Ratgeber 20 Inhalt def

Leidenschaftlich. Gut. Beraten.
Hypo-Ratgeber II
Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung
im Unternehmen
Werkzeuge für die Bewältigung der Zukunft
www.hypovbg.at

Vorwort von
Dr. rer. pol. Christian Coenen
Bereits seit Jahren gehört es zum
Allgemeinwissen, dass das
serviceorientierte Verhalten der
Mitarbeiter einen zentralen Wett-
bewerbsfaktor darstellt. Vor allem
bei Dienstleistungen, die in
unmittelbarem Kontakt zwischen
Mitarbeiter und Kunde erstellt
werden, bestimmt das Verhalten
der Mitarbeiter entscheidend die Qualitätswahrnehmung
des Kunden und sein Wiederkaufverhalten. Doch Ähnli-
ches gilt auch für den industriellen Bereich. Je qualitativ
gleichwertiger Produkte werden, desto bedeutsamer
werden produktbegleitende Dienstleistungen und somit
serviceorientiertes Mitarbeiterverhalten für Kunden-
zufriedenheit und -loyalität. Vielen Unternehmen ist dies
bewusst und sie bekennen sich zur Serviceorientierung
als Leitlinie ihres Handelns.
Leider sieht die von Kunden erlebte Realität vielfach
anders aus und die öffentlichen Klagen über Service-
mängel nehmen nicht ab. Zu den Gründen hierfür gehört
auch, dass sich Unternehmen jeder Größe zu wenig
damit befassen, was unter „Serviceorientierung“ zu
verstehen ist und wie diese gemessen und beeinflusst
werden kann. Es wird dann oft voreilig auf die menschli-
chen Komponenten eines Mitarbeiters Bezug genommen,
die für die Geschäftsführung nicht greifbar und somit
nicht managebar erscheinen.
Der vorliegende Ratgeber gibt daher einen praxis-
orientierten Ansatz darüber, was unter Service-
orientierung beim einzelnen Mitarbeiter zu verstehen
ist, wie die Dimensionen der Serviceorientierung von
2 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Managementseite gemessen werden können, und er
gibt zusätzlich Auskunft darüber, welche Möglichkeiten
der Personalpolitik zur Verfügung stehen, um die
Serviceorientierung eines jeden einzelnen Mitarbeiters
zu steigern.
Autor: Dr. rer. pol. Christian Coenen ist als Projektleiter
bei der ServiceBarometer AG im Bereich Dienstleistungs-
management tätig und unterstützt als Forscher und
Berater Unternehmen bei Projekten zur Verbesserung
der Kundenbeziehung. Er kann bei seinen Workshops
und Seminaren zum Kundenmanagement auf Erkennt-
nisse aus der aktuellen internationalen wissenschaft-
lichen Forschung sowie auf Erfahrungen aus diversen
Praxisprojekten, insbesondere in den Branchen Auto-
mobil, Hotel, Tourismus und Airline zurückgreifen. Bei
seiner Beratungstätigkeit setzt er sich täglich mit der
Thematik der Kundenorientierung und -zufriedenheit bei
Dienstleistungs- und Sachgüterunternehmen auseinander.
Er ist als nebenamtlicher Dozent am Lehrstuhl für
Dienstleistungsmanagement der Katholischen
Universität Eichstätt-Ingolstadt und als Referent für
Dienstleistungsmanagement an der Hochschule für
Technik, Wirtschaft und Soziale Arbeit in St.Gallen
sowie am Weiterbildungszentrum der Fachhochschule
Konstanz tätig.
Anschrift: ServiceBarometer AG, Gottfried-Keller-Str. 12,
D-81245 München, Deutschland
T +49/(0)89/89 66 69 25
F +49/(0)89/89 66 69 10
E-Mail: christian.coenen@servicebarometer.de
www.servicebarometer.de

Inhalt
Vorwort 4
1. Mitarbeiterbezogene
Serviceorientierung im Unternehmen 5
1.1 Einleitung – Bedeutung der
Serviceorientierung im Unternehmen 5
2. Vorstellung und Messung der
Serviceorientierung 6
2.1 Serviceorientierung als Einstellung 6
2.2 Serviceorientierung als Verhalten 8
2.3 Serviceorientierungs-Profil 9
3. Personalpolitische Maßnahmen
zur Steigerung der serviceorientierten
Einstellung 11
3.1 Steigerung der Motivation 11
3.2 Ressourcen-Management 13
3.3 Stärkung der Persönlichkeitsmerkmale des Mitarbeiters 15
4. Personalpolitische Maßnahmen
zur Steigerung des serviceorientierten
Verhaltens 18
4.1 Förderung der sozialen Kompetenz des Mitarbeiters 18
4.2 Förderung der Fachkompetenz des Mitarbeiters 20
5. Fazit 22
3 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.

Vorwort
Exakt zum 2-jährigen Bestands-
jubiläum der Hypo-Akademie kön-
nen wir Ihnen unseren „Hypo-
Ratgeber II“ präsentieren.
Im April 2002 haben wir die
Hypo-Akademie ins Leben geru-
fen. Seit damals haben knapp
120 UnternehmerInnen und
leitende Angestellte dieses dreitägige Intensiv-Mana-
gementseminar an der renommierten Universität
St.Gallen (HSG) besucht.
Mit April 2004 geht die Hypo-Akademie mit neuen
Themenschwerpunkten „Serviceorientierung“,
„Personalmanagement“ und „Verkauf“ in eine neue
Runde.
Die Inhalte und wesentlichen Erkenntnisse der Hypo-
Akademie werden in einem Ratgeber gesammelt.
„Strategie und Führung“ war das Thema der ersten
Ausgabe. Ziel der Hypo-Ratgeber ist es, unseren
Firmenkunden ein leicht verständliches Instrumentarium
mit „betriebswirtschaftlichen Werkzeugen“ samt deren
Anwendungsmöglichkeiten als eine Art „Karte und
Kompass“ mitzugeben.
Die Teilnehmer der Hypo-Akademie haben uns inspiriert,
die Hypo-Akademie samt dem Hypo-Ratgeber in eine
„Unternehmer-Trilogie“ auszuweiten:
Hypo-Akademie
Hypo-Ratgeber
Hypo-Unternehmer-Frühstück
4 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Mit dem Unternehmer-Frühstück haben wir 2003 für
unsere Firmenkunden eine weitere Plattform zum
Erfahrungs- und Wissensaustausch geschaffen.
Frühstück zu morgendlicher Stunde deshalb, weil damit
die UnternehmerInnen den Tag aktiv mit anderen
Vorarlberger Entscheidungsträgern starten und
dennoch rechtzeitig am Arbeitsplatz sein können.
Die Hypo Landesbank kann auf eine lange Tradition als
Unternehmerbank zurückblicken. Unser Erfolgsmotto
lautet:
Kompetenter und leistungsfähiger
als lokale Mitbewerber.
Flexibler und verlässlicher
als überregionale Mitbewerber.
Wenn Sie vom Erfahrungsschatz der Hypo Landesbank
profitieren wollen, zögern Sie nicht. Unsere Berater-
Innen und Berater stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat
zur Seite.
Ich wünsche Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre des
zweiten Hypo-Ratgebers und eine glückliche Hand bei
Ihren Unternehmensentscheidungen.
Herzlichst
Dkfm. Dr. Jodok Simma
Vorstandsvorsitzender der Vorarlberger
Landes- und Hypothekenbank Aktiengesellschaft

1. Mitarbeiterbezogene
Serviceorientierung im Unternehmen
1.1 Einleitung – Bedeutung
der Serviceorientierung im
Unternehmen
Aufgrund der Nichtfassbarkeit einer Dienstleistung und
der Integration des Kunden als externen Faktor in den
Prozess der Dienstleistungserstellung dient der
Mitarbeiter als Qualitätsindikator der Leistung und
Imageträger des Unternehmens. Für die meisten
Kunden stellen somit die einzelnen Mitarbeiter, mit
denen sie in Kontakt treten, das eigentliche Unter-
nehmen dar. Im „Augenblick der Wahrheit“ spielt hierbei
die innere Einstellung des Mitarbeiters, dem Kunden in
der Interaktion zu Diensten zu sein, und das vom
Kunden beobachtbare Verhalten, welches der Mit-
arbeiter im Kundenkontakt zeigt, eine maßgebliche
Rolle für dessen Zufriedenheit und somit für die von ihm
wahrgenommene Service- bzw. Kundenorientierung des
Unternehmens.
In der Interaktion mit dem Mitarbeiter vergleicht der
Kunde seine Erwartungen bezüglich des Mitarbeiter-
kontaktes mit seinen unmittelbaren Erlebnissen und
dieser Vergleich führt bei ihm zu einer individuellen
Kunden(un)zufriedenheit. Die Serviceorientierung des
einzelnen Mitarbeiters hat somit einen maßgeblichen
Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und als Konse-
Um die Lesbarkeit zu verbessern wird im vorliegenden Ratgeber ausschließlich
die männliche Form verwendet, wobei Frauen miteingeschlossen sind.
5 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
quenz auch auf die Kundenloyalität und den wirtschaft-
lichen Erfolg des Unternehmens. In welchem Umfang
ein Unternehmen in der Lage ist, seine Kunden zu ver-
stehen, auf sie einzugehen, ihre Bedürfnisse zu erfüllen
und sie so langfristig an das Unternehmen zu binden,
ist für alle Unternehmen unter den derzeitigen
Wettbewerbsbedingungen von hoher Bedeutung. Somit
zählt die Serviceorientierung aller Mitarbeiter im
Unternehmen zu den zentralen Erfolgsfaktoren des
Managements eines Unternehmens beliebiger Größe.
Gemäß der Annahme, dass unternehmensbezogene
Aspekte sich nur dann sinnvoll managen lassen, wenn
sie gemessen werden können, wird in diesem Hypo-
Ratgeber ein Managementansatz zur Steigerung der
mitarbeiterbezogenen Serviceorientierung im Unter-
nehmen vorgestellt. Die Vorgehensweise richtet sich
hierbei an den beiden grundlegenden Dimensionen der
Serviceorientierung aus, d. h. der Einstellung und dem
Verhalten des Mitarbeiters, und es wird ein Ansatz zur
Messung der Serviceorientierung im Unternehmen
präsentiert. Darauf aufbauend werden personalpoli-
tische Instrumente vorgestellt, die von allen Führungs-
kräften mit Personalverantwortung zur Steigerung der
individuellen Serviceorientierung des Mitarbeiters, des
Teams oder des gesamten Unternehmens eingesetzt
werden können.

2. Vorstellung und Messung der
Serviceorientierung
Im allgemeinen Sprachgebrauch ist es als Kunde sowie
auch als Führungskraft offensichtlich recht eingängig,
Serviceorientierung von einem Mitarbeiter zu verlangen.
Allgemein betrachtet hat jeder Kunde somit eine unge-
fähre Vorstellung davon, was Serviceorientierung bedeu-
tet, und schnell kommen Begriffe wie Freundlichkeit,
Zuvorkommenheit oder soziale Kompetenz zur Sprache.
Schwierigkeiten entstehen jedoch, wenn es zu bestim-
men gilt, was damit vom Mitarbeiter genau verlangt
wird. Grundsätzlich lassen sich hierbei zwei Aspekte
unterscheiden: die serviceorientierte Einstellung und
das serviceorientierte Verhalten des Mitarbeiters.
2.1 Serviceorientierung als
Einstellung
Die serviceorientierte Einstellung bezeichnet die innere
Denkhaltung des Mitarbeiters, die dadurch geprägt ist,
dass der Mitarbeiter die Bedeutung von Service-
orientierung für sein Unternehmen, aber auch für sich
selbst verinnerlicht hat. Es handelt sich demnach eher
um eine intern orientierte Größe, die von außen nicht
beobachtbar ist.
Nachfolgend soll ein Instrument zur Bestimmung der
serviceorientierten Einstellung vorgestellt werden,
sodass die Serviceorientierung gegenüber dem Kunden
messbar gemacht werden kann. In diesem Ansatz wird
die Einstellung in zweierlei Hinsicht gemessen: Zum
einen wird die Denkhaltung wie zum Beispiel Freude im
Umgang mit Kunden und das persönliche Verantwor-
tungsbewusstsein des Mitarbeiters für den Kunden
erfasst. Zum anderen wird die serviceorientierte
Einstellung über Größen gemessen, die einen wesent-
lichen Einfluss auf die Einstellung haben: Motivation zur
Serviceorientierung, Erfahrungen im Umgang mit
Kunden und die Persönlichkeitsmerkmale des
6 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Mitarbeiters. Diese drei Einflussgrößen sollen im
Folgenden näher betrachtet werden.
Bei der Motivation zu Serviceorientierung geht es
insbesondere darum, ob den Mitarbeitern die Bedeutung
von Serviceorientierung für das Unternehmen sowie für
sich persönlich bewusst ist. Charakteristisch für Mit-
arbeiter mit hoher Motivation zur Serviceorientierung ist
die Erkenntnis, dass ihr Gehalt letztendlich vom Kunden
bezahlt wird und dass sie die Serviceorientierung als
wichtig für ihre persönliche Entwicklung im Unternehmen
erachten. Bei hoher Motivation zur Serviceorientierung
hat der Kunde folglich einen besonderen Stellenwert bei
den Mitarbeitern, da sie durch Serviceorientierung per-
sönliche Bedürfnisse befriedigen können.
Bei den Erfahrungen im Umgang mit Kunden stehen
insbesondere die negativen Erfahrungen des Mitarbei-
ters mit Kunden im Fokus. Dauerhafte und häufig
unangenehme Erfahrungen (z. B. massive Kunden-
beschwerden) wirken sich im Laufe der Zeit negativ auf
die Einstellung des Mitarbeiters gegenüber dem Kunden
aus. Für eine serviceorientierte Einstellung ist es
unumgänglich, dass die Mitarbeiter diese negativen
Erfahrungen verarbeiten. Denn nicht konstruktiv verar-
beitete negative Erfahrungen im Kundenkontakt können
dazu führen, dass die Mitarbeiter im Laufe der Zeit ein
„Feindbild Kunde“ aufbauen. Selbstverständlich können
auch angenehme Erfahrungen mit Kunden (z. B. positi-
ver Umgang und angenehme Atmosphäre) die Service-
orientierung positiv beeinflussen und haben somit einen
steigernden Effekt.
Bei den Persönlichkeitsmerkmalen, die im Rahmen
der Serviceorientierung eine besondere Rolle spielen,
wird grundsätzlich von einem dynamischen Dreieck der
zwischenmenschlichen Beziehungen ausgegangen,

welches das Selbstwertgefühl, die Kontaktfreude und
das Einfühlungsvermögen des Mitarbeiters umfasst.
Beim Selbstwertgefühl geht es darum, dass Mitarbeiter
bei Problemen im Umgang mit Kunden nicht unmittelbar
Selbstzweifel bekommen und ihre Fähigkeiten zudem
angemessen einzuschätzen wissen. Kontaktfreude ist
dadurch charakterisiert, dass die Mitarbeiter gerne mit
Menschen zu tun haben und persönliche Bestätigung
daraus ziehen. Das Einfühlungsvermögen als drittes
Persönlichkeitsmerkmal umfasst die Fähigkeit der
Mitarbeiter, sich in die Lage ihrer Kunden zu versetzen
und dadurch deren Bedürfnisse besser zu verstehen.
Die serviceorientierte Einstellung ist relativ schwer
greifbar, da sie von außen nicht beobachtbar ist.
Dennoch kann man mit Hilfe verschiedener Aussagen
der Mitarbeiter auf die innere Denkhaltung schließen.
Fragebogen zur Ermittlung der serviceorientierten Einstellung
Der/dem Mitarbeiter…
…fühlt sich persönlich für die Zufriedenheit des Kunden verantwortlich.
…macht der Umgang mit Kunden Spaß.
… ist der Auffassung, dass zufriedene Kunden langfristig wichtiger sind
als kurzfristige Verkaufserfolge.
…ist klar, dass das Gehalt letztendlich vom Kunden bezahlt wird.
… erachtet Kundenorientierung als wichtig für seine persönliche
Entwicklung im Unternehmen.
…verarbeitet negative Erfahrungen im Kundenumgang konstruktiv.
…begegnet auch schwierigen Situationen im Kundenkontakt mit Optimismus.
… hat bei Problemen mit Kunden nicht gleich Selbstzweifel,
sondern geht konstruktiv deren Lösung an.
…wird durch die Anerkennung der Kunden in seinem Selbstvertrauen bestärkt.
…ist gerne in der Gesellschaft von Menschen.
…empfindet häufigen Kundenkontakt als angenehm.
…kann die Bedürfnisse seiner Kunden sehr gut nachvollziehen.
…fällt es relativ leicht, sich in die Lage des Kunden zu versetzen.
7 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Gemäß dem Grundsatz „Nur was man messen kann,
kann man auch managen“, wird nachfolgend ein Instru-
ment zur Ermittlung der serviceorientierten Einstellung
vorgestellt, was sich einfach im Unternehmen umsetzen
lässt. Insgesamt umfasst die Messung 13 Aussagen, zu
denen der Befragte Stellung nimmt. Hierbei kann es sich
entweder um den Mitarbeiter selbst (Eigenbewertung),
den Vorgesetzten (Mitarbeiterbewertung), einen Kollegen
(Kollegenbewertung) oder aber einen Kunden (Kunden-
bewertung) handeln. Zur Bewertung der Aussagen
nimmt der Befragte eine Abstufung von 100 (trifft voll
zu) bis 0 (trifft überhaupt nicht zu) vor. Um mögliche
Defizite in der serviceorientierten Einstellung deutlich zu
machen, sind die Aussagen hierbei zum Teil in einer
etwas überzeichneten Form formuliert.
Die Aussage trifft…
100 voll und ganz zu
80 im Wesentlichen zu
60 eher zu
40 eher nicht zu
20 im Wesentlichen nicht zu
0 überhaupt nicht zu
100 80 60 40 20 0

Der Gesamtwert der serviceorientierten Einstellung für
den einzelnen Mitarbeiter ergibt sich durch die Bildung
des Durchschnitts aus den Werten zu den einzelnen
Merkmalen. Dieser Mittelwert, der Einstellungsindex,
gibt an, wie stark die serviceorientierte Einstellung des
Mitarbeiters insgesamt ausgeprägt ist.
Nach der Vorstellung der einstellungsbezogenen
Serviceorientierung wird nachfolgend die zweite
maßgebliche Komponente der Serviceorientierung, das
serviceorientierte Verhalten des Mitarbeiters, erläutert
und ein entsprechender Messansatz präsentiert.
2.2 Serviceorientierung als Verhalten
Im Gegensatz zur Serviceorientierung als Einstellung
bezeichnet die Serviceorientierung als Verhalten das von
außen beobachtbare Verhalten im Kundenkontakt. Hier-
bei geht es beispielsweise darum, wie ein Mitarbeiter
Fragebogen zur Ermittlung des serviceorientierten Verhaltens
Der Mitarbeiter…
…unterstützt die Kunden aktiv bei der Erreichung ihrer Ziele.
…diskutiert regelmäßig mit den Kunden über ihre Bedürfnisse.
…lässt die Kunden ausreden und hört ihnen ausreichend zu.
…achtet auf die Körpersprache der Kunden, um sie besser zu verstehen.
…kann die Kunden von ihrer Persönlichkeit her sehr gut einschätzen.
…spricht die Sprache des Kunden.
…setzt seine Körpersprache im Umgang mit Kunden bewusst ein.
…weiss mit Widerständen der Kunden angemessen umzugehen.
…bereitet wichtige Kundengespräche angemessen vor.
…hat die kundenbezogenen Prozesse sehr gut organisiert.
…nimmt sein Arbeitsumfeld als sehr positiv wahr.
8 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
mit Kunden kommuniziert und ob er zuhören kann. Bei
der Serviceorientierung als Verhalten handelt es sich
daher um eine von außen einsehbare Größe, die
beobachtbar ist. Wie bei der Messung zur Einstellung
werden neben allgemeinen Aspekten auch zentrale
Einflussgrößen des serviceorientierten Verhaltens
berücksichtigt. Hierbei handelt es sich neben der
Einstellung als zentralem Einflussfaktor des entspre-
chenden Verhaltens vor allem um die Sozialkompetenz
im Kundenkontakt und die Fachkompetenz des
Mitarbeiters. Bei der Sozialkompetenz des Mitarbeiters
geht es zum Beispiel um die Fähigkeit, sich in der
Sprache des Kunden auszudrücken oder gut
zuhören zu können. Aber auch Aspekte wie das Er-
kennen von unterschiedlichen Kundentypen und der
richtige Gesprächsaufbau in einem Kundengespräch
gehören zum sozial kompetenten Handeln des
Mitarbeiters. Bei der Fachkompetenz des Mit-
arbeiters handelt es sich neben produktspezifischen
Die Aussage trifft…
100 voll und ganz zu
80 im Wesentlichen zu
60 eher zu
40 eher nicht zu
20 im Wesentlichen nicht zu
0 überhaupt nicht zu
100 80 60 40 20 0

Kenntnissen vor allem um organisatorische Fähigkeiten
des Mitarbeiters. Diese spiegeln sich beispielsweise in
der reibungslosen Organisation der eigenen Arbeit und
der Gestaltung der serviceorientierten Prozesse wider.
Analog zur serviceorientierten Einstellung wird auch hier
zur Bestimmung der jeweiligen Ausprägung des service-
orientierten Verhaltens ein Fragenkatalog eingesetzt,
der auf der linken Seite abgebildet ist. Die verschiede-
nen Facetten des serviceorientierten Verhaltens werden
mit Hilfe von elf Aussagen erfasst, aus denen sich – ana-
log zur Einstellung – ein Verhaltensindex ermitteln lässt.
Anhand der beiden hier vorgestellten Fragebögen zur
Ermittlung der Serviceorientierung als Einstellung bzw.
als Verhalten lässt sich somit relativ einfach die jeweilige
Ausprägung bei einzelnen Mitarbeitern bestimmen. Um
Serviceorientiertes Verhalten des Mitarbeiters
Serviceorientiertes Verhalten des Mitarbeiters
100
80
70
Der
Aufgesetzte
Der
Serviceorientierungs-
Muffel
mit Hilfe der Zahlen entsprechende Handlungs-
empfehlungen zu erhalten, bedarf es eines Instruments
zur relativen Einordnung der Serviceorientierung. Die
Kombination der beiden Facetten der Service orientie-
rung des einzelnen Mitarbeiters führt hierbei zum
Serviceorientierungs-Profil.
2.3 Serviceorientierungs-Profil
Mit Hilfe des Serviceorientierungs-Profils ist es möglich,
eine realistische Einschätzung der Serviceorientierung
eines einzelnen Mitarbeiters bzw. der Verteilung der
gesamten Anzahl von Mitarbeitern auf der Profil-Matrix
zu erreichen. Hierzu werden die ermittelten Indices zu
Einstellung und Verhalten des Mitarbeiters in der unten
angeführten Matrix eingetragen.
Der wirklich
Serviceorientierte
Der
Ungeschliffene
70 80 100
Serviceorientierte Einstellung des Mitarbeiters
9 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.

Mit Hilfe der vorgestellten Ansätze zur Messung der ser-
viceorientierten Einstellung und des Verhaltens wird es
möglich, die „weichen Faktoren“ messbar zu machen.
Anhand des Serviceorientierungs-Profils kann darauf
aufbauend der jeweilige Handlungsbedarf ermittelt
werden. Auf der Skala (0 –100) werden grundsätzlich
drei Bereiche unterschieden. Im obersten Bereich
(80 –100) ist die Serviceorientierung beim Mitarbeiter
ausreichend gegeben und es besteht von
Unternehmensseite geringer Handlungsbedarf. Im mitt-
leren Bereich des Profils (70 – 80) ist die Service-
orientierung auf einem recht ordentlichen, aber steige-
rungsfähigen Niveau und es gibt bereits punktuellen
Handlungsbedarf. Im untersten Bereich (

3. Personalpolitische Maßnahmen zur
Steigerung der serviceorientierten
Einstellung
Auch wenn sich die Veränderbarkeit von menschlichen
Einstellungen als ein schwieriger und langfristiger
Prozess gestaltet, so kann nichtsdestotrotz davon
ausgegangen werden, dass Einstellungen grundsätzlich
veränderbar sind.
Im nachfolgenden Abschnitt wird darauf eingegangen,
wie man anhand personalpolitischer Maßnahmen eine
Steigerung der serviceorientierten Einstellung bewirken
kann. Dazu wird bei den drei vorher genannten maß-
geblichen Einflussgrößen angesetzt: Motivation zur
Serviceorientierung, Erfahrungen im Umgang mit
Kunden und die Persönlichkeitsmerkmale des Mit-
arbeiters. Für den Fall, dass man anhand des Service-
orientierungsprofils Defizite in der Einstellung des Mit-
arbeiters erkannt hat, ist es für die gezielte
Durchführung von Maßnahmen wichtig zu wissen, wel-
che der drei genannten Einflussgrößen hierfür verant-
wortlich sind. Die genaue Spezifizierung fällt naturge-
mäß nicht leicht, aber es konnten mit Hilfe der
Forschung typische Aussagen und Symptome ermittelt
werden, die auf Defizite in den einzelnen Schlüssel-
größen hinweisen. Welche Defizite das sind und wie die-
sen dann mit Hilfe geeigneter personalpolitischer
Maßnahmen zu begegnen ist, wird in den nun folgenden
Teilen eingehend erläutert.
3.1 Steigerung der Motivation
Indizien für Defizite in der Motivation zur Service-
orientierung sind zum Beispiel dann vorhanden, wenn
Mitarbeiter zum Ausdruck bringen, dass sie zwischen
Serviceorientierung und persönlichen Interessen keine
starken Verbindungen sehen. Wird beispielsweise keine
enge Verbindung zwischen der Zufriedenheit des
Kunden und der Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes
gesehen, so ist dies ein erstes Anzeichen für eine
geringe Motivation zur Serviceorientierung. Eine
Aufstellung typischer Aussagen, anhand deren man
Motivationsdefizite erkennen kann, ist in Checkliste 1
zu finden.
Checkliste 1
11 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Typische Aussagen, die auf Defizite in der Motivation
zur Serviceorientierung hindeuten.
Die Mitarbeiter machen Aussagen dahingehend, dass…
Kunden nicht wichtig für die Existenz des
Unternehmens sind.
die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes unabhängig von
der Zufriedenheit der Kunden mit dem Unternehmen
ist.
sie im Umgang mit Kunden selten wichtige und
interessante Informationen erhalten.
der Austausch mit Kunden ihnen insgesamt keinen
großen Nutzen bringt.
sie durch Lob von Kunden wenig in ihrer Tätigkeit
bestärkt werden.
die Kunden ihre Leistungen insgesamt wenig zu
schätzen wissen.
der Umgang mit Kunden keinen Beitrag zu ihrer
persönlichen Weiterentwicklung leistet.
sie bei Kunden selten eigene Ideen einbringen und
verwirklichen können.

Auf Defizite in der Motivation zu Serviceorientierung ist
umso eher zu schließen, je mehr und je häufiger der-
artige Aussagen auf einen Mitarbeiter zutreffen. Um die-
sem Motivationsdefizit entgegen zu wirken, bedarf es
eines grundlegenden Verständnisses, was Motivation
beim einzelnen Mitarbeiter bedeutet und wie sie stimu-
lierbar ist. Grundsätzlich lässt sich festhalten, dass
Motivation immer eng mit den eigenen Bedürfnissen
des Mitarbeiters verbunden ist. Ein Mensch ist zu einer
bestimmten Verhaltensweise motiviert, wenn er die
Möglichkeit sieht, hierdurch eigene Bedürfnisse zu
befriedigen. Aufbauend auf der von Maslow entwickel-
ten Bedürfnispyramide mit den grundlegenden mensch-
lichen Bedürfnissen nach Sicherheit und Existenz, nach
sozialen Kontakten, nach Anerkennung und nach Selbst-
verwirklichung wird hier eine Brücke zu den Bedürf-
nissen des Mitarbeiters geschlagen. Es geht demnach
darum, dem Mitarbeiter zu verdeutlichen, wie er durch
Serviceorientierung seine verschiedenen persönlichen
Bedürfnisse befriedigen kann. Hat beispielsweise ein
Mitarbeiter verstanden, dass seine persönliche Service-
orientierung einen Beitrag zur Sicherheit seines Arbeits-
platzes leistet, so entsteht Motivation zur Service-
orientierung, weil hierin eine Möglichkeit zur
Befriedigung eines Sicherheitsbedürfnisses gesehen
wird. Ebenso kann zum Beispiel durch eine positive
Rückmeldung dem Anerkennungsbedürfnis des
Mitarbeiters Rechnung getragen werden.
Mit Hilfe eines entsprechenden Workshops lässt sich
die Motivation zur Serviceorientierung beim Mitarbeiter
steigern. Dies liegt u.a. darin begründet, dass die
Mitarbeiter durch die Diskussionsbeiträge der Gruppe
ein breites Spektrum von Vorteilen erkennen, welche
die Serviceorientierung mit sich bringt, und zusätzlich
wird durch die eigene Erkenntnis der Vorteile (im
Gegensatz zum Aufzeigen durch den Vorgesetzten) die
Identifikation des Mitarbeiters mit späteren Maßnahmen
gefördert. Ein Motivationsworkshop gliedert sich in vier
aufeinander aufbauende Phasen. In der Einleitungs-
phase geht es neben der Begrüßung und einer
Vorstellungsrunde darum, die Teilnehmer über die
Zielsetzung des Workshops zu informieren, die in der
Herausarbeitung des Nutzens von Serviceorientierung
für das Unternehmen, aber insbesondere auch für den
einzelnen Mitarbeiter liegt. In der zweiten Phase, der
Lernphase, werden die Teilnehmer aktiv miteinbezogen,
um ihre Identifikation mit späteren Maßnahmen zu erhö-
hen. Diskussionsfragen wie „Welchen Nutzen hat das
Unternehmen von der Serviceorientierung des einzelnen
Mitarbeiters?“ können hier als Einstieg dienen. Typische
Aspekte, die bei einer solchen Diskussion herausgear-
beitet werden, umfassen
besseres Eingehen auf Kundenanforderungen.
Aufbau von Kundenbeziehungen.
schnelle Reaktion auf Markttrends.
Erzielen eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils aus
Kundensicht.
langfristiges Bestehen des Unternehmens am Markt.
Hierbei wird den Teilnehmern aktiv verdeutlicht, dass
die Serviceorientierung für die langfristige Existenz des
Unternehmens unerlässlich ist. Im darauf folgenden
Schritt wird den Mitarbeitern verdeutlicht, dass das
Unternehmen nicht der einzige Nutznießer der Service-
orientierung ist, sondern diese auch mit erheblichen
Vorteilen für sie persönlich verbunden ist. Auch hier
fördert eine einleitende Diskussionsfrage wie „Welchen
Nutzen hat der einzelne Mitarbeiter durch seine Service-
orientierung?“. Der Moderator sollte hierbei entspre-
chend der Bedürfnis-Pyramide nach Maslow die
Diskussion steuern.
12 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Innerhalb der Anwendungsphase wird den Teilnehmern
die Gelegenheit gegeben, die erlernten Aspekte aktiv
umzusetzen, und zwar so lange sie noch unmittelbar im
Gedächtnis sind. Im Rahmen einer Einzelarbeit, die sich
beispielsweise auf das Vorbereiten eines Zielgesprächs
richtet, bei dem Serviceorientierung eine bedeutende
Rolle spielt, werden die Teilnehmer gebeten, Ziele vorzu-
schlagen, die durch Serviceorientierung erreicht werden
können. Außerdem sollten geeignete Maßnahmen entwi-
ckelt werden, wie diese Ziele zu erreichen sind. Hierbei

kann sowohl die Perspektive des einzelnen Mitarbeiters
als auch die des Vorgesetzten eingenommen werden,
wobei wenigstens einige Teilnehmer ihre Ergebnisse vor
dem Plenum präsentieren sollten. Zum Abschluss des
Motivationsworkshops werden die Ergebnisse erneut
zusammengefasst und dokumentiert.
Neben mangelnder Motivation des einzelnen Mitarbei-
ters kann sich seine mangelnde Einstellung zur Service-
orientierung aber auch auf seine Erfahrungen mit dem
Umgang mit Kunden beziehen und ein Defizit bei seinen
persönlichen Ressourcen offen legen. Dieses mögliche
Defizit sowie die passenden Maßnahmen sollen im
Folgenden näher erläutert werden.
3.2 Ressourcen-Management
Bei den Erfahrungen im Umgang mit den Kunden setzt
die Betrachtung an einem sehr sensiblen Bereich des
Mitarbeiters an, nämlich seinen persönlichen
Ressourcen. Diese Ressourcen ermöglichen es dem
Mitarbeiter, auch negative Erfahrungen konstruktiv zu
verarbeiten. Hierbei handelt es sich um psychische
(z. B. Entspannungsfähigkeit), körperliche (z. B.
ausreichend Schlaf) sowie soziale Ressourcen (z. B.
intakter Freundeskreis). Defizite in diesen drei
Bereichen lassen sich beispielhaft an den Äußerungen
in Checkliste 2 erkennen.
Bei mangelnden persönlichen Ressourcen können nega-
tive Erfahrungen im Kundenkontakt den Mitarbeiter
rasch in einen alltäglichen Stresszustand versetzen, der
eine erhebliche Belastung darstellen kann. Hierbei wird
oft vom so genannten „Burn-out-Syndrom“ gesprochen.
Um diesem Aspekt effektiv entgegenwirken zu können,
bedarf es demnach eines umfassenden Ressourcen-
managements. Entsprechend der drei Arten von
Ressourcen existieren diverse Ansatzpunkte zum per-
sönlichen Ressourcen-Management, die nachfolgend
vorgestellt werden.
Checkliste 2
Typische Aussagen, die auf Defizite im Umgang mit
negativen Erfahrungen im Kundenkontakt hindeuten.
Die Mitarbeiter machen Aussagen dahingehend, dass…
Fehlende soziale Ressourcen
sie mit Kollegen und/oder Vorgesetzten wenig oder
gar nicht über persönliche Dinge sprechen.
sie selten etwas privat mit ihren Kollegen unterneh-
men.
sie kein Familienmensch sind, sondern sich lieber auf
die Arbeit konzentrieren.
sie sich häufig über andere Personen in ihrem priva-
ten Bereich ärgern.
sie selten oder nie mit Freunden ausgehen.
andere Personen in ihrem näheren Umfeld ihnen
häufig auf die Nerven gehen.
sie häufig Streit mit einer wichtigen Person im priva-
ten Umfeld haben.
Fehlende psychische Ressourcen
sie sich häufig persönlich von Kunden angegriffen
fühlen.
sie auf Einwände und Beschwerden von Kunden ver-
schiedentlich überreagieren.
Beschwerden von Kunden sie oft noch Tage später
belasten.
der Umgang mit Kunden sie manchmal so aufwühlt,
dass sie gar nicht mehr zu Ruhe kommen.
sie auch im Urlaub häufiger an Probleme mit Kunden
denken.
der Umgang mit Kunden sie so anregt, dass sie es
sicherlich nicht das ganze Leben durchhalten kön-
nen.
13 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
sie häufig ihre Aufgaben unter Zeitdruck erledigen.
Fortsetzung auf der nächsten Seite.

Checkliste 2
Typische Aussagen, die auf Defizite im Umgang mit
negativen Erfahrungen im Kundenkontakt hindeuten.
Die Mitarbeiter machen Aussagen dahingehend, dass…
Fehlende körperliche Ressourcen
sie häufig unter Konzentrationsproblemen leiden.
ihnen häufig die Energie fehlt, ihre Vorsätze in die Tat
umzusetzen.
sie oft in die Nacht arbeiten, um ihre Aufgaben zu
erfüllen.
sie ihre Arbeit tendenziell stark ermüdet.
sie sich häufig körperlich unwohl fühlen.
sie sich insgesamt wenig bewegen.
sie oft den ganzen Tag über nicht zum Essen kom-
men und dafür abends „richtig“ essen.
sie tagsüber wenige oder gar keine Pausen machen.
Um den Bereich der sozialen Ressourcen des
Mitarbeiters von Unternehmens- und hier vor allem von
Vorgesetztenseite beeinflussen zu können, kann beim
beruflichen Wirkungskreis, beim familiären Umfeld und
beim Freundes- und Bekanntenkreis angesetzt werden.
Der berufliche Wirkungskreis umfasst vor allem den
Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten. Wobei der
Aufbau eines gesunden beruflichen Umfeldes des
Mitarbeiters vor allem durch folgende Verhaltensweisen
innerhalb der Arbeitsgruppe gefördert wird:
Persönliche Wertschätzung anderer Kollegen und
deren Meinungen.
Offenheit und Hilfsbereitschaft gegenüber Kollegen
bei Problemen.
Teilnahme bei sozialen Anlässen (z. B. Mittags-
pausen, Betriebsfesten, Ausflügen).
Private Aktivitäten mit Kollegen (Sport, Restaurant).
Persönliche Freundschaften mit sympathischen
Kollegen.
In diesem Bereich liegt die Beeinflussbarkeit von Vor-
gesetzten- und Unternehmensseite naturgemäß recht
hoch, was für den folgenden Bereich nur bedingt
zutrifft.
Auch das familiäre Umfeld des Mitarbeiters spielt eine
maßgebliche Rolle für seine sozialen Ressourcen. So
kommt der Familie für die Bewältigung des Stresses am
Arbeitsplatz eine hohe Bedeutung zu und impliziert für
den Mitarbeiter Abwechslung und Gewinnung neuer
Energie. Zum Erhalt eines intakten familiären Umfeldes
tragen folgende Maßnahmen bei:
Bestimmte Tage festhalten, die nur für die Familie
bestimmt sind.
Sorgen aus dem beruflichen Umfeld nicht auf die
Familie übertragen.
Offenheit für die Probleme und Dinge zeigen, die den
Partner und die Familie betreffen.
Neben dem beruflichen und familiären Umfeld
beschreibt vor allem der aktive Freundeskreis eine
soziale Ressource des Mitarbeiters. Auch wenn häufig
aus Zeitmangel die Pflege von Freundschaften hinten
ansteht, so sind folgende Dinge an dieser Stelle förder-
lich:
Interesse an Dingen und Problemen des anderen
signalisieren.
Bereitschaft zeigen, sich für den anderen
einzusetzen.
Regelmäßige, gemeinsame Hobbys pflegen.
Im Bereich der psychischen Ressourcen geht es vor
allem um die Ausgeglichenheit des Mitarbeiters. Die
Verringerung der inneren Anspannung sowie die
Gelöstheit beim Umgang mit Kunden wird zum Beispiel
anhand von Verarbeitungsstrategien, ausreichend
Schlaf sowie einem systematischen Kurzpausensystem
bewerkstelligt.
14 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.

Mit Hilfe von psychischen Verarbeitungsstrategien kann
die Erholungsfähigkeit des Mitarbeiters gesteigert
werden:
Relativieren, d.h. die wahrgenommene Bedeutung
des Problems reduzieren.
Umbewerten, d.h. sich auf die positiven Aspekte
konzentrieren.
Selbstkontrolle, d.h. versuchen, die eigenen Gefühle
zu begrenzen.
Übernahme von Verantwortung, d.h. das Problem mit
eigenem Verhalten begründen und Selbstkritik üben.
Optimismus, d.h. auf eine zukünftige Lösung des
Problems vertrauen.
Neben ausreichendem Schlaf, auf den das Unternehmen
im Allgemeinen nur sehr wenig Einfluss nehmen kann,
kommt dem Kurzpausensystem hinsichtlich der
psychischen Ressourcen eine hohe Bedeutung zu. So
haben mehrere über den Tag verteilte kürzere Pausen
einen höheren Erholungswert als wenige längere
Pausen mit der gleichen Gesamtdauer. Eine
Mindestdauer von fünf Minuten pro Arbeitsstunde kann
hier als Richtlinie dienen.
Bei den körperlichen Ressourcen geht es darum,
dass ein Mitarbeiter, der sich körperlich fit fühlt,
insgesamt freier und unbelasteter in seinen Handlungen
ist. So ist ein Mitarbeiter, der sich körperlich nicht wohl
fühlt, weitgehend mit sich selbst beschäftigt und ist
daher wenig offen für die Belange des Kunden, mit
denen er Kontakt hat. Der Bereich der Ernährung lässt
sich durch ein entsprechendes Menü in der Kantine von
Unternehmensseite beeinflussen, wenn auf magen-
schonende und vitaminreiche Ernährung geachtet wird.
15 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Bei Bereichen wie der körperlichen Bewegung sowie
auch dem Konsum von Tabletten und Alkohol sind die
Einflussmöglichkeiten des Unternehmens dagegen sehr
eingeschränkt und nur indirekt durch ein entsprechen-
des Coaching denkbar. Nach der Vorstellung der
Maßnahmen zur Motivation sowie eines geeigneten
Ressourcen-Managements spielt als dritte Einflussgröße
der Einstellung zur Serviceorientierung, die
Persönlichkeit des Mitarbeiters sowie entsprechende
Maßnahmen eine entscheidende Rolle.
3.3 Stärkung der Persönlichkeitsmerkmale
des Mitarbeiters
Die Bedeutung der Persönlichkeit für die innere Ein-
stellung eines Mitarbeiters gegenüber seinen Kunden
erscheint meist recht plausibel. Allerdings gestaltet sich
die Veränderung von Persönlichkeitsmerkmalen für den
Vorgesetzten recht schwierig und langwierig. Dennoch
kann der Vorgesetzte innerhalb eines Coaching-
Prozesses einzelne Persönlichkeitsmerkmale des
Mitarbeiters gezielt fördern und die Persönlichkeits-
entwicklung so unterstützen. Auch wenn man als
Vorgesetzter nicht in der Lage ist, eine Persönlichkeit
vollständig zu ändern, so zeigt die Erfahrung, dass bei
vielen Mitarbeitern erhebliche nicht genutzte Potenziale
verborgen sind, die es zu fördern und auszubauen gilt.
Wie der Mitarbeiter den Kunden wahrnimmt und ihn
wertschätzt, hängt von drei maßgeblichen Persönlich-
keitsmerkmalen ab, die zueinander in engem
Zusammenhang stehen: Selbstwertgefühl, Einfühlungs-
vermögen und Kontaktfreude. Mögliche Defizite in
einem der drei Bereiche lassen sich an den beispiel-
haften Formulierungen in Checkliste 3 ablesen.

Checkliste 3
Typische Aussagen, die auf Defizite in den
Persönlichkeitsmerkmalen hindeuten.
Die Mitarbeiter machen Aussagen dahingehend, dass…
Mangelndes Selbstwertgefühl
sie oft das Gefühl haben, nur auf wenige Dinge stolz
sein zu können.
sie sich im Allgemeinen ihrer selbst nicht sicher sind.
sie sich unsicher und unzulänglich im Umgang mit
Kunden fühlen.
sie bei Problemen mit Kunden schnell Selbstzweifel
bekommen.
sie verlegen werden, wenn sie von Kunden gelobt
werden.
sie oft das Gefühl haben, den Anforderungen der
Kunden nicht gerecht zu werden.
es zahlreiche Dinge gibt, die sie ändern würden,
wenn sie könnten.
Mangelndes Einfühlungsvermögen
sie gegenüber tieferen Gefühlen von Menschen nicht
sehr sensibel sind.
sie weniger als ihre meisten Kollegen in der Lage
sind, ihre Kunden zu verstehen.
sie häufig Schwierigkeiten haben, sich in die
Perspektive ihrer Kunden hineinzuversetzen.
sie relativ wenig Begabung haben, den Kunden zu
beeinflussen.
sie sich nicht viel daraus machen, ob die Kunden sie
mögen oder nicht.
Mangelnde Kontaktfreude
sie nicht gerne unter Menschen sind.
sie an geselligen Anlässen nicht gerne teilnehmen.
Freunde für sie nicht wichtig sind.
sie Probleme haben, auf andere Menschen zuzu-
gehen.
sie am liebsten ungestört und alleine arbeiten.
sie häufigen Kundenkontakt insgesamt als störend
empfinden.
Eine Steigerung des Selbstwertgefühls setzt bei der
Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters an. Mitarbeiter
mit geringem Selbstwertgefühl nehmen ihre Schwächen
wahr und stufen diese als nicht veränderbar ein. Diese
individuelle Wahrnehmung kann nur dadurch verändert
werden, dass man dem Mitarbeiter seine veränderbaren
Schwächen sowie seine eigentlichen Stärken vor Augen
führt. Hierbei sollten dem Mitarbeiter Maßnahmen mit
an die Hand gegeben werden, wie er mit seinen
Schwächen umgehen und sich seine Stärken bewusst
machen und ausbauen kann. Beispielsweise nicht
veränderbare Stärken bilden für den Mitarbeiter einen
so genanten „Kraftbereich“, den er sich bewusst
machen sollte und aus dem er Energie ziehen kann.
Dieser Bereich kann eine fundierte Ausbildung oder
einen vorbildlichen Werdegang umfassen. Stärken, die
der Mitarbeiter verändern kann, der „Potenzialbereich“,
sollten ausgebaut werden. In diesen Bereich fallen
Überzeugungsfähigkeit, das Zugehen auf Menschen
oder Begeisterungsfähigkeit. Bei Schwächen, die der
Mitarbeiter beheben kann und die somit veränderbar
sind, dem „Verbesserungsbereich“, handelt es sich zum
Beispiel um geringe Kenntnisse interner Abläufe oder
mangelnde Zuverlässigkeit. Schwächen, die tatsächlich
nicht vom Mitarbeiter veränderbar sind und die in den
„Akzeptanzbereich“ fallen, wie eine begrenzte Belast-
barkeit aufgrund einer Krankheit, sollte der Mitarbeiter
so annehmen und nicht versuchen, sich dafür zu
entschuldigen.
16 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.

Eine weitere Persönlichkeitskomponente, das Ein-
fühlungsvermögen, stellt eine maßgebliche Größe zur
Einstellungsänderung des einzelnen Mitarbeiters dar. Im
Kern geht es hierbei um ein grundlegendes Verständnis
für den Kunden und die Fähigkeit, sich in die Lage des
Kunden hineinzuversetzen und sie zu verstehen. Die
systematische Auseinandersetzung mit einigen Fragen
zu diesen beiden Facetten des Einfühlungsvermögens
stellt eine geeignete Methode dar, um das Einfühlungs-
vermögen zu fördern:
Verständnis für den Kunden
Welche Bedürfnisse hat der Kunde?
Warum hat der Kunde diese Bedürfnisse?
Wie ist das Verhalten des Kunden zu interpretieren?
Einnehmen der Kundenperspektive
Was wäre mir anstelle des Kunden wichtig?
Welche Bedürfnisse hätte ich anstelle des Kunden?
Was würde ich anstelle des Kunden denken?
Wie hätte ich anstelle des Kunden reagiert?
Mitarbeiter mit hohem Einfühlungsvermögen stellen sich
diese Fragen mehr oder weniger automatisch. Bei
einem Training des eigenen Einfühlungsvermögens soll-
te man sich diese Fragen zu Beginn noch sehr bewusst
stellen. Ziel ist es, dass diese Fragen nach einiger Zeit
automatisch gestellt werden und ein größeres
Verständnis für die Bedürfnisse des Kunden erzielt wird.
Das dritte Persönlichkeitsmerkmal ist die Kontaktfreude
des Mitarbeiters. Kontaktfreudige Mitarbeiter verbinden
mit Kundenkontakten eine angenehme und persönlich
bereichernde Erfahrung. Kundenkontakte haben
hierbei eine hohe Bedeutung, da es dem Mitarbeiter
Spaß macht, mit Kunden umzugehen. Bei einer mögli-
chen Steigerung der Kontaktfreude geht es somit
darum, Spaß am Umgang mit Menschen zu generieren
und um das Gewinnen von Sicherheit im sozialen
Umgang. Diese beiden Facetten sowie entsprechende
Maßnahmen zur Förderung können den Mitarbeitern von
ihren Vorgesetzten im Rahmen eines Coaching-
Prozesses nahe gelegt werden:
Spaß am Umgang mit Menschen
Gehen Sie auf andere Menschen zu.
Interessieren Sie sich für Dinge, die andere
Menschen Ihnen erzählen.
Wirken Sie aktiv bei der Vorbereitung und
Durchführung von geselligen Veranstaltungen mit.
Sicherheit im Umgang mit anderen Menschen
Lassen Sie persönliche Kontakte zu, wenn Menschen
auf sie zugehen.
Gehen Sie regelmäßig unter Menschen.
Holen Sie Rückmeldungen bei Ihren
Gesprächspartnern ein.
Versuchen Sie, konstruktiv mit offener Kritik
umzugehen.
17 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Durch die konsequente Umsetzung der zuvor dargestell-
ten Maßnahmen können die drei Persönlichkeits-
merkmale, die sich am stärksten auf die serviceorien-
tierte Einstellung auswirken, ausgebaut werden. Bei der
Persönlichkeitsentwicklung handelt es sich allerdings
um einen relativ langfristigen Prozess, den ein
Mitarbeiter in den seltensten Fällen aus eigener Kraft
vollziehen kann und hierbei durch einen Coaching-
Prozess des Vorgesetzten unterstützt werden sollte.
Im Anschluss an die personalpolitischen Maßnahmen
zur Steigerung der gesuchten Einstellung beschäftigt
sich der folgende vierte Abschnitt des Hypo-Ratgebers
mit entsprechenden Maßnahmen zur Steigerung des
serviceorientierten Verhaltens beim Mitarbeiter.

4. Personalpolitische Maßnahmen zur
Steigerung des serviceorientierten
Verhaltens
Nach der Vorstellung des relativ schwer greifbaren
Bereichs der Beeinflussung der serviceorientierten
Einstellung wendet sich der nun folgende Abschnitt der
Veränderung des serviceorientierten Verhaltens zu.
Wenn diese sich auch weniger komplex als die Ein-
stellungsbeeinflussung darstellt, da sie von außen
beobachtbar ist, verlangt sie dennoch eine systema-
tische Vorgehensweise.
Daher werden nachfolgend personalpolitische
Maßnahmen hinsichtlich der – neben der Einstellung –
beiden zentralen Einflussgrößen für das serviceorien-
tierte Verhalten vorgestellt.
4.1 Förderung der sozialen
Kompetenz des Mitarbeiters
Bei der Sozialkompetenz geht es im Wesentlichen
um die Wahrnehmungs- und Kommunikationsfähigkeit
des Mitarbeiters. Indizien für Defizite der Sozial-
kompetenz des Mitarbeiters lassen sich anhand der
in Checkliste 4 vorgestellten typischen Verhaltens-
weisen ablesen.
Die sozialen Fähigkeiten eines Mitarbeiters spiegeln
sich in grundlegenden drei Facetten wider.
Eine der wichtigsten Facetten ist das aktive Zuhören
und Beobachten. Hierbei geht es im Kern darum, einer-
seits die Aussagen des Kunden vollständig aufzuneh-
men und andererseits die nichtverbalen Signale zu
erkennen. Zum Training des aktiven Zuhörens lassen
sich folgende Grundregeln festhalten:
Checkliste 4
Typische Verhaltensweisen von Mitarbeitern mit
Defiziten in der Sozialkompetenz.
Der Mitarbeiter…
lässt die Kunden kaum zu Wort kommen.
achtet nicht auf die Körpersprache des Kunden.
drückt sich relativ umständlich und kompliziert aus.
zeigt den Kunden in erster Linie Probleme auf,
anstatt ihnen Lösungen anzubieten.
kann den Persönlichkeitstyp seines Kunden nur
schwierig einschätzen.
setzt seine eigene Körpersprache nicht bewusst ein.
kann mit Widerständen von Kunden schlecht
umgehen.
führt selbst wichtige Kundengespräche meist ohne
Vorbereitung.
spricht in Kundengesprächen sofort sachliche
Aspekte an.
18 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Fassen Sie die Aussagen des Gesprächspartners mit
eigenen Worten zusammen („Wenn ich Sie richtig
verstanden habe, meinen Sie…“).
Sprechen Sie die Gefühle Ihres Gesprächspartners
an („Aus Ihrer Sicht kann ich das gut verstehen…“).
Geben Sie durch „akustisches Kopfnicken“ Signale
ab („hm“, „ja“, „aha“).
Stellen Sie vertiefende Fragen und finden Sie
Beweggründe, Meinungen und Einstellungen heraus
(„Was ist Ihre Meinung über… ?“).

Neben dem aktiven Zuhören sollte der Mitarbeiter auch
erkennen können, mit welchem Persönlichkeitstyp er
es beim einzelnen Kunden zu tun hat. Das Erkennen des
Kundentyps versetzt den Mitarbeiter in die Lage, das
Verhalten des Kunden besser einschätzen und somit
besser auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen zu
können. Grundsätzlich wird in der Psychologie häufig
zwischen neun Persönlichkeitstypen unterschieden, die
nachfolgend kurz erläutert und wofür Maßnahmen zu
deren Umgang vorgestellt werden.
„Der Streitsüchtige“ offenbart sich anhand seiner
aggressiven Gestik und Mimik und reklamiert häufig.
Der wichtigste Verhaltensgrundsatz ist hierbei das
ruhige und sachliche Eingehen auf den Kunden, wobei
eine offene Konfrontation vermieden werden sollte.
„Der Positive“ dagegen kommt häufig lächelnd mit
offener Körperhaltung auf seine Gesprächspartner zu.
Eine freundliche Ansprache und die Bestätigung des
Kunden sind hier die wichtigsten Verhaltensregeln.
„Der Alleswisser“ ist bereits an seiner Gestik (z. B.
erhobener Zeigefinger) zu erkennen und bringt deutlich
seine Meinung zum Ausdruck, auf der er auch gerne
beharrt. Der Mitarbeiter sollte ruhig bleiben und den
Kunden bestätigen. Keinesfalls sollten Belehrungen im
Sinne eines Kräftemessens mit dem Kunden an den Tag
gelegt werden, denn bisher hat ein Mitarbeiter niemals
einen Streit mit einem Kunden gewonnen.
„Der Redselige“ lässt seinen Gesprächspartner kaum
zu Wort kommen und schweift leicht vom Thema ab. Ein
einigermaßen ausgeglichener Wortwechsel kann durch
geschlossene Fragen herbeigeführt werden, die sich
nur mit „ja“ oder „nein“ beantworten lassen. Der
Mitarbeiter sollte versuchen, zunächst interessiert
zuzuhören und bei sich bietender Möglichkeit taktvoll
unterbrechen.
19 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
„Der Schüchterne“ hat ein relativ unsicheres und
zurückhaltendes Auftreten und reagiert empfindlich auf
unangemessene Ansprache. Bei diesem Kundentyp darf
der Mitarbeiter nicht drängen oder zu viele Details
gleichzeitig ansprechen und sollte das Selbstvertrauen
des Kunden versuchen anzuheben, indem er ihn zum
Reden ermuntert.
Der Kundentyp „Der Widerspenstige“ zeichnet sich
durch eine tendenziell ablehnende Haltung aus und
provoziert sehr gerne. Empfehlungen zum Umgang mit
diesem Typ bestehen darin, ruhig zu bleiben, ihn beim
Ehrgeiz zu packen und sein Wissen und seine
Erfahrungen hervorzuheben.
Beim „Dickfelligen“ fällt sein relativ unbeteiligtes
Verhalten und seine Verschlossenheit auf. Der
Mitarbeiter sollte ihn daher ruhig und freundlich
ansprechen und Interesse signalisieren, indem er ihm
ausreichend Zeit zum Antworten gibt.
„Der Überhebliche“ zeichnet sich durch augenschein-
lich selbstsichere Gestik und Mimik aus und lässt sein
Umfeld gerne seine Überlegenheit spüren. Verhaltens-
empfehlungen für den Mitarbeiter umfassen u.a. das
Zeigen von Interesse, die kompetente und ausführliche
Beratung und die häufige Zustimmung.
Als letzter Kundentyp lässt sich „Der listige Frager“
als wachsam und abwartend charakterisieren, der den
Punkt sucht, wo er einhaken kann und dann penetrant
bohrt. Mitarbeiter, die mit einem solchen Kunden zu tun
haben, sollten kurz und prägnant formulieren und
Vertrauen aufbauen. Es sollte versucht werden, sich
nicht durch Fragen hereinlegen zu lassen und Fragen
evtl. durch Gegenfragen zu beantworten. An dieser
Stelle sei abschließend zu den Kundentypen erwähnt,
dass sich Kunden nicht immer exakt einem Typen
zuordnen lassen, sondern häufig eine Mischung aus
zwei bis drei Typen darstellen.

Einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor innerhalb des
Kundenkontakts stellt die kundenorientierte Sprache
und die damit zusammenhängende nichtverbale
Kommunikation des Mitarbeiters dar, denn zwischen der
Gestaltung der Sprache und der Fähigkeit, andere
Menschen zu beeinflussen, besteht ein enger
Zusammenhang. Bei einem zu komplizierten Sprachstil
fühlt sich der Kunde mit seinen Bedürfnissen oft nicht
ernst genommen. Es lassen sich daher sechs einfache
Regeln für die kundenorientierte Sprache festhalten:
Reden Sie einfach und verständlich.
Sprechen Sie lösungs- statt problemorientiert.
Zeigen Sie dem Kunden, dass Sie ihn ernst nehmen.
Machen Sie den Kunden nicht zum Sündenbock.
Argumentieren Sie überzeugend, statt zu
entschuldigen.
Setzen Sie Fragen zielgerichtet ein.
Eng damit zusammen steht die nichtverbale
Kommunikation des Mitarbeiters und somit seine
Körperhaltung und -bewegung. Vielen Mitarbeitern ist
nicht bewusst, dass sie den Kunden durch ihre eigene
Körpersprache wichtige Signale senden. Bewusst
eingesetzte Körpersprache bewirkt insbesondere
Sicherheit im Umgang mit Kunden sowie Glaubwürdig-
keit und Vertrauen. Auch hier lassen sich einige grund-
legende Regeln für den Umgang mit einem Kunden
festhalten:
Passen Sie Ihre Sitzhaltung in etwa an die Haltung
des Kunden an.
Vermeiden Sie eine extrem legere Haltung, da dies
Langeweile signalisiert.
Halten Sie Blickkontakt mit ihrem Gesprächspartner.
Vermeiden Sie drohende oder Gewohnheitsmimiken,
da sie ablenkend wirken.
Die hier beispielhaft aufgeführten Verhaltensregeln soll-
ten durch ein gezieltes Training durch den Vorgesetzten
oder einen externen Trainer dem Mitarbeiter näher
gebracht werden. Die aufgezeigten Möglichkeiten, die
Sozialkompetenz des Mitarbeiters nachhaltig zu beein-
flussen und somit das serviceorientierte Verhalten zu
ändern, stellen einen wichtigen, wenn auch nicht den
einzigen Weg dar. Eine weitere Beeinflussungsmöglich-
keit besteht in der Förderung der Fachkompetenz des
Mitarbeiters.
4.2 Förderung der Fachkompetenz
des Mitarbeiters
Die Fachkompetenz beinhaltet in erster Linie zwei
Aspekte: fachliche Kenntnisse und systematische
Selbstorganisation des Mitarbeiters. Etwaige Defizite
lassen sich anhand der exemplarischen Aufstellung in
Checkliste 5 ermitteln.
Da die fachlichen Kenntnisse sehr stark von der
jeweiligen Branche und dem einzelnen Unternehmen
abhängen, fällt eine übergreifende Empfehlung an
dieser Stelle schwer. Darum wird sich im Folgenden am
zweiten Aspekt, der Selbstorganisation des Mitarbei-
ters, ausgerichtet. Auf Basis von arbeitspsychologi-
schen Erkenntnissen können hierbei erneut drei Kern-
bereiche unterschieden werden:
Der erste Kernbereich, der konzeptionelle Arbeitsstil,
ist insbesondere für Führungskräfte und Mitarbeiter ein
relevantes Thema, die ihre Arbeitstätigkeit in zeitlicher
wie auch inhaltlicher Hinsicht frei gestalten können.
Hierbei ist es wichtig, sich selbst Ziele und Prioritäten
zu setzen und den Tagesablauf systematisch zu planen.
Folgende Maßnahmen helfen zur Erreichung dieser
Zielsetzung:
20 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Minimieren Sie Termine und geben Sie nicht allen
Terminwünschen nach.
Merken Sie sich Eigentermine im Kalender vor und
nehmen Sie diese konsequent wahr.
Erledigen Sie unerfreuliche Aufgaben sofort.
Schließen Sie Aufgaben nach Möglichkeit vollständig
ab, anstatt sie mehrmals anzugehen.

Ein weiterer Kernbereich stellt die systematische
Schreibtischorganisation dar, die sich insbesondere
durch schnellen Zugriff auf benötigte Unterlagen sowie
eine funktionierende Ablage auszeichnet und so dem
Mitarbeiter ein hohes Zeiteinsparungspotenzial bietet.
Das gekonnte Delegieren von Aufgaben und/oder
Terminen gehört als weiterer Kernbereich zur Selbst-
organisation des Mitarbeiters. Der Versuch, alle
Aufgaben selbst zu erledigen, kann viel Zeit kosten und
zur Erlahmung der eigenen Prozesse führen. Richtiges
Delegieren kann durch folgende Maßnahmen umgesetzt
werden:
Delegieren Sie Aufgaben rechtzeitig.
Formulieren Sie die Aufgabenstellung und das erwar-
tete Ergebnis eindeutig.
Liefern Sie alle erforderlichen Informationen zur
Erledigung der Aufgabe.
Setzen Sie realistische Termine für das Fertigstellen
der Aufgabe.
Stehen Sie ihren Mitarbeitern in ausreichendem
Maße für Rückfragen zur Verfügung.
Die im vierten Abschnitt vorgestellten Maßnahmen und
Richtlinien zur Steigerung des beobachtbaren
Verhaltens wirken in Kombination mit den im dritten
Abschnitt beschriebenen Maßnahmen zur Steigerung
der inneren Einstellung auf die Serviceorientierung des
einzelnen Mitarbeiters und somit auf die Kundenwahr-
nehmung und -zufriedenheit.
Checkliste 5
21 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.
Typische Verhaltensweisen von Mitarbeitern mit
Defiziten in der Fachkompetenz.
Der Mitarbeiter…
Mangelnde fachliche Kenntnisse
nimmt Weiterbildungsmaßnahmen selten oder gar
nicht in Anspruch.
kennt die Produkte/Leistungen des Unternehmens
nicht sehr gut.
hat keinen Überblick über die relevanten Prozesse,
die für die Leistungserstellung von Bedeutung sind.
kann vielfach den Bedarf seiner Kunden nicht ein-
schätzen.
macht mehr Fehler als andere Mitarbeiter.
kennt die angebotenen Leistungen seiner meisten
Kunden nicht.
Mangelnde Selbstorganisation
wirkt häufig gehetzt.
hat zumeist einen unaufgeräumten Schreibtisch
schließt Vorgänge nicht ab.
vergisst häufig Termine.
klagt über zeitliche Probleme bei der Bewältigung
seiner Aufgaben.
plant nur wenige oder keine Puffer für
Unvorhergesehenes ein.
betreibt kein aktives Zeitmanagement.
plant selten die Bearbeitung von Vorgängen, sondern
geht diese eher sporadisch an.

5 Fazit
Mit Blick auf die in dem Hypo-Ratgeber vorgestellten Dimen-
sionen der Serviceorientierung und den in Abschnitten drei
und vier beschriebenen personalpolitischen Maßnahmen
zur gezielten Beeinflussung der Einstellungs- und Verhal-
tenskomponente, lässt sich abschließend Folgendes als
zentrale Botschaft festhalten.
Serviceorientierung und Kundenbindung haben immer mit
Menschen zu tun. Auch wenn in der derzeitigen Diskussion
über Kundenmanagement und -bindung IT-Aspekte sehr
stark zum Tragen kommen und es außer Frage steht, dass
leistungsstarke Informationssysteme einen kundenorien-
tierten Marktauftritt nachhaltig unterstützen, so stellen
diese Komponenten lediglich die notwendigen Voraus-
setzungen für Serviceorientierung im Unternehmen dar.
Wie ein Kunde ein Unternehmen wahrnimmt, hängt letztlich
immer von seiner Wahrnehmung einzelner Menschen ab,
die für das Unternehmen tätig sind, und so werden die
„Momente der Wahrheit“ heute immer noch zu großen
Teilen von Menschen gestaltet.
Serviceorientierung von Mitarbeitern kann systematisch
bewertet und gesteigert werden. In Ermangelung von
stringenten Methoden zur Bewertung und Steigerung der
Serviceorientierung einzelner Mitarbeiter haben sich viele
Unternehmen auf die „harten Faktoren“ wie Qualität, Pro-
zessgestaltung und Organisation konzentriert. In diesem
Ratgeber wird dem Leser ein wissenschaftlich fundierter
Ansatz vorgestellt, der Führungskräften einen systemati-
schen Zugang zur Steigerung der Serviceorientierung ihrer
Mitarbeiter ermöglicht. Während die Potenziale der „harten
Faktoren“ in vielen Unternehmen bereits vielfach ausge-
schöpft wurden, besteht bei den hier beschriebenen
„weichen Faktoren“ noch erhebliches Verbesserungs-
potenzial. Die besten Produkte und Dienstleistungen, hoch-
gradig kundenorientierte Organisationsstrukturen und per-
fekte Kundeninformationssysteme werden letztlich nicht
zur Kundenbindung beitragen, wenn im Kundenkontakt
Mitarbeiter mit fehlender serviceorientierter Einstellung,
mangelnder Sozialkompetenz oder massiven
Kommunikationsdefiziten auftreten. Daher soll dieser Hypo-
Ratgeber Managern und Unternehmen helfen, diese
Verbesserungspotenziale der Serviceorientierung zu
realisieren.
22 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.

Literaturhinweise
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Methoden und Maßnahmen der Kundenbindung, Berlin.
Bruhn, M. (2003): Kundenorientierung – Bausteine eines exzellenten Unternehmens, 2. Aufl., München.
Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung – Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung, Wiesbaden.
Homburg, C./Stock, R. (2000): Der kundenorientierte Mitarbeiter – Bewerten, Begeistern, Bewegen, Wiesbaden.
Homburg, C./Werner, H. (1998): Kundenorientierung mit System. Mit Customer Orientation Management zu profitablem Wachstum,
Wiesbaden.
Meffert, H./Bruhn, M. (2003): Dienstleistungsmarketing – Grundlagen – Konzepte – Methoden, 4. Aufl., Wiesbaden.
Nerdinger, F. (2003): Kundenorientierung, Göttingen.
Rizk-Antonius, R. (2002): Qualitätswahrnehmung aus Kundensicht – Beim Kunden besser ankommen – Konzepte und Praxisbeispiele aus
5 Branchen, Wiesbaden.
Woehe, J./Lang, M. (2003): Serviceorientierte Mitarbeiter – Mobilisierung zu exzellentem Service, Heidelberg.
23 Hypo-Ratgeber. Mitarbeiterbezogene Serviceorientierung im Unternehmen.