ZT | April 2014

Ausgabe 25 - 04/14
NEUES LERNEN
BRAUCHT DAS UNTERNEHMEN
ANSTIFTUNG ZUR LERNREVOLUTION
ALBRECHT KRESSE

Offizielle Partner
ZUKUNFT-TRAINING
2
Zukunft-Training — 04/14

EDITORIAL
Liebe Kollegen, liebe Freunde,
„Bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt“ war die Devise
der deutschen Wirtschaft in den späten 80er Jahren
mit Beginn der Wertschätzung von HRM als eigene betriebswirtschaftliche
Größe „und damit jedem im Weg“
war häufig die Antwort der zahlenorientierten Führungskräfte,
die nur schwer für den Begriff Humankapital zu
begeistern waren. Mit dem Humankapital wurde die betriebswirtschaftliche
Bedeutung von qualifizierten und
motivierten Mitarbeitern für die Zukunftsorientierung
und Wettbewerbsfähigkeit markiert und als wesentliche
Vorbedingung moderner Unternehmen-und Personalpolitik
verstanden.
Demnach sind Mitarbeiter für den Erfolg einer Unternehmung
mehr als nur reine Produktions- und Kostenfaktoren.
Man hörte unternehmensseitig damit auf im
lockeren Gespräch davon zu reden „wieviel Köpfe“ ein
Unternehmen hat und sogar von „halben Köpfen“ zu
sprechen. Man begann zu verstehen, dass es lohnenswert
sein kann, zu akzeptieren, dass an den Köpfen noch etwas
dranhängt - der Mensch.
Persönlichkeitsentwicklung und ein neues Verständnis
von Mensch und Arbeit wurde um die Leistungsbereitschaft
der Mitarbeiter und alle Mittel und Bemühungen,
diese zu erhalten in einen neuen Interpretationszusammenhang
gebracht und mit dem Wandel von der transaktionalen
Führungsorientierung zur transformationalen
Notwendigkeit weiter gestärkt.
Das „intellektuelle Kapital“ wurde die neue Herausforderung
und wird gegenwärtig begleitet von der Diskussion
um eine neue Begrifflichkeit: „Employer Branding“.
Die Verzahnung von Marken und Menschen hat eine
neue Dimension bekommen und sie gelten gegenwärtig
als die beiden wertvollsten Elemente eines Unternehmens.
Sie werden als erheblicher Teil des Unternehmens
gehandelt und es gibt Gründe zu glauben, dass die Bedeutung
noch deutlich wachsen wird.
Die Entwicklungen, wie zum Beispiel die Globalisierung,
die wachsende Dynamik der Märkte, und ebenso die
rasant wachsende Verkürzung der Halbwertzeit des Wissens
führten in den letzten 10 Jahren zu stark veränderten
Herausforderungen für das Personalmanagement.
Ich selbst bin schon zu oft an dem mangelnden Verständnis
für adäquate Weiterbildung bei den Personalvorständen
verzweifelt, weil es in ihrer meist juristischen Sozialisation
nur wenig Spielraum für neue Denkansätze gab.
Mittlerweile ist der Begriff „Personalentwicklung“ schon
seit mindestens zwei Dekaden von der eher administrativen
Unterstützungsfunktion für die Fachbereiche zu einem
„Human Resource Management“ (HRM) gewachsen,
d.h. zu einem strategisch angesiedelten Bereich der Unternehmensführung.
Als großer Peter Senge-Fan freut es mich natürlich, dass
die Studie „The Future of HR in Europe. Key Challenges
through 2015“, die von der Europäischen Vereinigung für
Personalführung (EAPM) gemeinsam mit der Strategieberatung
The Boston Consulting Group (BCG) initiiert wurde,
zu folgenden fünf Schwerpunkten geführt hat:
• Talentmanagement,
• Demographischer Wandel,
• Entwicklung der Unternehmungen zur lernenden
Organisation
• Work-Life-Balance
• sowie Change-Management
Besonders freut es mich, dass wir in diesem Heft zu dieser
Entwicklung einen Beitrag leisten können und mit den
Autoren Albrecht Kresse, Hennig Pfaffhausen, und Petra
Sinn viele Denk- und Handlungsanstöße für einen gelungenen
Paradigmenwechsel in puncto Lernen im Unternehmen
bereitstellen dürfen.
Sie werden wieder viel Freude beim lesen haben und sich
vielleicht eine Fortsetzung wünschen. Eine Fortsetzung
wie sie zum Beispiel die einzigartige Referentenzusammenstellung
beim TAM-Lernkongress im Mai anbietet.
Ich freue mich, Sie persönlich kennenzulernen,
herzlichst
Ihr Hemut Fuchs

INHALT
Neues lernen braucht das Unternehmen
Anstiftung zur Lernrevolution
von Albrecht Kresse
06
Im Interview
mit Albrecht Kresse
12
Auf das „Wie“ kommt es an!
4
Geschickter, Effektiver und zielorientierter Kommunizierenvon
Zukunft-Training — 04/14
Dr. Henning Pfaffhausen
18

AUSGABE 25 04/14
Zwischen Leader und Manager
Was Führungskräfte zum Erfolg führt — Teil 2
von Petra Sinn
24
Die neue Dimension der Weiterbildung
Vom Management-Trainer zum TAM-Lernarchitekten
Im Gespräch mit Dr. Helmut Fuchs
34
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Albrecht Kresse
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5
Zukunft-Training — 04/14

6
Zukunft-Training — 04/14

NEUES LERNEN
BRAUCHT DAS UNTERNEHMEN
ANSTIFTUNG ZUR LERNREVOLUTION
Maßgeschneiderte Trainings werden immer wichtiger, um Mitarbeitern zielgerichtet zur
Aneignung wichtiger Kompetenzen zu verhelfen. Das Konzept Edutrainment bietet das
entscheidende Instrument, um diese Fähigkeiten auszubilden. Was verbirgt sich hinter
dem Begriff, der nicht weniger als revolutionäres Lernen verspricht?
von Albrecht Kresse
Florian Müller blickt auf die Uhr. 12.15 und 23 Sekunden.
Der Zeiger kriecht. Dr. Rippenbalder klickt
gerade die Charts zu einem weiteren Phasenmodell
für das Projektmanagement durch. Florian spürt ein
Kratzen im Hals. Dieses Seminar ist so staubtrocken
wie die Wüste Gobi. Dabei wollte sein Chef ihm etwas Gutes
tun. „Offenes Projektmanagement-Training“ klang nicht
schlecht. Noch dazu mit einem Experten wie Dr. Rippenbalder,
der mehrere dicke Bücher zum Thema verfasst hat. „Topqualität
zu Topkonditionen“ versprach die Onlineplattform, auf der
Florian das Training buchen konnte. Auch die Beschreibung las
sich ganz spannend. Doch jetzt hagelt es Inhalte. Und in Fakten
lernen war er noch nie gut. Weiterbildung ist wie Schule,
denkt er und sinkt noch etwas tiefer in den Stuhl.
“Florian, halt durch, du bist nicht alleine!” Das möchte man
ihm zurufen. Immerhin erleben jeden Tag Tausende Teilnehmer
Ähnliches. Sie hocken in langweiligen Seminaren und
Trainings und fragen sich, warum Lernen so anstrengend sein
muss. Ihre Arbeitgeber sind ebenfalls unzufrieden: Warum investieren
wir so viel, wenn so wenig zurückkommt? Jedes Jahr
stecken die deutschen Unternehmen rund 30 Mrd. Euro in die
7
Zukunft-Training — 04/14

„Wir brauchen eine Revolution des Lernens im Unternehmen.“
Weiterbildung. Nicht nur Florian ahnt:
Das Meiste davon wird schlichtweg
zum Fenster hinausgeworfen, weil es
in die falschen Mitarbeiter, die falschen
Themen, die falschen Methoden und
Konzepte investiert wird. Wir denken
nämlich viel zu wenig über die Qualität
des Lernens nach, über Didaktik, über
Konzeption, also die Grundlagen für
erfolgreiches Lernen. Ein großer Fehler,
lauert hier doch das größte Potenzial,
um Weiterbildung und Personalentwicklung
effektiver und effizienter zu
gestalten. Wir brauchen
eine Revolution des Lernens
im Unternehmen: Hin
zu neuen Konzepten und
Formaten, die Mitarbeiter
begeistern, sie bei der
Umsetzung unterstützen
und ihnen helfen, sich zu
mündigen Selbstlernern zu
entwickeln.
It’s the didactics, stupid!
Nur rund zehn Prozent des
Gelernten wird in der Praxis
umgesetzt, kein Ruhmesblatt
für die Trainerbranche. Dieser
schlechte Transfer zeigt, wie ineffektiv
gelehrt wird. Der Fehler liegt in einer falschen
Didaktik. Das Wort Didaktik riecht
nach Tafelkreide, nach Notenstress und
Pauken. Im Nu sind all die Kopfbilder da,
die Menschen wie Florian das Lernen
für lange Zeit vermiest haben. Dabei ist
Didaktik überhaupt nichts Verstaubtes.
Sie kann frisch und lebendig sein, wenn
man nur will. Mit der richtigen Didaktik
lassen sich selbst trockene Inhalte so
vermitteln, dass das Lernen Spaß macht
und viel mehr vom Gelernten im Unternehmensalltag
ankommt.
Bei Didaktik geht es, grob gesagt, um
das theoretische und praktische Grundgerüst
des Lehrens. Welche Lernziele
verfolgen wir, welche Methoden und
Mittel kommen zum Einsatz, wie sehen
die Inhalte aus? Und vor allem: Wer ist
die Zielgruppe, wie steht es um deren
Vorkenntnisse, Eigenheiten und Bedürfnisse?
Gute Didaktik richtet sich
nach den Menschen, nicht umgekehrt.
Der Bedarf an frischen didaktischen
Konzepten wächst von Jahr zu Jahr.
„Als Kunstwort vereint
Edutrainment die drei Elemente
Education, Training und
Entertainment.“
Während ältere Zielgruppen sich noch
mit Frontalunterricht zufrieden geben,
weil sie nie etwas anderes kennengelernt
haben, reagieren jüngere Mitarbeiter
eher mürrisch auf antiquierte
Lernrituale. Die Generationen Y und Z
sind mit Videogames, iPod und Smartphone
aufgewachsen. Sie möchten
spielerisch und vor allem selbstständig
lernen. Auch Florian ist Zuhause ein begeisterter
Spieler. Vielleicht wäre er mit
einer cleveren Lern-App zum Thema
Projektmanagement besser bedient?
Eines ist sicher: Mit einer Didaktik à la
Lehrer Lämpel lassen sich aufgeweckte
Mitarbeiter nicht mehr begeistern und
aktuelle Lernziele nur sehr mühsam
erreichen. Doch gibt es die eine, perfekte
Didaktik? Nun, viele Wege führen
nach Rom. In meinem Unternehmen
verfolgen wir mit Edutrainment einen
eigenen Ansatz. Als Kunstwort vereint
Edutrainment die drei Elemente Education,
Training und Entertainment.
Es geht darum, die richtigen Inhalte
in der richtigen Dosis zur rechten Zeit
mit den richtigen Methoden an die
passenden Teilnehmer zu
vermitteln (Education),
den Teilnehmern ein Maximum
an Interaktion und
professionellem Feedback
zu ermöglichen (Training)
und sie mit dem richtigen
Maß an Unterhaltung und
positiven Emotionen für
ein Thema zu begeistern
(Entertainment). Ziel von
Edutrainment ist es, dass
Menschen im Unternehmen
in kürzerer Zeit mit
größerem Erfolg lernen.
Zahlreiche Projekterfolge
und Kundenfeedbacks bestätigen uns,
dass Edutrainment wirkt.
Lösungen entwickeln statt Produkte
verkaufen
Für mich ist die Konzeption der Drehund
Angelpunkt einer gelungenen
Maßnahme. Denn in der Vorbereitungsphase
wird die Basis für einen erfolgreichen
Praxistransfer gelegt. Hier sollte
sich das Selbstverständnis der Trainer
verändern. Weg vom Produktverkäufer,
hin zum Lösungsentwickler. Es gilt, den
Bedarf des Kunden sorgsam zu ermit-
8
Zukunft-Training — 04/14

teln, und dann eine Lösung zu konzipieren,
auf die der Kunde von alleine vermutlich
nicht gekommen wäre. Die Anfrage für ein
konkretes Training ist schön und gut. Doch
braucht der Kunde dieses wirklich? Drückt
ihn der Schuh nicht vielleicht woanders?
Der Trainer sollte nachfragen, recherchieren,
sich ein eigenes Bild machen. Für die
anschließende Entwicklung der Lösung sind
verschiedene Talente gefragt: Konzeptioner,
Berater, E-Learning-Experten, Grafiker, Texter
und andere. Durch eine intelligente Arbeitsteilung
erreicht man mehr. Denn ein guter
Trainer ist nicht automatisch ein guter Entwickler
von Konzepten und Formaten. Und
nicht jeder Dr. Rippenbalder sollte auf unschuldige
Teilnehmer losgelassen werden.
Netzwerke sind also die Zukunft, und der
Trainer als Einzelkämpfer wird bald schon
ein Fossil sein.
Für die Unternehmen heißt es nun, verstärkt
in eine professionelle Konzeption und Formatentwicklung
zu investieren. Die meisten
von ihnen haben Vorschriften, Standards,
Richtlinien, Prozesse für fast alles, nur nicht
für das Thema Lernen. So werden munter
unterschiedliche Anbieter eingekauft, die
nach vollkommen unterschiedlichen Philosophien
arbeiten. Das ist ungefähr so sinnvoll
wie der Einsatz von zwei inkompatiblen
Softwaretools im gleichen Bereich. Ich habe
in meiner 20-jährigen Berufspraxis nur einen
einzigen Kunden erlebt, der mir seine didaktische
Vorgehensweise erläutern konnte und
mich zwang, mein Trainingsformat an sein
Konzept anzupassen.
Albrecht Kresse
Visueller Zusammenfasser
Albrecht Kresse ist Experte, Speaker und Autor für
innovative Personalentwicklung. Als Gründer und
Geschäftsführer der edutrainment company entwickelt
er mit seinem Team maßgeschneiderte Lösungen
für deutsche Weltmarktführer im Mittelstand und
internationale Konzerne. Viele begeisterte Kunden und
zahlreiche Auszeichnungen bestätigen den Erfolg des
Edutrainment-Konzepts, das er in seinem neuen Buch
„Edutrainment. Besser, schneller, einfacher lernen im
Unternehmen“ vorstellt. Seine Arbeit wurde mit dem
Internationalen Deutschen Trainingspreis und dem
Deutschen Weiterbildungpreis ausgezeichnet. Er ist
zudem Expert Member des „Club 55“.
www.edutrainment.com
Lernen kann man lernen
Wenn Lernen die wichtigste Metakompetenz
der Zukunft ist, dann brauchen wir professionelle
Angebote zum Thema Lernen lernen.
Ein Beispiel: Das Wissen der Welt ist kostenlos
im Netz verfügbar und immer noch googeln
viele Führungskräfte planlos zwei bis vier
Stunden herum. Dabei kann man sich, statt
ein teures web-based Training zum Thema
Mitarbeitergespräche zu entwickeln, in drei

Minuten alle relevanten Videos und Inhalte zusammensuchen.
Voraussetzung ist, dass man nicht nur die Inhalte
findet, sondern auch über die entsprechenden Metakompetenzen
verfügt, um sie sinnvoll zu konsumieren. All das
hat etwas mit Selbstlernkompetenz zu tun, die immer noch
viel zu selten bewusst und organisiert von der Personalentwicklung
gefördert wird.
Wir brauchen unter anderem Trainings zum Thema
Medienkompetenz: Wie nutze ich Suchmaschinen oder
Portale wie YouTube zum Lernen von Sprachen, Soft
Skills oder Fachwissen? Videobasiertes Selbstlernen ist
ein starker Trend. Durch höhere Bandbreiten funktioniert
es inzwischen auch mobil. Ein Vorreiter ist hier die Pink
University. Stefan Frädrich geht mit seiner Plattform
GEDANKENtanken einen anderen Weg: Experten stellen
dort ihre Inhalte als Videos ein und lizenzierte Trainer,
die eher als Lernbegleiter fungieren, nutzen diese für die
Arbeit mit den Teilnehmern.
Beim Thema Selbstlernkompetenz besteht ein großer Bedarf
und zugleich ein gigantisches Einsparpotenzial für
Unternehmen. Bevor nach dem Vorbild von Google einfach
ein halber Tag pro Woche für das Selbstlernen „freigegeben“
wird, sollte also erst vermittelt werden, wie diese Zeit
auch wirklich bestmöglich genutzt werden kann.
Fazit
„Besser,
schneller,
einfacher lernen
ist möglich,
wenn man
Ansätze wie
Edutrainment
nutzt.“
Ja, wir brauchen eine neue, wirksamere Didaktik und damit
bessere Konzepte und Formate für die Personalentwicklung.
Besser, schneller, einfacher lernen ist möglich,
wenn man Ansätze wie Edutrainment nutzt. Für mich ist
das eine Lernrevolution, denn wir befreien uns von starren,
drögen Lernsettings und überholten Denk- und Arbeitsweisen.
Es lebe die Konzeption! Sie rückt zukünftig in den
Mittelpunkt, auch zum Vorteil der Trainer, die sich als echte
Lernexperten positionieren können. Von der Förderung
der Selbstlernkompetenz werden die Florian Müllers dieser
Welt massiv profitieren. Endlich können sie so lernen, wie
es ihrem persönlichen Lerntyp entspricht. Das freut mich
für Florian. Er ist mir ja etwas ans Herz gewachsen: In meinem
neuen Buch über Edutrainment sorgen er und drei
weitere Charaktere – eine Personalentwicklerin, ein Trainer
und eine Vertriebsleiterin – für äußerst lebendigen Praxisbezug.
***
von Albrecht Kresse
10
Zukunft-Training — 04/14

BESSER, SCHNELLER, EINFACHER
LERNEN IM UNTERNEHMEN
DAS NEUE LERNKONZEPT FÜR UNTERNEHMEN, DIE IHRE
PERSONALENTWICKLUNG GEZIELT VORANTREIBEN WOLLEN:
EDUTRAINMENT VEREINT EDUCATION, TRAINING UND
ENTERTAINMENT SO, DASS BESSER UND SCHNELLER GELERNT
WERDEN KANN.
PRAXIS
Neben den aufgezeigten
Edutrainment-Projekten, die
erfolgreich in Unternehmen umgesetzt
wurden, steht vor allem die
Praxisrelevanz an erster Stelle.
Vier Charaktere begleiten Sie durch
das gesamte Buch, bestehend aus
Personalentwickler, Marketingmanager,
Trainer und einer
Vertriebs-Bereichsleiterin.
THEORIE
Lernen Sie die Edutrainment-
Methode kennen und erfahren Sie,
was Erwachsenenbildung wirklich
zum Erfolg führt. Neben Einblicken
in die Geschichte des Lernens und
Experteninterviews wird ein umfangreicher
Blick auf die Zukunft
des Lernens geworfen.
ENTERTAINMENT
Sie erwartet neben der provokanthumorvollen
Art von Albrecht Kresse
ein ansprechender Magazin-Charakter
mit Visualisierungen und Fotos sowie
interessanten Modelle und Skizzen,
die Lust auf mehr machen.
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durch neue Impulse, pragmatische
Tipps, Checklisten und die im Buch
mitgelieferten Vorlagen.
ALBRECHT KRESSE – EDUTRAINMENT
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Im Interview
mit
Albrecht Kresse
Herr Kresse, in Ihren Vorträgen,
Büchern und Artikeln werben
Sie für den mündigen
Selbstlerner. Haben Sie nicht
Angst, dass Ihr Geschäftsmodell
zusammenbricht?
Von Sven G. Jánszky habe ich gelernt, dass echte
Innovation darin besteht, das eigene Geschäftsmodell
konsequent zu zerstören. Ich bin mir also
der Gefahr bewusst, glaube aber, dass es für Leute
wie mich immer genug zu tun geben wird. Ich
konzipiere dann eben Personalentwicklungsprogramme,
stelle Tools und Methoden zur Aufbereitung
von Wissen bereit und vermittle die
zum Selbstlernen notwendigen Kompetenzen.
Es wird noch einige Jahre dauern, bis Trainer
ausgestorben sind.
Sie selbst verfechten einen Ansatz, der sich
Edutrainment nennt. Was verstehen Sie unter
diesem Kunstwort und was macht Edutrainment
anders?
Meine Grundthese ist: Wenn Lernen gelingt, hat
das immer etwas mit der richtigen Mischung aus
Education, Training und Entertainment zu tun.
Diese Mischung gilt es jedes Mal wieder neu zu
finden. Dafür haben wir ein Methodenset entwickelt,
das sich auf alle Themen und Gebiete
anwenden lässt. Der Spaß, die Unterhaltung ist
dabei kein Selbstzweck, sondern eine Art neuronales
Doping, das jeder braucht, um beim
Lernen außerhalb der eigenen Komfortzone die
notwendige Energie und Ausdauer zu entwickeln.
Sie sprechen das Thema Konzeption in Ihrem
Buch ausführlich an. Warum ist es Ihnen so
wichtig?
Ein ehemaliger Mitarbeiter von mir hatte einmal
ein Unternehmen mit dem schönen Namen „Die
Lernarchitekten“. Aus meiner Sicht geht es genau
darum: Lernarchitekturen zu bauen. Das ist
die Aufgabe von Menschen wie mir. In der Branche
herrscht gerade auf Kundenseite oft die Ansicht,
dass nur der Trainer und der Inhalt wichtig
seien, nicht so sehr das Konzept. Frei nach dem
Motto: Beethoven hat ja nur komponiert. Wenn
wir die Qualität unserer Konzepte erhöhen wollen,
müssen wir das ändern. Es wäre durchaus
logisch, dass Konzeption teurer ist als die Durchführung
des Trainings. Ein gutes Konzept kann
auch an Trainer vermittelt werden, die das Unternehmen
günstig eingekauft hat. Wir machen
zunehmend Konzepte, die wir selber gar nicht
mehr umsetzen. Genau das ist die Arbeitsteilung,
die ich meine.
In der edutrainment company bauen wir zur Zeit
ein eigenes Edutrainment Lab auf. Hier werden
wir Übungen und Trainingsformate testen, die
Zusammenarbeit mit Hochschulen startet gerade.
Kürzlich habe ich mir in Österreich ein europaweites
Sales Center angeschaut, in dem Teilnehmer
in Rollenspielen mit Wärmebildkameras
gefilmt werden. Außerdem gibt es ein EKG und
hinter einem venezianischen Spiegel sitzen Psychologen
und werten das Gespräch sofort aus.
Ich habe mir sofort eine Wärmebildkamera und
ein Hautwiderstandsmessgerät angeschafft. Gemeinsam
mit Experten und Kollegen wollen wir

© Tatyana Kronbichler, Carolin Bohn, Die Hoffotografen
Café im Literaturhaus Berlin

jetzt schauen, wie wir aus diesem extrem aufwendigen Sales Center eine mobile Lösung
für unsere Salestrainings machen können. Das ist etwas, was mir Spaß macht und mich
antreibt.
In welchem Bereich sehen Sie das größte Potenzial für Veränderung?
Auch wenn ich selbst aus dem Bereich Kommunikation und Verkauf komme, sehe ich das
größte Potenzial in einer veränderten Didaktik in den Fachtrainings. Gerade hier herrscht
oft noch das Motto: Der beste Experte wird zum Trainer – leider oft mit den entsprechenden
Nebenwirkungen, zum Beispiel in Form von viel zu vielen schlecht gestalteten Folien.
In der fachlichen Weiterbildung lässt sich auch der Erfolg viel besser messen. Stellen Sie
sich nur einmal vor, Sie könnten die Anlernzeit an einer neuen Maschine von drei Monaten
auf einen Monat kürzen, einfach nur, indem Sie die didaktischen Konzepte verändern. Da
rechnen sich 100.000 Euro für ein gutes Konzept sehr schnell.
Und was raten Sie Teilnehmern, die in einer altmodischen Lernveranstaltung gelandet
sind?
Ich wundere mich immer wieder über die Leidensfähigkeit vieler Menschen, die in solchen
Seminaren sitzen. Ich selbst habe im letzten Jahr zwei Weiterbildungen vorzeitig verlassen,
die inhaltlich gut, aber methodisch aus meiner Sicht extrem ungenügend waren.
Das sollten wir uns alle erlauben – und natürlich dem Trainer oder Dozenten eine ehrliche
und trotzdem freundliche Rückmeldung geben; auch dafür gibt es ja Seminare. Die zweite
Möglichkeit besteht darin, sich Veranstaltung und Thema selbst schön zu gestalten. Das ist
für mich Edutrainment für Selbstlerner: Wie komme ich an die richtigen Inhalte heran? Wie
kann ich mir das Thema im Alltag nicht nur erarbeiten, sondern es auch ausprobieren? Von
wem bekomme ich Feedback? Und ganz wichtig: Wie kann ich mir das Lernen so gestalten,
dass es mir persönlich Spaß macht?
Neulich im Urlaub traf ich eine Dame, die gerade ihren 101. Geburtstag feierte und noch
bis zu ihrem 99. Lebensjahr Tennis gespielt hat. Nach einem Oberschenkelbruch, den sie
sich beim Ausfallschritt in einem umkämpften Match zugezogen hatte, ging der poröse
Knochen leider zu Bruch und wurde durch Titan ersetzt. „Tennis spielen hat man mir jetzt
verboten.“ Im Gespräch schlug sie den Bogen von der Einführung des Telefons in ihrer Jugend
bis zum Dauer-Smartphone-Gebrauch der jungen Leute im Zug, mit denen sie sich
eigentlich gerne unterhalten würde. Am kommenden Tag, so berichtete sie mir, wolle sie
aufbrechen zu einer Weiterbildungsveranstaltung zum Thema Umweltschutz. Ein beeindruckendes
Beispiel für Freude am lebenslangen Lernen.
***
Vielen Dank für das Gespräch,
Herr Kresse.

DER MENSCH IST
LERNFÄHIG
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Zukunft-Training — 04/14

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Zukunft-Training — 04/14

AUF DAS
AN!
WIE
KOMMT ES
GESCHICKTER, EFFEKTIVER UND
ZIELORIENTIERTER KOMMUNIZIEREN
Einfühlungsvermögen und eine empathische Beobachtungsgabe sind das A und O
funktionierender Kommunikation. Das weltweit eingesetzte Social Style Modell befähigt
Führungskräfte, Trainer und Teammitglieder, ihr Gegenüber schneller zu verstehen,
Verhaltenspräferenzen zu antizipieren und dadurch erfolgreicher zu kommunizieren.
von Dr. Henning Pfaffhausen
Niemand wird heutzutage ernsthaft bezweifeln,
dass jeder von uns ein einzigartiger Mensch ist,
der den Wunsch hat, auf individuelle Weise angesprochen
und behandelt zu werden. Aber wie
unterschiedlich sind wir wirklich? Auf der einen
Seite unterscheiden wir uns genetisch sowie durch unsere
Ausbildung und durch Erfahrungen, die wir im Laufe unseres
Lebens gemacht haben. Auf der anderen Seite erklären
Verhal tensforscher, dass wir uns in vergleichbaren Mustern
verhalten, wenn wir mit anderen interagieren, sei es als Mitglied
eines Teams, als Führungskraft oder als Kunde. Wenn wir
die Tatsache akzeptieren, dass wir uns mehr oder weniger vergleichbar
verhalten, bedeutet das, dass es mehr als ein „richtiges“
Vorgehen gibt, Mitarbeiter zu führen oder Kunden zu
betreuen. Eigentlich nicht überraschend: Auf das „Wie“ kommt
es an!
Dieses „Wie“ herauszufinden, d.h. zu verstehen, auf welche
Weise andere sich wünschen, dass wir mit ihnen als
Vorgesetzter, Kollege oder Kundenbetreuer kommunizieren
sollen, kann jedoch eine frustrie rende Angelegen heit sein.
Manches Mal ist es sogar eine der größten emotionalen
19
Zukunft-Training — 04/14

Herausforderungen unseres Lebens. In vielen Geschäftsbeziehungen
kann die Suche nach dem richtigen „Wie“ immer
wieder zu signifikanten Reibungsverlusten, reduzierter Produk
tivität oder frustrierten Teams führen.
Seit Tausenden von Jahren, von Sokrates über Galen sowie
C. G. Jung und Hans Eysenck, spekulieren wir darüber, ob
Menschen in verschiedene Kategorien „einsortiert“ werden
können. In den vergangenen 100 Jahren haben Verhaltensforscher
nachgewiesen, dass nur 25% der Menschen so sind wie
wir selbst und sich somit 75% deutlich von uns unterscheiden.
Die Mehrheit der Menschen, denen wir in unserem Berufs- und
Privat leben begegnen, verhalten sich grundlegend verschieden
in der Art und Weise wie sie …
• Probleme angehen,
• ihre Gefühlen zeigen,
• Entscheidungen treffen,
• Risiken eingehen,
• mit Zeit umgehen oder
• auf Konflikte reagieren.
Diese Unterschiede sind nicht die einzigen Quellen zwischenmenschlicher
Spannungen, aber Forschungen zeigen uns,
dass sie zumeist die Hauptursache gestörter Beziehungen
sind. Egal ob am Arbeitsplatz oder Zuhause, in letzter Konsequenz
entscheidet die Fähigkeit mit diesen Unterschieden
umzugehen über Erfolg und Zufriedenheit in unserem Leben.
Kommunizieren ist vielleicht das Komplexeste, was wir
Menschen tun. Es ist deshalb auch kein Wunder, dass sich die
Bemühungen, Geheimnisse und Mysterien der bewusst und
unbewusst stattfindenden Kommunikation zu entschlüsseln
und die soziale Interaktion zwischen Menschen zu verbessern
mittlerweile zu einer eigenen Industrie entwickelt haben.
Schon bei der Frage „Wer bin ich?“ öffnet sich vor uns das
gesamte Spektrum der Psychologie. Während weitverbreitete
Modelle wie z.B. die auf Erkenntnissen der Psychoanalyse
basierenden MBTI, DiSC/DISG oder INSIGHTS MDI® versuchen,
diese Frage der Selbsterkenntnis durch die Beschäftigung mit
unseren Gefühlen und unseren Gedanken zu beantworten,
verfolgt im Gegensatz dazu das Social Style Modell einen
ganz anderen Ansatz: Wie ein Verhaltensforscher fordert es
uns auf, uns aus der Perspektive anderer zu betrachten, und er-
Die 4 Verhaltensstile des Social Style Modells
ANALYTISCH
• versucht zu strukturieren, Fokus auf Details
• fasst sich kurz, pflegt wenig Beziehungen
• agiert generell vorsichtiger und langsamer
• löst Probleme am liebsten alleine
FRAGEND
RÜCKSICHTSVOLL
• versucht Beziehungen zu knüpfen
• ist sehr hilfsbereit und vermeidet Konflikte
• hört gut zu, etabliert Freundschaften
• geringe Veränderungsbereitschaft
KONTROLLIERT EMOTIONAL
TREIBEND
• versucht zu kontrollieren, weist andere an
• weniger sensibel im persönlichen Umgang
• selbstbewusst, kommt schnell auf den Punkt
• ergebnisorientiert, vermeidet Inaktivität
ANORDNEND
EXPRESSIV
• wenig Interesse an Routine, schnelles Tempo
• ist enthusiastisch und kreativ, eher impulsiv
• redet oft laut und mehr als andere
• entwickelt Beziehungen zu vielen Menschen
20
Zukunft-Training — 04/14

möglicht uns damit, einen objektiveren Blick
auf uns selbst zu werfen. Es ist nachweislich
dieses Fremdbild, d.h. das für andere sichtbare
Verhalten und nicht unsere Absichten,
auf deren Grundlage andere darüber entscheiden,
ob sie gerne mit uns zusammen
arbeiten oder leben.
Viele unserer verbalen und non-verbalen Verhaltensweisen
(z.B. Sprechgeschwindigkeit
und Blickkontakt) sind miteinander verknüpft
und wiederholen sich in Mustern, die mithilfe
stochastischer Verfahren wissen schaftlich
untersucht und in statistisch voneinander
unabhängigen Dimensionen unterschieden
werden kön nen. Das Social Style Modell
tut genau das und beschreibt menschliches
Verhalten in den drei Dimensionen:
1. Einfluss nahme: Wie versuchen wir, Einfluss
auf andere auszuüben?
2. Gefühlsausdruck: Wie deutlich zeigen wir
anderen unsere Emotionen?
3. Anpas sungsfähigkeit: Wie gut können
wir unser Verhalten situationsabhängig
steuern?
Die ersten beiden Dimensionen spannen
in einer Matrix entsprechend dem Grad der
Einflussnahme (von „fragend“ bis „anordnend“)
und der sichtbaren Emotionalität
(von „kontrolliert“ bis „emotional“) die Verhaltensstile
Analytisch, Treibend, Expressiv und
Rücksichtsvoll auf (s. Grafik links). Während
es bei diesen Verhaltensstilen kein „richtig“
oder „falsch“ gibt, ist es bei der Anpassungsfähigkeit
eindeutig: Mehr ist besser! Um die
Fähigkeit, uns situativ an einen Anlass, die
jeweiligen Gesprächspartner und die aktuellen
Rahmen bedingungen durch ein breites
Verhaltensportfolio anzupassen, bewertet
das Social Style Modell die Anpassungsfähigkeit
in vier Kategorien, auf die ein Großteil
der bei der Befragung gestellten Fragen
abzielen (s. Grafik S. 22).
Dr. Henning Pfaffhausen
Tracom International Distributor
Seit 2010 berät und begleitet Herr Dr. Henning
Pfaffhausen als TRACOM International Distributor
Unternehmen, Trainer und Coaches beim Einsatz des
Social Style Modells in Deutschland, Österreich und
der Schweiz. Er gehört zu einem ausgewählten Kreis
von weltweiten Experten, die als Master-certified
Trainer berechtigt sind, andere Trainer und Coaches
in der Anwendung des Modells als Instrument der
Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie im
Vertrieb und der Kundenbetreuung auszubilden.
Sein Interesse an strategischen Veränderungsprozessen
und der Organisationsentwicklung entwickelte sich
bereits früh im Rahmen seiner mehr als 20-jährigen
Tätigkeit als Unternehmensberater, in denen er immer
wieder erleben konnte, dass es bei strategischen
Entscheidungen in Unternehmen viel mehr auf das
„Wie“, als auf das „Was“ ankommt. In dieser Zeit lernte
er das Social Style Modell als effektives Instrument
bei der Moderation von Entscheidungsprozessen
und beim Coaching seiner Kunden und Mitarbeiter
schätzen.
www.socialstyles.de
Die Kenntnis seines Verhaltensstils

ermöglicht es uns, aus der Beobachtung des Verhaltens eines
Menschen eindeutige Rückschlüsse darüber zu ziehen, welche
Prioritäten er beispielsweise beim Treffen von Entschei dungen
setzt, wie groß seine Risiko- und Konfliktbereitschaft ist oder
welche Präferenzen er bei der Kommu ni kation (z.B. Email vs.
Telefonat) hat. Dies ermöglicht insbesondere Führungskräften,
ihr eigenes Verhalten besser auf die Bedürfnisse ihrer
Mitarbeiter auszurichten, aber auch Kundenbetreuern, sich
besser auf die teils unbewusst formulierten Wünsche ihrer
Kunden vorzubereiten.
Mit dem Social Style Modell steht Unternehmen ein wissenschaftlich
robustes und bewährtes Instrument zur Verfügung,
das im Rahmen von Führungskräfte- und Vertriebstrainings
sowie bei der Teamentwicklung und im Coaching hervorragende
Dienste nicht nur bei der Sensibilisierung für unterschiedliche
Verhaltens stile, sondern auch ganz konkret, z.B.
durch die nachweisliche Steigerung der Erfolgsquote durch
effektivere Kommunikation im Vertrieb, leisten kann.
Wie alle guten wissenschaftlichen Modelle vereinfacht das Social
Style Modell die Realität so, dass wir die Komplexität der
menschlichen Persönlichkeit leichter erfassen und dadurch
das Verhalten anderer Menschen besser „lesen“ können. Es erlaubt
uns, bis zu einem gewissen Grad Vorhersagen darüber zu
treffen, wie andere die Zusammenarbeit mit uns als angenehm
empfinden, sei es als Kollege, Mitarbeiter oder als Kunde.
Funktioniert das wirklich? Absolut! Studien belegen, dass
Menschen, die mit dem Social Style Modell arbeiten, …
• die signifikanten Aspekte des Verhaltens anderer
Menschen leichter identifizieren können
• das beobachtbare Verhalten anderer Menschen besser
interpretieren können
• eine relativ präzise Einschätzung von anderen Menschen
erhalten, ohne diese länger und intensiver zu kennen
• exaktere Vorhersagen darüber treffen können, auf welche
Weise man am besten mit anderen kommuniziert und
dadurch Arbeitsbeziehungen produktiver gestalten kann
Ein Wort der Vorsicht
Verhaltensforschung ist eine statistische Wissenschaft, keine
absolute. Obgleich uns das Social Style Modell erlaubt,
menschliches Verhalten bis zu einem gewissen Grad vorherzusagen,
bedeutet das nicht, dass Menschen sich immer genau
so verhalten, wie es ihr Verhaltensstil erwarten lässt. Menschen
sind unberechenbar! Das Social Style Modell hilft uns
abzuschätzen, welche Verhal tensweisen Menschen typischerweise,
und welche sie eher selten zeigen. Daher müssen wir
uns immer bewusst sein, dass es am effektivsten ist, sich auf
das Verhalten unserer Gegenüber situativ einzu stellen und
nicht nur auf das theoretisch erwartete.
***
von Dr. Henning Pfaffhausen
Kategorien der Anpassungsfähigkeit
Situativ angemessener Einsatz von …
Eindruck Präsentation Arbeitsweise Feedback
führt zu...
Hoher Anpassungsfähigkeit
22
Zukunft-Training — 04/14

„Simplicity is the ultimate sophistication.“
DIE DESIGN AGENTUR FÜR TRAINER · SPEAKER · COACHES
23
www.p5media.de
Zukunft-Training — 04/14

24
Zukunft-Training — 04/14

ZWISCHEN LEADER UND
MANAGER
WAS FÜHRUNGSKRÄFTE ZUM ERFOLG FÜHRT
TEIL 2 von 2
Eine fundierte Führungskräfte-Ausbildung ist heute wichtiger als je zuvor. Petra Sinn stellt in
dieser Ausgabe den zweiten Teil des Konzeptes der transaktionalen und transformationalen
Führung vor. Das ganzheitliche Modell hilft, sich im Wettbewerb zu behaupten.
Es wird angenommen, dass herausfordernde unternehmerische
Veränderungen nur gelingen, wenn auch eine mentale
Transformation der Beteiligten erreicht wird. Was bedeutet
das? Menschen handeln nicht nur rational und kalkulieren.
Sie sind in ihrer Entwicklung vielmehr auf die Steigerung des
Selbstwertgefühls und ihrer Selbstverwirklichung ausgerichvon
Petra Sinn
In der letzten Ausgabe dieses Magazins wurde skizziert,
welche Führungskonzepte sich in der Vergangenheit entwickelten
und an welchen Parametern, etwa dem Charisma,
sie sich orientierten. Seit den späten Achtzigerjahren
wird das Modell der transaktionalen und transformationalen
Führung stärker in den Fokus genommen. Diese Führungsansätze
tragen besonders den gestiegenen Anforderungen
an Führungskräfte in der globalisierten Gesellschaft Rechnung.
Mit einer Motiv- und Stärkenanalyse können zudem
die Grundmotive und Antriebe von Menschen gemessen und
damit eine zielgerichtete Unterstützung der positiven inneren
Haltung erzielt werden.
Sind Führungskräfte jetzt Motiv- und Stärkenmanager?
Was macht erfolgreiche Führungskräfte aus?
25
Zukunft-Training — 04/14

tet. Die Führungskraft unterstützt die mentale Transformation
von Mitarbeitern durch inspirierendes Denken und Handeln,
indem sie anspruchsvolle Erwartungen formuliert, emotionale
Bindung entwickelt und die Stärkung des Selbstvertrauens
ihrer Mitarbeiter fördert. In der Folge gewinnen Mitarbeiter
mehr Sicherheit, auch schwierige Aufgaben und Krisen zu
meistern. Sie entwickeln Fähigkeiten und Eigenverantwortung
weiter. Unternehmerische Ziele werden zur „eigenen Sache“,
die Verbundenheit mit den Organisationen wächst. Unternehmenserfolg
wird als eigener Erfolg erlebt, auf den man
stolz ist - was zu erhöhter Leistungsfähigkeit und Motivation
im Unternehmen führt. Erfolgreiche Führungskräfte sind in
der Lage, eine Kombination aus beiden Führungsstilen einzusetzen.
Transaktionale Führung als „zuverlässiger Deal“ bildet
das Fundament für die transformationale Führung, durch die
Veränderungen erfolgreich bewältigt werden. Das Motto lautet:
„Die richtigen Dinge richtig tun“.
Eine aktuelles Forschungsprojekt, das in Kooperation mit der
Universität für Wirtschaftspsychologie in Bielefeld (um Prof.
Dr. Günter Maier) und München (um Prof. Dr. Dieter Frey)
durchgeführt wurde, untersuchte die Effekte transaktionaler
und transformationaler Führung in einer empirischen Studie.
Im LEaD Projekt (Leadership Effectiveness and Development)
wurden über 100 Führungskräfte und 400 Mitarbeiter
aus Wirtschaftsunternehmen und Non-Profit-Organisationen
mithilfe des deutschsprachigen MLQ - Multifactor Leadership
Questionnaire - befragt, das von Prof. Dr. Jörg Felfe validiert
wurde. Die Zielsetzungen war zum einen, die Wirkung auf die
Leistungsfähigkeit, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter
zu überprüfen, zum anderen, praxisbezogene Interventionsformen
zur Verbesserung der transformationalen Führung
im Rahmen von Coaching und Training zu entwickeln.
Als erstes praxisbezogenes Ergebnis des LEaD Projekts wurde
festgestellt, dass es für Führungskräfte und Mitarbeiter hilfreich
ist, die eher wissenschaftlichen Konstrukte transaktionale
und transformationale Führung in „alltagstaugliche“ Begriffe
zu übersetzen. Es wurden 5 praxisbezogene Rollen effektiver
Führung herausgearbeitet: Der Ziel- und Aufgabenmanager
steht dabei für transaktionale Führung. Die transformationalen
Führungsrollen wurden mit „Visionär“, „Coach“, „inspirierender
Problemlöser“ und die Führungskraft als „authentisches
Vorbild“ beschrieben. Für jeden der 5 Führungsrollen können
spezifische Verhaltensweisen operationalisiert werden, die
verdeutlichen, wie Führungskräfte erfolgreich transaktional
und transformational führen können (vgl. Dörr 2007).
Die 5 Rollen effektiver Führung
Führungsdimension des MLQ
5 Rollen effektiver Führung
Transaktional
Leistungsorientierte
Belohnung & Kontrolle
Ziel- und Aufgabenmanager
Transformational
Inspirierende Motivierung
Intellektuelle Stimulierung
Individuelle Entwicklung
Idealisierter Einfluss
„Charisma“
Visionär
Inspirierender Problemlöser
Coach
Authentisches Vorbild
26
Zukunft-Training — 04/14

Was bedeuten die 5 Führungsrollen in der
täglichen Praxis?
Gerade für den Bereich der Führungskräfteentwicklung
und -ausbildung sind diese aktuellen
Studienergebnisse zukunftsweisend.
Geht es doch auch darum, eine Orientierung
und Struktur für erfolgreiche Führung zu geben
- die 5 Rollen können dafür eine Grundlage
darstellen. Die Ermittlung der individuellen
Motivstruktur und die Stärkenanalyse
bieten hier ideale Ausgangsvoraussetzungen,
um im Coaching oder Training bei der
Zuordnung der 5 Rollen zu helfen.
Zu welchen Rollen ist die entsprechende
Führungskraft eher motivbasiert angetrieben,
welche Charakterstärken sind stark
ausgeprägt und können wie und wo genutzt
werden? Diese vorangestellte Führungsdiagnose
schafft Klarheit, welche der 5 Führungsrollen
mit Begeisterung übernommen
werden und an welche Rollen stärker volitional
- also mit Willenskraft - gearbeitet werden
muss. Hier sind Coaching und Training
intensiver einzuplanen, um den Praxistransfer
sicherzustellen. Im weiteren Verlauf geht
es darum, zu den Führungsrollen konkrete
Aufgaben zu definieren. So wird in der Rolle
des „Ziel- und Aufgabenmanagers“ beispielsweise
die Klärung von Verantwortlichkeiten
und das Festlegen von Zielvereinbarungen
ein wichtiger Bestandteil sein. Er bespricht
mit seinen Mitarbeitern, welche Gegenleistungen
oder Konsequenzen sie bei guter
oder unzureichender Leistung erwarten können.
Arbeitsabläufe und Ergebnisse werden
durch die Führungskraft überprüft oder die
Selbstkontrolle durch die Mitarbeiter eingefordert.
Durch regelmäßiges Monitoring
können beide im Bedarfsfall aktiv und korrigierend
eingreifen. Die Rolle des „Ziel- und
Aufgabenmanagers“ macht an dieser Stelle
deutlich, dass die transaktionale Führung auf
dem Prinzip von „Leistung“ und „Gegenleistung“
beruht.
Petra Sinn
Business-Coach
Petra Sinn, B.A. ist Wirtschaftspsychologin und absolviert
derzeit ein Masterstudium. Viele Jahre war sie als
Führungskraft in der Pharmaindustrie tätig und ist seit
2009 selbstständig als Management-Beraterin, Trainerin
und Business-Coach. Petra Sinn ist Inhaberin der
TAM Trainer Agentur Berlin Brandenburg und leitet die
Führungskräfte-Ausbildung der TAM Trainer Akademie
München, bei der das Konzept der transaktionalen und
transformationalen Führung vermittelt wird.
www.trainer-akademie.de
Die 4 Rollen der transformationalen Füh-

ung stellen die Führungskräfte vor deutlich
größere Herausforderungen, als nur
Ziele zu vereinbaren und für transaktionalen
Austausch zu sorgen. Sie müssen
bestimmte Kompetenzen entwickeln, um
überlegene Ergebnisse zu erzielen. In der
Rolle des „Visionärs“ entwickelt die Führungskraft
ein begeisterndes Bild für die
Zukunft und drückt damit auch ihr Vertrauen
in die Fähigkeit der Mitarbeiter aus,
anspruchsvolle Aufgaben zu bewältigen.
Dieses Vertrauen muss auch in schwierigen
Zeiten aufrechterhalten und nicht bei
jedem Sturm über Bord geworfen werden.
In der Rolle des „inspirierenden Problemlösers“
regt die Führungskraft Mitarbeiter
zu kreativem und innovativem Denken an
- alte Sichtweisen sollen in Frage gestellt
und aus einem neuen Blickwinkel betrachtet
werden.
Die Mitarbeiter werden als „Spezialisten
für ihr Aufgabengebiet“ aktiv einbezogen,
gefördert und gefordert (vgl. Dörr 2007).
Um diese Spezialistenrolle zu definieren,
können die Motiv- und Charakterstärkenanalyse
hilfreiche Werkzeuge darstellen.
„In der Rolle des
‚inspirierenden
Problemlösers‘ regt
die Führungskraft
Mitarbeiter zu
kreativem und
innovativem Denken
an.“
Mit Unterstützung durch einen externen
Coach und Trainer können hier die Potentiale
innerhalb des Teams sehr effizient
dargestellt werden. So ist es für die Führungskraft
sehr hilfreich, innerhalb des
Teams Mitarbeiter zu identifizieren, die in
ihrem Motiv- und Charakterstärkenprofil
eine stärkere Innovationsfähigkeit oder
ausprägte Führungsstärke aufweisen - siehe
Abb. 1 - 3.
Im Hinblick auf wachsenden Fachkräftemangel
und demographischen Wandel
wird es für Unternehmen zunehmend
wichtiger, Mitarbeiter nicht nur entsprechend
ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten,
sondern auch ihre Bedürfnisse, Motive,
Werte und Charakterstärken zu berücksichtigen.
Mit diesem Wissen sind Führungskräfte
in den Unternehmen auch in
der Lage, ihre Rolle als „Coach“ im Sinne
28
Zukunft-Training — 04/14

Abbildung 1 MotivStrukturAnalyse® Teamauswertung
Anforderungen für bestimmte Aufgaben im Unternehmen
Abbildung 2 MotivStrukturAnalyse® Sollbereiche
29
Zukunft-Training — 04/14

Musterauswertung einer CHARA24 Analyse
Kreativität
Weisheit &
Wissen
Neugier
Urteilsvermögen
Lernbereitschaft
Weisheit
Authentizität
Mut
Tapferkeit
Ausdauer
Enthusiasmus
Freundlichkeit
Menschlichkeit
Bindungsfähigkeit
Emotionale Intelligenz
Fairness
Gerechtigkeit
Führungsvermögen
Teamwork
Vergebung
Mässigung
Bescheidenheit
Vorsicht
Selbstregulation
Sinn für das Schöne
Dankbarkeit
Transzendenz
Hoffnung
Humor
Spiritualität
Abbildung 3 Chara24® Stärkenprofil
30
Zukunft-Training — 04/14

der transformationalen Führung professionell
zu übernehmen. In dieser Rolle
wertschätzt die Führungskraft ihre
Mitarbeiter und fördert sie als individuelle
Persönlichkeiten - und nicht nur
als „einen Mitarbeiter unter vielen“. Sie
entwickeln die Fähigkeiten und Kompetenzen
ihrer Mitarbeiter weiter: „on the
job“ und „off the job“ - durch Lob und
konstruktive Kritik, durch Übertragung
von verantwortungsvollen Aufgaben,
spezifischen Qualifizierungsangeboten
oder die Einbeziehung bei Entscheidungen.
Die Führungskraft ermutigt
und fordert ihre Mitarbeiter als „Coach“,
die persönliche Entwicklung
eigenverantwortlich
und initiativ „zu managen“.
In der Rolle als „authentisches
Vorbild“ übt
die Führungskraft vor allem
durch ihr Vorbildverhalten
und ihre persönliche
Authentizität aktiven
Einfluss auf die Einstellungen
und das Verhalten
der Mitarbeiter aus. Sie
lebt hohe Erwartungen
selbst vor und fördert das
Vertrauen im Team, um
gemeinsame Herausforderungen zu
bewältigen. Durch ihre Glaubwürdigkeit
und Begeisterung erreicht sie eine
„charismatische Wirkung“.
Fazit: Erfolgreiche Führung erfordert
Rollen-und Verhaltensflexibilität. Ein
transaktionales Rollenmuster wie beim
Ziel- und Aufgabenmanager ist vor allem
in einem stabilen Umfeld, „im ruhigen
Fahrwasser“ effektiv und führt zur
„erwarteten Leistung“.
In Zeiten der Veränderung ist es bei
„stürmischer See“ erforderlich, über
ein transformationales Führungsrepertoire
war zu verfügen, analog der Führungsrollen
des „Visionärs“, „Coaches“,
„innovativen Problemlösers“ und des
„authentischen Vorbilds“. So wird eine
höhere Veränderungsbereitschaft und
Leistung erzielt.
Ein ganzheitliches Führungsmodell
hilft im Wandel und globalen Wettbewerb
Das Konzept der transaktionalen und
transformationalen Führung bietet
einen ganzheitlichen Ansatz erfolgreichen
Führungshandelns.
Mit der Übersetzung in die 5 Rollen
effektiver Führung können die zunächst
„Erfolgreiche Führung erfordert
Rollen- und Verhaltensflexibilität.“
wissenschaftlichen Führungsdimensionen
in einen praxisrelevanten Bezugsrahmen
mit konkreten Verhaltensweisen
gestellt werden.
Erfolgreiches transaktionales Führungsverhalten
des „Ziele- und Aufgabenmanagers“
wird durch das Training von
Kompetenzen wie z.B. Führen durch
Ziele, effektives Feedback und Delegation
von Verantwortung weiterentwickelt.
Effektive transformationale Verhaltensweisen
können Haltung und Instrumente
eines erfolgreichen „4-I- Führungsverhaltens“
durch die Rollen der
Führungskraft als „Coach“, des „inspirierenden
Visionärs“ des „innovativen
Problemlösers“ und „authentischen
Vorbilds“ trainiert werden. Schließlich
bietet ein ganzheitliches, übergreifendes
Führungsverständnis transaktionaler
und transformationaler Führung die
Möglichkeit, das firmeninterne Instrumentarium
für „Diagnose und Intervention“
klar auszurichten.
Darauf spezifisch abgestimmte
Coaching- und Trainingsprogramme
sorgen dafür, dass die Führungskräfte
des Unternehmens für zukünftige
Transformationen fit gemacht werden
(vgl. Dörr 2007).
Peter M., den wir im ersten
Teil des Artikels
kennengelernt haben,
ist inzwischen wieder in
seinem Büro angekommen.
Die neue Visitenkarte
liegt nun auf seinem
Schreibtisch. Gleich startet
das Online-Meeting
mit dem neuen Kooperationspartner
in Osteuropa.
Viel hat sich verändert in
den letzten 21 Jahren, denkt er, nicht
nur in der Firma, sondern auch im gesamten
unternehmerischen Umfeld.
Auch sein Aufgabenbereich als Führungskraft
hat sich deutlich erweitert.
Und seit letzter Woche gibt es 4 neue
Regionalmanager in der Firma, von denen
wird viel erwartet, sie sollen ihre
Mitarbeiter vom ersten Tag an motivieren
und begeistern, dabei hatten
sie kaum Gelegenheit, sich intensiv
kennenzulernen. Er wird seinen neuen
Kollegen jetzt eine fundierte Führungskräfte-Ausbildung
empfehlen, er hat da
schon so eine Idee…
***
von Petra Sinn
31
Zukunft-Training — 04/14

32
Zukunft-Training — 04/14

BEGNADETE FÜHRUNGSKRÄFTE
FALLEN NICHT EINFACH VOM HIMMEL
SIE WERDEN GEMACHT.
WWW.TRAINER-AKADEMIE.DE
33
Zukunft-Training — 04/14

34
Zukunft-Training — 04/14

DIE NEUE DIMENSION DER
WEITERBILDUNG
VOM MANAGEMENT-TRAINER ZUM TAM-LERNARCHITEKTEN
Die Schlüsselkompetenz der Zukunft wird die Fähigkeit sein, Lernarchitekturen zu
bauen und andere dazu zu befähigen. Doch was bedeutet das genau für Unternehmer,
Trainer und Ausbilder? Ein Blick in Theorie und Praxis des TAM-Lernarchitekten
mit Dr. Helmut Fuchs.
Ein Gespräch mit Dr. Helmut Fuchs
Lieber Herr Fuchs, die TAM-Trainer Akademie München
geht pünktlich zum 40. Geburtstag neue
Wege. Was müssen wir unter der „neuen Dimension
der Weiterbildung“ verstehen?
„Die TAM-Ausbildung zum diplomierten und zertifizierten
Managementtrainer ist vorwiegend eine Handwerkerausbildung“.
Dieser Slogan hat mehr als 1000 ausgebildete TAM-
Trainer während ihrer Ausbildung begleitet und in seiner
Schlichtheit das Selbstverständnis der TAM- Trainer Akademie
München verdeutlicht.
Eben gerade nicht - dem Modebegriff der Szene folgend -
die Positionierung zwischen Marktschreier oder „Execellence
Speaker“ zu suchen, sondern die Begrifflichkeit des Lehrens
und Lernens in einer Handwerkersicht zu verorten, entspricht
der praxisorientierten Ausrichtung unseres methodisch-didaktischen
Selbstverständnisses.
Mit dem Hochschulzertifikat grenzt sich die TAM doch
noch zusätzlich vom Wettbewerb ab.
Nun, im Prinzip ja. Aber wir schätzen natürlich die Wettbewer-
35
Zukunft-Training — 04/14

„Der Mensch ist lernfähig, aber unbelehrbar.“
ber als wichtige Impulse zur Weiterentwicklung
und statt Abgrenzung ist
uns mehr an Synergie gelegen. Leider
sehen das aber nicht alle so.
Dass wir dabei, vermutlich stärker als
der Wettbewerb, den aktuellen neurowissenschaftlichen
Erkenntnissen, dem
richtungsweisenden erwachsenenpädagogischen
Diskurs vom systemischen
und konstruktivistischen Gedanken
und den jüngeren Erkenntnissen der
positiven Psychologie
ebenso folgen, wie den ergänzenden
Perspektiven
der strategischen Personalentwicklung
und den
neusten Personalmanagementüberlegungen
der
Szene, versteht sich für uns
als marktführende Akademie
von selbst.
In enger Zusammenarbeit
mit zahlreichen Berufsverbänden
von BDU bis BDVT,
der Hochschule für den
Mittelstand und unseren
hauseigenen Spezialisten entstand nun
- eingebettet in diese Historie und Positionierung
- der „Advanced Lehrgang“
zum hochschulzertifizierten LERN-
ARCHTIKTEN (FH) mit TAM-MASTER DI-
PLOM.
Was ist ein TAM-Lernarchitekt ?
Wieder in Anlehnung an die Handwerkermetapher
wird der Begriff des TAM-
Lernarchitekten hier im Kontext der
Erwachsenenpädagogik und Personalentwicklung
und -management gesehen
und definiert. Er öffnet die Wahrnehmung
und das Bewusstsein auf eine
dringend erforderliche Veränderung
des Lernbegriffs für unternehmerische
und persönliche Zielsetzungen, die unsere
Zeit prägen und vielfältig angelegt
und diskutiert werden müssen.
„[Der Lernarchitekt] öffnet
die Wahrnehmung und das
Bewusstsein auf eine dringend
erforderliche Veränderung des
Lernbegriffs für unternehmerische
und persönliche Zielsetzungen
[...]“
Handwerklich geprägt haben wir daraus
Konsequenzen für die Trainingsentwicklung
gezogen und eine veränderte
Basis für Lehr-Lernprozesse in der
praktischen Anwendung gelegt. Dabei
wechselt die Rolle des Trainers in die
Rolle eines Lernarchitekten und ergänzt
die zweifellos nach wie vor bedeutsame
Praxisorientierung des Managementtrainers.
Trotz der hohen Praxisorientierung
kommt aber auch die theoretische
Bearbeitung anscheinend nicht zu
kurz.
Das ist richtig. Der TAM-Lernarchitekt
macht sich die „differenztheoretische
Lerntheorie“ und die „Didaktik des
selbstsorgenden Lernens“ von Forneck
und Klingovsky, die den Diskurs um
das lebenslange und selbstgesteuerte
Lernen aus sozialwissenschaftlicher
Perspektive erforschen, entwickeln und
evaluieren und sich dabei eng an den
französichen Poststrukturalismus von
Pierre Bourdieu, Michel Foucault, Jaques
Derrida und Gilles Deleuze anlehnen,
zunutze. Außerdem berücksichtigt
er die virtuelle Lernarchitektur (Stang
und Thissen), wie sie z.B.
im Forschungschwerpunkt
Lernwelten
wird.
angestoßen
Entscheidende Impulse
sind sicher auf die Forschungen
und Publikationsergebnisse
von Rolf
Arnold in der Formulierung
der „Ermöglichungsdidaktik“
und der Abwendung
von der „Erzeugungsdidaktik“
zurückzuführen, die
sich in der Kongressankündigung
zum 40-jährigen
Bestehen der TAM Trainer Akademie
München mit dem Slogan „Der Mensch
ist lernfähig, aber unbelehrbar“ wiederfindet.
Wie ist das praxisorientiert zu
verstehen?
Praxisnah und handwerklich formuliert
lernt der TAM-Lernarchitekt in seiner
Ausbildung - auf den Schultern von
Riesen stehend - eine neue Lernphilosophie
praxisnah umzusetzen und
wirksame neue Werkzeuge anwenden
36
Zukunft-Training — 04/14

zu können. Eine wesentliche Zusammenführung
der unterschiedlichen aktuellen Theorien
findet im TAM-SOLUTION-Konzept statt, in
welchem der sich vom Managementtrainer
zum Lernarchitekten entwickelte Weiterbildungsprofi
die Blaupause und Hintergrundfolie
für eine erfolgreiche Praxistätigkeit mit
handwerklichen Umsetzungen erfährt. TAM-
SOLUTION steht dabei als Akronym für: Strategie-Orientiertes
Lernen Und Trainieren In
OrganisationeN.
Mit dem TAM-SOLUTION-Programm
beschleunigen die Lernarchitekten also
organisationelles Lernen?
Unbedingt. Bei der Betrachtung der Ausbildungsmodule
und vor allem der Zertifizierungsbausteine
(siehe Kasten) wird deutlich,
dass die sehr praxisorientierte Vorgehensweise
grundsätzliche theoretische Verortungen
ebensowenig ausblenden kann und darf
wie die Erkenntnis, dass wir uns in einem Feld
bewegen, wo die kürzer werdende “Halbwertszeit”
von erfolgsentscheidendem Wissen
letztlich lebenslanges Lernen notwendig
macht. Die Halbwertszeit bezeichnet in diesem
Zusammenhang die Zeit, in der vorhandenes
Wissen (für einen bestimmten Bereich
oder in einem betrachteten Fachgebiet) gültig
ist. Schulwissen ist heutzutage noch nach
circa 20 Jahren zur Hälfte gültig, Hochschulwissen
und berufliches Fachwissen verlieren
nach zehn bis fünf Jahren 50 Prozent ihrer aktuellen
Bedeutung, die Hälfte des nutzbaren
technologischen Wissens “verfällt” nach zwei
bis drei Jahren und IT-Wissen besitzt zurzeit
nur noch eine Halbwertszeit von weniger als
zwei Jahren. Als Konsequenz müssen ein Unternehmen
und seine Mitarbeiter ihr Wissen
permanent auf seine Aktualität überprüfen
- und wir als Ausbildungsinstitut natürlich
auch.
Dr. Helmut Fuchs
Cheftrainer der TAM-Trainer-Akademie München
Helmut Fuchs, Psychotherapeut, Wirtschaftspsychologe
und -pädagoge, Cheftrainer und „Spiritus rector“
der lernphilosophischen Strategie der neuen „Leichtigkeit
des Lernens“ der renommierten TAM Trainer
Akademie München, gilt als Wegbereiter des erlebnisorientierten
Lernens im Management und hat in den
90ern die klinische Motivanalyse von Prof. Stephen
Reiss nach Europa geholt und für die Personalentwicklung
aufbereitet. Mit der Gründung des WIFAL-
Instituts und der Entwicklung der Protowissenschaft
Launologie und den Analysetools MSA, Intrinsic und
Chara 24 hat er zeitgeschichtliche Impulse für ein
neues Denken im Managementtraining angestoßen.
Mit über 50 populären Fachbüchern als Autor und
Co-Autor, zahlreichen Buchbeiträgen, mehr als 1000
Fachartikeln, sowie derEtablierung des Fachmagazins
Zukunft-Training und zahlreichen Lehraufträgen an
renommierten Hochschulen hat er zu diesen Themen
neue Sichtweisen und Handlungsszenarien hinzugefügt.
www.helmutfuchs.de
Also ändert sich damit auch das Rollenverständnis
des Trainers?
Ja, und zwar grundlegend. Im Gegensatz zum
Managementtrainer, der ja oft mit der Durch-

führung eines Seminars seine Tätigkeit abgeschlossen hat und
eher selten für Evaluierungen oder transferorientierte Weiterentwicklungen
in Unternehmen herangezogen wird, versteht
sich der TAM-Lernarchitekt als eher dauerhafter Partner für Unternehmungen
und wird dazu, oft sogar mehr lokal arbeitend,
nur wenige Kundenbeziehungen aufbauen müssen. Seine Rolle
als Wegbegleiter/in beim Aufbau einer lernenden Organisation
bedingt dabei neben klassischen Grundlagenkompetenzen,
wie sie in der Managementtrainerausbildung erworben
wurden, ein neues Wissens- und Praxisfundament, welches in
der Ausbildung zum TAM-Lernarchitekten bereitgestellt wird.
Was umfasst diese vollmundige Ankündigung des neuen
TAM-Slogans „Die neue Dimension der Weiterbildung“
Weiterbildung muss in der heutigen Zeit mehr als je zuvor den
wachsenden Komplexitäten von Wirtschaft, Organisationen
und Lebenswelten und -systemen Rechnung tragen und kann
kurzfristig auftretenden gesellschaftlichen Entwicklungen mit
althergebrachten Lösungsansätzen nur wenig wirkungsvoll
entgegentreten.
Aus der neurowissenschaftlichen Perspektive wissen wir, dass
anscheinend Begeisterung und Gelassenheit zentrale Wirkungsfaktoren
bei der neuronalen Verzahnung von Informationen
darstellen und dementsprechend beim Lernen vermutlich
sogar als alles entscheidende Bedingungen für den Aufbau
einer Lernarchitektur wichtig sind. Gerade die Bereiche
Neuroökonomie und speziell die Neurokommunikation sind
hier zu nennen, wenn wir von einem Paradigmenwechsel in
der Weiterbildungsszene sprechen wollen. Einem Wechsel, der
in der Schulmedizin mit dem Übergang von der Pathogenes
zur Saultogenese (Antonovsky), in der Unternehmensberatung
und Team-und Organisationsentwicklung beim Wandel
von der Betrachtung und Fixierung von Schwachstellen zum
appreciative Inquiry (David Cooperride) und in der Psychologie
von der Defektorientierung zur Positiven Psychologie
Die drei Säulen der Ausbildung zum Lernarchitekten
1. Säule
Ein neues Verständnis von Weiterbildung in und für Unternehmen auf der Basis des TAM-SOLU-
TION Ansatzes, der aktuellen Neurowissenschaften und der Qualifikation, Unternehmen anzustoßen
und ausreichend zu unterstützen, sowie mit dem Aufbau einer lernenden Organisation
beginnen.
Zertifizierungsbausteine* für Lernarchitekten erfolgreich absolvieren.
2. Säule
a) TAM-SOLUTION Lizenz und Zertifikat
b) Zertifikat und Lizenz als Motivationscoach
c) Zertifikat und Lizenz als Chara-Master
d) Zertifikat als Mentaltrainer (Leistungssteigerung
im Sport und im Business)
e) Zertifikat als Trainer/in für Autogenes
Training (wirksame Burnout Prophylaxe u.
Resilienz)
f) Zertifikat als erlebnisorientierter Trainer
g) Zertifikat der Dr.Kataria School of laughter
Yoga als Lachyoga Trainer/in
h) Zertifikat systemisches und
konstruktivistisches Lehren und Lernen
i) Zertifikat für die Speakerausbildung
j) Zertifizierung als LaunoCoach und Gute-
Laune-Trainer
3. Säule
Akkreditierung in der TAM- Lernarchitektenkammer und Mitgliedschaft beim Bundesverband der
Lernarchitekten
38
Zukunft-Training — 04/14

(Martin Seligman) bereits stattfindet.
Mit den Definitionen der Erzeugungsund
Ermöglichungsdidaktik im Kontext
der systemisch-konstruktivistischen
Ansätze (Arnold, Voß, Siebert) bahnt
sich ein Weg, der noch rechtzeitig die
Einflüsse des demografischen Wandels
in unserer Gesellschaft auffangen könnte
und einem neuen Selbstverständnis
im Bildungssektor - für uns insbesondere
in der beruflichen Weiterbildungwertvolle
Impulse liefern kann.
Das heißt, der Rollenwechsel sollte
möglichst schnell verstanden
und umgesetzt
werden?
Ja, zumindest sehen wir
das so. Nach allen aktuellen
Erkenntnissen stehen
Unternehmen derzeit vor
einer schwierigen Herausforderung,
die es in kürzester
Zeit zu lösen gilt. Gerade
mittelständische und
Kleinunternehmen scheinen
den demografischen
Wandel zu verschlafen und
nicht mitzubekommen,
„Gerade mittelständische und
Kleinunternehmen scheinen
den demografischen Wandel zu
verschlafen.“
dass ein gravierender Führungs- und
Fachkräftemangel ansteht und zum Beispiel
Employer Branding-Überlegungen
deutlich signalisieren, dass der Arbeitgebermarke
eine wohl entscheidende
Bedeutung zukommen wird. Hier laufen
die Fäden zusammen. Neben der
veränderten Erwartungshaltung der
Generation Y und der mangelnden Arbeitgeberattraktivität
wird einer neuen
Werthaltung und Unternehmenskultur
eine enorme Wichtigkeit zukommen.
Fragen wie: „Warum sollte ich gerade
bei diesem Unternehmen arbeiten?“
oder „Was bietet mir diesen Unternehmen
(neben guter Bezahlung, die allerdings
für Generation Y nicht mehr
so bedeutungsvoll ist) an Vertrauen,
Selbstverwirklichung, Bindung, Sozialleistung
und Arbeitgeberloyalisierung
und Wohlfühlatmosphäre?“ müssen
klar beantwortet werden und haben
den gleichen Rang wie die Fragen.
„Welchen Stellenwert hat persönliche
Weiterbildung in Ihrem Unternehmen?“
und „Was ist das Führungsverständnis
Ihrer Führungskräfte?“ Und schon
sind wir mittendrin im Aufgabengebiet
des TAM-Lernarchitekten, der den
Kulturwandel zur lernenden positiven
Unternehmenskultur anstößt und den
Change-Prozess mit begleitet. Dies ist
eine Aufgabe von historischer Bedeutung,
denn der Markt wird gnadenlos
sein und wer die Arbeitgebermarke, das
leadership- oder behavioral-branding
aus den Augen verliert oder nicht genügend
wertschätzt, wird vor übergroßen
und lebensbedrohlichen Herausforderungen
für seine Organisation stehen.
Unternehmen dafür zu sensibilisieren
und wirkungsvoll zu begleiten ist also
die Aufgabe des TAM-Lernarchitekten.
Dazu lernt er u.a., eine aussagekräftige
Ist-Analyse durchzuführen, neue Lernstränge
im Unternehmen einzuziehen,
die Weichen für eine strategisch ausgerichtete
Weiterbildung zu stellen, damit
der Weiterbildungsetat nicht mehr
wirkungslos durch den Schornstein
verpufft, eine neue Wertekultur und ein
neues Führungsverständnis zu etablieren,
Führungskräfte als Lernagenten zu
integrieren und eine Motivations- und
Leistungskultur aufzubauen und den
TAM-Slogan „Wir lieben lernen“ zu verankern.
Wie ist das Ausbildungsangebot
gestaltet und wie sind die
Modulbausteine aufgebaut?
Den neuen Erkenntnissen des selbstorganisierten
Lernens folgend, haben
wir die Ausbildung zum
TAM-Lernarchitekten auf
bewährte Füße gestellt und
ein berufsbegleitendes
Lernkonzept erarbeitet.
Unser blended Learningansatz
kombiniert die Freiheit
und Beweglichkeit einer
mediengestützten Ausbildung
mit den Kontakt- und
Vertiefungsmöglichkeiten
einer Präsenzausbildung.
In der Praxis gestaltet sich
dieses Modell wie folgt:
Die gesamte Ausbildung
erstreckt sich über 24 Monate. Sie kommen
dreimal pro Semester für jeweils
max. drei Tage (Wochenende) zu unserer
Lernwerkstatt und nehmen an einer
Präsenzphase teil. Hier werden vor
allem Lernfelder erarbeitet, bei denen
eine persönliche Präsenz unverzichtbar
ist. Dazu zählt z.B. die TAM-Solution-
Lizenz, die Ausbildung als lizenzierter
Motivationscoach, lizenzierter Chara-
Master-Trainer, lizenzierter Lachyogatrainer,
Ausbildung zum zertifizierten
Mentaltrainer für Autogenes Training,
die Speaker- Ausbildung mit Videotraining
und andere Schlüsselqualifikationen.
Darüber hinaus bieten die Präsenzphasen
die Möglichkeit, komplexe Themen
zu vertiefen und offene Fragen mit
den Ausbildungstrainern zu erörtern.
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Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Präsenzphasen
ist das Studien-Coaching sowie der persönliche Kontakt
zu Ihren Kollegen. Zwischen den Präsenzphasen nutzen
Sie unsere internetgestützte Lernplattform, um online
zu studieren. In virtuellen Seminaren und Vorlesungen
können Sie gemeinsam mit Ihren Ausbildungskollegen
Aufgaben bearbeiten und bei Bedarf den Tutor um Rat
fragen. Alle Veranstaltungen können Sie flexibel von zu
Hause aus nacharbeiten, während Sie gleichzeitig den
Foliensatz und das Vorlesungsskript auf Ihrem PC vor
sich haben. In den virtuellen Veranstaltungen werden
je nach Kursinhalt verschiedene Unterrichtsformen eingesetzt,
u.a. Virtual-Action-Learning, Rollenspiele mit
Video-Feedback, und Gruppendiskussionen, sowie entsprechende
multimedial gestaltete Arbeitsmaterialien
wie z.B. vertonte Foliensätze, Videos oder Lern-DVDs.
Die Lernplattform dient auch als Kommunikationsforum.
Dadurch finden auch in den virtuellen Phasen eine
enge Zusammenarbeit mit den anderen Studenten und
eine regelmäßige Abstimmung mit den Kursbetreuern
statt. Dieser erprobte blended learning-Ansatz verbindet
die Vorteile von verschiedenen Lehr- und Vermittlungsformen
und erzeugt dadurch besonders intensive
und nachhaltige Lerneffekte.
„Zwischen den
Präsenzphasen
nutzen Sie unsere
internetgestützte
Lernplattform, um
online zu studieren. In
virtuellen Seminaren und
Vorlesungen können Sie
gemeinsam mit Ihren
Ausbildungskollegen
Aufgaben bearbeiten und
bei Bedarf den Tutor um
Rat fragen.“
Wo können Interessenten mehr über diesen vielversprechenden
advanced-Ausbildungsgang erfahren?
Anlässlich unserer Lernkonferenz veranstalten wir im
Vorfeld - am Freitag vor dem Kongress - für alle Interessenten
einen TAM-Zukunftsworkshop, bei dem wir nicht
nur die Inhalte der Ausbildung ausführlich beschreiben
und vorstellen, sondern auch die ersten Lizenzpartner
finden wollen, die bereit sind sich hochqualifiziert
weiterzubilden und gemeinsam mit der TAM größere
Weiterbildungsprojekte aufzubauen. Wir sind bereits
mittendrin und haben z.B. für die zweite Jahreshälfte
schon diverse TAM-Trainer für ein größeres Projekt unter
Vertrag genommen und suchen dringend weitere Spezialisten.
Da die Qualität der Zusammenarbeit im Vordergrund
steht, muss sich jede/r einzeln bewerben und
eine Zulassung zur Ausbildung als Lernarchitekt (FH) mit
Hochschulzertifikat und als TAM-Master-Trainer/in beantragen.
***
Danke für dieses ausführliche Gespräch,
Herr Fuchs!
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Autoren der namentlich gekennzeichneten redaktionellen Beiträge auf.
Die Redaktion kann trotz sorgfältiger Recherchen und Überprüfung der zugrunde liegenden Quellen keine Gewähr für den Inhalt
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anzeigen@zukunfttraining.de, Chefredaktion: Dr. Helmut Fuchs, Redaktionelle Mitarbeiter: Frederic M. Fuchs, Thomas Lehnen
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