmaxime verpflichtet. Die
BePo Lahr darf daher die Bezeichnung „Committed to
Excellence“ (Verpflichtung zu exzellenten Arbeitsergebnissen)
nach europäischem Standard (EFQM) führen.
Dr. Ludwig in seinem Abschlußbericht wörtlich:
„Die 4. BPA hat die Prüfung mit Bravour bestanden. Sie ist
eine Dienststelle, die einen so hohen Reifegrad aufweist,
dass sie mit ihrem Streben nach Qualität einen
europäischen Vergleich nicht zu scheuen braucht. Die
Führung und alle Bediensteten zeigen ein hohes
Bewusstsein für ganzheitliches und kontinuierliches
Qualitätshandeln“. Es wird als nächstes empfohlen, das
Verfahren für die Stufe 2 Recognized to Excellence
innerhalb des EFQM anzustreben.