Der strategische Planungsprozess - auf den Seiten von Frau Prof. Dr ...

Studiengang Betriebswirtschaftslehre: Marketing (M2 - Teil 2) 

Marktforschung und Marketingstrategie (M2), Hochschule Ingolstadt: Prof. Dr. Andrea E. Raab

2 Agenda 

Der strategische Planungsprozess 

Strategische Analyse 

Formulierung und Auswahl des Strategieset 

Gruppenarbeit: Elevator Pitch 

Strategieframework 

Marketingplan 

© Prof. Dr. Andrea E. Raab 

Hochschule Ingolstadt

3 Der strategische Planungsprozess: 

Strategiebegriff 

Definition: 

Die Unternehmensstrategie ist die langfristige Ausrichtung eines 

Unternehmens, um durch den geeigneten Einsatz und die 

Kombination von Ressourcen in sich verändernden Märkten 

längerfristig verteidigbare Wettbewerbsvorteile 1 zu erreichen, die zu 

überdurchschnittlichen Renditen führen. 

Herkunft des Begriffs: 

„Strategos“: Alt-Griechischer Heerführer 

Clausewitz: „Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges“ 

Wichtige Aspekte: 

Sicherung von Handlungsoptionen 

Schaffung von Erfolgspotenzialen 

Entscheidungen unter Unsicherheit 

Längerfristig gültige Entscheidungen 

Sehr hohe Komplexität 

Integrierte Vorgehensweise 

1 Eine der Konkurrenz überlegene Leistung 




Ebenen der Unternehmensführung 

Vision 

langfristig 

konstant 

Oberes 

Management: 

Strategische U-Führung 

Mission Statement 

Was? 

die richtigen 

Dinge tun! 

2 - 3 

Jahre 

Mittleres 

Management: 

Operative U-Führung 

Wie? 

die Dinge richtig tun! 

1 - 2 

Jahre 

Mitarbeiter: 

Durchführung 

tun 

Unternehmenskultur 



5 

Der strategische Planungsprozess: 

Sie glaubten daran... 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

"Fluggeräte, die schwerer sind als Luft, sind unmöglich.“ 

Lord Kelvin, Britischer Mathematiker, Physiker und Präsident der British Royal Society, c. 1895 

“Angesichts von über fünfzig ausländischen Fahrzeugmarken, die hier bereits erhältlich sind, ist es 

unwahrscheinlich, daß die japanische Autobranche sich ein großes Stück des US Marktes abschneiden 

wird.“ 

Business Week, 2 August 1968 

“Eine schwere Depression wie 1920-21 ist jenseits aller Möglichkeiten”, 

The Harvard Economic Society, 16 November 1929 

“Ich denke, es gibt einen Weltmarkt für etwa fünf Computer” 

Thomas J. Watson, Vorsitzender von IBM, 1943 

“Es gibt keinen Grund für irgendeinen Konsumenten einen Computer zuhause zu haben” 

Ken Olson, Präsident, Digital Equipment Corporation, 1977 

“Wir mögen Ihren Sound nicht. Gitarrengruppen werden verschwinden” 

Decca Recording Co, Vorstand, bei der Ablehnung der Beatles im Jahr 1962 

“Der Plattenspieler hat keinen wirtschaftlichen Wert” 

Thomas Alva Edison, Erfinder des Plattenspielers, 1880 

“Egal was passiert, die U.S. Navy wird nicht im Schlaf überrascht werden” 

Frank Knox, Marineminister am 04. Dezember 1941, kurz vor dem Angriff der Japaner auf Pearl Harbor 

“Die könnten auf diese Entfernung keinen Elefanten treffen….” 

General John B. Sedgwick, letzte Worte, Schlacht von Spotsylvania, 1864 

…oder auch berühmte Beispiele für die Wichtigkeit, Annahmen zu prüfen!! 



6 Der strategische Planungsprozess 


Formulierung 

und Auswahl 

des 

Strategie-Set 

Strategie- 

Implementierung 

Externe Analyse (OT) 

− Chancen / Risiken 

Interne Analyse (SW) 

− Stärken/Schwächen 

Entwicklung und 

Beurteilung von 

Strategiealternativen 

Auswahl einer 

Alternative 

Gestaltung von 

Strukturen und 

Systemen 

Operationalisierung der 

Strategien 

Strategisches 

Marketing 

Operatives/ 

Taktisches 

Marketing 

Segmentierung 

Zielgruppenauswahl 

Positionierung 

Marketing-Mix 



7 Agenda 






Marketingplan 



8 

Externe Analyse: PEST (Makroumfeld) 

Political / Legal: 

• Ökologische Regelungen und Schutz 

• Steuerrichtlinien 

• Internationale Handelsregelungen und –restriktionen 

• Verbraucherschutz 

• Beschäftigungsgesetze 

• Regierungsorganisation/-gesinnung 

• Wettbewerbsregelungen 

• Politische Stabilität 

• Sicherheitsregulierungen 

Social / Socio-cultural / Demographic: 

• Einkommensverteilung 

• Demographie, Altersverteilung, Bevölkerungswachstumsraten 

• Arbeits-/Sozialmobilität 

• Änderung des Lebensstils 

• Arbeits-/Karriere- und Freizeiteinstellungen 

• Unternehmergeist 

• Bildung 

• Fashion, Hypes 

• Gesundheitsbewusstsein, Sicherheitsgefühle 

• Lebensbedingungen 

Die vier Umfeldanalysen bilden eine Einheit. 

Economic: 

• Wirtschaftswachstum 

• Zinssätze und monetäre Regelungen 

• Regierungsausgaben 

• Arbeitslosenrate 

• Besteuerung 

• Wechselkurse 

• Inflationsraten 

• Stadium des Konjunkturzyklus 

• Verbrauchervertrauen 

Technological: 

• Forschungsausgaben der Regierung 

• Industriefokus auf technologischer Bemühung 

• Neue Erfindungen und Entwicklung 

• Geschwindigkeit des Technologietransfers 

• Lebenszyklus und Geschwindigkeit der technologischen 

Veralterung 

• Energieverbrauch und –kosten 

• Nutzung / Weiterentwicklung Informationstechnologie 

• Nutzung / Weiterentwicklung Mobile Technologie 

• Nutzung / Weiterentwicklung Internet 



9 

Externe Analyse: Mikroumfeld 

Wettbewerbsanalyse 

• Wer sind die Hauptwettbewerber? 

• Welche Ziele haben die Hauptwettbewerber? 

• Welche Strategien verfolgen die Hauptwettbewerber? 

• Welche Stärken/Schwächen haben die 

Hauptwettbewerber? 

• Wie wird sich die Wettbewerbslandschaft verändern? 

Kundenanalyse 

• Welche Kunden prägen den Markt? 

• Welche Probleme/Anforderungen haben die Kunden? 

• Welche Kundensegmente lassen sich unterscheiden? 

• Wie organisieren die Kunden den Kaufprozess? 

• Wer trifft die Kaufentscheidung? 

• Was sind die kaufentscheidenden Faktoren? 



10 

Externe Analyse 

Die „fünf Kräfte“ nach Porter 

Determinanten der 

Lieferantenmacht 

Lieferanten 

Eintrittsbarrieren 

Neue Anbieter 

Bedrohung durch neue Anbieter 

Verhandlungsstärke 

der Lieferanten 

Wettbewerber 

der Branche 

Bedrohung durch 

Ersatzprodukte 

Intensität der 

Rivalität 



Abnehmerstärke 

Verhandlungsstärke 

der Abnehmer 

Determinanten 

der Rivalität 

Abnehmer 


Substitutionsgefahr 



11 

Externe Analyse 

Branchenstrukturanalyse 

Eintrittsbarrieren 

• Economies of scale 

• Unternehmenseigene 

Produktunterschiede 

• Markenidentität 

• Umstellungskosten 

• Kapitalbedarf 

• Zugang zur Distribution 

Determinanten der Lieferantenmacht 

• Differenzierung der Inputs 

• Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen 

der Branche 

• Ersatz-Inputs 

• Lieferantenkonzentration 

• Bedeutung des Auftragsvolumens für Lieferanten 

• Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der 

Branche 

• Einfluss der Inputs auf Kosten oder Differenzierung 

• Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur 

Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen 

der Branche 

Determinanten der Substitutionsgefahr 

• Relative Preisleistung der Ersatzprodukte 


• Substitutionsneigung der Abnehmer 

• Absolute Kostenvorteile 

- Unternehmensinterne Lernkurve 

- Zugang zu erforderlichen Inputs 

- Unternehmenseigene kostengünstige 

Produktgestaltung 

• Staatliche Politik 

• Zu erwartende Vergeltungsmaßnahmen 

Branche 

Determinanten der Rivalität 

• Branchenwachstum 

• Fix- (oder Lager-)Kosten / 

Wertschöpfung 

• Phasen der Überkapazität 

• Produktunterschiede 

Determinanten der Abnehmerstärke 

Verhandlungsmacht 

• Abnehmerkonzentration gegen 

Unternehmenskonzentration 

• Abnehmervolumen 

• Umstellungskosten der Abnehmer im 

Vergleich zu denen des Unternehmens 

• Informationsstand der Abnehmer 

• Fähigkeit zur Rückwärtsintegration 

• Ersatzprodukte 

• Durchhaltevermögen 

Preisempfindlichkeit 

• Preis / Gesamtumsätze 

• Produktunterschiede 


• Einfluss auf Qualität /Leistung 

• Abnehmergewinne 

• Anreize der Entscheidungsträger 



• Konzentration und Gleichgewicht 

• Komplexe Informationslage 

• Heterogene Konkurrenten 

• Strategische Unternehmensinteressen 

• Austrittsbarrieren 



12 

SWOT-Analyse - Chancen und Risiken 

• Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken) 

– Analyse der Chancen 

Chancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für das 

Unternehmen hin untersucht werden. 

– Analyse der Risiken 

Die Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem 

Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert. 

– Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung 

• Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen) 

– Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einer 

Checkliste erfolgen 



13 

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“ 

 

Aufgabe: 

Analyse der Homepage der Deutschen Telekom 



14 

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Chancen 

 

SWOT analysis: „Deutsche Telekom” 

External environment analysis - opportunities 

high 

 

 

 

Noch immer überdurchschnittlich hohes Wachstum im 

Telekommunikationsmarkt 

Mega-Markt: Telekommunikation, Information, Multimedia, 

Entertainment, Service (+ 65 % p.a. bis 2004) 

Neue Marktsegmente mit überdurchschnittlichem Wachstum 

(E-Business, ASP, telematics, content-Dienste, Portale ...) 

Attractiveness 

 

 

 

Neuere Breitband Technologien im Festnetzbereich (TDSL) 

GPRS-/UMTS-Technologie 

bisher unterentwickelter Mobilfunkmarkt GSM in USA (Chance 

low 

der Positionierung als erster transatlantischer GSM-Anbieter) 

Quelle: www.telekom.de (2001) 

high 

Success Probability 

low 



15 

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Risiken 

 

SWOT analysis: „Deutsche Telekom” 

External environment analysis - threats 

high 

 

 

 

 

Starker globaler Wettbewerb im Telekommunikationsmarkt 

Überdurchschnittlich hohe Investitionserfordernisse in Infrastruktur (UMTS Lizenzen) 

Margenschwaches Geschäft aufgrund hoher Investitionsabschreibungen 

Unklare Preisentwicklung im Telekommunikationsmarkt 

Sich abschwächendes Marktwachstum im Telekommunikationsmarkt i. Vergleich zu 2000 

Seriousness 

low 

 

 

 

Kooperations- und Beteiligungsrisiken 

Personalrisiken (Bedarf an IT-Spezialisten steigt weiter --> Kampf um spezialisierte Kräfte) 

Regulierungsrisiken (unklarer Einfluss der Regulierungs- u, Kartellbehörde auf die Deutsche 

Telekom ) 

 

Marktwachstum geringer als erwartet 


high 

Probability of occurence 

low 



16 

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: 

Chancen-/Risiken-Matrix 

 

SWOT analysis: „Deutsche Telekom“ 

External environment analysis - a business‘s overall attractiveness 

high 

speculative 

ideal 

Opportunities 

low 

troubled 

mature 

high 

low 


Threats 



17 SWOT-Analyse - Stärken und Schwächen 

• Externe Analyse (Untersuchung von Chancen und Risiken) 

– Analyse der Chancen 

Chancen müssen auf ihre Attraktivität und die Erfolgswahrscheinlichkeit für das 

Unternehmen hin untersucht werden. 

– Analyse der Risiken 

Die Risiken, die das Unternehmen in seinem Umfeld erkennt, werden nach Ihrem 

Gefährdungspotenzial und dem Wahrscheinlichkeitsgrad ihres Eintretens klassifiziert. 

– Charakterisiert die Attraktivität einer Unternehmung 

• Interne Analyse (Untersuchung von Stärken und Schwächen) 

– Die Bewertung der Leistungsfähigkeiten eines Unternehmens kann z. B. mit Hilfe einer 

Checkliste erfolgen 



18 

SWOT-Analyse – Stärken und Schwächen-Checkliste 

Fragenkatalog-Auszug zur internen Analyse Leistung Wichtigkeit 

STRATEGIE/MARKETING 

• Bekanntheitsgrad / Image 

• Relativer Marktanteil 

• Akquisitionen / Kooperationen 

• Kunden-, Serviceorientierung 

• Distributionskosten 

• Verkaufsorganisation 

• Serviceorganisation 

PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS 

• Effektiv in F&E u. bei Innovationen 

• Fixkostendegression / (Über)Kapazitäten 

• Schlanke Prozesse / Schnelle Durchlaufzeiten 

• Know-how in Technik und Fertigung 

FINANZEN 

• Kapitalkosten 

• Kapitalverfügbarkeit/Rentabilität 

• Finanzielle Stabilität 

PERSONAL 

• Führungsmannschaft / Vorstand 

• Engagierte Mitarbeiter 

• Unternehmerisch dynamische Ausrichtung 

• Schulung /Qualifizierung 

Stärke Schwäche 

groß klein neutral klein groß 

hoch mittel gering 

Quelle: Vgl. Kotler 2002, p. 105 



19 

SWOT-Analyse am Beispiel „Deutsche Telekom“: Stärken-/Schwächen 

STRATEGIE/MARKETING 

• Bekanntheitsgrad / Image 

International und national aufgrund hohem Aktienkursverfall, umstrittener Immobilienbewertung u. 

zögerlicher, teurer Akquisitionen stark gelitten (75 % i. Vergleich z. Höchstkurs); dritte Aktientranche im 

Vergleich zu vorhandenen Assets zu teuer 

• Relativer Marktanteil 

- Gesamt: 56% im Bereich Telekommunikation in D ; außerhalb D äußerst gering (19% des 

Umsatzes in 2000 im Ausland; etliche „weiße Flecken“ i. Europa z.B. Frankreich); 

- T-online weltweit nur Nr. 2 (hinter AOL), in Europa Nr. 1 mit 8 Mio Kunden (aber nahezu nur in D) 

- T-com Nr. 1 in D (50 Mio Festanschlüsse) 

- T-systems in Europa Nr. 2 (hinter IBM); 

- T-mobil in D nur Nr. 2 (21,5 Mio Kunden, hinter Vodafone mit weltweit ca. 80 Mio Mobilkunden); 

- T-mobil in D Nr. 1 bei Geschäftskunden; 

- Große Abhängigkeit in Wachstum + Ergebnis von Mobilfunk-Sparte 

• Akquisitionen / Kooperationen 

Im letzten Jahr ca. 70 Mrd. € f. Akquisitionen aufgewendet 

- T-Mobil: Voicestream/Powertel (USA), One-2-One (UK), max. mobil (Ö) 

- T-online: einige europäische Akquisitionen (Club Internet, Ya.com) 

- T-systems: Debis 

(zu) teure Akquisitionen müssen sich erst bewähren 

• Kunden-, Serviceorientierung 

Im Vergleich zu internationalem Wettbewerb unterdurchschnittlich (Kompetenz Personal, Prozesse) 

• Distributionskosten 

- T-mobil: hohe Akquisitionskosten in Mobilfunkkunden (negatives Ergebnis in Q1 01); 

- T-online: hohe Akquisitionskosten in Internetkunden (negatives Ergebnis in Q1 01) 

• Verkaufsorganisation 

In D flächendeckend (NL: 52, T-Punkte: 525); i. V. zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich 

• Serviceorganisation 

In D flächendeckend; im Vergleich zu Vodafone (D, UK, USA, Asien) unterdurchschnittlich 

Performance 

Strengths Weakness 

Major Minor Neutr. Minor Major 

Importance 

High Med Low 

Quelle: www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001 

Quellen: Vgl. Kotler 2002, p. 105; www.telekom.de (2001), Hauptversammlung 2001 



20 


Stärken-/Schwächen (2) 

PRODUKTENTSTEHUNGSPROZESS 

• Effektiv in F&E u. bei Innovationen 

- T-com: gut - zum ersten Mal weltweite Datenübertragung mit 160 Gigabit/s 

- T-mobil: GPRS, UMTS (kein Wettbewerbsvorteil ggü Vodafone) 

• Economies of scale 

- Geschäftstyp: Volumensgeschäft, d.h. economies of scale relevant 

- T-com: in D ja: 49,4 Mio. Anschlüsse i. Festnetz (Nr. 1); in E: geringfügige Vorteile durch Stärke in D 

- T-mobil, T-systems: in Europa Nr. 2 (Nachteile i. V .z. Nr. 1; bei T-mobil: 21,5 Mio i. Vgl. zu 80 Mio 

Kunden Vodafone); 

- T-online: Nr. 2 weltweit (Größennachteile i. Vergleich zu Nr. 1 weltweit AOL) 

T-mobil u. T-online starke Kostennachteile ggü. Vodafone 

• (Über)Kapazitäten 

- Stärkere Mitarbeiterzunahme Q1 01 i. Vgl. zu Q 00 als Umsatzzuwachs (Produktivitätsabnahme!!) 

- Vorhandene Infrastruktur in D, die für andere Anbieter zur Durchleitung gegen Entgelt zur Verfügung 

gestellt werden muss 

• Schlanke Prozesse / Schnelle Durchlaufzeiten 

Schlechtere Beurteilung als Konkurrenz 

• Know-how in Technik und Fertigung 

Tradition + langjährige Erfahrung i. Festnetztelephonie 

FINANZEN 

• Kapitalkosten 

Kreditwürdigkeit wird demnächst herabgestuft höhere Kapitalkosten 

• Kapitalverfügbarkeit 

Kurs wurde künstlich hochgetrieben; dritte Aktientranche im Vergleich zu vorhandenen Assets zu teuer; 

Negativer Input für bevorstehenden Börsengang für T-mobil 

• Rentabilität 

Überdurchschnittlich hohe Investitionen in UMTS-Lizensen (30 Mrd. DM) + Voice Stream /Powertel- 

Akquisitionen (ca. 70 Mrd. DM); Zukünftig hohe Milliardenverluste aus Voice Stream Beteiligung sind zu 

erwarten; Negatives Ergebnis (EBT) bei T-online, T-systems, T-mobil und restl. Geschäfte in Q1 aufgrund 

hoher Akquisitionskosten 

Performance 



Importance 

High Med Low 




21 



• Finanzielle Stabilität 

- hoher Schuldenberg (Zunahme der Net debts um 53% in Q1 01 i. Vgl. zu Q1 00 Schuldenberg so 

hoch wie vor Privatisierung); 

- Schutzgemeinschaft der Anleger / Fondsgesellschaft wollte Vorstand/Aufsichtsrat nicht entlasten 

- In 2000 Zunahme des cash flow aus Geschäftstätigkeit nur um 4%, während Ergebnis aus 

Geschäftstätigkeit um 100 % steigt 

- Voice Stream Kauf + UMTS Lizenzen belasten Cash Flow zukünftig stark; 

- Abfindung der Voice Stream Aktionäre mit T-Aktien (zusätzlich 1,2 Mrd. Aktien) zusätzlicher 

Kursverlust / Wertvernichtung ist zu erwarten 

- Weitere Beteiligungen können zur Cash Generierung veräußert werden 

PERSONAL 

• Führungsmannschaft / Vorstand 

- Nicht überzeugend in der Hauptversammlung 

- Inkompetenz in der Immobilienbewertung 

- Akquisition in USA zu zögerlich angegangen; Voice Stream nach Expertenmeinung zu teuer akquiriert 

- Abfindung der US Voice Stream Aktionäre in T-Aktien führt zu weiterer Wertvernichtung 

- Umstrukturierung des gesamten Vorstandes / teilweise Neubesetzung aufgrund des Druckes des AR 

• Engagierte Mitarbeiter 

- Mitarbeiter zu wenig international orientiert 

- Wettbewerb zieht sehr gute Mitarbeiter aufgrund dynamischer Führung an 

• Unternehmerisch dynamische Ausrichtung 

- Geplante Einführung eines Aktienoptionsprogramms für Manager; 

- über Verbindungsplattform Unis-Wirtschaft sichert sich die Telekom Kontakte für zukünftiges Personal 

• Schulung /Qualifizierung 

Um den Bedarf an IT-Spezialisten zu sichern: Erweiterung des Ausbildungsangebot, es können insgesamt 

13 Berufe erlernt werden 

Performance 



Importance 

High Med Low 




22 



hoch 

Erfolgswichtigkeit 

gering 

Weiter gute Arbeit leisten: 

T-com: relativ innovative Produkte 

(ISDN, TDSL) 

Insgesamt: Marktanteile in D halten 

T-com: starke Marktposition in Europa 

ausbauen 

Vorsicht vor übertriebenem Einsatz: 

Aktienoptionsprogramm für Manager 

(zu teuer für erwarteten Output) 

Erweiterung des Ausbildungsangebots 

Anstrengungen verstärken 

Investor Relations pflegen 

Zukünftige Akquisitionen mithilfe eines realistischen Business 

Case beurteilen 

Wenn Akquisition, dann professionell + schnell abwickeln 

Integrationsanstrengungen der akquirierten Bereiche verstärken 

Marktanteil in allen Geschäftsbereichen außerhalb D drastisch 

erhöhen 

Flächendeckende Vertriebs- und Serviceorganisation aufbauen 

(mithilfe v. Partnerschaften, Kooperationen) 

Segmentierung erarbeiten; Akquisitionskosten in nicht rentable 

Kunden drastisch senken 

Dringend weitere Beteiligungen in Nicht-Kernbereichen zur 

Generierung von Cash Flow/Ergebnis veräußern 

Internationalität der Mitarbeiter verbessern; auch ausländische 

Führungskräfte einsetzen 

Vision entwickeln; Mission Statement klar formulieren; 

adäquate Strategie entwickeln 

Führungsstärke des Vorstands herausstellen 

Verbesserungen nicht dringlich 

hoch 

Leistungsausprägung 

gering 



23 Agenda 






Marketingplan 



24 

Formulierung und Auswahl des Strategie-Set 

Strategien lassen sich in mehrere Optionen strukturieren: 

Strategisches Grundkonzept 

• Kostenführer 

• Leistungsführer 

Strategische Methode 

• Wachstum 

• Rückzug 

Strategien zur 

Geschäftsentwicklung 

• Marktdurchdringung 

• Marktentwicklung 

• Diversifikation 

• Produktentwicklung 

Gestaltung der Wertschöpfung 

• Make or Buy 

• Internationale Ausrichtung 

• Deconstruction 

Wie sieht das “Strategie-Set“ für ein Geschäft aus? 





Basisstrategie: 

Kostenführerschaft; Menge 

spielt entscheid. Rolle 

Volumen 


Differenzierung; 

Menge spielt Rolle 

3. “Commodity”- Player 2. Dominant Player 

4. Endangered 

Player 

1. Established Niche 

Player 

Wettbewerbsvorteil 


Differenzierung oder 

Kostenführerschaft 

– Strategie der Kostenführerschaft: 

niedrige Produktions- und 

Distributionskosten unterbieten der 

Preise der Konkurrenz hoher 

Marktanteil 

– Strategie der Differenzierung / 

Leistungsführerschaft: Erzielung 

einer herausragenden Leistung im 

Vergleich zum Wettbewerb bzgl. eines 

wichtigen Kundennutzens 

(Führungsstellung in den Bereichen 

Service, Qualität, Produktstyling, 

Technologie, etc.) 

– Strategie der Nischenbesetzung: 

Konzentration auf klar umrissene 

Marktsegmente; Im Wettbewerb 

innerhalb dieser Segmente wird 

entweder Kostenführerschaft oder 

Differenzierung verfolgt 



26 

Wettbewerbsvorteile ergeben sich ausschließlich 

aus Kosten- oder Leistungsvorteilen 

Kosten- versus Leistungsführerschaft 

120 

100 

80 

Durchschnittspreis der Industrie 

Durchschnittskosten der Industrie 

60 

40 

20 

Ergebnisbeitrag 

Stückkosten 

0 

Kostenführer 

Industrie- 

Durchschnitt 

Leistungsführer 

Kosten- und 

Leistungsführer 



27 

Wettbewerbsstrategien - Quellen für 

Differenzierungsmöglichkeiten 

Quellen der Differenzierung 

Was schafft 

Kundenwert ? 

Differenzierung 

durch Qualität 

• Wahrnehmung 

• 

Wichtigkeit 

Was schafft 

Einzigartigkeit ? 

• Unterscheidung 

zum Wettbewerb 

• Nachhaltigkeit 

Wichtigste 

Quellen der 



durch Zeit 


durch Markenimage 


Einzigartiges 

Angebot, das für 

den Kunden 

besonderen Wert 

besitzt 



28 

Strategische Optionen für Wachstums- bzw. 

Rückzugsstrategien 

• Wachstum durch: 

– Organisches Wachstum (Aufbau eigener Ressourcen) 

– Aufbau strategischer Partnerschaften (z.B. zur Setzung marktbestimmender Standards, 

F&E Bündelung) 

– Gründung eines Joint Venture (neues Unternehmen 50:50 Beteiligung) 

– Wachstum durch Unternehmenskauf, (z.B. zur Erhöhung des Marktanteils, Sicherung des 

Marktzugangs in anderen Regionen, Sicherung des Zugangs zu Ressourcen, 

Realisierung von Synergieeffekten) 

• Rückzug durch: 

– Abschöpfung: Laufende Investitionen geringer als Abschreibungen (langsam) 

– Verringerung der Wertschöpfungstiefe (z.B. durch Outsourcing) 

– Ausgliederung der betroffenen Teile in ein neues Unternehmen, schrittweise Verringerung 

des eigenen Anteils 

– Vollständiger Verkauf 

– Schließung 



29 

Der strategische Planungsprozess: 

Strategien zur Geschäftsentwicklung 

Ansoffs Produkt-Markt-Matrix: 

Gegenwärtige 

Produkte 

Neue Produkte 

Gegenwärtige 

Märkte 


– Marktanteil erhöhen 

– Nachfrage steigern 

- Kauffrequenz erhöhen 

- Menge pro Kauf erhöhen 

- Neue Anwendungsgebiete 

erschließen 


– Produktlinien erweitern 

– Neue Produkte für den bestehenden 

Markt anbieten 

Neue 

Märkte 


– Erschließung neuer Märkte für 

bestehende Produkte 

- Geographische Ausdehnung 

- Neue Zielsegmente 

- Zusätzliche 

Distributionskanäle 


– Vertikale Integration 

- Integration vorgelagerter 

Wertschöpfungsstufen 

- Integration nachgelagerter 

Wertschöpfungsstufen 

– Diversifikation in artverwandte 

Geschäftsbereiche 

– Diversifikation in neue 

Geschäftsbereiche 




30 

Welche strategischen Fragen sind hinsichtlich der 

Gestaltung der Wertschöpfungskette zu stellen? 

Gestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten 

• Wie sollen Strategien zu einzelnen 

Wertschöpfungsaktivitäten gestaltet 

werden? 

Ausgangslogistik 

Eingangslogistik 

Produktion 

Management 

Personalwesen 

Forschung & Entwicklung 

Beschaffung 

Absatzfinanzierung 

Marketing/ 

Vertrieb 

Service 

G 

E 

W 

I 

N 

N 

• Welche Aktivitäten sollen selbst 

durchgeführt werden, welche werden 

zugekauft? 

• Wie ist die Wertschöpfung am 

Weltmaßstab auszurichten? Wo können 

regional Erfahrungs- und Lerneffekte, 

Innovationspotenziale, 

Informationsvorsprünge und Vorteile des 

Ressourcenzugangs genutzt werden? 

• Wie ist das Zusammenspiel einzelner 

Wertschöpfungsaktivitäten unter fachlichen 

und regionalen Aspekten zu gestalten? 

• Welche Wertschöpfungsaktivitäten treten 

intern auf, welche treten auch am Markt 

auf? 



31 

Strategien können für Wertschöpfungsaktivitäten 

entwickelt werden 

Beispiel: Strategien für die Wertschöpfungsaktivitäten 

Management 

• Ausrichtung der Produktpalette auf Volumensegmente und 

Modularisierung der Produktpalette 

sekundäre 

Aktivitäten 

primäre 

Aktivitäten 

Personalwesen 

Forschung & 

Entwicklung 

Beschaffung 



• Just in Time 

Anlieferung 

Produktion 

• Zwei Weltmarktfabriken 

• Verringerung der 

Wertschöpfungstiefe 

• Aufbau eines weltweiten Recruiting 

• Konzentration auf anwendungsnahe Forschung und 

Produktentwicklung 

• Ausbau des Global Sourcing 

• Lagerminimierung 

durch Konzentration 

auf Auftragsfertigung 

• Aufbau von Distributionszentren 

zur 

Erhöhung der regionalen 

Verfügbarkeit 

Marketing/ 

Vertrieb 

• Einführung 

von Key 

Accounts 

• Konzentration 

auf indirekte 

Vertriebskanäle 

Service 

• Serviceleistung 

über Fremdunternehmen 

G 

E 

W 

I 

N 

N 



32 Alternative Gestaltung der Wertkette 

Beispiel: Die drei Großen der PC Industrie (Stand 1995) 

IBM 

Laufwerk, Bildschirm, 

Tastatur 

Komponenten- 

fertigung 


Montage Distribution Endkunde 

Dell 

HP-Compaq 



33 

Das Management hat folgendes “Strategie-Set“ für 

sein Geschäft entwickelt 

Beispiel: Strategische Optionen 


Kostenführerschaft durch: 

• Modularisierung der Produktpalette 

• Ausbau der Nr. 3-Position durch regionale Ausdehnung 

• Straffes Prozess- und Kostenmanagement 


• Suche nach Akquisitionspartnern, um 

Größeneffekte zu generieren 

• Desinvestition unprofitabler Nischengeschäfte 



Marktentwicklung durch: 

• Regionale Ausdehnung 

• Bedienung zusätzlicher Vertriebskanäle 

• Breitenwerbung 

• Verringerung der Wertschöpfungstiefe 

durch Konzentration auf Assembly 

• Shared Services zwischen regionalen 

Tochterunternehmen 



34 Agenda 






Marketingplan 



35 

Elevator Pitch mit Gruppenarbeit 

Ausgangssituation: 

Sie sind der Geschäftsführer der Allzeit-Dach und wissen, 

dass Sie morgen die Chance haben, Ihren Hauptinvestor im 

Aufzug abzupassen. Sie haben 48 Stockwerke, um ihm 

prägnant und zielorientiert die folgenden vier Botschaften 

zu vermitteln, damit Sie auch weiterhin auf sen 

Engagement zählen können: 

Botschaft 1: „Mein Hauptproblem („root cause“) 

Botschaft 2: „Meine (Kern-) Kompetenz“ 1 

Botschaft 3: „Meine Kunden“ 

Botschaft 4: „Mein Wettbewerbsvorteil“ 2 

1 

Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten oder ein besonderes Geschick, durch die ein Zugang zu einer größeren Anzahl von Märkten ermöglicht wird, 

die beim Kunden wesentlich zur empfundenen Nutzenbeurteilung des Endproduktes beitragen und die sich neue Wettbewerber nicht leicht aneignen 

können [Prahalad / Hamel] 

2 

Eine der Konkurrenz überlegene Leistung 



36 

Elevator Pitch mit Gruppenarbeit 

Aufgabenstellung: 

Bilden Sie vier Teams und analysieren sie mit Hilfe des Elevator Pitch die Situation der Allzeit- 

Dach. 

Umfeld-Analyse: 

Analysieren Sie die relevanten Märkte, Wettbewerber, Kunden und Technologien. 

Untersuchen Sie „Die fünf Kräfte“ (nach Porter) im Rahmen einer Branchenstrukturanalyse. 

SWOT-Analyse: 

Ermitteln Sie Chancen / Risiken Ihrer Geschäftsidee und analysieren Sie die Stärken / 

Schwächen Ihres Unternehmens im Hinblick auf diese Geschäftsidee im Vergleich zum 

Wettbewerb. 

Strategisches Grundkonzept: 

Führen Sie die Bestandteile Ihres strategischen Grundkonzepts näher aus. Was sind Ihre 

Wettbewerbsvorteile? 


Führen Sie (eine) mögliche Strategie des Wachstums näher aus. 

Gestaltung er Wertschöpfung 

Welche Teile der Wertschöpfungskette sollten wie verbessert werden? 



37 

Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: 

Template Branchenstrukturanalyse 

•…. 

•…… 

 

Neue Anbieter 

• … 

• … 

 

Lieferanten 

Wettbewerber 

der Branche 

Abnehmer 

• … 

• … 

• … 

• … 

• … 

 


 

•… 

•… 

 

Attraktivität des Marktes: bis auf Volumensanbieter (starke Bedrohung) attraktiver Markt 



38 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: 

Template Chancen / Risiken (1) 

CHANCEN 

RISIKEN 

Markt/Kunden: 

Kooperationen: 



39 Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: 

Template Chancen / Risiken (2) 

CHANCEN 

RISIKEN 

Technologie: 

Vertrieb: 

Wettbewerb: 



40 

Elevator Pitch mit Gruppenarbeit: Attraktivität des 

Geschäftes 

high 

speculative 

ideal 

Opportunities 

low 

troubled 

mature 

high 

low 

Threats 



41 


Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu Volumensanbieter 

STÄRKEN 

SCHWÄCHEN 

Bekanntheitsgrad: 

Vertrieb: 

Markt: 

Kostenposition: 

Produktion 



42 


Template: Stärken / Schwächen im Vergleich zu Volumensanbieter 

STÄRKEN 

SCHWÄCHEN 

Strategie: 

Produkte: 

Organisation / 

Mitarbeiter: 


/ 

Innovation: 



43 


Template 

hoch 

Erfolgswichtigkeit 

Weiter gute Arbeit leisten: 

… 

… 

... 

.. 

… 

Vorsicht vor übertriebenem Einsatz: 

Anstrengungen verstärken: 

… 

… 

… 

… 

… 

… 

… 

… 

Verbesserungen nicht dringlich: 

gering 

hoch 

Leistungsausprägung 

gering 

… 



44 


Template 

3. “Commodity” - Player 

2. Dominant Player 

Volumen 

4. Endangered Player 

1. Established Niche Player 

Wettbewerbsvorteil 

Strategisches Grundkonzept: … 



45 


Template 

Gegenwärtige 

Märkte 

Gegenwärtige 

Produkte 


Neue Produkte 


Neue 

Märkte 



… 




46 


Template 

Management 

sekundäre 

Aktivitäten 

primäre 

Aktivitäten 

Personalwesen 

Forschung & 

Entwicklung 

Beschaffung 



Produktion 

Marketing/ 

Vertrieb 

Service 

G 

E 

W 

I 

N 

N 

Strategien für Wertschöpfungsaktivitäten: 



47 


Template 







48 Agenda 






Marketingplan 



49 

Welche spezielle strategische Stoßrichtung verfolgt ein Market 

Ledaer, Market Challenger, Market Follower, Market Nicher? 

• Market Challenger 

– Greift Marktführer und andere Wettbewerber 

an, um eigenen Marktanteil zu erhöhen 

• Frontalangriff 

• Flankenangriff 

• Umzingelung 

• Bypass 

• Guerrilla-Taktik 

• Kombination der Methoden 

– Verfolgt eine der spezifischen Strategien wie 

• market pioneer strategy 

• overall cost leadership 

• differentiation 

• Market Follower 

– Der “Zweite” am Markt 

– Entschlossen, seinen Marktanteil zu halten 

– Verfolgt zielgerichtete Strategie, wie 

• Kopieren der Produkte 

• Kopieren der Preisstruktur 

• Kopieren der Marketingprogramme 

• Market Leader 

– Versucht, sich bis hin zur vollständigen 

Marktnachfrage auszudehnen 

– Verteidigt eigene Marktanteile gegenüber 

Herausforderer 

– Versucht, eigenen Marktanteil zu erhöhen 

• Market Nicher 

– Schlüssel zum Nischenprodukt ist 

Spezialisierung anhand von Merkmalen wie 

• Käufer 

• Region 

• Produkte 

• Service 

• Vertriebskanal 

• ... 

• mehrere Nischenprodukte sind dem Angebot 

eines Nischenproduktes vorzuziehen 



50 

Charakterisierung unterschiedlicher Industrien mit Hilfe der 

Industry Structure Matrix 

— Industry Structure Matrix — 

Viele 

Anzahl von 

Möglichkeiten, in 

Wettbewerb zu 

treten 

Wenige 

Fragmented 

Viele Wettbewerber, von denen 

keiner einen signifikanten Vorteil 

erreichen kann 

Typischerweise wenig Profilabilität 

für den einzelnen Wettbewerber 

Beispiele: Friseure, 

Zementproduktion, chemische 

Reinigung 

Stalemate 

Wenige Wettbewerber; keiner 

erreicht nachhaltigen Fortschritt 

Typischerweise hat Industrie Boom 

und Pleitewellen: ein Wettbewerber 

investiert, um Vorteil zu erzielen, 

der Rest folgt, was den Vorteil 

wieder zunichte macht 

Beispiele: Papierindustrie, 

Fluglinien 

Specialty 

Viele Wettbewerber 

Dominanter Wettebewerber in 

einer Nische kann 

hochprofitabel sein 

Beispiele: Kosmetika, 

Pharmazeutika 

Scale 

Wenige Wettbewerber; die 

führenden haben 

dominierenden Vorteil 

Führende Wettbewerber können 

äußerst profitabel sein, die 

verbleibenden allerdings 

erreichen nur knapp Break Even 

Beispiel: Halbleiterindustrie 

Klein 

Groß 

Größe des erreichbaren Vorteils 



51 

Wettbewerber mit Fixkostendegression werden den Markt dominieren 

— Industrie Struktur Matrix am Beispiel von Walgreen — 

Viele 

Anzahl von 

Möglichkeiten 

in Wettbewerb 

zu treten 

Wenige 

Fragmented 

Der Markt für Drogerieartikel war 

gekennzeichnet durch viele kleine 

Wettbewerber, die sich von Größe 

über das Warenangebot bis hin zum 

Preis von einander unterschieden. 

Vergangenheit 

Stalemate 

Zukunft 

Specialty 

Scale 

Massiver Preiskampf, um 

Fixkostendegression zu erreichen; 

führt zur Marktkonsolidierung 

Klein 

Groß 

Größe des erreichbaren Vorteils 

Quelle: 

Andersen Consulting Analysis 



52 

Industrielebenszyklus gibt Hinweise auf Erfolgspotentiale ganzer 

Industriezweige 

— Charakteristika Industrielebenszyklus — 

• Nachlassende 

Nachfrage 

• Sich verringernde 

Anzahl an 

Wettbewerbern 

• Reduzierung des 

Fertigungsprogrammes 

Marktvolumen 

Einführung Wachstum 

Reife Rückgang 

• Schnelles Wachstum 

• Veränderungen in 

Technologie 

• Starkes Werben um 

Neukunden 

• Marktanteile der Firmen 

zersplittert und instabil 

Biotechnologie 

(Amgen) 

• Zugang zu 

Rohstoffen 

• Entwicklungsanforderungen 

• F&E Investitionen 

• Schnelles Wachstum 

• Klare Trends im 

Kaufverhalten der 

Kunden 

• Technologische 

Entwicklungen 

• Erhöhung der 

Austrittsbarrieren 

• Langsames 

Wachstum 

• Stabiles 

Kaufverhalten 

• Bewährte 

Technologie 

• Marktanteile relativ 

konstant verteilt 

Automotive 

(GM) 

• Marktanteil halten 

• Operative Effizienz 

• Promotion/ 

Preisnachlässe 

• Kundenbetreuung 

Computer Software 

(Microsoft) 

• Neue Produktentwicklungen 

• Fachkräfte 

• Eroberung Marktanteil 

• Entwicklung organisatorischer 

Infrastruktur 

Rüstungsindustrie 

(Northrop) 

• Entwicklung hin 

zum 

Nischenmarkt 

• Partnerschaften, um 

Marktanteil zu 

erreichen 

• Transaktionen 

abstoßen/ 

konsolidieren 

• Marktaustritt 

Einschränkungen des 

Modells 

Statische Sichtweise 

Vollständiger Nutzen 

entsteht nur den Pionieren 

Vereinfachte Sichtweise 

des Industrie- und 

Firmenportfolios 

Zeit 



53 

Unterschiedliche Phasen des Industrielebenszyklus eines 

multinationalen Konzerns, um die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden 

zu befriedigen 

— Multinationaler Industrielebenszyklus — 

Marktvolumen 

Einführung Wachstum Reife Rückgang 

Gründung 

P&G 

China 

Flexible 

Organisation 

P&G 

India 

„Automatisierte 

Organisation“ 

P&G 

USA 

Zeit 

— Erläuterung — 

Modell stellt 

voraussichtliche 

Erfolgskriterien dar, 

woraus sich 

organisatorische 

Anforderungen über 

geografische Grenzen 

hinaus ergeben 

Lässt Rückschlüsse zu, 

auf welche operationalen 

und organisatorische 

Strukturen innerhalb eines 

bestimmten 

geographischen Gebiets 

Schwerpunkte gelegt 

werden sollten 



54 

Marktvolumen 

Verbindung des Industrielebenszyklus mit der organisatorischen 

Struktur weist darauf hin, dass unterschiedliche Organisationsformen 

in unterschiedlichen Phasen nötig sind 

— Organisationsstruktur und Industrielebenszyklus — 

Einführung Wachstum Reife Rückgang 

Gründung 

Amgen 

Mischform 

Flexible 

Organisation 

Microsoft 

GE 

Automatisierte 

Organisation 

GM 

Zeit 

— Erläuterung — 

Modell stellt 

voraussichtliche 

Erfolgskriterien dar, 

woraus sich 


Anforderungen ergeben 

Hintergrund für 

Zusammensetzung der 

Führungsriege und der 

Struktur der Abteilungen 

Ermöglicht Vergleiche 

unterschiedlicher 

Industriezweige, sodass 

Steuerungsebenen und 


Entwicklung abgeschätzt 

werden können

Der strategische Planungsprozess - auf den Seiten von Frau Prof. Dr ...

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?