Potential der Gemeinwohl-Ã–konomie zur Verbesserung der ...

Potential der Gemeinwohl-Ökonomie zur 

Verbesserung der Innovationsfähigkeit in KMU 

Bachelorthesis zur Erlangung des Hochschulgrades Bachelor of Arts 

an der 

Hochschule Furtwangen University 

Fakultät Wirtschaft 

vorgelegt von: Sophie Erdmann 

Matr.-Nr. 233443 

Studienfach: Internationale Betriebswirtschaft 

am: 26.08.2013 

Erstbetreuerin: Prof. Dr. Eva Kirner 

Zweitbetreuer: Prof. Ulrich Hoffrage

Kurzzusammenfassung 


Thema der Bachelorarbeit: Potential der Gemeinwohl-Ökonomie zur 

Verbesserung der Innovationsfähigkeit in KMU 

Verfasserin: 

Sophie Erdmann 


-Fakultät Wirtschaft- 

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem alternativen Wirtschaftskonzept der 

Gemeinwohl-Ökonomie. Es wird untersucht, ob die Gemeinwohl-Ökonomie Potential 

zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit in kleinen und mittelgroßen Unternehmen 

besitzt. Ziel ist es, herauszufinden inwiefern ein Wirtschaftssystem, das auf anderen 

Werten wie die der freien Marktwirtschaft aufgebaut ist, ebenfalls die Fähigkeit besitzt 

die Entwicklung und Umsetzung von Neuerungen voranzutreiben. Dies wird mithilfe 

von aktueller Fachliteratur und explorativen Interviews mit Vertretern und 

Vertreterinnen von Unternehmen, die bereits die Gemeinwohl-Ökonomie unterstützen, 

erforscht. 

Es wurde ersichtlich, dass die Gemeinwohl-Ökonomie weiterhin einen Anreizrahmen 

schafft, der die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen fördert. Dabei werden 

viele der erfolgversprechenden Faktoren zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit 

positiv beeinflusst. Die Befragung der Experten und Expertinnen machte deutlich, dass 

durch den Prozess der Bilanzierung nach den Kriterien der Gemeinwohl-Ökonomie, 

Potential für Verbesserungen im Unternehmen aufgedeckt wird. Insgesamt wurde 

ersichtlich, dass in der praktischen Umsetzung der Ideen und des Konzeptes der 

Gemeinwohl-Ökonomie besonders die intrinsischen Motivationsfaktoren der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und die darauf aufbauende Innovationskultur zu 

Gunsten der Innovationsfähigkeit verbessert werden. 

I

Abstract 

Abstract 

Titel of Bachelorthesis: 

Author: 

Potential of the Economy for the Common Good to 

improve the innovative capability of small and 

medium-sized businesses 

Sophie Erdmann 


-Business Faculty- 

The thesis on hand concentrates on the alternative economic concept of the Economy 

for the Common Good. The study investigates if the Economy for the Common Good 

offers potential to improve the innovative capability of small and medium-sized 

businesses. The objective is to discover to what extent an economic system based on 

different values than the economic liberalism has as well the ability to promote the 

development and implementation of innovations. It will be discovered by using up-todate 

economics literature and explorative interviews held with representatives of 

companies that support the Economy for the Common Good. 

It appears that the Economy for the Common Good continues to create a framework to 

encourage the development and implementation of innovations. At the same time many 

of the promising factors for improving innovative capability are positively influenced. 

By interviewing the experts it became clear that the process of reporting according to 

the criteria of the Economy for the Common Good, potential for improvement within 

the firm was exposed. Taking everything into consideration it became obvious that in 

particular intrinsic factors of motivation and the thereupon based innovative culture 

were improved by the implementation of ideas and concepts of the Economy for the 

Common Good. 

II

Inhaltsverzeichnis 


Abstract 

Abbildungsverzeichnis 

I 

II 

V 

INHALTSVERZEICHNIS 

1. Einleitung .................................................................................................................. 1 

1.1. Problemstellung ................................................................................................. 3 

1.2. Eingrenzung der Untersuchung.......................................................................... 4 

1.3. Aufbau der Untersuchung .................................................................................. 5 

2. Grundlagen ................................................................................................................ 6 

2.1. Innovation .......................................................................................................... 6 

2.1.1. Definition .................................................................................................... 6 

2.1.2. Arten von Innovation .................................................................................. 7 

2.2. Innovationsfähigkeit .......................................................................................... 9 

2.2.1. Definition .................................................................................................. 10 

2.2.2. Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit ........................ 11 

2.3. Gemeinwohl-Ökonomie ................................................................................... 18 

2.3.1. Idee und Vision ......................................................................................... 18 

2.3.2. Umsetzung der Gemeinwohl-Ökonomie .................................................. 19 

2.3.3. Messung des Unternehmerischen Erfolgs ................................................ 21 

2.3.4. Wertewandel in der Wirtschaft ................................................................. 23 

2.3.5. Anreize für Gemeinwohl-Streben ............................................................. 27 

2.3.6. Anreize für Innovationen in der Gemeinwohl-Ökonomie ........................ 29 

3. Empirische Untersuchung ....................................................................................... 37 

3.1. Methodik .......................................................................................................... 37 

3.1.1. Zielsetzung ............................................................................................... 37 

III

Inhaltsverzeichnis 

3.1.2. Erhebungsmethode ................................................................................... 37 

3.1.3. Festlegung der Stichprobe ........................................................................ 39 

3.1.4. Gestaltung des Interviewleitfadens ........................................................... 41 

3.1.5. Durchführung der Interviews ................................................................... 45 

3.2. Ergebnisse ........................................................................................................ 46 

3.3. Diskussion der Ergebnisse ............................................................................... 66 

4. Schlussfolgerung ..................................................................................................... 68 

5. Ausblick .................................................................................................................. 72 

Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 73 

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................ 78 

Anhang ........................................................................................................................... 79 

Anhang 1: Operationalisierungs-Tabelle (InnoKMU)................................................ 79 

Anhang 2: Gemeinwohl-Matrix 4.1 ............................................................................ 81 

Anhang 3: Interviewleitfaden ..................................................................................... 82 

Anhang 4: Darstellung der Interviews ........................................................................ 84 

IV



Abbildung 1: Phasen des Innovationsprozesses, Quelle: modifizierte Abbildung aus 

Sommerlatte, Tom; Beyer, Georg; Seidel, Gerrit; Sommerlatte, Tom (Hg.) 

Innovationskultur und Ideenmanagement. Strategien und praktische Ansätze für mehr 

Wachstum. 1. Aufl. Düsseldorf: Symposion 2006. S. 67. ................................................ 7 

Abbildung 2: Operationalisierung eines kritischen Erfolgsfaktors anhand eines 

Beispiels. Quelle: Spitzley, Anne et al.: Überholspur Innovation. Hg. v. Fraunhofer- 

Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Stuttgart 2007. S. 12. .................. 13 

Abbildung 3: Befragte Pionier-Unternehmen, Eigene Darstellung .............................. 41 

V

Einleitung 

1. EINLEITUNG 

In den letzten Jahren gewann die Anti-Kapitalismus-Bewegung weltweit jedes Jahr 

mehr Anhänger. Dies drückte sich in zahlreichen Demonstrationen, wie während des 

sogenannten Arabischen Frühlings, der unter anderem die hohe Arbeitslosigkeit und die 

Korruption in Wirtschaft und Politik kritisierte, aus. Davon inspiriert, begann die 

Bürgerbewegung in Spanien am 15. Mai 2011, bei der viele Themen öffentlich 

aufgegriffen wurden und gegen die Missstände in der Wirtschaft demonstriert wurde. 

Einige der Argumente gegen das existierende Wirtschaftssystem waren die aktuell sehr 

hohe Jugendarbeitslosigkeit, der Zusammenbruch des Finanzsektors und die ungleiche 

Einkommensverteilung innerhalb der spanischen Bevölkerung. Kurz nach Beginn der 

Bewegung in Spanien kam es in den Vereinigten Staaten aus ähnlichen Gründen zu 

Protestaktionen. Die Occupy-Wall-Street-Bewegung greift die starke Zentralisierung 

des Reichtums und die Spekulationsgeschäfte der Banken an. Diese vielen 

Protestaktionen von verschiedenen Menschen auf der ganzen Welt zeigen, dass der 

Wunsch nach einem neuen bzw. veränderten Wirtschaftsystem existiert. Obwohl der 

Protest so zahlreich und lautstark ist, beharrt die Mehrheit der Politiker/-innen und 

Wirtschaftler/-innen weiterhin auf der Meinung, dass es keine Alternative bzw. kein 

besseres System gibt. Der wohl bekannteste Ausspruch für die freie Marktwirtschaft, als 

einzig wahres Wirtschaftssystem, kam von der ehemaligen britischen Premierministerin 

Margaret Thatcher: „Es gibt keine Alternative!“ 1 . Nach Thatcher ist der 

Wirtschaftsliberalismus, das einzig wahre System, welches in Zukunft vorherrschend 

sein wird und den größten Fortschritt für die Menschheit ermöglicht. Oft wird 

argumentiert, dass diese Wirtschaftform der Weltbevölkerung mehr Lebensqualität, 

Gleichheit, Gerechtigkeit und Wohlstand gebracht haben. 

1 Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. Eine demokratische Alternative wächst. Wien: Deuticke 

2012. S. 9. 

1

Einleitung 

Zum Teil hat diese Argumentation sehr viel Wahrheitsgehalt, wenn man zum Beispiel 

bedenkt wie viele technische Neuerungen entwickelt wurden, die uns das alltägliche 

Leben und die Produktion vieler Güter wesentlich erleichtern. Auf der anderen Seite hat 

uns der Produktivitäts- und Innovationsdrang, mit dem Ziel den Unternehmensgewinn 

zu steigern, zu einem Punkt gebracht an dem wir unzählige Neuheiten auf den Markt 

bringen und dies teilweise ohne Rücksicht auf die Konsequenzen dieses einseitigen 

Handelns. Laut dem Entwicklungsprogramm der Vereinigten Staaten (UNDP) hat sich 

das Gesundheits- und Bildungsniveau in den Entwicklungsländern zwischen 1990 und 

2010 durch eine stetig wachsende Wirtschaft und höheren Informationsaustausch, etwas 

verbessert. Währenddessen steigt jedoch die Einkommensungleichheit in vielen 

Entwicklungsländern. 2 

Wenn man diesen Gegensatz betrachtet, kann man sehen, dass uns die freie 

Marktwirtschaft zum Teil mehr Wohlstand und Lebensqualität gebracht hat, aber nicht 

mehr Gleichheit und Gerechtigkeit. Neben den sozialen und wirtschaftlichen 

Konsequenzen darf man nicht vergessen, dass unser natürlicher Lebensraum durch die 

rücksichtslose Art zu Wirtschaften stark verändert und zerstört wird. Über die Folgen 

wie Klimawandel, Wasser-, Boden- und Luftverschmutzung, Waldsterben, Erosion, 

usw. ist mittlerweile jeder und jede in irgendeiner Art und Weise informiert. 

Von Verfechtern der aktuellen Wirtschaftsform wird jedoch weiterhin argumentiert, 

dass es keine Alternative zum jetzigen System gibt und dass nur das Ziel der 

Gewinnmaximierung Unternehmen anspornt produktiv und innovativ zu bleiben. Nur so 

ist es den Unternehmen möglich im globalen Konkurrenzkampf Fuß zu fassen. Für 

kleine und mittelgroße Unternehmen ist die Innovationsfähigkeit, also die Fähigkeit 

Neuerungen aller Art erfolgreich auf den Markt zu bringen, auch eine der wichtigsten 

Qualitäten um erfolgreich zu sein und langfristige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. 3 

2 Deutsche Gesellschaft für die Vereinten Nationen e.V. (Hg.): Bericht über die menschliche Entwicklung 

2013 (Kurzfassung). Berlin: UNO-Verlag 2013. S. 5. 

3 Sammerl, Nadine; Wirtz, Bernd W.; Schilke, Oliver: Innovationsfähigkeit von Unternehmen. In: DBW - 

Die Betriebswirtschaft 68, 27.03.2008 (2/2008). S. 132 f. 

2

Einleitung 

Wenn von kleinen und mittelgroßen Unternehmen oder auch mittelständischen 

Unternehmen die Rede ist, spricht man von Unternehmen, „die weniger als 250 

Personen beschäftigen und die .. einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR 

erzielen“. 4 Nach Aussage des Statistischen Bundesamtes waren im Jahr 2010 99,3 

Prozent aller Unternehmen kleine und mittelgroße Betriebe. 5 Als Großteil der 

Unternehmen in Deutschland spielen somit kleine und mittlere Unternehmen eine 

wichtige Rolle in der Volkswirtschaft. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und um 

Arbeitsplätze zu schaffen, müssen sie innovativ und erfolgreich sein. Nun stellt sich die 

Frage, ob dies nur durch Gewinnstreben und Konkurrenzdenken gewährleistet wird oder 

ob Unternehmen auch unter anderen Rahmenbedingungen innovationsfähig und somit 

wirtschaftlich und erfolgreich sein können. 

1.1. PROBLEMSTELLUNG 

In dieser Forschungsarbeit soll demnach betrachtet werden, ob ein zur freien 

Marktwirtschaft anders konzeptioniertes Wirtschaftsystem weiterhin die 

Innovationsfähigkeit von kleinen und mittelständischen Unternehmen am Leben hält 

und fördert. Weiterhin soll erkundet werden, inwiefern sich der Anreizrahmen für 

Innovationen in einer anderen Wirtschaftsform verändert und mit welcher Zielsetzung 

Neuerungen aller Art entwickelt werden. 

4 Europäische Kommission (Hg.): Die neue KMU-Definition. Benutzerhandbuch und Mustererklärung. 

2006. S. 5. 

5 Statistisches Bundesamt. Zahlen & Fakten. Kleine & mittlere Unternehmen. Online verfügbar unter 

https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesamtwirtschaftUmwelt/UnternehmenHandwerk/Kleine 

MittlereUnternehmenMittelstand/KleineMittlereUnternehmenMittelstand.html, zuletzt geprüft am 

14.08.2013. 

3

Einleitung 

1.2. EINGRENZUNG DER UNTERSUCHUNG 

Die Untersuchung konzentriert sich auf das alternative Wirtschaftskonzept der 

Gemeinwohl-Ökonomie, da diese momentan viel Zuspruch bekommt und stark 

unterstützt wird. Die Gemeinwohl-Ökonomie ist eine Alternative zur freien 

Marktwirtschaft und schlägt vor, die jetzigen Prinzipien des Wirtschaftens wie 

Gewinnmaximierung und Wettbewerbsfähigkeit durch menschlichere wie 

Gemeinwohlmaximierung, Kooperation und Solidarität zu ersetzen. Das Konzept wird 

bereits von vielen Unternehmen umgesetzt und unterstützt. 6 Außerdem wurden bereits 

genaue Ideen und Konzepte zur Entwicklung und Umsetzung erstellt und erprobt. Fast 

alle Unternehmen, die sich dazu entschlossen haben, die Gedanken der Gemeinwohl- 

Ökonomie im Unternehmen durchzusetzen, gehören dem gewerblichen Mittelstand an. 

Deshalb und weil wie bereits erwähnt ein Großteil der Wirtschaftsleistung in 

Deutschland von mittelständischen Unternehmen vollbracht wird, konzentriert sich 

diese Forschungsarbeit nur auf Betriebe dieser Größenordnung. 

Um die theoretischen Themen der Gemeinwohl-Ökonomie genauer zu beleuchten und 

zu diskutieren, hat sich vor Kurzem der Wissenschaftskreis der Gemeinwohl-Ökonomie 

gebildet. Auf der Internetplattform der Organisation kann man die Themen einsehen, 

die bereits behandelt werden und auch Forschungsthemen finden, die noch zur 

Diskussion und Ausarbeitung offen stehen. Ein vorgeschlagenes Thema lautet: 

Gemeinwohl-Ökonomie als Teil einer Organisationsentwicklung. Da der Umfang einer 

Bachelorthesis die vollständige Diskussion dieses Forschungsthemas nicht zulässt, wird 

in dieser Arbeit ein Teilbereich bzw. eine Zielsetzung der Organisationsentwicklung 

betrachtet. Es soll beobachtet werden ob und/oder wie die Innovationsfähigkeit in 

kleinen und mittelgroßen Unternehmen durch die Einführung der Gemeinwohl- 

Ökonomie beeinflusst wird. 

Obwohl die Ausarbeitung des Konzeptes der Gemeinwohl-Ökonomie von Christian 

Felber mehrere Bereiche unter anderem Bildung und Politik umfasst, werden nur die 

wirtschaftlichen Änderungen in Betracht gezogen, die einen Bezug auf das 

unternehmerische Handeln aufweisen, da diese Bachelorarbeit im Rahmen eines 

betriebswirtschaftlichen Studiengangs verfasst wurde. 

6 Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O. S. 16 ff. 

4

Einleitung 

1.3. AUFBAU DER UNTERSUCHUNG 

Anschließend an die einleitenden Worte werden alle relevanten Begriffe und Konzepte, 

die zum Verständnis der Untersuchung wichtig sind, definiert und erläutert. Zuerst wird 

der Begriff Innovation und dessen verschiedene Arten erklärt. Daran anknüpfend wird 

auf das Konzept der Innovationsfähigkeit eingegangen und versucht es zu 

operationalisieren. Des Weiteren wird die Gemeinwohl-Ökonomie ausführlich 

beschrieben. Außerdem wird erläutert was die Anreize zum Gemeinwohl-Streben und 

zur Entwicklung von Innovationen sind. Darauf aufbauend wird der praktische Teil der 

Untersuchung vorgestellt. Dabei wird näher auf die Methodik der Untersuchung 

eingegangen, indem die Forschungsmethode und die Auswahl der Stichprobe erklärt 

werden. Weiterhin werden die Art und Weise der Durchführung der Interviews 

vorgestellt und der Interviewleitfaden näher erläutert. Die daraus hervorgegangenen 

Forschungsergebnisse werden in diesem Kapitel ebenfalls dargestellt und diskutiert. 

Abschließend wird eine Schlussfolgerung gezogen und darauf aufbauend folgt ein 

Ausblick zur Weiterentwicklung der Thematik. 

5

Grundlagen 

2. GRUNDLAGEN 

2.1. INNOVATION 

Diese Ausführung zum Thema Innovation dient dazu, die Forschungsergebnisse bei der 

Auswertung besser einordnen zu können. Es soll geklärt werden in welcher Art 

Innovationen hervorgebracht werden können. So ist es möglich genau zu bestimmen, ob 

und wenn ja, in welchen Bereichen im Unternehmen das Konzept der Gemeinwohl- 

Ökonomie zu Neuerungen animiert. 

2.1.1. DEFINITION 

Da Innovationen eines der wichtigsten Erfolgsfaktoren für Unternehmen darstellen, ist 

der Begriff vielfach definiert und diskutiert wurden. Jürgen Hauschildt und Sören 

Salomo schaffen einen Überblick über die Vielzahl an Definitionen und schlussfolgern, 

dass man eine Innovation grundsätzlich als „etwas „Neuartiges“ [bezeichnet]: Neuartig 

ist mehr als neu, es bedeutet eine Änderung der Art, nicht nur dem Grade nach.“ 7 Sie 

stellen folgende Definition auf: „Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder 

Verfahren, die sich gegenüber einem Vergleichszustand „merklich“ … unterscheiden.“ 8 

Je nach Verständnis des Begriffes Innovation wird vorrangig das Ergebnis betrachtet 

oder der gesamte Prozess. Grundsätzlich muss aber immer beachtet werden, dass jeder 

Innovation ein komplexer Prozess zugrundeliegt. Eine Innovation entsteht erst, wenn 

die Grundidee, also die eigentliche Erfindung (Invention) erfolgreich umgesetzt und 

kommerzialisiert wurde. 9 Denn Neuerungen sind nur dann erfolgreich umgesetzt, wenn 

sie auch wirklich einen Nutzwert für die Gesellschaft darstellen. 10 

7 Hauschildt, Jürgen; Salomo, Sören: Innovationsmanagement. 4. Aufl. München: Vahlen (Vahlens 

Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften) 2007. S. 3f. 

8 Ebd. S. 4. 

9 Vgl. Hartschen, Michael; Scherer, Jiri; Brügger, Chris: Innovationsmanagement. Die 6 Phasen von der 

Idee zur Umsetzung. Offenbach: Gabal Verlag 2009. S. 7. 

10 

Brandl, Karl H.; Cox, Peter M.; Rundnagel, Regine: Innovationskennzahlen zur 

Beschäftigungsförderung. Hg. v. Hans-Böckler-Stiftung. Düsseldorf 2005. S. 8. 

6

Grundlagen 

Dieser Innovationsprozess wird von Cornelius Herstatt anhand von fünf Phasen 

dargestellt: 

Phase I: 

Ideengenerierung 

und - 

bewertung 

Phase II: 

Konzepterarbeitung, 

Produktplanung 

Phase III: 

Entwicklung 

Phase IV: 

Prototypenbau, 

Pilotanwendung/ 

Testing 

Phase V: 

Produktion, 

Markteinführung 

und - 

durchdringung 

Abbildung 1: Phasen des Innovationsprozesses, Quelle: modifizierte Abbildung aus Sommerlatte, Tom; 

Beyer, Georg; Seidel, Gerrit; Sommerlatte, Tom (Hg.) Innovationskultur und Ideenmanagement. 

Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum. 1. Aufl. Düsseldorf: Symposion 2006. S. 67. 

Besonders in der ersten Phase ist es für das Gelingen des gesamten Prozesses wichtig, 

dass eine sogenannte Innovationskultur im Unternehmen, sprich eine 

„innovationsfördernde Unternehmenskultur“ 11 , geschaffen wird. Welche Faktoren 

entscheidend für eine optimale Innovationskultur sind, wird in Punkt 2.2.2. beschrieben. 

2.1.2. ARTEN VON INNOVATION 

Um die Komplexität des Innovationsbegriffes besser zu verstehen, soll im Folgenden 

eine Einteilung der verschiedenen Arten von Innovationen vorgenommen werden. 

Dabei wird sich auf die Variante von Michael Hartschen, Jiri Scherer und Chris Brügger 

konzentriert, welche die verschiedenen Arten nach Gegenstandsbereich und 

Neuigkeitsgrad einteilen. 12 Diese Arbeit fokussiert sich auf die Arten nach 

Gegenstandsbereich und verzichtet deshalb auf eine ausführliche Definition der Arten 

nach der zweiten Einteilungsvariante. 

11 Sommerlatte, Tom; Beyer, Georg; Seidel, Gerrit; Sommerlatte, Tom (Hg.) Innovationskultur und 

Ideenmanagement. Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum. 1. Aufl. Düsseldorf: 

Symposion 2006. S. 62. 

12 Vgl. Hartschen, Michael; Scherer, Jiri; Brügger, Chris: Innovationsmanagement. Die 6 Phasen von der 

Idee zur Umsetzung. Offenbach: Gabal Verlag 2009. S. 8 f. 

7

Grundlagen 

Einteilung nach Gegenstandsbereich 

Grundlegend wird zwischen Produkt- und Dienstleistungsinnovationen und 

Prozessinnovation unterschieden. Weitere Arten von Innovationen im Rahmen dieser 

Einteilung sind organisatorische und soziale Innovationen. 13 

Bei einer Produktinnovation handelt es sich um die „Aufnahme neuartiger Produkte 

als Ergebnis eigener oder fremder Forschung und Entwicklung in das 

Absatzprogramm.“ 14 Die Dienstleistungsinnovation ist die „immaterielle Dimension 

der Produktebene“ 15 , da sie durch die Entwicklung und Implementierung neuer Formen 

von Beratung, Service und Betreuung der Kunden und Kundinnen 16 , ergänzend zum 

Produkt wirkt. „Prozessinnovationen hingegen umfassen neue oder merklich 

verbesserte Fertigungs- und Verfahrenstechniken, die zu einem effizienteren 

Leistungserstellungsprozess führen und in der Regel nur innerbetrieblich eingeführt 

werden.“ 17 

Im Gegensatz zu den bereits erläuterten Innovationsarten handelt es sich bei sozialen 

und organisatorischen Innovationen nicht um technische Innovationen. Diese legen 

jedoch meist den „Grundstein für technologische Innovationen“ 18 (siehe 2.2.2. 

Definition Technologie). Bei sozialen Innovationen werden durch zum Beispiel 

„Veränderungen der Ablauforganisation, Verhaltensänderung bei den 

Organisationsmitgliedern mittels Organisationsentwicklung, Verhaltensänderungen bei 

Lieferanten und Kunden“ 19 ein sozialer Wandel hervorgerufen, der eine Neuerung für 

diese Bereiche im Unternehmen bedeutet. Soziale Innovationen sind zum Beispiel die 

13 Vgl. Sammerl, Nadine: Innovationsfähigkeit und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. Messung, 

Determinanten, Wirkungen. 1. Aufl. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag 2006. S. 25. 

14 Springer Gabler Verlag (Hg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Produktinnovation, Online 

verfügbar unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/57695/produktinnovation-v8.html, zuletzt 

geprüft am 14.08.2013. 

15 Spitzley, Anne et al.: Überholspur Innovation. Messung, Bewertung, und Steigerung der 

Innovationsfähigkeit durch www.innoscore.de. Hg. v. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und 

Organisation IAO. Stuttgart 2007. S. 23. 

16 Vgl. Feldmann, Sebastian et al.: Serviceinnovation. Potenziale industrieller Dienstleistungen erkennen 

und erfolgreich implementieren. Berlin [u.a.]: Springer 2012. S. V ff. 

17 Sammerl, Nadine: Innovationsfähigkeit und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. a.a.O. S. 25 f. 

18 Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI. Projekte. Patterns of Organisational 

Change in European Industry (PORCH). Online verfügbar unter http://www.isi.fraunhofer.de/iside/i/projekte/porch.php, 

zuletzt geprüft am 14.08.2013. 

19 

Springer Gabler Verlag (Hg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Innovation, Online verfügbar 

unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/54588/innovation-v8.html, zuletzt geprüft am 

14.08.2013. 

8

Grundlagen 

Jobrotation und das Arbeitslosengeld. 20 Während sich soziale Innovationen auf 

Einzelpersonen und die Beziehungen zwischen diesen fokussiert, konzentriert sich die 

Veränderung durch eine organisatorische Innovation auf die „strukturelle 

Ausgestaltung der Aufbau- oder Ablauforganisation des Unternehmens“ 21 , wie zum 

Beispiel der Einsatz von einem virtuellen Netzwerk für effizienteren Wissensaustausch 

zwischen firmeninternen Personen. 22 Durch solche und ähnliche organisatorische 

Innovationen wird wesentlich zur Entwicklung der Kompetenzen und des Wissens der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beigetragen. 

Einteilung nach Neuigkeitsgrad 

Innovationen kann man auch bezüglich ihres Neuigkeitsgrades einteilen. „Der 

Neuheitsgrad wird von dem Ausmaß der Novität und damit von dem Umfang der 

Veränderungen gegenüber dem bisherigen Zustand („wie viel ist neu?") und der 

subjektiven Betrachtungsperspektive („für wen ist es neu?") determiniert.“ 23 Zum einen 

gibt es Innovationen, die nicht vollständig neu sind: Routine- oder 

Verbesserungsinnovationen und zum anderen gibt es komplett neuartige Innovationen: 

Radikalinnovation. 24 

Bei beiden Einteilungen der Innovationsarten handelt es sich um eine theoretische 

Klassifizierung und somit kann es in der Praxis bei der Bestimmung von Innovationen 

oft zu Überschneidungen kommen. 

2.2. INNOVATIONSFÄHIGKEIT 

Da es in dieser Arbeit darum geht, herauszufinden ob die Übernahme von Ideen und 

Werten der Gemeinwohl-Ökonomie in kleinen und mittelständischen Unternehmen zu 

einer Beeinflussung der Innovationsfähigkeit führt, wird in diesem Abschnitt vorerst 

diskutiert, was man unter Innovationsfähigkeit versteht und was ein innovationsfähiges 

Unternehmen charakterisiert. 

20 Hartschen, Michael; Scherer, Jiri; Brügger, Chris: Innovationsmanagement. a.a.O. S. 9. 

21 Spitzley, Anne et al.: Überholspur Innovation. a.a.O. S. 23. 

22 Vgl. Hartschen, Michael; Scherer, Jiri; Brügger, Chris: Innovationsmanagement. a.a.O. S. 9. 

23 Sammerl, Nadine: Innovationsfähigkeit und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. a.a.O. S. 33. 

24 Vgl. Hartschen, Michael; Scherer, Jiri; Brügger, Chris: Innovationsmanagement. a.a.O. S. 9. 

9

Grundlagen 

2.2.1. DEFINITION 

Der Begriff Innovation ist in der einschlägigen Literatur vielseitig diskutiert, aber eine 

mehrwertstiftende Definition des darauf aufbauenden Begriffes Innovationsfähigkeit ist 

kaum vorhanden. 25 Im Gabler Wirtschaftslexikon beispielsweise wird 

Innovationsfähigkeit wie folgt versucht zu definieren: „Leistungsfähigkeit einer 

Institution, bezogen auf das Hervorbringen von Neuerungen.“ 26 Die 

Wirtschaftsprofessoren Geert Duysters und John Hagedoorn von der Universität in 

Maastricht haben folgende Definition aufgestellt: “Innovative capability concerns the 

specific expertise and competence related to the development and introduction of new 

processes and products.” 27 Demnach handelt es sich bei der Innovationsfähigkeit um 

zielgerichtetes Wissen und spezifische Kompetenz in Hinblick auf die Entwicklung und 

Einführung von neuen Prozessen und Produkten. 

Da das Wort Innovationsfähigkeit aus den Worten Innovation und Fähigkeit 

zusammengesetzt ist, liegt es nahe den Begriff mithilfe der Definitionen der beiden 

Einzelbegriffe zu beschreiben. Doch während der Begriff Innovation bereits von vielen 

Autoren genau definiert wurde, erweist sich die Definierung des Begriffes Fähigkeit als 

etwas schwieriger. Duysters und Hagedoorn kommen der Definierung der „Fähigkeit“ 

etwas näher. Sie beschreiben es als Prozess, bei dem mit dem relevanten Wissen und der 

adäquaten Kompetenz, die Zielerreichung so optimal wie möglich gestaltet wird. 28 

Die Innovationsfähigkeit als Konstrukt ist demnach zum einen ein wichtiges 

Organisationsziel, welches „die Fähigkeit zur Problemerkenntnis, zur Ideengenerierung, 

zur Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sowie die 

Produktionseinführungs- und Markteinführungstätigkeit“ 29 beinhaltet und zum anderen 

die Fähigkeit Innovationen, „die aus Sicht des innovierenden Unternehmens und des 

Marktes bedeutsame neue Merkmale aufweisen, zu entwickeln und am Markt 

25 Vgl. Sammerl, Nadine: Innovationsfähigkeit und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. a.a.O. S. 38. 

26 Springer Gabler Verlag (Hg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Innovationsfähigkeit, Online 

verfügbar unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/82551/innovationsfaehigkeit-v6.html, zuletzt 

geprüft am 14.08.2013. 

27 Hagedoorn, John; Duysters, Geert: External Sources of Innovative Capabilities. The Preference for 

Strategic Alliances or Mergers and Acquisitions. In: Journal of Management Studies, 27.09.2007 

(03/2002), S. 167–188. S. 168. 

28 Ebd. 


10

Grundlagen 

einzuführen“ 30 Somit könnte man schlussfolgern, dass die Innovationsfähigkeit im 

Unternehmen Ausschluss darüber gibt, wie zielführend ein Unternehmen die einzelnen 

Schritte im Innovationsprozess bewältigt, um letztendlich eine nützliche und 

marktfähige Neuerung vorweisen zu können. 

Da es in dieser Forschungsarbeit darum geht herauszufinden, ob sich die Fähigkeit 

Neuerungen zu entwickeln und einzuführen von den untersuchten Unternehmen 

verbessert, ist es notwendig diese Fähigkeit messbar zu machen, um die Unterschiede 

zwischen „nicht fähig sein“, „fähig sein“ und „sehr fähig sein“ deuten zu können. Zu 

diesem Zweck wird im folgenden Punkt ein Verfahren vorgestellt, dass mithilfe von 

verschiedenen Erfolgsfaktoren zur Bewertung und Verbesserung der 

Innovationsfähigkeit in kleinen und mittelgroßen Unternehmen genutzt werden kann. 

2.2.2. ERFOLGSFAKTOREN ZUR STEIGERUNG DER INNOVATIONSFÄHIGKEIT 

Viele Forschungsgruppen haben sich bereits mit der Operationalisierung des Konstrukts 

Innovationsfähigkeit auseinandergesetzt. Dabei sind theoretisch-konzeptionelle und 

empirische Untersuchungen entstanden. Meist wurde bei den Untersuchungen eine 

Anzahl von Indikatoren aufgestellt, mit dem Ziel Innovationsfähigkeit messbar zu 

machen. Diese Indikatoren beschreiben Kompetenzen, Ressourcen, Fähigkeiten, 

Wissen, usw., die Unternehmen besitzen müssen um innovationsfähig zu sein. 31 

Aufgrund der Tatsache, dass in dieser Arbeit konkret beobachtet werden soll, ob sich 

die Innovationsfähigkeit in kleinen und mittelgroßen Unternehmen durch den Einfluss 

der Gemeinwohl-Ökonomie verbessert, muss eine Konzeptionalisierung des Konstrukts 

als Grundlage verwendet werden, die Aufschluss darüber gibt, welche Faktoren die 

Innovationsfähigkeit des unternehmerischen Mittelstandes beeinflussen und das 

Potential besitzen diese zu verbessern. Anhand dessen kann beobachtet werden, ob 

diese Bereiche beeinflusst werden und wenn ja, in welchem Ausmaß. Es ist nicht Ziel 

dieser Arbeit die Innovationsfähigkeit der untersuchten Unternehmen genau zu erfassen 

durch Methoden wie Benchmarking (Stärke der Innovationsfähigkeit eines 


31 Vgl. Sammerl, Nadine: Innovationsfähigkeit und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil. a.a.O. S. 74-102. 

11

Grundlagen 

Unternehmens im Vergleich zum Branchenführer) 32 oder Scoringmodelle (Bewertung 

der einzelnen Einflussfaktoren mithilfe von Werteskalen) 33 . Es soll eine Methode 

angewendet werden, die es ermöglicht die aktuelle und zukünftige Entwicklung der 

Innovationsfähigkeit durch den Einfluss der Gemeinwohl-Ökonomie zu erkennen. 

Als Basis sollen die Ergebnisse des Verbundprojekts "Verfahren zur Bewertung und 

Steigerung der Innovationsfähigkeit produzierender KMU" (InnoKMU) verwendet 

werden. Beteiligt an diesem Projekt waren Wissenschaftler des Fraunhofer Instituts für 

Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement, des Fraunhofer-Instituts für 

Arbeitswirtschaft und Organisation und der Universität Stuttgart; sowie innovative 

Unternehmen, Verbände und Vertreter aus Finanzorganisationen. 34 Mithilfe von 

Fallstudien mit den sechs Industriepartnern und Telefoninterviews mit 151 sehr 

innovativen Unternehmen stellte das Forscherteam eine Anzahl von Erfolgsfaktoren auf, 

die Bedingungen beschreiben, die ein Unternehmen erfüllen muss um innovationsfähig 

zu sein. Um diese Faktoren messbar zu machen, wurden für jeden Erfolgsfaktor 

spezifische Indikatoren formuliert. 35 Im folgenden Schema wird verdeutlicht, wie die 

einzelnen Indikatoren zustande gekommen sind. 

32 Vgl. Brandl, Karl H.; Cox, Peter M.; Rundnagel, Regine: Innovationskennzahlen zur 

Beschäftigungsförderung. Hg. v. Hans-Böckler-Stiftung. Düsseldorf 2005. S. 29. 

33 Vgl. ebd. S. 33. 

34 Kirner, Eva et al.: Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Hg. v. 

Fraunhofer-Institut für System-und Innovationsforschung Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und 

Organisation IAO. Stuttgart 2007. S. 4. 

35 Vgl. Spitzley, Anne et al.: Überholspur Innovation. a.a.O. S. 8. 

12

Grundlagen 

Abbildung 2: Operationalisierung eines kritischen Erfolgsfaktors anhand 

eines Beispiels. Quelle: Spitzley, Anne et al.: Überholspur Innovation. Hg. v. 

Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Stuttgart 

2007. S. 12. 

Da „es sich bei manchen Kritischen Erfolgsfaktoren zur Bestimmung der 

Innovationsfähigkeit um eher diffuse, empirisch nicht direkt fassbare .. Größen“ 36 

handelt, wurden dafür Indikatoren gefunden, die konkret abfragbar sind. Um nun die 

Innovationsfähigkeit der Unternehmen zu erfassen und die Veränderung sichtbar zu 

machen, bedarf es einer Abfrage der Ausprägung der einzelnen Indikatoren. Mehr zum 

Ablauf der empirischen Untersuchung wird in Punkt 3.1. erläutert. 

Die einzelnen kritischen Erfolgsfaktoren sind neun verschiedenen Gestaltungsfeldern 

(Innovationskultur, Strategie, Kompetenz & Wissen, Technologie, Produkt & 

Dienstleistung, Prozess, Struktur & Netzwerk, Markt, Projektmanagement) zugeordnet, 

welche in Vorstudien der Fraunhofer Institute elaboriert wurden. Diese 

Gestaltungsfelder beschreiben Bereiche innerhalb und außerhalb des Unternehmens, 

welche während des Innovationsprozesses eine Rolle spielen. 37 

Im Folgenden werden die einzelnen Gestaltungsfelder näher erläutert und einige 

Erfolgsfaktoren mit dazugehörigen Indikatoren vorgestellt. Die komplette 


37 Vgl. Wagner, Kristina et al.: Fit für Innovationen. 9 Gestaltungsfelder für Innovation. Hg. v. 

Universität Stuttgart Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Stuttgart 2007. S. 7- 

8. 

13

Grundlagen 

Operationalisierungs-Tabelle 38 , erarbeitet von den beteiligten Fraunhofer Instituten 

befindet sich im Anhang 1. 

Die Innovationskultur im Unternehmen ist entscheidend für ein positives 

Betriebsklima, da sie die Gesamtheit, der „Werte, Normen und Verhaltensweisen“ 39 ist, 

die im Unternehmen gepflegt werden. „Die Innovationskultur eines Unternehmens prägt 

entscheidend die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, neue 

Ideen zu entwickeln und umzusetzen.“ 40 Beeinflusst wird die Innovationskultur vor 

allem durch den vorherrschenden Führungs- und Managementstil, die Kommunikation 

im Unternehmen, die Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit dem 

Unternehmen, das Vertrauen zueinander und die Motivation der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen. 41 Letzeres spielt in der Innovationskultur eine zentrale Rolle. Denn 

Motivation ist der „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte 

Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der 

dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität 

beibehält.“ 42 

Diesem Gestaltungsfeld wurden unter anderem folgende kritische 

Erfolgsfaktoren zugeordnet: „Mut für Neues“, „Wertschätzung der Mitarbeiter“, „Hohes 

Vertrauen in die Mitarbeiter“, „Freiräume schaffen“, „Schaffung eines ‚Wir-sind-die- 

Firma‘-Gefühls“, „Raum für eigenverantwortliche Entscheidungen der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen bei der Umsetzung“, „Motivation der Mitarbeiter und des gesamten 

Projektteams“ und „Offener Umgang mit wichtigen Informationen“. 43 

Damit zum 

Beispiel der Erfolgsfaktor „Wertschätzung der Mitarbeiter“ messbar gemacht werden 

kann, wurde diesem der Indikator „Wir gestalten die Arbeitsbedingungen unserer 

Mitarbeiter bei Bedarf sehr individuell“ 44 untergeordnet. 

Die klare strategische Ausrichtung des Unternehmens ist ein weiterer wichtiger Bereich, 

der zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit mit betrachtet werden muss. Dabei ist 

38 Vgl. Kirner, Eva et al.: Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. a.a.O. S. 51 

f. 


40 Ebd. 

41 Vgl. Wagner, Kristina et al.: Fit für Innovationen. a.a.O. S. 7. 

42 Springer Gabler Verlag (Hg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Motivation, Online verfügbar 

unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55007/motivation-v6.html, zuletzt geprüft am 

14.08.2013. 


f. 

44 Ebd. 

14

Grundlagen 

entscheidend auf welche Art und Weise Ziele festgelegt, erreicht und umgesetzt 

werden. 45 Wichtige kritische Erfolgsfaktoren für das Gestaltungsfeld Strategie sind: 

„Vorhandensein einer langfristigen Innovationsstrategie“, „Gezielter Aufbau von 

Kompetenzen“, „Klare Definition der Ziele“, usw. 46 Demnach wird ein Unternehmen 

umso innovationsfähiger je gewillter die Unternehmensführung für die Umsetzung 

neuer Entwicklungen und Verbesserungen ist, je klarer die Ziele definiert sind, je größer 

der gemeinschaftliche Wille zur Erreichung der Ziele ist und je angepasster die 

Qualifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Umsetzung der Ziele ist. 

Kompetenz und Wissen ist ausschlaggebend für die Realisierung von 

Innovationsprojekten. Wissen ist „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die 

Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen basiert auf Daten und 

Informationen, ist im Gegensatz zu diesen aber immer an eine Person gebunden.“ 47 Die 

Kompetenz ist die Vorgehensweise wie dieses Wissen angewendet wird. 48 Ohne das 

notwendige Know-how können Innovationen nicht oder nur schleppend entwickelt 

werden. Demnach muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen ihre Fähigkeiten optimal entfalten können und dass diese an der 

richtigen Stelle eingebunden werden. Des Weiteren sollten die notwendigen 

Qualifikationen und Kompetenzen vorhanden sein und diese dem permanenten Wandel 

angepasst werden. Um sicherzustellen, dass die vorhandenen Kompetenzen und das 

vorhandene Wissen bestmöglich genutzt und ausgetauscht werden, lohnt es sich eine 

Art internes Wissensmanagement zu betreiben, bei dem eine Plattform zu diesem 

Zweck aufgebaut und betreut wird. Des Weiteren ist es essenziell das Feedback der 

Kunden und Kundinnen mit einzubeziehen, da dies eine Quelle für relevante 

Informationen sein könnte. 49 

45 Vgl. Wagner, Kristina et al.: Fit für Innovationen. a.a.O. S. 7. 


f. 

47 Springer Gabler Verlag (Hg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Wissen, Online verfügbar unter 

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/75634/wissen-v4.html, zuletzt geprüft am 14.08.2013. 



f. 

15

Grundlagen 

Neben dem Bereich Wissen und Kompetenz ist es auch elementar über die notwendige 

Technologie zu verfügen und entsprechend zu verwenden. 50 Technologie wird nach 

Günther Schuh wie folgt definiert: „Technologie beinhaltet Wissen, Kenntnisse und 

Fertigungen zur Lösung technischer Probleme sowie Anlagen und Verfahren zur 

praktischen Umsetzung naturwissenschaftlicher Erkenntnisse.“ 51 Für die Entwicklung 

erfolgversprechender und nutzvoller Innovationen ist es hilfreich den Technologiemarkt 

ständig zu verfolgen und zu entscheiden, welche Technologien am besten zu diesem 

Zweck im Unternehmen eingesetzt werden können. 52 Bei dieser Entscheidung ist es 

auch von Vorteil mit zu bedenken, ob die ausgewählten Technologien zukunftsfähig 

sind in Anbetracht des schnellen technologischen Wandels und der Veränderung des 

Energiekonzeptes. Ebenfalls ein erfolgversprechender Faktor ist der Aufbau von 

Technologienetzwerken mit dem Ziel in Kooperation mit anderen Unternehmen die 

Stärken des jeweiligen Unternehmens optimal auszunutzen. 53 

Die Kooperation mit anderen Unternehmen und Zulieferern ist gleichzeitig ein 

Erfolgsfaktor für das Gestaltungsfeld Struktur und Netzwerk. Dieses umfasst 

allerdings nicht nur die externe Organisation sondern auch die Organisation im 

Unternehmen. So ist etwa die passende Zusammenstellung der Projektteams im 

Unternehmen genauso wichtig wie die passende Auswahl der externen Projektpartner. 

Dadurch kann gewährleistet werden, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit den 

notwendigen und geeigneten Qualifikationen und innovative und kompetente Partner 

und Partnerinnen eingesetzt werden, um den größtmöglichen Erfolg des Projekts zu 

erzielen. 54 

Für das Gelingen eines Innovationsprojekts benötigt es außerdem ein gutes 

Projektmanagement. Ziel des Projektmanagement, also der Leitung eines Projekts, ist 

es, dass „die einzelnen Teilaufgaben und der Personen- bzw. Ressourceneinsatz 


51 Schuh, Günther: Technologiemanagement. Handbuch Produktion und Management. 2. Aufl. Berlin: 

Springer 2011. S. 33. 



f. 

54 Vgl. ebd. S. 7 f., 51 f. 

16

Grundlagen 

organisiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden.“ 55 Erfolgversprechend für diesen 

Bereich wirken unter anderem die „Einigkeit über Projektziele“, „klare Zielstellung[en]/ 

-vorgaben“, „Routinen zur Risikobeherrschung“, „Entscheidungsfreude/ -mut“, und 

„Raum für eigenverantwortliche Entscheidungen der Mitarbeiter“. 56 

Des Weiteren stellt sich bei „der Steuerung der Innovationsfähigkeit einer Organisation 

… die Frage, inwiefern die implementierten Prozesse geeignet sind, Innovationen 

hervorzubringen.“ 57 Nach Jörg Becker und Dieter Kahn ist ein Prozess „die inhaltlich 

abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung 

eines betriebswirtschaftlichen relevanten Objektes notwendig sind.“ 58 Demnach steht im 

Innovationsprozess das Objekt der Innovation im Vordergrund. Damit die Prozesse im 

Unternehmen optimal für das Innovationsprojekt ablaufen bedarf es eines guten 

Innovations- und Projektmanagement und Methoden zur Risikobeherrschung. 59 

Da das Innovationsobjekt die wichtigste Rolle im Innovationsprozess spielt, existiert 

das Gestaltungsfeld Produkt und Dienstleistung. Dabei unterscheidet man zwischen 

vier verschiedenen Produktarten. Zum einen wird die Dienstleistung an sich als Produkt 

gezählt, ist aber meist immateriell. Des Weiteren unterscheidet man zwischen Software, 

Hardware und verfahrenstechnischen Produkten. 60 

Für die Verbesserung der 

Innovationsfähigkeit ist in diesem Bereich wichtig, dass das Produkt „die 

Kundenwünsche erfüllt bzw. Problemlösungen für den Kunden oder die Kundin 

gegeben sind. Zudem muss das Produkt bzw. die Dienstleistung eine Mindestdauer am 

Markt aufweisen, um die benötigten Amortisationszeiten aufzuweisen.“ 61 

Zuallerletzt muss der Markt mit in den Innovationsprozess einbezogen werden, wenn 

es darum geht die Innovationsfähigkeit im Unternehmen zu erhöhen. Wie bereits 

erwähnt, ist es besonders wichtig die Kunden und Kundinnen in den 

Entwicklungsprozess mit einzubeziehen um einen Nutzen der Innovation zu 

55 Becker, Jörg; Kugeler, Martin; Rosemann, Michael: Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur 

prozessorientierten Organisationsgestaltung. 7. Aufl. Berlin: Springer Gabler 2012. S. 17. 


f. 


58 Becker, Jörg; Kugeler, Martin; Rosemann, Michael: Prozessmanagement. a.a.O. S. 6. 


f. 


61 Ebd. 

17

Grundlagen 

gewährleisten. Die Bedürfnisse der Kunden und Kundinnen müssen, über die direkte 

Einbeziehung hinaus, permanent beobachtet und ausgewertet werden, um potentielle 

Lücken zu entdecken. Außerdem muss das Unternehmen Wissen über andere 

Marktteilnehmer besitzen, um schnell reagieren zu können, falls neue Ideen von 

anderen Unternehmen verfolgt werden. Dieses Wissen kann aber auch dazu dienen, 

mögliche Entwicklungspartner und -partnerinnen zu entdecken und zu gewinnen. 62 

Es wird ersichtlich, dass es viele Faktoren zu bedenken gibt, wenn es darum geht die 

Innovationsfähigkeit im Unternehmen zu erhöhen. Klar ist allerdings auch, dass nicht 

alle Erfolgsfaktoren verbessert werden müssen, um eine Steigerung der 

Innovationsfähigkeit zu erreichen. Je nach Unternehmensart, Innovationsprojekt, 

Organisationsform, usw., können sich Verbesserungen einzelner Faktoren 

unterschiedlich stark auf die Innovationsfähigkeit auswirken. 

2.3. GEMEINWOHL-ÖKONOMIE 

2.3.1. IDEE UND VISION 

Der Grundgedanke der Gemeinwohl-Ökonomie spiegelt sich gut in einem Ausspruch 

von dem Schriftsteller Stéphane Hessel aus seinem Essay „Empört euch!“ wieder: „Das 

Gemeinwohl sollte über dem Interesse des Einzelnen stehen, die gerechte Verteilung 

des in der Arbeitswelt geschaffenen Wohlstandes über der Macht des Geldes.“ 63 

Die Gemeinwohl-Ökonomie ist der Versuch eine neue und alternative 

Wirtschaftsordnung zu konzeptionieren, anzustoßen und umzusetzen. Die Basis dieser 

neuen Wirtschaftsform bildet ein verändertes oder besser gesagt wiedererwecktes 

Wertesystem. Um einen ganzheitlichen Wandel erreichen zu können, ist angedacht, dass 

dieses Umdenken sowohl auf gesellschaftlicher, als auch wirtschaftlicher und 

politischer Ebene stattfindet. Um den Wertewandel in der Wirtschaft anzustoßen, 

wurden ein neues Unternehmensziel und ein neuer Anreizrahmen formuliert. Die 


63 Hessel, Stéphane: Empört euch! 2. Aufl. Berlin: Ullstein 2011. S. 8. 

18

Grundlagen 

Gemeinwohl-Ökonomie sieht vor, die Steigerung des Gemeinwohls, des Wohles aller, 

als neues Ziel des Wirtschaftens zu etablieren. 64 

Die Gemeinwohl-Ökonomie versteht sich nicht als einzig wahres Konzept für ein neues 

Wirtschaftssystem, sondern „als [ein] ergebnisoffener, partizipativer, lokal wachsender 

Prozess mit globaler Ausstrahlung.“ 65 Es ist ein Alternativmodell, bei dem versucht 

wurde wichtige Themen auszuarbeiten und weiterzudenken, aber Raum offen gelassen 

wurde, um verbessert und vervollständigt zu werden. 66 

2.3.2. UMSETZUNG DER GEMEINWOHL-ÖKONOMIE 

Die Gemeinwohl-Ökonomie ist ein alternatives Wirtschaftsmodell, dessen Grundidee 

von dem österreichischen Mitbegründer von Attac und Dozent der 

Wirtschaftsuniversität Wien Christian Felber in Zusammenarbeit mit einigen Attac- 

Unternehmern und -unternehmerinnen, beschrieben und ausgearbeitet wurde. 67 

Grundstein für die Bewegung der Gemeinwohl-Ökonomie wurde am 6. Oktober 2010, 

mit der Gründung des ersten Energiefeldes, in Wien gelegt. Energiefelder „sind 

regionale Unterstützungsgruppen, die den Prozess lokal vorantreiben und befördern.“ 68 

Diesen Tag beschreibt Christian Felber ausschlaggebend für den Sprung „von einer Idee 

zu einer Bewegung.“ 69 

Der 

Das Buch „Gemeinwohl-Ökonomie“ erschien ungefähr zur 

gleichen Zeit und wurde innerhalb von einem Jahr rund 10.000 Mal verkauft. 

„In derselben Woche im August 2010, in der die Erstversion erschien, publizierte die 

Bertelsmann-Stiftung eine Umfrage“ 70 , bei der deutsche und österreichische Bürger 

vom Meinungsforschungsinstitut TNS Emnid zu verschiedenen Aspekten der aktuellen 

Wirtschaftsordnung befragt wurden. 2012 wurde diese Umfrage ein weiteres Mal 

durchgeführt und bei beiden Durchläufen kam zu Tage, dass sich in Deutschland sowie 

in Österreich 8 von 10 Befragten „die Einführung einer neuen Wirtschaftsordnung, 

welche den Schutz der Umwelt, einen sorgsamen Umgang mit Ressourcen sowie einen 

64 Vgl. Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. Eine demokratische Alternative wächst. Wien: 

Deuticke 2012. S. 21 ff. 

65 Gemeinwohl-Ökonomie. Vision und Mission. Online verfügbar unter http://www.gemeinwohloekonomie.org/de/content/vision-und-mission, 


66 Vgl. Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O. S. 12. 

67 Vgl. ebd.. 

68 Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O. S. 165. 

69 Ebd. S. 9. 

70 Ebd. 

19

Grundlagen 

sozialen Ausgleich in der Gesellschaft fördert“ 71 , unterstützen würden. Diese und 

weitere Umstände bewirkten den Durchbruch und die erfolgreiche Umsetzung des 

Konzeptes der Gemeinwohl-Ökonomie. 

Um die Bewegung am Leben zu halten und weitervoranzutreiben, wurde eine Art 

Struktur entwickelt. Ein wichtiger Schritt für diese Entwicklung war die Bildung von 

verschiedenen Arbeitsgruppen: 

Unterstützer und Unterstützerinnen 

Pioniere und Pionierinnen 

Berater und Beraterinnen 

Auditoren und Auditorinnen 

Redakteure und Redakteurinnen 

Referenten und Referentinnen 

Botschafter und Botschafterinnen 

Energiefelder 

Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen 72 

Momentan unterstützen 1260 Unternehmen, 57 Politiker und Politikerinnen, 3644 

Personen und 156 Vereine die Gemeinwohl-Ökonomie. 73 Die Pionier-Unternehmen 

erarbeiten freiwillig eine Gemeinwohl-Bilanz, welche im folgenden Abschnitt näher 

erklärt wird. Es sind bereits über 300 Unternehmen, die eine Gemeinwohl-Bilanz 

erstellen. 74 Die Erstellung und Weiterentwicklung der Gemeinwohl-Bilanz ist der 

zentrale Punkt der Bewegung, denn auf der Bilanz bauen weitere Prozesse auf. Berater 

und Beraterinnen und Auditoren und Auditorinnen begleiten den Prozess der 

Bilanzerstellung. Die Berater und Beraterinnen unterstützen die Unternehmen nach 

Wunsch beim gesamten Prozess der Erstellung der Bilanz und daraus resultierenden 

strategischen, organisatorischen und prozessorientierten Fragen. Um die fertige 

71 Guzy, Arthur: Kein Wachstum um jeden Preis. Kurzbericht. Hg. v. TNS Emid. Bertelsmann Stiftung 

2012. 

72 Vgl. Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O. S. 159 ff. 

73 Gemeinwohl-Ökonomie. Online verfügbar unter http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/de, zuletzt 

geprüft am 13.06.2013. 

74 Gemeinwohl-Ökonomie (Hg.): Der Weg zur Gemeinwohl-Bilanz. Informationen zu Bilanz, Beratung, 

Audit & Mitgliedschaft für Interessierte und Pionierunternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie. 

(Infobroschüre) S. 2. 

20

Grundlagen 

Gemeinwohl-Bilanz auf ihre Richtigkeit zu prüfen, werden die Auditoren und 

Auditorinnen eingesetzt. Bei externen Audits wird überprüft, ob die Angaben in der 

Bilanz mit der tatsächlichen Situation im Unternehmen übereinstimmen und notfalls 

werden Abweichungen korrigiert. Um den theoretischen Rahmen der Gemeinwohl- 

Bilanz fortlaufend zu optimieren wurde ein Redaktionsteam aufgestellt. Die Redakteure 

und Redakteurinnen versuchen nach bestem Gewissen die einzelnen Punkte der Bilanz 

zu definieren. Dabei wird versucht die Verbesserungsvorschläge und Anmerkungen der 

Pionier-Unternehmen und anderen Unterstützern und Unterstützerinnen zu integrieren. 75 

Die Idee der Gemeinwohl-Ökonomie wird durch geschulte Referenten und 

Referentinnen und prominente Botschafter und Botschafterinnen weltweit vorgestellt 

und verbreitet. Weiterhin wird die Bewegung durch lokale Energiefelder unterstützt, die 

sich aus Personen, Organisationen und Unternehmen, den bereits erläuterten Akteuren 

und Akteurinnen und anderen Unterstützern und Unterstützerinnen zusammensetzen. 

Ein Zusammenschluss aus Wissenschaftlern und Wissenschaftlerinnen verschiedener 

Fachbereiche soll dafür sorgen, dass das Konzept der Gemeinwohl-Ökonomie durch 

wissenschaftliche Forschung gestützt und empirisch belegt ist. 76 

Weitere wichtige Mechanismen des Gesamtprozesses sind zum einen die Unterstützung 

von Gemeinden, die unter anderem lokale Unternehmen über die Gemeinwohl- 

Ökonomie informieren und Pionier-Unternehmen fördern. Zum anderen können die 

Konsumenten und Konsumentinnen wesentlich zum Prozess beitragen indem sie 

Unternehmen auf das Thema hinweisen und womöglich animieren an der Bewegung 

teilzunehmen. Zu guter Letzt gilt die Umstrukturierung der Banken als wichtiger Schritt 

des Gesamtprozesses. 77 

2.3.3. MESSUNG DES UNTERNEHMERISCHEN ERFOLGS 

Heute ist derjenige unternehmerisch am erfolgreichsten, der den meisten Gewinn 

vorweisen kann. Erfolg im wirtschaftlichen Sinne ist demnach an einen monetären Wert 

geknüpft. Dieser Wert macht allerdings keinen realen Nutzen für die Wirtschaftakteure 

und -akteurinnen erkenntlich. Da dieser Indikator keinen Nutzwert darstellt, ist es 

75 Vgl. Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O. S. 160 ff. 

76 Vgl. ebd. S. 165 ff. 

77 Vgl. ebd. S. 166 ff. 

21

Grundlagen 

fälschlich zu behaupten, dass diese Messungsmethode uns Auskunft gibt, ob alle 

Bedürfnisse befriedigt wurden oder das Wohl aller gestärkt wurde. 78 

Die Gemeinwohl-Ökonomie schlägt vor den monetären Wert als Mittel zum Zweck zu 

betrachten, aber nicht als Ziel. Das Ziel des Wirtschaftens sollte die Maximierung des 

Gemeinwohls sein und nicht die Gewinnmaximierung. Selbstverständlich kommt damit 

die Frage auf, wie man das Gemeinwohl misst, da es sich um ein sehr schwer zu 

operationalisierendes Konstrukt handelt. Man könnte es als Befriedigung aller 

wichtigen Bedürfnisse der Gesellschaft definieren. Wenn diese Bedürfnisse optimal 

befriedigt werden, hat man das Wohl aller erreicht. Doch sobald Teile der Gesellschaft 

unter unwürdigen Bedingungen leben, ist nur das Wohl eines Teils der Bevölkerung zu 

Gunsten anderer befriedigt. 

Viele Firmen haben bereits zusätzliche Methoden zur Messung ihres unternehmerischen 

Erfolgs eingeführt wie zum Beispiel Qualitätsmanagementsysteme, 

Nachhaltigkeitsberichte oder CSR-Maßnahmen. Diese Methoden kommen der Idee den 

unternehmerischen Erfolg auf der Basis der Gemeinwohlmaximierung zu messen etwas 

näher. Doch all diese Systeme sind freiwillig und werden nicht durch eine weitere 

Instanz überprüft. So kann es schnell dazu benutzt werden das Image aufzubessern, aber 

wirklich wirksame Maßnahmen werden nicht hervorgebracht. 79 So stellt sich zum 

Beispiel die Frage, ob es bei einem weltweit produzierenden Konzern wie Coca Cola an 

dem Ausmaß ihrer Eingriffe in Umwelt und Mensch viel verändert, wenn sie einen 

jährlichen Nachhaltigkeitsbericht erstellen oder ob es nicht nur dazu dient weiterhin 

Kunden und Kundinnen zu binden und zu gewinnen, um den Gewinn weiterhin zu 

steigern. 

Um die gezielte Beeinflussung solcher Mechanismen zu verhindern, hat die 

Gemeinwohl-Ökonomie die Gemeinwohl-Bilanz entwickelt. Sie soll die jetzige zentrale 

Stelle der Finanzbilanz übernehmen und ebenso verbindlich werden. Sie wird durch 

externe Audits geprüft. Die Finanzbilanz „wird zur Neben- und Mittelbilanz“ 80 und 

wird weiterhin dazu benutzt werden alle finanziellen Gegebenheiten genau zu 

78 Vgl. Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O. S. 35 f. 

79 Vgl. ebd. S. 38 f. 

80 Ebd. S. 39. 

22

Grundlagen 

beobachten, um keine Verluste zu verzeichnen. 81 Die Gemeinwohl-Bilanz ist das 

Instrument, welches „misst, wie die zentralen Verfassungswerte, die das Gemeinwohl 

komponieren, von den Unternehmern gelebt werden.“ 82 Die zentralen Verfassungswerte 

sind „Menschenwürde, Solidarität, Gerechtigkeit, ökologische Nachhaltigkeit und 

Demokratie“ 83 . Dies sind Werte, die sich so „in den meisten Verfassungen wie auch im 

Grundgesetz“ befinden. 84 

Bei der Gemeinwohl-Bilanz „handelt [es] sich um eine Tabellenkalkulation, die mit 

Hilfe eines Rechenprogramms die Erstellung erleichtert und Gewichtungen automatisch 

vornimmt.“ 85 Um die Gemeinwohl-Bilanz transparent und universal zu gestalten, ist sie 

mit einem Punktesystem versehen, bei dem maximal tausend Gemeinwohl-Punkte 

erreicht werden können. Um die erzielten Punktzahlen und Zusammenhänge zwischen 

den einzelnen Werten und Berührungsgruppen sichtbar zu machen, wurde eine 

Gemeinwohl-Matrix entwickelt. Die Matrix ist so aufgebaut, dass die fünf essentiellen 

menschlichen Werte auf der x-Achse der Grafik aufgelistet sind. Auf der y-Achse 

befinden sich die Berührungsgruppen, an die eine Zeile für Negativkriterien anknüpft. 

Die Schnittstellen werden mithilfe von achtzehn verschiedenen Indikatoren 

ausgedrückt. Zu den achtzehn Indikatoren gehören unter anderem Arbeitsplatzqualität, 

innerbetriebliche Transparenz und Mitbestimmung, Solidarität mit Mitunternehmen und 

gesellschaftliche Wirkung/ Bedeutung der Produkte und Dienstleistungen. 86 Eine 

genaue Darstellung der aktuellsten Ausarbeitung der Gemeinwohl-Matrix 87 befindet 

sich in Anhang 2. 

2.3.4. WERTEWANDEL IN DER WIRTSCHAFT 

Die in der Gemeinwohl-Bilanz verankerten Werte zeigen bereits an in welche Richtung 

die neu ausgerichtete Wertvorstellung gehen soll, denn um die aktuelle Art und Weise 

des Wirtschaftens umzudenken, bedarf es eines grundsätzlichen Wertewandels. Im 


82 Ebd. 

83 Ebd. 

84 Ebd. 

85 Bachinger, Eva M.: Handbuch zur Gemeinwohl-Bilanz 2012. S. 3. 

86 Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O. S. 40 ff. 

87 Gemeinwohl-Ökonomie (Hg.): Gemeinwohl-Matrix 4.1. 2013. Online verfügbar unter 

http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/sites/default/files/GWOe-Matrix-4.1..pdf, zuletzt geprüft am 

19.08.2013. 

23

Grundlagen 

Moment ist die Wirtschaft von Egoismus und Konkurrenz geprägt. Die Theorie der 

Gemeinwohl-Ökonomie schlägt vor, dass die Wirtschaft durch menschlichere Werte 

angetrieben wird. Werte, die unserem alltäglichen Miteinander entspringen und unseren 

positiven Charaktereigenschaften ähneln. 88 „Die Gemeinwohl-Ökonomie fördert und 

belohnt dieselben Verhaltensqualitäten und Werte, die unsere menschlichen und 

ökologischen Beziehungen gelingen lassen: Vertrauensbildung, Wertschätzung, 

Kooperation, Solidarität und Teilen.“ 89 

Die erste große Veränderung im Wertesystem wäre die Beendigung des eigennützigen 

Verhaltens der Wirtschaftsakteure hin zu gemeinnützigem Verhalten. 90 

Also das 

Verhalten, dass dazu beiträgt, das größtmögliche „kollektive Glück der betroffenen 

Personen zu realisieren“ 91 , wie es bereits von dem Philosophen John Stuart Mill in 

seinem Nützlichkeitsprinzip erläutert wurde. Dieses Prinzip sieht Mills als den 

„„Maßstab für Recht und Unrecht“ im moralischen Sinne“ 92 , welcher uns seit klein auf 

beigebracht wird. Dieser Maßstab, der uns im alltäglichen Leben begleitet, 

unterscheidet sich jedoch wesentlich von dem Handeln in der Wirtschaft. Die 

Gemeinwohl-Ökonomie schlägt somit vor den Eigennutz durch ein „wohlverstandene[s] 

Eigeninteresse“ 93 mit Bedacht auf das „gemeinsame Wohl“ 94 zu ersetzen. 

Die Unternehmen werden aus lauter Eigennutz maßlos, denn solange es das Ziel ist 

Gewinn zu maximieren, wird kaum ein Wirtschaftsakteur versuchen einen mäßigen 

Gewinn zu erzielen. Diese Maßlosigkeit wird durch die vorherrschende Konkurrenz auf 

dem Markt angetrieben. 95 Christian Felber begründet dieses Phänomen damit, dass es 

„in der Natur eines Wettbewerbs [liegt], dass sich alle in Richtung des Ziels des 

Wettbewerbs entwickeln. In der kapitalistischen Marktwirtschaft ist das Ziel der 

Konkurrenz der größte Gewinn.“ 96 

Dabei ist die soziale Verantwortung der 

Unternehmen nebensächlich und es bleibt jedem Unternehmen größtenteils selbst 


89 Ebd. 

90 Vgl. Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. Eine Alternative zu Kommunismus und 

Kapitalismus. Wien: Deuticke 2008. S. 55 ff. 

91 v. Wulff, D. Rehfus (Hg.): Handwörterbuch Philosophie. Stichwort: John Stuart Mill. 1. Aufl. 

Göttingen, Oakville: Vandenhoeck & Ruprecht 2003. 

92 Ebd. 

93 Ebd. 

94 Vgl. Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.a.O. S. 59. 

95 Vgl. ebd. S. 61 ff. 

96 Ebd. S. 62. 

24

Grundlagen 

überlassen wie sozial und ökologisch korrekt es agiert. 97 Das Wohl und die Bedürfnisse 

aller wird durch diese Art zu Handeln nie, auch nur annähert erreicht werden, da jeder 

einzelne Wirtschaftsakteur nur sein eigenes Wohl verfolgt. Die Europäische 

Kommission beschreibt die soziale Verantwortung von Unternehmen „als ein Konzept, 

das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und 

Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den 

Stakeholdern zu integrieren.“ 98 Wie man anhand der Definition erkennen kann, sind 

Maßnahmen zur Minimierung der negativen Auswirkungen auf Gesellschaft und 

Umwelt freiwillig und Unternehmen müssen weiterhin nur einige gesetzlich 

vorgeschriebene Mindestrichtlinien einhalten. Um dies zu verändern schlägt die 

Gemeinwohl-Ökonomie vor, dass Unternehmen miteinander kooperieren und 

gemeinnützig handeln. Nur dieses Handeln wird belohnt und derjenige, der am 

gemeinnützigsten agiert, kann sich als führendes Unternehmen der Branche betiteln. 

Die Konkurrenz in der Wirtschaft wurde zum Teil stark durch die Sozialdarwinisten 

geprägt indem sie Begriffe wie Krieg und Überlebenskampf aus den Theorien Darwins 

nahmen und sie in einem verfälschten Bild auf die Gesellschaft bezogen. Doch spielen 

gerade die Kooperation, Solidarität und der Gemeinschaftssinn in der Tierwelt eine viel 

wichtigere Rolle und sind Grundprinzipien zum Überleben in der Wildnis. 99 Damit die 

Wirtschaft nicht mehr vorherrschend nach den Prinzipien Wettbewerb und Konkurrenz 

organisiert wird, werden in der Gemeinwohl-Ökonomie kooperatives und solidarisches 

Verhalten systematisch gestärkt. Wie genau diese Anreizsysteme verändert werden, 

wird im folgenden Punkt dargestellt. Des Weiteren wird durch das stark konkurrierende 

Verhalten eine Vertrauensbasis meist gestört oder komplett abgeschafft. Dabei ist das 

Vertrauen eines der wichtigsten „soziale[n] und kulturelle[n] [Güter]“ 100 der 

Gesellschaft. Da sich die Unternehmen untereinander nicht mehr vertrauen können und 

nur noch damit rechnen müssen, dass ein Konkurrent davonzieht, wird der 

Wettbewerbsgedanke noch mehr geschürt. Eine Vertrauensbasis könnte durch ein 

friedliches und solidarisches Miteinander wieder hergestellt werden. 

97 Vgl. Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.a.O. S. 62 ff. 

98 Europäische Kommission (Hg.): Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der 

Unternehmen (CSR). 2011. S. 4. 

99 Vgl. Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.a.O. S. 120 ff. 


25

Grundlagen 

Außerdem ist die Würde des einzelnen Menschen nicht mehr komplett gewährleistet 

und somit auch nicht seine Freiheit. Diese Werte sind in den ersten zwei Artikeln des 

Grundgesetzes zu finden, spielen aber derzeit nicht die Hauptrolle in unserer 

Gesellschaft. 101 Da laut Felber in der Wirtschaft Eigenschaften wie Egoismus, 

materielle Erfolgsorientierung und Konkurrenzverhalten selbstverständlich sind, bleibt 

es meist nicht aus, dass Personen, die in hierarchisch höheren und machtvolleren 

Positionen sitzen andere Personen zu ihren Gunsten einsetzen und ausnutzen. 102 Solange 

dieses Verhältnis in der Arbeitswelt existiert, ist die Menschenwürde aller nicht 

bewahrt. 103 Um dies zu ändern, ist die Gemeinwohl-Ökonomie bestrebt 

ungerechtfertigte und verhältnismäßig ungleiche Macht- und Eigentumsverhältnisse 

nicht entstehen zu lassen. Dies soll unter anderem durch konkrete Maßnahmen zur 

Begrenzung der Einkommensungleichheiten geschehen, wie zum Beispiel, dass die 

„Spitzeneinkommen .. maximal das Zwanzigfache der Mindestlöhne betragen“ 104 

dürfen. Des Weiteren ist angedacht Leistungen nach Einsatz und ihrem tatsächlichen 

Wert zu bezahlen, also das Kriterium für unterschiedliche Entlohnung soll sein, dass 

derjenige, der „über persönlichen Einsatz, indem [er] besonders hart oder länger arbeitet 

als andere, eine schwierigere Ausbildung in Kauf oder mehr Verantwortung 

übernimmt“ 105 höher entlohnt wird. Diese und andere Maßnahmen, die die 

Gemeinwohl-Ökonomie vorschlägt, werden höchstwahrscheinlich viele Gegner und 

Kritiker zu widerlegen versuchen, aber Christian Felber hat in seiner ausformulierten 

Version der Theorie der Gemeinwohl-Ökonomie für das Gelingen aller Maßnahmen, 

sinnvolle und logische Erklärungen, vorgelegt. Eines der häufigsten Einwände ist, dass 

Menschen nur dann „Gutes tun, wenn sie sich damit selbst materiell nützen“ 106 , doch 

dies würde sich in einem neuen Anreizrahmen schon alleine dadurch verändern, da 

nicht mehr der meist verdienende hoch angesehen ist, sondern derjenige der 

„gesellschaftlich wertvolle Leistungen erbringt und keine Zerstörung anrichtet.“ 107 

101 Vgl. Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. S. 23 ff. 

102 Vgl. Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.a.O. S. 39. 


104 Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.a.O. S. 285. 

105 Ebd. S. 291. 

106 Ebd. S. 287. 

107 Ebd. 

26

Grundlagen 

Durch die wieder hergestellte Gleichheit und Gerechtigkeit in der Gesellschaft wird 

jeder und jede einzelne im gleichen Maße anerkannt und wertgeschätzt. Das soziale, 

ökologische und ökonomische Gleichgewicht könnte so oder so ähnlich 

wiederhergestellt werden. 

2.3.5. ANREIZE FÜR GEMEINWOHL-STREBEN 

Mit diesem veränderten Wertekonzept in der Wirtschaft ändert sich dementsprechend 

auch der Anreizrahmen zum Wirtschaften. Um den Unternehmen weiterhin einen 

Anreiz zur Zielerreichung zu geben, schlägt Felber vor, verschiedene Instrumente zu 

integrieren. Da jedes Unternehmen eine andere Leistung zur Maximierung des 

Gemeinwohls abliefert, sollen bessere Leistungen belohnt werden, damit diese auch 

weiterhin angestrebt werden. 

Anfänglich soll es so aussehen, dass die Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl- 

Ökonomie einen dritten Wirtschaftssektor bilden, „neben dem privat-orientierten und 

dem öffentlichen.“ 108 Diese Unternehmen werden als erstes von den Vorteilen 

profitieren. Laut Felber könnten folgende Maßnahmen nach Gemeinwohl strebende 

Unternehmen schützen und fördern: 

“Steuererleichterungen, 

Vorrang bei öffentlichen Aufträgen, 

günstige Kredite durch öffentliche Banken, 

Abschreibungsmöglichkeiten für Kooperationskosten, 

Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungseinrichtungen, 

Vorrang bei der Ansiedlungspolitik von Kommunen und Städten, 

Wettbewerbe für humanes Management und soziale Innovationen, 

Koordinationszentren für die Kooperation“ 109 

Durch dieses Anreizsystem werden nur noch die Unternehmen finanziell und rechtlich 

unterstützt, die daran bedacht sind gemeinnützig zu handeln. Unternehmen, die sich 

diesem neuen Wirtschaftssektor nicht anschließen, müssen damit rechnen, dass sie unter 


109 Ebd. S. 318 f. 

27

Grundlagen 

sozialen Druck geraten werden. Außerdem werden wahrscheinlich Kunden und 

Kundinnen, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, Zulieferer und Zulieferinnen, usw. zu 

gemeinwohlorientierten Unternehmen wechseln, da dort angenehmere Bedingungen 

herrschen. 

Denn ganz im Sinne: „Wer mehr für die Gemeinschaft tut, soll dafür von der 

Gesellschaft belohnt werden“ 110 , würden die Unternehmen, die weiterhin 

gewinnorientierend handeln keine finanziellen Erleichterungen genießen. Somit erhöhen 

sich die Preise der Produkte oder Dienstleistungen dieser Firmen und weniger Kunden 

und Kundinnen wären bereit sich für dieses Produkt oder diese Dienstleistung zu 

entscheiden. Schlussendlich wäre das „ethische, fair erzeugte und gehandelte, 

nachhaltige und regionale Produkt“ 111 billiger. 

Um diese positive Auswirkung zu fördern und die Leistung eines Unternehmens für 

jeden Kunden und jede Kundin sichtbar zu machen, schlägt die Gemeinwohl-Ökonomie 

ein Farbsystem für Produkte und Dienstleistungen vor. So könnten die Konsumenten 

die genaue „Gemeinwohl-Performance“ 112 einsehen und anhand dieser Information den 

Hersteller oder die Herstellerin auswählen. 

Durch diese Maßnahmen und Anreize werden gemeinnützige Unternehmen mit 

steigenden Verkaufszahlen belohnt und in ihrem Handeln bestärkt. Gleichzeitig werden 

Unternehmen mit schwächerer Leistung angespornt ihre Arbeitsweise zu überdenken 

und zu verbessern. Demnach sind diejenigen Unternehmen in der Gemeinwohl- 

Ökonomie erfolgreich, die Werte wie Mitbestimmung, soziale Sicherheit, Gerechtigkeit 

usw. verkörpern. Diese Unternehmen bekommen Unterstützung vom Staat und werden 

von den Konsumenten und Konsumentinnen für ihr verantwortungsvolles Handeln 

honoriert. 

110 Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O., S. 47. 

111 Ebd. 

112 Ebd. S. 46. 

28

Grundlagen 

2.3.6. ANREIZE FÜR INNOVATIONEN IN DER GEMEINWOHL-ÖKONOMIE 

Im Rahmen der folgenden Ausführungen soll aufgedeckt werden, inwieweit der 

theoretische Anreizrahmen für die Entwicklung von Innovationen in der Gemeinwohl- 

Ökonomie beeinflusst wird. 

Bereits in der EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen 

wird angenommen, dass im „Sinne einer optimierten Schaffung gemeinsamer Werte .. 

die Unternehmen ermutigt [werden], ein langfristiges CSR-Konzept einzuführen und 

Möglichkeiten zur Entwicklung innovativer Produkte, Dienstleistungen und 

Geschäftsmodelle auszuloten, die zum Wohlergehen der Gesellschaft und zur Schaffung 

hochwertigerer und produktiverer Arbeitsplätze beitragen.“ 113 Wenn nun bereits die 

Einführung verschiedener Maßnahmen im Rahmen der sozialen Verantwortung, welche 

größtenteils noch freiwillig sind, als Anreiz für Innovationen dienen, lässt sich 

vermuten, dass ein allgemeiner Wertewandel in der Wirtschaft, wie es die Gemeinwohl- 

Ökonomie vorsieht, Anreiz für sinnvolle und gemeinnützige Innovationen sein wird. 

Da der Grundgedanke der Wirtschaft verändert wird, bekommen Neuerungen aller Art 

einen anderen Nutzen und Wichtigkeit zugeschrieben. Innovation, Qualität, Effizienz 

und weitere Faktoren spielen schon immer eine große Rolle für den Erfolg eines 

Unternehmens, aber der wirtschaftliche Erfolg wird letztendlich immer am 

Finanzgewinn gemessen. Wenn die Wirtschaft nun so umgestaltet wird, dass der 

finanzielle Gewinn nicht mehr das ausschlaggebende Kriterium für den 

unternehmerischen Erfolg ist, wäre es möglich, dass die Unternehmen sich nur noch auf 

die Entwicklung sinnvoller und nutzenbringender Innovationen konzentrieren. Da der 

Zwang zum Wachstum und zur Gewinnmaximierung entfällt, wäre es überflüssig 

Neuerungen auf den Markt zu bringen, die alleinig zu diesem Zweck entwickelt 

wurden. 114 Bislang werden Neuartigkeiten als Mittel zur Erlangung von 

Wettbewerbsvorteile gesehen. Laut Felber ist „Innovation .. ebenso wenig ein 

Selbstzweck wie einseitige Kosteneffizienz; sie sollte einem menschen-, nicht einem 

marktgerechten Rhythmus folgen und – zweitens – würdigen Zielen dienen: der 

113 Europäische Kommission (Hg.): Eine neue EU-Strategie (2011-14) für die soziale Verantwortung der 

Unternehmen (CSR). 2011. S. 8. 


29

Grundlagen 

Lebensqualität, dem Gemeinwohl, dem menschlichen Maß.“ 115 So würde es nicht mehr 

vorkommen, dass Produkte auf den Markt gebracht werden, die „noch nicht ausgereift 

oder fehlerhaft sind“ 116 , nur um einem Konkurrenten auszuspielen. Innovationskraft und 

soziale Verantwortung bekommen einen neuen Stellenwert. 

Wenn der Wachstumszwang wegfällt, können viel mehr Energie und Mittel in sinnvolle 

Innovationen zum Nutzen aller gesteckt werden. 117 Um dies zu fördern sieht die 

Gemeinwohl-Ökonomie vor, dass es die Möglichkeit gibt, Spareinlagen als 

„ökosoziales Risikokapital“ 118 zur Finanzierung von „Innovationen mit sozialem und 

ökologischem Mehrwert“ 119 zu erstellen. Des Weiteren schlägt die Gemeinwohl- 

Ökonomie vor Techologieagenturen zu gründen, die die Entwicklung von 

gesellschaftlich wertvollen Produkten unterstützen. „Sie würden die privaten Erfinder 

und Erfinderinnen für die Entwicklungsarbeit entschädigen und die Produktion an 

öffentliche Betriebe zuweisen.“ 120 So könnten Produkte, die auf dem kapitalistischen 

Markt teilweise unrentabel sind, wie erneuerbare Energien oder Medizin zur Behebung 

verbreiteter Krankheiten wie Malaria, ohne Unterbrechungen und Einschränkungen 

erforscht und entwickelt werden. Unternehmen, die diese Produkte letztendlich 

vertreiben, wären viel erfolgreicher und angesehener als Unternehmen, die Produkte 

verkaufen, die allein wegen Wettbewerbsgründen entwickelt wurden. 121 

Durch den Wertewandel in der Wirtschaft werden in vielen Firmen auch soziale und 

organisatorische Innovationen umgesetzt, da die Gemeinwohl-Ökonomie vorsieht mehr 

Demokratie, Mitsprache und Kooperation im Unternehmen voranzutreiben. 

Diese Umorientierung verstärkt die soziale Sicherheit, da es zum einen aufgrund der 

veränderten Zielsetzung kaum noch nötig sein wird viele Arbeitsplätze auf einmal 

abzubauen, um Personalkosten zu senken, um wiederum den Gewinn zu maximieren. 

Dadurch ist eine höhere Sicherheit des Arbeitsplatzes gewährleistet. 122 Zum anderen 

115 Vgl. Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.o.O. S. 110. 

116 Ebd. S. 91. 


118 Ebd. S. 76. 

119 Ebd. 

120 Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.o.O. S. 294. 

121 Vgl. ebd. 


30

Grundlagen 

erhöht sich die Arbeitsplatzqualität und –sicherheit durch die Einführung der 

Möglichkeit, vier Freijahre in Anspruch zu nehmen. Felber schlägt vor, dass sich „alle 

Menschen pro Dekade ihres Berufslebens ein Jahr Auszeit nehmen und anderweitig 

verwirklichen dürfen.“ 123 Nach einer Befragung der „Fortune’s 100 Best Companies to 

Work for in America”, besteht in etwa der Hälfte der Firmen in den Vereinigten Staaten 

von Amerika die Möglichkeit ein Freijahr oder Sabbatjahr zu beantragen. Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen, die nach der Vollendung ihres Sabbatjahres befragt wurden, 

berichten, dass sie nach dem Jahr Auszeit stärkere Verbundenheit zum Unternehmen 

fühlen und in der Arbeit und Unterstützung des Unternehmens mehr Sinn sehen, als 

zuvor. Carr und Tang haben herausgefunden, dass rund 75 Prozent aller 

Büroangestellten aus großen US-amerikanischen Betrieben das Gefühl haben, die Arbeit 

nimmt zu viel von ihrem privaten Leben ein. So entstehen für Firmen schnell ungeahnte 

Kosten durch eine hohe Krankheitsrate, geringe Motivation und Produktivität und hoher 

Fluktuationsrate. 124 Durch diese, von Felber vorgeschlagene Maßnahme, könnte eine 

Win-Win-Situation erreicht werden. Angestellte bekommen die Möglichkeit eine 

Auszeit zu nehmen, neue Kraft zu tanken, neue Ideen zu sammeln und kommen 

motiviert und ausgeruht zurück ins Arbeitsleben. Für den Arbeitgeber oder die 

Arbeitgeberin ist es von Vorteil, da zum einen viele durch Krankheit, Stress oder 

ähnliches, verursachten Kosten fast komplett wegfallen und zum anderen mehr 

Motivation und Kreativität unter den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen herrscht. Es 

bedarf natürlich einigen Einschränkungen zum Thema Freijahr, damit es auch den 

gewünschten Erfolg trägt, wie zum Beispiel, dass ein Freijahr auf zehn Arbeitsjahre im 

gleichen Unternehmen kommt. Durch diese Art Verhältnis zwischen Arbeitgeber/-in 

und Arbeitnehmer/-in wird eine Basis für Wertschätzung und Vertrauen aufgebaut. 

Laut Christian Julmi und Ewald Scherm schafft Vertrauen Kreativität und somit die 

wohl wichtigste Quelle für neuartige Produkte und Dienstleistungen. „Ein 

Unternehmen, das Innovationen schaffen und verbreiten will, ist in hohem Maße auf 

den Ideenreichtum seiner Mitarbeiter angewiesen.“ 125 Da Kreativität aber schwer steuer- 


124 Carr, Andrew E.; Li-Ping Tang, Thomas: Sabbaticals and Employee Motivation: Benefits, Concerns, 

and Implications 2005. S. 2. 

125 Julmi, Christian; Scherm, Ewald: Vertrauen schafft Kreativität. Wie ein kreativer Spielraum entsteht. 

In: Zeitschrift Führung + Organisation 82, 26.02.2013 (02/2013), S. 103–109. S. 103. 

31

Grundlagen 

und vorhersehbar ist, muss ein adäquater Spielraum geschaffen werden, damit kreative 

Gedanken und Ideen entstehen und sich gegebenenfalls multiplizieren lassen können. In 

diesem Spielraum für Kreativität ist es wichtig, dass „sich Menschen offen und 

vertrauensvoll begegnen können, ohne Angst vor negativen Sanktionen haben zu 

müssen.“ 126 Wenn „Kreativität nicht blockiert wird, findet [laut Christian Felber] 

menschliche Entwicklung statt“ 127 . Inwiefern ist nun aber die Gemeinwohl-Ökonomie 

vergleichsweise besser dazu imstande diesen Raum zu schaffen, als die aktuelle 

Wirtschaftsform? 

Laut dem Autor des Konzeptes ist im Kapitalismus nicht unbedingt die frei fließende 

Kreativität der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gefragt, sondern eine Art 

instrumentalisierte Kreativität, da sie in eine konkrete Richtung geleitet wird, in 

Richtung Gewinnmaximierung. 128 Dadurch bekommt der kreative Spielraum, klare 

Einschränkungen. Somit wird es dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin erschwert, 

Erfahrungen zu sammeln und aus Fehlern zu lernen, da dies durch das ausgeprägte 

Effizienzdenken und aus Kostensenkungsgründen nur minimal zugelassen wird. Die 

Gemeinwohl-Ökonomie sieht vor diesen engen Spielraum zu erweitern und 

auszudehnen um die angeborene Kreativität eines jeden Mitarbeiters und einer jeden 

Mitarbeiterin nutzen zu können. Da die menschliche Kreativität die wichtigste 

Eigenschaft ist, um Innovationen zu kreieren und zu entwickeln, wäre es doch nur von 

Vorteil diese zu stärken und Raum zur freien Gestaltung zu schaffen. Es entsteht 

demnach ein Raum für die freie Entfaltung der Kreativität aller mit dem Ziel sinnvolle 

und gemeinwohlnützige Neuerungen hervorzubringen. Klingt dieses Bild nicht viel 

mehr nach der Natur des Menschen, nach optimalen Arbeitsbedingungen und nach 

Produktivität und Innovationsfähigkeit? 

Solch ein Arbeitsverhältnis würde den Schwerpunkt auf die Stärkung der intrinsischen 

Motivation legen und extrinsische Motivationsfaktoren wie Bezahlung und 

Arbeitsplatzeinrichtung werden zur Nebensache. 129 Wenn man das Zweifaktorenmodell 

von Herzberg als valide Methode zur Unterscheidung von intrinsischen und 

126 Julmi, Christian; Scherm, Ewald: Vertrauen schafft Kreativität. a.a.O. S. 104. 


128 Vgl. ebd. S. 260 f. 


32

Grundlagen 

extrinsischen Motivationsfaktoren heranzieht, wird deutlich, dass die extrinsischen 

Faktoren (Hygienefaktoren) bei positiver Gestaltung zur Nicht-Unzufriedenheit führen, 

aber erst zielführende intrinsische Faktoren (Motivatoren) können das Gefühl von 

Zufriedenheit auslösen. 130 Somit lässt sich vermuten, dass die Gemeinwohl-Ökonomie 

einen optimalen Rahmen für die Entwicklung der Innovationsfähigkeit im Unternehmen 

schafft. Zum einen werden die wichtigsten Hygienefaktoren erfüllt, da annähernd 

gleiche Einkommensverhältnisse geschaffen werden sollen und es soll ein 

Mindesteinkommen geben, welches ein Leben in Würde ermöglicht. 131 Für die 

Gestaltung weiterer Hygienefaktoren, zu Gunsten eines angenehmeren Arbeitsumfeldes, 

können die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, dank mehr Mitbestimmungsrechte, 

Verbesserungsvorschläge einreichen und durchsetzen. Zum anderen werden intrinsische 

Faktoren in der Theorie der Gemeinwohl-Ökonomie in vielerlei Hinsicht erfüllt, da wie 

vorangegangen beschrieben, mehr Rücksicht auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen genommen wird, um ein optimales Arbeitsklima entstehen zu lassen. 

Die Betriebswirtschaftler Julmi und Scherm sind überzeugt, dass durch „Vertrauen auf 

der einen und Verantwortung auf der anderen Seite .. ein Spielraum für Kreativität 

eröffnet“ 132 wird. Mehr Verantwortung entsteht, da mehr Freiräume für Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen, mehr Eigenkontrolle und Selbstbestimmung mit sich bringen. Jeder 

einzelne und jede einzelne ist zum großen Teil verantwortlich für seine oder ihre Fehler 

und selbst dafür zuständig, aus diesen zu lernen. Das dadurch erlangte Selbstvertrauen 

bewirkt, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen überzeugter von ihrer eigenen 

Kompetenz und Wichtigkeit für das Unternehmen werden und somit gewillter sind gute 

Leistungen für Unternehmen und Gesellschaft abzuliefern. Mehr Selbstkontrolle der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bedarf allerdings einer Art und Weise der 

Selbstbeobachtung und -bewertung, um die Erreichung der gemeinschaftlichen Ziele 

sicher zu stellen. Um dies zu ermöglichen, „sollten Vorgaben stärker als vom 

Mitarbeiter selbst gesetzte Standards wahrgenommen werden [und diese] möglichst von 

identitätsstiftenden Ingroup-Mitgliedern (z.B. befreundete Kollegen) kommuniziert 

130 Springer Gabler Verlag (Hg.), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Zweifaktorentheorie, Online 

verfügbar unter http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/77704/zweifaktorentheorie-v6.html, zuletzt 

geprüft am 14.08.2013. 

131 Vgl. Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O., S. 105. 

132 Julmi, Christian; Scherm, Ewald: Vertrauen schafft Kreativität. a.a.O., S. 105. 

33

Grundlagen 

werden.“ 133 Wenn man die Ausrichtung der Gemeinwohl-Ökonomie mit dem Fokus auf 

die zwischenmenschlichen Werte und dem Ziel, das Wohl aller zu stärken bedenkt, 

scheint es offensichtlich, dass der Großteil der Angestellten von gemeinnützigen 

Unternehmen sich mit den vereinbarten Zielen identifizieren kann, weil sie in seinem 

oder ihrem Sinne mit entworfen wurden. 

Eigenverantwortung und Identifikation mit dem Unternehmen eines jeden Mitarbeiters 

und einer jeden Mitarbeiterin, werden zusätzlich durch verschiedene Maßnahmen in der 

Gemeinwohl-Ökonomie gestärkt. Zum einen soll eingeführt werden, dass Menschen, 

nach dem Maß der Betroffenheit mitbestimmen dürfen. So ist Christian Felber der 

Meinung, dass je „größer ein Unternehmen und je mehr Menschen betroffen sind, desto 

mehr Menschen müssen mitbestimmen dürfen.“ 134 So müssen mit steigender 

Beschäftigtenzahl, die Vertreter und Vertreterinnen der Beschäftigten und der 

Gesellschaft auch anteilmäßig mehr werden. „Auf diese Weise werden die Rechte eines 

Unternehmens und seine Pflichten gegenüber der Gesellschaft in der Balance 

gehalten.“ 135 Weiterhin schlägt Felber vor, dass private Unternehmen eine gewisse 

Größe nicht überschreiten dürfen, um nicht zu viel politische Macht zu erlangen, damit 

die Demokratie gewahrt wird. 136 

Weiterhin ist durch einen „wachsenden Anteil genossenschaftlicher und partizipativ 

geführter Unternehmen die Möglichkeit für kreative Menschen, ihre Ideen innerhalb 

bestehender Unternehmen umzusetzen sehr viel größer .. als heute, wo die 

Kapitalbesitzer an eine unsichtbare Erbfolge gebunden sind und Hierarchie das 

vorherrschende Organisationsprinzip ist.“ 137 Dabei soll auch versucht werden durch 

gesetzliche Vorteile die Unternehmen anzuregen, partizipative Modelle umzusetzen und 

weiter zu verfolgen und somit das „gemeinschaftliche[s] Privateigentum an 

Produktionsmitteln“ 138 zu begünstigen. Weitere Mechanismen für eine demokratischere 

Gestaltung von privaten Unternehmen sind zum einen, dass die Mitarbeiter und 

133 Becker, Wolfgang; Holzmann, Robert: Selbstkontrolle von Mitarbeitern fördern. Wie aus Vorgaben 

selbst gesetzte Ziele werden. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 26.02.2013 (02/2013), S. 96–102. 

S. 100. 


135 Ebd. S. 311. 

136 Vgl. ebd. 


138 Ebd. S. 303. 

34

Grundlagen 

Mitarbeiterinnen bei mehr Mitsprache, auch mehr Verantwortung und Risiko tragen 

müssen. Kein Angestellter und keine Angestellte soll dazu verpflichtet werden, aber es 

wird immer einen Teil geben, der gerne Miteigentümer oder Miteigentümerin sein 

möchte, um unter anderem mit verantwortlich für die Verwendung der finanziellen 

Mittel zu sein. 139 Zum anderen sollen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die am 

Gewinn mitbeteiligt sind, in erfolgreichen Jahren anteilig Gewinn ausgeschüttet 

bekommen. Dabei müssen jedoch die Höhengrenzen für Löhne in der Gemeinwohl- 

Ökonomie beachtet werden. 140 

Wie bereits im Punkt 2.2.2. erwähnt, steigert die Kooperation und Netzwerkbildung die 

Innovationsfähigkeit, wohingegen Wettbewerb keine Verbesserung hervorruft. Diese 

Art der Motivation ist eher intrinsisch, da sie von einer gemeinsamen Vision und 

erfolgreicher Zusammenarbeit geleitet wird. Daraus resultierend entsteht ein kreativer 

Arbeitsraum durch die Absenz von äußerlichem Druck und Stress und die Präsenz von 

Inspiration und Freiheit. Da auch die Kooperation mit anderen Unternehmen, mit 

Produzenten und Produzentinnen, mit Lieferanten und Lieferantinnen, Konsumenten 

und Konsumentinnen, usw. in der Gemeinwohl-Ökonomie belohnt wird, ist davon 

auszugehen, dass mehr Unternehmen versuchen werden mit anderen zu kooperieren, da 

es von Gesellschaft und Staat die anerkanntere Handlungsweise sein wird. Somit würde 

theoretisch auch diese Änderung am Wirtschaftssystem eine Steigerung der Motivation 

und Kreativität und daran anschließend der Innovationsfähigkeit bedeuten. 141 

Durch das Stärken der Kooperation und der Solidarität unter Unternehmen wird viel 

Wert darauf gelegt, dass Unternehmen sich untereinander mit Erfahrungen, Wissen, 

Technologie, usw. austauschen. Die Kooperation mit anderen Unternehmen spiegelt 

sich in der Gemeinwohl-Bilanz positiv wieder und wird somit von Unternehmen 

angestrebt um ein besseres Bilanzergebnis zu erreichen. Wenn es nun normal und 

wichtig wird Wissen und Technologie mit anderen Unternehmen zu teilen oder Projekte 

zusammen zu planen und mit gemeinsamen Kompetenzen auszuführen, wäre die 

logische Konsequenz daraus, dass Innovationen schneller und besser vorangetrieben 


140 Vgl. ebd. S. 53, 89 ff. 

141 Jungheim, Gregor: Kooperation motiviert Menschen stärker als Wettbewerb. In: Die Stiftung Special, 

25.12.2012 (Sonderausgabe Sozial Entrepreneurship/2012), S. 44–46. S. 45. 

35

Grundlagen 

werden können. Denn oftmals haben Unternehmen gute Ideen, aber für die Umsetzung 

fehlt es an Arbeitskraft, Wissen, finanziellen oder technischen Mitteln. 

Um sicherzustellen, dass das bereits vorhandene Wissen bestmöglich genutzt werden 

kann um Neuerungen aller Art zu finden und zu entwickeln, braucht es laut Felber die 

Abschaffung von Patenten, denn sie „begründen ein zwanzigjähriges Monopol, 

wodurch die kommerzielle Nutzung des Wissens für alle anderen verschlossen bleibt 

und die Anschlussforschung blockiert wird. Je großzügiger geistiges Eigentum 

geschützt wird, desto stärker wirken Patente als ››Innovationsbremse‹‹.“ 142 Wenn 

geistiges Eigentum nicht mehr geschützt werden darf, lässt sich schlussfolgern, dass es 

vielen Unternehmen und Erfinder und Erfinderinnen möglich wäre bestehende Ansätze 

weiterzuentwickeln und zum Wohle aller zu verbessern. Weiterhin können diese Ideen, 

laut Felber, zusätzlich belohnt werden, zum Beispiel durch öffentliche Prämien für 

gelungene Forschungsprojekte. 143 

Außerdem bleibt der Anreiz zur Entwicklung von Innovation auch deshalb bestehen, da 

es immer noch die Möglichkeit gibt Konkurs zu gehen und es somit notwendig ist, sich 

als Unternehmen zu bewähren. Dies gelingt auch in der Gemeinwohl-Ökonomie, am 

besten durch die Entwicklung von Neuheiten. Denn durch die Entwicklung sinnvoller 

Produkte und Dienstleistungen können gemeinwohlorientierte Unternehmen mehr 

Kunden und Kundinnen gewinnen und rechtliche Vorteile erlangen. 144 Sieger im 

Streben nach Gemeinwohl sind demnach die Unternehmen mit den raffiniertesten 

sozialen, ökologischen und humanen Innovationen. 

Schlussfolgernd werden viele Faktoren, die die Innovationsfähigkeit verbessern, wie 

Identifikation, Verantwortung, Vertrauen, Autonomie, Wertschätzung, Mitbestimmung, 

Kooperation, usw., durch die genannten Maßnahmen positiv begünstigt. 

142 Felber, Christian: Neue Werte für die Wirtschaft. a.o.O. S. 86. 

143 Vgl. ebd. 


36

Empirische Untersuchung 

3. EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG 

3.1. METHODIK 

3.1.1. ZIELSETZUNG 

Um ein alternatives Wirtschaftssystem, wie die Gemeinwohl-Ökonomie großflächig 

umsetzen zu können, bedarf es der Klärung einiger Aspekte, die noch nicht empirisch 

oder wissenschaftlich untersucht worden sind. Wie bereits erwähnt, ist ein Kritikpunkt 

der Verfechter der aktuellen Wirtschaftsform, dass womöglich kein anderes 

Wirtschaftsystem imstande sein wird, menschlichen und technischen Fortschritt so 

schnell voranzutreiben, wie die freie Marktwirtschaft. Dieser Fortschritt wird momentan 

durch einen permanenten Innovationsdrang gefördert, der wiederum seinen Ursprung im 

wirtschaftlichen Wettbewerb und der Konkurrenz hat. 

Im vorangegangenen Abschnitt wurde bereits theoretisch erläutert, dass das Konzept der 

Gemeinwohl-Ökonomie Anreize zur Entwicklung von Innovationen gibt. Zusätzlich zu 

diesem theoretischen Konzept, soll nun empirisch untersucht werden, ob sich der 

Einfluss der Gemeinwohl-Ökonomie positiv auf die Innovationsfähigkeit im 

Unternehmen auswirkt. Es sollen Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie, zu 

den einzelnen Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit befragt 

werden. Dabei soll herausgefunden werden, ob sich diese seit der Einführung und 

Beschäftigung mit der Gemeinwohl-Ökonomie, verbessert haben. 

3.1.2. ERHEBUNGSMETHODE 

Da es bei der Befragung der Pionier-Unternehmen, darum geht Aussagen über 

Erfahrungen, Ansichten, Tendenzen und Veränderungen zu sammeln, um in Hinblick 

auf das Potential zur Verbesserung der Innovationfähigkeit, eine Aussage treffen zu 

können, wird sich einer Methode der qualitativen Forschung bedient. Denn qualitative 

Ansätze „zielen .. auf die Entdeckung (Generierung) von Theorieaussagen anhand 

empirischer Daten.“ 145 Eine quantitative Erhebungsmethode kommt bei dieser 

145 Brüsemeister, Thomas: Qualitative Forschung. Ein Überblick. 2. Aufl. Wiesbaden: VS Verl. für 

Sozialwissenschaften (Lehrbuch) 2008. S. 19. 

37


empirischen Untersuchung nicht in Frage, da sich quantitative Methoden eher damit 

beschäftigen, einen existierenden theoretischen Sachverhalt mithilfe von Variablen 

anhand einer großen Menge an Daten zu überprüfen. 146 

Des Weiteren sind für diese Untersuchung keine spezifischen Theorien vorhanden, die 

bereits Aufschluss über die Untersuchungsfrage geben könnten, wie es meistens bei der 

quantitativen Forschung der Fall ist. 147 Deshalb werden für diese Zwecke qualitative 

Forschungsmethoden benutzt, da diese das Ziel haben, Theorien anhand von Fragen zu 

generieren und zu diesem Zweck „Wissensbestände und Deutungsmuster bestimmter 

Akteurgruppen … zu rekonstruieren.“ 148 Qualitative Methoden lassen es zu offen und 

sensibel während der Untersuchung vorzugehen, um gezielt so viel wie möglich an 

Wissen und Informationen erfragen zu können. Dies kommt der Befragung zu gute, da 

die Befragten aufgrund der teilweise kurzlebigen und schnell ablaufenden Prozesse im 

Unternehmen, einige Punkte selbst noch nicht überdacht haben und womöglich während 

der Befragung erstmalig Zeit zum Reflektieren haben. 149 

Als qualitative Erhebungsmethode wurde das explorative Interview gewählt. Das 

explorative Interview verfolgt das Ziel innerhalb der, den Forscher oder die Forscherin 

„interessierenden Thematik, möglichst weite, ,unbekannte‘, auch latente Wissensgebiete 

der Befragten zu erschließen [und] eignet sich aufgrund seiner Komplexität eher als 

Instrument zur Erfassung subjektiv-typischer als zur Erzeugung objektiv-repräsentativer 

Daten und mithin eher zum Theorie-Aufbau als zur Hypothesen-Prüfung.“ 150 Diese 

Variante ist meist in drei verschiedene Phasen unterteilt. Diese werden im Punkt 3.1.4., 

in der Gestaltung des Interviewleitfadens aufgezeigt und beschrieben. 

Die Art des Interviews lässt sich jedoch, aufgrund der Fülle von Verfahrensformen, 

nicht ganz abgrenzen. Das durchgeführte Interview besitzt zum Teil auch Merkmale 

eines problemzentrierten Interviews, da es „keinen festen Ablauf [hat und] die 

Interviewenden können schon sehr früh strukturierend und nachfragend in das Gespräch 

eingreifen, Themen einführen, Kommentare und Bewertungen erbitten oder … bereits 

146 Brüsemeister, Thomas: Qualitative Forschung. a.a.O. S. 19. 

147 Vgl. ebd. S. 23. 

148 Ebd. 

149 Vgl. ebd. S. 24. 

150 Honer, Anne: Kleine Leiblichkeiten. Erkundungen in Lebenswelten. Wissen, Kommunikation und 

Gesellschaft. 1. Auflage. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwissenschaften / GWV Fachverlage 2011. S. 41. 

38


im Interview selbst beginnen, die eigenen Interpretationen kommunikativ zu 

validieren“. 151 Es ist auch ein halbstrukturiertes Interview, da es sich um einen Mix aus 

offenen, theoriegeleiteten und konfrontierenden Fragen handelt. 152 Die meisten 

Charakteristiken der Untersuchung finden sich allerdings im explorativen Interview 

wieder. 

3.1.3. FESTLEGUNG DER STICHPROBE 

Allgemein benötigt man in der qualitativen Forschung eher geringe Datensätze, da die 

empirischen Daten qualitativ hochwertiger sind. Da die Bewegung der Gemeinwohl- 

Ökonomie noch im Anfangsstadium ist und die Anzahl der Pionier-Unternehmen, im 

Vergleich zu allen existierenden Unternehmen, noch klein ist, kommt diese Methode 

sehr gelegen. Um jedoch möglichst viele empirische Daten sammeln zu können, war es 

wichtig gezielt Unternehmen auszuwählen, die sich bereits intensiv mit dem Thema 

beschäftigt haben und somit viele Informationen beisteuern können. Demnach handelt 

es sich um eine „absichtsvolle Stichprobenziehung“. 153 Doch welche Unternehmen 

erfüllen dieses Kriterium? Zum einen war klar, dass für die Befragung nur Pionier- 

Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie in Frage kommen. Pionier-Unternehmen, 

sind diejenigen die „die Gemeinwohl-Bilanz freiwillig erstellen, bevor sie gesetzlich 

verbindlich ist“ 154 . Im Jahr 2012 gab es insgesamt 300 Pionier-Unternehmen in sechs 

Ländern. 155 Es wurden nur Pionier-Unternehmen aus Deutschland und Österreich 

ausgewählt, da es für einen optimalen und zielführenden Interviewablauf von Vorteil 

ist, deutschsprachige Unternehmen zu befragen. Weiterhin wurde berücksichtigt, dass 

die Unternehmen mindestens zwei von drei Sämchen besitzen. Diese eigens entwickelte 

Skala der Gemeinwohl-Ökonomie gibt Auskunft über das Stadium in dem sich das 

Unternehmen befindet. (1 Sämchen: „Unterstützer-Unternehmen der Gemeinwohl- 

Ökonomie“, 2 Sämchen: „Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie mit 

151 Mey, Günter; Mruck, Katja: Qualitative Interviews. In: Eva Balzer und Gabriele Naderer (Hg.): 

Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis. Grundlagen - Methoden - Anwendungen. 2. Aufl. 

Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011. S. 262. 

152 Vgl. Mey, Günter; Mruck, Katja: Qualitative Interviews. a.a.O. S. 263 ff. 

153 

Schreier, Margrit: Qualitative Stichprobenkonzepte. In: Eva Balzer und Gabriele Naderer (Hg.): 

Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis. Grundlagen - Methoden - Anwendungen. 2. Aufl. 

Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien 2011. S. 246 

154 Felber, Christian: Die Gemeinwohl-Ökonomie. a.a.O., S. 160. 


39


Gemeinwohl-Bilanz“, 3 Sämchen: „Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie 

mit auditierter Gemeinwohl-Bilanz.“) 156 In den beiden letzten Stufen wird eine 

Gemeinwohl-Bilanz erstellt, der Unterschied ist nur, dass in Stufe zwei die Bilanz in 

einer Peer-Gruppe mit anderen Unternehmen zusammen erstellt wird und nicht 

veröffentlicht werden muss, während in Stufe drei, die Bilanz veröffentlicht und extern 

von einem Auditor geprüft wird. Weiterhin wurde bei der Auswahl der Unternehmen 

darauf geachtet, dass sie möglichst heterogen sind. So wird umgangen, dass es sich bei 

den Ergebnissen um ein Phänomen einer Branche handelt. Durch die Heterogenität ist 

die Wahrscheinlichkeit höher, dass allgemeingültige Aussagen aufgestellt werden 

können. 

Des Weiteren musste bei der Stichprobenziehung mit bedacht werden, dass nur kleine 

und mittelgroße Unternehmen in Frage kommen, da diese untersucht werden sollen. 

Laut KMU-Definition der Europäischen Kommission sind es Unternehmen, „die 

weniger als 250 Personen beschäftigen und die entweder einen Jahresumsatz von 

höchstens 50 Mio. EUR erzielen oder deren Jahresbilanzsumme sich auf höchstens 43 

Mio. EUR beläuft.“ 157 

Letztendlich wurden zwölf Unternehmen befragt. Davon vier aus Österreich und acht 

aus Deutschland. Die folgende Tabelle stellt die Unternehmen kurz vor: 

Unternehmen Kurzbeschreibung Anzahl 

Mitarbeiter/- 

Umsatz 

(2012) 

Anzahl 

Sämchen 

innen in € 

1 Bodan GmbH Großhandel für Naturkostwaren 170 ca. 50 Mio. 3 

2 em-faktor - Die Fundraising, CSR, Campaigning, 10 830.000 3 

Social Profit 

Agentur GmbH 

Branding 

3 Ettl-Software Software-Entwicklung, 

8 o. A. 3 

GmbH (AT) Unternehmensberatung 

4 Göttin des Glücks Textil- und Bekleidungsindustrie, 9 660.000 3 

GmbH (AT) Fairer Handel 

5 Gugler GmbH Kommunikation, Campaigning, 96 6,8 3 

156 Gemeinwohl-Ökonomie. Gemeinwohl-Bilanz. Erste Schritte. Online verfügbar unter 

http://www.gemeinwohl-oekonomie.org/de/content/erste-schritte, zuletzt geprüft am 14.08.2013. 

157 Europäische Kommission (Hg.): Die neue KMU-Definition. a.a.O. S. 5. 

40


(AT) Branding, Publishing, Druck Mio.(2010) 

6 Heckel GmbH & Forstwirtschaftliche Anlagen und 9 o. A. 2 

Co. KG 

Maschinen 

7 Kirchner 

Energiemanagement, 

123 ca. 14 Mio. 3 

Konstruktion 

GmbH 

Konstruktion, Programmierung, 

Komponentenentwicklung im 

Bereich Automotive 

8 Märkisches Lieferbäckerei 47 6,2 Mio. 3 

Landbrot 

(2011) 

9 Ökofrost GmbH Großhandel für Bio- 

17 9,1 Mio. 3 

Tiefkühlwaren 

10 Ökoring Handels Großhandel für Naturkostwaren 140 o. A. 3 

GmbH 

11 Sonnendruck Druck, Gestaltung, Reproduktion, 12 1,4 Mio. 3 

GmbH 

Buchbinderei, Direkt Marketing 

12 Sonnentor Lebensmittelverarbeitung 184 24,7 Mio. 3 

Kräuterhandels 

GmbH (AT) 

Abbildung 3: Befragte Pionier-Unternehmen, Eigene Darstellung 

Für die Untersuchung ist ausschlaggebend, dass Personen befragt werden, die bei der 

Erarbeitung der Bilanz mit eingebunden waren und in einer führenden Position, 

möglichst viel vom Geschehen im Unternehmen überblicken. Deshalb wurden diese 

Personen direkt angeschrieben oder es wurde direkt nach ihnen gefragt. Letztendlich 

wurden von allen Unternehmen meist der oder die Geschäftsführer/ -in oder der oder die 

Verantwortliche für den Bereich Nachhaltigkeit im Unternehmen befragt. Somit waren 

die Informationen zur Person bereits bekannt und mussten meistens während des 

Interviews nicht hinterfragt werden. Die befragten Personen werden im Abschnitt 3.2. 

vorgestellt. 

3.1.4. GESTALTUNG DES INTERVIEWLEITFADENS 

Der Interviewleitfaden dient als grobe Richtlinie für das Interview. Der komplette 

Interviewleitfaden befindet sich im Anhang 3. 

Der Leitfaden ist in drei Phasen unterteilt. Die erste Phase ist laut der 

Sozialwissenschaftlerin Anne Honer das quasi-normale Gespräch, bei dem „zunächst 

41


der gemeinsame thematische Gesprächsrahmen grob umrissen“ 158 wird. Zuallererst wird 

noch einmal auf das Thema eingegangen und die Zielsetzung der Arbeit kurz erläutert. 

Da die Informationen zur Person größtenteils bereits schon im Vorfeld gesammelt 

wurden, um die geeignete Ansprechperson im Unternehmen zu finden, wird am Anfang 

meist nur danach gefragt, wie er oder sie in den Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie 

integriert ist. Darauf folgen einleitende Fragen zum Thema Gemeinwohl-Ökonomie, um 

zu erfahren seit wann das Unternehmen die Gemeinwohl-Ökonomie unterstützt und ob 

das Konzept an alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kommuniziert wurde und wenn ja, 

in welcher Form. Für die Transparenz im Unternehmen ist es entscheidend, dass das 

Konzept kommuniziert wurde. Die Beteiligung und Integration der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen ist ein wichtiger Aspekt für die Verbesserung der Innovationskultur. In 

dieser Phase und am Anfang der nächsten Phase soll durch „Fragen, …, Anmerkungen, 

deutliche Zustimmung … [oder] sogar gelegentlich einmal verhaltenen Widerspruch … 

sachliches Engagement bekundet“ 159 werden, so dass der oder die Befragte zum 

lockeren Gespräch ohne Struktur angeregt wird. 

Die zweite Phase des Interviews berührt in diesem Fall auf den Grundlagen des 

Experteninterviews, da es besondere und exklusive Wissensbestände in Erfahrung 

bringen möchte. 160 In diesem Teil geht es darum zu hinterfragen, ob und wie sich 

vereinzelte Erfolgsfaktoren, welche in Punkt 2.2.2. vorgestellt wurden, mit der 

Einführung der Gemeinwohl-Ökonomie verändert haben. Im Folgenden werden die 

Leitfragen des Hauptteils den Gestaltungsfeldern aus Punkt 2.2.2. zugeordnet, um sie 

besser erläutern zu können. Die theoretische Reihenfolge der Fragen ist im Leitfaden 

anders, um einen logischeren Ablauf des Gesprächs zu gewährleisten, der allerdings im 

Gespräch selbst, aufgrund der offenen Gestaltung, wiederum verschieden sein kann. 

Der Großteil der Fragen wurde anhand der Erfolgsfaktoren der Gestaltungfelder 

Innovationskultur, Strategie und Projektmanagement entwickelt, da diesen Bereichen 

die Mehrheit der kritischen Erfolgsfaktoren untergeordnet wurde. 

Die erste Frage beschäftigt sich damit, ob die Werte („Menschenwürde; Solidarität; 

Ökologische Nachhaltigkeit; Soziale Gerechtigkeit; Demokratie, Mitbestimmung und 

158 Honer, Anne: Kleine Leiblichkeiten. a.a.O. S. 47. 

159 Ebd. S. 48. 

160 Vgl. ebd. S. 51 f. 

42


Transparenz“ 161 ) der Gemeinwohl-Bilanz in irgendeiner Art und Weise in die 

Unternehmensstrategie verankert werden. Darauf aufbauend sieht der Leitfaden vor, 

dass von dem oder der Befragten reflektiert wird, inwiefern die Mitarbeiter sich, mit 

dem Unternehmen als Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie und den damit 

verbundenen Werten, stärker identifizieren können als ohne dieses Engagement. Diese 

zwei Fragen zielen darauf ab zu erfahren, ob sich Erfolgsfaktoren wie „Wir-Gefühl“ 

und „Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen“ verbessern. 

Die Fragen 4 A und B erkunden, ob Projekte und Maßnahmen speziell zur 

Verbesserung der Gemeinwohl-Bilanz entwickelt werden. Wenn ja, ob es dafür 

Beispiele gibt und ob speziell zu diesem Zweck mehr Freiräume für 

Vorentwicklungsprozesse geschaffen werden und wenn ja, welche Art von Freiräumen. 

Dieser Teil ist zum einen interessant, weil man erfährt, ob die Gemeinwohl-Ökonomie 

direkt zur Entwicklung von Neuerungen animiert. Zum anderen ist es für eine 

zielführende Innovationskultur und ein geeignetes Projektmanagement essentiell für 

eigenverantwortliches Arbeiten der Mitarbeiter/-innen und Freiräume zu sorgen. 

Um zu erfahren, ob die Mitarbeiter, mehr Mitsprache, Wertschätzung und Vertrauen 

erleben, dient die Frage 5 A: Versuchen Sie innovative Ideen der Mitarbeiter durch 

finanzielle oder nicht-finanzielle Anreize aktiv zu fördern? Die anschließende Frage 5 

B, stellt wieder einen direkten Bezug zur Gemeinwohl-Ökonomie her, indem gefragt 

wird, ob die Verbesserung der Gemeinwohl-Bilanz ein Anreiz für die Einbringung 

neuer Ideen der Mitarbeiter ist. Dadurch soll ersichtlich werden, ob dieser direkte 

Anreiz existiert und die Mitarbeiter zu neuen Ideen motiviert werden. 

Die letzte Frage, die sowohl den drei genannten Gestaltungsfeldern als auch dem 

Gestaltungsfeld Prozess untergeordnet werden kann, ist die Frage 6. Diese soll 

untersuchen, ob seit der ersten Bilanzierung nach Gemeinwohl-Ökonomie-Standard 

mehr darauf geachtet wird, dass alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich in die 

Entscheidungsprozesse einbringen können. Dieser Punkt sagt viel über den 

Führungsstil, die Mitbestimmung, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, das 

Vertrauen gegenüber den Mitarbeitern und die Entscheidungsfreude im Unternehmen 

aus. 


43


Stellvertretend für das Gestaltungsfeld Kompetenz und Wissen sind die Fragen 3 A und 

B. Mithilfe dieser zwei Fragen wird konkret hinterfragt, ob sichergestellt wird, dass die 

Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dem Wandel durch die 

Gemeinwohl-Ökonomie angepasst werden und wenn ja, wie. Außerdem wird geklärt, 

ob versucht wird, die speziellen Kompetenzen des Einzelnen bzw. der Einzelnen, 

optimal für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen. Diese Fragen sollen 

Aufschluss darüber geben, ob die erfolgversprechenden Faktoren für diesen Bereich 

durch die Gemeinwohl-Ökonomie in irgendeiner Art und Weise verbessert werden. 

Die siebte Frage versucht zu herauszufinden, ob die Kunden und Kundinnen in den 

Entwicklungsprozess von Neuerungen mit einbezogen werden, um den größtmöglichen 

Nutzen & Sinn des Produktes/ Dienstleistung zu gewährleisten. Dieser Aspekt ist 

besonders für die Gestaltungsfelder Markt und Produkt/ Dienstleistung von Bedeutung. 

Die achte Frage ist ebenfalls ausschlaggebend für das zuletzt genannte Feld, da der oder 

die überlegen soll, wie sich das Verständnis von Qualität und Umweltfreundlichkeit 

eines Produktes/ Dienstleistung im Unternehmen, mit der Einführung der Gemeinwohl- 

Bilanz, verändert hat. Diese Überlegung soll Auskunft darüber geben, ob die 

Gemeinwohl-Ökonomie zur Optimierung der Produkte/ Dienstleistungen anregt. 

Ebenfalls ein Bereich, der zur Optimierung Raum nach oben offen lässt, ist die 

Technologie. Deshalb wird laut Leitfaden auch darüber gesprochen, wie sehr man seit 

der Einführung der Gemeinwohl-Ökonomie bei der Anschaffung neuer Technologien 

darauf bedacht ist, dass sie energie- und ressourcenschonend sind und wie dies 

überprüft wird. 

Um den Hauptteil des Interviews abzuschließen, wurde gefragt, ob das Unternehmen 

anstrebt vorhandene Technologien und Wissen mit anderen Unternehmen zu teilen. 

Diese Art von Kooperation wird als erfolgversprechender Faktor im Gestaltungsfeld 

Struktur und Netzwerk genannt. 

Die dritte Phase ist gleichzeitig die reflexive Phase. Dabei wurde zuerst der 

Interviewverlauf noch einmal kurz reflektiert und eventuell fehlende oder unklare 

Informationen hinterfragt. 162 Danach soll der oder die Befragte aufgefordert werden zu 


44


entscheiden, ob er oder sie der Meinung ist, dass das Unternehmen innovationsfähiger 

geworden ist und wenn ja, in welchem Bereich (Produkt-, Dienstleistungs-, 

Prozessinnovation, soziale oder organisatorische Innovation). Abschließend wird der 

oder die Befragte planmäßig gefragt, ob sie oder er zusammenfassend sagen würde, dass 

das Wir-Gefühl im Unternehmen und die Motivation der Beschäftigten gestiegen sind. 

In allen durchgeführten Interviews verliefen Ablauf und Auswahl der Fragen 

abweichend von dem aufgestellten Interviewleitfaden. Da die Erhebungsmethode 

Spielraum für die offene Gestaltung des Interviews lässt, wurde dies auch immer 

genutzt. Meist luden unterschiedliche Fragen die Befragten zu ausführlicheren 

Aussagen ein. Dies hing auch ganz von der Art und Größe des Unternehmens ab. Einige 

Aussagen wurden zeitgleich konkret hinterfragt. 

3.1.5. DURCHFÜHRUNG DER INTERVIEWS 

Die Interviews wurden telefonisch gehalten. Die durchschnittliche Dauer der Interviews 

beträgt 35 Minuten. Mit den befragten Personen wurde im Voraus ein genauer Termin 

vereinbart, um sicher zu stellen, dass mindestens 30 Minuten Zeit von dem oder der 

Befragten freigehalten werden konnte, um sich ganz auf das Interview zu konzentrieren. 

Des Weiteren wurden per E-Mail- oder Telefonkontakt schon einmal grob die Bereiche 

des Interviews genannt, damit der oder die Befragte sich schon in Gedanken etwas auf 

das Thema einstellen konnte und vielleicht im Voraus schon interessante Aussagen 

generiert, die in der Kürze des Interviews nicht zu Stande gekommen wären. Diesen 

Vorteil sieht auch Anne Honer darin und rät zu dieser kurzen Kommunikation im 

Voraus. 163 

Da bei der qualitativen Forschung ein ausgeprägtes Wissen über die Thematik 

notwendig ist, wurde sich im Voraus ausführlich mit den Grundlagen auseinander 

gesetzt. Außerdem wurden alle wesentlichen Informationen über das, zu untersuchende 

Unternehmen, eingeholt. Weiterhin entscheidend für die Interviewvorbereitung, war die 

Durcharbeitung der existierenden Gemeinwohl-Berichte der Unternehmen. Wenn ein 

Bericht vorlag, wurde ein Überblick über den aktuellen Stand des Unternehmens 

verschafft, um an gewissen Stellen gezielter nachfragen zu können. Für den Fall, dass 


45


ein Unternehmen schon seit zwei Jahren den Bericht verfasst, war es bereits vor dem 

Interview möglich, Tendenzen und Einflüsse der Gemeinwohl-Ökonomie zu erkennen. 

Dies konnte dann konkret hinterfragt werden, wie es aus Sicht des Experten oder der 

Expertin zu bewerten ist. 

3.2. ERGEBNISSE 

Es wurden insgesamt zwölf Interviews durchgeführt verteilt über einen Zeitraum von 

anderthalb Monaten. Es wurde mit vier österreichischen und acht deutsche kleinen und 

mittelgroßen Unternehmen, die die Gemeinwohl-Ökonomie unterstützen, gesprochen. 

Im Folgenden werden die Unternehmen und die dazugehörigen Experten bzw. 

Expertinnen kurz vorgestellt. Die ausführlichen Fassungen der Interviews, auf denen die 

Aussagen in diesem Abschnitt basieren, mit weiteren Informationen zu den 

Unternehmen und Befragten befinden sich im Anhang 4 A-L. 

Die Pionier-Unternehmen aus Österreich waren: Ettl-Software. Göttin des Glücks, 

Gugler und Sonnentor. 

Ettl-Software GmbH entwickelt Software und bietet Dienstleistungen im Bereich 

Informationstechnologie an. Im Gespräch wurde der Inhaber und Geschäftsführer Paul 

Ettl befragt. Das Modelabel Göttin des Glücks designt Kleidung und organisiert eine 

komplett transparente, ökologische, faire und soziale Produktionskette. Die Expertin im 

Gespräch ist Lisa Muhr, Geschäftsführerin von Göttin des Glücks und zuständig für die 

Bereiche Public Relations, Marketing und Nachhaltigkeit. Die Mediengestalter Gugler 

GmbH sind in den vier Unternehmensbereichen Beratung, Kreation von Text und Bild, 

Neue Medien und Informationstechnologie, sowie Printmedien tätig. Teresa 

Distelberger wurde von Gugler befragt. Sie ist Mitglied im Nachhaltigkeitsteam und mit 

zuständig für die Leitung des aktuellen Cradle 2 Cradle-Projekts und dem Gugler 

Seminarzentrum. Als letztes Unternehmen Österreichs wurde der Bio-Pionier Sonnentor 

näher beleuchtet. Die Sonnentor Kräuterhandelsgesellschaft stellt faire und ökologische 

Kräuter- und Kaffeespezialitäten her. Die Marketingleiterin Sonja Aigner sprach über 

die Gemeinwohlleistungen und den Prozess der Gemeinwohl-Bilanzierung im 

Unternehmen. 

46


Aus dem deutschen unternehmerischen Mittelstand wurden folgende Unternehmen 

interviewt: Bodan, faktor, Heckel, Kirchner Konstruktionen, Märkisches 

Landbrot, Ökofrost, Ökoring und Sonnendruck. 

Die Bodan Großhandels GmbH ist ein Großhändler von Naturkostprodukten für den 

Naturkost-Facheinzelhandel im Süden Deutschlands. Zum Forschungsthema wurde mit 

Dieter Hallerbach, dem Leiter der Logistik, gesprochen. Die Social Profit Agentur 

faktor ist in den Bereichen Markenentwicklung, Fundraising, Sponsoring, 

Sozialkampagnen und Corporate Social Responsibility tätig. Der Geschäftsführer und 

CSR-Experte Dr. Oliver Viest sprach über die Einführung der Gemeinwohl-Ökonomie 

im Unternehmen. Das Maschinenbauunternehmen Heckel GmbH & Co. KG entwickelt 

Anlagen, vorrangig für die Holzindustrie, sowie Photovoltaikanlagen. Der Inhaber und 

Geschäftsführer Wolfgang Heckel erläutert im Interview seine Sichtweise der 

Gemeinwohl-Ökonomie. Als weiteres Maschinenbauunternehmen wurde Kirchner 

Konstruktionen GmbH befragt, die als Dienstleister für die Automobilbranche tätig 

sind. Es wurde mit dem Geschäftsführer Markus Elbs besonders über das Wohl der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gesprochen. Die Berliner Lieferbäckerei Märkisches 

Landbrot stellt Brote in Demeter-Qualität her und setzt auf ein konsequentes Umweltund 

Energiemanagement. Im Interview wurde mit dem Geschäftsführer und 

Nachhaltigkeitsbeauftragten Christoph Deinert gesprochen. Ebenfalls aus Berlin kommt 

der Großhändler für Bio-Tiefkühlwaren Ökofrost. Der Geschäftsführer Florian Gerull 

sprach über die Wichtigkeit menschlicher Werte im Unternehmen. Der bayrische 

Großhändler für Bio-Produkte Ökoring beliefert neben dem Einzelhandel auch Hotels, 

Kantinen, Schulen und Kindergärten. Interviewt wurde die Projektleiterin der 

Gemeinwohl-Ökonomie, Sonja Goldbrunner. Zu guter Letzt wurde ein Interview mit 

dem Geschäftsführer der Druckerei Sonnendruck, die unter anderem klimaneutrales 

Drucken anbietet, Uwe Treiber geführt. 

Am Anfang wurde einleitend besprochen, wie es dazu kam, dass das Unternehmen, die 

Gemeinwohl-Ökonomie unterstützt und sich entschieden hat, eine Gemeinwohl-Bilanz 

zu erstellen. Im Gespräch mit den Experten und Expertinnen wurde ersichtlich, dass für 

viele Unternehmen der Beitritt zur Bewegung, eine logische Konsequenz ihres 

bisherigen Handelns, war. Dies war besonders bei den österreichischen Unternehmern 

47


und Unternehmerinnen der Fall. Teresa Distelberger berichtet, dass der Geschäftsführer 

Ernst Gugler, seit langem, zusammen mit Christian Felber, Teil einer Attac- 

Unternehmer/-innen-Gruppe ist. Aus diesem Grund, war das Unternehmen bereits 

während der gesamten Gründungsphase des alternativen Wirtschaftskonzeptes mit 

dabei. Außerdem veröffentlicht das Medienunternehmen seit langem schon 

Nachhaltigkeitsberichte, somit verlief der Beitritt fließend. Ähnliches geschah auch im 

Unternehmen Sonnentor. Da der Geschäftsführer Johannes Gutmann in Österreich als 

Bio-Pionier gilt und sehr vernetzt in der Branche ist, war die Unterstützung der 

Gemeinwohl-Ökonomie selbstverständlich. Lisa Muhr traf Christian Felber bei der 

Verleihung eines CSR-Preises für Göttin des Glücks. Sie kannte bereits die Bücher und 

empfand, dass das Konzept passend für ihr Unternehmen sei. Für Paul Ettl gab es einen 

speziellen Vorfall, der für ihn der Auslöser war der Bewegung beizutreten. Er 

berichtete, dass er 2006 die komplette Hardware des Unternehmens neu anschaffte, was 

ihm in der Finanzbilanz positiv angerechnet wurde und den Gewinn kaum verringerte. 

Als er ein Jahr später, Angestellte auf seine Kosten, zu Schulungen schickte, 

verzeichnete er einen wesentlich geringeren Gewinn. Er fragte sich, wie es sein kann, 

dass gut geschulte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, in der Finanzbilanz nicht vermerkt 

werden, obwohl es mit das Wichtigste im Unternehmen ist. Als er von der Gemeinwohl- 

Ökonomie hörte, entschloss er sich, genau dieses Konzept zu unterstützen. 

Die Geschäftsführer Florian Gerull und Oliver Viest waren, ähnlich wie Paul Ettl, auf 

der Suche nach einem passenderen Messinstrument für ihr Unternehmen. Florian Gerull 

berichtete, dass mit dem ersten Gewinn im Jahr 2010, sich das Unternehmen zum ersten 

Mal mit dem Thema Werte beschäftigt hat. In diesem Prozess kam es zur Äußerung der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, dass sie unzufrieden mit der bisherigen 

Gehaltsstruktur sind. Aus diesem Grund wurde ein Workshop initiiert, der zur 

gemeinsamen Entwicklung eines Gehaltsmodelles diente. Kurz darauf wurde das 

Leitbild neu gestaltet und man fragte sich, wie man diese neuen Ideen am besten in die 

Tat umsetzen kann. Die Unterstützung der Gemeinwohl-Ökonomie war bei Ökofrost, 

die Antwort auf diese Frage. Ähnlich beschrieb es Oliver Viest, der auch auf der Suche 

nach einer Art Anleitung für die Umsetzung und Reflektion von ökologischen und 

sozialen Maßnahmen war. Ihn motivierte, dass man sich transparenter, als guter 

48


Arbeitgeber positionieren und somit Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen binden und 

gewinnen kann. Die Gemeinwohl-Matrix erschien ihm als ein gutes operables Raster. 

Markus Elbs von Kirchner Konstruktionen und Christoph Deinert von Märkisches 

Landbrot teilen diese Meinung mit Oliver Viest, dass die Bilanz ein besonderes 

Instrument ist, das Unternehmen in Hinblick auf seine Gemeinwohlleistungen misst. 

Christoph Deinert findet, dass dieses Konzept es das erste Mal möglich macht, 

Nachhaltigkeit in Zahlen zu messen und branchenübergreifend vergleichbar zu 

gestalten. Zu diesem Thema erzählte Markus Elbs, dass Kirchner Konstruktionen immer 

viele Verbesserungen im Sinne der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen umsetzt und 

menschliche Werte im Unternehmen eine große Rolle spielen. Die Gemeinwohl-Bilanz 

erschien ihm perfekt, um diese Maßnahmen einmal genau aufzuzeichnen, zu 

strukturieren und zu beobachten. 

Dieser Meinung waren auch Uwe Treiber, Wolfgang Heckel und Robert Dax, der 

ehemalige Geschäftsführer von Ökoring, als sie bei einem Vortrag Felbers, die 

Gemeinwohl-Ökonomie kennenlernten. Sonja Goldbrunner von Ökoring berichtet, dass 

Robert Dax 2010, begeistert von dem Vortrag, beschloss der Regionalgruppe Bayern 

beizutreten. Daraufhin entschied man sich den Bericht zu erstellen, um den aktuellen 

Stand des Unternehmens und Potential zur Verbesserung zu erkennen. Der 

Geschäftsführer von Sonnendruck war ähnlich angetan von der Präsentation des 

Konzeptes und entschloss, die Bewegung zu unterstützen, da sie im Einklang mit seiner 

Firmen- und Lebensphilosophie ist. Ebenfalls wünscht er sich Verbesserungspotential 

im Unternehmen zu erkennen und Kunden und Kundinnen zu gewinnen, die ähnlich 

denken wie er. Wolfgang Heckel war im Februar 2011 bei der Vorstellung des Buches 

von Christian Felber und war überzeugt davon, dass dies der richtige Ansatz für die 

Zukunft ist. Da bereits ein Regelwerk mit der Beschreibung der Indikatoren vorlag, 

erschien es ihm geeignet zur Umsetzung im Unternehmen und zur Gewährleistung der 

eigenen Weiterentwicklung. Abschließend sprach auch Dieter Hallerbach von Bodan 

davon, dass man dieses Instrument hervorragend nutzen kann, um potentielle neue 

Ideen und Verbesserungen zu entdecken und umzusetzen. 

Anschließend sprachen die Experten und Expertinnen darüber, wie der Prozess der 

Erstellung der Gemeinwohl-Bilanz ablief und wer mit eingebunden war. In allen Fällen, 

49


waren die Befragten mitbeteiligt gewesen. Es gab jedoch Unterschiede in der Art der 

Einbindung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. 

Die Mehrheit der Pionier-Unternehmen erarbeitete die Bilanz in einer Gruppe, 

bestehend aus Geschäftsleitung und stellvertretenden Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. 

Im Unternehmen Ökofrost mit 17 Angestellten, arbeitete Florian Gerull immer 

zusammen mit drei Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die untereinander rotierend mit 

in der Runde saßen, so dass alle in den gesamten Prozess mit einbezogen waren. Im 

ähnlich großen Unternehmen Göttin des Glücks wurde der erste und der zweite Bericht 

von Lisa Muhr verfasst, wobei der erste noch völlig alleine erarbeitet wurde. Beim 

zweiten Mal wurden der Gemeinwohl-Bericht sowie die Bilanz in Zusammenarbeit mit 

der gesamten Belegschaft zusammengestellt. Sie erzählte, dass durch die geringe Größe 

der Firma, das alternative Konzept schnell kommuniziert und von allen unterstützt 

wurde. 

Beim Großhandel Bodan wurde anfangs zu einer Gesamtbesprechung eingeladen, bei 

der Matrix und Bilanz vorgestellt wurden. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die 

Interesse hatten mitzuwirken, konnten sich selbst in eine der Gruppen von A-E, die 

anhand der Schwerpunkte der Gemeinwohl-Matrix (siehe Anhang 2) erstellt wurden, 

nach ihren eigenen Kompetenzen, einteilen. Dieter Hallerbach ist Teil der Gruppe E. Er 

geht davon aus, dass je mehr diese Gruppen zusammen arbeiten und Veränderungen 

einleiten, je mehr Interesse wird auch von weiteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen 

kommen, die noch nicht freiwillig am Prozess beteiligt sind. Diese Gruppen bestehen 

demnach weiter und sollen die Ziele, die im Bericht festgelegt wurden (siehe Anhang 4 

A), weiter verfolgen und den Prozess beobachten. Bei dem Großhändler Ökoring 

beschäftigt sich das Nachhaltigkeitsteam zusammen mit einem Stellvertreter bzw. einer 

Stellvertreterin aus allen Bereichen, mit der Erstellung der Gemeinwohl-Bilanz. Die 

Gruppenmitglieder wiederum sind beauftragt, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus 

ihren Abteilungen vom Prozess zu informieren. Sonja Goldbrunner fügte hinzu, dass es 

außerdem ein firmeninternes Intranet gibt, auf dem alle Informationen zum Thema 

veröffentlich wurden. 

Sonja Aigner von Sonnentor (184 Mitarbeiter/-innen) berichtete, dass sie und drei 

weitere Personen in Teamarbeit, die Gemeinwohl-Bilanz und den Bericht erstellen. 

50


Sonnentor erarbeitet bereits zum dritten Mal die Bilanz und in Hinblick auf die 

Einbindung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hat sich im Vergleich zum ersten 

Durchlauf, laut der Marketingleiterin, viel verändert. Während 2011 gezielte 

Befragungen mit Angestellten zu einzelnen Indikatoren durchgeführt wurden, wurde 

2012 und 2013 darauf geachtet, dass ein Großteil der Mitarbeiterschaft mit einbezogen 

wird. Ebenfalls in Teamarbeit wurde die Bilanz und der Bericht von dem 

Kommunikationshaus Gugler erarbeitet, berichtete Teresa Distelberger, die in der 

Projektgruppe mitarbeitete. In kleineren Gruppen mit anderen Mitarbeitern und 

Mitarbeiterinnen wurde über die Kriterien diskutiert, aber erst im Rahmen der 

halbjährlichen Informationsveranstaltung gugler* dialog, wurde die Bilanz allen 

Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vorgestellt. 

Der Geschäftsführer Markus Elbs berichtet, dass die Gemeinwohl-Bilanz von dem 

firmeninternen Martin Ströhle und dem externen Berater Armin Hipper erstellt wurde. 

Markus Elbs und die Abteilungsleiter und –leiterinnen lieferten die notwendigen 

Informationen und präsentierten das Ergebnis den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, in 

der halbjährigen Betriebssitzung. Im Maschinenbauunternehmen Heckel entschied man 

sich ebenfalls dazu, die Bilanz in einer kleinen Gruppe zu erarbeiten. Wolfgang Heckel, 

seine Frau, der Konstrukteur und der stellvertretende Fertigungsleiter beschäftigten sich 

2011 intensiv mit dem Konzept der Gemeinwohl-Ökonomie. Beim zweiten Durchlauf 

im darauffolgenden Jahr wurden Befragungen in der Wertschöpfungskette 

(Lieferanten/-innen, usw.) durchgeführt. Bei beiden Vorgängen diente die im 

Unternehmen festgelegte Freitagsbrotzeit, bei denen alle neun 

Unternehmensangehörigen einmal im Monat zusammenkommen, als 

Kommunikationsplattform um Neuigkeiten und Anregungen zum Verlauf der 

Erstellung auszutauschen und die endgültigen Versionen vorzustellen. 

In die Erstellung der Gemeinwohl-Bilanz und des Berichtes waren im Unternehmen 

Märkisches Landbrot 2011 und 2012, jeweils drei Personen involviert. Der 

Nachhaltigkeitsbeauftragte und Geschäftsführer Christoph Deinert war der 

Hauptverantwortliche im Prozess, da er bereits verantwortlich für die Ökobilanzierung 

ist und sich mit dem Thema bestens auskennt. Bisher wurden die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen nur informiert, aber langfristig möchte das Unternehmen die 

Angestellten mehr einbinden. 

51


Die Geschäftsführer von faktor, Ettl-Software und Sonnendruck entschieden sich 

die erste Gemeinwohl-Bilanz fast gänzlich allein zu erarbeiten. Oliver Viest schilderte, 

dass die erste Phase für ihn eine reine Datenerhebung war. Diese Daten hinterfragte er 

zusammen mit einer externen Beraterin. Da faktor nur zehn Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen beschäftigt, wussten alle sehr schnell über den Prozess Bescheid. Er 

bat eine Angestellte darum, die fertige Bilanz auf grobe Fehleinschätzungen von seiner 

Seite aus, zu überprüfen. Uwe Treiber erstellte die Bilanz für Sonnendruck anfänglich 

zusammen mit anderen Unternehmern und Unternehmerinnen, der mitbegründeten 

Gemeinwohlinitiative Rhein-Neckar, in einer sogenannten Peer-Gruppe. Doch da dies 

nur sehr langsam ablief, entschloss er sich die Bilanz und den Bericht mit einer weiteren 

Person aus der Druckerei, zu verfassen. Zur Information der Angestellten gab es ein 

spezielles Meeting zum Thema Gemeinwohl-Ökonomie. Paul Ettl von Ettl-Software 

durchlief den Prozess der Erstellung alleine, informierte aber stets die acht Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen in den alle sechs Wochen stattfindenden Meetings im 

Unternehmen. Außerdem führte er zum ersten Mal, eine Mitarbeiterbefragung durch, 

die ihm dabei half, die entsprechenden Indikatoren, wahrheitsgetreu beschreiben zu 

können. 

Nach einem kurzen Gespräch über den Prozess der Bilanzerstellung im Unternehmen, 

äußerten die Experten und Expertinnen ihre Erfahrungen und Meinungen zu den 

einzelnen Erfolgsfaktoren für Innovationsfähigkeit. 

Hinsichtlich des Bereichs Strategie waren sich die Vertreter und Vertreterinnen der 

Pionier-Unternehmen einig, dass die Verankerung der Werte der Gemeinwohl- 

Ökonomie in der Unternehmensstrategie, bereits vor Beitritt der Bewegung vollzogen 

wurde. Meist wurde sich aus diesem Grund, bewusst für die Unterstützung der 

Bewegung entschieden, da sie genau, die im Unternehmen gelebten Werte, verkörpert. 

Viele Unternehmen erkannten durch die neuartige Bilanzierungsweise jedoch, dass 

diese Werte und die strategische Positionierung noch nicht ausreichend kommuniziert 

und umgesetzt werden. Dies war bei allen vor allem bei dem Faktor ‚Innerbetriebliche 

Demokratie und Transparenz‘ der Fall. Diesbezüglich berichtete Sonja Goldbrunner von 

Ökoring, dass die Werte bereits in fast allen Aspekten des Unternehmens gelebt und 

gefördert werden. Nur beim Thema Mitarbeitereinbindung ist dies noch nicht ganz der 

Fall, aber das Unternehmen ist seit einer Weile dabei, Maßnahmen zur Verbesserung 

52


einzuleiten, wie zum Beispiel die Mitbestimmung bei der Ernennung neuer 

Abteilungsleiter. Der Geschäftsführer der Social Profit Agentur faktor bemerkte 

im Gespräch mit der Auditorin, dass viele Prozesse im Unternehmen teilweise ohne 

strategische Verankerung ablaufen. Dies fördert seiner Meinung nach, nicht die 

Transparenz und Klarheit der strategischen Ausrichtung. Demnach wird die Agentur 

daran arbeiten, die Werte und Ziele fest in der Unternehmensstrategie zu verankern, 

sodass zum Beispiel bei der nächsten Suche nach einer Druckerei, alle genau wissen, 

auf welche Aspekte geachtet werden muss, um die Druckerei zu engagieren. Der 

Maschinenbauer Wolfgang Heckel meinte dazu, dass das Wertesystem im Unternehmen 

gleich geblieben ist, da man wegen der gleichen Wertvorstellung, die Gemeinwohl- 

Ökonomie unterstützt. Der Inhaber von Ettl-Software erläuterte, dass von Anfang an, 

die menschlichen Werte im Unternehmen, mitentscheidend für den Unternehmenserfolg 

waren. Er wünscht sich, dass mithilfe der Gemeinwohl-Bilanz diese Denk- und 

Verhaltensweisen von den Stakeholdern honoriert werden. Auch Christoph Deinert 

(Märkisches Landbrot) und Lisa Muhr (Göttin des Glücks) sind sich einig, dass Werte 

wie Solidarität, Wertschätzung, Menschenwürde, ökologische Nachhaltigkeit und 

soziale Gerechtigkeit, seit der Gründung fester Bestandteil der Unternehmensstrategie 

sind. Der Geschäftsführer von Märkisches Landbrot bemerkte aber auch, während der 

Erarbeitung der Bilanz, Spielraum für Verbesserungen im Bereich ‚Innerbetriebliche 

Demokratie und Transparenz‘. Somit wurde deutlich, dass dieser Bereich in Zukunft 

optimiert werden muss. Florian Gerull von Ökofrost ist sich sicher, dass für ihn, sowie 

für die meisten Pionier-Unternehmen der Beitritt zur Gemeinwohl-Ökonomie, eine 

logische Konsequenz ihres bisherigen Handelns war. Er meinte, dass die Werte und 

Kultur eines Unternehmens eher in diese Richtung gehen müssen, damit die Idee 

entsteht die Bewegung in ihren Anfängen, zu unterstützen. Ähnlich äußerte sich auch 

Teresa Distelberger von Gugler zu diesem Thema. Sie schilderte, dass diese 

Wertentwicklung schon weit vor der ersten Erstellung der Gemeinwohl-Bilanz 

begonnen hatte und sich nun parallel dazu weiterentwickelt. Sie ist auch der Meinung, 

dass das Leben und Verkörpern dieser Werte aus der Eigeninitiative heraus entstanden 

sein muss, um die Gemeinwohl-Ökonomie als zukunftsfähiges Konzept ansehen zu 

können. Weiterhin glaubt sie, dass transparent gelebte Werte dazu führen, dass sich die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mehr mit dem Unternehmen identifizieren. Zum 

53


Thema Identifikation mit dem Unternehmen, hat die Mehrheit der Experten und 

Expertinnen eine ähnliche Meinung, wie Frau Distelberger. Sonja Goldbrunner 

(Ökoring) vermutet, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich, mit einem 

Unternehmen, welches die Gemeinwohl-Ökonomie unterstützt, stärker identifizieren 

können, als ohne dieses Engagement. Sie kann es von sich selbst bestätigen, da es für 

sie sehr motivierend ist in solch einem positiven Unternehmen zu arbeiten. Sonja 

Aigner von Sonnentor ist sich sicher, dass besonders die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen, die den Prozess mitgestaltet haben und mitbekommen haben, wie sehr 

das Unternehmen im Sinne der Belegschaft und der Gesellschaft arbeitet, sich mehr als 

Teil der Sonnentorfamilie identifizieren können. Die Modedesignerin Lisa Muhr hat die 

Zufriedenheit und Begeisterung der Angestellten für das Unternehmen, besonders in 

den Geschäften erlebt, da mehr Wissen über das Unternehmen vorhanden ist. Diese 

positive Einstellung soll sich auch sehr auf die Kunden und Kundinnen widergespiegelt 

haben. Uwe Treiber (Sonnendruck) und Markus Elbs (Kirchner Konstruktionen) 

glauben aus einem anderen Grund heraus daran, dass sich die Identifikation der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit der Unterstützung der Gemeinwohl-Ökonomie 

gesteigert hat. Uwe Treiber meint, dass der Belegschaft womöglich zum ersten Mal 

bewusst wird, dass durch den hohen Wettbewerbsdruck in der Druckbranche, viele 

Druckereien schließen oder Lohnkürzungen vornehmen müssen, was bei ihm nicht der 

Fall ist. Somit glaubt er, dass die Mehrheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stolz 

und froh darüber ist, dass sie in einem Unternehmen arbeiten, das andere Ziele und 

Ideale verfolgt. Markus Elbs ist ebenfalls der Meinung, dass durch den Gemeinwohl- 

Bericht, den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, zum ersten Mal bewusst geworden ist, 

dass viele Maßnahmen (wie zum Beispiel täglich gemeinsames kostenfreies Frühstück) 

in ihrem Sinne unternommen werden, die weder vertraglich geregelt, noch in anderen 

Unternehmen die Regel sind. Dadurch wird es wahrscheinlich schon Personen geben, 

die glücklicher mit der Arbeit bei Kirchner Konstruktionen sind. Eine etwas andere 

Sicht haben die Unternehmer Paul Ettl und Wolfgang Heckel. Beide Unternehmen 

haben rund zehn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und sind deshalb der Meinung, dass 

man sich in einem Unternehmen solcher Größe von Anfang an sehr nahe steht und sich 

als Team mit gleichem Ziel identifiziert. Somit bezweifelt Paul Ettl, dass sich die 

Identifikation seiner Angestellten gesteigert hat, da sich diese bereits bewusst für sein 

54


Unternehmen entschieden haben, weil sie wissen, dass menschliche Werte im Betrieb 

gelebt werden. Für Wolfgang Heckel steht fest, dass die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen sich umso stärker mit dem Unternehmen identifizieren, je wohler sie 

sich darin fühlen. Das ist immer schon ein wichtiges Kriterium für ihn gewesen. Er 

weiß von seinem Team, dass es neugierige und abwechslungsfreudige Personen sind. 

Somit werden immer wieder innovative Ansätze eingebracht und auch umgesetzt, damit 

sie sich wohl fühlen und ihre eigenen Stärken ausleben können. Deshalb weiß er, dass 

die Angestellten, sich schon immer sehr mit dem Unternehmen identifizieren. 

Da es in allen zwölf Firmen mit der Einführung der Gemeinwohl-Ökonomie nicht zu 

einem kompletten Wertewandel kam, ist die Weiterentwicklung und Sensibilisierung 

der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Richtung nachhaltige Entwicklung, auch kein 

neues Thema. Die meisten Unternehmen bieten bereits Weiterbildungen zu betreffenden 

Themen an. Das österreichische Unternehmen Gugler stellt, laut Teresa Distelberger, 

Workshops zum Thema Nachhaltigkeit, Persönlichkeit, Gesundheit, usw. im einem 

Qualifizierungsverbund, namens ‚Momentum‘, mit anderen Unternehmen, zur 

Verfügung. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von Ökofrost haben ebenfalls die 

Möglichkeit kostenfreie Workshops über Holakratie 164 , Selbstcoaching, usw. zu 

besuchen. Auch Sonja Goldbrunner von Ökoring berichtete, dass schon lange 

Produktschulungen und Maßnahmen zur Sensibilisierung, von ökologischen und 

sozialen Themen durchgeführt werden. Die Tatsache, dass das Unternehmen nach 

Gemeinwohlstandard bilanziert, bewirkt laut Frau Goldbrunner eine Verstärkung dieses 

Bestrebens. Im Unternehmen Sonnentor werden ebenfalls kostenlose 

Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Sonja Aigner berichtete jedoch, dass während 

der Bilanzierung, im Gespräch mit dem Auditor, sichtbar wurde, dass nur etwa zwei 

Drittel der Belegschaft diese Angebote nutzt. Um herauszufinden, wie dies zustande 

kommt, werden demnächst die einzelnen Abteilungen zum Thema befragt. Markus Elbs 

von Kirchner Konstruktionen entscheidet situativ, ob eine Weiterbildung der 

Qualifikation eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin notwendig ist, indem er 

gezielte Einzelgespräche führt, bei denen über die vereinbarten Ziele gesprochen wird. 

164 Definition: „Führungsmodell, das den Anspruch hat, den Antagonismus zwischen den 

Führungsprinzipien Autokratie und Demokratie auf einer neuen Ebene dialektisch zu überschreiten.“ 

(Weller, Dirk; Hunschock, Regina: Holakratie. In: Wirtschaftspsychologie, 12.11.2012 (3/2012), S. 89.) 

55


Jede Art von Weiterbildung wird vom Unternehmen finanziert, die Angestellten müssen 

lediglich die Arbeitszeit selbst stellen. Markus Elbs hat jedoch entschieden die 

Schulungen zum Thema Energiemanagement komplett zu bezahlen, um mehr 

Motivation für dieses Thema zu generieren. Für den Inhaber von Ettl-Software ist die 

Gemeinwohl-Bilanz ein Ansporn weiterhin die Kompetenzen der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen zu fördern, da diese Art der Investition erstmals honoriert wird. Lisa 

Muhr von Göttin des Glücks berichtet, dass seit langem der Wunsch besteht, Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen Schulungsmöglichkeiten anzubieten, aber leider fehlen dem 

Unternehmen noch die finanziellen Mittel. Abschließend erzählte der Logistikleiter von 

Bodan, dass bei der Erstellung des ersten Berichtes in 2011, die Mitwirkenden den 

Wunsch nach einer Erweiterung der Personalentwicklung geäußert haben. Aus diesem 

Grund gibt es seit neuestem, die Veranstaltung von zweitägigen Seminaren, bei denen 

alle Neuzugänge eines Halbjahres aus allen Bereichen, Wissen über die Firma, Branche, 

Ziele, Struktur, usw. vermittelt bekommen. 

Während des Prozesses der Bilanzierung und dem Verfassen des Berichtes kamen in 

vielen der befragten Unternehmen potentielle Angriffspunkte für Verbesserungen zum 

Vorschein. Alle Unternehmen waren der Meinung, dass die Beschäftigung mit den 

Kriterien der Gemeinwohl-Ökonomie und die Zusammenarbeit mit dem Auditor, es 

ermöglichen, gezielt alle Bereiche des Unternehmens zu beleuchten und kritisch zu 

hinterfragen. Somit sind zum Teil ganz neue Beobachtungen zustande gekommen, die 

neue Ideen und Verbesserungen mit sich gebracht haben. Markus Elbs von Kirchner 

Konstruktionen erzählte, dass bezüglich der Gesundheitsvorsorge der Angestellten 

durch die Bilanz ersichtlich wurde, dass man an diesem Punkt noch etwas unternehmen 

könnte. Zum einen hat man diesbezüglich zwei Gesundheitswochen eingeführt, in 

denen demnächst eine Physiotherapeutin in die Firma kommt, die vom Unternehmen 

bezahlt wird. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können sich eine dreiviertel Stunde 

behandeln lassen, die lediglich von der Arbeitszeit abgezogen wird. Zum anderen ist ein 

Belohnungssystem für Personen, die zu Fuß oder mit dem Fahrrad auf Arbeit kommen, 

in Planung. Um dies fair zu gestalten, ist in Überlegung, dass die fünf Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen, die am meisten Strecke zu Fuß oder per Fahrrad zurücklegen, an einer 

Verlosung teilnehmen dürfen. Frau Aigner von Sonnentor berichtete, dass zur 

Verbesserung der Arbeitsqualität und physischen Gesundheit in Produktion und 

56


Verpackung, Gymnastikbälle angeschafft wurden. Außerdem wechselte man, im Zuge 

der Gemeinwohl-Bilanzierung, von einer konventionellen Mitarbeitervorsorgekasse auf 

die ‚fair-finance‘, die neben ihrem Kerngeschäft, sinnvolle Projekte unterstützt. Bei 

Bodan wurde aufgrund des Berichtes von 2011 ein neuer Angestellten-Arbeitsvertrag 

entworfen, der die Verhältnisse neu regelt und mehr im Sinne der Gemeinwohl- 

Ökonomie ist. Außerdem wurde die Vergabe von Genussrechten und 

Mitarbeiterbeteiligungen in Höhe von je bis zu 100.000 Euro in 2012 vorbereitet und 

wird 2013 umgesetzt. Bei Gugler wurde ebenfalls beim Thema Gehalt durch den ersten 

Bericht etwas verändert. Zu Gunsten zweier Angestellter wurden die Gehälter 

angehoben, um den Kriterien der Gemeinwohl-Bilanz zu entsprechen. Uwe Treiber von 

Sonnendruck berichtete, dass er auf einige Aspekte gestoßen ist, die verbessert werden 

können. Besonders fiel ihm auf, dass beim Einkauf des Papiers mehr darauf geachtet 

werden sollte, dass der Lieferant oder die Lieferantin eine ähnliche 

Unternehmensphilosophie vertritt. Demnach ist man momentan auf der Suche nach 

einem passenderen Papierhändler oder –händlerin. Ebenfalls im Bereich Einkauf achtete 

der Großhändler Ökoring beim aktuellen Neubau des Gebäudes speziell darauf, dass 

nachhaltig hergestellte Möbel beschafft wurden. Für Florian Gerull und Paul Ettl war 

die Erstellung der Bilanz momentan erst einmal eine Möglichkeit die bisherigen und 

aktuellen Maßnahmen zusammenzufassen und nach außen zu kommunizieren. Paul Ettl 

erzählte, dass er bei einigen Themen erkannt hat, dass man sich noch einmal genauer 

damit beschäftigen sollte wie zum Beispiel mit der Energieeinsparung oder 

Abfallreduktion, aber diese Themen werden seit langem diskutiert. In einigen der 

befragten Unternehmen sind während des Prozesses der Bilanzierung Themen wieder 

zur Sprache gekommen, die in Vergessenheit geraten waren. So wird sich zum Beispiel 

bei Gugler seit kurzem wieder mit dem Thema Betriebsrat auseinandergesetzt. Im 

Unternehmen Bodan wird versucht, die vor sechs Jahren angeschaffte Fahrradflotte 

wieder für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zugänglich zu gestalten und zu 

kommunizieren, dass die Möglichkeit der Fahrradnutzung besteht. Im Unternehmen von 

Wolfgang Heckel war man sich seit einer Weile bewusst, dass man die Auslastung der 

Kapazitäten besser planen muss, um einen Teil der Überstunden zu vermeiden. Deshalb 

wurde im Zuge der Bilanzierung von 2011 auf 2012, eine Optimierung diesbezüglich 

umgesetzt. 

57


Mit einem Viertel der Unternehmen wurde darüber gesprochen, ob speziell für die 

Entwicklung und Umsetzung der Verbesserungen im Unternehmen, Freiräume für die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen geschaffen werden. Wolfgang Heckel schilderte, dass 

er die Freiheit und den kreativen Spielraum seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

unterstützt, da er den Ideenreichtum und die Neugier seines Teams schätzt. Dies und die 

Toleranz gegenüber Fehlern, führen immer wieder dazu, dass bei den vorwiegend 

kundenspezifischen Einzellösungen des Maschinenbauunternehmens, neue und 

innovative Ansätze hervorgebracht werden. Oliver Viest würde sich wünschen, dass 

solche Art der Freiräume geschaffen werden können, aber da die Agentur nur aus zwölf 

Angestellten besteht, ist die Arbeitszeit bereits mit den aktuellen Aufträgen ausgefüllt. 

Somit stellt er sich eher vor, dass gute Lösungen schnell und mit möglichst geringem 

Aufwand gefunden werden. Bei Ökoring werden ebenfalls keine direkten Freiräume für 

Vorentwicklungsprozesse geschaffen, aber diese Vorentwicklungsarbeiten für 

Verbesserungen übernimmt das Nachhaltigkeitsteam. Sonja Goldbrunner erzählte, dass 

innovative Ideen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jedoch immer gerne gesehen sind 

und auch meistens umgesetzt werden. Direkte finanzielle oder nicht finanzielle Anreize 

werden nicht geschaffen, aber sie glaubt, dass das Wissen darüber, dass neue Ideen 

mehr als willkommen sind und gerne umgesetzt werden, ein Anreiz sein könnte. 

Letztens erst hätte ein Mitarbeiter vorgeschlagen, dass man ergonomische Stühle in den 

Büros einführen könnte, da er Rückenbeschwerden hat. Daraufhin wurden diese Art 

Stühle für die Büros besorgt. 

Einige der Befragten haben auch mitbekommen, dass durch den Prozess der 

Bilanzerstellung im Unternehmen, einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen neue Ideen 

und Verbesserungsvorschlage geäußert haben. In fast der Hälfte der Unternehmen war 

das der Fall. Dabei handelte es sich um die Unternehmen, bei denen früher oder später 

ein Großteil der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, in den gesamten Prozess integriert 

waren. Die Experten und Expertinnen der Unternehmen Bodan, faktor, Göttin des 

Glücks, Heckel und Ökofrost erfuhren, dass bei erhöhter Einbindung der Belegschaft in 

den Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie, neue Ideen und Verbesserungsvorschläge 

bereits geäußert wurden bzw. der Raum dafür geschaffen wurde. Oliver Viest 

berichtete, dass er nach der Erstellung des Berichtes, eine Liste mit Punkten gesammelt 

hatte, die nun in Gruppen diskutiert und erweitert wird. Auf diesem Wege können alle 

58


ihre Anmerkungen und Vorschläge mit einbringen. Wolfgang Heckel meinte, dass 

während der ersten Erstellung der Bilanz, in den Freitagsbrotzeiten, viele Fragen und 

Anregungen, aufkamen. Bei Göttin des Glücks waren beim zweiten Durchlauf der 

Bilanzierung 80 Prozent aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eingebunden. 

Diesbezüglich berichtete Lisa Muhr, dass sie beobachten konnte, wie die Angestellten 

in den Geschäften neue Ideen einbrachten, wie zum Beispiel die Organisation von 

Vorträgen in den Göttin des Glücks-Boutiquen. 

In einigen befragten Unternehmen ist es der Fall, dass der Geschäftsführer oder der 

Inhaber, derjenige ist, der die neuen Ideen im Unternehmen hat und die 

Unternehmensvision voranbringt und entwickelt. Teresa Distelberger von Gugler 

erzählt zum Beispiel, dass der Geschäftsführer Ernst Gugler ein sehr starker Visionär ist 

und das Unternehmen meist an seinen neuen Ideen arbeitet, die wiederum dem ganzen 

Betrieb dienen wie zum Beispiel ein firmeneigener Gemüsegarten für die Kantine. 

Es wurde in den Interviews ersichtlich, dass 58 Prozent der befragten Pionier- 

Unternehmen, seit der ersten Bilanzierung nach Gemeinwohl-Ökonomie-Standard mehr 

darauf achten, dass alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich in die 

Entscheidungsprozesse einbringen können. Bei Sonnentor war dies der Fall. Sonja 

Aigner berichtete, dass in der Geschäftsleitung, besonders durch die Erarbeitung des 

zweiten und dritten Berichtes, der Wunsch besteht, die Belegschaft mehr mit 

einzubeziehen. Um eine Mitsprachemöglichkeit für alle zu gewährleisten, wurde bei 

einer Mitarbeiterinformationsrunde in Erfahrung gebracht, ob alle das Handbuch und 

die Kriterien der Gemeinwohl-Ökonomie verstehen. Zusätzlich fanden sich in der 

Informationsrunde, pro Kriterium etwa zwei Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen 

zusammen, die das ausgewählte Kriterium kritisch betrachteten und Ideen und 

Verbesserungsvorschläge zum Thema sammelten. Im Unternehmen Märkisches 

Landbrot werden mithilfe eines Trainers und der gesamten Belegschaft die 

Entscheidungsprozesse überdacht. Christoph Deinert stellte in diesem Punkt, durch die 

Bilanz Potential für Verbesserungen fest. Das Gleiche fiel auch Sonja Goldbrunner und 

dem Projektteam auf, so dass sie beschlossen haben, beim anstehenden Neubau der 

Büro- und Lagerflächen, die Angestellten mitentscheiden zu lassen. Dieter Hallerbach 

von Bodan berichtete, dass die, vor einiger Zeit gewählten Mitarbeitervertretungen, 

geprüft werden sollen, inwiefern sie das notwendige Know-how besitzen, um die 

59


Belegschaft angemessen vertreten zu können. Wenn dies nicht der Fall wäre, würde es 

im Rahmen von Schulungen verbessert werden. 25 Prozent der Unternehmen arbeiten 

an diesem Thema schon lange. In den Pionier-Unternehmen Ökofrost und Gugler wird 

sich seit einer Weile mit den Organisationsmodellen Holakratie und Soziokratie 165 

beschäftigt. In diesem Sinne wurde bereits bei dem Tiefkühl-Großhändler das 

sogenannte Kreismodell eingeführt. Dabei wissen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

über ihren Verantwortungsbereich Bescheid, welcher anhand ihrer Kompetenzen 

entworfen wurde, so dass immer der-, diejenige oder das Team mit der größten 

Qualifikation, entscheidet. Bei Gugler ist das Thema präsent, braucht aber aufgrund der 

größeren Belegschaft mehr Zeit zur Realisierung. Das Maschinenbauunternehmen 

Heckel nutzt die monatlichen Freitagsbrotzeiten, um sich zu versammeln und über die 

Bereiche Administration, Fertigung, Lebens- und Arbeitsqualität und seit Neuestem 

Gemeinwohl-Ökonomie, auszutauschen und gemeinsam Entscheidungen über 

Verbesserungen zu treffen. In den restlichen 17 Prozent der befragten Unternehmen 

bewirkte der Prozess keine signifikanten Veränderungen bezüglich der 

Entscheidungsprozesse im Unternehmen. 

Mit zehn der zwölf Pionier-Unternehmen wurde darüber gesprochen, ob die Kunden 

und Kundinnen in den Entwicklungsprozess von Neuerungen mit einbezogen werden. 

Die Hälfte der Unternehmensvertreter und -vertreterinnen erzählte, dass sie zum Teil 

durch die Gemeinwohl-Ökonomie Anregungen bekommen haben, wie sie das 

Verhältnis zu den Geldgebern, verbessern könnten. Oliver Viest berichtete, dass 

während der Erarbeitung der Bilanz, diesbezüglich interessante Impulse aufkamen. Zum 

Beispiel der Vorschlag, dass man einmal überdenkt, ob die Kunden und Kundinnen am 

Unternehmen mitbeteiligt sein wollen. Eine weitere Idee, war der „Sozialpreis“. Dies 

bedeutet, dass bei der Gestaltung der Preise, die Kaufkraft des Kunden oder der Kundin, 

mit einbezogen wird. Bei Ökoring werden die Abnehmer und Abnehmerinnen seit einer 

Weile, mit in den Prozess der Neulistungen der Produkte einbezogen, indem man 

Probeprodukte vergibt und abstimmen lässt. Lisa Muhr plant seit einer Weile die 

Einführung eines Kundenbindungssystems bei dem unter Anderem, die Stammkunden 

165 Definition: „Form kreativer Mitbestimmung, Entscheidungsfindung, organisatorischer Selbststeuerung 

und .. innovativer .. Organisationspraxis“ (Weller, Dirk; Hunschock, Regina: Holakratie. In: 

Wirtschaftspsychologie, 12.11.2012 (3/2012), S. 89.) 

60


und –kundinnen mit in den Designprozess eingebunden werden sollen. Des Weiteren ist 

eine Reise nach Mauritius zum Produzenten mit den Kunden und Kundinnen geplant. 

30 Prozent der Unternehmen berichtete, dass es sich bei ihren Produkten bzw. 

Dienstleistungen um kundenspezifische Einzellösungen handelt und somit immer mit 

dem Kunde oder der Kundin zusammengearbeitet wird, um die optimalste Lösung zu 

schaffen. Die restlichen 20 Prozent der Unternehmen arbeiten bereits eng mit den 

Verbraucher und der Verbraucherin zusammen, um deren Wünsche weitestgehend zu 

erfüllen. Dies ist bei Märkisches Landbrot und Sonnentor der Fall. Sonja Aigner 

erzählte, dass die Kunden und Kundinnen gerne mitsprechen und Vorschläge 

einbringen. Dies geschieht mithilfe des Reklamationswesens von Sonnentor und dem 

Botschafter-Meeting, in dem Kundenwünsche ausgetauscht und diskutiert werden um 

diese eventuell in die Entwicklung mit einzubeziehen. Bei Märkisches Landbrot werden 

die 40 größten Einzelhandelskunden und –kundinnen monatlich besucht und zum Teil 

finden gemeinsame Jahresgespräche statt. 

Das Verständnis von Qualität und Umweltfreundlichkeit eines Produktes oder einer 

Dienstleistung hat sich, mit der Einführung der Gemeinwohl-Bilanz, bei allen 

Unternehmen kaum verändert, da dies bereits einen hohen Stellenwert hatte. Speziell 

die Pionier-Unternehmen, die ökologische und/oder fair gehandelte und/oder regionale 

Produkte vertreiben, besitzen diesbezüglich kaum noch Spielraum. Bodan, Göttin des 

Glücks, Märkisches Landbrot, Ökofrost, Ökoring, sowie Sonnentor berichten, dass 

konstant versucht wird, den Anteil der regional gehandelten Produkte, immer weiter zu 

steigern. Diesbezüglich berichtete Christoph Deinert von Märkisches Landbrot, dass das 

Unternehmen bereit ist, den Bauern und Bäuerinnen bis zu dem Zehnfachen des 

Marktpreises zu bezahlen, um regionale Rohstoffe einkaufen zu können. Des Weiteren 

berichtete Sonja Aigner von Sonnentor, dass überdacht wird, wie man die 

Barrierefreiheit der Produkte gewährleisten kann, so dass zum Beispiel auch 

sehbehinderte Personen Zugang zum Produkt bekommen. Für den zweiten Teil der 

befragten Unternehmen ist die weitere Optimierung der Produkte und Dienstleistungen 

in Hinblick auf Umweltfreundlichkeit schwieriger, da es sich um Maschinenbau-, 

Druck-, und Informationstechnikunternehmen handelt und somit ein aufwändigerer und 

wenig energiesparender Herstellungsprozess damit verbunden ist. Trotz alledem 

61


versuchen zum Beispiel die Druckereien Gugler und Sonnendruck den 

Herstellungsprozess umweltfreundlicher zu gestalten, indem nachhaltige Druckprodukte 

beschafft werden und klimaneutrales Drucken angeboten wird. Gugler ist diesbezüglich 

seit langem Branchenführer und eröffnet immer wieder neue Qualitätsstandards. Vor 

über drei Jahren startete das Kommunikationshaus das wohl größte Innovationsprojekt 

in ihrer Unternehmensgeschichte. Gugler entwickelt Cradle 2 Cradle-Druckprodukte, 

die komplett schadstofffrei sein werden und „in den biologischen Ressourcenkreislauf 

zurückgeführt werden können.“ 166 Hinsichtlich der Optimierung der Technologie im 

Unternehmen sind auch besonders die Maschinenbauunternehmen daran bedacht etwas 

zu verändern. Das bayrische Unternehmen Heckel hat 2012 an einem Forschungsprojekt 

der Hochschule Rosenheim teilgenommen, mit dem Ziel eine neue Methode zu finden, 

mit der noch mehr Material aus einem Holzstamm entnommen werden kann, um den 

kostbaren Rohstoff möglichst effizient zu nutzen. Markus Elbs berichtete, dass man 

während der Arbeit an der Gemeinwohl-Bilanz darauf gestoßen ist, dass das Heizsystem 

in der Firma veraltet ist. Daraufhin hat man es moderner und effizienter gestaltet, indem 

jetzt die Abwärme der vielen Rechner, zum Heizen des Gebäudes, durch ein spezielles 

Rückkopplungsverfahren, genutzt wird. Im technologischen Bereich sind auch die drei 

befragten Großhandelsunternehmen darauf bedacht, dass die Transportwege verkürzt 

und optimiert werden und die Fahrzeuge ressourcenschonend funktionieren. Dazu 

berichtete Sonja Goldbrunner von Ökoring, dass auch durch die Gemeinwohl- 

Berichterstellung eine Optimierung der Fahrstrecken angeregt wurde. Um dies zu 

erreichen, sollen die Kunden und Kundinnen befragt werden, ob es möglich wäre eine 

Tour, die an einem Tag fern ab der eigentlichen Strecke liegt, ausfallen zu lassen. Der 

Großhandel Bodan am Bodensee hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 eine 

dekarbonisierte Logistik zu besitzen. Diesbezüglich wurde im letzten Gemeinwohl- 

Bericht der Richtwert von 140g CO 2 pro km für Fahrzeuge, die neu angeschafft werden, 

festgelegt. Außerdem überlegen die Unternehmen Sonnendruck und Göttin des Glücks 

auf Ökostrom umzustellen. Viele der befragten Unternehmen wie zum Beispiel Ettl- 

Software beziehen schon Ökostrom. Des Weiteren ist ein Teil der Unternehmen, wie 

Märkisches Landbrot und Gugler, bereits nach EMAS-Richtlinien 

(Umweltmanagementsystem) zertifiziert. 

166 Gugler (Hg.): Gemeinwohl-Bilanz. Melk, Österreich 2011. S. 4 

62


Abschließend wurde mit elf der Pionier-Unternehmen darüber gesprochen, ob sie 

anstreben vorhandene Technologien und Wissen mit anderen Unternehmen zu teilen. 

Fast alle der Unternehmen pflegen bereits eine oder mehrere Formen der Kooperation 

mit Marktteilnehmern und -teilnehmerinnen. Sonja Aigner von Sonnentor berichtete, 

dass mit Unternehmen wie Hessnatur (Naturmode), BioPlanète (Bio-Öle), Rapunzel 

(Naturkostprodukte) bereits viel Wissen ausgetauscht wird. Man trifft sich auch mit 

anderen Unternehmern und Unternehmerinnen wie Joseph Zotter 

(Schokoladenmanufaktur), um verschiedene Initiativen und Projekte 

weiterzuentwickeln. Göttin des Glücks kooperiert auch mit Sonnentor, indem sie 

Wissen und Erfahrungen in Bezug auf neue Geschäftsflächen und Lagen austauschen. 

Des Weiteren bekamen sie eine besondere finanzielle Unterstützung, bei der Sonnentor, 

vertraglich geregelt, in den nächsten Jahren GDG-Gutscheine für Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen, sowie Kunden und Kundinnen abnehmen wird. Außerdem wird in 

Zusammenarbeit mit der Firma Gugler das neue EDV Projekt für das Modelabel 

gestaltet. Teresa Distelberger von Gugler erzählte, dass der Mediengestalter Wissen und 

Material der entwickelten Cradle 2 Cradle-Produkte in einer Art Lizenzmodell für 

andere Betriebe zugänglich machen möchte. Die drei Naturkost-Großhändler und - 

händlerinnen berichteten, dass bereits mit anderen Großhandelsunternehmen und 

Transporteuren zusammengearbeitet wird, um vor allem Transportwege zu optimieren 

und Gebietsvorteile auszunutzen. Zum Beispiel hatte sich Ökofrost, mit der 

Entwicklung der Marke ‚Biopolar‘ entschieden, diese auch anderen zur Verfügung zu 

stellen. So können auch kleinere Kunden und Kundinnen in ganz Deutschland beliefert 

werden. 

Außerdem schilderte Oliver Viest von faktor, dass mit der Erstellung der Bilanz 

deutlich wurde, dass es hilfreich wäre, mehr darauf zu achten, welcher der 

Marktteilnehmer oder Marktteilnehmerinnen der Branche, in welchen Bereichen die 

meiste Erfahrung und Kompetenz hat, um diese optimal zu nutzen. Aus diesem Grund 

trifft sich die Agentur jetzt immer regelmäßig zum Austausch, mit seinen Mitbewerbern 

und Mitbewerberinnen. So kam es schon zu einer ersten Kooperation ganz in diesem 

Sinne, bei der Aufträge untereinander ausgetauscht wurden. Märkisches Landbrot pflegt 

eine andere Art der Kooperation. Für die Lieferbäckerei ist die Qualität der Produkte 

von hoher Wichtigkeit und somit wird eng mit den Produzenten und Produzentinnen 

63


zusammengearbeitet, um optimale Arbeitsbedingungen und Bezahlung zu 

gewährleisten. Christoph Deinert berichtete von dem sogenannten runden Tisch (seit 

1981), bei dem sich im Sommer mit den Bauern und Bäuerinnen zusammengesetzt und 

darüber gesprochen wird, welche Mengen gebraucht werden und wie viel geliefert 

werden kann. Dann wird konsensual abgestimmt, wer wann wie viel liefern soll, wobei 

eventuelle Lagerschwierigkeiten mit einbezogen werden und zum Schluss wird geklärt, 

welchen Preis die Produzenten und Produzentinnen brauchen. In Bezug auf die 

Zusammenarbeit mit Lieferanten und Lieferantinnen fiel Markus Elbs im Laufe der 

Gemeinwohl-Bilanzierung auf, dass er nichts über die Arbeitsbedingungen des 

indischen Lieferanten von Kirchner Konstruktionen weiß. Deshalb ist man jetzt dabei 

Informationen zu den Arbeitsumständen einzuholen und bei notwendigen, 

nachweisbaren Änderungen, ist Markus Elbs bereit, höhere Stundensätze zu zahlen. 

Außerdem erzählten die Unternehmer Paul Ettl und Uwe Treiber, dass die 

Unterstützung der Gemeinwohl-Ökonomie generell neue Netzwerke eröffnet, um mit 

Gleichgesinnten in Kontakt zu treten und Erfahrungen auszutauschen. Dieser Meinung 

waren auch viele, der anderen befragten Pionier-Unternehmen. 

Im Verlauf der Interviews und auch in der reflektiven Phase wurde sichtbar, dass die 

Erstellung der Gemeinwohl-Bilanz und dazugehörige Prozess, den befragten 

Unternehmen dabei helfen, alle bisherigen und geplanten Maßnahmen zu betrachten 

und zu dokumentieren. Alle befragten Unternehmen sind bestrebt sich permanent 

weiterzuentwickeln und im Sinne der Gesellschaft zu Handeln Dieses Instrument gibt 

ihnen das erste Mal die Möglichkeit, alle Handlungen im Sinne des Gemeinwohls 

zusammenzufassen, vergleichbar zu gestalten, zu messen und kritisch zu hinterfragen. 

Einige Experten und Expertinnen haben erzählt, dass dies bisher nur zum Teil durch die 

Erstellung der Nachhaltigkeitsberichte der Fall war, denn diese Art Bericht stellt nur die 

positiven Aspekte im Unternehmen dar, aber beleuchtet nicht Bereiche, die vielleicht 

noch verbesserungsfähig sind. Wolfgang Heckel äußerte, dass es vor allem eine Art 

Regelmäßigkeit in den Betrieb bringt, da man kontinuierlich alle Bereiche im 

Unternehmen beleuchtet und hinterfragt. 

Außerdem teilten sich alle die Auffassung, dass der Bericht dem Unternehmen dient, 

ihre Arbeit und ihr Handeln nach innen und nach außen hin zu kommunizieren. Denn 

64


sowohl die Kommunikation mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, als auch die 

transparente Offenlegung der Fakten für die Belegschaft und die Stakeholder, hat sich 

verbessert. Dadurch kamen in den meisten Pionier-Unternehmen mehr Fragen und 

Anregungen von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, weil sie sich als Teil des 

Prozesses sahen. Dies kommt auch dadurch zustande, weil viele der befragten 

Unternehmen durch die Bilanz erkannt haben, dass sie besonders in Bezug auf die 

vorherrschenden Organisationstrukturen und Entscheidungsprozesse, noch Potential zur 

Verbesserung besitzen. Somit befand sich die Mehrheit der entstandenen 

Verbesserungen im organisatorischen Bereich. Oliver Viest sagte abschließend, dass die 

Gemeinwohl-Bilanz, ein wunderbares Organisationsentwicklungsinstrument sei. Alle 

Pionier-Unternehmen schilderten, dass der Prozess der Bilanzierung neue Impulse und 

Anregungen gegeben hat. Bei einigen war dies mehr und bei anderen weniger der Fall. 

Der Großteil der befragten Personen berichtete, dass das Wir-Gefühl im Unternehmen 

seit der ersten Gemeinwohl-Bilanz gestiegen ist. Sie vermuten, dass durch mehr 

Kommunikation untereinander und die Diskussion über menschliche Werte, das 

Unternehmen mehr als großes Team angesehen wird. Lisa Muhr von Göttin des Glücks 

glaubt, dass durch die Diskussion über die Werte der Gemeinwohl-Ökonomie, das 

Bewusstsein über die Wichtigkeit und Präsenz der gleichen Werte innerhalb des 

Unternehmens gestärkt wurde und damit auch das Wir-Gefühl. Bezüglich der 

Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen findet sie, dass man in den Geschäften 

stark deren Zufriedenheit und Begeisterung für das Unternehmen spürt. Dies überträgt 

sich vor allem auf die Kunden und Kundinnen. Reflektierend fiel Lisa Muhr speziell 

auf, dass dieser Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie besonders für die Transparenz des 

Unternehmens von Vorteil ist, da er hilft Maßnahmen, die das Unternehmen unternimmt 

besser darzustellen und zu verbreiten. Dieter Hallerbach von Bodan glaubt auch, dass 

mehr Motivation bei den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu spüren ist, da insgesamt 

mehr Wissen bei mehr Personen vorhanden ist. Dadurch kommt mehr Mitdenken und 

Entscheidungsfreude zustande. 

Zum Thema Motivation schilderte Florian Gerull, dass die Gemeinwohl-Ökonomie 

bewirkt, dass der Mensch als Person im Unternehmen anerkennt und wertgeschätzt 

wird. Dabei werden wesentliche innere Motivationsfaktoren wieder gestärkt und somit 

65


auch das kreative Potential. Er ist der Meinung, wenn sich jemand im Unternehmen 

widergespiegelt, wohl und verstanden fühlt, dann mobilisiert er oder sie ganz andere 

Kräfte, als wenn er oder sie nur eine Aufgabe verordnet bekommt. Dieser neue Ansatz 

wäre sowohl positiv für die Geschäftsführer, da die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

kreativ und produktiv sind, als auch für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, da sie mit 

der Arbeit ihre persönlichen Ziele verfolgen können. So kommt eine Win-Win-Situation 

zustande. 

Alle Unternehmen sind sich jedoch einig, dass die Motivation etwas zu verändern, 

menschlichere Werte zu unterstützen und anders zu wirtschaften, erst von der 

Geschäftsleitung selbst kommen muss. Aber die meisten könnten sich auch vorstellen, 

wenn die Gemeinwohl-Ökonomie stark vertreten ist, das Konzept aufgeht und die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wesentlich zufriedener (zum Beispiel: weniger 

Krankheitsfälle) und die Kunden und Kundinnen begeisterter sind, dass andere 

Unternehmen, ihre bisherige Wirtschaftsweise kontinuierlich umstellen. 

3.3. DISKUSSION DER ERGEBNISSE 

Besonders bedacht werden muss bei dieser Art der Datenerhebung, dass keine 

hundertprozentige Objektivität gewährleistet werden kann, da bei qualitativen 

Forschungsprozesses, die Interviewer bzw. -innen „bereits durch die Entscheidung, 

welche Inhalte sie aufgreifen und vertiefender hinterfragen oder mit welchen 

Widersprüchen sie die befragten Personen konfrontieren, die Analyse 

prädeterminieren.“ 167 

Außerdem muss berücksichtigt werden, dass aus jedem Unternehmen, nur ein Vertreter 

oder eine Vertreterin befragt und somit nur eine Sichtweise zur Thematik aufgenommen 

wurde. Aufgrund des begrenzten Umfangs einer Bachelorthesis wurde darauf verzichtet 

eine Art Kontrollgruppe zu befragen, um absichtliche Verzerrungen der Realität durch 

die Befragten, mithilfe von Meinungen der außenstehenden Personen, in diesem Fall 

zum Beispiel die Auditoren und Auditorinnen, abzuschwächen. 

167 Naderer, Gabriele: Auswertung & Analyse qualitativer Daten. In: Eva Balzer und Gabriele Naderer 

(Hg.): Qualitative Marktforschung in Theorie und Praxis. Grundlagen - Methoden - Anwendungen. 2. 

Aufl. Wiesbaden: Gabler Verlag / Springer Fachmedien 2011. S. 413. 

66


Weiterhin wurde bei einigen Interviews nicht der gesamte Themenbereich abgedeckt. 

Die geschah aufgrund einer Vielzahl von interessanten und wichtigen Aussagen zu 

einem Aspekt und dem daraus entstandenen Zeitmangel. 

Des Weiteren wurde ersichtlich, dass die Innovationsprozesse und die Arten von 

Innovationen in jedem Unternehmen unterschiedlich sind. Außerdem variieren die 

finanziellen Mittel, die zur Verfügung stehen und die Anzahl der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen. Somit wird die Innovationsfähigkeit in jedem Unternehmen 

unterschiedlich stark beeinflusst. Zum anderen basieren die Annahmen zum Thema 

Innovationsfähigkeit auf einer Forschungsstudie, mit deren Hilfe die grundlegenden 

Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit des unternehmerischen 

Mittelstandes erläutert wurden. Somit gibt es durchaus noch weitere Faktoren, die mit 

einbezogen werden könnten. 

Abschließend darf nicht vergessen werden, dass die Gemeinwohl-Ökonomie momentan 

noch ein Vorschlag und eine theoretische Ausarbeitung für eine neue Wirtschaftsform 

ist, die bislang nur von einigen Unternehmen übernommen und umgesetzt wurde. Somit 

existiert noch kein einheitlicher politischer und wirtschaftlicher Rahmen für dieses 

Konzept. Das in der Theorie vorgeschlagene Vergünstigungs- und Belohnungssystem 

für Firmen, die im Sinne, der Gemeinwohl-Ökonomie wirtschaften, besteht auch noch 

nicht. Die Befragten konnten demnach nur über die Auswirkungen und Erfahrungen in 

dieser Anfangsphase berichten. 

67

Schlussfolgerung 

4. SCHLUSSFOLGERUNG 

Diese Arbeit wurde mit dem Ziel erstellt, zu erkunden, inwieweit das alternative 

Wirtschaftskonzept der Gemeinwohl-Ökonomie die Innovationsfähigkeit von kleinen 

und mittelgroßen Unternehmen verbessert. Es sollte erforscht werden, ob ein anders 

konzeptioniertes Wirtschaftsystem weiterhin die Innovationsfähigkeit von 

mittelständischen Unternehmen am Leben hält und fördert. 

Grundlegend wurde zu Beginn betrachtet, welche Faktoren entscheidend für die 

Verbesserung der Innovationsfähigkeit sind. Dabei wurde ersichtlich, dass die 

Innovationsfähigkeit von Unternehmen ganz stark von der Innovationskultur im 

Unternehmen abhängig ist. Besonders intrinsische Motivationsfaktoren wie Vertrauen, 

Identifikation, Eigenverantwortung und Wertschätzung, müssen gepflegt werden, damit 

ein geeigneter Spielraum für die Entfaltung der Kreativität entsteht um neuartige Ideen 

zu generieren. Außerdem erfolgversprechend sind Faktoren wie eine klare strategische 

Zielsetzung, der gezielte Aufbau von Kompetenzen, Schaffung von Freiräumen für 

Vorentwicklungsprozesse, der optimale Einsatz von Technologie, Netzwerke und 

Kooperationen zum Wissens-, Informations-, Qualifikationsaustausch, Einbeziehung 

und Erfüllung der Kundenwünsche. 

Weiterhin wurde zu Beginn betrachtet, wie sich der Anreizrahmen für Innovationen in 

der Gemeinwohl-Ökonomie verändert, da das alternative Wirtschaftssystem, im 

Gegensatz zur freien Marktwirtschaft, anders konzeptioniert ist. Somit wird der 

Innovationsdrang nicht mehr vorrangig durch die Zielsetzung der Gewinnmaximierung 

und dem Überleben des Konkurrenzkampfes gefördert. Der vorrangige Zweck ist die 

Entwicklung von sinnvollen und gemeinnützigen Innovationen mit dem Ziel der 

Gemeinwohlmaximierung. Denn es werden diejenigen Firmen durch finanzielle 

Erleichterungen gefördert, die am verantwortungsvollsten Wirtschaften. Durch die 

Betrachtung der Rahmenbedingungen und vorherrschenden Werte in der Gemeinwohl- 

Ökonomie wurde offensichtlich, dass weiterhin viele Anreize zur Umsetzung von 

erfolgversprechenden Innovationen bestehen. 

68


Aufbauend auf dieser theoretischen Grundlage wurden explorative Interviews mit 

Vertretern und Vertreterinnen von zwölf Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl- 

Ökonomie aus Deutschland und Österreich durchgeführt. Diese wurden anhand einiger 

Kriterien gezielt ausgewählt, so dass Unternehmen und Vertreter/-innen möglichst viel 

Erfahrung mit dem neuen Konzept mitbrachten. Hauptsächlich wurde mit den Experten 

und Expertinnen darüber gesprochen, wie sich verschiedene Erfolgsfaktoren für 

Innovationsfähigkeit im Unternehmen mit der Unterstützung der Gemeinwohl- 

Ökonomie und der dazugehörigen Gemeinwohl-Bilanzierung, sowie der 

Berichterstellung verändert haben. 

Anhand der gewonnenen Aussagen zeigte sich, dass die befragten Unternehmen die 

Gemeinwohl-Ökonomie unterstützen, weil sie bereits seit langem die gleichen Werte 

(Menschenwürde, Solidarität, ökologische Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit, 

Demokratie, Mitbestimmung und Transparenz) vertreten und nach einem geeigneten 

Instrument, parallel zur Finanzbilanz, gesucht hatten, um Maßnahmen im Sinne des 

Gemeinwohls zusammenzufassen, zu beobachten und nach außen zu kommunizieren. 

Während der Erarbeitung der Gemeinwohl-Bilanz stellte sich in fast allen Firmen 

heraus, dass nicht alle Werte ausreichend umgesetzt und innerhalb des Unternehmens 

ausreichend kommuniziert werden. Da alle Unternehmen inhabergeführt und meist noch 

hierarchisch strukturiert sind, fehlte es vor allem an Maßnahmen zur Gewährleistung 

der Demokratie und Mitbestimmung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im 

Unternehmen. Viele Unternehmen leiten bereits Verbesserungen ein oder suchen noch 

nach geeigneten Organisationsmodellen. Des Weiteren verbesserte sich die 

innerbetriebliche Transparenz in allen Betrieben, durch die Erarbeitung und 

Veröffentlichung der Gemeinwohl-Bilanzen, da viele Informationen erstmals für alle 

einsehbar gestaltet wurden. Durch die Offenlegung der gelebten Werte und Maßnahmen 

zum Wohl der Stakeholder, wird von den Befragten vermutet, dass die Zufriedenheit 

und somit die Identifikation der Angestellten mit dem Unternehmen sich erhöht. 

Außerdem erkannten einige Firmen durch den Prozess der Gemeinwohl-Bilanzierung 

Potential zur Verbesserung zum Thema Aufbau und Anpassung der Kompetenzen der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und versuchten diese auch zu nutzen. Weitere soziale 

und organisatorische Verbesserungen wurden in einigen Firmen in den Bereichen 

Gesundheitsvorsorge und Beschaffungswesen vorgenommen. Hinsichtlich der 

69


Schaffung von Freiräumen für Vorentwicklungsprozesse von Neuerungen wurde 

deutlich, dass aufgrund der kleinen Unternehmensgröße, in den meisten Firmen keine 

Freiräume geschaffen werden können und Vorentwicklungsarbeiten meist von der 

Geschäftsleitung übernommen werden. Außerdem wurde ersichtlich, dass neuartige 

Ideen auch vorrangig von der Geschäftsleitung kommen. Dies verbesserte sich durch die 

Einbindung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den gesamten Prozess der 

Bilanzerstellung. In diesem Prozess kamen auch neue Ideen und 

Verbesserungsvorschläge von den Angestellten. In Bezug auf die Verbesserung der 

Produkte und Dienstleistungen der befragten Firmen gibt es kaum Spielraum, da diese 

in den befragten Unternehmen bereits qualitativ hochwertig, sinnvoll und nutzbringend 

sind. Bezüglich der Optimierung der Energienutzung und der Fahrstrecken kam es 

durch die Gemeinwohl-Bilanz zu Anregungen und Verbesserungen. Zum Thema 

Kooperation berichteten viele der Befragten, dass das Unternehmen bereits eine oder 

mehrere Formen der Kooperation mit Marktteilnehmern und -teilnehmerinnen pflegt. 

Mit der Erstellung der Bilanz wurde vielen allerdings bewusster, dass unterschiedliche 

Erfahrung und Kompetenz der Marktteilnehmer oder Marktteilnehmerinnen der 

Branche bei Aufträgen optimal ausgenutzt werden sollten. Außerdem eröffnet die 

Unterstützung der Gemeinwohl-Ökonomie neue Netzwerke, um Erfahrungen 

auszutauschen. 

Insgesamt wird ersichtlich, dass die Beschäftigung mit den Kriterien der Gemeinwohl- 

Ökonomie und die Zusammenarbeit mit dem externen Auditor bzw. mit der externen 

Auditorin während der Erarbeitung der Gemeinwohl-Bilanz, es ermöglichen, gezielt alle 

Bereiche des Unternehmens zu beleuchten und kritisch zu hinterfragen. Somit sind zum 

Teil ganz neue Beobachtungen zustande gekommen, die neue Ideen und 

Verbesserungen mit sich gebracht haben. Vor allem im Bereich der Innovationskultur 

wurde erkannt, dass man die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mehr einbinden und 

mitentschieden lassen muss. Es wird deutlich, dass der Prozess der Gemeinwohl- 

Bilanzierung viele der Erfolgsfaktoren zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit 

positiv beeinflusst. Demnach findet eine Art der Organisationentwicklung statt. Dabei 

muss allerdings bedacht werden, dass für alle der befragten Unternehmen der Beitritt 

zur Bewegung eine logische Konsequenz ihres bisherigen Handelns war. Die 

Gemeinwohl-Bilanz dient als Gegenstück zur Finanzbilanz, um ökologische und soziale 

70


Maßnahmen aufzuzeichnen, vergleichbar zu gestalten und nach außen zu 

kommunizieren. Es wurde in keiner der befragten Firmen ein kompletter Wertewandel 

durch die Unterstützung der Gemeinwohl-Ökonomie hervorgerufen. Deshalb basiert die 

beobachtete Verbesserung der Innovationsfähigkeit nicht nur auf der Gemeinwohl- 

Ökonomie. Dieser positiven Entwicklung liegt ebenfalls ein Prozess des Umdenkens 

zugrunde. 

Abschließend kann gesagt werden, dass die Gemeinwohl-Ökonomie die Verbesserung 

der Innovationsfähigkeit in kleinen und mittelgroßen Unternehmen ermöglicht und vor 

allem Potential für soziale und organisatorische Innovationen aufzeigt. 

71

Ausblick 

5. AUSBLICK 

Alle Unternehmen waren sich einig, dass die Unterstützung der Gemeinwohl-Ökonomie 

keinen signifikanten Wertewandel im Betrieb ausgelöst hat. Dieses Umdenken ist meist 

schon mit der Gründung der Firma präsent gewesen oder entwickelte sich im Laufe der 

Jahre. Viele der Geschäftsführer und Geschäftsführerinnen der befragten Unternehmen 

besitzen bereits selbst die Motivation an der bestehenden Wirtschaftsform etwas zu 

ändern und ein verantwortungsvolleres Unternehmen zu gestalten. Dieses Verhalten 

wird auch immer mehr von den Kunden und Kundinnen honoriert, weil auch diese 

umdenken. Es wurde ersichtlich, dass momentan die Gemeinwohl-Ökonomie von 

Unternehmen mit gleichen Werten unterstützt wird. Die Mehrheit der Pionier- 

Unternehmen gehört dem unternehmerischen Mittelstand an, da die Beschäftigtenanzahl 

und die Unternehmensform wahrscheinlich eher ein Umdenken und Umstrukturieren 

zulassen, als in großen Aktiengesellschaften. Diese Unternehmen und die weiteren 

Unterstützer und Unterstützerinnen leisten Pionierarbeit und optimieren und verbessern 

das Konzept, damit es vollständig umsetzbar wird. Es ist zu vermuten, dass bei einem 

zukünftigen Zuwachs des gemeinwohlorientierten Sektors gegenüber dem 

privatorientierten Sektor, der rechtliche Rahmen dementsprechend umgestellt wird. Dies 

würde bedeuten, dass das Gemeinwohl-Streben mit steuerlichen Begünstigungen, 

günstigeren Kredite, usw. gefördert wird. Dadurch werden womöglich mehr 

Unternehmen umdenken und sich dieser Bewegung anschließen. Mehr Unternehmen 

werden so auch den Anreiz haben gemeinnützige und sinnvolle Innovationen zu 

entwickeln und auf den Markt zu bringen. 

72

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77

Eidesstattliche Erklärung 

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG 

Ich versichere hiermit, dass ich, Sophie Erdmann, die vorliegende Bachelorthesis mit 

dem Titel „Potential der Gemeinwohl-Ökonomie zur Verbesserung der 

Innovationsfähigkeit in KMU“ eigenständig und ohne unzulässige fremde Hilfe verfasst 

habe. Ich habe keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt 

sowie wörtliche und sinngemäße Zitate kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in gleicher 

oder ähnlicher Form noch keiner Prüfungsbehörde vorgelegen. 

Immenstadt, 23.08.13_______ 

Ort, Datum 

78

Anhang 

ANHANG 

ANHANG 1: OPERATIONALISIERUNGS-TABELLE (INNOKMU) 

79

Anhang 

(Quelle: Kirner, Eva et al.: Kritische Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit. Hg. v. 

Fraunhofer-Institut für System-und Innovationsforschung Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und 

Organisation IAO. Stuttgart 2007. S. 51 f.) 

80

Anhang 

ANHANG 2: GEMEINWOHL-MATRIX 4.1 

(Quelle: Gemeinwohl-Ökonomie (Hg.): Gemeinwohl-Matrix 4.1. 2013.) 

81

Anhang 

ANHANG 3: INTERVIEWLEITFADEN 

Erste Phase: 

 

 

 

Einleitung zum Thema und zur Problemstellung 

Fragen zur Person (falls notwendig) 

a. Wie lange arbeiten Sie bereits für das Unternehmen? 

b. Was sind Ihre Verantwortungsbereiche? 

c. Haben Sie den Prozess der Bilanzierung nach dem Konzept der 

Gemeinwohl-Ökonomie mit begleitet? 

Warm-up Fragen zur Gemeinwohl-Ökonomie 

a. Seit wann unterstützt das Unternehmen die Gemeinwohl-Ökonomie? 

b. Wurde das Konzept der Gemeinwohl-Ökonomie an alle Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen kommuniziert? Wenn ja, wie, in welcher Form? 

Zweite Phase: 

1) Werden die Werte der Gemeinwohl-Bilanz in der allgemeinen 

Unternehmensstrategie verankert? 

2) Glauben Sie, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich, mit dem 

Unternehmen als Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie und den 

damit verbundenen Werten, stärker identifizieren können als ohne dieses 

Engagement? 

3) A. Wird sichergestellt, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen diesem Wandel angepasst werden? Wenn ja, wie? 

B. Wird versucht, die speziellen Kompetenzen des Einzelnen bzw. der 

Einzelnen, optimal für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen? 

4) A. Werden Projekte und Maßnahmen speziell zur Verbesserung der 

Gemeinwohl-Bilanz entwickelt? Könnten Sie mir dafür Beispiele nennen? 

B. Werden speziell zu diesem Zweck mehr Freiräume für 

Vorentwicklungsprozesse geschaffen? Worin genau bestehen diese Freiräume? 

(zeitlich, räumlich, inhaltlich) 

5) A. Versuchen Sie innovative Ideen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durch 

finanzielle oder nicht-finanzielle Anreize aktiv zu fördern? 

82

Anhang 

B. Glauben Sie, dass die Verbesserung der Gemeinwohl-Bilanz ein Anreiz für 

die Einbringung neuer Ideen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist? 

6) Wird seit der ersten Bilanzierung nach Gemeinwohl-Ökonomie-Standard mehr 

darauf geachtet, dass alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich in die 

Entscheidungsprozesse einbringen können? 

7) Werden die Kunden und Kundinnen in den Entwicklungsprozess von 

Neuerungen mit einbezogen um den größtmöglichen Nutzen und Sinn des 

Produktes bzw. der Dienstleistung zu gewährleisten? Könnten Sie mir dafür 

Beispiele nennen? 

8) Wie hat sich das Verständnis von Qualität und Umweltfreundlichkeit eines 

Produktes bzw. einer Dienstleistung im Unternehmen, mit der Einführung der 

Gemeinwohl-Bilanz, verändert? 

9) Wie sehr ist man seit der Einführung der Gemeinwohl-Ökonomie bei der 

Anschaffung neuer Technologien darauf bedacht, dass sie energie- und 

ressourcenschonend sind? Wie wird das überprüft? 

10) Streben Sie an, vorhandene Technologien und Wissen mit anderen Unternehmen 

zu teilen? Wenn ja, wie? Was ist dabei die Zielsetzung aus ihrer Sicht? 

Dritte Phase: reflexive Phase 

 

 

Unklarheiten beseitigen 

Grobe Tendenz herstellen 

a. Würden Sie zusammenfassend sagen, dass ihr Unternehmen durch die 

Unterstützung der Gemeinwohl-Ökonomie innovationsfähiger geworden 

ist? Wenn ja, in welchem Bereich? (Produktinnovation, 

Serviceinnovation, Prozessinnovation, organisatorische Innovation, 

soziale Innovation) 

b. Ist das Wir-Gefühl im Unternehmen seit der ersten Gemeinwohl-Bilanz 

gestiegen? 

c. Gab es aus ihrer Sicht eine Veränderung in der Motivation der 

Beschäftigten? Inwiefern? 

83

Anhang 

ANHANG 4: DARSTELLUNG DER INTERVIEWS 

Anhang 4 A: Interview mit Dieter Hallerbach von „Bodan Großhandels GmbH“ 

Dieter Hallerbach ist Leiter des Bereichs Logistik und arbeitet seit 2008 bei der „Bodan 

Großhandels GmbH“. Das Unternehmen ist als Großhandel für Naturkost- 

Facheinzelhändler und -händlerinnen tätig und hat seinen Sitz in Überlingen am 

Bodensee. 

Die „Bodan GmbH“ beschäftigt 170 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. „Bodan“ hat 

unter allen Großhändlern in Deutschland den größten Anteil an Demeter-Produkten. Bei 

den Produktauflistungen wird außerdem darauf geachtet, dass sie möglichst regional 

bezogen werden. Es ist Pionier-Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie mit drei 

Sämchen. 

Dieter Hallerbach war mit, am Prozess der Bilanzierung nach Gemeinwohl-Standards 

und der Erstellung des Berichtes, beteiligt. Die Einbeziehung der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen in den Erstellungsprozess der Gemeinwohl-Bilanz und des Berichtes, 

beschreibt Herr Hallerbach wie folgt: Am Anfang des Prozesses wurden die Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen zu einer Gesamtbesprechung eingeladen. Dabei wurde die Bilanz 

und die Matrix vorgestellt. Diese Zusammenkunft sollte als Einladung an die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dienen, dass diejenigen, die interessiert sind gerne am 

Bericht mitwirken können. Aus dieser Startrunde heraus, haben sich Gruppen gebildet, 

die sich um die einzelnen Bereiche kümmern, jeder Einzelnen und jede Einzelne in dem 

Bereich, wo er oder sie, der Meinung waren, dass sie am meisten mit dazu beitragen 

können. So haben sich dann unterschiedlich starke Gruppen für die einzelnen 

Schwerpunkte (Matrixfelder A-E, siehe Gemeinwohl-Matrix Anhang 2) gebildet. Der 

Logistikleiter ist in der Gruppe E mitbeteiligt. Dieter Hallerbach geht davon aus, dass je 

mehr diese Gruppen zusammen arbeiten und Veränderungen einleiten, desto mehr 

Interesse wird auch von weiteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen kommen, die noch 

nicht freiwillig am Prozess beteiligt sind. Diese Gruppen bestehen demnach weiter und 

sollen die Ziele, die im Bericht festgelegt wurden auch weiter verfolgen und den 

Prozess beobachten: 

84

Anhang 

Kurzfristige Ziele 

- „Naturnahe Gestaltung des BODAN Firmengeländes in Überlingen, 

- ausschließlicher Einsatz umweltfreundlicher Kühlmittel im Neubau, 

- Dekarbonisierung (Minimierung des Verbrauchs fossiler Brennstoffe) der 

Kühllogistik“ 

Langfristige Ziele 

„Die Inhalte der Gemeinwohl-Ökonomie werden wir in süddeutschen Raum mit 

unseren Partnern vorantreiben und praktizieren. Das Motto heißt „Kooperation statt 

Konkurrenz“.“ 

(entnommen aus dem Gemeinwohl-Bericht 2012) 

Während dieses Prozesses kamen auch direkt neue Ideen von den beteiligten 

Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Dieter Hallerbach berichtet, dass Ideen, die wieder 

in Vergessenheit geraten waren, wieder neu entdeckt wurden. Zum Beispiel aus der 

Gruppe C (Mitarbeiter, Transparenz, Arbeitsplatzqualität, usw.) kam wieder zur 

Sprache, dass man das Dienstfahrradprojekt von vor sechs Jahren, wieder auf die 

Agenda nimmt. Also, dass die Menschen, die ein Fahrrad nutzen möchten, eines der 

damals gekauften Dienstfahrradflotte nutzen können. Des Weiteren kam heraus, dass 

das Thema der Mitarbeitervertretungen noch einmal darauf geprüft werden muss, 

inwiefern wirklich die Möglichkeit besteht mitzusprechen und ob es Raum zur 

Verbesserung gibt. Falls dabei herauskommen sollte, dass die Personen, die damals 

gewählt wurden, nicht ganz das notwendige Know-how besitzen, um die Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen entsprechend zu vertreten, soll geklärt werden, inwieweit dies 

durch entsprechende Schulungen behoben werden kann. Der Wunsch, dass die 

Mitarbeitervertretungen sich mehr in die Entscheidungsprozesse mit einbringen können, 

entstand mit Erstellung des ersten Berichtes. 

Bezüglich der Entwicklung und Verbesserung der Qualifikationen aller Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen haben die Teilnehmer und Teilnehmerinnen der Erstellung des ersten 

Berichtes von 2011 gesagt, dass sie die Personalentwicklung erweitern möchten. Mit 

diesem Ziel besuchen nun alle Neuzugänge eines Halbjahres aus allen Bereichen ein 

zweitägiges Seminar, um Wissen über die Firma, Branche, Ziele, Struktur, usw. zu 

erlangen. 

85

Anhang 

Dieter Hallerbach berichtet, dass sich das Verständnis von Qualität und 

Umweltfreundlichkeit eines Produktes mit der Einführung der Gemeinwohl-Bilanz 

nicht verändert hat, da für „Bodan“ seit Anfang an der Leitspruch „Regional ist erste 

Wahl“ ganz oben steht und nur Produkte in Bio-Qualität verkauft werden. 

Im technologischen Bereich hat der Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie nur noch eine 

Bestärkung der bisherigen Zielsetzungen gebracht, aber keine speziellen 

Veränderungen. Dieter Hallerbach berichtet, dass das Ziel bis 2020 eine dekarbonisierte 

Logistik zu besitzen seit langem im Unternehmen existiert. Der Prozess der energieeffizienten 

Verteilung der Ware ist seit Firmengründung am Laufen. Die Festlegung des 

Richtwertes von 140g CO 2 pro Kilometer bei Fahrzeugen, die neu angeschafft werden, 

schreibt er speziell der Erstellung des Gemeinwohl-Berichtes zu. 

Weitere Maßnahmen, die speziell auf die Einführung der Gemeinwohl-Ökonomie 

zurückzuführen sind, wurden im Gemeinwohl-Bericht von 2012 des Unternehmens 

gefunden und wurden im Gespräch aufgrund des zeitlichen Rahmens nicht 

angesprochen. Zum einen wurde aufgrund des Berichtes von 2011 ein neuer 

Angestellten-Arbeitsvertrag entworfen, der die Verhältnisse neu regelt und mehr im 

Sinne der Gemeinwohl-Ökonomie ist. Zum anderen ist die Vergabe von Genussrechten 

und Mitarbeiterbeteiligungen in Höhe von je bis zu 100.000,-€ in 2012 vorbereitet 

worden und wird 2013 umgesetzt. 

Nach Herrn Hallerbach wurde der Austausch mit direkten Mitbewerbern und 

Mitbewerberinnen am Markt bereits gepflegt. Teilweise wird auch mit konventionellen 

Transporteuren zusammengearbeitet, weil es dafür im Moment noch keine ökologisch 

bessere Lösung gibt. Wenn es ökologisch für einen gewissen Zeitraum noch keine 

bessere Lösung gibt, möchten sie auch weiterhin auf diese Lösungen zurückgreifen. 

Dies soll aber auch so kommuniziert werden, damit für den Fall, dass eine bessere 

Variante existiert, der konventionelle Transporteur durch diese ersetzt werden kann. 

Dabei wird auch in Kauf genommen, dass sich jeder die Ware anschauen kann. Der 

Mitbewerber oder die Mitbewerberin kann ruhig wissen, wie die Fahrzeuge gebaut 

werden, denn letztendlich sind die Menschen im Unternehmen, diejenigen die den 

Unterschied gestalten. Dadurch könnte vielleicht auch erreicht werden, dass andere 

Transporteure bessere und umweltschonendere Standards übernehmen. 

86

Anhang 

Dieter Hallerbach ist der Meinung, dass dieser Prozess, bei dem das erste Mal mehrere 

Personen sich alle Handlungen des Unternehmens genau anschauen, viel Potential für 

neue Ideen und Verbesserungen, besitzt. Er erläutert, dass der Prozess teilweise dabei 

hilft vieles transparenter zu gestalten und den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen 

zugänglich zu machen, aber dies funktioniert nicht bei allen Themen. Er beschreibt 

dieses Phänomen anhand eines Malers, der ein Bild vor Augen hat und dieses auch 

erklären kann, aber solange das Bild noch nicht vollständig zu sehen ist, wird der 

Betrachter nie ganz verstehen, wie es endgültig sein wird. So etwa geschieht es bei 

einigen Ideen und Visionen der Geschäftsleitung, die bis zu ihrer Umsetzung vielleicht 

nicht das ganze Verständnis auf ihrer Seite haben. 

Zusammenfassend glaubt er, dass mehr Motivation bei den Mitarbeitern und 

Mitarbeiterinnen zu spüren ist, da insgesamt mehr Wissen bei mehr Personen vorhanden 

ist. Dadurch ist auch mehr Mitdenken und Entscheidungsfreude vorhanden und es wird 

mehr diskutiert und nachgefragt, was es früher nicht gab. Man schaut einmal mehr über 

den Tellerrand hinaus. 

87

Anhang 

Anhang 4 B: Interview mit Oliver Viest von „faktor – Die Social Profit 

Agentur GmbH“ 

Dr. Oliver Viest ist Geschäftsführer der Agentur und Experte in Sachen Corporate 

Social Responsibility und Fundraising. 

Das Unternehmen wurde 2003 gegründet, beschäftigt zehn Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen und ist in den Bereichen Markenentwicklung, Fundraising, 

Sponsoring, Sozialkampagnen und CSR tätig. Ihre Kunden und Kundinnen sind vor 

allem Non-Profit-Organisationen. Die Agentur verfolgt das Ziel „Social-Profit“ zu 

generieren, also einen Nutzen für die Gesellschaft und für das Gemeinwohl. Seit 2012 

unterstützt das Unternehmen die Gemeinwohl-Ökonomie und vor Kurzem erst ist der 

Gemeinwohl-Bericht 2012/13 erschienen. Die Bilanz wurde extern auditiert und 

veröffentlicht. 

Oliver Viest ist vor etwa anderthalb Jahren bei einem Vortrag auf das Thema gestoßen 

und war überzeugt davon, dass das die Werte sind nach denen wir als Menschen zu 

leben streben. Denn er selbst möchte etwas verändern und war schon seit langem der 

Meinung, dass vieles ungerecht geregelt ist. Da er aber mitten im Geschäftsleben steht, 

hat er momentan leider wenig Zeit für zusätzliches politisches und soziales 

Engagement. Des Weiteren war ein ausschlaggebender Punkt, dass es bereits ein gut 

operables Raster gibt, welches als eine Art Anleitung für den Unternehmer oder die 

Unternehmerin dient. Die Gemeinwohl-Matrix erschien ihm so kompakt und so gut 

zusammengefasst, dass er selbst als Unternehmer sich nicht noch einmal alle Kriterien 

selbst erarbeiten musste, sondern es fast genauso übernehmen konnte. Weitere zwei 

Punkte, die ihn zum Beitritt motiviert haben, waren zum einen die Möglichkeit der 

Mitarbeiterbindung und -gewinnung, da man sich so transparenter als guter Arbeitgeber 

positionieren kann und zum anderen auch das positive Image der Agentur nach außen 

reflektieren kann. 

Herr Viest berichtet, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen anfangs nur darüber 

informiert waren, dass das Unternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie beitritt und was 

das bedeutet, aber sie waren nicht in den Prozess mit einbezogen. Für ihn selbst war die 

erste Phase eine Erhebung aller Daten, welche er zusammen mit einer externen 

88

Anhang 

Beraterin noch einmal kritisch hinterfragt hat. Er ist der Meinung, dass bei einem solch 

kleinen Unternehmen alles so transparent und übersichtlich gestaltet ist, dass man alles 

relativ genau einschätzen kann. Um grobe Fehleinschätzungen von seiner Seite aus zu 

vermeiden, überprüfte eine Mitarbeiterin die fertige Bilanz, bevor sie dem Auditor 

übergeben wurde. Bei der zweiten Bilanzerstellung sollen die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen mehr eingebunden werden. 

Momentan wird angefangen im gesamten Team die Bilanz durchzuarbeiten. Dazu hat 

Herr Viest einzelne Punkte vermerkt, die womöglich verbessert werden können. Diese 

und weitere Punkte sollen nun in der Gruppe diskutiert werden. In dieser Phase ist ihm 

wichtig, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit einbezogen werden, da sie 

konkret davon betroffen sind. Als Beispiel nennt er den Bereich Einkauf. Da in diesem 

Bereich eine nachhaltige und sozialgerechte Beschaffung von Leistungen gewährleistet 

werden soll, braucht es die Zusammenarbeit mit den betroffenen Mitarbeitern und 

Mitarbeiterinnen, da es von ihnen letztendlich umgesetzt wird. 

Laut Oliver Viest gab es eine ganze Reihe von Anregungen während der Bearbeitung 

der 17 Indikatoren, die von der Gemeinwohl-Ökonomie aufgestellt wurden. Dabei gab 

es bereits schon Aspekte, die sofort umgesetzt wurden, zum Beispiel im Bereich 

Strategie. Diesbezüglich wurde während der Gespräche mit der Auditorin ersichtlich, 

dass viele Prozesse im Unternehmen teilweise ohne strategische Verankerung ablaufen. 

So kann es sein, dass innerhalb von einem kurzen Zeitraum konkrete Aspekte auf eine 

andere Art und Weise verlaufen als zuvor. Dies fördert natürlich nicht die Transparenz 

und klare strategische Ausrichtung des Unternehmens. Herr Viest meint, dass daran 

gearbeitet werden muss, damit alle Werte und Ziele in der Unternehmensstrategie 

verankert sind und dementsprechend gelebt werden. So dass zum Beispiel bei dem 

Engagieren einer Druckerei, von allen genau gewusst wird, auf welche Aspekte geachtet 

werden muss, damit diese Zusammenarbeit in Kohärenz mit den Zielen des 

Unternehmens abläuft. 

Hinsichtlich der Schaffung von Freiräumen, um aufgekommene 

Verbesserungsvorschläge umzusetzen, würde Herr Viest sich wünschen, dass Freiräume 

geschaffen werden könnten. Da die Agentur aber nur aus zehn bis zwölf Mitarbeitern 

und Mitarbeiterinnen besteht und die Arbeitszeit meistens ausschließlich für die 

89

Anhang 

Projekte und Aufträge genutzt wird, ist es schwierig zu realisieren. Somit stellt er sich 

eher vor, dass gute Lösungen schnell und mit möglichst geringem Aufwand gefunden 

werden. 

Das Unternehmen ist mit einer sehr flachen Hierarchie aufgebaut und ein Großteil der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ist in der Beratung und Betreuung von Kunden tätig. 

Somit ist das Unternehmen nicht exakt in einzelne Verantwortungsbereiche unterteilt, 

sondern ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin kann mehrere Bereiche abdecken. Somit 

liegen die einzelnen Bereiche der Gemeinwohl-Ökonomie eher ganzheitlich in der 

Verantwortung von allen und es ist schwer einen Bereich, entsprechend der Tätigkeit, 

zuzuordnen. 

Zum Thema Motivation und Beteiligung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schildert 

Oliver Viest, dass bereits viel zur Förderung der Transparenz umgesetzt wird. Zum 

Beispiel liegen genaue Geschäftszahlen offen. Trotzdem ist noch längst nicht alles 

transparent. Die Löhne sind zum Beispiel nicht transparent, aber dabei stellt sich die 

Frage, ob das überhaupt gewollt wird. Weiterhin wurde auch noch nicht geklärt, ob und 

wie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen am Unternehmenserfolg beteiligt werden sollen. 

In Bezug auf die Einbeziehung der Kunden und Kundinnen in den 

Entwicklungsprozess, erzählt Herr Viest, dass es bei einem Dienstleistungsunternehmen 

wie bei „faktor“, generell eine große Rolle spielt mit den Kunden und Kundinnen 

zusammenzuarbeiten. Bei der Erarbeitung der Bilanz kamen ganz neue Fragen 

diesbezüglich auf. Zum Beispiel die Idee, ob die Kunden und Kundinnen mit am 

Unternehmen beteiligt sein wollen, also dass man zusätzlich zur Finanzierung durch 

Banken, vielleicht auch direkt von den Kunden und Kundinnen unterstützt werden kann 

und diese so am Unternehmen mitbeteiligt sind. Eine weitere Idee, die aufkam, war der 

„Sozialpreis“. Das bedeutet, dass die Preise für die Dienstleistungen, je nach Kaufkraft 

des Kunden oder der Kundin, aber immer kostendeckend, gestaltet werden. Herr Viest 

meint, dass es ganz spannende Impulse sind und jetzt daran liegt, diese geeignet 

umzusetzen. 

Zum Thema Kooperation schildert Oliver Viest, dass mit der Erstellung der Bilanz 

deutlich wurde, dass es hilfreich wäre mehr darauf zu achten, welcher der 

90

Anhang 

Marktteilnehmer oder Marktteilnehmerinnen dieser Branche in welchen Bereichen die 

meiste Erfahrung und Kompetenz hat, um diese optimal auszunutzen. Aus diesem 

Grund trifft sich die Agentur jetzt immer regelmäßig zum Austausch mit seinen 

Mitbewerbern und Mitbewerberinnen. Es kam auch schon zu einer ersten Kooperation 

ganz in diesem Sinne, bei der „faktor“ einen Auftrag an einen „Konkurrenten“ 

abgegeben hat, der in diesem Bereich einfach erfahrener ist und dafür einen Auftrag 

bekommt, der der Agentur mehr liegt. 

Zusammenfassend meint Herr Viest, dass es ein wunderbares 

Organisationsentwicklungsinstrument mit guten Impulsen ist, die Anregungen zu 

Verbesserungen geben. 

91

Anhang 

Anhang 4 C: Interview mit Paul Ettl von „Ettl-Software GmbH“ 

Paul Ettl gründete 1983 die Firma „Ettl-Software“ in Salzburg. Seitdem ist er 

Geschäftsführer der Firma. Das Unternehmen entwickelt Individualsoftware und 

kaufmännische Software, bietet Internet-Dienstleistungen an und betreibt ein 

Seminarzentrum in Linz. 

Ettl-Software ist ein Pionier-Unternehmen der ersten Stunde. Für das Unternehmen war 

es eine logische Konsequenz ihres bisherigen Handelns, der Gemeinwohl-Ökonomie 

beizutreten, da man sich bereits viel mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandergesetzt 

hatte. Außerdem meint Paul Ettl, dass mithilfe des Berichtes eine gute 

Momentaufnahme des Unternehmens erstellt wird und Lücken für Verbesserungen 

ersichtlich werden. 

Paul Ettl berichtet, dass er 2006 die komplette Hardware, (Server, Bildschirme, etc.) 

ausgetauscht hat, was ca. 10 000 Euro kostete. Dieses Handeln wurde bilanztechnisch 

positiv bewertet und schmälerte kaum den Gewinn. Ein Jahr später schickte er 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu Schulungen. Dafür bezahlte er Fahrtkosten, 

Unterkunft usw., aber diese sind in der Bilanz nicht aktivierbar und werden auch nicht 

positiv widergespiegelt. In diesem Moment wurde ihm klar, wie absurd die Regelungen 

der Finanzbilanz teilweise sind. Der Ertrag wird minimiert und keiner weiß, dass die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gut ausgebildet sind. Ab diesem Zeitpunkt war er 

darauf bedacht eine Möglichkeit zu finden, bei der diese Art der Investition auch positiv 

anerkennt wird. Er beschäftigte sich anfangs viel mit dem Thema Corporate Social 

Responsibility. Als er von der Gemeinwohl-Ökonomie hörte, entschloss er sich der 

Bewegung beizutreten. 

Die Gemeinwohl-Bilanz und der Bericht von 2011 wurden von Paul Ettl allein erstellt. 

Paul Ettl erzählt, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen immer Bescheid gewusst 

haben, dass er daran arbeitet. Die Firma hat aller sechs Wochen ein Mitarbeiter/-innen- 

Meeting bei dem er jedes Mal den Verlauf der Erstellung des Berichtes und der Bilanz 

vorgestellt und erläutert hat. Außerdem wurde parallel zur Erstellung des Berichtes eine 

Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die ihm dabei half die entsprechenden Indikatoren 

der Bilanz wahrheitsgetreu zu beschreiben. 

92

Anhang 

Auf die Frage, ob die Werte der Gemeinwohlbilanz in der allgemeinen 

Unternehmensstrategie verankert sind oder werden, hatte Herr Ettl am Anfang des 

Interviews schon erwähnt, dass er genau nach solch einem Konzept, wie der 

Gemeinwohl-Ökonomie für sein Unternehmen gesucht hatte, weil genau diese Werte 

wie Wertschätzung, Solidarität, usw. ihm wichtig sind und im Unternehmen bereits 

gelebt, aber von außen noch nicht honoriert werden. 

Eine stärkere Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit dem Unternehmen 

als Pionierunternehmen der Gemeinwohl-Ökonomie, als ohne dieses Engagement, 

bezweifelt er. Er ist der Meinung, dass man sich mit einer Beschäftigtenzahl von zwölf 

Personen von Anfang an sehr nahe steht und sich somit auch mit dem Unternehmen als 

Ganzes stark identifiziert. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die sich entschieden 

haben bei ihm im Unternehmen zu arbeiten, wissen, dass menschliche Werte im 

Unternehmen gelebt werden. 

Beim Gespräch mit Herrn Ettl wurde klar, dass der Gemeinwohl-Bericht ein Ansporn 

ist, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu fördern, da diese Art Investition erstmals 

positiv aufgezeichnet wird. 

Momentan werden Projekte und Maßnahmen nicht speziell zur Verbesserung der 

Gemeinwohl-Bilanz entwickelt. Es war ihm schon immer wichtig, wertorientiert zu 

handeln und da hat sich durch den Gemeinwohl-Bericht nichts geändert. Der 

Gemeinwohl-Bericht gibt eine Möglichkeit diese Maßnahmen aufzuzeigen und nach 

außen zu kommunizieren. Trotz alledem ist er durch die Erstellung der Bilanz und des 

Berichtes und dem Lesen anderer Berichte von Pionier-Unternehmen, auf neue Ideen 

und Anreize für Änderungen gestoßen. Die Befragung der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen war solch eine Idee, die durch den Prozess der Berichterstellung 

zustande gekommen ist. Zuvor wurde noch keine Befragung durchgeführt. Diese 

Befragung soll in den nächsten Jahren wiederholt werden. Außerdem ist ihm bewusst 

geworden, dass man vielleicht am Verhältnis zu den Kunden und Kundinnen noch 

einiges verbessern könnte. Des Weiteren war der Aspekt der Reduktion der 

ökologischen Auswirkungen in der Gemeinwohl-Bilanz für Paul Ettl ein Hinweis einige 

Sachen noch genauer zu beobachten, aber diese Themen (Energieeinsparung, 

Abfallreduktion, usw.) spielten schon immer eine wichtige Rolle im Unternehmen. 

93

Anhang 

Zum Thema Kooperation berichtet der Geschäftsführer von Ettl-Software, dass die 

Teilnahme an der Bewegung auf jeden Fall neue Netzwerke ergeben hat, aber in der 

Softwarebranche ist es auch kostenbedingt teilweise nicht möglich mit anderen 

Unternehmen zu kooperieren. Er ist der Meinung, dass dieser Punkt stark von der 

Branche, in dem das Unternehmen tätig ist, abhängt. 

Zusammenfassend ist der Beitritt der Gemeinwohl-Bewegung für Paul Ettl eine 

Möglichkeit die positiven und menschlichen Werte, die im Unternehmen gelebt werden, 

nach außen zu kommunizieren. Außerdem hilft es wieder in engeren Kontakt zu den 

Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu treten und diese Werte noch einmal genau zu 

besprechen und zu diskutieren. Laut Herrn Ettl wird die Gemeinwohl-Ökonomie 

momentan von Unternehmen unterstützt, die seit langem einen Großteil der Werte 

verkörpern. Somit sind es bereits Unternehmen, die für solche positiven Neuerungen 

offen sind. 

94

Anhang 

Anhang 4 D: Interview mit Lisa Muhr von „Göttin des Glücks“ 

Lisa Muhr legte 2005 zusammen mit drei Kollegen und Kolleginnen den Grundstein für 

das Unternehmen „Göttin des Glücks“. Sie und Igor Sapic leiten momentan das 

Unternehmen. Lisa Muhr ist zuständig für die Bereiche PR, Marketing und 

Nachhaltigkeit. 

„Göttin des Glücks“ ist das erste Modelabel aus Österreich, das komplett transparent, 

ökologisch, fair und sozial produziert. Es beschäftigt 16 Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen und einige Springer und Springerinnen. Das Unternehmen unterstützt 

seit Ende des Jahres 2010 die Bewegung der Gemeinwohl-Ökonomie. In diesem Jahr 

wurde das Unternehmen für herausragende soziale Verantwortung mit einem CSR- 

Award ausgezeichnet. Christian Felber gratulierte dem Unternehmen zu diesem Anlass 

und dies war der Beginn der Zusammenarbeit mit der Gemeinwohl-Ökonomie. Lisa 

Muhr kannte bereits die Bücher Felbers und empfand das Konzept als perfekt für das 

Unternehmen. “Göttin des Glücks“ besitzt die volle Anzahl an Sämchen und lässt somit 

ihre Gemeinwohl-Bilanz extern auditieren und nimmt an den Bilanz-Pressekonferenzen 

teil. 

Lisa Muhr schrieb den Bericht zur Gemeinwohl-Bilanz 2012/13 in Zusammenarbeit mit 

Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens. Da 

die Beschäftigtenzahl des Unternehmens sehr überschaubar ist, wurde die Unterstützung 

des alternativen Konzeptes sehr schnell an alle kommuniziert und stieß bei allen auf 

Begeisterung. 

Die Werte der Gemeinwohl-Bilanz waren von an Anfang an im Unternehmen verankert. 

Genau aus diesem Grund hatte sich das Unternehmen entschieden, der Bewegung 

beizutreten, da diese genau die Werte verkörpert, die auch das Unternehmen vertritt. 

Lisa Muhr ist der Meinung, dass sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf jeden 

Fall noch einmal mehr mit dem Unternehmen, seit dem Engagement für die 

Gemeinwohl-Bewegung, identifizieren können, da man seitdem im Unternehmen direkt 

und offen darüber diskutiert und für dieses Engagement Anerkennung bekommt. 

Zum Thema Anpassung und Weiterentwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen erzählte Lisa Muhr, dass dafür momentan leider noch keine 

95

Anhang 

finanziellen Mittel zur Verfügung stehen, da bis 2012, durch die hohen Kosten der 

ökologisch-fairen Produktion, noch kein Gewinn erwirtschaftet wurde. Auf die Frage 

hin, ob speziell Projekte und Maßnahmen zur Verbesserung der Gemeinwohl-Bilanz 

entwickelt werden, antwortete Frau Muhr, dass man auf jeden Fall mit der Erstellung 

der Gemeinwohl-Bilanz viele Verbesserungsmöglichkeiten erkennt und auch durch die 

Auditor und Auditorinnen direkt darauf hingewiesen wird. Laut Lisa Muhr lässt sich 

auch beobachten, dass besonders die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Shops 

ambitioniert sind neue Ideen bezüglich der Gemeinwohl-Ökonomie mit einzubeziehen. 

Diesbezüglich kam zum Beispiel der Vorschlag Vorträge in den Geschäften zum Thema 

zu halten, um noch mehr Bewusstsein für diese Angelegenheit zu schaffen. 

Die Verbesserung der Einbeziehung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in die 

Entscheidungsprozesse machte sich am meisten bei der Erstellung des Gemeinwohl- 

Berichtes bemerkbar. Während der erste Bericht fast gänzlich von der Geschäftsführerin 

erstellt wurde, erzählte Frau Muhr, dass zur Erarbeitung des zweiten Berichtes alle 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, auf freiwilliger Basis eingeladen wurden. Man 

erklärte die Inhalte der Gemeinwohl-Matrix. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

waren willkommen daran mitzuarbeiten. Zusätzlich erstellte man eine Auflistung der 

Indikatoren, mit dem Hinweis auf den jeweiligen Arbeitsbereich, der jeweils betroffen 

ist. So konnten sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die gerne an einem oder mehr 

Indikatoren mitschreiben wollten, schnell und unkompliziert, den oder die geeigneten 

Indikatoren heraussuchen und eigenständig den dazugehörigen Abschnitt für den 

Bericht erstellen. 80% der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen haben am Bericht 

mitgeschrieben und die Texte für einzelne Indikatoren geschrieben. Die Texte wurden 

vollständig und unzensiert in den endgültigen Bericht aufgenommen. Weiterhin meinte 

Lisa Muhr zu diesem Prozess: „Das Schöne an dem Prozess war auch, dass unsere 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen – obwohl sie ja schon vorher begeistert von der 

Gemeinwohl-Ökonomie waren – mit diesem Arbeitsprozess erst richtig Einblick 

bekommen haben in die Inhalte der Gemeinwohl-Ökonomie und damit auch jetzt im 

Nachhinein täglich davon profitieren, weil sie die Werte und Inhalte – vor allem im 

Verkauf – ganz anders herüberbringen können.“ 

96

Anhang 

Die Kunden und Kundinnen sollen in Zukunft durch die Einführung eines 

Kundenbindungssystem auch noch mehr mit einbezogen werden. Ziel dieser Maßnahme 

ist es Stammkunden und -kundinnen zu binden und diesen eine ausführlichere 

Betreuung zu bieten durch zum Beispiel After-Work-Shopping, Reise- und 

Erfahrungsberichte in den Geschäften über die faire Produktionskette, die Möglichkeit 

Kleidungsstücke vor der Auslieferung in die Läden zu erwerben und selbstverständlich 

Rabattsysteme. Weiterhin ist laut Frau Muhr im nächsten Jahr eine Reise nach 

Mauritius zum Produzenten mit den Kunden und Kundinnen geplant. Außerdem sollen 

die Kunden und Kundinnen in Zukunft mehr in den Designprozess mit einbezogen 

werden. So haben sie direkt die Möglichkeit ihre Vorlieben bei Modellen und 

Farbkombination mit einzubringen. Abgesehen davon werden die Kundenwünsche 

schon seit Anfang an stark mit in den Entwicklungsprozess einbezogen. Die 

Verbesserungsvorschläge werden von den Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den 

Geschäften immer vermerkt und weitergegeben. 

Da das Produkt im Unternehmen „Göttin des Glücks“ bereits ein absolut hohes Maß an 

Qualität und Umweltfreundlichkeit hat, gibt es in diesem Bereich nur geringen 

Spielraum zur Verbesserung, aber Lisa Muhr meinte, dass man versucht, ein neues 

zusätzliches Projekt in einer lokalen Zusammenarbeit zu entwickeln. Dies ist aber in der 

Textilbranche vor allem in Bezug auf transparente Materialbeschaffung sehr schwierig. 

Trotz alledem wird nach Lösungen für dieses Problem gesucht. Außerdem ist die 

Umstellung der Energieversorgung auf Ökostrom in allen Geschäften und in der 

Zentrale in der Umsetzung. 

„Göttin des Glücks“ kooperiert im Rahmen der Gemeinwohl-Bewegung viel mit den 

Pionier-Unternehmen „Gugler“ und „Sonnentor“, die ebenfalls im Rahmen dieser 

Arbeit befragt wurden. Im Gemeinwohl-Bericht von „Göttin des Glücks“ wird diese 

Kooperation wie folgt beschrieben: Zum einen wird in Zusammenarbeit mit der Firma 

„Gugler“ das neue EDV Projekt für „Göttin des Glücks“ gestaltet. Zum anderen steht 

„Göttin des Glücks“ im permanenten „Wissens- und Erfahrungsaustausch in Bezug auf 

neue Geschäftsflächen und Lagen mit der Firma Sonnentor“. Des Weiteren bekamen sie 

eine besondere finanzielle Unterstützung von „Sonnentor“, in der Form einer 

„vertraglich geregelte Kooperation“, bei der „Sonnentor“ in den nächsten Jahren 

97

Anhang 

„Göttin des Glücks“-Gutscheine für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sowie Kunden 

und Kundinnen abnehmen wird. 

Abschließend ist Lisa Muhr auf jeden Fall der Meinung, dass das Wir-Gefühl im 

Unternehmen seit der ersten Gemeinwohl-Bilanz gestiegen ist. Man merkt besonders, 

dass sich das Bewusstsein verstärkt hat durch die Diskussion über die Werte der 

Gemeinwohl-Ökonomie und gleichzeitig des Unternehmens. Bezüglich der Motivation 

der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen findet sie, dass man in den Geschäften ihre 

Zufriedenheit und Begeisterung für das Unternehmen spürt. Dies überträgt sich vor 

allem auf die Kunden und Kundinnen. Reflektierend fiel Lisa Muhr speziell auf, dass 

dieser Prozess der Gemeinwohl-Ökonomie besonders für die Transparenz des 

Unternehmens von Vorteil ist, da es hilft Maßnahmen, die das Unternehmen 

unternimmt besser darzustellen und zu verbreiten. So kann man den Kunden und 

Kundinnen auch besser das Zustandekommen des hohen Preises erklären und man stößt 

dabei auf Verständnis und Begeisterung. 

98

Anhang 

Anhang 4 E: Interview mit Teresa Distelberger von “Gugler GmbH“ 

Teresa Distelberger arbeitet seit Juli 2010 bei „Gugler“. Sie ist Mitglied des 

Nachhaltigkeitsteams, Projektleiterin für den Bereich Cradle 2 Cradle und in der 

Projektleitung des Seminarzentrums von „Gugler“ in Melk, Österreich. 

Das österreichische Unternehmen „Gugler“ ist in den Bereichen Marketing und Medien 

tätig. Die rund 95 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigen sich mit den vier 

Bereichen Beratung, Kreation (Text und Konzept, Grafikdesign, Bildbearbeitung, usw.), 

Neue Medien und Informationstechnologie und Printmedien. Das Unternehmen startete 

2009 ein Cradle 2 Cradle- Forschungsprojekt, bei dem mit dem EPEA-Institut 

(Internationale Umweltforschung GmbH) zusammengearbeitet wird, um alle Produkte, 

die beim Drucken verwendet werden, wiederverwendbar zu gestalten, so dass keine 

Abfälle entstehen. Außerdem führte das Unternehmen 2010 das 

Umweltmanagementsystem EMAS ein. 

Der Geschäftsführer Ernst Gugler ist seit langer Zeit Teil einer Attac-Unternehmer/- 

innen-Gruppe, gemeinsam mit Christian Felber. Das Unternehmen war bereits während 

der ganzen Gründungsphase der Gemeinwohl-Ökonomie mit dabei. Deshalb und weil 

schon seit längerem mit der Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten diese Ziele verfolgt 

werden, war es eine logische Schlussfolgerung, die Bewegung zu unterstützen. 

Teresa Distelberger war in den Prozess der Bilanzierung nach der Gemeinwohl- 

Ökonomie mit einbezogen. Sie war Teil einer fünf-köpfigen Gruppe, die die Bilanz und 

den Bericht erstellten. Da die Zeit für die Berichterstellung damals sehr knapp war, 

erzählt Frau Distelberger, wurden die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen leider weniger 

mit einbezogen, als wünschenswert gewesen wäre. Es hat in kleinen Gruppen Sitzungen 

gegeben, bei denen man über gewisse Kriterien diskutiert hat, aber es gab keine 

Zusammenschlüsse mit der gesamten Mitarbeiterschaft. Im Rahmen von gugler* dialog, 

was halbjährliche Informationsveranstaltungen im Unternehmen sind, wurde der Bericht 

nach der Veröffentlichung vor allen präsentiert. Ein Exemplar wurde auch an jeden 

Mitarbeiter und an jede Mitarbeiterin ausgeteilt. Vorher wurden nur gezielt Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen mit dem entsprechenden Know-how mit einbezogen. 

99

Anhang 

Zum Thema Wertentwicklung im Unternehmen meint Teresa Distelberger, dass bei 

„Gugler“ diese Entwicklung schon weit vor der Erstellung der ersten Gemeinwohl- 

Bilanz begonnen hat und dass sie sich parallel dazu weiterentwickelt. Die Gemeinwohl- 

Bilanz ist einfach ein Instrument, um diesen Prozess abzubilden. Außerdem ist es 

ermutigend zu wissen, dass sich auch andere Unternehmen auf diesen Weg machen. 

Man kann solche Entwicklungen, aber nicht mit dem Berichtzeitpunkt festmachen. Sie 

sieht den Bericht mehr als eine Art Bestandsaufnahme von Maßnahmen, die das 

Unternehmen so oder so unternimmt und als Inspiration genau so weiterzumachen und 

sich weiter zu verbessern. Sie ist der Meinung, dass das Leben dieser Werte eine 

Eigeninitiative ist, die vorher schon vorhanden sein muss. Weiterhin glaubt sie, wenn 

solche Werte offensichtlich gelebt werden, können sich die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen auf jeden Fall mehr mit dem Unternehmen identifizieren. 

Die Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden seit einigen Jahren im 

Verbund mit anderen Unternehmen, dem Qualifizierungsverbund „Momentum“, durch 

die Organisation von Weiterbildungen gestärkt. Es gibt viele Workshops zum Thema 

Nachhaltigkeit, Persönlichkeit, Gesundheit, usw., die auch bereits vor der Erstellung des 

ersten Berichtes angeboten wurden, um die Wertentwicklung voranzutreiben. Auch 

davor, gab es schon Vorträge zum Thema Bewusstseinsbildung, bei denen Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen, sowie Kunden und Kundinnen eingeladen werden. 

Als konkrete Maßnahmen, die durch die Erstellung des Berichtes zustande gekommen 

sind, nannte Frau Distelberger zum einen die Thematik eines Betriebsrates. Bis jetzt 

gibt es noch keinen Betriebsrat und durch die Beschäftigung mit der Gemeinwohl- 

Ökonomie wurde dieses Thema wieder zum Leben erweckt. Es gibt Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen, die sich zurzeit mehr damit auseinander setzten. Es gab dazu auch 

schon eine Gesprächsrunde bei dem die Geschäftsführung mit einem gewählten 

Gremium der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sich mit verschiedenen Themen 

diesbezüglich beschäftigt haben und geschaut haben, wie dies in anderen Unternehmen 

gehandhabt wird. Aber es hängt ganz von der Energie und dem Willen der Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen ab, ob ein Betriebsrat gegründet wird oder nicht. Zum anderen 

wurden mit der Erstellung der Bilanz zwei Gehälter direkt angehoben, um den Kriterien 

100

Anhang 

zu entsprechen. Dies wäre wahrscheinlich nicht ohne die Erstellung des Berichtes 

geschehen. 

Teresa Distelberger berichtet, dass innovative Ideen eher von der Geschäftsleitung 

kommen, da der Geschäftsführer Ernst Gugler ein sehr starker Visionär ist. Das 

Unternehmen ist immer sehr damit beschäftigt, seine Ideen umzusetzen. Er hat meistens 

die neuen Ideen, wie kürzlich erst die Umsetzung eines firmeneigenen Gemüsegartens 

für die Kantine. Es kann durchaus sein, dass aus den einzelnen Bereichen des 

Unternehmens Ideen kommen, aber leider nicht immer durchdringen. Das möchte Sie 

nicht ausschließen, kann es aber schwer nachvollziehen, da sie keinen kompletten 

Überblick darüber hat. 

Um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mehr in die Entscheidungsprozesse mit 

einzubeziehen, wird seit mehreren Jahren mit Modellen wie Holakratie oder Soziokratie 

geliebäugelt, also Modelle, die mehr Mitbestimmung vorsehen. Diese Überlegungen 

befinden sich allerdings noch in einem sehr frühen Stadium. Es ist auch bereits Teil 

vom Nachhaltigkeitsprogramm, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stärker mit 

einzubinden. Das Thema ist präsent, aber es braucht viel Zeit, einen Wandel 

diesbezüglich hervorzurufen. 

Wenn es darum geht, Kunden und Kundinnen in den Entwicklungsprozess von 

Neuerungen mit einzubeziehen, wird diesbezüglich bei „Gugler“ viel unternommen, da 

das Unternehmen sich oft mit kundenspezifischen Lösungen (besonders im Bereich 

„Neue Medien“) beschäftigt. Dadurch werden die Kunden und Kundinnen generell viel 

in den Entwicklungsprozess mit einbezogen. Teresa Distelberger meint: „Das liegt in 

der Natur der Sache.“ Für das Unternehmen „Gugler“ sind das Aspekte, die bereits 

normal sind und man nicht in Verbindung mit der Gemeinwohl-Ökonomie bringen 

kann. Bei der Entwicklung des C2C-Produktes wurden die Kunden und Kundinnen 

kaum mit einbezogen, da es sich dabei um eine Innovation handelt, bei der viele 

technische Entscheidungen notwendig waren. Außerdem war von Anfang an klar, dass 

dieses Produkt, so eingeführt werden wird. Dies war sicherlich bislang das größte 

Innovationsprojekt der Firma. 

101

Anhang 

In Bezug auf das Verständnis von Qualität und Umweltfreundlichkeit der Produkte und 

Dienstleistungen, hat sich bei „Gugler“ durch die Einführung der Gemeinwohl- 

Ökonomie laut Frau Distelberger nichts verändert, da die Firma diesbezüglich schon 

seit langem Branchenführer ist. „Gugler“ produziert energiesparend, bietet seinen 

Kunden und Kundinnen die Möglichkeit die CO 2 -Emissionen ihres Auftrages zu 

kompensieren, entwickelt schadstofffreie Druckprodukte, usw. 

Auch im Bereich der Technologie hat sich nicht signifikant etwas verändert. Die 

Motivation diesen Bereich weiter zu optimieren, kommt aus eigenem Antrieb, da es 

eine Strategie von „Gugler“ ist, neue Qualitätsstandards zu eröffnen und diesbezüglich 

Marktinnovationsführer zu sein. Andere Unternehmen der Branche übernehmen dann 

meist diese Standards. 

Kooperation mit anderen Unternehmen der Branche wurde mit Beginn der Entwicklung 

der C2C-Produkte im Jahr 2009 in Betracht gezogen. Während die Entwicklung noch 

im Alleingang gemacht wurde, was auch sehr hohe Forschungs- und 

Entwicklungskosten mit sich brachte, plant „Gugler“ eine Art Lizenzmodell 

aufzubauen, um dieses Wissen und Material weiter zu verbreiten und nutzbar für andere 

Firmen zu machen. 

Zusammenfassend ist im Gespräch mit Frau Distelberger ersichtlich geworden, dass 

„Gugler“ schon immer ein sehr innovatives Unternehmen ist und menschliche Werte 

verkörpert. Es ist schwer abzustecken, ob der Bericht daran etwas geändert hat. Sie 

meinte, dass die Bilanz und der Bericht einem die Möglichkeit geben, zu erkennen und 

beobachten, wo das Unternehmen momentan steht. Des Weiteren verbindet es das 

Unternehmen mit einer größeren Bewegung und bestärkt die Firma in seinem Handeln. 

Das Unternehmen will so auch im Rahmen seiner Möglichkeiten, den gesellschaftlichen 

Wandel mit vorantreiben. Sie erklärte, dass die Motivation im Sinne des Gemeinwohls 

zu handeln, eine intrinsische Motivation ist, die von den Entscheidungsträgern und - 

trägerinnen selbst kommen muss. Die Bilanz sieht sie als extrinsische Motivation, weil 

man von außen einen Anreiz hat und von außen belohnt wird. Aber sie glaubt, dass es 

viel motivierender wirkt, wenn es Menschen wie Ernst Gugler gibt, die diese 

Motivation veranlagt haben und den Drang besitzen, im Sinne der Gesellschaft zu 

agieren. Sie beschreibt die Gemeinwohl-Ökonomie als eine Art Sammelplatz, wo sich 

102

Anhang 

diese Menschen treffen können. Wenn dieses „Label“ demnächst stärker 

wahrgenommen wird, könnte es sein, dass auch andere Unternehmen sich anschließen, 

weil sie merken, dass vor allem die Kunden und Kundinnen diese Art Unternehmen 

bevorzugen. Momentan jedoch glaubt sie, dass dies noch nicht der Fall ist, sondern dass 

es die intrinsische Motivation vorerst noch braucht, um sich der Bewegung 

anzuschließen. 

Exkurs: Thematik Punktevergabe/ Gemeinwohl-Bilanz 

Teresa Distelberger ist der Meinung, dass man die Punkteanzahl nicht so wichtig 

nehmen kann, dazu haben sie zu wenig Nachvollziehbarkeit. Der Prozess der Vergabe 

hat zum Teil auch willkürliche Momente. Es geht mehr um den Inhalt, den man im 

Bericht zeigt. Die Punkte sind von Branche zu Branche schwer vergleichbar. Es ist 

meistens mehr eine Einschätzungssache. Es fallen so viele verschiedene Aspekte unter 

einen Bereich, die von jedem Unternehmen unterschiedlich stark gewichtet werden. Bei 

dem Aspekt Arbeitsplatzqualität schaut „Gugler“ zum Beispiel sehr darauf, dass es ein 

Gebäude besitzt, das nach ökologischen Richtlinien erbaut wurde und eine Cafeteria mit 

gesunden Lebensmittel, wo andere Betriebe vielleicht wieder ganz andere 

Gesichtspunkte positiv bewerten. Darüber hinaus kommt außerdem noch das Gespräch 

mit dem Auditor, bei dem wieder gewisse Aspekte in Frage gestellt werden und auf ihre 

Auswirkung untersucht werden. Laut Frau Distelberger reichen diese Punkte allein nicht 

aus, um etwas zu verbessern. 

103

Anhang 

Anhang 4 F: Interview mit Wolfgang Heckel von „Heckel GmbH & Co. KG“ 

Wolfgang Heckel leitet zusammen mit seiner Frau Petra das Unternehmen „Heckel 

GmbH & Co. KG“, das zwölf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt. Das 

Unternehmen „projektiert, entwickelt, fertigt, vertreibt und betreut kundenspezifische 

Anlagen und Sondermaschinen zur effizienten Ressourcennutzung (besonders in der 

Holzindustrie) und Photovoltaikanlagen“. (Gemeinwohl-Bericht 2012) 

Das Unternehmen setzt sich seit 2008 für die Entwicklung der erneuerbaren Energien 

ein und fügte deshalb den Bereich der Photovoltaikanlagen zum Tätigkeitsfeld hinzu. 

Das Unternehmen erstellte 2011 und 2012 eine Gemeinwohl-Bilanz und besitzt zwei 

Sämchen. Im Gemeinwohl-Bericht 2012 steht, dass man im Februar 2011 mit der 

Vorstellung des Buches von Christian Felber, sich das erste Mal mit dem Thema 

auseinandergesetzt hat und der Beitritt der Bewegung eine logische Konsequenz des 

bisherigen Handelns war. Herr Heckel ist überzeugt davon, dass das der richtige Ansatz 

für die Zukunft ist. Zum einen war die Motivation des Unternehmens, ein Regelwerk 

mit der Beschreibung der Indikatoren vorliegen zu haben, an dem man sich orientieren 

kann, um die eigene Weiterentwicklung zu gestalten. Zum anderen möchte man diese 

Bewegung unterstützen und sie voranbringen. 

Herr Heckel, seine Frau, der Konstrukteur und der stellvertretende Fertigungsleiter 

haben den Bericht gemeinsam entwickelt. Der Bericht von 2011 wurde aufgrund eines 

kürzeren Zeitrahmens ohne Befragungen in der Wertschöpfungskette (Lieferanten/- 

innen, usw.) erstellt, wohingegen diese im folgenden Jahr durch den Praktikanten der 

Universität Halle durchgeführt wurden. Genauere Informationen von Lieferanten und 

Lieferantinnen zum Herstellungsprozess der einzelnen Materialien waren jedoch schwer 

zu bekommen. Die im Unternehmen festgelegten Freitagsbrotzeiten, bei denen alle 

Unternehmensangehörigen einmal im Monat zusammenkommen um Neuigkeiten und 

Anregungen auszutauschen, dienten dazu den Verlauf der Erstellung zu kommunizieren 

und die endgültigen Versionen vorzustellen. 

Wolfgang Heckel meint, dass sich an den Werten im Unternehmen, mit der Einführung 

der Gemeinwohl-Ökonomie, nichts verändert hat. Einzelne Schwerpunkte wurden 

wieder neu besprochen, wie zum Beispiel das Thema der Gleichberechtigung. Dazu ist 

schon seit langer Zeit die Frage in der Luft, ob man nicht Frauen in der Fertigung mit 

104

Anhang 

beschäftigen kann, aber da sich an den Rahmenbedingungen in der Fertigung nichts 

geändert hat, bleibt es nach wie vor schwierig in diesem Bereich Frauen mit 

einzubeziehen. Er ist der Meinung, dass die Punkte der Gemeinwohl-Ökonomie bereits 

mit der Überzeugung im Unternehmen übereinstimmen. 

Da die Produkte und Dienstleistungen der Firma, alle kundenspezifische Lösungen sind, 

werden generell die neuesten Materialien und Komponenten, die am Markt vorhanden 

sind für die jeweilige Lösung verwendet. 2012 hat das Unternehmen an einem 

Entwicklungsprojekt in Zusammenarbeit mit der Hochschule Rosenheim teilgenommen, 

bei dem es darum ging nach einer Methode zu suchen, mit der noch mehr Material aus 

einem Holzstamm entnommen werden kann, um diesen möglichst ganz auszunutzen. 

Wolfgang Heckel empfindet diese Arbeit äußerst wichtig, da es sich bei Holz um einen 

kostbaren Rohstoff handelt, der nur langsam nachwächst und man darauf bedacht sein 

sollte wenig zu verschwenden. 

Zum Thema Identifikation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, erklärt er, dass diese 

sich umso stärker mit dem Unternehmen identifizieren, je wohler sie sich darin fühlen. 

Das ist immer schon ein wichtiges Kriterium für ihn gewesen. Von seinem Team selbst 

sagt er, dass es alles Menschen sind, die neugierig sind und denen es langweilig wird, 

wenn sie mehrmals das Gleiche erledigen müssen. Dadurch werden immer wieder 

innovative Ansätze eingebracht und auch umgesetzt. Dies unterstützt die Freiheit und 

den Spielraum eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin und keiner muss Angst haben, 

dass er oder sie etwas Falsches sagt oder Fehler macht. Er ist der Meinung, dass von 

dieser Seite her schon immer ein innovatives Klima im Unternehmen herrscht. 

Im Bereich Arbeitsqualität wurde von 2011 auf 2012 eine Besserung erzielt indem das 

Arbeitsvolumen und die Auslastung der Kapazitäten besser geplant wurden, so dass 

weniger Überstunden erzielt wurden. Dieses Vorhaben war allerdings schon vor der 

Erstellung des ersten Berichtes geplant. Allgemein hat das Unternehmen laut Herrn 

Heckel durch die hohe Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und den daraus 

resultierenden geringen Krankheitsausfall eine hohe Produktivitätsrate, was dem 

Unternehmen in der überfüllten Branche einen Wettbewerbsvorteil bietet. Außerdem 

berichtet er, dass sie einzelne Bewerbungen bekommen, weil sie die Gemeinwohl- 

Ökonomie unterstützen und somit authentischer sind. 

105

Anhang 

Des Weiteren beschreibt Herr Heckel, dass die Indikatoren der Gemeinwohl-Bilanz 

konkret genutzt wurden, um an diesen Stellen die Realität im Unternehmen zu 

hinterfragen. Dieser Prozess ist laut Herrn Heckel aber nichts Neues im Unternehmen. 

Wolfgang Heckel erzählt, dass bei dem durchgeführten Peer-Audit mit anderen Pionier- 

Unternehmen, die Geschäftsführer und –führerinnen in das Unternehmen gekommen 

sind und Fragen gestellt haben, auf welche er und seine Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen selbst nicht so einfach gekommen wären. Das dient als Anreiz für die 

nächste Periode, diese angesprochenen Themen immer wieder zu hinterfragen. Das 

ganze Jahr über, betrachtet man anhand der Werte und Indikatoren, wo man steht und 

wo man etwas verbessert kann. Das passiert über die Freitagsbrotzeiten, die in drei 

Kategorien unterteilt sind. Der erste Bereich beschäftigt sich mit Verbesserungen 

innerhalb des administrativen Bereichs, der zweite mit Verbesserungen in der Fertigung 

und der dritte mit der Lebens- und Arbeitsqualität. Zusätzlich gibt es nun noch den 

Bereich der Gemeinwohl-Ökonomie. Außerdem meint er, dass man durch die Auditoren 

und Auditorinnen, die zu einem festen Zeitpunkt in das Unternehmen kommen, einen 

stärkeren Anreiz hat, sich mit gewissen Verbesserungen auseinanderzusetzen. In den 

zwölf Freitagsbrotzeiten im Jahr wird kontinuierlich an den einzelnen Themen 

weitergearbeitet. 

Die Gemeinwohl-Bilanz ist für Wolfgang Heckel ein Instrument, das einen zwingt die 

einzelnen Punkte genau zu betrachten und zu dokumentieren. Außerdem hilft es auch 

den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gegenüber, alles transparent zu gestalten. In den 

ersten Monaten in 2011, als man sich mit dem Thema erstmalig beschäftigt hat, konnte 

man feststellen, dass sehr viele Fragen und Anregungen von den Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen kamen. Bei der Erstellung des zweiten Berichtes war dies nicht mehr 

der Fall, da man sich während des Jahres konstant mit dem Thema beschäftigt hatte. 

Zusammenfassend beschreibt Wolfgang Heckel die Einbindung der Gemeinwohl- 

Ökonomie in das Unternehmen als eine positive Maßnahme, die vor allem eine Art 

Regelmäßigkeit in den Betrieb bringt. Das Unternehmen und seine Handlungen werden 

dadurch permanent hinterfragt und verbessert. 

106

Anhang 

Anhang 4 G: Interview mit Markus Elbs von „Kirchner Konstruktionen GmbH“ 

Markus Elbs führt zusammen mit Gerhard Schwichtenberg seit 2003 das Unternehmen, 

welches 1990 gegründet wurde. „Kirchner Konstruktionen“ ist ein 

Dienstleistungsunternehmen für die Automobilindustrie und umfasst folgende Bereiche: 

„Automatisierung; Planung; Konstruktion; Robotersimulation, Offline- 

Programmierung; Roboter-Inbetriebnahme vor Ort; CAD/CAM Programmierung; 

Komponentenentwicklung; Herstellung und Vertrieb; sowie Beratung im Bereich 

Energiemanagement (im Aufbau seit Frühjahr 2012)“. (Gemeinwohl-Bericht 2012) 

Das Unternehmen beschäftigt 123 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und wurde in 

diesem Jahr (2013) mit dem „CSR Job Award“ zu einem Mitarbeiter der Zukunft 

ausgezeichnet, bei dem die Maßnahmen zur Gemeinwohlorientierung besonders 

gewürdigt wurden. 

„Kirchner Konstruktionen“ wurde 2012 nach Gemeinwohl-Ökonomie-Standards 

bilanziert. Die Bilanz ist bereits auditiert und veröffentlicht. Da das Unternehmen schon 

immer viele Verbesserungen für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen umgesetzt hat und 

die menschlichen Werte eine wichtige Rolle spielen, entschieden sie sich dazu die 

Gemeinwohl-Bilanz zu erstellen, um diese Maßnahmen einmal genau aufzuzeichnen, zu 

strukturieren und zu beobachten. Den Bericht erstellten der firmeninterne Martin 

Ströhle und der externe Berater Armin Hipper. Markus Elbs und die Abteilungsleiter 

und –leiterinnen lieferten die notwendigen Informationen und präsentierten das 

Ergebnis den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in der halbjährigen Betriebssitzung. 

Markus Elbs sieht die Bilanz so, dass wenn man bei null Punkten steht, man in etwa den 

gesetzlichen Standard erreicht hat und alles was darüber hinausgeht, sind zusätzliche 

freiwillige Leistungen, die dem Unternehmen positiv angerechnet werden. 

Bezüglich einer Veränderung der Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

glaubt er, dass vielen durch diesen Bericht zum ersten Mal bewusst geworden ist, dass 

im Unternehmen viele Maßnahmen in ihrem Sinne (zum Beispiel täglich kostenfrei 

Frühstück, Obst, und Getränke für alle) vorgenommen werden, ohne dass diese 

vertraglich geregelt sind, und dass das nicht in allen Unternehmen der Fall ist. 

Schlussfolgernd wird es demnach wahrscheinlich schon Personen geben, die glücklicher 

107

Anhang 

mit der Arbeit bei „Kirchner Konstruktionen“ sind. Um diese Maßnahmen besser zu 

kommunizieren, entstand ein Plakat mit einer Auflistung aller sozialen Leistungen im 

Unternehmen. 

Um die Anpassung der Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu 

gewährleisten, werden mit allen immer Einzelgespräche geführt bei denen gemeinsame 

Ziele vereinbart werden. In diesem Zusammenhang wird auch ein Schulungsbedarf 

festgestellt. Jede Art von Weiterbildung wird von dem Unternehmen bezahlt, aber die 

Arbeitszeit muss von dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin selbst erbracht werden. 

Speziell zu dem Themenbereich Energiemanagement hat das Unternehmen beschlossen 

die Weiterbildung und die Arbeitszeit zu bezahlen, um mehr Motivation für dieses 

Thema zu generieren. 

Markus Elbs berichtet, dass sich durch die Erstellung der Bilanz konkrete Maßnahmen 

herauskristallisiert haben. Die Geschäftsleitung fokussiert sich dabei stark auf die 

Berührungsgruppe der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Zum einen hat man zum 

Thema Gesundheitsvorsorge zwei Gesundheitswochen eingeführt, da ersichtlich wurde, 

dass in diesem Bereich noch wenig unternommen wird. Zu diesem Anlass kommt 

demnächst eine Physiotherapeutin in die Firma, die vom Unternehmen bezahlt wird. Die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können sich eine dreiviertel Stunde behandeln lassen, 

welche lediglich von der Arbeitszeit abgezogen wird. Außerdem ist ein 

Belohnungssystem für Personen, die zu Fuß oder mit dem Fahrrad auf Arbeit kommen, 

in Planung. Dafür wird gerade ein faires System entwickelt, da die Streckenlänge und 

die Beweggründe teilweise sehr unterschiedlich sind. Markus Elbs erzählt, dass es die 

Überlegung gibt, die fünf Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die am meisten Weg zu Fuß 

oder per Fahrrad zurücklegen, an einer Verlosung teilnehmen dürfen. 

Hinsichtlich der Einbringung von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen berichtet Herr 

Elbs, dass von der gesamten Belegschaft noch keine Vorschläge mit eingebracht 

wurden, da sie es erst mit Veröffentlichung des Berichtes erfahren hat. Von den sieben 

Teamleitern, die mit in den Prozess integriert waren, kamen bereits Anregungen wie die 

Gesundheitswoche. Außerdem gibt es bereits Vertrauensmitarbeiter und 

Vertrauensmitarbeiterinnen, die die Belange der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

vertreten und bezüglich einer getroffenen Prämienvereinbarung mitbestimmen dürfen. 

108

Anhang 

Dabei wird bei einem Gewinn von mehr als zehn Prozent vom Umsatz, der 

überschüssige Teil zwischen der Geschäftsleitung und den Angestellten aufgeteilt, 

während die ersten zehn Prozent im Unternehmen bleiben. Es wird in Stunden 

ausgezahlt oder als Urlaub vermerkt, sodass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin 

gleich viel bekommt, aber seine unterschiedliche Ausbildung und Tätigkeit 

berücksichtigt werden. Die Vertrauensmitarbeiter/-innen schauen sich am Ende vom 

Jahr die Zahlen an und legen die Prämienstunden fest (2012: 160 Stunden pro 

Mitarbeiter/-in). 

In Bezug auf die Berührungsgruppe Kunden und Kundinnen hat sich nicht viel durch 

die Erstellung des Berichtes geändert, da die meisten Aufträge Einzellösungen sind und 

aus diesem Grund immer eng mit den Kunden zusammengearbeitet wird. Es wird aber 

noch einmal genauer auf die Zusammenstellung und Arbeit der Projektteams geschaut 

und auch direkt beim Team nachgefragt, ob zum bestmöglichen Auftragsergebnis noch 

etwas fehlt. Aus diesem Prozess heraus, wurde zum Beispiel bei einem aktuellen 

Projekt noch eine Person zusätzlich eingesetzt, weil es an Arbeitskraft gefehlt hatte. 

Im Bereich Technologie berichtet Markus Elbs, dass man darauf gestoßen ist, dass das 

Heizsystem in der Firma veraltet ist. Um es aktueller und effizienter zu gestalten, nutzt 

man jetzt die Abwärme der vielen Rechner zum Heizen des Gebäudes, durch ein 

spezielles Rückkopplungssystem. 

Aufgrund der Branche und der Tätigkeitsbereiche wird bereits viel mit anderen 

Unternehmen zusammengearbeitet und kooperiert. Im Zuge der Berichterstellung, 

berichtet Herr Elbs, ist allerdings aufgefallen, dass man sich etwas näher mit den 

Arbeitsbedingungen des einzigen Subunternehmers in Indien beschäftigen sollte. Zu 

diesem Zweck sollen konkrete Informationen angefordert werden, um die Umstände 

etwas näher kennenzulernen, denn Markus Elbs ist klar geworden, dass auch die 

indischen Angestellten unter guten Verhältnissen arbeiten sollen. Dafür wäre er auch 

bereit, für nachweisbare Änderungen in dem indischen Unternehmen, höherer 

Stundensätze zu zahlen. Ihm ist auch bewusst, dass es wahrscheinlich schwer 

nachvollziehbar sein wird, aber er glaubt, dass es ein erster Schritt ist, wenn sein 

Unternehmen neue Standards setzt und dies auch von mitbeteiligten Unternehmen 

verlangt und fördert. 

109

Anhang 

Rückblickend ist Markus Elbs der Meinung, dass dieser Prozess viel zur Motivation der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beitragen kann und es auch ermöglicht diese zu 

erhalten, da man konstant die einzelnen Maßnahmen aufzeichnet und hinterfragt. 

110

Anhang 

Anhang 4 H: Interview mit Christoph Deinert von „Märkisches Landbrot GmbH“ 

„Märkisches Landbrot“ ist eine Lieferbäckerei aus dem Raum Berlin, die Brote in 

Demeter-Qualität herstellt. Christoph Deinert, der seit 1993 im Unternehmen tätig ist, 

leitet es seit kurzem zusammen mit dem Eigentümer Joachim Weckmann. Bei 

„Märkisches Landbrot“ spielt der Ansatz des „Total Quality Environmental 

Management“ eine große Rolle. Das Unternehmen glaubt daran, dass die Kunden- und 

Mitarbeiterzufriedenheit, der gesellschaftliche Nutzen und der unternehmerische Erfolg 

umso höher sind, je größer die Qualität und Umweltfreundlichkeit der Produkte ist. 

„Märkisches Landbrot“ beschäftigt 47 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wobei 44 

Prozent der geleisteten Arbeitsstunden in Teilzeit vollbracht werden. Das Unternehmen 

hat für das Jahr 2011 die erste Gemeinwohl-Bilanz erstellt und besitzt drei Sämchen. 

Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen waren bei der Erstellung der Gemeinwohl-Bilanz 

nur geringfügig integriert, da das Nachhaltigkeitsmanagement ganz oben in der 

Geschäftsleitung angesiedelt ist. Christoph Deinert hat Versorgungs- und 

Energietechnik studiert und kann dieses Thema gut bewerten, sodass er als 

Nachhaltigkeitsbeauftragter der Brotbäckerei auch den kompletten Prozess der 

Ökobilanzierung bearbeitet. Somit kamen die Idee und die Umsetzung von der 

Geschäftsleitung und die Bilanz selbst wurde von Herrn Deinert und einem Mitarbeiter 

und einer Mitarbeiterin der Gemeinwohl-Ökonomie durchgearbeitet. Damals war das 

Unternehmen in Berlin noch das einzige Pionier-Unternehmen und somit kam es noch 

nicht zur Zusammenarbeit mit anderen, in einer sogenannten Peer-Gruppe. Die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wurden darüber informiert und bekamen Unterlagen 

zum Thema. Langfristig will die Geschäftsleitung die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

noch wesentlich mehr einbinden. 

Aufgrund dieser genauen Aufstellung der Daten in den einzelnen Bereichen wurde 

offensichtlich, dass es im Unternehmen speziell beim Thema innerbetriebliche 

Demokratie und innerbetriebliche Transparenz von strategischen Themen einen 

signifikanten Einbruch gibt, wie wahrscheinlich bei vielen inhabergeführten 

Unternehmen, glaubt Herr Deinert. Dadurch wurde klar, dass dieses Thema im 

111

Anhang 

Gegensatz zur Ökologie, die bei „Märkisches Landbrot“ schon auf einem hohen Niveau 

ist, in Zukunft mehr beachtet werden muss. 

Zum Thema Mitbestimmung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird momentan 

einiges überarbeitet. Zum einen wurde das Instrument der Mitarbeiterbefragung bereits 

institutionalisiert (alle drei Jahre). Zum anderen werden seit 2013 bei der 

Personalentwicklung durch einen externen Trainer nicht mehr ausschließlich der 

Führungskreis und die Meisterrunde einbezogen, sondern alle Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen. Dabei muss aber auch bedacht werden, dass es nicht in Frage kommt 

alles konsensual zu entscheiden, weil das, für viele andere Bereiche auf die Effizienz 

bezogen, Nachteile bringen würde. Diesbezüglich erläutert Christoph Deinert, dass im 

Unternehmen zwar bereits schon viele Gesprächsrunden und ähnliche demokratische 

Formen gepflegt werden, aber da die Geschäftsführung ein Vetorecht besitzt, honoriert 

die Gemeinwohl-Ökonomie das nicht. Aber letztendlich geht es dem Unternehmen auch 

nicht unbedingt darum, auf 1000 Punkte zu kommen. Das bisherige Ziel liegt zwischen 

600 und 700 Punkten und wurde bereits bei der ersten Bestandsaufnahme schon 

erreicht. 

Hinsichtlich des Themas Werte und dessen strategische Verankerung, beschreibt 

Christoph Deinert, dass diese zum großen Teil in den veröffentlichten Firmenzielen 

verankert sind. Vor allem geht es um das Streben nach einer ökologisch-sozialen 

Wirtschaftsweise in der Region. Dementsprechend werden die Produkte nach Demeter- 

Qualität hergestellt und Bauern/Bäuerinnen und Mitarbeiter/-innen fair bezahlt. 

In Bezug auf Qualität und Sinn der Produkte, ist bei „Märkisches Landbrot“ kaum eine 

Steigerung möglich, da bereits 93 Prozent der Rohstoffe in Demeter-Qualität und sechs 

Prozent in anderer Bio-Qualität bezogen werden. Das restliche eine Prozent ist nicht in 

einer hochwertigeren Qualität auf dem Markt erhältlich. Die Bauern werden beim 

Anbau von alten und seltenen Getreidesorten unterstützt, um die Artenvielfalt zu 

erhöhen. Außerdem ist man bereit den Bauern einen bis zu zehnmal höheren Marktpreis 

zu bezahlen, um regionale Rohstoffe einkaufen zu können. Innerbetrieblich gibt es im 

technologischen Bereich seit 1995 ein nach EMAS zertifiziertes 

Umweltmanagementsystem mit dessen Hilfe man permanent bestrebt ist, den Betrieb 

ressourcenschonender und energieeffizienter zu gestalten. Des Weiteren wird in der 

112

Anhang 

Produktion nur nach Demeter-Richtlinien gearbeitet, also unter minimalem Einsatz von 

Zusatzstoffen. 

Zum Thema Kooperation berichtet Christoph Deinert, dass seit Anfang an die 

Kooperation mit den Bauern eine wichtige Rolle gespielt hat. Zum einen, um hohe 

Qualität zu garantieren und zum anderen um den Produzenten und Produzentinnen 

vernünftige Arbeitsbedingungen und Entlohnung zu bieten. Seit 1981 gibt es zu diesem 

Zweck den sogenannten runden Tisch, bei dem sich im Sommer mit den Bauern, 

Bäuerinnen und interessierten Bäckern und Bäckerinnen zusammengesetzt und darüber 

gesprochen wird, welche Getreidemengen benötigt werden und wie viel davon die 

Produzenten liefern können. Dann wird konsensual bestimmt, wer wann wie viel liefern 

soll, wobei eventuelle Lagerschwierigkeiten mit einbezogen werden. Ein wesentliches 

Element der Runde ist die Preisfindung. Die Getreidepreise werden dabei unter der 

Prämisse einer guten Auskömmlichkeit für die Bauern und Bäuerinnen konsensual 

festgelegt und gelten zeitlich unbegrenzt. Ist ein Mitglied der Runde nicht mehr mit den 

Preisen einverstanden, wird neu verhandelt. Seit neuesten kommt zu dem noch die 

„fair+regional“-Runde (Berlin-Brandenburg) hinzu, bei dem alle Bauern und 

Bäuerinnen, jedes Jahr anonym abstimmen, ob der jeweilige Abnehmer oder die 

jeweilige Abnehmerin, ihrer Meinung nach fair handelt. Falls ein Bauer oder eine 

Bäuerin verneint, muss der Abnehmer oder die Abnehmerin sein „fair+regional“-Sigel 

abgeben. 

„Märkisches Landbrot“ hat etwa 270 Kunden und Kundinnen (Einzelhandel). Die 40 

größten Kunden und Kundinnen werden monatlich besucht und zum Teil finden auch 

gemeinsame Jahresgespräche statt. Außerdem ist man auch gemeinschaftlich organisiert 

in verschiedenen Verbänden wie zum Beispiel der FÖL (Fördergemeinschaft 

Ökologischer Landbau e.V.), bei denen man sich gelegentlich trifft. 

Abschließend meint Christoph Deinert, dass die Gemeinwohl-Bilanz ein interessantes 

Instrument ist, um sich an den Erwartungen der Gesellschaft an das Unternehmen zu 

messen. So ist durch die Gemeinwohl-Ökonomie das erste Mal möglich, Nachhaltigkeit 

in Zahlen zu messen und branchenübergreifend vergleichbar zu gestalten. Dieses 

Instrument ermöglicht dem Unternehmen zu sehen, wo es im Vergleich zu anderen 

gerade steht und wo es noch Raum für Verbesserungen gibt. Besonders aufgefallen ist 

113

Anhang 

dem Unternehmen, dass es an der Organisation und Entscheidungsstruktur noch etwas 

verbessern kann. 

114

Anhang 

Anhang 4 I: Interview mit Florian Gerull von „Ökofrost GmbH“ 

„Ökofrost“ ist ein Großhändler für Bio-Tiefkühlkost und beschäftigt derzeit 17 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Florian Gerull ist der Geschäftsführer des 

Unternehmens, welches er 1996 mit gegründet hat. In diesen Jahren hat „Ökofrost“ den 

Bio-Tiefkühlmarkt wesentlich vorangetrieben, indem viele Produkte umgesetzt, 

verbessert und neu entwickelt wurden. 

In der Unternehmensvision kann man lesen: „(...) Wir sind Mitgestalter einer neuen 

Wirtschaftsethik, für deren Verbreitung in der Gesellschaft wir uns engagiert einsetzen. 

Nachhaltigkeit, Menschlichkeit, Offenheit, Authentizität, gesunde Entwicklung, 

permanentes Lernen und Sinnhaftigkeit für Mensch und Gesellschaft sind dabei die 

Basiswerte, nach denen wir unser Handeln ausrichten. (...)“ (Auszug aus der 

Unternehmensvision, entnommen aus der Gemeinwohl-Bilanz 2012) 

Das Unternehmen erstellte 2012 das erste Mal die Gemeinwohl-Bilanz, veröffentlichte 

den dazugehörigen Bericht und besitzt drei Sämchen. 

Zu Anfang wurde darüber gesprochen, dass es momentan wahrscheinlich schon noch 

eher so ist, dass für die meisten Pionier-Unternehmen der Beitritt zur Gemeinwohl- 

Ökonomie eine logische Konsequenz ihres bisherigen Wirtschaftens ist und eine 

Gelegenheit eine Momentaufnahme ihres bisherigen Handelns herzustellen. Florian 

Gerull meinte dazu auch, dass Werte und Kultur des Unternehmens schon eher in diese 

Richtung gehen müssen, damit man überhaupt auf die Idee kommt der Gemeinwohl- 

Ökonomie beizutreten. Dementsprechend ist es momentan noch nicht der Fall, dass der 

Beitritt zur Gemeinwohl-Bewegung einen sehr großen Bewusstseinswandel auslöst. Er 

wird jedoch in Firmen, die bereits nachhaltiger wirtschaften, verstärkt. Er glaubt aber 

trotzdem, dass die Gemeinwohl-Ökonomie bzw. die Beschäftigung damit, dazu in der 

Lage wäre, einen Kulturwandel hervorzurufen. 

Bei ihm in der Firma hat sich dieser Kulturwandel in Bereichen des Unternehmens 

eröffnet, in denen er noch nicht gestartet war, wie zum Beispiel im Punkt Hierarchie. 

Herr Gerull berichtet, dass es während dieses Prozesses zu einer Trennung in der 

Geschäftsebene kam, weil die Zielrichtungen nicht mehr zusammenpassten. Ende des 

Jahres 2011 ging sein Kollege aus der Geschäftsführung. Er erzählt, dass viele Jahre die 

115

Anhang 

erste Antwort auf die Frage „Warum machen wir das?“, um Geld zu verdienen, war. Mit 

dem ersten brauchbaren Gewinn in 2010, also einer finanziellen Sicherheit, wurde 

erstmals die Frage nach dem eigentlichen Sinn gestellt. Von diesem Zeitpunkt an, 

wurde sich im Unternehmen das erste Mal mit Werten auseinandergesetzt. So kam es 

auch, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen äußerten, dass sie nicht ganz mit der 

Gehaltsstruktur zufrieden sind. Dadurch wurde ein Workshop initiiert, bei dem 

herausgefunden werden sollte, was für eine Art Gehaltsmodell sich die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen wünschen. Aus diesem Grund haben sich alle zum ersten Mal mit 

diesen Wert- und Sinnfragen auseinander gesetzt. Resultierend aus diesem Impuls, 

wurde sich mit der Entwicklung eines neuen Leitbildes beschäftigt. Aus diesem Prozess 

wiederum resultierte die Frage, wie diese neuen Ideen in die Praxis umgesetzt werden 

sollen. So kamen weitere Fragen auf: Wie können wir das messen?, Wo stehen wir?, 

usw. Etwa Zeitgelich, fiel ihm das Buch von Christian Felber in die Hand. Diese 

Methode der Bilanzierung war für den Geschäftsführer eine passende Antwort auf seine 

Fragen. Demnach war die Gemeinwohl-Bilanz für „Ökofrost“ weniger der Anstoß 

etwas zu unternehmen, sondern mehr eine Möglichkeit die bisherigen Maßnahmen zu 

messen. 

Florian Gerull schildert, dass der Prozess der Erstellung der Bilanz dann relativ zeitnah 

gestartet wurde und in diesem Prozess auch noch viele Punkte aufkamen, die man noch 

verbessern könnte. Alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wurden abwechselnd in die 

Erstellung der Bilanz mit einbezogen, sodass man immer in einer Runde von vier 

Personen zusammensaß und an der Bilanz gemeinsam weitergearbeitete. Es kam aber 

auch zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den Kriterien der Bilanz. Herr Gerull 

ist der Meinung, dass dieser Prozess die Bewusstseinsbildung im Unternehmen stärkt. 

Alleine die Auseinandersetzung mit den Kriterien fördert sehr stark das eigene 

Bewusstsein und die Kommunikation untereinander. Teilweise hat man auch 

Widersprüche zur Bilanz erkannt und war sich einig, dass man nicht an allen Stellen die 

volle Punktzahl erreichen möchte. 

Ein Punkt, der durch die Bilanzerstellung wieder ins Leben gerufen wurde, war die 

Transparenz im und außerhalb des Unternehmens. Herr Gerull sagt: „Wir haben sehr 

viel schon intern gemacht, aber noch nicht alles davon nach außen kommuniziert.“ Er 

glaubt, dass durch die erste Generation der Bilanzersteller und –erstellerinnen das 

116

Anhang 

Konzept automatisch weitergetragen wird. Man dient als Multiplikator, denn es wird 

den Kunden und Kundinnen, Lieferanten und Lieferantinnen, usw. kommuniziert. Auf 

diese Art und Weise werden vielleicht auch Personen erreicht, bei denen dieser Wandel 

noch nicht stattgefunden hat. Er glaubt, dass sie sich davon hingezogen fühlen, wenn 

Sie von Verbesserungen hören, wie die Entwicklung eines neuen Gehaltsmodelles durch 

das die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen total motiviert und zufrieden sind. Er berichtet, 

dass ein Vertriebsmitarbeiter von „Ökofrost“ begeistert mit Einkaufsmitarbeitern eines 

Kunden gesprochen hat. Solche Ereignisse könnten sehr inspirierend wirken. 

Die Gemeinwohl-Ökonomie bewirkt, dass wieder erkannt wird, dass nicht jeder nur 

eine Funktion trägt, sondern auch ein Mensch ist, der anerkannt und wertgeschätzt 

werden möchte. Dadurch haben die Menschen umso mehr Begeisterung in den Augen 

und sind authentischer. Florian Gerull erklärt, dass es in der Wirtschaft bisher so ist, 

dass weiche Motivationsfaktoren ein Thema sind, aber die Umsetzung meist zu teuer 

erscheint. Dabei sind es die wesentlichen Faktoren, die Motivation fördern. So werden 

Kreativität und Potential systematisch abgeschnitten. Meistens ist es aber eigentlich so, 

dass wenn jemand für etwas brennt, er oder sie ganz andere Kräfte mobilisiert, als wenn 

er oder sie nur eine Aufgabe verordnet bekommt. Dieser neue Ansatz wäre sowohl 

positiv für die Geschäftsführer, da die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kreativ und 

produktiv sind, als auch für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, da sie mit der Arbeit 

ihre persönlichen Ziele verfolgen können. So kommt eine Win-Win-Situation zustande. 

Genaueres zum Thema Entwicklung der Kompetenzen der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen kann man im Gemeinwohl-Bericht 2012 finden. Die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen von „Ökofrost“ haben die Möglichkeit kostenfrei Workshops zu 

besuchen zu Themen wie Holakratie, Selbstcoaching, usw. 

Hinsichtlich der Entscheidungsprozesse im Unternehmen verfolgt Florian Gerull das 

Ziel, dass zukünftig alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen genau über ihren 

Verantwortungsbereich Bescheid wissen, welcher anhand ihrer Kompetenzen entworfen 

wurde, sodass immer der-, diejenige oder das Team mit der größten Qualifikation 

entscheidet (sogenanntes Kreismodell). So wird es ermöglicht, dass die betroffenen 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen entscheiden können und für den Prozess und die 

117

Anhang 

Entscheidung selbst verantwortlich sind. So hat jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin 

eine gewisse Macht im Unternehmen. 

Zum Thema Kooperation berichtet Florian Gerull, dass „Ökofrost“ anfangs noch relativ 

wenig Vernetzung in der Branche hatte. Mit der Entwicklung der Marke „Biopolar“ vor 

einigen Jahren, haben sie sich entschieden, diese dem ganzen Markt zu Verfügung zu 

stellen. Dadurch war es möglich mit anderen Großhändlern eine Art Netzwerk 

aufzubauen. Auf diesem Weg ist es möglich die Regionalität einiger 

Kooperationspartner und –partnerinnen zu nutzen. Da diese in ihrer Region besonders 

gut vernetzt mit dem Einzelhandel sind. Während „Ökofrost“ deutschlandweit operiert 

und kleine Abnehmer und Abnehmerinnen teilweise aufgrund zu kleiner Bestellzahlen 

nicht beliefern kann, können regionale Großhändler und Großhändlerinnen diese 

Mengen liefern. Auf dieser Ebene wurde bereits mit anderen Unternehmen kooperiert. 

Durch die Gemeinwohl-Ökonomie unterhält man sich auch einmal über die Werte, die 

in den verschiedenen Unternehmen vorherrschen, also nicht nur über Zahlen und harte 

Fakten. Herr Gerull meint, der Gedanke allein, dient schon als Plattform. 

Abschließend erläutert der Geschäftsführer, dass dieser Prozess motivierend für die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sein kann, aber es kommt auch darauf an wie er 

gestaltet wird. Wenn der Bericht zum Beispiel vom Geschäftsführer alleine erstellt wird, 

hat dies natürlich eine ganz andere Wirkung auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, 

als wenn sie selber daran beteiligt sind. Er ist der Meinung, dass es wahrscheinlich nur 

funktioniert, wenn das Modell von oben initiiert wird, aber jeder muss mit entscheiden 

können 

Weitere Erkenntnisse aus dem Interview: 

Florian Gerull sieht die Gefahr bei der Gemeinwohl-Ökonomie darin, dass sie 

womöglich auch sehr wissenschaftlich und technisch wirkt. So dass man aufpassen 

muss, dass es nicht nur ein weiteres technisches Instrument wird, mit dem etwas 

messbar ist. Es sollte schon kritisch hinterfragt und überlegen werden, was wie im 

eigenen Unternehmen sinnvoll ist. 

Außerdem erzählt er, unterscheidet sich der Gemeinwohl-Bericht von anderen Berichten 

ähnlicher Natur, wie zum Beispiel dem Nachhaltigkeitsbericht, da er nicht nur die 

118

Anhang 

positiven Dinge auflistet, sondern auch kritisch hinterfragt und negative, noch 

verbesserungswürdige Aspekte aufzeigt. 

119

Anhang 

Anhang 4 J: Interview mit Sonja Goldbrunner von „Ökoring“ 

Sonja Goldbrunner ist bei der „Ökoring Handels GmbH“ im Verkauf und als 

Projektleitung der Gemeinwohl-Ökonomie tätig. Sie hat den ersten Bericht (2011) mit 

erstellt und auch den des Jahres 2012, der noch nicht veröffentlicht wurde, da er 

demnächst erst vom Auditor geprüft wird. 

Die „Ökoring Handels GmbH“ ist ein Naturkostgroßhandel von ökologisch 

produzierten Produkten auf regionaler Ebene und beschäftigt derzeit 140 Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen. Die Kunden und Kundinnen der „Ökoring Handels GmbH“ sind 

unter Anderem Naturkostfachgeschäfte, Hofläden, Außer-Haus-Verpflegung, wie 

Hotels, sowie Kantinen und Kindergärten. Das Unternehmen berät die Kunden auch 

zum Thema Sortiment- und Ladengestaltung. 

Zu den Anfängen der Gemeinwohl-Ökonomie im Unternehmen erzählt Frau 

Goldbrunner, dass das Unternehmen schon immer Nachhaltigkeitsberichte erstellt und 

sich stark mit diesem Thema beschäftigt. Der ehemalige Geschäftsführer Robert Dax 

besuchte 2010 einen Vortrag von Christian Felber und war sofort begeistert von der 

Idee und beschloss der Regionalgruppe Bayern beizutreten, um am Prozess 

teilzunehmen. Man entschied sich dazu, um den aktuellen Stand des Unternehmens und 

Verbesserungspotenzial hinsichtlich der Gemeinwohlleistungen, zu erkennen. Auf der 

Unternehmenswebseite kann man folgenden Ausspruch finden: „Der Ökoring hat sich 

einer Gemeinwohl Bilanz unterzogen. Der Gemeinwohl Bericht, sowie unsere Bilanz 

2011 zeigen umfangreich auf, wo wir bereits viel erreicht haben. Gleichsam aber 

bedeuten sie uns auch: weiter zu gehen, an unserer Firmenphilosophie festzuhalten und 

uns konstant zu optimieren.“ (http://www.oekoring.com) Das Unternehmen besitzt drei 

Sämchen. Die Gemeinwohl-Bilanz wurde durch einen autorisierten Auditor geprüft und 

der Presse vorgestellt. 

Um das Konzept der Gemeinwohl-Ökonomie an alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

zu kommunizieren, wurde eine Projektgruppe zum Thema Nachhaltigkeit mit einem 

Stellvertreter oder einer Stellvertreterin aus allen Unternehmensbereichen (Einkauf, 

Verkauf, Marketing, Qualitätsmanagement, Lager und Geschäftsführung) gebildet, 

damit sie sich mit dem Thema beschäftigen können und es in ihren jeweiligen 

120

Anhang 

Bereichen kommunizieren. Außerdem gibt es ein firmeninternes Intranet auf dem alle 

Informationen zum Thema veröffentlich wurden, aber es liegt letztendlich an dem oder 

der Einzelnen in wieweit er oder sie sich damit beschäftigt. Da das Unternehmen mehr 

oder weniger in Büro und Lager geteilt ist, kann man sagen, dass der Bürobereich 

besser Bescheid weiß als die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Lager, aber die 

Erstellung des Berichtes gibt auf jeden Fall Ansporn die Idee im Unternehmen mehr zu 

verbreiten. 

Auf die Frage, ob die Werte der Gemeinwohl-Bilanz in der allgemeinen 

Unternehmensstrategie verankert werden, antwortet Sonja Goldbrunner mit teils, teils. 

Im Bereich der Demokratie ist noch vieles ausbaufähig. Maßnahmen diesbezüglich sind 

geplant, aber noch schwer durchsetzbar. Maßnahmen zu erhöhter Mitbestimmung der 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen werden eingeleitet, wie zum Beispiel die 

Mitbestimmung bei der Ernennung neuer Abteilungsleiter und -leiterinnen. 

Ob sie glaubt, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich mit dem Unternehmen als 

Pionierunternehmen stärker identifizieren können als ohne dieses Engagement, 

beantwortet sie mit einer Vermutung, da dieser Punkt kaum messbar ist. Sie vermutet 

und kann es auch von sich selbst bestätigen, dass das Wissen darüber, dass man für so 

eine Art Unternehmen arbeitet viel motivierender wirkt als bei Unternehmen, die nur 

wirtschaftlich denken. 

Um die Kompetenzen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an den allgemeinen Wandel 

bezüglich nachhaltiger Entwicklung anzupassen, werden Produktschulungen und 

Maßnahmen zur Sensibilisierung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durchgeführt. 

Die Tatsache, dass das Unternehmen einen Gemeinwohl-Bericht erstellt, bewirkt laut 

Frau Goldbrunner eine Verstärkung dieses Bestrebens. 

Es werden auch Projekte und Maßnahmen speziell zur Verbesserung der Gemeinwohl- 

Bilanz entwickelt. Zum Beispiel wird beim Neubau des Gebäudes speziell darauf 

geachtet, dass nur nachhaltig hergestellte Möbel gekauft werden. Außerdem sollen 

zukünftig die Auslieferungstouren optimiert werden, um CO 2 einzusparen. 

Freiräume für Vorentwicklungsprozesse werden nicht direkt geschaffen. Diese 

Vorentwicklungsarbeiten übernimmt das Nachhaltigkeitsteam. Sonja Goldbrunner 

121

Anhang 

erzählt, dass innovative Ideen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen jedoch immer gerne 

gesehen sind und auch meistens umgesetzt werden. Direkte finanzielle oder nicht 

finanzielle Anreize werden nicht geschaffen, aber sie glaubt, dass das Wissen darüber, 

dass neue Ideen mehr als willkommen sind und gerne umgesetzt werden, ein Anreiz 

sein könnte. Letztens erst hätte ein Mitarbeiter vorgeschlagen, dass man ergonomische 

Stühle in den Büros einführen könnte, da er Rückenbeschwerden hat. Daraufhin wurden 

diese Stühle für die Büros besorgt. 

Des Weiteren wurde sowohl im Gespräch als auch im Gemeinwohl-Bericht deutlich, 

dass die Optimierung der Demokratie im Unternehmen eines der wichtigsten Punkte ist, 

die bei der Erstellung des Berichtes und der Bilanz deutlich wurden. So etwa wurden 

die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Neubau der Büro- und Lagerflächen mit 

einbezogen und die Baupläne wurden transparent offengelegt. 

Zum Thema Einbeziehung der Kunden und Kundinnen in den Entwicklungsprozess von 

Neuerungen berichtet Frau Goldbrunner, dass seit zwei Jahren die Kunden und 

Kundinnen bei Neulistungen von Produkten mit einbezogen werden, indem man 

Probeprodukte vergibt und dann abstimmen lässt. So wird gewährleistet, dass die 

Produkte, die neu übernommen werden auch wirklich gebraucht und verkauft werden. 

Qualität und Umweltfreundlichkeit der Produkte hat sich nach Sonja Goldbrunner mit 

der Einführung der Gemeinwohl-Bilanz nicht verändert, da dieser Aspekt seit Anfang 

an einer der Hauptpunkte im Unternehmen ist, aber durch den Bericht kann genau 

kontrolliert werden wie viele Produkte wirklich aus der Region kommen und wo 

vielleicht noch Raum zur Optimierung wäre. 

Um ressourcenschonender zu Wirtschaften wurde die Optimierung von Fahrtstrecken 

bei der Auslieferung durch die Erstellung des Berichtes angeregt. Dazu sollen die 

Kunden und Kundinnen befragt werden, ob es möglich wäre eine Tour, die an einem 

Tag fern ab der eigentlichen Strecke liegt, ausfallen zu lassen. Die Befragung ist 

wichtig, da man generell daran bedacht ist die Abnehmer und Abnehmerinnen so oft 

wie möglich beliefern zu können. 

Bezüglich des letzten Themenbereichs Kooperation erwähnt Sonja Goldbrunner, dass 

das Unternehmen bereits versucht mit anderen Unternehmen zu kooperieren. Deshalb 

122

Anhang 

wird seit Kurzem eingeleitet mit vier anderen Großhandelsunternehmen in anderen 

Regionen Deutschlands zusammenzuarbeiten um Zahlen und Wissen auszutauschen. 

Außerdem hatten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit eines der anderen 

Unternehmen in ihrem Tätigkeitsbereich zu besuchen und zu vergleichen. 

Laut Sonja Goldbrunner kann das Unternehmen besonders bezüglich 

Dienstleistungsinnovationen, was die Zusammenarbeit mit den Kunden und Kundinnen 

angeht und sozialen und organisatorischen Innovationen, da die Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen mehr in Entscheidungen und Neuerungen mit einbezogen werden, 

Fortschritte vorweisen. 

123

Anhang 

Anhang 4 K: Interview mit Uwe Treiber von „Sonnendruck GmbH“ 

Seit 2010 ist Uwe Treiber der Geschäftsführer des Unternehmens, welches neun 

Vollzeit- und drei Teilzeitmitarbeiter und -mitarbeiterinnen beschäftigt. „Sonnendruck“ 

ist eine Offset-Printdruckerei, die Prospekte, Kataloge, Magazine, Verpackungen, usw. 

herstellt. Uwe Treiber hat im Unternehmen einige Änderungen durchgeführt, in dem er 

2010 die FSC-Zertifizierung vollzogen hat und seit 2011 klimaneutrales Drucken 

anbietet. 

Das Unternehmen ist seit 2012 Mitglied der Gemeinwohl-Ökonomie und besitzt drei 

Sämchen. Im Gemeinwohl-Bericht kann man lesen, dass Herr Treiber durch einen 

Vortrag von Christian Felber auf der Messe „Karma Konsum“ auf die Gemeinwohl- 

Ökonomie aufmerksam geworden ist. Da dieses Konzept im Einklang mit seiner 

Firmen- und Lebensphilosophie ist, entschloss er sich beizutreten und die Bewegung zu 

unterstützen. Ihm fiel seit Jahren auf, dass in dem wirtschaftlichen Rahmen, wie er 

momentan aufgestellt ist, Menschen leiden müssen und ausgebeutet werden, um 

Gewinne zu maximieren. Dadurch nutzte er die Gelegenheit, um schauen zu können, wo 

sein Unternehmen steht und wo Verbesserungspotential vorhanden ist. Außerdem 

wünscht er sich in diesem Kreis neue Kunden und Kundinnen, die ähnlich denken wie 

er. 

Uwe Treiber berichtet, dass er Anfang 2012 die Gemeinwohlinitiative Rhein-Neckar 

mit ins Leben gerufen hat und daran anschließend den ersten Bericht erstellte und 

veröffentlichte. Am Anfang wurde der Bericht in einer Peer-Gruppe mit anderen 

Unternehmern und Unternehmerinnen der Initiative erstellt. Dies lief allerdings sehr 

schleppend und somit entschloss sich Herr Treiber zusammen mit einer weiteren Person 

aus dem Unternehmen den Bericht fertigzustellen. 

Um das Thema den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu kommunizieren, gab es eine 

Besprechung speziell zu diesem Zweck. Außerdem meint er, dass zwischendurch jeder 

und jede in den alltäglichen Gesprächen die Neuigkeiten mitbekommt, da es ein kleiner 

Betrieb ist. Er hat seit Anfang an und noch bevor er das Unternehmen geleitet hat, mit 

den Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen darüber gesprochen in welche Richtung, sprich 

nachhaltige Entwicklung, soziales Engagement, usw., er gehen möchte. Die 

124

Anhang 

Bilanzvorstellung vor der Presse ereignete sich im Unternehmen, bei der auch alle 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen anwesend waren. 

Auf die Frage, ob sich die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit dieser Art von 

Unternehmen mehr identifizieren können, war er der Meinung, dass das schon der Fall 

ist, da die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mitbekommen, dass in anderen Druckereien 

eher Lohnkürzungen als -erhöhungen vorgenommen werden und momentan auch viele 

Druckereien schließen müssen. Er glaubt, dass sie zum Teil stolz darauf sind in so 

einem Unternehmen arbeiten zu dürfen. Er teilt auch alle Neuigkeiten immer 

konsequent mit. Weiterhin berichtet er, dass zurzeit die Druckbranche sehr angespannt 

ist, da jeder und jede versucht sich preislich zu unterbieten, aber ihm ist auch klar, dass 

diese Differenz meist die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bezahlen müssen. Auch aus 

diesem Grund ist er der Gemeinwohl-Ökonomie beigetreten, damit bei ihm im 

Unternehmen diese Mentalität nicht zustande kommt. Ein weiterer Fakt, der für ihn 

unbegreiflich ist, ist der, dass die Kommune Wiesloch, in der er tätig ist, Steuern 

bezahlt und Arbeitsplätze schafft, die Druckaufträge grundsätzlich über 

Ausschreibungen an die billigsten Druckereien vergibt und nicht an die Druckerei im 

Ort. Deshalb ist er in Kontakt zu Politikern und Politikerinnen in Baden-Württemberg 

und Berlin um diese Missstände zu kommunizieren, aber eine Veränderung von Seiten 

der Politik wird wohl so schnell nicht eingeleitet werden. 

Durch den Prozess der Erstellung und Auditierung der Bilanz ist er auf viele Aspekte 

gestoßen, die noch verbessert werden können. Beim Thema Papiereinkauf könnte zum 

Beispiel mehr hinterfragt werden, inwiefern dieser Lieferant oder Lieferantin die 

gleichen Werten teilt und wenn nicht, ob man vielleicht einen passenderen 

Papierhändler oder -händlerin finden könnte. Zu diesem Zweck führt er ständig 

Einzelgespräche mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, um die Potentiale zur 

Verbesserung zu besprechen und ihnen die Möglichkeit zu geben, diese in 

Eigeninitiative umzusetzen. 

Zum Thema Kundeneinbeziehung, erklärt Herr Treiber, dass er die Kunden und 

Kundinnen über die Gemeinwohl-Ökonomie informiert, da er selbst sein Engagement, 

als eine Form des Marketings, mit nach außen tragen möchte. Diesbezüglich kam sehr 

125

Anhang 

viel positives Feedback von den Kunden und Kundinnen. Er meint, dass man so mehr 

mit den Interessenten und Interessentinnen ins Gespräch kommt. 

Im technologischen Bereich würde er gerne noch Neuerungen einleiten, wie zum 

Beispiel das Anbringen einer Photovoltaikanlage, aber da die Räume gemietet sind und 

der Vermieter daran kein Interesse hat, ist es schwer umsetzbar. Bezüglich der Anlagen 

ist es finanziell unmöglich immer die neuesten Druckmaschinen anzuschaffen. Durch 

den Bericht wird das Bewusstsein dafür geschärft und man versucht aus dem, was man 

hat, das Beste herauszuholen. 

Bezüglich der Kooperation mit anderen Unternehmen ist Uwe Treiber bestrebt ein 

Netzwerk aufzubauen, indem er in diversen Foren und der Gemeinwohl-Initiative Rhein 

Neckar tätig ist. Er möchte den Gedanken weiterverbreiten. Die Kooperation mit 

anderen Druckereien ist eher schwerfällig, da die Druckereien mittlerweile um jeden 

Auftrag konkurrieren, aber er pflegt eine Kooperation mit einer Druckerei aus 

Heidelberg. Dabei übernimmt die Heidelberger Druckerei größere Aufträge von 

„Sonnendruck“ für die die Kapazitäten nicht vorhanden sind und „Sonnendruck“ 

bekommt im Austausch dafür kleinere Aufträge vermittelt. 

Zusammenfassend beschreibt er, dass besonders in den Bereichen des 

Beschaffungswesens und der Transparenz nach außen, Potential zur Verbesserung 

existiert. Die Motivation der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen hat sich nach Uwe 

Treiber noch nicht allzu sehr verändert, er würde sich aber mehr diesbezüglich 

wünschen. Obwohl er im Großen und Ganzen das Gefühl hat, dass sie froh sind bei 

„Sonnendruck“ zu arbeiten. Er meint, dass es nicht möglich ist, Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen mit unterschiedlichem Interesse, einfach davon zu überzeugen. Er hat 

zum Beispiel ein Fahrrad für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zur Verfügung 

gestellt, damit auf diesem Wege das Mittagessen um die Ecke geholt werden kann, aber 

der einzige, der mit diesem Fahrrad fährt, ist bislang er. Er ist aber weiterhin bestrebt 

mehr Engagement von Seiten der Belegschaft zu gewinnen. 

126

Anhang 

Anhang 4 L: Interview mit Sonja Aigner von „Sonnentor Kräuterhandelsgesellschaft 

mbH“ 

Sonja Aigner ist Leiterin des Unternehmensbereiches Marketing bei der „Sonnentor 

Kräuterhandelsgesellschaft mbH“ und seit sechs Jahren im Unternehmen tätig. Das 

Unternehmen wurde 1988 von Johannes Gutmann mit der Idee, die Kräuterspezialitäten 

der Region (Waldviertel, Österreich) in Bio-Qualität zu vermarkten, gegründet. 

„Sonnentor“ ist bestrebt traditionelle bäuerliche Strukturen der Region zu unterstützen 

und zu bewahren. Für diese besondere Arbeit bekam das Unternehmen bislang viele 

Auszeichnungen wie den Innovationspreis der Niederösterreichischen 

Wirtschaftskammer oder den österreichischen Klimaschutzpreis. Das Unternehmen 

beschäftigt derzeit 170 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und besitzt drei Sämchen in 

der Gemeinwohl-Ökonomie. 

Der Beitritt zur Gemeinwohl-Ökonomie war eine logische Konsequenz des bisherigen 

Handelns. Sonja Aigner ist im Kernteam, von vier Personen, zur Erstellung der 

Gemeinwohl-Bilanz. Momentan wird an der Finalisierung der Gemeinwohl-Bilanz 2013 

gearbeitet. Sonja Aigner berichtet, dass bei dieser Bilanz viel mehr versucht wurde die 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in den Prozess zu integrieren als im Vorjahr. Damit es 

eine Bilanz wird, die wirklich alle Bereiche anschaut und jeden Mitarbeiter und jede 

Mitarbeiterin diesen Prozess als Plattform nutzen kann, um Verbesserungen 

anzubringen und voranzutreiben. Bei der Erstellung des ersten Berichtes 2011 wurden 

die Abteilungen durchgegangen und befragt, wie der Stand der Bereiche in Bezug auf 

die Gemeinwohlleistungen bereits ist. Aber dies verlief noch ausschließlich in dem 

Rahmen von gezielten Interviews und Befragungen. So wurde der erste Bericht auch 

relativ technisch. 2012 wurde versucht, den Bericht generell etwas anders zu schreiben, 

damit dieser verständlicher für den Leser und die Leserin wird. Beim aktuellen Bericht 

wird darauf geachtet, dass wirklich ein Großteil der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

einbezogen wird, um auch zu erkennen, ob es neue Ideen im Unternehmen gibt, die 

umgesetzt werden können. Dies verlief so, dass bei einer Mitarbeiterinformationsrunde 

das Konzept und die Kriterien der Gemeinwohl-Bilanz noch einmal genau vorgestellt 

wurden und eingeleitet wurde, dass sich pro Kriterium etwa zwei Mitarbeiter oder 

Mitarbeiterinnen finden, die sich bereit erklären diesen Bereich kritisch zu betrachten 

127

Anhang 

und Ideen bzw. Verbesserungsvorschläge zu sammeln. Dieser Fortschritt bezüglich der 

Einbeziehung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen resultierte aus dem Wunsch die 

Bewegung voranzutreiben und in Erfahrung zu bringen inwieweit das Konzept von der 

Belegschaft bereits angenommen und verstanden wird. Dadurch sollte geprüft werden, 

wo das Unternehmen nach den ersten zwei Berichten steht und ob wirklich alle 

Formulierungen und Beschreibungen im Handbuch der Gemeinwohl-Ökonomie von 

allen verstanden werden, denn nur so kann Mitbestimmung und Demokratie 

gewährleistet werden. 

Sie berichtet, dass durch diesen Prozess zum ersten Mal festgehalten wurde, was das 

Unternehmen im Sinne des Gemeinwohls alles leistet. Frau Aigner hatte schon das 

Gefühl, dass viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sehr beeindruckt von dieser 

Zusammenfassung waren. So wurden alle Informationen zum Unternehmen für jeden 

Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin ersichtlich und zugänglich. Es gab aber auch 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die nicht so gerne den Bericht ganz lesen und 

durchgehen wollten, da sie dies eher als zusätzliche Arbeit ansehen. Sie ist sich aber 

auch bewusst, dass man akzeptieren muss, dass dieses Thema nicht für jeden gleich 

wichtig ist. 

Durch die Erarbeitung der einzelnen Berichte und die anschließende Befragung durch 

den Auditor haben sich viele Aspekte aufgezeigt, auf die man zuvor noch nicht geachtet 

hat. Zum Thema Kommunikation gab es öfters kritische Nachfragen durch den Auditor, 

da sich das Unternehmen „Sonnentor“ als sehr positiv empfindet und dies auch auf die 

gleiche Art und Weise kommuniziert, wurde hinterfragt, ob dies auch wirklich genauso 

im Unternehmen kommuniziert und gelebt wird. Denn durch die sehr positive Sprache 

kann auch schnell Ungläubigkeit bei dem Leser oder der Leserin aufkommen. An 

diesem Punkt soll in Zukunft gearbeitet werden. Ein weiterer Aspekt der aufkam, war 

die Arbeitsqualität in der Produktion und Verpackung. Hinsichtlich der Verbesserung 

der physischen Gesundheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wurden 

Gymnastikbälle beschafft. Laut Frau Aigner ist dieser Prozess im Unternehmen sehr 

spannend, da dadurch Kleinigkeiten ans Licht kommen, die oft sehr viel bewirken. 

Bezüglich der Weiterentwicklung der Qualifikationen der Mitarbeiter und 

Mitarbeiterinnen, werden bei „Sonnentor“ permanent kostenlose 

128

Anhang 

Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Durch die kritische Beobachtung des Auditors 

wurde aber sichtbar, dass nur etwa zwei Drittel der Belegschaft dieses Angebot nutzt. 

Somit stellte sich die Frage, aus welchem Grund nicht alle daran teilnehmen. Zukünftig 

soll an diesem Punkt gearbeitet werden. Dazu sollen die einzelnen Abteilungen befragt 

werden. Sonja Aigner schildert, dass eine weitere konkrete Maßnahme durch diesen 

Prozess entstanden ist, nämlich die Umstellung von der konventionellen 

Mitarbeitervorsorgekasse auf die „fair-finance“, die neben ihrem Kerngeschäft noch 

einen „Beitrag zur Lösung von sozialen und ökologischen Problemen“ (http://www.fairfinance.at/ueber-uns/) 

leistet. 

Hinsichtlich der Arbeit mit den Auditoren beschreibt Frau Aigner, dass es teilweise 

noch sehr kompliziert ist, da der Auditor sehr viel über das Unternehmen wissen muss 

und einen genauen Einblick bekommen muss, um richtig urteilen zu können. So kam es 

zum Beispiel dazu, dass bei einem Zusammentreffen mit dem Auditor in der Firma, 

dieser das Thema der 60 zusätzlich beschäftigten freien Dienstnehmer und 

Dienstnehmerinnen bemängelte. Aber die Verantwortlichen im Unternehmen wissen, 

dass diese Personen, genau dieses Beschäftigungsverhältnis wertschätzen, da es optimal 

für ihren Alltag ist, der gleichzeitig zur Betreuung von Kindern, pflegebedürftigen 

Personen, usw. genutzt werden muss. Diese Personen stammen auch alle aus der 

Region. Laut Frau Aigner wünscht nur eine der Personen eine Volleinstellung. Solche 

und ähnliche Themen bedürfen immer einem extra Gespräch mit dem Auditor, um 

Verständnis dafür aufbringen zu können und zu realisieren, dass an dieser Stelle kein 

Veränderungsbedarf vorhanden ist. Das Problem dabei ist, dass der Auditor all diese 

Themen schriftlich verlangt um sie bewerten zu können. Dafür besteht aber aus Sicht 

des Unternehmens einfach nicht genug Zeit. An dieser Stelle müsste man an der 

Handhabung vielleicht noch etwas optimieren. 

Auf die Frage hin, ob sich in Bezug auf die Einbindung der Kunden und Kundinnen in 

die Entwicklungsprozesse etwas verbessert hat, erzählte Sonja Aigner, dass man bei 

„Sonnentor“ die Erfahrung gemacht hat, dass die Kunden und Kundinnen gerne 

mitsprechen und Vorschläge einbringen. Dies geschieht bereits mithilfe des 

Reklamationswesens und dem Botschafter-Meeting, in dem Kundenwünsche 

ausgetauscht und diskutiert werden, um diese eventuell in die Entwicklung mit 

129

Anhang 

einzubeziehen, aber die eigentliche Entwicklung neuer Produkte wünschen sich die 

Kunden und Kundinnen vom Unternehmen selbst, da sie gerne überrascht werden 

möchten. 

Sonja Aigner erklärte, dass an den Produkten selbst nicht mehr viel Spielraum zur 

Optimierung vorhanden ist, da diese bereits ein hohes Niveau an Qualität und 

Umweltfreundlichkeit besitzen. Es werden aber Bereiche überdacht, wie zum Beispiel 

die Barrierefreiheit zum Produkt, also dass vielleicht auch sehbehinderte Personen den 

Zugang zum Produkt bekommen. Dies ist momentan technisch leider noch nicht 

umsetzbar. Außerdem wird die Ursprungsthematik noch einmal genau besprochen, so 

dass hundertprozentig sicher gestellt wird, dass direkt mit den Bauern und Bäuerinnen 

zusammengearbeitet. Denn nur so kann gewährleitet werden, dass „Sonnentor“ als 

verlässlicher Partner der Bauern und Bäuerinnen agiert, damit diese wirklich faire Preise 

bekommen und unter guten Bedingungen arbeiten können. Es wird auch versucht, die 

vereinzelten Produkte, die bislang noch von einem Bio-Großhändler bezogen werden, 

direkt in Zusammenarbeit mit kleinen Produzenten, zu beziehen. 

Hinsichtlich der Kooperation mit anderen Unternehmen wird bereits bei „Sonnentor“ 

schon sehr viel unternommen. Frau Aigner berichtet, dass mit Unternehmen wie 

Hessnatur (Naturmode), BioPlanète (Bio-Öle), Rapunzel (Naturkostprodukte) bereits 

viel Wissen ausgetauscht wird. Für den Biofach-Handel existiert bereits ein Netzwerk 

mit dem BNN, dem Bundesverband Naturkost Naturwaren, bei dem Daten und 

Informationen zusammengefasst und zugänglich gemacht werden, um zu erkennen, wo 

man steht. Man trifft sich auch mit anderen Unternehmern und Unternehmerinnen wie 

Joseph Zotter (Zotter Schokoladen), um verschiedene Initiativen und Projekte 

weiterzuentwickeln. Ganz im Sinne der Gemeinwohl-Ökonomie wurde das Pionier- 

Unternehmen „Göttin des Glücks“ auch finanziell unterstützt. (siehe Interview mit Lisa 

Muhr) 

Zusammenfassend meinte sie, existiert mehr Bewusstsein im Unternehmen für diese 

Thematik und speziell die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die direkt mitgearbeitet 

haben, können sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren. 

130

Anhang 

131

Potential der Gemeinwohl-Ã–konomie zur Verbesserung der ...

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