Tourismusorganisationen und das Management von Destinationen ...

Destinationen im Wandel
und Philosophie, zum Verhältnis zu den einzelnen Stakeholdern und zur Unternehmenskultur
Die strategische Ebene beschäftigt sich mit der Wettbewerbsfähigkeit einer Destination.
Hierbei spielen bestehende und zukünftige Erfolgspotenziale eine besondere Rolle (vgl.
Gälweiler 1990, S.27). Destination ohne bestehende Erfolgspotenziale können keine
dauerhaften Wettbewerbsvorteile am Markt aufbauen, und sind für den Kunden sehr
leicht substituierbar. Die Frage nach den herausragenden Fähigkeiten (Kernkompetenzen)
wird immer mehr zur strategischen Überlebensfrage innerhalb einer Destination.
Strategiegeleitetes Destinationsmanagement beginnt demnach mit einer klaren inhaltlichen
Positionierung, vor allem ihres Leistungsversprechens und ihrer Markenführung.
Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit dient dafür als strategische Direktive.
Die operative Ebene dient der konkreten Umsetzung normativer und strategischer Vorgaben
für das Destinationsmanagement. Durch das operative Management werden diese
strategischen Vorgaben für die Destination implementiert. Dabei werden die kurzfristigen
Ziele, Maßnahmen und zu deren Realisation notwendigen Mittel festgelet. Sämtliche
Managementfunktionen müssen ineinander greifen, beginnend beim Finanzmanagement
über sämtliche Marketingaktivitäten bis hin zur laufenden kundenzentrierten Informations-
und Servicefunktion innerhalb einer Destination. Nicht zuletzt sollte jedoch gerade
auf der operativen Ebene dem Kommunikation- und Führungsverhalten des Managements
in Destinationen – nach Innen und Außen - eine sehr große Bedeutung beigemessen
werden.
4. Fazit
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5. Die vorliegenden Beiträge und Ausblick
Die Beiträge im dritten Teil der Schriftenreihe beleuchten unterschiedliche Aspekte der
Entwicklung und des Managements von Destinationen.
Im Beitrag von Marlene Gredler wird „Die Qualitätsakzeptant durch ISO Zertifizierung
zur Steigerung des Gästevolumens in der mittelständischen Hotellerie“ betrachtet. Die
Autorin kommt zum Schluss, dass ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO für einen
mittelständischen Hotelbetrieb ein durchaus brauchbares und flexibles Instrument ist, um
sich mit den immer größer werdenden Erwartungen der Gäste auseinanderzusetzen und
sich einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.
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