Einführung von Shopfloor Management bei Pama S.p.A. - Staufen

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GP: Organisieren Fertigen Führen schiebt sich der weltweite WZM-Bedarf nur für China zwischen knapp 9 auf mehr als 40 Prozent – und für Asien insgesamt ist die Differenz mit zuvor gut 25 zu nun gut 59 Prozent ähnlich deutlich“, und betont: „Pama hat darauf mit einer eigenen WZM-Produktion in China geantwortet und lässt sich auch dabei von der Staufen AG begleiten, die ja gleichfalls in China eine eigene Dependance hat.“ Ohne außergewöhnliches Wachstum wäre dieses Engagement nicht möglich gewesen: binnen nur vier Jahren vervierfachte Pama zwischen 2005 und 2009 den Umsatz von 40 auf 160 Millionen Euro und produzierte letztlich 80 Groß- Bohr/Fräswerke pro Jahr. An- wender-Branchen sind zu einem Drittel der allgemeine Maschinenbau, zu etwa 30 Prozent die Energie-Erzeugung, zu einem Fünftel Erdbewegungsgeräte, und der Rest teilt sich auf zwischen Schiffswerften, Eisenbahn-Industrie, Schwermaschinenbau und Aerospace. Schildert Batisti: „Zum Bearbeiten von sehr großen, sehr schweren und meist sehr komplexen Werkstücken bietet Pama ein ungewöhnlich breites Programm an Platten- und Kreuzbett-Bohr/Fräswerken, Portal-Fräsmaschinen und Bearbeitungszentren – unser Produkt-Portfolio ist sehr umfassend, und seine Qualität wird von äußerst anspruchsvollen Anwendern honoriert“, und lässt uns wissen: „Pama gehört in seinem Metier inzwischen zu den Besten weltweit.“ ...den Projektleitern dagegen genügt ein wöchentliches ShopFloor- Management-Steh-Meeting mit dem Ziel, die zugesagten Liefertermine sicherzustellen. Dermaßen dynamisch zu wachsen und zugleich die erreichte hohe Produkt-Qualität noch zu steigern, bedingte eine langfristig orientierte konzertierte Strategie verschiedener Maßnahmen – so die Entwicklung auch neuer Produkte, das Engagement in (geografisch) neuen Märkten (vor allem BRIC und USA), gezielte Investitionen in moderne Fertigungsmittel und in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden sowie vor allem in ,Best Practice’-Permanent-Programme zur Produktivitäts- und Qualitäts-Verbesserung, die 2006 mit der Staufen AG gestartet wurden. Berichtet Batisti: „Wir haben die Frequenz der verschiedenen Maßnahmen von erst nur wenigen kontinuierlich gesteigert“, und Goschy begründet: „Man darf die Mitarbeitenden nicht überfordern – sie müssen sich allmählich daran gewöhnen dürfen, dass Veränderungen zur normalen Selbstverständlichkeit gehören“, und Batisti quantifiziert: „Aktuell laufen bei uns 20 Programme parallel, von denen wir aber nur fünf gemeinsam mit Staufen machen – wir haben in den vergangenen sechs Jahren viel gelernt. So konnten wir etwa Kanban und 5S selber realisieren. Also teilweise hat sich die Staufen AG überflüssig gemacht. Ein besseres Zeugnis kann ich ihr nicht ausstellen.“ Die jüngste umfangreiche und durch die Staufen AG begleitete Maßnahme bei Pama ist das vor zwei Jahren zunächst in der Endmontage begonnene Projekt des ShopFloor-Managements mit dem Ziel, über den gesamten Abwicklungsprozess von der Auftrags-Annahme bis zur Installation der WZM beim Kunden die kürzestmögliche Durchlaufzeit zu erreichen. Zuständig für dieses Projekt ist bei der Staufen AG Senior Manager Markus Riegger, der uns erläutert: „Das Prinzip des ShopFloor-Managements ist die strikt strukturierte regelmäßige Kommunikation auf allen Ebenen des Unternehmens – sie ermöglicht die proaktive Reaktion auf sich abzeichnende oder aktuelle Probleme. Also wir warten nicht, bis sie störend evident werden, sondern gehen sie so früh wie nur möglich gezielt an“, und Alberto Bazzi, bei Pama intern zuständig fürs Industrial Engineering und damit interner Consultant fürs ShopFloor-Management, erinnert: „Bei allen organisatorischen Fortschritten durch das Lean-Prinzip hatten wir bis vor zwei Jahren doch keinen umfassenden Überblick über den gesamten Prozess der Auftragsabwicklung. Denn bis dahin war unser Ziel, mittels der klassischen Lean-Werkzeuge wie Fliessmontage oder Kanban oder die 5S-Methode zwar wesentliche, aber eben partiell begrenzt Verbesserungen zu erreichen und Einzelprobleme ad hoc zu lösen. Das inzwischen in allen Abteilungen für alle Aufgaben und auf allen Ebenen eingeführte ShopFloor-Management dagegen wirkt ganzheitlich und entfaltet eine dauerhafte Dynamik.“ Es ist kaskadenförmig von unten nach oben organisiert und dient primär dazu, alle Beteiligten aktuell über den jeweiligen Problem-Status zu informieren und Lösungen anzustoßen. Kennzeichnend in der unteren und mittleren Ebene ist GP: 2/4-2012
GP: Organisieren Fertigen Führen Die Pama SpA produziert Platten-Bohr/Fräswerke ,SpeedRam’, Kreuzbett-Bohr/Fräswerke ,SpeedMat’, Portal-Fräsmaschinen ,VertiRam’ und Bearbeitungszentren ,SpeedCenter’ und bietet damit ein ungewöhnlich breites Portfolio an Groß-BAZs... …groß, schwer und komplex sind die Teile, die auf Pama-WZMs bearbeitet werden: Dieselmotoren, Turbinengehäuse, Schiffspropeller etwa. das tägliche Steh-Meeting zur selben Zeit am selben Ort mit den selben Mitarbeitern. Schildert Riegger: „Vorteil der Steh- Meetings ist, dass sie sehr zielgerichtet ablaufen, dadurch sehr effektiv sind und allenfalls zehn bis 15 Minuten dauern – es wird ja allein das behandelt, was akut ist, und da das täglich gemacht wird, können sich auch keine Probleme ansammeln: es wird jeweils sofort entschieden, durch wen und bis wann das jeweilige Problem zu lösen ist“, und differenziert: „Sieht sich eine Ebene aus welchen Gründen außerstande, ein Problem zu lösen, übergibt sie es an die nächst höhere – aber Ziel ist natürlich, Probleme auf möglichst niedrigem Level zu lösen – und dazu müssen die Mitarbeitenden erstens befähigt und zweitens ermutigt werden.“ Jedes Steh-Meeting wird von einem Mentor moderiert – er fungiert zugleich als Ratgeber, als Diskussionspartner und kommentiert auch die vorgebrachten Lösungs-Vorschläge und kann sie natürlich auch als nach seiner Einschätzung unzureichend zurückweisen – aber Prinzip ist hier unbedingt die subsidiäre Führung des Mentors gegenüber den Mentee. So werden in der täglichen Besprechung in der mechanischen Bearbeitung das Einhalten der Fertigungs-Sequenzen und die Termintreue überwacht – Teilnehmer sind der Leiter der mechanischen Bearbeitung und die Schichtleiter von Fertigung sowie von Fertigungs-Planung und –Steuerung. Voraussetzung für substanzielle Steh-Meetings ist hier etwa, die Verfügbarkeit der installierten WZMs zu kennen – dazu wird ihr OEE-Wert regelmäßig ermittelt und über ein Waterfall-Chart ihre effektive Nutzungsquote dargestellt. „Um planen zu können, muss man wissen, woran man ist, und deshalb ist es wichtig, Ergebnisse und aktuelle Zustände zu visualisieren – das tun wir beispielsweise mit den drei Ampelfarben: da sieht man auf anhieb, wie die Situation ist“, schildert Bazzi. Zuvor treffen der Teamleiter der Vormontage und sein Team sowie der Gruppenleiter Logistik zusammen, um den Fortschritt der Bohr/Fräskopf-Montage zu besprechen – wenn alles okay ist, zeigen lauter grüne Buttons das an, und dann geht man natürlich auch sofort zufrieden auseinander (man hat sich ja erst gar nicht auf einen Stuhl setzen können...). Und im Technischen Büro wird gleichfalls täglich der Fortschritt von mechanischer und elektrischer Konstruktion überwacht – dazu treffen sich der Leiter der Konstruktion und die Teamleiter Mechanik, Elektrik und Planung... ...zuvor sehen sich die Leiter von Planung, Steuerung und Montage mit den ,Beschaffern’, um Tag für Tag sicherzustellen, dass das richtige Material zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Ort sein wird – fraglos für kurze, ungestörte Durchlaufzeit das Schlüssel-Steh-Meeting schlechthin... GP: 2/4-2012
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