Interkulturelles betriebliches Gesundheitsmanagement

„GESUND IM BETRIEB“
Interkulturelles
betriebliches
Gesundheitsmanagement

Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Das Kompetenzteam
IBGM
Maßnahmen
Handbuch (QS)
MAPA
Gesundheitsmanager
Kosten
Anlagen
Impressum
Vorwort
Sehr geehrte Interessentinnen und Interessenten,
Die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern kommt nicht nur jedem einzelnen Mitarbeiter zu
Gute, sondern bietet konkrete Vorteile für jedes Unternehmen. Fehlzeiten werden reduziert,
Innovationsfähigkeit und Qualität werden gesteigert.
Für langfristige, dauerhafte Verbesserungen reichen einzelne Maßnahmen nicht aus.
Erfolgreiche Unternehmen brauchen eine gute Arbeitsorganisation, eine Führung, die von
Wertschätzung geprägt und eine Arbeitskultur, die auf Gesundheit ausgerichtet ist.
Die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter wirkt sich nachhaltig auf
den Unternehmenserfolg aus. Studien belegen, dass Investitionen in die Mitarbeiter einen
mehrfachen Return on Investment bringen. Investitionen in die Mitarbeiter heißt in erster
Linie die psychosoziale Kompetenz der Führungskräfte zu verbessern. Das ist die
Kernkompetenz für Innovationsfähigkeit und Wertschöpfung.
Das Bildungszentrum Bogen und die akademie F.R.I.T.Z. unterstützen als kompetenter
Partner den Aufbau und die Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Das
spezifisches Know-how, durch das Kompetenzteam erleichtern die zielgruppenspezifische
Auswahl der Maßnahmen.
Das Spektrum umfasst vor allem Verhaltens- und Verhältnisprävention in den Bereichen
Stress, Muskel-Skelett, Sucht, Ernährung und Mitarbeiterführung.

Das Kompetenzteam
Dr. Ursula Sollacher
Betriebsmedizin
Friedrich Schneider
Wirtschaftspsychologie
akademie F.R.I.T.Z.
Erich Brunner
Wirtschaftsreferent
Landkreis Straubing/Bogen
Bernd Stiglbauer
Physiotherapeut
Maria Zellmer
Personal Fitness Coach
Work-Health-Balance
Sepp Koller
Geschäftsführer
Bildungszentrum Bogen

Interkulturelles betriebliches Gesundheitsmanagement
Gesundheit für alle – Interkulturelles Betriebliches Gesundheitsmanagement.
Arbeitnehmer mit Migrationshintergrund nehmen laut Studien renommierter Institute
weniger an Maßnahmen der Gesundheitsvorsorge teil. Die Gründe hierfür sind vielfältig:
Dies können Kommunikationsschwierigkeiten (Sprachbarrieren und Informationslücken), ein
kulturabhängiges und damit anderes Verständnis von Krankheit und Gesundheit, sowie ein
unterschiedliches Nutzerverhalten sein. Das kann zu einer Benachteiligung von Menschen
führen.

Schritt 1: Ist-Situation analysieren
Bevor es an die Planung konkreter Maßnahmen geht, müssen die aktuellen
Gesundheitsprobleme und Gesundheitsressourcen im Unternehmen analysiert werden:
Welche Faktoren beeinflussen wie die Gesundheit der Mitarbeiter? Wo liegen Missstände
vor? Wie ist es um das körperliche und psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter bestellt?
Wertvolle Anhaltspunkte liefern die Fehlzeitenstatistik des Unternehmens,
Arbeitsplatzbegehungen, demografische Erhebungen sowie Daten aus der Arbeitsmedizin
und der Arbeitssicherheit des Unternehmens. Die Analyse-Maßnahmen des MAPA,
Mitarbeiterbefragung, ein Gesundheitszirkel und Arbeitssituationsanalysen fördern weitere
wichtige Hinweise zu Tage.
Schritt 2: Ziele und Strategie festlegen
Entscheidend für den Erfolg ist das klar formulierte Ziel: Was genau soll erreicht werden? In
welchen Teilschritten? Ebenso gilt es, Zielgruppen zu definieren, damit die einzelnen
Maßnahmen dort ankommen, wo sie etwas verändern sollen. Außerdem sollte der
Arbeitskreis Gesundheit einige wichtige Fragen beantworten:
o
o
o
o
o
Ist das Ziel im Interesse aller Beteiligten?
Wie ist die Zielgruppe zu erreichen?
Ist das Ziel realistisch?
Bis wann soll das Ziel erreicht sein?
Wie lässt sich der Erfolg messen?
Bei der Zielsetzung lassen sich verschiedene Ebenen und Parameter ansteuern,
beispielsweise:
Strategische Ziele
o
o
Hohe Arbeitsqualität unter guten Arbeitsbedingungen
Leitbild „Gesunde Organisation“ gehört zur Unternehmensidentität und
Organisationskultur
Operationale Ziele
o
o
o
Bessere Organisation und betriebliche Verhältnisse
Optimale Arbeitsstrukturen
Gesundheitsförderliches Verhalten der Beschäftigten
Weitere Ziele
o
o
o
o
o
Höhere Gesundheitsquote
Weniger Personalkosten
Mehr Arbeitszufriedenheit und Motivation
Geringere Belastungen
Weniger Störungen im Betriebsablauf

Schritt 3: BGM-Maßnahmen planen
Besonders kleinen und mittleren Unternehmen fehlen oft die personellen und
wirtschaftlichen Ressourcen, ein eigenes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu
entwickeln. Um Erfahrungen auszutauschen und im Sinne von „best practice“ voneinander
zu lernen, können sich Unternehmen ähnlicher Struktur beispielsweise in regionalen Netz
werken zusammenschließen. (Aktionsnetz Straubing - Bogen)
Das Bildungszentrum Bogen und die akademie F.R.I.T.Z. unterstützen als
kompetenter
Partner den Aufbau und die Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Das
spezifische Know-how, durch das Kompetenzteam erleichtert die zielgruppenspezifische
Auswahl der Maßnahme.
Das Spektrum umfasst vor allem Verhaltens- und Verhältnisprävention in den
Bereichen Stress, Muskel-Skelett, Sucht, Ernährung und Mitarbeiterführung.
Mitarbeiter einbeziehen
Bleiben die Beschäftigten außen vor, ist die „Schlacht“ bereits verloren, bevor sie begonnen
hat. Zum einen verringert ihr Ausschluss später die Akzeptanz der Maßnahmen, zum
anderen geht eine wichtige Informations- quelle verloren. Denn die Mitarbeiter kennen ihre
Arbeitssituation, wissen am besten, was sie belastet, und sollten daher möglichst frühzeitig
in Planungen und Entscheidungen einbezogen werden. Außerdem können sie über ihre
Erfahrungen mit Gesundheitsaktivitäten berichten und Verbesserungen vorschlagen. Für die
gemeinsame Erarbeitung von Lösungen für spezielle Themen, zum Beispiel die
Lärmreduzierung, eignen sich Gesundheitszirkel und Workshops. Nur mit einer offenen
Kultur lassen sich gesundheitsfördernde Arbeitsbedingungen dauerhaft sicherstellen.
Schritt 4: Maßnahmen durchführen
Der Maßnahmenplan kann nun am Arbeitsplatz umgesetzt werden. Je einfacher der Zugang,
desto eher nutzen die Mitarbeiter die Angebote. Gesundheitstage und -aktionen sowie
Vorträge motivieren zusätzlich. Für Beschäftigte mit bestimmten Gesundheitsrisiken und
wenig Eigenmotivation kann der Betriebsarzt die Tür zu gesundheitsfördernden Maßnahmen
öffnen.
Schritt 5: Erfolg kontrollieren Vertrauen ist gut,
Kontrolle ist besser:
Der Arbeitskreis Gesundheit prüft laufend die Umsetzung der Maßnahmen und entwickelt
Optimierungsstrategien. Dabei ergeben sich neue Erkenntnisse zur Steuerung der
Gesundheit im Unternehmen und es etablieren sich Lernzyklen. Zudem ermittelt der
Arbeitskreis Gesundheit, ob die Ziele des Gesundheitsprojektes in dem vereinbarten
Zeitraum erreicht worden sind. Die Basis dafür bilden verlässliche Messungen der einzelnen
Aktivitäten. Dazu gehört auch, ein entsprechendes Datensystem aufzubauen, um
Veränderungen zu verfolgen und Schwachstellen zu identifizieren. Nicht jedes Angebot wird
dieser Prüfung standhalten können.

Betriebliches Gesundheitsmanagement implementieren
Effektive Elemente bekommen einen festen Platz in der Organisationsstruktur des
Unternehmens. Nur als Teil des gesamten Managementsystems können sie langfristig ihre
Wirkung entfalten. Erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement ist bei
Führungskräften wie Mitarbeitern fest im Unternehmensverständnis verankert.
Mit der Analyse der Ist-Situation beginnt der Prozess jedoch immer wieder von vorn, denn
die Maßnahmen müssen jeweils dem aktuellen Bedarf angepasst werden.
Die Rolle der Führungskräfte
Gleich in doppelter Hinsicht spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle im
Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Zum einen beeinflusst ihr Führungsstil das
Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter. Beschäftigte tolerieren Schwächen im
Führungsverhalten weniger als Mängel der Arbeitssituation. Zum anderen erfüllen
Führungskräfte eine Schlüsselfunktion bei der Umsetzung des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements. Sie gestalten die Gesundheitsförderung des Unternehmens und
motivieren die Beschäftigten, die Angebote zu nutzen.
Kompetenzen gefragt
Führungskräfte tragen Verantwortung für viele Aufgaben: Sie sichern den Informationsfluss
und die Zusammenarbeit, sorgen dafür, dass alle Beschäftigten in die Prozesse des
Unternehmens eingebunden sind, und fördern die Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Dabei
müssen sie immer die Unternehmensziele im Blick haben.
Allein mit Fachkompetenz lassen sich Führungsaufgaben allerdings nicht erfüllen. Sie
erfordern auch soziale Kompetenz. Verlässlichkeit, Transparenz, Anerkennung und
persönliche Zuwendung fördern die Zufriedenheit und Gesundheit der Mitarbeiter. Loyalität
und Übereinstimmung von Wort und Tat schaffen Vertrauen und ein positives Betriebsklima.
Motivierte Mitarbeiter leisten mehr und steigern die Produktivität des Unternehmens –
nicht zuletzt, weil sie weniger wegen Krankheit ausfallen. Ein gutes Führungsklima schafft
also Wettbewerbsvorteile.
Traditionen und Werte hinterfragen
Eine schlechte Personalführung dagegen vergiftet das Betriebsklima. Innere Kündigung,
Mobbing, Stress und hohe Fluktuation verringern die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Bis
zu 65 Prozent der Leistungsprobleme sind angespannten Beziehungen zwischen den
Beschäftigten geschuldet. Psychische Probleme und psychosomatische Erkrankungen
können die Folge eines mangelhaften Führungsstils sein.
Allerdings resultiert Führungsverhalten auch aus den Traditionen, Werten und
Rahmenbedingungen eines Unternehmens. Diese gehören bei Führungsschwächen auf den
Prüfstand. Zudem sind Vorgesetzte meistens ebenso Mitarbeiter und selbst vielfältigen
Belastungen ausgesetzt. Ihre Doppelfunktion im Betrieblichen Gesundheitsmanagement
erfordert daher Maßnahmen, die zur Gesundheit der Führungskräfte beitragen, ihre soziale
Kompetenz stärken und die betriebliche Kommunikation fördern.

Führungskräfte als Protagonisten gewinnen
Der Erfolg von Betrieblichem Gesundheitsmanagement hängt maßgeblich von den
Führungskräften ab. Sie sollen die Mitarbeiter motivieren, müssen aber zunächst einmal
selbst motiviert sein. Deshalb sollten Führungskräfte frühzeitig mit im Boot sitzen und als
Vorbild vorangehen – am besten freiwillig und aus eigener Überzeugung. Ihnen Aufgaben
und Verantwortlichkeit einfach aufzudrücken, wird kaum funktionieren. Denn Offenheit lässt
sich eher auf dem persönlichen Weg erreichen.
Vor allem in Unternehmen mit einer ausgeprägten Flächenstruktur bedarf es etwas mehr
Fingerspitzengefühls bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Die
Konzepte und Angebote entstehen zentral, aber die Führungskräfte in der Fläche sollen sie
umsetzen und ihren Mitarbeitern „v e r k a u f e n“.
Maßnahmen
Der Maßnahmenkatalog umfasst folgende Bereiche:
Mitarbeiterseminar / Führungskräfte zu den Themen
- Gesundheit am Arbeitsplatz
- Psychische Belastungen am Arbeitsplatz
- Work-Life-Balance
- Konfliktmanagement
- Interkulturelles Management
Physiotherapeutische Maßnahmen
- Rückenschule
- Yoga
- Massagen
- Personal Fitness
Sonstige gesundheitsfördernde Maßnahmen
- Vorträge (Bluthochdruck, Diabetes, usw.)
- Ernährungsberatung
- Alkohol und Drogenmissbrauch
Firmenspezifische Maßnahmen können gerne berücksichtig werden.

Handbuch (QS)
Das Betriebshandbuch Gesundheitsmanagement ist eine Betriebsvereinbarung, die unter
Mitwirkung des Arbeitskreises Gesundheit erstellt wird.
Das interkulturelle betriebliche Gesundheitsmanagement ist ein lernendes System nach dem
Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung, das sich selbst durch Regelkreise kontrolliert.
Ganzheitlich bedeutet, dass alle Maßnahmen, die die Gesundheit und Motivation der
Mitarbeiter fördern und die Wertschöpfungskette sichern, in diesem Management System
koordiniert werden. Im Vordergrund steht das Wohl der Mitarbeiter und der damit
verbundene wirtschaftliche Nutzen für das Unternehmen.
Das Schema (siehe Bild) verdeutlicht die Handlungsfelder und Regelkreise. Die Regelkreise
durchlaufen folgenden Prozess zyklisch: Ursachen ermitteln - Maßnahmen beschließen -
Maßnahmen durchführen - Ergebnis überprüfen - ...
Der Betriebsarzt hat als Moderator und Vermittler eine wichtige Aufgabe. Er engagiert sich
aktiv am betrieblichen Gesundheitsmanagement.
Der gesamte Prozess muss für die Mitarbeiter transparent sein. Sie werden rechtzeitig
darüber informiert, was gemacht wird und wie sie sich daran beteiligen können. Alle
Neuerungen im Rahmen des Gesundheitsmanagements stellt die Betriebsleitung gemeinsam
mit der Personalvertretung auf den Personalversammlungen, durch Rundschreiben, E-Mail,
Aushänge und Flyer vor.
Für jedes Unternehmen wird im ein individuelles Handbuch erstellt.

MAPA
Mitarbeiterbefragung über Arbeitsbedingungen und deren
psychischen Belastungen am Arbeitsplatz
Die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter wirkt sich nachhaltig auf den
Unternehmenserfolg aus. Studien belegen, dass Investitionen in die Mitarbeiter einen
mehrfachen Return on investment bringen. Die Statistiken belegen, dass der Unternehmer
für einen investierten Euro vier Euro zurück bekommt.
Investitionen in die Mitarbeiter heißt in erster Linie die psychosoziale Kompetenz der
Führungskräfte zu verbessern. Das ist die Kernkompetenz für Innovationsfähigkeit und
Wertschöpfung.
Für Unternehmer die hier Verbesserungsbedarf sehen und die wissen wollen, was ihre
Mitarbeiter sonst noch stört, gibt es jetzt das neue, von uns entwickelte System der
Miterbeiterbefragung kurz MAPA genannt.
MAPA© soll künftig zu einem Netzwerk für Betriebe Zusammengeschlossen werden um
dadurch einen Austauschen der Erfahrungen zu ermöglichen.
Wir bieten ihnen an, die Mitarbeiterbefragung zu organisieren, d.h. vorzubereiten,
durchzuführen, auszuwerten, entsprechende Maßnahmen abzuleiten und sie umzusetzen.
Wirkungsvolle Mitarbeiterseminar zu halten und eine sich anschließende Erfolgskontrolle
der Befragung durch zu führen.
MAPA© wurde von uns in erster Linie entwickelt für die Mitarbeiterbefragung über
Arbeitsbedingungen und deren psychischen Belastungen am Arbeitsplatz.
MAPA© bietet den Vorteil, dass nicht nur die psychischen Belastungen dargestellt werden
können. Durch einen geringen Mehraufwand können alle arbeitsbedingten Fehlbelastungen
aufgezeigt werden.
Für die Auswertung und Darstellung der Befragungsergebnisse der MAPA sowie eines
Führungskräftefeedbacks stehen EDV-Tools zur Verfügung.

Gesundheitsmanager
Aufgaben und Tätigkeitsfelder
Der betriebliche Gesundheitsmanager ist einer der Beteiligten im „Arbeitskreis Gesundheit“.
Daneben gehören die folgenden Akteure dazu:
‣ Vertreter der Unternehmensleitung
‣ Personalleitung
‣ Betriebs- bzw. Personalrat
‣ Fachkraft für Arbeitssicherheit
‣ Externe Moderatoren, Berater
Der betriebliche Gesundheitsmanager muss in der Lage sein, das BGM in die betrieblichen
Prozessen zu integrieren und die notwendigen Maßnahmen aktiv und effektiv zu gestalten.
Kommunikationshindernisse zwischen den Handlungsfeldern sind zu überwinden und
projektorientierte Kooperationen zu fördern. Mögliche Aufgaben eines professionellen
betrieblichen Gesundheitsmanagers sind:
‣ Sicherstellung eines zeitgemäßen, zielgruppenorientierten Managementsystems
‣ Konzeption und Planung sowie selbstständige Durchführung von Maßnahmen im
betrieblichen Gesundheitsmanagement
‣ Auswertung von Gesundheitsberichten und Präsentation der Ergebnisse sowie
geeigneter Maßnahmen
‣ Moderation eines Gesundheitsausschusses
‣ Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern (Betriebsärztliches Zentrum,
Personalabteilung, Krankenkassen und Medical Services)
Koordination vielfältiger Aktivitäten
Interne und externe Kommunikation
Leitung selbstständiger Projekte
Mitarbeit in verschiedenen internen Arbeitsgruppen
Aufbau eines Managementsystems
Beratungen der Mitarbeiter zu Gesundheitsthemen
Unterstützung und Beratung von Betriebsärzten
Durchführung von Trainings und Organisation von Weiterbildungen in Zusammenarbeit mit
anderen Bereichen
Um unser Angebot für alle Unternehmen zu vervollständigen, bieten wir für
interessierte und ausgewählte Mitarbeiter eine Weiterbildung zum
Gesundheitsmanager an.

Kosten
Die Kosten für alle 5 Module und den dazugehörigen Maßnahmen belaufen sich auf 318,00
Euro pro teilnehmenden Mitarbeiter.
Es können auch einzelne Module und Maßnahmen gebucht werden.
Preis für die Module:
Modul 1 30€ pro teilnehmenden Mitarbeiter
Modul 2 30€ pro teilnehmenden Mitarbeiter
Modul 3 60€ pro teilnehmenden Mitarbeiter
Modul 4 168€ pro teilnehmenden Mitarbeiter
Modul 5 30€ pro teilnehmenden Mitarbeiter
Anlagen
Unterlagen MAPA©
Unterlagen Gesundheitsmanager(IHK-Zertifikat)
Impressum
Im Auftrag des Bildungszentrum Oberalteich-Bogen
Akademie F.R.I.T.Z.
Asham 5a
94330 Aiterhofen
©Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck und Veröffentlichung müssen ausdrücklich schriftlich
genehmigt werden.

200
Gesundheitsmanagement
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Mitarbeiterbefragung über Arbeitsbedingungen und deren psychischen
Belastungen am Arbeitsplatz (MAPA © )
Inhalt
Seite
Einführung 2
Ziel der MAPA © 3
Der Fragebogen 4
Vorgehensweise und Ablaufplanung
Führungszirkel 5
Information der Abteilungsleiter 5
Information der Mitarbeiter 5
Fehlzeitenstatistik und AU-Analyse 6
Zeitbedarf und Zeitplan der MAPA © 6
Durchführung der Befragung
Auswertung 7
Erfassung der Fragebögen 7
Darstellung der Ergebnisse 8
Interpretation der Ergebnisse 8
Ermittlung der konkreten Mängel 8
Abteilungsleiterbesprechung 8
Ermitteln der Maßnahmen 9
Führungskräftefeedback 9
Weiterbildungsseminar für Führungskräfte 10
Erfolgskontrolle 10
Schlusswort 11
Impressum 11
Seite 1

Einführung
Die Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter wirkt sich nachhaltig auf den
Unternehmenserfolg aus. Studien belegen, dass Investitionen in die Mitarbeiter
einen mehrfachen Return on Investment bringen. Die Statistiken belegen, dass
der Unternehmer für einen investierten Euro vier Euro zurück bekommt.
Vorausgesetzt, der Unternehmer erklärt dieses Ziel zur Chefsache.
Investitionen in die Mitarbeiter heißt in erster Linie die psychosoziale Kompetenz
der Führungskräfte zu verbessern. Das ist die Kernkompetenz für
Innovationsfähigkeit und Wertschöpfung.
Für Unternehmer die hier Verbesserungsbedarf sehen und die wissen wollen,
was ihre Mitarbeiter sonst noch stört, gibt es jetzt das neue, von uns entwickelte
System der Miterbeiterbefragung kurz MAPA © genannt.
MAPA© soll künftig zu einem Netzwerk für Betriebe zusammengeschlossen
werden um dadurch einen Austauschen der Erfahrungen zu ermöglichen.
Diese Broschüre enthält in kompakter und umfassender Form alle
Informationen zum Ablauf von MAPA © . Wir bieten Ihnen an, die Mitarbeiterbefragung
zu organisieren, d.h. vorzubereiten, durchzuführen, auszuwerten,
entsprechende Maßnahmen abzuleiten und sie umzusetzen. Wirkungsvolle
Mitarbeiterseminar zu halten und eine sich anschließende Erfolgskontrolle
der Befragung durch zu führen.
MAPA© wurde von uns in erster Linie entwickelt für die Mitarbeiterbefragung über
Arbeitsbedingungen und deren psychischen Belastungen am Arbeitsplatz.
MAPA© bietet den Vorteil, dass nicht nur die psychischen Belastungen dargestellt
werden können. Durch einen geringen Mehraufwand können alle arbeitsbedingten
Fehlbelastungen aufgezeigt werden.
Für die Auswertung und Darstellung der Befragungsergebnisse der MAPA © sowie
eines Führungskräftefeedbacks stehen EDV-Tools zur Verfügung.
Seite 2

Ziel der MAPA ©
Diese Mitarbeiterbefragung deckt psychische Belastungen am Arbeitsplatz auf.
Durch einen geringen Mehraufwand können alle arbeitsbedingten Fehlbelastungen
Und Gesundheitsgefährdungen aufgezeigt werden, die alleine durch Betriebsbegehungen
nicht erkennbar sind.
Die MAPA © führt zu arbeitnehmergerechten Arbeitsbedingungen, welche sich durch
folgende Merkmale auszeichnen.
‣ Guter Führungsstil
‣ Anerkennung, Respekt und gegenseitige Unterstützung
‣ Als sinnvoll empfundene transparente Betriebsabläufe
‣ Individuelle Entscheidungs- und Gestaltungsräume
‣ Stressoptimierung
‣ Störungsminimierung
‣ Ergonomie, Schutz vor Gesundheitsgefahren
Das MAPA © -System stärkt auch folgende persönlichen Ressourcen der Mitarbeiter:
‣ Vertrauen in die Führung
‣ Soziale Kompetenz
‣ Fachliche Kompetenz
‣ Persönliche Entwicklungsperspektiven
‣ Selbstwertgefühl
‣ Gemeinschaftsgefühl
Das Ziel ist hohes Leistungspotential durch Lebensqualität am Arbeitsplatz:
‣ hohe Leistungsbereitschaft
‣ hohe Motivation
‣ Persönlichkeitsentfaltung
‣ Selbstverwirklichung
‣ Teamgeist
‣ geringe Konfliktgefahr
‣ gutes Betriebsklima
Das wirkt sich letztlich so aus:
‣ höheres Commitment
‣ höhere Produktqualität
‣ höhere Produktivität
‣ bessere Dienstleistungsqualität
‣ höhere Kundenzufriedenheit
‣ bessere Kommunikation
‣ bessere Kooperation
‣ geringere Fehlzeiten
‣ geringere Personalfluktuation
Seite 3

Der Führungsstil zählt zu den obersten Prioritäten des Unternehmens. Dazu
gehört Lob und Anerkennung, Beteiligung der Mitarbeiter an der
Meinungsbildung, guter Kommunikationsstil, ein Sinn für die Probleme der
Mitarbeiter und Mediation.
Einige Fragen der MAPA © zielen auf die Führungsqualität ab.
Erfahrungsgemäß gibt es in jedem Unternehmen am Anfang Widerstand auf
Abteilungsleiterebene, der sich aber sehr schnell legt, da MAPA © auf Grund der
Besonderen Fragestellung und Auswertrung dieser Fragen keinen Rückschluss auf
die persönlichen Qualitäten und Ressourcen der einzelnen Führungskräfte zu lassen.
Der Fragebogen
Der Fragebogen erfasst körperliche Beschwerden, psychosoziale
Fehlbelastungen und psychomentale Fehlbeanspruchungen.
Anhand der Befragungsergebnisse lassen sich Rückschlüsse ziehen auf:
‣ physische Fehlbelastungen
‣ psychische Fehlbelastungen/ Beanspruchungen
‣ psychosoziale Konflikte
‣ Zielbildende Mitarbeiterführung
‣ Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen
‣ Betriebsklima
Der Fragebogen ist als Indikator konzipiert, der überdurchschnittliche Häufungen
von Beschwerden aufzeigt und auch gleich auf die ursächlichen Problembereiche
hinweist.
Der Vorteil des MAPA © Befragungssystems ist, dass Probleme aufgedeckt
werden, die man mit anderen, detaillierten Fragen nicht erfährt.
Wenn die Befragungsergebnisse vorliegen, kommt der wesentliche Schritt: Jetzt
werden die konkreten Ursachen der Problemschwerpunkte ermittelt. Diese
geschieht in Zusammenarbeit mit den Abteilungsleitern.
Optional kann jeder Mitarbeiter dem Betriebsarzt eine Kopie des
angekreuzten Fragebogens in einem verschlossenen Umschlag zukommen
lassen. Der Betriebsarzt kann sich nun gezielt um den Mitarbeiter kümmern.
Natürlich muss diese Kopie die persönlichen Daten (Name, Tel. Nr.) des
Mitarbeiters enthalten.
Gegen diese Vorgehensweise ist datenschutzrechtlich nichts einzuwenden, denn
der Betriebsarzt steht unter ärztlicher Schweigepflicht.
Wenn im Betrieb dennoch Bedenken bestehen, kann der Passus aus dem
Fragebogen herausgenommen werden.
Seite 4

Vorgehensweise und Ablaufplanung
Führungszirkel
Es wird ein Führungszirkel gegründet, der sich z.B. folgendermaßen zusammensetzt:
‣ Betriebsleitung
‣ Personalleitung
‣ Akademie F.R.I.T.Z. als Koordinator
‣ Betriebsarzt
‣ Betriebsratsvorsitzender
‣ Sicherheitsbeauftragter
‣ Behindertenbeauftragter
Die Unternehmensführung beteiligt sich am Führungszirkel. Sie unterstreicht damit,
dass sie sich persönlich für die Arbeitsbedingungen und die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter
einsetzt. Zudem erfährt die Unternehmensführung auf diese Weise die Probleme
direkt und ungefiltert und die Entscheidungen, die im Führungszirkel gefällt werden, sind
automatisch Entscheidungen der Unternehmensführung.
Information der Abteilungsleiter
Die Abteilungsleiter werden von der Unternehmensführung und dem Koordinator
MAPA © in einer Abteilungsleiterbesprechung auf ihre Aufgaben vorbereitet. Hier
wird auch auf die „Informationen für die Abteilungsleiter“ hingewiesen.
Den Abteilungsleitern muss die Bedeutung ihrer Aufgaben im Rahmen der
Mitarbeiterbefragung verdeutlicht werden, denn wenn die MAPA © zögerlich oder
halbherzig umgesetzt wird, ist das Gift für das Vertrauen in die Unternehmensführung
und das Betriebsklima.
Informationen der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter werden in einer Betriebsversammlung, Aushängen,
Rundschreiben und per E-Mail über die Befragung informiert. Betont wird, dass
sich alle Mitarbeiter nach der Befragung an der Ermittlung der konkreten Mängel
und der möglichen Abhilfe maßnahmen aktiv beteiligen können.
Ein Aufruf zur Mitarbeiterbefragung wird von der Betriebsleitung, der Personalvertretung,
dem Betriebsarzt und dem Datenschutzbeauftragten unterschrieben und jedem Miterbeiter
bekannt gegeben. Das schafft Vertrauen und signalisiert, dass hier wirklich alle an einem
Strang ziehen. Die Aktion wird scheitern, wenn die Mitarbeiter keinen Vorteil
darin sehen.
Seite 5

Fehlzeitenstatistik und AU-Analyse
Die Fehlzeitenstatistik wird von der Personalabteilung erstellt. Sie verdeutlicht
den Krankenstand und gibt Hinweise auf Fehlzeiten aus anderen Gründen.
Unter Krankenstand versteht man die Summe der krankheitsbedingten Fehltage
im Verhältnis zu den Sollarbeitstagen. Abwesenheitstage wegen Mutterschutz,
Erziehungsurlaub, Aus- und Fortbildung sowie Urlaub gehen nicht in die Statistik
der krankheitsbedingten Fehltage ein.
Für jeden Monat wird der Krankenstand der Abteilung neben dem des
Gesamtbetriebs in jeweils nebeneinander stehenden Balken dargestellt. Das
Diagramm gibt somit einen Überblick über die Fehlzeitenentwicklung innerhalb
eines Jahres im Vergleich zum Gesamtbetrieb. Eine andere übersichtliche
Darstellungsart ist das Liniendiagramm über 12 Monate.
Für jede Abteilung sind 2 Diagramme notwendig: Der Krankenstand von
Krankmeldungen mit AU-Bescheinigung (entspricht der offiziellen
Krankenstandsstatistik der Krankenkassen) und der Krankenstand von
Krankmeldungen ohne AU-Bescheinigung (bis zu 3 Tage).
Eine AU-Analyse der Krankenkasse kann handlungsrelevante Informationen
bringen. Der Koordinator MAPA © klärt dies im Gespräch mit der entsprechenden
Krankenkasse. Voraussetzung ist, dass mindestens 50 % der Belegschaft bei
dieser Krankenkasse versichert ist.
Im Führungszirkel wird beschlossen ob eine AU-Analyse der Krankenkasse erstellt wird
Und wie differenziert sie sein soll, etwa nach Abteilungen, Tätigkeiten/ Berufsgruppen,
Ausbildungsstand, Diagnosegruppen, Geschlecht, Alter.
Die Krankenkassen sind verpflichtet den Sozialdatenschutz zu gewährleisten,
d.h. es dürfen keine Rückschlüsse auf einzelne Personen möglich sein.
Zeitbedarf der MAPA ©
‣ Abstimmungen/ Vorbereitungen: 1-3 Monate
‣ Befragungszeitraum: 1 Monat
‣ Erfassung und Auswertung: 1-2 Monate
‣ Abteilungsbesprechungen, Ermittlung der konkreten Mängel, Festlegung
der Maßnahmen: 3 Monate
‣ Umsetzung der Maßnahmen: 3-6 Monate
Die Zeiten hängen nicht nur von der Betriebsgröße ab und sind ungefähre
Anhaltspunkte für die Erstellung des Zeitplans. Sie sollten nicht zu knapp
kalkuliert werden. Erfahrungsgemäß gibt es Verzögerungen.
Ein detaillierter Zeitplan wird Führungszirkel festgelegt.
Seite 6

Durchführung der Befragung
Der „Aufruf zur Mitarbeiterbefragung“ wird auf die Rückseite des Fragebogens kopiert.
Der Versand des Fragebogens direkt an die einzelnen Mitarbeiter, z.B. per
Hauspost oder mit der Lohnabrechnung, erhöht die Rücklaufquote.
Günstig wirkt sich auch ein finanzieller oder materieller Anreiz aus, wie z.B. die
Teilnahme an einer Verlosung oder einige Essensmarken für jeden der einen
ausgefüllten Fragebogen abgibt.
Eine besonders hohe Rücklaufquote bekommt man, wenn die Fragebögen direkt
zu den einzelnen Mitarbeitern gebracht werden und mit tragbarer Urne wieder
einsammeln werden.
Die Ausgabe und Sammlung der Fragebögen sollte die akademie F.R.I.T.Z.
organisieren, nicht jedoch die Personalabteilung, denn das führt zu Misstrauen.
Die Abteilungsleiter sind für den reibungslosen Ablauf in ihrem Bereich verantwortlich.
Damit der Fragebogen nicht von den Mitarbeitern kopiert werden kann
(Mehrfachabgaben), gestaltet man den Originalfragebogen farbig, am besten
hellblaues Papier mit dunkelblauer Schrift. Selbst mit einem guten Farbkopierer
lässt sich dieser Bogen nicht farbecht nachmachen.
Der Befragungszeitraum sollte nicht in die Nähe von Belastungs- oder
Abwesenheitsspitzen fallen, wie Jahresabschluss, Inventur, Urlaubs- oder
Weihnachtszeit.
Auswertung
Erfassung der Fragebögen
Das Auswertungsteam der akademie F.R.I.T.Z. erfasst die abgegebenen Fragebögen
Und wertet sie aus.
Sobald die Fragebögen eingegeben worden sind werden sie vom
Auswertungsteam vernichtet. Dies erfolgt bei der elektronischen Form der
Befragung - Versenden der Fragebögen über Outlook - automatisch durch das
EDV-Tool.
Der Leiter des Auswertungsteams ist dafür verantwortlich, dass nur Mitglieder
des Auswertungsteams Zugriff auf die betreffenden Verzeichnisse und Dateien
haben. Die Ergebnisdatei ist zudem durch ein Passwort zu schützen, das nur
dem Leiter des Auswertungsteams bekannt ist. Diese Maßnahme schützt vor
Manipulation der Ergebnisse.
Seite 7

Darstellung der Ergebnisse
Über unsere Software erhält man Balkendiagramme. Dargestellt
wird die Häufigkeit der angekreuzten Aussagen im Verhältnis zur Rücklaufquote,
und zwar für jede Frage ein Balken für das Ergebnis der Abteilung und gleich
daneben ein Balken für den Gesamtbetrieb zum Vergleich.
Der Leiter des Auswertungsteams übermittelt die Ergebnisdatei per E-Mail und in
ausgedruckter Form dem Führungszirkel und präsentiert die Ergebnisse in einem
zeitnahen Meeting. Danach werden Sie ins Intranet für jeden Mitarbeiter zugänglich
eingestellt. Jeder Abteilungsleiter informiert seine Mitarbeiter darüber noch am
selben Tag. (Alternativ Hausrundschreiben per E-Mail)
Interpretation der Ergebnisse
Der Betriebsarzt muss bei der Interpretation der Fragebogenergebnisse beteiligt
werden, wenn es darum geht, ob Häufungen von Beschwerden mit bestimmten
Arbeitsbedingungen im Zusammenhang stehen. Er bespricht seine Erkenntnisse
direkt und zeitnah mit den betreffenden Abteilungsleitern.
Abteilungsergebnisse, die auf Mängel im Führungsverhalten eines
Abteilungsleiters hindeuten, sind nicht immer auf die vermutete Ursache
zurückzuführen. Die Ergebnisse müssen immer im Zusammenhang mit den
besonderen Gegebenheiten in dieser Abteilung bewertet werden, wie z.B.
Organisation, Belastungsverhältnisse oder ein besonderes Mitarbeiterklientel.
Auch die Mitarbeiterfluktuation sowie der Grund dafür muss bei der Interpretation
berücksichtigt werden.
Den Abteilungsleitern muss die Chance gegeben werden, mit Kritik erfolgreich
umzugehen und die Situation zu meistern. Bei der Wiederholungsbefragung nach
einem Jahr sollten die Befragungsergebnisse besser ausfallen.
Damit sich die Abteilungsleiter untereinander austauschen können, wie möglichst
effizient mit den Befragungsergebnissen umzugehen ist, wird zeitnah ein
moderierter Führungskräftezirkel organisiert.
Ermittlung der konkreten Mängel
Abteilungsleiterbesprechung
Die Abteilungsleiter halten gemäß dem Zeit- und Ablaufplan (Mustervorlage
Seite 25) Abteilungsbesprechungen ab und diskutieren die Befragungsergebnisse
mit ihren Mitarbeitern. Sie haben den Auftrag, die Ursachen von auffälligen Häufungen
in den Befragungsergebnissen zu ermitteln und dem Führungszirkel schriftlich Abhilfe
maßnahmen vorzuschlagen. Diese, von den Abteilungsleitern unterschriebenen Protokolle,
werden auch den Mitarbeitern dieser Abteilung bekanntgegeben. Die vorgeschlagenen
Verbesserungsmaßnahmen müssen machbar, zweckmäßig und finanzierbar sein. Das
Protokoll ist ein Beurteilungskriterium für die Führungsqualität der Abteilungsleiter.
An den Abteilungsbesprechungen beteiligen sich nach Möglichkeit der Betriebsarzt
und die Sicherheitsfachkraft. Sie können Befragungsergebnisse interpretieren und die
Besprechung mitgestalten.
Seite 8

Maßnahmen
Der Führungszirkel berät in seiner 3. Sitzung über die Ergebnisse der Befragung, der
Arbeitsplatzbegehungen und der Maßnahmenvorschläge aus den Protokollen der
Abteilungsbesprechungen und beschließt die vorgeschlagenen Maßnahmen, ggf.
nachdem noch Änderungen vorgenommen wurden.
Jeder Abteilungsleiter erhält das Protokoll der 3. Führungszirkel-Sitzung, die aktualisierte
Gefährdungsbeurteilung und das ggf. vom Führungszirkel redigierte Protokoll der
Abteilungsbesprechung. Er ist nun für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlich.
Für die Erledigung der Maßnahmen wird den Abteilungsleitern eine Frist gesetzt.
Die Abteilungsleiter ergänzen vor der 4. Führungszirkel-Sitzung die
Abteilungsbesprechungsprotokolle in der Spalte „Ursache beseitigt“
Nachdem die Frist für die Umsetzung der Maßnahmen abgelaufen ist, findet die
4. Führungszirkel-Sitzung statt. Jetzt wird Manöverkritik geübt. Welche Probleme gab es bei
der Durchführung der MAPA © und bei der Umsetzung der Maßnahmen. Was hat gut
geklappt? Lassen sich daraus Auswirkungen auf die Organisation der
Wiederholungsbefragung ableiten?
Die von den Abteilungsleitern ergänzten Protokolle der Abteilungsbesprechungen
und die aktualisierte Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung werden
daraufhin überprüft ob die Maßnahmen erledigt wurden. Das Protokoll der 4.
Sitzung geht an die Abteilungsleiter.
Führungskräftefeedback
Abteilungsleiter die ihre Führungsqualitäten weiterentwickeln wollen, verwenden
das Führungskräftefeedback (FKF). Das ist eine anonyme Befragung der
eigenen Mitarbeiter über persönliche, soziale und fachlich-organisatorische
Kompetenzen ihres Chefs. Das System wird zur Verfügung gestellt.
Die Nutzung ist jedem Abteilungsleiter selbst überlassen.
Die Ergebnisse des FKF sind nur für den Abteilungsleiter bestimmt und eventuell
noch einer Person seines Vertrauens zugänglich (Erfassung der Fragebögen und
Auswertung).
Seite 9

Coaching
Den Führungskräften wird professionelles Coaching von der akademie F.R.I.T.Z.
angeboten.
Besonders nach Bekanntgabe der Abteilungsergebnisse einer
Mitarbeiterbefragung, oder nach einem Führungskräftefeedback ist Coaching oft
die einzige Möglichkeit, dass eine Führungskraft ihre Probleme erkennen kann
und schließlich selbst auf die Lösung kommt.
In der Praxis fällt auf, dass gute Führungskräfte häufiger Coaching anfordern als
die, die es nötiger hätten. Sie haben den Willen zur ständigen persönlichen
Weiterentwicklung. Coaching ist die effektivste Maßnahme der
Führungskräfteentwicklung. Unternehmen mit Coachingkultur profitieren
überproportional von der besseren Führungsqualität.
Ein Coaching und Weiterbildungsprogramm wird in der 4. Führungszirkel-Sitzung
besprochen und festgelegt.
Erfolgskontrolle
Folgende Indikatoren und Kennzahlen zeigen, was die MAF gebracht hat. Sie
werden abteilungsbezogen und für den gesamten Betrieb ermittelt und im Verlauf
beurteilt:
‣ Kurzzeitige krankheitsbedingte Fehlzeiten (Fehlzeiten bis zu drei Tage ohne
AU-Bescheinigung)
‣ Längere krankheitsbedingte Fehlzeiten (mit AU-Bescheinigung) im
Branchenvergleich
‣ Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen (Variable aus dem Fragebogen)
‣ Betriebsklima (Variable aus dem Fragebogen)
‣ Arbeitsunfälle (im Betrieb und dienstl. Verkehrsunfälle, keine Wegeunfälle)
‣ Mitarbeiterfluktuation in Prozent
Die Befragung sollte nach einem Jahr im exakt gleichen Jahreszeitraum
(Vergleichbarkeit der Ergebnisse) wiederholt werden. Später können nach Bedarf
1-3 Jahresabstände gewählt werden.
Der Vorher/ Nachher-Vergleich der Indikatoren wird kurz nach der
Wiederholungsbefragung, am besten im Intranet oder durch Aushang, bekannt
gegeben.
Auch die AU-Analyse einer Krankenkasse kann zur Erfolgskontrolle
herangezogen werden. AU-Analysen in mehrjährigen regelmäßigen
Abständen können vor allem längerfristige Effekte nachweisen.
Einzelne Indikatoren, wie „Zufriedenheit mit meinen Arbeitsbedingungen“ und
„Betriebsklima“ werden in EFQM, Balanced Scorecard, etc. unter dem Aspekt der
Mitarbeiterbeteiligung/ Mitarbeiterperspektive verankert.
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Schlusswort
Sind präventive Maßnahmen ein „Luxusgut“ oder der Schlüssel, um aktuelle
Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen?
Demografischer Wandel und veränderte Kundenanforderungen,
knappe Personalbudgets und Wettbewerb um die besten und klügsten Köpfe:
Der Erfolg von Organisationen wird künftig noch mehr davon abhängen,
wie gut Mitarbeiter/-innen sich einbringen können, wie sie ihr Potenzial
entfalten können und wie förderlich ihre Arbeitsbedingungen sind.
Die Gesundheit der Mitarbeiter/-innen ist dafür eine wichtige Voraussetzung.
Sie ist kein Zufallsprodukt, sondern auch das Ergebnis eines aktiven
Gesundheitsmanagements. Von der Identifikation relevanter Belastungsfaktoren
über gesundheitsfördernde Maßnahmen bis hin zu einem Präventionskonzept sind
dabei die Bausteine eines betrieblichen Gesundheitsmanagements jeweils
organisationsspezifisch zu entwickeln.
Wir möchten Sie bei der Umsetzung Ihrer Ziele mit unserem Mitarbeiterbefragungs-System
gerne Unterstützen.
Wir bedanken uns für Ihr Interesse an MAPA © .
Gerne stehen wir Ihnen für ein persönliches Gespräch zur Verfügung.
Friedrich Schneider
Geschäftsführer
Impressum
akademie F.R.I.T.Z.
Asham 5a
94330 Aiterhofen
Telefon +49-(0)-9422-403 217 0
Telefax +49-(0)-
E-Mail: seminare@akademie-fritz.de
Copyright 2014, akademie F.R.I.T.Z., All Rights Reserved
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Weiterbildung
Interkultureller betrieblicher
Gesundheitsmanager (IBGM)

Der Markt
Gesundheitsmanagement ist ein großes Thema und die
Zukunftsaussichten sind hervorragend, denn das Thema
kommt gerade erst so richtig in Schwung. Die meisten
Unternehmen haben noch kein betriebliches
Gesundheitsmanagement (BGM) und dementsprechend groß
ist das Potenzial, um das die unterschiedlichsten Dienstleister
im ersten und zweiten Gesundheitsmarkt derzeit
konkurrieren. Dabei versprechen vor allem die kleinen und
mittleren Unternehmen Potenzial, denn sie bieten bislang
noch nicht flächendeckend Programme zur betrieblichen
Gesundheitsförderung an und noch seltener steht ein BGM-
Konzept dahinter.
Betriebliches Gesundheitsmanagement ist jedoch für jedes
Unternehmen interessant, denn in Zeiten des demografischen
Wandels wird es immer schwerer, qualifizierte Mitarbeiter zu
finden und zu binden. Zudem erhöhen nur gesunde und
motivierte Mitarbeiter die Produktivität eines Unternehmens.
Betriebliches Gesundheitsmanagement bietet z. B.:
‣ Steigerung der Mitarbeitermotivation
‣ Senkung der Fehlzeitenquote am Arbeitsplatz
‣ Langfristige Erhöhung der Arbeitsqualität und
des Leistungspotenzials der Mitarbeiter
‣ Verbesserung des Betriebsklimas
‣ Steigerung der Attraktivität des Unternehmens als
Arbeitgeber
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In Erwartung dieser positiven Auswirkungen setzen immer
mehr Unternehmen auf ein betriebliches
Gesundheitsmanagement (BGM). Rund ein Drittel der
Unternehmen in Deutschland haben deshalb bereits ein
betriebliches Gesundheitsmanagement eingeführt. Mit dieser
Zahl wird in Zukunft auch der Bedarf an kompetent
ausgebildeten betrieblichen Gesundheitsmanagern steigen.

Aufgaben und Tätigkeitsfelder
Der betriebliche Gesundheitsmanager ist einer der Beteiligten
im „Arbeitskreis Gesundheit“. Daneben gehören die folgenden
Akteure dazu:
‣ Vertreter der Unternehmensleitung
‣ Personalleitung
‣ Betriebs- bzw. Personalrat
‣ Fachkraft für Arbeitssicherheit
‣ Externe Moderatoren, Berater
Der betriebliche Gesundheitsmanager muss in der Lage sein,
das BGM in die betrieblichen Prozessen zu integrieren und die
notwendigen Maßnahmen aktiv und effektiv zu gestalten.
Kommunikationshindernisse zwischen den Handlungsfeldern
sind zu überwinden und projektorientierte Kooperationen zu
fördern. Mögliche Aufgaben eines professionellen
betrieblichen Gesundheitsmanagers sind:
‣ Sicherstellung eines zeitgemäßen,
zielgruppenorientierten Managementsystems
‣ Konzeption und Planung sowie selbstständige
Durchführung von Maßnahmen im betrieblichen
Gesundheitsmanagement
‣ Auswertung von Gesundheitsberichten und
Präsentation der Ergebnisse sowie geeigneter
Maßnahmen
‣ Moderation eines Gesundheitsausschusses
‣ Zusammenarbeit mit den Sozialpartnern
(Betriebsärztliches Zentrum, Personalabteilung,
Krankenkassen und Medical Services)
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Koordination vielfältiger Aktivitäten
Interne und externe Kommunikation
Leitung selbstständiger Projekte
Mitarbeit in verschiedenen internen Arbeitsgruppen
Aufbau eines Managementsystems
Beratungen der Mitarbeiter zu Gesundheitsthemen
Unterstützung und Beratung von Betriebsärzten
Durchführung von Trainings und Organisation von
Weiterbildungen in Zusammenarbeit mit anderen Bereichen

Qualifikation
Mögliche Qualifikationen eines professionellen betrieblichen
Gesundheitsmanagers sind beispielsweise:
‣ Bevorzugt mehrjährige Berufserfahrung
‣ Know-how in den gängigen Präsentations- und
Interviewtechniken
‣ Kenntnisse im Coaching und Mentoring
‣ Anwenderkenntnisse in MS Office
‣ Vertraulichkeit
‣ Selbstständigkeit, Empathie, Kreativität und
Engagement
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Module
Modul 1
‣ BGM-Grundlagen – Unternehmenspolitik, Gesetze und
Standards
‣ Notwendigkeiten einer betrieblichen
Gesundheitspolitik/Herausforderungen für das BGM
‣ Betriebliches Gesundheitsmanagement – Vision und
Leitbild
‣ Rechtliche Grundlagen und Rahmenbedingungen
‣ Wirksamkeit, Nutzen, Stand und Entwicklungen des
betrieblichen Gesundheitsmanagements
Modul 2
‣ BGM im Betrieb – Aufbau und Steuerung
‣ Gesundheitsmanagement in den Betrieb integrieren
‣ Strukturen schaffen – Akteure und Rollen
‣ Gesundheitsmanagement als Projekt – die Prozessphase
‣ Die häufigsten Erfolgshindernisse für BGM
Modul 3
‣ Handlungsfelder von BGM – Analyse und Umsetzung + EA
‣ Organisationsdiagnostik: Erhebungsmethoden zur
Bedarfsermittlung von Maßnahmen
‣ Handlungsfelder und Tools der beruflichen
Gesundheitsförderung
Modul 4
‣ Gesamtevaluation und kontinuierliche Verbesserung im
BGM – Controlling und Kommunikation
‣ Möglichkeit der Einbindung in bestehende
Berichtssysteme
‣ Grundlagen der Gesundheitskommunikation
‣ Instrumente der Gesundheitskommunikation
‣ Werbemittel im BGM
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Intensivseminare
Der begleitende Unterricht besteht aus zwei Intensivseminaren,
die jeweils zwei Tage dauern und an Wochenenden stattfinden.
Der Besuch der Seminare stellt eine (zwingende) Voraussetzung
für das Erlangen des Abschlusses dar. Die Seminare geben den
Teilnehmern die Möglichkeit, den Inhalt der Module zu
vertiefen und in die Praxis zu transferieren.
Es ist für uns selbstverständlich, dass die Intensivseminare von
erfahrenen Dozenten durchgeführt werden, die über ein
fundiertes praktisches und theoretisches Wissen im jeweiligen
Themengebiet sowie über langjährige Erfahrung in der
Erwachsenenbildung verfügen. Die Themen der zwei
Intensivseminare werden im Folgenden kurz vorgestellt:
Seminar 1
‣ Umsetzung eines Implementierungsprozesses eines
Gesundheitsmanagements im Betrieb
‣ Umsetzung eines Steuerungsprozesses im
Gesundheitsmanagement eines Betriebs
‣ Anwendung von Instrumenten und Methoden der
Organisationsdiagnostik Auswertung von
‣ Ergebnissen der Organisationsdiagnostik
‣ Ableitung von Maßnahmen aus den Ergebnissen der
Organisationsdiagnostik Konzeption von
Maßnahmenprogrammen für das betriebliche
Gesundheitsmanagement
Seminar 2
‣ Erwerb von Grundlagenwissen der Moderation
‣ Durchführung einer Moderation
‣ Entwicklung von Kommunikationskonzepten und
Gesundheitsberichten
‣ Erwerb von Grundlagenkenntnissen über
Gesprächsführung und Präsentationstechniken
‣ Halten von Präsentationen
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Prüfungen
Grundsätzlich werden am Ende eines jeden Moduls
Lernkontrollfragen gestellt, die sich auf den vorangegangenen
Text beziehen. Die Antworten zu diesen Fragen finden Sie
immer am Ende der Seminarunterlagen. Somit haben Sie die
Möglichkeit, Ihren Lernerfolg selbst zu überprüfen.
Voraussetzung zur Erlangung des Zertifikates ist das Bestehen
der schriftlichen Prüfung.
Gegenstand der Prüfung ist eine schriftliche Klausur anhand
von Multiple-Choice-Fragen mit einer Bearbeitungszeit von 60
Minuten Zudem muss ein Implementierungskonzept für ein
betriebliches Gesundheitsmanagement in einem
Musterunternehmen im Vorfeld ausgearbeitet werden und vor
Ort in einer Kurzpräsentation von ca. 10–15 Minuten vor einer
fiktiven Geschäftsführung (Prüfungsausschuss) präsentiert
werden.
Die Ausarbeitung des Konzepts dient lediglich der Vorbereitung
auf die Präsentation.
Nach erfolgreichem Abschluss der Weiterbildung erhalten Sie
das Zertifikat:
Betriebliches Gesundheitsmanagement (akademie F.R.I.T.Z.)
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Wir sind für Sie da!
Während der gesamten Dauer Ihrer Weiterbildung steht Ihnen
das Team der akademie F.R.I.T.Z. und die Teams der
Bildungszentren für Fragen zum Aufbau, zum Ablauf und zur
Organisation Ihrer Weiterbildung zur Verfügung.
Wir informieren Sie frühzeitig über die Termine Ihrer
Intensivseminare. Sie erhalten jeweils eine separate Einladung
mit den genauen Zeiten sowie Anreise- und
Übernachtungsmöglichkeiten für Ihre Seminare. Bei den
Intensivseminaren stehen Ihnen immer persönliche
Ansprechpartner der akademie F.R.I.T.Z. zur Verfügung, die
Ihnen alle Fragen rund um Ihre Weiterbildung beantworten und
Ihnen zusätzliche Informationen geben.
Anfordern bei:
Tel. +49(0)9422-403217 0 Tel. +49(0)9422-50560 0
seminare@akademie-fritz.de vhs@vhs-bildungszentrum.de
www.akademie-fritz.de
www.vhs-bildungszentrum.de
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©F. Schneider