Verwaltungsrat und Umgang mit Risiko - Schweiz

V ERWALTUNGSRAT UND U MGANG MIT R ISIKOWeshalb Risikomanagement?Die Diskussion um Corporate Governance Technologien schaffen neue Märkte undmacht eines klar: Die Notwendigkeit, sicherzustellen,dass alle relevanten Unternehmens-schneller und effizienter denn je. Gleich-verbinden Menschen und Unternehmenrisiken durch die Elemente der Corporate zeitig eskaliert für viele UnternehmungenControl vollständig abgedeckt werden. CorporateControl wird hier als derjenige Bereich einer noch nie dagewesenen Vielfalt vonder Wettbewerbsdruck. Sie werden mitvon Corporate Governance verstanden, welchersich mit der Kontrolle, Überwachung und Bedrohungen, konfrontiert. Unterneh-Geschäftsrisiken, im Sinne von Chancenund Steuerung (im Sinne der Rückkoppelung men sehen sich in der heutigen Zeit deshalbauf den Führungsprozess) des Unternehmens folgenden Herausforderungen gegenüber:Verwaltungsrat/GeschäftsleitungControllingRisikomanagementExterne RevisionInterne RevisionVerbindung zur StrategieWert für Aktionäre und andere AnspruchsgruppenAbbildung 1: Elemente der Corporate Controlbefasst. Wesentliche Elemente der Corporate • Geschäftsmodelle sind anzupassen: VeränderteBedingungen machen es notwen-Control sind die externe und interne Revision,das strategische und operative Controlling sowiedas Risikomanagement. Risikomanage-diesen Rechnung tragen und dynamischdig, dass Strategien und Geschäftsmodellement wird damit zu einer zentralen Forderung angepasst werden können.der Corporate Governance.• Neue Risiken tauchen auf: Aufgrund dieserVeränderungen ergeben sich neue Risiken,Regulatorische Bestimmungen und allgemeineForderungen der Corporate Goverchungs-und Kontrollsysteme aufzeigen.welche die Grenzen traditioneller Überwanancekönnen allerdings kaum alleinige Unternehmen haben erkannt, dass traditionelleSysteme der Leistungsmessung nichtLegitimation für die Einführung eines unternehmensweitenRisikomanagement-Konzeptssein. Risikomanagement hat andere, sind, welche dazu dienen, neue Werte zuan jenen Vermögenswerten ausgerichtetnoch bedeutendere Bestimmungsgründe. schaffen.Deregulierung, globale Kommunikation, • Neue Unterstützungsprozesse und -werkzeugesind notwendig: Trotz wachsenderökonomische und politische Integrationbeschleunigen die Globalisierung; neue Bedeutung immaterieller Werte, haben dieE RNST & YOUNGmeisten Unternehmungen keine formalenund integralen Prozesse und Systeme, umdiese Werte zu bewirtschaften und die entsprechendenRisiken zu managen.• Neue Informationsbedürfnisse der Anspruchsgruppen:Transparenz ist eineSchlüsselforderung der wertorientiertenUnternehmensführung bzw. der CorporateGovernance schlechthin. Unternehmenerkennen, dass herkömmliche Modelle desBerichtswesens und des Informationsmanagementsnicht mehr genügen. Informationmuss schneller, zuverlässiger undumfassender denn je verfügbar sein unddennoch kostengünstig bleiben.Das Risikoprofil von Unternehmen verändertsich laufend. Management-Systeme müssenSchritt halten können, um dem VR und derGL zu helfen, die Business Performance zuverbessern, den Unternehmenswert nachhaltigzu erhalten und zu steigern sowie die Bedürfnisseder übrigen Anspruchsgruppen,z.B. der Mitarbeiter, zweckmässig zu berücksichtigen.Den Prozess der Wertgenerierungmit allen Nebenbedingungen zu verstehenund zu optimieren, ist eine zentrale Aufgabefür das oberste Management. Risikomanagementist ein wichtiges Instrument für denVR und die GL zur Lösung dieser Aufgabe.Die nachfolgende Checkliste soll Ihnenhelfen, das in Ihrem Unternehmen vorhandeneRisikomanagement einem ersten,groben «Fitness Check» zu unterziehen undein Gefühl für Stärken und Schwachstellenzu erlangen. Wir schlagen Ihnen vor, dieFragen, welche Sie nicht mit einem klaren«Ja» oder überhaupt nicht beantwortenkönnen, in einer nächsten VR-Sitzung zuthematisieren und gegebenenfalls entsprechendeMassnahmen einzuleiten.5