Mitdenken (und MitfÃ¼hlen) als Regulativ Mitdenken als Regulativ

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- Altes Denk-/Entscheidungs-/Handlungsmodell vor der Unternehmenssanierung Ausgangssituation: Im Beispielunternehmen ist man seit über 50 Jahren mit dem Handel von technischen Produkten beschäftigt. Vor acht Jahren geriet das Unternehmen in massive wirtschaftliche Schwierigkeiten: Der Kontorahmen reichte nicht mehr aus, um die zur Zahlung anstehenden Beträge zu begleichen. Dieses (Liquiditäts-)Problem (P) wurde vom Mitarbeiter der Finanzen (Regelwissen, dargestellt in K) und zugleich Leiter des Rechnungswesens verbalisiert. Der Unternehmer (Lebenserfahrung und UnternehmensAlltagswissen, dargestellt in F), selbst „Laie“ in speziellen steuerrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Fragen hat die Erfahrung gemacht, dass der damalige Steuerberater mit seinem speziellen Expertenwissen (dargestellt in und ausgedrückt durch E) zur Lösung des Liquiditätsproblems beitragen kann und man den Lösungs-Zielzustand (R := „result“) [S := Situation (s-Beschreibung)], d.h. alle Zahlungen begleichen zu können, erreichen könnte, indem ein Liquiditätsplan aufgestellt und den Erfordernissen entsprechend der Girorahmen erhöht wird. Die zu realisierende Lösung Q (konkret realisiert als Q*, sollte als künftige Routine bzw. „Regel“ K (bestimmt den Zustandsübergang von P zu Q) verabschiedet werden und lautete: “Wenn die laufenden Zahlungen nicht mehr beglichen werden können, wird ein Liquiditätsplan erstellt und nötigenfalls der Girorahmen erhöht.“ Dieses „alte“ Denk-/Entscheidungs-/Handlungsmodell des Beispielunternehmens vor der Unternehmenssanierung kann in das Analyseschema (entsprechend Abbildung 1 bzw. 2) wie folgt reflektiert und eingebettet werden: Abbildung 3: Einbettung des alten Entscheidungsmodells des Beispielunternehmens in das modelltheoretische Analyseschema // S ist definiert als SituationsBESCHREIBUNG / R ist definiert als ResultatsBESCHREIBUNG 4
Das Analyseschema möchte Folgendes verdeutlichen: Reproduktion einer erfolgreichen Sanierung P ==> Q durch Formulierung einer Routine-Vorgangs-Weise K (ausformuliert durch Personen in E), welche durch die dafür abgestellten Personen im Unternehmen und unter Voraussetzung von deren HGW=Hintergrundwissen/Benutzerwissen F angewandt werden sollte. Das Kern-Problem des Unternehmens war, wie oben beschrieben, die Illiquidität. Der zu erreichende Zielzustand Q des Unternehmens bzw. das beschriebene Resultat R wären, die Sanierung des Unternehmenserfolges zu erreichen und in Folge liquide zu sein. Analysiert wurde das Problem sowohl durch den Unternehmer, der zwar über eine Menge Lebenserfahrung, in diesem speziellen Fall aber über kein finanztechnisches, betriebswirtschaftliches Expertenwissen verfügte 3 , dem Mitarbeiter der Finanzen, der in seiner Arbeitsroutine erst überhaupt auf das Problem stieß sowie letztendlich durch den Steuerberater, der aufgrund seiner Erfahrungen bei anderen Unternehmen mit ähnlichen Problemen ein Expertenwissen hierfür aufweisen konnte. Gemeinsam wurde das Problem begutachtet und als Lösung die oben zitierte Regel festgelegt, also: „Liquiditätsplan erstellen und gegebenenfalls den Girorahmen erhöhen“. Das bedeutet klassisch, dass die „Erklärung“ unmittelbar in eine Handlung umgesetzt wird 4 . Leider waren im Beispielunternehmen nicht mehr ausreichend Kreditsicherheiten vorhanden, um den Girorahmen den Erfordernissen entsprechend zu erhöhen (die Lösung, der Zielzustand Q „liquide zu sein“ konnte so nicht herbeigeführt werden). Nun musste eine neue Lösung gefunden werden: Es wurde ein externer Unternehmensberater beauftragt, eine Lösung zu erarbeiten, welche über die bisherige Lösung hinausgehen sollte. Um dies gewährleisten zu können, wurde vorab nach der Ursache für die fehlende Liquidität gesucht. Es wurden • Geldabflüsse aus Geschäftstätigkeiten, welche nicht zum Stammgeschäft des Unternehmens gehörten, • Geldabflüsse aus außerordentlichen Vorgängen (wie Abfertigungen, Abfindung von Gesellschaftern) und • Geldabflüsse aus verlustträchtigen Filialen festgestellt. Die Lösungen schienen nun rechenbar, folglich plausibel darstellbar, und einfach umsetzbar (Bereiche, welche nicht zum Stammgeschäft gehören, schließen, verlustträchtige Filialen schließen, außerordentliche Vorgänge vermeiden oder sind ohnehin nur singulärer Natur). Mit diesen plausiblen Lösungen wäre das Kreditinstitut mit hoher Wahrscheinlichkeit bereit gewesen, kurzfristig eine „Liquiditätsspitze“ (als kurzfristig lokale Optimierung) zu finanzieren. ABER: Mit diesen „rechenbaren“ Schritten hätte zwar eine kurz- bestenfalls mittelfristige Überlebenschance erreicht werden können, jedoch wäre keine nachhaltige Weiterentwicklung und somit Sicherung des Unternehmens gewährleistet gewesen. Um nicht die Fehler der Vergangenheit zu wiederholen, entschied man sich für eine gründlichere Untersuchung und „neuartige“ Herangehensweise zur langfristigen Lösung des Problems und zur Weiterentwicklung des Unternehmens selbst. 3 Der Unterschied zwischen E und F wird in seiner Auswirkung (nach Born) auch als so genannte Wissensschere bezeichnet, da unter Einsatz der Wissenskomponente E bzw. F auf bestimmte Regeln K je eine andere Lösung Q resultiert. 4 Eine moderne auf Wissensmanagement bezogene Wissenschaftsphilosophie sollte das durchschauen und einen entsprechenden Korrekturspielraum einbauen. 5
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Seite 3: Zustandsübergang von P nach Q als
Seite 7 und 8: Abbildung 4: Einbettung des neuen E
Seite 9 und 10: Zielzuständen RE, RK, RF) führen,
Seite 11 und 12: - Entwicklung und Unternehmensstatu
Seite 13 und 14: (1911) zurückgehende „Scientific
Seite 15 und 16: Entwicklungen abschätzen zu könne

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