Das „Wurst-Käse-Szenario"… …oder wie man ... - Coverdale

Das „Wurst-Käse-Szenario"……oder wie man erfolgreiches Projektmanagement betreibt„Zwei Projektmanager sitzen in einer Berghütte und bestellen eine Brettljause: “Zweimal Wurst-Käse-Szenario,bitte.”Witze über das Projektmanagement und über die Spezies Projektmanager gibt es viele.Aber, Witze zu machen ist einfach. Professionelles und erfolgreiches Projektmanagement zu betreiben hingegenerfordert einiges an Know-how und Erfahrung.© fotografiedk - Fotolia.comDaher lassen wir das Witzeln auch gleich wieder bleiben und widmen uns mit dem gebotenen Ernst jenenElementen, die ein gutes Projektmanagement ausmachen. Und, wir wollen uns auch mit unserer Spezialität inSachen Projektmanagement auseinandersetzen: dem Teambuilding in Projektteams.Bevor wir anfangen, stoßen wir aber das Projektmanagement zunächst einmal vom Thron des Selbstzweckes,auf den es viele setzen. Denn Projektmanagement funktioniert nur dann, wenn es pragmatisch gehandhabt wirdund es im Projekt nicht dominiert. Die inhaltliche Arbeit im Projekt ist das, was zählt. Der Aufwand für dasProjektmanagement sollte daher im Normalfall 10 Prozent der Projektkosten nicht übersteigen. Damit einhergeht, dass Investitionen in Projektmanagementprogramme, wie zum Beispiel MS Project oder A-Plan, in denseltensten Fällen wirklich notwendig sind. Mit klassischen Office-Management-Programmen lassen sich diemeisten Projekte bestens abwickeln. So, die Vorbemerkungen sind erledigt. Jetzt geht’s los.Was ist ein Projekt? Was ist Projektmanagement?DIN 69901 besagt, dass Projekte Vorhaben sind, die durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheitgekennzeichnet sind. Projekte zeichnen sich durch einen klaren Anfang und ein klares Ende aus, sie sindneuartig, zielorientiert, komplex, dynamisch, interdisziplinär, fachübergreifend und bedeutend. Dagegen verstehtman unter dem Begriff Projektmanagement das Planen, Steuern und Kontrollieren von Projekten sowie dieProjektteamführung.Aufgabenbereich 1: Projektplanung„Präzise planen kostet in der Regel auch nicht mehr Energie als träumen, wünschen und hoffen.“ (Sprichwort)Unpräzise oder gar nicht zu planen dagegen kostet nicht nur Energie, sondern auch bare Münze und birgt vorallem das Risiko, dass das Projekt scheitert. Ein guter Projektmanager nimmt daher die Projektplanung sehrgenau. Sie umfasst im Prinzip vier Teilaufgaben: die Projektdefinition (Auftrag/Ziel), die Umfeldanalyse und -Planung, die Projektstrukturierung sowie die Planung von Terminen, Ressourcen und Qualität.Die Projektdefinition beginnt mit einer sauberen Auftrags- und Zielklärung mit dem Auftraggeber. DieserAuftraggeber muss eindeutig identifizierbar sein und als direkter Ansprechpartner für den Projektleiter zurVerfügung stehen. Die Ausgangssituation und die Problemstellung, die das Projekt notwendig machen, müssengeklärt sein, die Projektziele genau und unmissverständlich festgelegt werden. Zu den Projektzielen kommen wiretwas später noch im Detail. Bleiben wir zunächst aber noch kurz bei der Projektdefinition: Sind dieAusgangssituation und die Problemstellung geklärt, die Projektziele gesetzt, geht es an die Projektbeschreibung.Sie umfasst die Hauptaufgaben, die Inhalte und den Leistungsumfang des Projekts.Danach werden die kritischen Erfolgsfaktoren festgehalten und bewertet und das Projektbudget bestimmt. Ist dasalles erledigt, erfolgt eine grobe Meilensteinabsprache (samt Datum). Abgeschlossen ist die Projektdefinition,wenn der Auftraggeber seine Unterschrift darunter setzt und die Projektrealisierung somit beginnen kann.Unabdingbare Voraussetzung dafür aber ist, dass alle Beteiligten den Projektauftrag in gleicher Weise verstehen.Erfolgsfaktor: Klare ProjektzieleWie kann man vorgehen, um die Projektziele sauber zu formulieren? Wir empfehlen, dafür die CoverdaleZielscheibe zu nutzen. Sie erfordert die Beantwortung von vier Fragen:1. Kunde/Beteiligte: Für wen tun wir das?2. Sinn/Zweck: Wozu soll das Endergebnis dienen?3. Endergebnis: Welches Ergebnis soll bis…erreicht werden?4. Kriterien: Woran wird das Endergebnis gemessen?Viele zertifizierte Projektmanager bestehen in Sachen Zieldefinition auch auf die Formulierung von Nicht-Zielen.Wir sind überzeugt: Wenn das Ziel eindeutig vereinbart ist (mit allen relevanten Kriterien, allen Zwecken, unterEinbeziehung aller Stakeholder), dann kommt man auch ohne Nicht-Ziele bestens aus.Achtung PUMA: Das Umfeld nicht außer Acht lassenIm Rahmen der Umfeldanalyse und -planung werden einerseits alle von dem Projekt betroffenenInteressengruppen identifiziert und Maßnahmen für kritische Beteiligte festgelegt. Andererseits geht es darum,alle Einflussfaktoren und Rahmenbedingungen für das Projekt zu erfassen, die Projektrisiken zu ermitteln,Chancen zu erkennen und Maßnahmen für den Umgang und die Beeinflussung dieser Faktoren abzuleiten. DieProjektumfeldanalyse (PUMA) ist nicht nur im Rahmen der Projektplanung wichtig, sondern auch im Rahmen derProjektsteuerung, gilt es doch, das Umfeld kontinuierlich zu beobachten und gegebenenfalls auf Veränderungenzu reagieren.Die Projektstruktur planenconverted by Web2PDFConvert.com

Laotse hat gesagt: „Alles Große auf Erden beginnt stets als Kleines.“ Das Planen einer Projektstruktur basiert aufder einfachen Prämisse, dass umfangreiche Arbeiten in kleine Pakete unterteilt werden müssen. Diese Paketekönnen bei Bedarf noch weiter untergliedert werden. Gebildet werden dadurch handhabbare Aktivitäten, denenRessourcen, Zeit und Budgets zugewiesen werden können, deren Fortschritt kontrolliert und deren Ergebnissegemessen werden können. Je nach Bedarf gibt es für die Projektplanung unterschiedliche Werkzeuge. Einigedavon stellen wir Ihnen hier kurz vor:Bei der Termin-/Arbeitspaketliste werden die einzelnen Arbeitspakete in Listenform extrahiert, die Termine unddas Budget werden als Plan-, Soll- und Istwerte festgehalten und erledigte Arbeitspakete kenntlich gemacht.Das Gantt Chart zeigt die zeitliche Abfolge von Aktivitäten grafisch in Form von Balken auf einer Zeitachse, kannaber die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten nur eingeschränkt darstellen.Beim Vernetzten Balkenplan werden zusätzlich zu den Startzeitpunkten, Endzeitpunkten und zur Dauer desArbeitspakets auch die Abhängigkeiten eingetragen.Der Milestoneplan ist eine Liste mit allen Milestones und den zu liefernden Ergebnistypen zum Milestone.Der Netzplan ist eine graphische oder tabellarische Darstellung von Abläufen und deren Abhängigkeiten. DieNetzplantechnik soll vier Fragen beantworten:1. Wie lang wird das ganze Projekt dauern?2. Welche kritischen Aktivitäten können das gesamte Projekt verzögern, wenn sie nicht rechtzeitig fertigwerden?3. Ist das Projekt im Zeitplan?4. Welche Abweichungen wird es voraussichtlich geben, an welchen Schrauben kann ich risikolos drehen?Zwei sehr verbreitete Formen der Netzplantechnik sind die PERT (Programme Evaluation and Review Technique)Methode, bei der die Aktivitäten zwischen den Ereignissen benannt und als Pfeile dargestellt werden. Und dieMethode des Kritischen Pfades, bei der Felder innerhalb des Netzwerks die Aktivitäten angeben, während diePfeile die Abhängigkeiten darstellen.Kosten/Qualität/ZeitDie Projektplanung ist vollständig, wenn auch die Kosten, die Qualität und die Zeit definiert und geplant sind.Diese Kriterien sollten für jede Aktivitätenebene festgelegt werden und auch als Basis für die Messung desProjektfortschritts dienen.„Guter Anfang ist halbe Arbeit“Hat der Projektmanager alle Teile der Projektplanung abgeschlossen, so kann und sollte er für den offiziellenStart des Projekts ein Kick-Off-Meeting einberufen. Es dient als Auftakt für den Projektleiter, dieKernteammitglieder, den Auftraggeber und die eventuellen Sponsoren.Das Kick-Off-Meeting erfüllt mehrere Zwecke: Einerseits bietet es die Gelegenheit, dass alle Projektbeteiligtensich persönlich kennen lernen, auch wenn das Projekt in Folge virtuell abgewickelt wird. Außerdem kann imRahmen des Treffens allen Beteiligten das Projekt vorgestellt, es kann auf Schwierigkeiten aufmerksam gemachtund der Ablauf durchgesprochen werden. Die Projektziele und die groben Meilensteine können kundgetan sowiedie Spielregeln der Zusammenarbeit geklärt werden. Und nicht zuletzt dient das Kick-Off-Meeting der Motivation.Aufgabenbereich 2: ProjektsteuerungNach dem Kick-Off-Meeting startet die Umsetzung des Projekts und damit für den Projektmanager die Phase derProjektsteuerung. Seine Aufgabe ist es jetzt, sich um die Dokumentation, die Projektkommunikation, dieProjektkultur und -identität zu kümmern, genauso wie um das Schnittstellen- und das Stakeholdermanagement.Für die Dokumentation empfehlen wir - abgesehen von den Dokumenten, die im Zuge der Projektplanungangelegt wurden und jetzt weitergeführt werden (z. B. Projektstrukturplan, Zeitplan, Meilensteinplan) undabgesehen von Konferenzprotokollen, Vermerken und Schriftverkehr - das Führen eines Projekthandbuchs undeines Projekttagebuchs.Ersteres enthält den Projektauftrag, die Projektstruktur, die Terminplanung, den Ressourcen- und Kostenplan, dieProjektorganisation, das Controlling und die Dokumentation. Zweiteres beinhaltet die inoffizielle Geschichte desProjekts aus Sicht des Projektleiters.Hier finden Stimmungsbilder, Konflikte und Gerüchte Platz. Das Projekttagebuch ist besonders für neueProjektleiter äußerst wertvoll, wenn diese sich ein Bild von der Projektkultur machen wollen. Beide Instrumentegemeinsam müssen so ausgelegt sein, dass das Projekt fortgeführt werden kann, auch wenn zum Beispiel derProjektmanager und relevante Teammitglieder unerwartet ausfallen würden.Die Sehnsucht lehren„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zuvergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ (Antoinede Saint-Euxpéry) Zugegeben, dieses Zitat ist allseits bekannt und wird sehr häufig eingesetzt. Es hat deswegenaber nichts von seiner Richtigkeit verloren. Denn zur Projektsteuerung gehört auch die Verantwortung für dieProjektkultur und -identität. Und wir können aus der Erfahrung heraus feststellen, dass Projekte, die von einergemeinsam getragenen Vision bestimmt sind, höchste Chancen auf Erfolg haben und auch einfacher steuerbarsind. Schafft der Projektmanager es, die Projektvision in den Köpfen zu verankern, dann schafft er es auch, dassBeteiligte und Stakeholder sich in hohem Grade mit dem Projekt identifizieren und sich entsprechend verhalten.Und auch die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb des Unternehmens, die Kooperationsbereitschaft vonMitarbeitern und Abteilungen werden einfacher erreicht werden können, genauso wie der Wille zurKonfliktbewältigung.Nahtloses IneinandergreifenProjekte haben ihre eigene Struktur, ihre eigene Dynamik und ihre eigenen Anforderungen. Um zu funktionieren,sollten Projekte und die normale Arbeitsstruktur im Unternehmen idealerweise nahtlos ineinander greifen. Diemeisten Projektbeteiligten müssen üblicherweise ihre Projektaufträge als auch ihre normalen Leistungen untereinen Hut bringen. Durch das Schnittstellenmanagement kann die „Ko-Existenz“ von Projekt und normalemArbeitsalltag geplant, organisiert und bei Bedarf optimiert werden.Nicht im Dunkeln winkenconverted by Web2PDFConvert.com

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