Tourismusorganisationen und das Management von Destinationen ...

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Destinationen im Wandel Besonders der Leitbild – und Planungsfunktion von Tourismusorganisationen kommt hier eine entscheidende Bedeutung zu. Tschiderer (vgl. Tschiderer, 1980, S.216) ist überzeugt, dass eine Destination eine zentrale Führungsinstanz bzw. eine übergeordnete Organisation, welche diese Funktion wahrnimmt, benötigt, um eine effektive Planung und Weiterentwicklung der Destination sicherstellen zu können. In Tirol wird besonders die Funktion der Leitbildentwicklung und Planung sowie die damit verbundene Umsetzung bei den Tourismusverbänden gesehen, welche dieser Anforderung aber nicht immer bzw. in den wenigsten Fällen gerecht werden können. Dies begründet sich zum Einen auf der mangelnden Kooperationsbereitschaft der touristischen Akteure vor Ort, der generellen Überforderung der Tourismusorganisation aufgrund falscher Prioritätensetzung sowie der teilweise vorhandenen Qualifikationsdefizite auf Seiten der Tourismusorganisation. 2.3 Problematik der Aufgabenerfüllung Wie bereits erwähnt stoßen Tourismusorganisationen aufgrund unzureichender Kooperationsbereitschaft zunehmend an ihre Grenzen, wenn es darum geht, ein kooperatives und koordiniertes Destinationsmanagement zu betreiben. Pechlaner (vgl. Pechlaner, 2003, S.7) führt die unzureichende Aufgabenerfüllung von Tourismusorganisationen auf verschiedene Gründe zurück, wie etwa die Heterogenität der einzelnen Anbieter, des zu geringen Mitteleinsatzes und die dadurch eingeschränkten Möglichkeiten der Weiterentwicklung, der unzureichenden Investition in Konzepte und Innovationen, dem durch die Mitglieder verursachtem Handlungsdruck, die verpflichtende „Neutralität“ der Organisation gegenüber ihren Pflichtmitgliedern, die vorherrschende geringe Kooperationsfähigkeit seitens der einzelnen Leistungsträger im Hinblick auf die Produktbündelung und nicht zuletzt auf die sinkende Nachfrage aufgrund von uniformen Produkten. Neben den eben erwähnten Problembereichen sind Tourismusorganisationen zudem mit „internen“ Herausforderungen aufgrund der Zusammenführung konfrontiert, welche in erster Linie Koordinations-, Systematisierungs- sowie Dokumentationsprobleme nach sich ziehen. Unter Koordinationsproblemen werden vor allem die unterschiedlichen Schwerpunktpunktsetzungen hinsichtlich relevanter Aufgaben der Organisation sowie die unterschiedliche Unternehmenskultur der ehemals eigenständigen Verbände verstanden. Systematisierungs- und Dokumentationsprobleme beinhalten die unterschiedlichen Arbeitsweisen bzw. die unterschiedlichen Abläufe sowie die eingeschränkte Nachvollziehbarkeit aufgrund verschiedenartiger Ablagesysteme in den ehemaligen Verbänden. 4
Destinationen im Wandel Anzumerken ist zudem, dass neben den beschriebenen Problemfeldern das teilweise vorhandene „Kirchturmdenken“ seitens der Mitglieder eine zentrale Rolle hinsichtlich der Leistungsfähigkeit der neuen Großverbände spielt. Abschließend kann somit festgehalten werden, dass Tourismusverbände aufgrund verschiedener „interner“ und „externer“ Einflüsse in der Ausübung ihrer Tätigkeiten eingeschränkt sind und nur in den wenigsten Fällen von einem funktionierenden und umfassenden Destinationsmanagement gesprochen werden kann. 3. Management von Destinationen In der klassischen wissenschaftlich postulierten Tourismusliteratur finden sich eine Reihe von Ansätzen hinsichtlich eines erfolgversprechenden Destinationsmanagements. Verschiedene Autoren (vgl. u.a. Bieger, 2005, S.97) gehen davon aus, dass der Tourismusorganisation als übergreifendes koordinierendes Organ im touristischen Angebot meist auch die Verantwortung für die gesamte Destination zugeordnet wird. Für das Management stellt dies eine doppelte Herausforderung dar, da sie neben der Existenzsicherung der Organisation auch das Überleben der Destination am Markt sicherstellen müssen. Vereinfacht könnte man festhalten, dass es die Destination wie ein Produkt zu managen gilt, wobei die Organisation gleichzeitig wie eine Unternehmung zu führen ist. Die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Destination stellt die zentrale Herausforderung an das Destinationsmanagement dar. Dabei spielt die Wertschöpfung innerhalb einer Destination eine besondere Rolle, denn nur dadurch ist letztlich eine qualitative Weiterentwicklung – speziell der Angebotsseite – einer Destination möglich. Die Erlangung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit von Destinationen erfordert eine integrierte Managementbetrachtung auf drei Ebenen (vgl. Pümpin/Prange, 1991, S.29ff.): die normative Ebene, als die Vision und das Leitbild einer Destination, die strategische Ebene, als die klassische Wettbewerbsfähigkeit einer Destination und die die operative Ebene, als die konkrete Umsetzung normativer und strategische Vorgaben für das Destinationsmanagement. 5
Seite 1 und 2: Tourismusorganisationen und das Man
Seite 3: Destinationen im Wandel 2.1 „Prom
Seite 7 und 8: Destinationen im Wandel und Philoso
Seite 9: Destinationen im Wandel Literatur B

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