Heiner Minssen - Aog

nagement zu Reaktionen und zum Vergleich mit ihren eigenen Konzepten zu zwingen oder esüberhaupt erst zu Aktivitäten zu veranlassen“ (Deiß 2000: 135). Es geht darum, auch jenseitsder im Betriebsverfassungsgesetz festgelegten sozialen und personellen Angelegenheiten, beidenen dem Betriebsrat unterschiedliche Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte eingeräumtwerden, Einfluss zu nehmen, und zwar gestalterischen Einfluss. Dies geschieht vor dem Hintergrundtiefgreifender Umbruchprozesse; jedenfalls scheint uns darin die Erklärung zuliegen, dass Artus et al. (2001) dieses Typus in ihren Untersuchungen 1993/94 in Ostdeutschlandfestgestellt haben, während die andere Forschungsgruppe (Bosch et al. 1999), die ihreUntersuchungen 1990/91 in Franken durchführten, also zu einer Zeit, als die unter dem Label„lean production“ eingeleiteten betrieblichen Reorganisationsprozesse gerade erst am Anfangstanden, nicht auf diesen Typus gestoßen sind 2 .Co-Management kann nur gelingen vor dem Hintergrund einer Politik der Interessenvertretung,die dem Betriebsrat unter der Belegschaft die Legitimation (dazu Minssen/Riese 2006)und damit die Macht verschafft, die erforderlich ist, um auf der Leitungsebene der Unternehmenernst genommen (Wassermann 2002: 61) und anerkannt zu werden. Eine solche Anerkennungist reziprok; es muss sich um Anerkennung des Betriebsrates durch das Managementebenso handeln wie um Anerkennung der Leitungsfunktion des Managements durch dieBetriebsräte (Lacher/Springer 2002). Ebenso Voraussetzung einer solchen Politik ist einehohe Professionalisierung (Wannöffel 2002), eine hohe Verhandlungs- und Gestaltungskompetenz(Lacher/Springer 2002) und die Verfügbarkeit über das erforderliche Wissen, seidieses nun erworben durch Weiterbildung oder durch Einkauf externe Expertise (Wassermann2002).Wir gehen nun davon aus, dass die Co-Manager, durch die Auseinandersetzung mitArbeitsorganisationsthemen zu Experten in Fragen der Arbeitsprozessgestaltung und –steuerungwerden. Durch die Allokation arbeitsorganisationsbezogenen Wissens können sie die gewonnenenErkenntnisse bewusst auf die Organisierung ihrer eigenen Arbeit anwenden. Betriebsrätehingegen, die sich nicht mit Restrukturierungsthemen und damit mit neuenArbeitsorganisationsformen beschäftigen müssen, weil diese in ihren Unternehmen keineRolle spielen, insbesondere also die konventionellen Betriebsräte, können dementsprechendauch keinerlei Erkenntnisse für die Organisierung ihrer Betriebsratsarbeit ableiten. Sieorientieren sich an den ohnehin im Unternehmen gepflegten Organisationsroutinen, weil sie2Da solche Umstrukturierung bekanntlich nicht an ihr Ende gekommen sind und absehbar auch nicht kommenwerden, spricht übrigens nichts für einen „transitorischen Charakter“ (Artus et al. 2001: 286) dieses Betriebsratstypus.8