Protokoll Change-Management 23 08 11

Tagebuch Internet-Blog 2011
Datum: 23.08.11
Fach / Thema: Change-Management
Dozenten: Andrea Gander
Change-Management
Definition (gem Wikipedia)
© GastroSuisse 2009
G3: Gastro-Unternehmerseminar mit eidg. Diplom dipl. Restaurateur
Unter Veränderungsmanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten
zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende
Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder
Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.
Retropolation Extrapolation
- Berufliche Visionen - Alltag – daily Business
- Private Visionen (Familiengründung)
� Wenn ich mit der einen Strategie nicht weiterkomme, dann ist es wichtig die
Strategie zu wechseln.
Change-Management in 8 Stufen
1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen
� Sonst bewegt sich keiner
Den Markt und Wettbewerbsrealität untersuchen. Krisen, potentielle Krisen
und grundsätzliche Chancen erkennen und diskutieren.
2. Die Führungskoalition aufbauen
� alleine geht es nicht
� Kick-off Meeting (integrieren, mitgestalten)
� Der Prozess muss zum eigenen Baby werden.
Eine Gruppe zusammenstellen, die genug Kompetenz besitzt, um den Wandel
herbeizuführen. Die Gruppe zur Teamarbeit motivieren.

Gründe für Widerstand
© GastroSuisse 2009
G3: Gastro-Unternehmerseminar mit eidg. Diplom dipl. Restaurateur
3. Visionen und Strategien entwickeln
� Ziel + die Schritte definieren
� vom jedem Kader das „ja“ – comittment abholen
Eine Vision schaffen, die für die Veränderungsbestrebung richtungsweisend
ist. Strategien entwickeln, die diese Vision umsetzen.
4. Die Vision des Wandels kommunizieren
� Wohin und wie – ein Motto für den Wandel kreiiren
Jedes nur mögliche Element dazu nutzen, die neue Vision und ihre
Strategien zu kommunizieren. Das Rollenverhalten der Führungskoalition
entspricht den Erwartungen der Beschäftigten.
5. Empowerment auf breiter Basis
� Kompetenzen zuteilen
� mitmachen lassen
Hindernisse beseitigen. Systeme und Strukturen verändern, die die Vision
des Wandels zersetzen. Zu Risikobereitschaft und ungewohnten Ideen,
Aktivitäten und Handlungen ermutigen.
6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen
� erreichbare Ziele
Sichtbare Leistungsverbesserungen und Erfolge planen. Diese Erfolge
hervorheben. Die Menschen deutlich anerkennen und auszeichnen, die die
Erfolge ermöglichen.
7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten
� ab sofort machen wir es so
Die wachsende Glaubwürdigkeit dazu nutzen, alle Systeme, Strukturen und
Verfahren zu verändern, die nicht zusammenpassen und der
Transformationsvision nicht entsprechen. Menschen einstellen, befördern
und entwickeln, die die Vision des Wandels umsetzen können. Den Prozess
mit neuen Projekten, Themen und Veränderungsimpulsen immer
wiederbeleben.
8. Neue Ansätze in der Kultur verankern
� Abschied vom Altem
Leistungsoptimierung durch Kunden und produktivitätsorientiertes Verhalten,
stärkere und bessere Führungsqualität und effizienteres Management
bewirken. Die Beziehung zwischen neuem Verhalten und
Unternehmenserfolg herausstellen. Maßnahmen entwickeln, die
Führungsentwicklung und -nachfolge sicherstellen.
- Angst, Verunsicherung - Unwissen
- Gewohnheit - Trägheit

Die Team-Uhr
Obwohl wir wissen, dass es im zwischenmenschlichen
Miteinander häufig zu Unstimmigkeiten kommt, sind wir
meist enttäuscht, wenn wir uns einem Konflikt gegenüber-
sehen - sei es am Arbeitsplatz, sei es im Familien- oder
Freundeskreis. Dabei unterliegt das zwischenmenschliche
Miteinander sich wiederholenden Regelmäßigkeiten. Immer
wieder wechseln sich Phasen von Annäherung und Distanz ab.
Was von außen ganz leicht und offensichtlich zu beobachten
ist, bemerkt man oft nicht, wenn man im System steckt – es
sei denn, man ist sich dessen bewusst. Und dafür kann die
Teamuhr eine große Hilfe sein.
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G3: Gastro-Unternehmerseminar mit eidg. Diplom dipl. Restaurateur
1. Das Forming
- Das Team formt sich
- Jeder versucht seinen Platz zu finden
- Diese Phase ist gekennzeichnet von Unsicherheit und Höflichkeit
� sich Zeit für einander nehmen
� mögliche Ängste ernst nehmen
2. Das Storming
- Die ersten Vereinbarungen tragen nicht
- es werden neue Wege und Vereinbarungen gesucht und getroffen
� siehe Konflikttypologie
� gemeinsames Ziel formulieren und überprüfen
� konstruktive Ansätze fördern
3. Das Norming
- neue Normen werden gesucht
- Kompromisse werden angestrebt
� Ziele schriftlich festhalten
� auch die Kommunikation miteinander festlegen
� Interessen und Stärken aller berücksichtigen
4. Das Performing
- das Team arbeitet effektiv
- Atmosphäre der Anerkennung, Akzeptanz & Wertschätzung
- Der Teamleiter gibt uneingeschränktes Vertrauen
Menschen, die einen fairen und guten Umgang miteinander pflegen und gute Streiter sind, brauchen
nicht mehr für jede Phase ein Viertel der Teamuhr. Sie durchlaufen ein kurzes Forming, bemerken
schnell das Konfliktpotential) lösen die Konflikte mit Ideenreichtum und können den ganzen Rest der
Uhr im Performing ein zufriedenes
Dasein führen..
Konflikte
Werden Konflikte nicht gelöst, laufen sie unaufhaltsam weiter (Stufe für Stufe), bis der Konflikt gelöst wird.
Siehe Unteralgen „Konflikteskalation nach Friedrich Glasl“
1. Verhärtung
2. Debatte
3. Taten
4. Images, Koalitionen
5. Gesichtsverlust
6. Drohstrategien
7. Begrenzte Vernichtungsschläge
8. Zersplitterung
9. Gemeinsam in den Abgrund