P.T. MAGAZIN 02/2015

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Generation
Hotdog
Die Generation Y muss aktuelle und zukünftige Führungskräfte verstehen, zwischen
Ihnen vermitteln und sich mit beiden entwickeln – keine leichte Aufgabe
Über die Autorin
Dr. Regina Mahlmann, promovierte Soziologin
und Philosophin, arbeitet als Coach und
Referentin in und für Unternehmen – als
Sparringpartnerin für das Topmanagement
und als Impulsgeberin und Begleiterin von
Gruppen, insbesondere in veränderungsreichen
und daher spannungsreichen Phasen
eines Unternehmens. Weitere Information
unter http://dr-mahlmann.de/
Wirtschaft
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Nach über 10 Jahren Lobliedern auf die
Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mainstreams
der Generation Y treten allmählich
ernüchternde Erfahrungen in den
Vordergrund. Das hilft, Ypsiloner effektiv
zu fordern und fördern. Allerdings muss
ein bis dato komplett vernachlässigter
Aspekt dringend berücksichtigt werden:
Die Position der Ypsiloner zwischen Führungskräften
der vorangegangen und
Mitarbeitern der nachfolgenden Generationen.
Auf Kollisionskurs
Ypsiloner – inzwischen bis Mitte dreißig
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Internet: www.buergel-Leipzig.de
Jahre alt – werden von zwei Seiten mit
unterschiedlichen bis gegensätzlichen
Haltungen und Werten, Ansprüchen und
Forderungen konfrontiert: von ihren Vorgesetzten
(Babyboomer, Generation X)
und von Vertretern der „Generation Z“
bzw. „Generation Game“, den ab Mitte
der 1990er Jahre Geborenen, die allmählich
als Auszubildende und Trainees in die
Unternehmen spazieren.
Während die Vorgesetzten vorzugsweise
Verhaltensweisen wünschen, die
nachhaltig zum Unternehmenserfolg
beitragen, so etwa fachliche Kompetenz,
Verbindlichkeit, Zuverlässigkeit, Entscheidungsfreude
und Ausfüllen von Führungsverantwortung,
fordern die Jüngeren
spielerisches Edutainment, Infotainment,
Lernen via Serious Games (beispielsweise
Simulationen) und Gamification. Letzteres
ist aufgrund der Sozialisationserfahrung
der Generation Z nur folgerichtig.
Denn typischerweise sind sie mit Games
unterschiedlicher Genre aufgewachsen,
von digital basierten bis hin zu Pervasive
Games (die Realität wird in digitale Spielhandlungen
eingebunden), einschließlich
Games mit Alternate (Spiele, die Grenzen
zur Realität gezielt verwischen) und
Augmented Reality (durch digitale Mittel
erweiterte Realität) sowie digitalen
Lernspielen. Der Boom von Games und
Gamification wird seit Ende der 1990er,
spätestens seit der Jahrtausendwende,
großflächig diagnostiziert: in Kitas, Schulen,
Berufsvorbereitung, Ausbildung, Universitäten
bis hin zu Unternehmen.
Folgen für die Ypsiloner
Nach dem geltenden Grundsatz, dass
Erfahrungen Präferenzen und Fertigkeiten
entsprechende neuronale Verknüpfungen
ausbilden, sorgt das Game-Design
dafür, dass das Gehirn der Game-Sozialisierten
optimal an die Regeln und Optionen
der Gaming-Welt angepasst ist und
weniger an die Regeln der realen Welt.
Stichwortartig seien zwei dominante
Facetten der Folgewirkung für Ypsiloner
in Unternehmen skizziert:
Facette 1: In der Praxis erweisen
sich Ypsiloner als wenig resilient (Helikopter-,
Curling-Eltern, Trophy Kids, egozentrische/theatralische
Persönlichkeit)
und risikoscheu. Sie sind als Suchmaschinenkinder
wenig fähig bzw. willig,
sich Kenntnisse anzueignen, Kenntnisse
im Gedächtnis abrufbereit zu haben
und Zusammenhänge herzustellen, verbindliche
Entscheidungen zu treffen und
Verantwortung zu übernehmen. In ihren
Rollen als Experten und junge Führungskraft
(Projektleiter) werden sie allerdings
von ihren Vorgesetzten dazu angehalten,
unternehmerisch zu agieren.
P.T. MAGAZIN 2/2015
P.T. MAGAZIN 2/2015
Facette 2: Gamesozialisierte Mitarbeitende
erwarten „Spaß“ am Arbeitsplatz,
also spielerisches Agieren und
Experimentieren. Sie erwarten, jene
Bedingungen vorzufinden, die der Logik
des Spiel-Designs entsprechen. Dazu
gehören Spannung, Chancen auf grandiose
Siege und andere Belohnungen,
einfache, klare Regeln und Anweisungen.
Weiterhin zählen erreichbare und
erfolgssichere Ziele dazu sowie eine Förderung,
in der gewünschte Leistungssteigerungen
allmählich und persönlich
angepasst werden und in der permanent
und unmittelbar Feedback gegeben wird.
Erfahrene Führungskräfte sind gefragt
Neuere Erkenntnisse legen zudem nahe,
dass die jüngeren Mitarbeiter auf eine
Arbeitszeit nach dem Motto „9 to 5“ und
auf Trennung von Arbeit und Privatheit
Wert legen. Führungskräfte müssen die
Klaviatur von autoritätsgeprägtem über
demokratisches bis hin zu vernetztem,
agilem Führen beherrschen.
Bereits diese Skizze demonstriert:
Ypsiloner, insbesondere in Leitungsfunktionen,
sind das Würstchen im Hotdog.
Die auseinandergehenden Erwartungen
verursachen zudem eine Art Loyalitätskonflikt:
zu ihren Vorgesetzten als deren
Mitarbeiter/in und zu ihren Unterstellten
als deren Vorgesetzte. Dieser innere
Konflikt wurzelt in dem Umstand, dass
Ypsiloner wie die Gaming-Generation
den Digital Natives zugehören. Sie sind
ausgezeichnet mit virtuellen Welten vertraut,
was in einer stärkeren Affinität zu
ihren Mitarbeitenden mündet – eine
Nähe, die sie im Arbeits- und besonders
im Führungsalltag nur begrenzt ausleben
können.
Dieser Umstand hat Konsequenzen
für Senior-Führungskräfte. Ihnen obliegt
es – flankiert von der Personalabteilung
– , dafür zu sorgen, dass Ypsiloner gezielt
Chancen erhalten, all das zu erlernen,
was sie benötigen, um zu allen Seiten,
nach oben, unten, zur Seite, verantwortungsvoll
handeln zu können.
Um diese Lernfelder kompetent zu
bedienen, etwa in den Funktionen „Mentor“,
„Coach“, „Autorität“, eignen sich
– trotz „Schwächen“ – gerade die (viel
gescholtenen) Vertreter der vorangegangen
Generationen. Diese seit Marc Prensky
so genannten Digital Immigrants,
geprägt von Anforderungen der analogen
und digitalen Welt, verfügen im Vergleich
am ehesten über jene Fähig- und
Fertigkeiten, die Entscheidungsträger
und Führungskräfte benötigen, um eine
Organisation zukunftsfähig zu halten
bzw. zu machen. Zu diesem Fächer an
Fähig- und Fertigkeiten gehört maßgeblich,
dank Selbstreflexion
und vielfältiger
Erfahrungen
eigene Defizite und
somit Lernfelder zu
identifizieren und
entsprechende Aktivitäten
folgen zu
lassen.
Personal Mastery
Das Würstchen ist
beim Hot Dog das
eigentlich Schmackhafte,
darauf
machte mich ein
Vortragsteilnehmer
aufmerksam. Die
Ypsiloner als Würstchen
zwischen den
Brötchenhälften
sind sowohl für
sich selbst als auch
in der Beziehung
von Führen und
Geführt-Werden
in einer besonderen
Lage, die zum
Dilemma ausarten
kann. Solange Führung
noch nicht
vollständig an IT-
Programme und
Big Data-Analysten
abgegeben ist, ste-
hen die gegenwärtigen erfahrenen Führungspersonen
in der besonderen Verantwortung,
den Ypsilonern systematisch
und wiederholt Gelegenheit zu geben,
Souveränität zu entwickeln. Diese „Personal
Mastery“ (Peter Senge) schließt
persönliche Resilienz ebenso ein wie strategische
und soziale (Führungs-)Kompetenzen
und zielt auf eine umfassende
Entwicklung von Selbstbestimmung und
Verantwortung. Personalabteilungen stehen
hierbei in der Pflicht, vorbereitend,
flankierend und nachbereitend zu unterstützen.
•
Regina Mahlmann
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