Hierarchien und andere Überraschungen im Prozessmanagement
Hierarchien und andere Überraschungen im Prozessmanagement
Hierarchien und andere Überraschungen im Prozessmanagement
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RKW-Beratertag 19./20. April<br />
2010 <strong>im</strong> Inselhotel Potsdam-Hermannswerder<br />
<strong>Hierarchien</strong> <strong>und</strong> <strong>andere</strong> <strong>Überraschungen</strong><br />
<strong>im</strong> <strong>Prozessmanagement</strong><br />
Harry Werder<br />
Dipl. Betr. u. Prod. Ing . ETH<br />
Interwatt GmbH – Gufenhaldenweg 2b – CH-8708 Männedorf<br />
www. interwatt.ch – harry.werder@interwatt.ch
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
Vorstellen Interwatt<br />
Wie Organisationen <strong>und</strong> Prozesse entstehen<br />
Gr<strong>und</strong>lagen<br />
3<br />
Die BPM Sicht<br />
4<br />
Beratergespräch<br />
5<br />
Zusammenfassung<br />
2
Der Referent stellt sich vor…<br />
1<br />
Harry<br />
WERDER<br />
PERFORMANCE MANAGEMENT, mit der<br />
Zielsetzung, die Leistungsfähigkeit zu steigern<br />
<strong>und</strong> Kosten zu opt<strong>im</strong>ieren;<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Dipl. Betriebs- <strong>und</strong><br />
Produktionsingenieur ETH<br />
1993 Betriebswirt. Berater bei ABB<br />
1994 Produktionsleiter in KMU<br />
2000 Management Consulting Q / U / S<br />
2006 Interwatt: Projektleiter &<br />
Consultant BPM<br />
ENTERPRISE ARCHITECTURE, zur Analyse <strong>und</strong><br />
Gestaltung von Organisation, Prozessen <strong>und</strong><br />
IT;<br />
BUSINESS ENGINEERING, um zur Strategie die<br />
besten Geschäftsprozesse zu entwickeln <strong>und</strong><br />
einführen;<br />
QUALITY MANAGEMENT; als funktionale<br />
Dienstleistung für Ad-Inter<strong>im</strong>-Einsätze, fürs<br />
Compliance Management <strong>und</strong> Best-Practice-<br />
Management-Systeme.<br />
Interwatt GmbH – Gufenhaldenweg 2b – CH-8708 Männedorf<br />
www. interwatt.ch – harry.werder@interwatt.ch<br />
3
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
• Motivation aus Ausgangspunkt<br />
• Menschen organisieren sich in <strong>Hierarchien</strong><br />
• Oberste Leitung (OL) verteilt Kompetenzen <strong>und</strong> legt<br />
Strategie fest<br />
• CEO verteilt Aufgaben<br />
• CEO verteilt Ziele<br />
• Organisationseinheit (OE) best<strong>im</strong>mt Abläufe<br />
5<br />
Ad-hok<br />
Chef erklärt, MA schreibt evtl.<br />
auf <strong>und</strong> führt aus.<br />
Standardisiert<br />
Chef liefert schriftlich<br />
Anweisung <strong>und</strong> MA führt aus.<br />
4
Wie Organisationen entstehen<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Fallbeispiel<br />
• Hersteller von Messgeräten mit<br />
k<strong>und</strong>enspezifischen Anpassungen<br />
• ca. 28‘000 Geräte pro Jahr<br />
• Entwicklung, Produktion & Vertrieb<br />
• Serien von 1 bis 200 Stück<br />
• ISO 9001 zertifiziert<br />
• Mitarbeiter 25<br />
• mehrere Kleine <strong>und</strong> zwei Grossk<strong>und</strong>en<br />
• IT:<br />
- Autocad für Konstruktion<br />
- SAP Business One für Verkauf,<br />
Einkauf,, Lagerbewirtschaftung<br />
- Exchange Server<br />
5<br />
• Buchhaltung <strong>und</strong> Personal durch<br />
Steuerberater<br />
5
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
2<br />
Menschen organisieren sich in <strong>Hierarchien</strong>….<br />
Oberste Leitung<br />
Motivation<br />
CEO<br />
1<br />
QM <strong>und</strong><br />
Sicherheit<br />
Auftrag / Ziele<br />
Kompetenzen Reglement<br />
Zielvereinbarung<br />
3<br />
Entwicklung<br />
5<br />
Verkauf<br />
3<br />
Produktion<br />
13<br />
Zentrale Dienste<br />
3<br />
Projekte<br />
Marketing<br />
AVOR & QS<br />
Personal<br />
4<br />
Hardware Entw.<br />
Software Entw.<br />
Region 1 (D)<br />
Region 2 (EU)<br />
Fertigung<br />
Montage<br />
Finanzen<br />
IT/IS<br />
5<br />
Versuchs-<br />
Werkstatt<br />
Betriebsmittel<br />
Region 3<br />
K<strong>und</strong>endienst<br />
Spedition<br />
Reklamationen<br />
Prod.-Support<br />
6
1<br />
Wie Organisationen entstehen…<br />
Es fehlt noch<br />
etwas!<br />
?<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Einkauf<br />
5<br />
Einkauf<br />
Einkauf<br />
Mehre Möglichkeiten den Einkauf einzuordnen.<br />
7
1<br />
2<br />
Wie Organisationen entstehen…<br />
Organisationen wachsen…..<br />
Mitarbeiter<br />
Grossunternehmen<br />
U<br />
M<br />
K<br />
Konzerne<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Und Informationen nehmen zu.<br />
Daten<br />
Zeit<br />
Zeit<br />
Treiber der Datenflut..<br />
•Neue Vertriebsländer<br />
•K<strong>und</strong>en<br />
•Produkte<br />
•Lieferanten<br />
•Mitarbeiter<br />
•Mehrsprachigkeit<br />
•Regulative Best<strong>im</strong>mungen<br />
•…<br />
•..<br />
•.<br />
8
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
CEO verliert die Kontrolle…..<br />
2<br />
Massnahme: Qualitätsmanagement wird eingeführt<br />
3<br />
4<br />
Prozesse müssen definiert werden…..<br />
Stellenbeschreibungen werden erstellt<br />
Q-Politik entsteht (weil es die ISO-Norm fordert)<br />
Funktionsdiagramme (RACI-Sicht)<br />
5<br />
9
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
Prozesslandkarte spiegelt die<br />
Struktur der Hierarchie wider.<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Budgetprozess<br />
Strategieprozess<br />
Verkaufs<br />
-prozess<br />
Auditprozess<br />
Entwicklungsprozess<br />
Beschaffungsprozess<br />
MANAGEMENT<br />
GESCHÄFTSPROZESSE<br />
Produktions<br />
-prozess<br />
K<strong>und</strong>endienst<br />
-prozess<br />
5<br />
IT/IS<br />
Prozess<br />
HR- Prozess<br />
RESSOURCE- <strong>und</strong> SUPPORT PROZESSE<br />
Finanzprozess<br />
Qualitätsprozess<br />
Sicherheitsprozess<br />
10
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
• Beispiel Siemens<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
11
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
Q-Politik, Unternehmens Politik<br />
Leitbild, ….<br />
Stellenbeschreibungen<br />
Rollenbeschreibungen<br />
2<br />
- Formatives Management<br />
- Forderung ISO 9001 / 14001<br />
- ist als Absichtserklärung einzustufen<br />
- Klarheit für Mitarbeiter<br />
- Kompetenzen für Mitarbeiter festlegen<br />
- Hilfsmittel für Stellenbesetzung<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Nice to have – aber wenig effektiv<br />
12
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
Funktionendiagramme sollen Zuständigkeiten für<br />
Aufgaben klären<br />
Funktion in der Organisation<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Aufgabe 1<br />
Aufgabe 2<br />
Aufgabe 3<br />
Aufgabe 4<br />
Aufgabe 5<br />
Aufgabe …<br />
Aufgabe ..<br />
V<br />
E V M M I<br />
E<br />
E<br />
E<br />
E<br />
V: Verantwortlich<br />
E: Entscheid<br />
M: Mitarbeit<br />
I: Information<br />
V<br />
E<br />
V<br />
M<br />
M<br />
I<br />
M<br />
V<br />
M<br />
V<br />
M<br />
I<br />
V<br />
-Funktionendiagramm sind sehr beliebt bei Reorganisationen.<br />
13
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
Motivation<br />
Reglement<br />
Zielvereinbarung<br />
Politik<br />
Stellen<br />
Profile<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Wir alle treffen <strong>im</strong>mer wieder auf Schlagwörter<br />
wie:<br />
Vision, Ziele, Mission, Strategie, Leitbild,<br />
Geschäftspolitik, Q-Politik, Weisungen, Direktiven<br />
Unternehmenswerte, Kultur,…<br />
Einkauf<br />
Fakt:<br />
Diese Begriffe werden sehr unterschiedlich<br />
verwendet <strong>und</strong> daher oft auch verwirrend für uns<br />
alle.<br />
14
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
• Motivation Model als Referenz<br />
• Business Rule Group<br />
www.businessrulegroup.org<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
15
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Motivation: Zielsetzung für die Abteilungsleiter<br />
R&D Leiterin<br />
• Neue Produkte entwickeln<br />
• Produktionsmittel bauen <strong>und</strong> unterhalten<br />
Produktionsleiter<br />
•Kurze Lieferfristen<br />
•pünktlich liefern<br />
•tiefe Herstellkosten<br />
Verkaufsleiter<br />
•Umsatz machen<br />
•neue Märkte erschliessen<br />
•Zufriedene K<strong>und</strong>en<br />
Leiter Zentrale Dienste<br />
•Umlaufvermögen reduzieren (Lager & Ware in Arbeit)<br />
•Einkaufskosten reduzieren<br />
16
Zielkonflikt…<br />
1<br />
Umsatz<br />
Verk<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />
Verk<br />
2<br />
3<br />
Neue Produkte<br />
R&D<br />
Produktionsmittel<br />
R&D<br />
Prognosen<br />
Einkaufskosten<br />
ZD<br />
Gelb: Löcher in der Zielsetzung- ohne Prognose<br />
können Losgrössen nicht richtig gewählt werden <strong>und</strong><br />
Betriebsmittel nicht richtig d<strong>im</strong>ensioniert werden.<br />
(Automatisierungsgrad)<br />
Lieferantenleistung ist wichtig für<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit.<br />
Niedrige<br />
Lagerbestände<br />
ZD<br />
4<br />
Produktionskosten<br />
Prod<br />
Pünktliche Lieferung<br />
Lieferant<br />
Qualität<br />
Lieferanten<br />
Kurze<br />
Lieferfristen<br />
Prod<br />
5<br />
Beispiel<br />
Brutto Margin<br />
CEO<br />
Pünktliche<br />
Lieferung<br />
Prod<br />
17
Wie Organisationen entstehen…<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Zusammenfassung<br />
• Führungskräfte stehen <strong>im</strong> Zentrum<br />
• Hierarchische Einordnung der Mitarbeiter ist dominant<br />
• Prozesse sind Abbild der Organisationsstruktur<br />
• Ziel sind nach Organisation strukturiert<br />
• Organisations-Werkzeuge werden eingesetzt, um<br />
Probleme anzugehen.<br />
Wirkungskette<br />
Motivation -> Mitarbeiter -> <strong>Hierarchien</strong> -><br />
Aufgaben & Ziele -> Arbeitsabläufe -> Ressourcen<br />
18
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
Vorstellen Interwatt<br />
Wie Organisationen <strong>und</strong> Prozesse entstehen<br />
Gr<strong>und</strong>lagen des<br />
Business Prozess Management (BPM)<br />
3<br />
Die BPM Sicht<br />
4<br />
Beratergespräch<br />
5<br />
Zusammenfassung<br />
19
Gr<strong>und</strong>elemente eines Prozesses<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Anfrage für GO<br />
erhalten<br />
1. Auslöser (trigger)<br />
2. Geschäftsobjekt (GO) als Antwort<br />
3. Leistungskriterien aus Sicht K<strong>und</strong>e<br />
Qualität des GO<br />
Kosten (Preis) für das GO<br />
Zeit bis GO verfügbar<br />
4. Transformationsschritte<br />
Prozess-K<strong>und</strong>e<br />
GO erstellen<br />
Prozess<br />
GO gesendet<br />
Transformation Transformation Transformation Transformation<br />
Schlüssel zum BPM! Leistung planen <strong>und</strong> messen!<br />
5. Name des Prozesses (GO + Verb)<br />
6. Alle Regeln für die Erstellung des GO<br />
• gesetzliche<br />
• eigene<br />
7. Ressourcen für Transformation<br />
8. Leistungskriterien aus Sicht Organisation<br />
Qualität /Kosten / Zeit & Regeleinhaltung<br />
20
Von wo bis wo geht ein Prozess?<br />
1<br />
Variante 1: weil wir alle so k<strong>und</strong>enorientiert sind…<br />
K<strong>und</strong>e<br />
2<br />
Anfrage<br />
erhalten<br />
Angebot<br />
gesendet<br />
Bestellung<br />
erhalten<br />
Produkt<br />
übergeben<br />
Lieferschein<br />
erhalten<br />
Rechnung<br />
gesendet<br />
Zahlung<br />
eingegangen<br />
3<br />
4<br />
5<br />
21
Von wo bis wo geht ein Prozess?<br />
1<br />
Variante 2: Steuerbare Prozesse<br />
K<strong>und</strong>e<br />
2<br />
Anfrage<br />
erhalten<br />
Angebot<br />
gesendet<br />
Bestellung<br />
erhalten<br />
Produkt<br />
übergeben<br />
Lieferschein<br />
erhalten<br />
Rechnung<br />
gesendet<br />
Zahlung<br />
eingegangen<br />
3<br />
4<br />
Anfrage klassifiziert<br />
Auftragseingang gebucht<br />
Umsatz gebucht<br />
Rechnung beglichen<br />
5<br />
Gr<strong>und</strong>satz<br />
Kontrollpunkte der Organisation sind massgebend, weil sie die Basis für die Zuordnung<br />
der Unternehmensführung sind.<br />
22
Wie Prozesshierarchien entstehen<br />
1<br />
Anfrage für GO<br />
erhalten<br />
K<strong>und</strong>e<br />
GO<br />
gesendet<br />
2<br />
Prozess<br />
Transformation Transformation Transformation Transformation<br />
3<br />
GO‘<br />
GO‘<br />
4<br />
Sub-Prozess<br />
GO‘‘ GO‘‘<br />
Sub-Prozess<br />
5<br />
Sub-Prozess<br />
Sub-Prozess<br />
GO‘‘‘<br />
Lieferant Extern<br />
Lieferant Extern<br />
23
Wie Prozesshierarchien entstehen<br />
1<br />
2<br />
3<br />
• Prozesse werden so weit herunter gebrochen, bis das<br />
kleinste Geschäftsobjekt entsteht.<br />
Beispiel<br />
BO: Angebot<br />
BO‘: Leistungsbeschreibung<br />
BO‘: Preis<br />
BO‘: Bedingungen<br />
BO‘: Genehmigung<br />
BO‘‘: Produktpreis<br />
BO‘‘: Lieferkosten<br />
4<br />
Gr<strong>und</strong>satz<br />
Geschäftsobjekte sind zu verwalten <strong>und</strong> zu beschreiben.<br />
5<br />
Anmerkungen: Informatiker wissen dies schon längst.<br />
24
Top-down Gliederung<br />
1<br />
Prozess<br />
Sub-Prozess<br />
2<br />
Prozedur<br />
Prozedur-Variante<br />
3<br />
Tätigkeit<br />
Arbeitsanweisung<br />
4<br />
Name eines Prozesses<br />
[Objekt des Prozesses] + [Verb]<br />
Anmerkung: siehe Beispiel Prozesslandkarte Siemens, wo<br />
Namensgebung der Prozesse unterschiedlich ist.<br />
5<br />
Objekte der Unternehmung nennt<br />
man auch Geschäftsobjekte (GO).<br />
(SAP-Welt spricht von Belegen)<br />
Hauptverben:<br />
Create – Read (retrieve)– Update – Delete (destroy)<br />
erstellen – lesen (holen) – aktualisieren - löschen<br />
25
Vom Prozess zur Prozedur zur Tätigkeit<br />
1<br />
2<br />
3<br />
R1<br />
R2<br />
R3<br />
R4<br />
R5<br />
R6<br />
R7<br />
R8<br />
P1<br />
P2<br />
P3<br />
P5<br />
4<br />
R9<br />
R9<br />
P4<br />
5<br />
R1..R9: Ressourcen<br />
Tätigkeiten <strong>und</strong> ihre Ressourcen sind die Atome des BPM.<br />
26
Vom Prozess zur Prozedur zur Tätigkeit<br />
1<br />
2<br />
Business Prozess A<br />
P1<br />
P2<br />
P5<br />
3<br />
P3<br />
4<br />
P4<br />
5<br />
27
Vom Prozess zur Prozedur zur Tätigkeit<br />
1<br />
2<br />
P2<br />
Prozedur P3<br />
P2<br />
3<br />
4<br />
P3<br />
P4<br />
BO x BO x 28<br />
R6<br />
R7<br />
Leistung QCD<br />
P4<br />
BO x Prüfmerkmale<br />
EUR 500.-<br />
12 Std<br />
erstellt geprüft freigegeben<br />
5
Beispiel Prozessarchitektur<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
29
Klassifizieren der Prozesse<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Geschäftsprozesse<br />
Ein Geschäftsprozess beschreibt eine Folge von Einzeltätigkeiten, die<br />
schrittweise ausgeführt werden, um das geschäftliche oder betriebliche Ziel zu<br />
erreichen.<br />
Ressource Prozesse<br />
Ressource Prozesse beschreiben Abläufe der Organisation, welche die<br />
Ressourcen für die Tätigkeiten beschaffen oder bereitstellen, funktionsfähig<br />
erhalten, freigeben oder entsorgen.<br />
Ressourcen sind zum Beispiel:<br />
• Mitarbeiter<br />
• Infrastruktur<br />
• Werkzeuge, Vorrichtungen, Maschinen, etc.<br />
• IT <strong>und</strong> IS<br />
• Bewilligungen<br />
• Energie, Wasser<br />
• Telcom<br />
• Dienste (Geschäftsräume, Reinigung, Buchhaltung,…)<br />
• Geld in Form von Darlehen/Kredite/..<br />
• …<br />
30
Klassifizieren der Prozesse<br />
1<br />
Managementprozesse<br />
2<br />
Einmaliges Unterfangen mit Start <strong>und</strong> Ende Projekt<br />
3<br />
Gründung<br />
Existenz<br />
Auflösung<br />
Lebenszyklus der Unternehmung<br />
4<br />
Wiederholungen der Abläufe<br />
Hinführen der Organisation zur Soll-Leistung<br />
Prozesse<br />
Regelkreise<br />
5<br />
ISO 9001: Plan-Do-Check-Act<br />
31
Klassifizieren der Prozesse<br />
1<br />
Managementprozesse<br />
Fachliteratur ist voller unterschiedlicher Definitionen <strong>und</strong> Ansätze, wobei wenig<br />
Konsens besteht. (google den Begriff <strong>und</strong> werde verwirrt..)<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Managementprozesse umfassen den Lebenszyklus einer Organisation mit seinen drei<br />
Phasen Gründung, Existenz <strong>und</strong> Auflösung.<br />
Managementprozess in den Phasen Gründung <strong>und</strong> Auflösung beschreiben Abfolgen<br />
von Tätigkeiten, welche einmalig durchlaufen werden. Sie können auch als Projekt<br />
bezeichnet werden.<br />
Managementprozess in der Phase Existenz beschreiben Abfolgen von Tätigkeiten,<br />
welche als Regelkreis ausgestaltet sind <strong>und</strong> wiederkehrend sind.<br />
Managementprozesse führen die Organisation indem sie die Motivation der<br />
Organisation <strong>und</strong> jeden Prozess managen.<br />
5<br />
ISO 9000:sagt zu Management: Aufeinander abgest<strong>im</strong>mte Tätigkeiten zum Leiten<br />
<strong>und</strong> Lenken einer Organisation<br />
32
Was ist hier falsch….<br />
1<br />
Beispiel einer Prozessdarstellung, wie wir es oft bei ISO-zertifizierten Unternehmen finden….<br />
Input Tätigkeit Output Verant.<br />
2<br />
CL 1<br />
Angebot<br />
Verkauf<br />
Antwort:<br />
Durcheinander<br />
von Rollen <strong>und</strong><br />
Org.-Einheiten.<br />
3<br />
RL 103<br />
Dir 3-01.2<br />
Angebot<br />
CEO<br />
4<br />
Leiter V.<br />
5<br />
Offene Bestll.<br />
Termine<br />
Einkauf<br />
33
Geschäftsmodell nach MIT<br />
1<br />
2<br />
Urformen von<br />
Geschäftstypen<br />
Erschaffer<br />
(Besitzer mit wesentlicher<br />
Transformation)<br />
Welche Rechte sind betroffen?<br />
Finanzen<br />
Physische<br />
Güter<br />
Wissen<br />
Menschen<br />
Unternehmer Hersteller Erfinder ---**<br />
3<br />
Vertreiber<br />
(Besitzer mit beschränkter<br />
Transformation)<br />
Finanz-<br />
Händler<br />
Grosshändler<br />
Detaillist<br />
IP-Händler* ---**<br />
4<br />
Vermieter<br />
(Überlassung der Nutzung )<br />
Vermittler<br />
(Zusammenbringen von Käufer<br />
<strong>und</strong> Verkäufer)<br />
Finanzen-<br />
Vermieter<br />
Finanz-<br />
Vermittler<br />
Physischer<br />
Vermieter<br />
Physischer<br />
Vermittler<br />
IP-Vermieter<br />
IP-Vermittler<br />
Dienstleister<br />
Personal<br />
Vermittler<br />
5<br />
Quelle MIT:<br />
http://ccs.mit.edu/papers/pdf/wp226.pdf<br />
* IP= Intellectual Property (Geistiges Eigentum z.B. Patente)<br />
** Verbotene Tätigkeiten (Menschen erschaffen <strong>und</strong> handeln)<br />
34
Geschäftsmodell nach MIT<br />
1<br />
Wo ist unsere Musterfirma einzustufen?<br />
2<br />
Hersteller<br />
3<br />
4<br />
Käufer- Verkäufer<br />
finden sich<br />
Rechte übertragen<br />
Gewährleistung<br />
erbringen<br />
5<br />
Transformation auf<br />
Bestellung<br />
Transformation auf<br />
Lager<br />
35
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
Vorstellen Interwatt<br />
Wie Organisationen <strong>und</strong> Prozesse entstehen<br />
Gr<strong>und</strong>lagen<br />
3<br />
Die BPM Sicht<br />
4<br />
Beratergespräch<br />
5<br />
Zusammenfassung<br />
36
Die <strong>andere</strong> Sicht …<br />
1<br />
Modelle als Management-Werkzeuge<br />
Reale Welt<br />
Modell-Welt<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Ist<br />
Soll<br />
5<br />
Faktum: In vielen Lebensbereichen machen wir zuerst Pläne (Modelle) von<br />
unserer angestrebten Realität <strong>und</strong> dann setzen wir es um.<br />
Wie steht es mit Unternehmen?<br />
37
Die <strong>andere</strong> Sicht …<br />
1<br />
2<br />
Künstler Prozess<br />
3<br />
Alberto Giacometti<br />
4<br />
Sind Unternehmen ein Kunstwerk <strong>und</strong> entstehen durch Versuch <strong>und</strong> Irrtum?<br />
5<br />
38
Die <strong>andere</strong> Sicht …<br />
1<br />
2<br />
Management Prozess<br />
3<br />
4<br />
Oder…<br />
Sind Unternehmen das Resultat eines ausgeklügelten Plans ?<br />
5<br />
39
Die <strong>andere</strong> Sicht …<br />
1<br />
Business Prozess Management basiert auf der Überzeugung, dass<br />
Unternehmen wie Produkte entwickelt werden.<br />
2<br />
Prozessmodell<br />
entwickeln<br />
Prozess- ressourcen<br />
bereitstellen<br />
Prozess beobachten<br />
Prozess verbessern<br />
3<br />
Prozess läuft<br />
4<br />
5<br />
Gr<strong>und</strong>satz<br />
Prozessmodelle werden entwickelt, um die Realität entsprechend<br />
zu gestalten.<br />
40
Die <strong>andere</strong> Sicht …<br />
1<br />
Doch wie kann ich beurteilen, ob die Realität dem Modell entspricht?<br />
2<br />
Prozess<br />
3<br />
Modell<br />
4<br />
5<br />
Das Prozessmodell muss beobachtbare <strong>und</strong> messbare Ist-Zustände<br />
(=Realitäten) vorhersagen.<br />
<strong>und</strong> somit brauche ich auch einen Prozess-Beobachter <br />
Prozesseigner<br />
41
Die <strong>andere</strong> Sicht …<br />
1<br />
Motivation<br />
2<br />
Modell Ressourcen Beobachtung<br />
3<br />
Prozess<br />
entwickeln<br />
Prozess- ressourcen<br />
bereitstellen<br />
Prozess beobachten<br />
Prozess verbessern<br />
4<br />
Prozesseigner<br />
5<br />
Prozess Manager<br />
42
Die <strong>andere</strong> Sicht…<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Be<strong>im</strong> BPM …<br />
• Entsteht das richtige Kontrollsystem der Unternehmung<br />
• Werden die Mitarbeiter als Prozessressource<br />
angesehen<br />
• Werden Tätigkeiten als Wissensträger angesehen<br />
• Business Objekte (BO) werden transparent<br />
4<br />
5<br />
43
Falsche Ziele…<br />
Workshop<br />
Thema<br />
1<br />
Beispiel: Kontrollsystem<br />
2<br />
3<br />
Lagerbestände sind nicht die Messgrösse eines<br />
Prozesses, sondern das Resultat von mehreren<br />
Prozessen. Die Buchhaltung liefert diese Grösse<br />
(gesetzliche Forderung), aber für ein<br />
Unternehmenskontrollsystem ungeeignet.<br />
4<br />
5<br />
44
Prozesshierarchie…<br />
Workshop<br />
Thema<br />
1<br />
Kosten <strong>und</strong> Lager senken<br />
2<br />
3<br />
Einkauf<br />
4<br />
5<br />
- Rechtzeitig anliefern<br />
- Verfügbarkeit von Teilen<br />
- Klassische Organigramme stellen die Kontrolle über die Mitarbeiter dar.<br />
…. Was wir brauchen ist die Kontrolle der Prozessleistung.<br />
45
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
Vorstellen Interwatt<br />
Wie Organisationen <strong>und</strong> Prozesse entstehen<br />
Gr<strong>und</strong>lagen<br />
3<br />
Die BPM Sicht<br />
4<br />
Beratergespräch<br />
5<br />
Zusammenfassung<br />
46
Beratergespräch<br />
1<br />
2<br />
Thema 1: Relevanz für kleine Organisationen<br />
Mitarbeiter<br />
Grossunternehmen<br />
U<br />
M<br />
K<br />
Konzerne<br />
3<br />
4<br />
5<br />
47
Beratergespräch<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Thema 2: Erfahrungsberichte<br />
Was ist ihre Erfahrung<br />
• mit Prozessdokumentationen<br />
• mit Prozesskennzahlen<br />
Wieso ist es in jedem Unternehmen <strong>im</strong>mer ganz anders?<br />
Was sind die Herausforderungen?<br />
5<br />
48
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
2<br />
Vorstellen Interwatt<br />
Wie Organisationen <strong>und</strong> Prozesse entstehen<br />
Gr<strong>und</strong>lagen<br />
3<br />
Die BPM Sicht<br />
4<br />
Beratergespräch<br />
5<br />
Zusammenfassung<br />
49
Zusammenfassung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Wer sich mit <strong>Prozessmanagement</strong> auseinandersetzt wird entdecken….<br />
-Führung bekommt eine <strong>andere</strong> Bedeutung<br />
nicht Kontrolle der Ressourcen steht <strong>im</strong> Zentrum, sondern Kontrolle der<br />
Prozessleistung<br />
-Alte Führungsinstrumente sind in Frage gestellt . Widerstand entsteht.<br />
- Vieles was als Prozess bezeichnet wird, ist in Tat <strong>und</strong> Wahrheit keiner <strong>und</strong> führt nicht<br />
zu den erwünschten Resultaten<br />
-Prozessmodelle zeigen die wahren Zusammenhänge in der Unternehmung:<br />
Wer ist Prozessk<strong>und</strong>e / Welche Business Objekte bestehen/ Welche Leistungen sind<br />
erforderlich<br />
- Für die Modellierung nach BPM braucht es neue Management Tools, die für KMU<br />
geeignet sind.<br />
50
Vielen Dank!<br />
Projektanfragen sind an die RKW Berlin-Brandenburg zu richten.<br />
Harry Werder<br />
Dipl. Betr. u. Prod. Ing . ETH<br />
Interwatt GmbH – Gufenhaldenweg 2b – CH-8708 Männedorf<br />
www. interwatt.ch – harry.werder@interwatt.ch<br />
51
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