Coverdale Review 2/2010

Sprechen Sie „Chinapisch“?
Nein? Sie sprechen also weder Chinesisch noch Japanisch?
Keine Sorge, das macht nichts – mit Englisch können Sie sich in der interkulturellen
Zusammenarbeit sicher locker sprachlich verständigen. Weitaus schwieriger ist da schon die
Auseinandersetzung mit den kulturellen Gepflogenheiten und Unterschieden zwischen Ihren
internationalen Kollegen.
(c) Fotalia.com/Yuri Arcurs
Wie also arbeitet man in multikulturellen Teams erfolgreich zusammen?
Was gilt es zu beachten?
Was sind Do’s, was sind Don’ts?
Hinterlasse ich einen schlechten Eindruck, wenn ich in Spanien eine Abendgesellschaft
vorzeitig verlasse?
Bringt es mir Vorteile, wenn ich in Japan mit Stäbchen esse?
Schaut man einem Chinesen bei der Begrüßung in die Augen?
Wann ist der richtige Zeitpunkt, um ein Geschenk zu übergeben?
Darf man in Korea die Reisschale an den Mund heben?
Muss ein Meeting in Norwegen pünktlich beginnen?
Ist es in Serbien ein Faupax, im Restaurant getrennt bezahlen zu wollen?
Darf ich in Indien ein Geschenk gleich nach dem Erhalt öffnen?
Diese und viele ähnliche Fragen gilt es für all jene zu beantworten, die in internationalen
Teams arbeiten oder ein solches leiten. Denn nur, wer kulturelle Gepflogenheiten und
landesspezifische Mentalitäten kennt, respektiert und auch wertschätzt, kann
Missverständnisse vermeiden und hat die Chance, mit seinem multikulturellen Team
Synergieeffekte und letztlich auch Erfolge zu generieren. Wer also die Kultur des anderen
kennt, kann dieses Wissen in einen Vorteil verwandeln. Was aber ist Kultur eigentlich genau?
Kultur. Was ist das?
Zu dieser Frage gibt es unzählige Antworten und Definitionen. Beginnen wir mit einer
allgemeinen, jener der UNESCO: „Die Kultur kann in ihrem weitesten Sinne als die
Gesamtheit der einzigartigen geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Aspekte

angesehen werden, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen. Dies
schließt nicht nur Kunst und Literatur ein, sondern auch Lebensformen, die Grundrechte des
Menschen, Wertsysteme, Traditionen und Glaubensrichtungen.“ Geht es im Geschäftsleben
um Kultur, werden zur Erklärung zumeist die Kulturdimensionen von Geert Hofstede, einem
niederländischen Kulturwissenschaftler und Professor für Internationales Management
herangezogen.
Hofstedes fünf Kulturdimensionen
Hofstede hat 116.000 IBM Manager und Angestellte in verschiedensten Ländern zu ihren
Managementauffassungen befragt und daraus fünf Kulturdimensionen abgeleitet:
1) Machtdistanz
Diese Dimension zeigt an, inwieweit weniger mächtige Individuen eine ungleiche Verteilung
der Macht akzeptieren und erwarten.
2) Individualismus – Kollektivismus
In individualistischen Gesellschaften werden die Rechte des Individuums besonders
geschützt. In kollektivistischen Gesellschaften dagegen zählt die Einbindung in Netzwerke
und das Wir-Gefühl.
3) Feminität – Maskulinität
Hier geht es um die Gegenüberstellung des „Ich“ und der Beziehung zu anderen.
4) Unsicherheitsvermeidung
Die Unterscheidung erfolgt anhand des Grades, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich
durch uneindeutige oder unbekannte Situationen bedroht fühlen. Gesellschaften, die
Unsicherheit vermeiden wollen, zeichnen sich durch festgeschriebene Gesetze und
Sicherheitsmaßnahmen aus. Risikoreichere Kulturen sind toleranter und haben wenige
Regeln.
5) Langzeit- – Kurzzeit-Orientierung
Diese Dimension gibt an, wie groß der zeitliche Planungshorizont in einer Gesellschaft ist.
Langzeitorientierung steht für das Hegen von Tugenden, die auf künftigen Erfolg ausgerichtet
sind. In kurzzeitig orientierten Gesellschaften dominieren Flexibilität und Egoismus.
Ziel seiner Untersuchungen war der Beweis, dass die Unternehmenskultur nicht in allen
Filialen ein und dieselbe sein kann, weil die nationale Kultur nicht ausblendbar ist. Er zeigte,
dass es nationale und regionale Kulturgruppen auf der Welt gibt und dass diese einen
wesentlichen Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen, deren Organisation und Führung
haben. Er wies ebenfalls darauf hin, dass sich kulturelle Unterschiede verschieden
manifestieren und auf unterschiedlichen Hintergründen basieren. In seinem Zwiebelmodell
benennt er vier Schichten kultureller Prägung: Symbole, Helden oder Vorbilder, Rituale und
Werte.
Trompenaars sieben Kulturdimensionen
Hofstedes Schüler, der Wissenschaftler und Unternehmensberater Fons Trompenaars
unterscheidet in seiner Kulturdefinition sogar sieben Kulturdimensionen, die sich in drei
Kategorien menschlicher Probleme zuordnen lassen:
Universalismus versus Partikularismus

Beziehungen zu den Mitmenschen
Individualismus versus Kollektivismus
Neutralität versus Affektivität
Spezifität versus Diffusität
Statuszuschreibung versus Statuserreichung
Einstellung zur Zeit
Einstellung zur Umwelt
Einstellung zum Raum
Edward T. Halls Kulturverständnis
Eine etwas andere Kulturdefinition liefert Edward T. Hall, der als Begründer der
Interkulturellen Kommunikation als anthropologische Wissenschaft gilt. Er konzentrierte sich
in seinen Studien auf Verhaltensunterschiede, die in der interkulturellen Kommunikation
Konflikte auslösen können und identifizierte so vier Kulturdimensionen: Kontextorientierung,
Raumorientierung, Zeitorientierung und Informationsgeschwindigkeit.
Die neun Kulturdimensionen der GLOBE Studie
Den wohl umfangreichsten Ansatz in Sachen Kulturdefinition liefert wohl die GLOBE-Studie
(Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program). Sie ist
eine groß angelegte, empirische Studie im Bereich der Kulturforschung, die 1991 von
Professor Robert J. House von der Wharton University Pennsylvenia, USA initiiert wurde. In
62 Ländern untersuchten während mehr als zehn Jahren über 170 Management- und
Sozialwissenschaftler die Zusammenhänge zwischen „Nationalkulturen“, Organisationskultur
und Führung.
Ziel dieses weltweiten Forschungsprogrammes ist die Einführung von Dimensionen, um
Unterschiede zwischen Kulturen zu messen und zu vergleichen. Zur Differenzierung der
Gesellschaften und Organisationen wurden neun Kulturdimensionen definiert:
Unsicherheitsvermeidung, Machtdistanz, institutioneller Kollektivismus, Gruppen- /
Familienbasierter Kollektivismus, Geschlechtergleichheit, Bestimmtheit, Zukunftsorientierung,
Leistungsorientierung und Humanorientierung.
Diese und andere Kulturmodelle dienen letztlich lediglich als Hilfsmittel, um kulturelle
Unterschiede identifizieren und charakterisieren zu können. Sie helfen, mögliche kulturelle
Differenzen zu erkennen und zu vermeiden und das gegenseitige Verständnis zu verbessern.
Aber wie schon Goethe wusste - „Grau, teurer Freund, ist alle Theorie und grün des Lebens
goldner Baum“ - kommt es bei der Zusammenarbeit in internationalen Teams in erster Linie
auf die erfolgreiche Umsetzung dieses Wissens an. Was also gilt es in der Praxis zu beachten?
Generell gilt: Interkulturell kompetent ist, wer große Sensibilität für kulturelle Unterschiede
hat und über theoretisches sowie praktisches Hintergrundwissen verfügt, um andere
Arbeitsstile und Denkweisen nicht nur zu verstehen, sondern konstruktiv zu nutzen.

Hinderlich hingegen sind vor allem Stereotype, Klischees und Vorurteile.
Fünf entscheidende Erfolgsfaktoren
In der Zusammenarbeit mit Menschen anderer Kulturen gibt es fünf grundlegende
Bereiche,die die Art der Arbeit beeinflussen:
1) Zeit
Die Zeitvorstellung einer Kultur prägt wesentlich das Verhalten der Menschen dieser Kultur.
Während in Westeuropa eine lineare Zeitbetrachtung vorherrscht, sieht man die Zeit in vielen
asiatischen und südamerikanischen Ländern zyklisch, als eine im Überfluss vorhandene
Ressource. Wer interkulturelle Kompetenz beweisen will, tut gut daran, sich der
verschiedenen Zeitkonzeptionen bewusst zu sein und sich mit der Art und Weise, wie
Projekte geplant, Konferenzen abgehalten und soziale Kontakte gepflegt werden, vertraut zu
machen.
2) Autorität und Führung
Wie viel Wert eine Kultur auf Individualität oder Gemeinschaft legt, gibt auch darüber
Auskunft, mit welcher Art von Führung sich eine Kultur wohl fühlt. In den meisten
westlichen Kulturen zählt das Individuum mehr als die Gruppe, die Unternehmen pflegen
daher einen partizipatorischen Führungsstil und ermutigen zur Beteiligung. In
kollektivistischeren Ländern, wie etwa Japan, China und Russland, in denen mehr Wert auf
die Gruppe bzw. Gemeinschaft gelegt wird, herrscht starke Hierarchiebildung vor, Autorität
wird von der Hierarchie bestimmt.
3) Kommunikations- und Verhandlungsprinzipien
Auch in diesem Punkt teilt sich die Welt: In ergebnisorientierte Kulturen, die viel Wert auf
direkte, klare und offene Kommunikation legen. Und in prozessorientierte, die anhand von
persönlichen Netzwerken und Beziehungen zu Familien und Freunden operieren und eher
indirekter und subtiler kommunizieren. Und auch die non-verbale Kommunikation, also
Gesten und Körpersprache, werden in beiden Kulturen sehr unterschiedlich gehandhabt.
4) Denkweise
Viele westliche Kulturen sind einem strukturierten, logischen Denken verhaftet,
Entscheidungen beruhen oft auf dem Mechanismus von Ursache und Wirkung,Projektplanung
ist zielgerichtet und orientiert sich an definierten Endergebnissen. Die ostasiatische
Denkweise dagegen verfolgt eher einen intuitiven, philosophischen Ansatz,Konzepte folgen
nicht einer linearen, logischen Struktur, sondern laufen parallel.
5) Feedback und Konfliktkultur
Kulturen unterscheiden sich darin, wie viel Wert sie auf Harmonie versus Offenheit und
Direktheit legen. Dies hat direkten Einfluss auf die Art und Weise, wie mit Kritik und
Konflikt umgegangen wird. Wird in Westeuropa direktes und personenbezogenes Feedback
bevorzugt, ist in asiatischen Kulturen die Pflege langfristiger Beziehungen wichtiger.
Negatives Feedback, vor allem vor Anderen, wird möglichst vermieden. In der internationalen
Zusammenarbeit gilt es, genau auf Signale und Körpersprache zu achten,um Konflikten
vorzubeugen und Missverständnisse frühzeitig zu klären. Empathie und Verständnis sind
zudem unabdingbar bei der Lösung interkultureller Konflikte.
„Love your neighbour but maintain your hedge“ Dieses walisische Sprichwort ist in der
interkulturellen Zusammenarbeit zwar nicht streng wörtlich zu nehmen, spricht aber einen
wichtigen Punkt an.

Es geht nicht darum, die eigene Kultur zu verleugnen oder hintanzustellen. Es geht vielmehr
darum, durch Offenheit, Wertschätzung und Verständnis von Seiten aller Beteiligten
gemeinsam erfolgreich zu sein. Denn schlussendlich gehört die erfolgreiche Zusammenarbeit
heute genauso zu den entscheidenden Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens wie dessen
strategische Ausrichtung und die Produkt- bzw. Servicequalität.
Spielregeln für die Arbeit
Die Chance auf Erfolg erhöht zudem, wer nicht nur interkulturell kompetent agiert, sondern
die Zusammenarbeit des Teams auch systematisch anpackt. In sieben Stufen können
Menschen ihre gemeinschaftliche Arbeit gezielt voranbringen:
Nicht immer verlaufen diese Stufen linear, sondern sind als Zyklus oder Regelkreis zu sehen.
Aber, wer diese Stufen als Leitsystem für die Zusammenarbeit nutzt, der hat gute Chancen,
mit einem High-Performance-Team erfolgreich zu sein.
Und nicht vergessen: „Durchs Reden kommen die Leut z’am“. Das allerbeste aber, das
Mitarbeiter oder Manager interkultureller Teams tun können: kommunizieren, kommunizieren
und nochmals kommunizieren.
Wer stets in Kontakt mit seinen Kollegen ist, der erkennt Probleme rasch und kann sie
rechtzeitig beseitigen. Der kann Konsens herstellen, motivieren, Feedback geben und vor
allem aktiv lenken. Es gilt also das Motto: „Reden ist Silber…und auch Gold.“
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