Laufbahnentwicklung für extern angesiedelte Mitarbeitende

Master Thesis
Massnahmen zur persönlichen
Laufbahnentwicklung für dezentral
angesiedelte Mitarbeitende in Cluster Teams
Master of Advanced Studies in Business Psychology
Eveline Venosta,
evenosta@bluewin.ch
Betreuer: Prof. Dr. Thomas Ellwart
Abschluss: Mai 2011
Seite 1

Abstract
Wenn Menschen beruflich Karriere machen wollen, müssen sie ihr geschäftliches Umfeld beachten und
sich diesem anpassen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, welchen Kompetenzen und
Handlungsweisen die Karriere der dezentral angesiedelten Mitarbeitenden in einem Cluster Team
fördern.
Es wird aufgezeigt, wie sich Diversität, insbesondere Disparität und Interkulturalität sowie Virtualität, auf
die Arbeitssituation und auf die Entscheidungsfindung in Bezug auf Beförderungen auswirken.
Erfolgreiche Mitarbeitende werden befragt, welche Schlüsselkompetenzen für ihre Karriere massgebend
waren und welche Handlungsweisen besonders erfolgreich sind.
Die Auswertung hat ergeben, dass durch einen hohen Grad an proaktiver Interaktion, eine vorbildliche
Selbstkontrolle, Lernwillen und Flexibilität auch Mitarbeitende, die von ihrem Team getrennt virtuell
arbeiten, erfolgreich sind. Als Voraussetzung für das berufliche Fortkommen konnten die folgenden
Faktoren identifiziert werden: Kommunikation, Kontaktfähigkeit, Kooperativität, Visibilität,
Vertrauensbereitschaft, Flexibilität, Selbstkontrolle, Ausdauer, Selbständigkeit, Sprachkompetenz,
Lernbereitschaft, Selbstwahrnehmung, Selbstvertrauen.
Die Master Thesis umfasst 131‘781 Zeichen.
| Abstract 2

Inhaltsverzeichnis
Abstract .................................................................................................................................................. 2
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................... 3
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................. 5
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................................. 5
1. Einleitung.................................................................................................................................... 6
2. Analyse der Arbeitssituation ....................................................................................................... 9
2.1. Art der Diversität ...................................................................................................................... 11
2.2. Virtualität der Teams ................................................................................................................ 21
2.3. Mobilität ................................................................................................................................... 24
3. Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht.................................................................................. 25
4. Personalentscheide ................................................................................................................... 28
5. Integration der Karriere-Faktoren ............................................................................................. 35
6. Empirischer Teil ........................................................................................................................ 38
6.1. Methodenwahl ......................................................................................................................... 38
6.2. Interview-Entwicklung .............................................................................................................. 39
6.3. Stichprobe ................................................................................................................................ 44
7. Auswertungen und Ergebnisse .................................................................................................. 49
7.1. Quantitative Auswertung der Kompetenzen ............................................................................. 49
7.2. Qualitative Auswertung ............................................................................................................ 53
7.2.1. Wissenskompetenz ................................................................................................................... 54
7.2.2. Sozialkompetenz ....................................................................................................................... 55
7.2.3. Selbstkompetenz ...................................................................................................................... 58
7.2.4. Handlungskompetenz ............................................................................................................... 60
7.3. Integration der Kategorien und Modellbildung .......................................................................... 61
8. Diskussion ................................................................................................................................. 64
8.1. Anwendbarkeit der Studie ........................................................................................................ 64
8.2. Kommentar zu den Kompetenzen ............................................................................................. 65
8.3. Würdigung ................................................................................................................................ 67
| Inhaltsverzeichnis 3

9. Literaturverzeichnis .................................................................................................................. 68
10. Selbständigkeitserklärung ......................................................................................................... 71
11. Anhang ..................................................................................................................................... 72
1. Tabelle zum Kompetenzraster ................................................................................................... 72
2. Kompetenzmodell-Kategorien: Übersetzung Deutsch – Englisch ............................................... 76
3. Interviewfragebogen ................................................................................................................. 78
4. Beispiel Interview-Aufzeichnung ............................................................................................... 81
5. Interview-Transkription ............................................................................................................ 89
6. Beispiel Funktionsbewertung (CPM) .......................................................................................... 96
7. Job Grade Matrix ...................................................................................................................... 99
8. Kompetenzgewichtungen Ergebnisse ...................................................................................... 100
| 4

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Cluster Team (eigene Darstellung) ...................................................................................... 6
Abbildung 2: Elemente und Gegenstand der Master Thesis ..................................................................... 8
Abbildung 3: Organigramm vereinfacht (eigene Darstellung) ................................................................. 10
Abbildung 4: Typologie der Diversität (Harrison & Klein, 2007) .............................................................. 12
Abbildung 5: Kulturüberschneidung (Darstellung von Cramer, 2007, in Anlehnung an Schern & Süss,
1999) ..................................................................................................................................................... 15
Abbildung 6: Strukturmodell interkultureller Kompetenz (Müller & Gelbrich, 2004, S. 794, zitiert nach
Bolten, 2007) ......................................................................................................................................... 21
Abbildung 7: Vorteile und Nachteile virtueller Arbeit (Hertel, 2007) ...................................................... 22
Abbildung 8: Kompetenzmodell aus dem Virtual Team Competency Inventory (nach Hertel, Konradt &
Voss, 2006, zitiert nach Hertel & Konradt, 2007) .................................................................................... 24
Abbildung 9: Selbstdarstellungstechniken von Tedeschi et al. (1985, zitiert nach Kanning, 1999) ........... 35
Abbildung 10: Kompetenzraster für virtuelle Teams mit grosser Disparität und interkultureller
Zusammenarbeit (eigene Darstellung) ................................................................................................... 37
Abbildung 11: Prozessmodell zur qualitativen Inhaltsanalyse (Mayring, 2010) ....................................... 41
Abbildung 12: Beispiel der Reduktion und Kategorisierung (eigene Darstellung) .................................... 42
Abbildung 13: Übersicht der Bewertungen im Rahmen der Überprüfung der Kategorien (eigene
Darstellung) ........................................................................................................................................... 43
Abbildung 14: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster
Teams nach der quantitativen Auswertung (eigene Darstellung) ........................................................... 53
Abbildung 15: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster
Teams nach der qualitativen Auswertung (eigene Darstellung) .............................................................. 61
Abbildung 16: Zusammenhänge der Kategorien (eigene Darstellung) .................................................... 62
Abbildung 17: Kompetenzmodell für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams (eigene Darstellung) .. 63
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vergleich der Beförderungen innerhalb und ausserhalb des Kulturraumes des Vorgesetzten. 49
Tabelle 2: Ratings der Kategorien .......................................................................................................... 50
Tabelle 3: Übersicht der Gewichtungen mit Anzahl der Nennungen ....................................................... 51
Tabelle 4: Anzahl der Nennungen der Kompetenzen, die zu den 3 wichtigsten gezählt werden ............. 52
Tabelle 5: Gewichtung der Relevanz für Aus-und Weiterbildung per Job Grade ..................................... 66
| Abbildungsverzeichnis 5

1. Einleitung
In meiner Funktion als Personalleiterin für mehrere Länder Zentraleuropas werde ich häufig von
Mitarbeitenden über Möglichkeiten der Laufbahnentwicklung befragt. Oft wollen diese Mitarbeitenden
beruflich weiter kommen, haben jedoch den Eindruck, dass sie in einer lokalen Länderorganisation
wenig oder überhaupt keine Möglichkeiten zum beruflichen Fortkommen haben. Die besondere
Schwierigkeit liegt darin, dass diese Personen mit ihrem Team nur virtuell interagieren, während die
Mehrheit der Teammitglieder am Arbeitsort des Vorgesetzten persönlich zusammen arbeiten. Abbildung
Key Account
Manager
(Warschau)
Key Account
Manager
(Lausanne)
Technical
Account
Manager
(Zürich)
Key Account
Manager
(Zürich)
1 zeigt diese besondere Teamkonstellation schematisch auf.
Abbildung 1: Cluster Team (eigene Darstellung)
Key Account
Manager
(München)
Sales
Manager
Marketing
Specialist
(München)
Technical
Account
Manager
(München)
Inside Sales
Specialist
Polen
(München)
Inside Sales
Specialist
Deutschland
(München)
Inside Sales
Specialist
Schweiz
(München)
In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden
Team Cluster
aufzuzeigen, durch welche Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können.
| Einleitung 6

Es geht also zunächst einmal um die Analyse der Arbeitssituation und welche besonderen Kompetenzen
in diesem Umfeld erforderlich sind. Die Besonderheit liegt darin, dass viele Personen am gleichen
Standort arbeiten während ein resp. wenige Mitarbeitende im Ausland tätig sind. Diese
Teamkonstellation nenne ich Cluster Team. Die Gruppe am gemeinsamen Standort der Führungskraft
bildet dabei den Cluster (Gruppe in Blau), während die Mitarbeitenden der anderen Standorte
„dezentrale Funktionen“ haben. Die Begriffe Cluster und dezentrale Mitarbeitende werden in der
vorliegenden Master Thesis wie oben definiert verwendet.
In einem ersten Schritt müssen die Besonderheiten der Arbeitssituation in Bezug auf Diversität, die
Folgen der Disparität und der interkulturellen Zusammenarbeit sowie die Merkmale virtuellen
Teamarbeit untersucht werden. „Diversität“ bezeichnet die Verschiedenheit, Ungleichheit,
Andersartigkeit und Individualität, so Aretz und Hansen (2003) und bezieht sich ebenfalls auf
interkulturelle Aspekte (Antoni, 2006). Es wird also zunächst der Grad, Einfluss und die Art der Diversität
erörtert. Dabei spielt die interkulturelle Zusammenarbeit eine besondere Rolle. Anhand eines
Kompetenzmodells kann abgeleitet werden, welche besonderen Fähigkeiten für eine erfolgreiche
interkulturelle Arbeit benötigt werden. Hertel (2007) definiert „virtuelle Teams“ als Arbeitsgruppen, in
denen einzelne Mitglieder von verschiedenen Standorten aus und/oder zu verschiedenen Zeiten
arbeiten. Ferner wird erörtert, welche Besonderheiten für die virtuelle Arbeit relevant sind und ein
Kompetenzmodell vorgestellt.
In einem weiteren Schritt wird untersucht, welche Empfehlungen die Beratungsliteratur für
ambitionierte Personen zur Karriereförderung bereithält. Um Einfluss auf die eigene Karriere zu
nehmen, muss zudem verstanden werden, wie Personalentscheide (worunter auch Beförderungen
zählen) gefällt werden.
In einem dritten Schritt wird deshalb untersucht, in welcher Weise diese Personalentscheide durch
virtuelle und interkulturelle Zusammenarbeit sowie durch Faktoren der Diversität beeinflusst werden.
Die dezentral arbeitenden Personen müssen ihre Visibilität auf einem genügend hohen Niveau halten,
damit sie für karrierefördernde Aufgaben, wie beispielsweise Grossprojekte, in Betracht gezogen
werden. Dezentrale Personen müssen sich zudem so positionieren, dass sie bei Überlegungen für die
| Einleitung 7

künftige Besetzung von Kaderpositionen bei den Entscheidungsträgern genügend präsent sind und
ihnen die Aufgaben zugetraut werden.
Aus diesen drei Elementen (Analyse der Arbeitssituation, Empfehlungen der Beratungsliteratur und
Beeinflussbarkeit der Personalentscheide) wird ein Kompetenzmodell erstellt, das alle relevanten
Kompetenzen umfasst. Mittels Befragung erfolgreicher Mitarbeitender (Personen, die bereits befördert
wurden) soll dann ermittelt werden, welche Kompetenzen und Verhalten für die Karriere dezentral
angesiedelter Mitglieder des Cluster Teams tatsächlich von Vorteil sind.
Analyse der
Arbeitssituation
Virtuelle Teams,
Diversität und
interkulturelle
Zusammenarbeit,
Mobilität
Abbildung 2: Elemente und Gegenstand der Master Thesis
In einer Untersuchung mit quantitativen und qualitativen Elementen wird festgestellt, welche
Kernkompetenzen erfolgreiche Mitarbeitende in Bezug auf das berufliche Fortkommen als relevant
erachten. In Interviews wird ebenfalls eruiert, welches Verhalten die Befragten für den beruflichen
Aufstieg für besonders zweckdienlich halten. Im empirischen Teil (Kapitel 6) wird die Entwicklung und
Durchführung des Interviews sowie die Auswahl der Stichprobe beschrieben und begründet. Die Analyse
der Interviews erfolgte ab Tonträger, im Anhang wird beispielhaft eine Transkription (Anhang 5) zur
Verfügung gestellt. Weiter wird dargelegt, wie der Personenkreis eingegrenzt wurde und wie die
Selektion der Personen für die Befragung erfolgte.
Einflussfaktoren und
Einflussmöglichkeiten für
Personalentscheide in
Cluster Teams
Kompetenzprofil
und
Empfehlungen
Kontextungebundene
Handlungsempfehlungen
aus der
Beratungsliteratur
Schliesslich werden Ergebnisse aus den Interviews präsentiert. Es wird vorgestellt, welche Kompetenzen
für dezentral arbeitende Personen in Cluster Teams relevant sind. Schliesslich können aus den
Ergebnissen der Interviews Empfehlungen zu Massnahmen abgeleitet werden, mit deren Hilfe
| Einleitung 8

ambitionierte Mitarbeitende in dezentral angesiedelten Funktionen den beruflichen Aufstieg leichter
bewältigen können. Diese Empfehlungen werden ebenfalls den Mitarbeitenden der Firma Symantec
Corp. zur Verfügung gestellt.
In der Diskussion werden die Ergebnisse aus den Interviews kommentiert. Dabei wird auf Limitationen in
Bezug auf die Anwendbarkeit der Ergebnisse hingewiesen und auf den Einfluss der Unternehmenskultur
und -werte eingegangen.
2. Analyse der Arbeitssituation
In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,
mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Es geht also um die
Frage, wie ambitionierte Mitarbeitende ihre Fähigkeiten und Leistungen sichtbar machen und damit
Personalentscheide zu eigenen Gunsten beeinflussen können. Kanning (1999) stellt fest, dass das
Verhalten sowie dessen Beurteilung immer von der sozialen Situation abhängt. Dementsprechend muss
also zunächst die Arbeitssituation analysiert und verstanden werden.
Multinationale Unternehmen zeichnen sich in der Regel durch den Vertrieb weltweit identischer
Produkte aus und streben nach Stückkostendegression. Dies erreichen sie durch die Nutzung zentraler
Ressourcen, die von der Konzernzentrale verwaltet und den Länderorganisationen zur Verfügung
gestellt werden (Bergemann & Bergemann, 2005). In der Konsequenz steuern zentrale „Hubs“ das
Unternehmen, produzieren Produkte oder Dienstleistungen und kümmern sich um die Erledigung von
Verwaltungsaufgaben während die Länderorganisationen vor allem mit dem Vertrieb vor Ort betraut
sind. Daher ist eine enge Zusammenarbeit zwischen den Ländern und der Zentrale erforderlich, die sich
naturgemäss durch einen hohen Grad an Diversität und Virtualität auszeichnet. Auf die Begriffe
„Diversität“ und „Virtualität“ wird später im Kapitel eingegangen.
In multinationalen Unternehmen treten häufig beide Dimensionen gleichzeitig in unterschiedlicher
Ausprägung auf. Unternehmen werden nach geographischen Merkmalen (z.B. Märkten) organisiert und
an zentrale Organisationen angebunden. Beispielhaft wird in Abbildung 3 in Anlehnung an Symantec
Corp. eine stark vereinfachte Darstellung einer Verkaufsorganisation in einem globalen Umfeld
dargestellt. Wie aus dem Organigramm entnommen werden kann, bildet Mountain View, Kalifornien,
den Hauptsitz, gleichzeitig aber unter anderem auch den zentralen „Hub“ für den Verkauf auf dem
amerikanischen Markt. Der europäische Verkauf wird im „Hub“ in Reading, UK gesteuert während sich
| Analyse der Arbeitssituation 9

die Zentrale für Asia/Pacific/Japan in Beijing, China befindet. Aus dem unten dargestellten Organigramm
wird deutlich, dass in Ballungszentren wie Mountain View, Reading und Beijing Vertriebsmitarbeitende
verschiedener Hierarchiestufen am gleichen Ort arbeiten, wohingegen in Länderorganisationen wie der
Schweiz lediglich lokale Mitarbeitende (auf niedrigerer Hierarchiestufe) tätig sind. Deren Vorgesetzte
befinden sich in der Regel am organisatorisch übergeordneten Standort (in diesem Fall München)
zusammen mit dem Vertriebsteam Deutschland. Üblicherweise berichtet ein Grossteil der lokalen
Mitarbeitenden einer Länderorganisation an unterschiedliche Vorgesetzte ausserhalb des Landes.
America
Mountain View, CA
USA
Mountain View, CA
Latin America
Miami ,FL
Canada
Toronto, CAN
Europe
Reading, UK
Nordics
Reading, UK
Emerging
Reading, UK
Mediterranean
Milano, I
Deutschland
(München)
Zentrales Östliches
Europa
(Wien)
Worldwide Sales
Mountain View, CA
Central Europe
München, D
Abbildung 3: Organigramm vereinfacht (eigene Darstellung)
Schweiz
(Zürich)
Österreich
(Wien)
APJ
(Asia/Pacific/Japan)
Im Unterschied zu lokalen Teammitgliedern herrscht für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams eine
virtuelle Arbeitsweise in einem interkulturell geprägten Kontext vor. Sowohl die Auswirkungen der
Diversität im Sinne von Disparität (Harrison & Klein, 2007) und interkultureller Kompetenz
(Trommsdorff, 2002) als auch die besonderen Herausforderungen der virtuellen Arbeitsweise (Hertel,
2007) müssen daher im Hinblick auf Schlüsselkompetenzen untersucht werden.
China
Beijing, RC
Indien
Beijing, RC
Singapore, SIN
Australia
Syndney, AUS
Japan
Tokyo, JAP
Global Specialized
Sales
Mountain View, CA
Security Products /
Global
Availablity Products /
Global
Archiving Products /
Global
Authentication /
Global
| Analyse der Arbeitssituation 10

Entscheidend für das Fortkommen der Mitarbeitenden in Länderorganisationen ist also, in wie weit
diese in der Lage sind, mit verschiedenen Kulturen zu kooperieren und sich diesen anzupassen, obschon
verhältnismässig wenig persönliche Interaktionen mit Teamkollegen und Vorgesetzten bestehen.
2.1. Art der Diversität
Um die Erfolgsfaktoren für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams im Umgang mit Diversität zu
ergründen, muss der Begriff Diversität näher spezifiziert werden. Podsiadlowski (2008) stellt fest, dass
die genaue zahlenmässige Zusammenstellung multinationaler Teams zu berücksichtigen ist und dass bi-
nationale und multinationale Teams zu unterscheiden sind. Randel (2003, zitiert nach Podsiadlowski,
2008) konnte feststellen, „dass es von besonderer Bedeutung ist, wenn sehr wenige oder sehr viele
Teammitglieder aus dem gleichen Land kommen“ (Podsiadlowski, 2008, S. 579).
Die Arbeit von Harrison und Klein (2007) ist spezifischer und zeigt folgende Typologie bezüglich der
Ausprägung von Diversität auf:
Abgrenzung Minimum Moderat Maximum
(Separation)
Vielfalt (Variety)
Disparität (Disparity)
| Analyse der Arbeitssituation 11

Abbildung 4: Typologie der Diversität (Harrison & Klein, 2007)
| Analyse der Arbeitssituation 12

Harrison und Klein (2007) definieren grosse Disparität, wenn der Anteil der Gruppe von „Gleichartigen“
90 Prozent oder höher ist. Im untersuchten Kontext eines Cluster Teams handelt es sich also primär um
eine mittlere bis maximale Ausprägung von Disparität. Eine grosse Anzahl Mitarbeitender ist am
gleichen Ort tätig, eine Person oder wenige Mitarbeitende sind dezentral an einem andern Ort/Land
tätig. Deren Herkunft ist in der Regel identisch mit dem Arbeitsort und unterschiedlich zum Rest des
Teams. Diese Mitarbeitenden unterscheiden sich von ihren Kollegen in der Zentrale durch eine
unterschiedliche Nationalkultur, aber auch den limitierten Zugang zu Ressourcen, Informationen und
Netzwerken; ferner sind in der Regel Unterschiede in der Sprachkompetenz (Fremdsprache vs.
Muttersprache) spürbar. Aufgrund lokaler Gehaltsstrukturen sind zudem dezentrale Mitarbeitende in
Bezug auf das Gehalt in gewissen Fällen benachteiligt, insbesondere dann, wenn ihr Land gegenüber der
übergeordneten Zentrale einen niedrigeren Grad an Wohlstand aufweist (Beispiel: Länder der
ehemaligen Sowjetunion, z.B. Ukraine im Verhältnis zur Zentrale in England). Je nach Person und Region
kommen zudem Unterschiede hinsichtlich der Ethnie, Religion, des Geschlechts, Alters sowie der
Ausbildung hinzu.
Disparität ist, obwohl sie in globalen Unternehmen häufig vorkommt, wenig erforscht, räumen Harrison
und Klein (2007) in ihrer Studie ein. Ihre Arbeit über Disparität bezieht sich auf Individuen in
privilegierter Situation mit hohem Zugriff auf Ressourcen, während der Rest des Teams keinen oder nur
einen beschränkten Zugang dazu hat. In der für diese Master Thesis untersuchten Arbeitssituation wird
jedoch genau die andere Seite beleuchtet, nämlich die eine Person oder wenigen Teammitglieder mit
einem beschränkten Zugang zu Ressourcen und einem niedrigen Mass an persönlicher Interaktion - im
Gegensatz zur privilegierten Situation der Teammehrheit, die üblicherweise auch noch eine gemeinsame
Sprache spricht. Erstere sind im Vergleich zu den Mitarbeitenden in der Zentrale benachteiligt. Weitere
negative Effekte können zusätzlich aufgrund einer hohen Disparität auftreten. Die durch Harrison und
Klein (2007) vorausgesagten Wirkungen können sein: Höherer Wettbewerb innerhalb der Teams,
abweichendes negatives Verhalten („resentful deviation“), reduzierter Beitrag der Teammitglieder sowie
Rückzug und Konformität der Mitarbeitenden. Zu beachten ist insbesondere, dass Konformität in
verschiedenen Kulturen eine unterschiedliche Rolle spielt (Trommsdorff, 2002). Dort wird ausgeführt,
dass Kulturen mit einer kollektivistischen Ausrichtung verstärkt mit Konformität reagieren. Des Weiteren
hat Podsiadlowski (2008) festgestellt, dass negative Entwicklungen in bi-nationalen Teams – wie sie oft
zwischen der Zentrale und den Länderorganisationen entstehen – häufiger sind als in multinationalen.
Podsiadlowski (2008) führt aus, dass in Teams hoher Disparität „Toketism“-Effekte auftreten.
Seite 13

Betrachtet man die Ergebnisse aus der Diversitätsforschung, lautet demnach die Frage: Welche
Kompetenzen und Verhaltensweisen eignen sich in besonderem Masse für den Ausgleich der negativen
Effekte aufgrund einer ausgeprägten Disparität? In den Befragungen wird nach diesen
Schlüsselkompetenzen und Verhaltensmustern gesucht.
Kultur als Verhaltensvariable
In der vorliegenden Arbeit geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen, mit
welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Dafür muss der Einfluss
der Kultur in Bezug auf das Verhalten und Beurteilen von Personen untersucht werden. Trommsdorff
(2002) geht davon aus, dass die Kultur oft handlungsleitend ist. Kanning (1999) stellt fest, dass das
Verhalten sowie dessen Beurteilung immer von der sozialen Situation abhängt. Wie bereits erwähnt
unterscheiden sich dezentrale Mitarbeitende gegenüber dem Rest des Teams unter anderem durch ihre
Nationalkultur. Trommsdorff (2002) zeigt auf, dass kulturelle Faktoren dazu beitragen, Verhalten zu
erklären und vorherzusagen. Kulturen versteht Trommsdorff nicht länger als externe Variable. „Vielmehr
geht es darum, in einem bestimmten Kulturkontext bevorzugte Handlungsorientierungen festzustellen,
die sich dort aus bestimmten Gründen herausgebildet haben“ (Trommsdorff, 2002, S.398). Trommsdorff
(2002) geht davon aus, „das psychische Phänomene nicht vom kulturellen Kontext zu trennen sind“ (S.
393) und bezieht sich dabei auf die Arbeiten von Cole (1996, zitiert nach Trommsdorff, 2002) und Jahoda
(1992, zitiert nach Trommsdorff, 2002). „Durch soziale Interaktionen werden soziale Prozesse initiiert
und weitergeführt, die sowohl aus dem Kulturkontext heraus entstehen als auch ihn selbst mit
beeinflussen“, so Trommsdorff (2002, S. 393) weiter.
Es kann also festgehalten werden, dass Personen aufgrund sozialer Interaktionen beurteilt werden
(Kanning, 1999) und soziale Interaktionen aus dem kulturellen Kontext heraus entstehen und diese
wiederum beeinflussen (Trommsdorff, 2002). Ferner kann festgestellt werden, dass Kultur die
Persönlichkeit prägt und handlungsleitend wirkt (Cramer, 2007). Das Verhalten wiederum beeinflusst
den beruflichen Erfolg sowie das berufliche Fortkommen der einzelnen Mitarbeitenden (Kanning, 1999).
Die Reaktionen und Entscheidungen der Mitarbeitenden und Führungskräfte basieren demzufolge auch
auf Beurteilungen, die kulturell beeinflusst sind. Somit beeinflusst die Harmonie resp. Dissonanz
zwischen einer Nationalkultur von Mitarbeitenden zur Unternehmenskultur das berufliche Fortkommen
der betreffenden Person.
| Analyse der Arbeitssituation 14

House (2004), bringt die Herausforderungen effektiver internationaler Zusammenarbeit wie folgt auf
den Punkt: „ As economic borders come down, cultural barriers will most likely go up and present new
challenges and opportunities in business“ (S. 4).
Ist diese Annahme zutreffend, beeinflussen kulturelle Barrieren die Zusammenarbeit dezentraler
Mitarbeitenden mit ihrem Cluster Team, was gleichermassen Herausforderungen wie Chancen mit sich
bringt. Grundsätzlich unterscheiden sich die Hauptaufgaben multinationaler Unternehmungen nicht von
denjenigen nationaler Konzerne, jedoch werden diese durch Kulturunterschiede zwischen den
verschiedenen Regionen komplexer (Cramer, 2007). „Neben der Nationalkultur stellt auch die
Unternehmenskultur im interkulturellen Management eine wichtige Komponente dar. Letztere wird von
der jeweiligen Nationalkultur des Landes massgeblich beeinflusst, wie folgende Abbildung verdeutlicht“
(Cramer, 2007, S. 7).
Abbildung 5: Kulturüberschneidung (Darstellung von Cramer, 2007, in Anlehnung an Schern & Süss, 1999)
Cramer (2007) führt aus, dass geschäftliche Misserfolge und Identifikationsprobleme des Personals mit
dem Unternehmen oft eine natürliche Folge von Widersprüchen zwischen National- und
Unternehmenskultur in multinationalen Konzernen sind. Auch Podsiadlowski (2008) stellt fest, dass in
multinationalen Teams häufiger Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit auftreten als in homogenen
Gruppen.
Von der Landeskultur
Unternehmenskultur geprägte, durch Unternehmenskultur
Landeskultur
nicht veränderte Werte des
Individuums
Verhalten der
Unternehmensmitglieder
| Analyse der Arbeitssituation 15

Es ist aber anzunehmen, dass auch der Umkehrschluss in Bezug auf das Individuum zutreffend ist:
Stehen National- und Unternehmenskultur im Konflikt zueinander, kann es zu negativen
Folgeerscheinungen für die oder den einzelnen Mitarbeitenden kommen. Mitarbeitende werden für die
geschäftlichen Misserfolge verantwortlich gemacht oder es werden dem Mitarbeitenden nicht die
notwendigen Ressourcen zur Lösung der Aufgaben zur Verfügung gestellt. Die Mitarbeitenden stehen
also ständig in einem Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der National- und den Anforderungen
der Unternehmenskultur. In den Befragungen wird deshalb die Wichtigkeit der Kulturunterschiede
ermittelt und – falls diese bedeutend sind – positive Verhaltensmuster dazu aufgezeigt werden.
Begriffsklärung Kultur
Bevor die Auswirkungen der Kulturunterschiede auf Mitarbeitende untersucht werden kann, muss der
Kulturbegriff geklärt werden. Wie Cramer (2007) ausführt, wird der Kulturbegriff sehr unterschiedlich
verwendet. In dessen Dissertation werden die unterschiedlichen Kulturdefinitionen aus der
Kulturanthropologie, der Ethnologie und der Kulturpsychologie nach Merkmalen untersucht und die
wichtigsten gemeinsamen Aspekte aus den verschiedenen Disziplinen herausarbeitet:
Aufzählung zitiert aus Cramer (2007, S. 14):
• Kultur ist ein System von Werten und sozialen Normen (Regeln und Richtlinien, die das
Verhalten bestimmen), welches in einer Gemeinschaft oder einer Gruppe von Personen geteilt
wird.
• Kultur ist nicht angeboren, sondern erlernt. In anderen Worten wird Kulturverstehen nicht
ererbt, sondern muss während der Sozialisation erworben werden.
• Kultur wird geteilt, kommuniziert und übertragen von Mitgliedern eines sozialen Systems und
definiert die Grenze zwischen verschiedenen Gruppen.
• Es gibt unterschiedliche Facetten von Kultur, die miteinander in Beziehung stehen.
• Kultur stellt ein Wert- und Orientierungsmuster für unser Denken, Fühlen, Werten und Handeln
dar.
• Kultur ist massgebend für unser Verhalten und unsere Wahrnehmung der Welt, die zum grossen
Teil unbewusst geschieht und als selbstverständlich angenommen wird.
• Kultur beeinflusst stark unsere Identität und unterliegt ständigem Wandel.
Daraus lässt sich ableiten, dass die Kultur – gleichgültig, ob es die National- oder Unternehmenskultur
betrifft – dynamisch ist, sich also stetig verändert. Ferner ist festzustellen, dass Kultur erlernt ist und ein
| Analyse der Arbeitssituation 16

Individuum sich durch Anpassungsleistung einer fremden Kultur annähern kann. Ebenso ist die Kultur
massgeblich für die Wahrnehmung und das Verhalten des Individuums verantwortlich.
Aus dem Obigen lässt sich schliessen, dass sich der Umgang mit Divergenzen zwischen der National- und
Unternehmenskultur von Person zu Person unterscheidet und somit nicht alle Mitarbeitenden
gleichermassen erfolgreich mit den kulturellen Gegensätzen umgehen. Ferner können sich
Mitarbeitende an andere Kulturen anpassen und ihre Einstellungen und Werte angleichen. Das
Individuum kann ausserdem die Strategie verfolgen, die Unternehmenskultur in dessen Einflussbereich
den eigenen Bedürfnissen entsprechend zu beeinflussen – z.B. durch Besetzung von Schlüsselfunktionen
mit Personen aus dem eigenen Land – oder die eigene Einstellung und die eigenen Werte dergestalt
ändern, dass sie weniger im Konflikt zur Unternehmenskultur stehen.
Um die Arbeitssituation zu analysieren und die kulturellen Unterschiede fassbar zu machen, ist es
zunächst wichtig festzustellen, welche Dimensionen für den organisatorischen Kontext und die
dezentralen Mitarbeitenden relevant sind. In kulturvergleichenden Studien wurden von verschiedenen
Autoren Modelle über Kulturdimensionen geschaffen, die den organisatorischen Kontext in Bezug auf
nationale Unterschiede beschreiben. Diese Modelle bilden Kategorien und sind stark vereinfacht. Sie
helfen jedoch, durch Systematik kulturelle Bruchlinien zu entdecken und zu untersuchen. Nachfolgend
werden zwei Modelle vorgestellt (wobei Elemente des Ersteren in das zweite eingeflossen sind) und für
die weitere Arbeit verwendet.
Kulturdimensionen nach Hofstede
In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,
mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Trommsdorff (2002)
geht davon aus, dass die Kultur oft handlungsleitend ist weshalb im Rahmen der Analyse der
Arbeitssituation die Kultur sowie die Kulturunterschiede beachtet werden müssen.
Hofstede (2001, zitiert nach Cramer, 2007) hat in dessen weltweit vergleichender Studie über
Wertehaltungen von Mitarbeitenden eines multinationalen Unternehmens folgende Dimensionen als
relevant erachtet: Hohe vs. niedrige Machtdistanz (Gradmesser für Ungleichheit), Individualismus vs.
Kollektivismus, Maskulinität vs. Femininität, Unsicherheitsvermeidung sowie langfristige vs. kurzfristige
Orientierung. Kulturvariablen lassen sich in Persönlichkeitsdimensionen transportieren, so z.B.
Individualismus – Kollektivismus in die Dimension „ideozentrisch – allozentrisch“ (Triandis et al., 1985,
1986, zitiert nach Trommsdorff, 2002). Allozentrische Faktoren umfassen nach diesem Konzept drei
| Analyse der Arbeitssituation 17

Faktoren: Unterordnung individueller Ziele unter Gruppenziele, Wahrnehmung der Eigengruppe als eine
Erweiterung seines Selbst sowie ausgeprägte Eigengruppenidentität. Es wird daraus ersichtlich, dass
Kulturmerkmale sowohl hinsichtlich der Persönlichkeitsbildung als auch der beruflichen Einstellung
relevant sind, wie beispielsweise der Umgang mit Zielsetzungen oder mit Gruppen- und
Teamzugehörigkeit.
Kulturdimensionen und Ländercluster nach der GLOBE-Studie
Im Projekt „GLOBE“ wurden über mehr als 10 Jahre hinweg Untersuchungen über Einflüsse der Kultur
auf Führung und Prozessabläufe sowie deren Effektivität durchgeführt. Es wurden dabei 17300 Manager
in 951 Organisationen in 62 Ländern befragt (Triandis, 2004). Die GLOBE-Studie hat dabei durch die
Untersuchung von Werten und Praktiken neun Kulturdimensionen identifiziert. Drei der neun
Dimensionen sind aus den Untersuchungen von Hofstede übernommen wurden (Cramer, 2007).
Die folgenden Kulturdimensionen wurden in der GLOBE-Studie von House und Javidan (2004)
identifiziert:
• Performance Orientation
• Future Orientation
• Gender Egalitarianism
• Assertiveness
• Collectivism I (Institutional Collectivism)
• Collectivism II (In-Group Collectivism)
• Power Distance
• Humane Orientation
• Uncertainty Avoidance
Entlang der obenstehenden Kulturdimensionen wurden Ländercluster gebildet, deren Kultur als
Kulturkreis zusammengefasst werden kann und sich von anderen Kulturkreisen signifikant
unterscheidet.
Gupta und Hanges (2004) haben im Rahmen ihrer Arbeit an der GLOBE-Studie die Resultate aus den
Befragungen betreffend der Kulturdimensionen nach geografischen und gesellschaftlichen
Gesichtspunkten zu Kulturräumen gruppiert. Mit den ermittelten Resultaten wurden die folgenden
Ländercluster mit jeweils hohen Gemeinsamkeiten hinsichtlich Management und Leadership gebildet:
| Analyse der Arbeitssituation 18

• „„Anglo Cultures“: Australien, England, Irland, Kanada, weisses Südafrika,
Neuseeland, USA
• „Latin Europe“: Frankreich, Israel, Italien, Portugal, Spanien, Westschweiz
• „Nordic Europe“: Finnland, Schweden, Dänemark
• „Germanic Europe“: Deutschland, Österreich, Niederlande, Deutschschweiz
• „Eastern Europe“: Albanien, Georgien, Griechenland, Kasachstan, Polen, Russland,
Slowenien, Ungarn
• „Latin America“: Argentinien, Bolivien, Brasilien, Costa Rica, El Salvador, Ecuador,
Guatemala, Kolumbien, Mexiko, Venezuela
• „Arab Cultures“: Ägypten, Kuwait, Marokko, Katar, Türkei
• „Southern Asia“: Indien, Indonesien, Iran, Malaysia, Thailand, Philippinen
• „Confucian Asia“: China, Hong Kong, Japan, Singapur, Südkorea, Taiwan
• „Sub-Sahara Africa“: Namibia, Nigeria, schwarzes Südafrika, Sambia, Simbabwe
Da die kulturellen Unterschiede innerhalb der Cluster jeweils kleiner sind als zwischen den Clustern und
ausserdem Ähnlichkeit für Personalbeurteilungen relevant ist, kann davon ausgegangen werden, dass
die Zusammenarbeit mit zunehmender kultureller Distanz für die Beteiligten auch anspruchsvoller wird.
Insofern ist es besonders interessant, Untersuchungen in Teams anzustellen, in denen Personen
befördert wurden, die aus anderen Kulturclustern stammen als ihr Vorgesetzter. In diesem Sinne wurde
auch für die weitere Forschung im Rahmen der vorliegenden Arbeit anhand der obigen Kulturgruppen
die Auswahl der befragten Personen vorgenommen, nämlich im Vergleich zu ihrem jeweiligen
Vorgesetzten über Kulturgrenzen hinweg.
Interkulturelle Kompetenz
In einem multinationalen Unternehmen ist die interkulturelle Kompetenz von besonderer Bedeutung.
Personen werden aufgrund sozialer Situationen beurteilt, so Kanning (1999), wobei die Sozialisation der
beurteilten Person in einem anderen kulturellen Umfeld erfolgte als diejenige der Beurteilerin oder des
Beurteilers. Oft arbeiten Personen mit Kolleginnen und Kollegen aus unterschiedlichsten Ländern
zusammen. Die Vielfalt der Leute („Variety“) (Harrison & Klein, 2007) ist demnach gross. Es ist daher
erforderlich, die in Bezug auf die virtuelle Arbeit genannten interkulturellen Fähigkeiten genauer zu
analysieren.
| Analyse der Arbeitssituation 19

Bolten (2007) hat Modelle in Bezug auf interkulturelle Kompetenz untersucht und Strukturmodelle
gegenüber den älteren Listenmodellen verglichen. Gemäss seinen Ausführungen sind die
Strukturmodelle geeigneter um beruflichen Erfolg im Ausland vorherzusagen, als Listenmodelle. Es stellt
sich natürlich ganz grundsätzlich die Frage, ob Kompetenzmodelle aus der Forschung der
interkulturellen Zusammenarbeit als Prädiktoren für beruflichen Erfolg in Cluster Teams geeignet sind.
Bolten (2007, S. 25) schreibt zu dieser Frage:
„… Zunächst fällt auf, dass immer wieder als signifikant beschriebene Merkmale interkultureller
Kompetenz wie ‚Empathie‘, ‚Rollendistanz‘, ‚Ambiguitätstoleranz‘, ‚(Meta-)Kommunikationsfähigkeit‘
usw. auch über den Erfolg oder Nicht-Erfolg von Handlungen entscheiden, die nicht durch kulturelle
Überschneidungssituationen gekennzeichnet sind. Eine Führungskraft wäre auch in ‚intrakulturellen‘
Handlungszusammenhängen vermutlich schlecht beraten, wenn sie ohne hinreichendes
Einfühlungsvermögen, Rollendistanz oder Ambiguitätstoleranz agieren würde. Lassen sich
dementsprechend keine grundsätzlichen Unterschiede zwischen allgemeinen und interkulturellen
Kompetenzmerkmalen ausfindig machen, liegt es nahe, interkulturelle Handlungskompetenz als eine auf
interkulturelle Kontexte bezogene Variante einer allgemeinen Handlungskompetenz und nicht als
eigenständige fünfte Teilkompetenz zu verstehen.“
Es ist daher davon auszugehen, dass Kompetenzmodelle, die ihm Rahmen der Forschung in Bezug auf
interkulturelle Zusammenarbeit entwickelt wurden, durchaus als geeignete Prädiktoren für den
beruflichen Erfolg in Cluster Teams gelten dürfen.
Müller und Gelbrich (2004, zitiert nach Bolten, 2007) haben insbesondere ein Strukturmodell entwickelt,
das interkulturelle Kompetenzen mit Effektivität und Angemessenheit ergänzt. Bolten (2007) definiert:
„Interkulturelle Kompetenz bezeichnet dementsprechend die Fähigkeit, mit Angehörigen anderer
Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“ (Müller & Gelbrich, 2004, S. 793, ähnlich: Bergemann
& Bergemann, 2005, S. 62, zitiert nach Bolten, 2007).
| Analyse der Arbeitssituation 20

Affekt
• geringer Ethnozentrismus
• Unvoreingenommenheit
Abbildung 6: Strukturmodell interkultureller Kompetenz (Müller & Gelbrich, 2004, S. 794, zitiert nach Bolten, 2007)
Dieses Kompetenzmodell wird für die weitere Untersuchung verwendet und in das Kompetenzraster
integriert.
Zur Gliederung schlägt Bolten (2007) vor, dass zu den bisherigen Teilkompetenzen (Personal- oder
Selbstkompetenzen, Sozialkompetenz, Fachkompetenz und Methodenkompetenz) im Sinne eines
holistischen Konstruktes der Begriff der Handlungskompetenz hinzugefügt wird (Rauner, 2004, zitiert
nach Bolten, 2007). Dieses Konstrukt wird in der vorliegenden Arbeit bei der Integration der
Kompetenzmodelle weiter verwendet werden, wobei der Begriff „Fachkompetenz“ im Sinne von
„Wissenskompetenz“ etwas weiter gefasst wird.
2.2. Virtualität der Teams
Kognition
• Kulturelles Bewusstsein
• Self-Awareness
• Selbstbewusstsein
• Realistische Erwartungen
Wie in der Einleitung dargelegt geht es in der vorliegenden Arbeit um die Frage, mit welchen
Kompetenzen und Handlungsweisen dezentral angesiedelte Mitarbeitende ihre Karriere fördern
können. Da es auch um die Beeinflussung von Personalentscheiden geht, muss der soziale Kontext und
damit die Arbeitssituation analysiert werden.
Konation
• Respekt
• Flexibilität
• Sprachfertigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Amibiguitätstoleranz
In Bezug auf die virtuelle Arbeit wurde im Rahmen der Untersuchungen für diese Masterarbeit der
folgende Kontext angetroffen: Die Mehrzahl der Teammitglieder arbeitet am gleichen Standort, ein
Mitglied oder einige wenige Teammitglieder arbeiten dezentral an anderen Standorten, in der Regel
auch anderen Ländern, oft mit Zeitverschiebung. Aufgrund von Sparmassnahmen werden
Geschäftsreisen nur bei Kundenbezug bewilligt. Das heisst, dass in der Regel keine Reisen zur Vertiefung
von Teamarbeit bewilligt werden. Die meisten dezentralen Mitarbeitenden treffen also ihren
Auslandserfolg
Vorgesetzten persönlich selten (höchstens 1 bis 2 Mal pro Jahr) bis gar nicht. Der Kontakt findet primär
| Analyse der Arbeitssituation 21

per Telefon, Email und Messaging statt; an grossen Standorten steht zusätzlich eine Infrastruktur für
Videokonferenzen zur Verfügung.
Die Frage, ob es sich bei der beschriebenen Konstellation um eine virtuelle Arbeitsweise handelt, kann
anhand Hertel (2007) bejaht werden, wo virtuelle Teams wie folgt definiert werden:„Als ‚virtuelle
Teams‘ werden Arbeitsgruppen bezeichnet, in denen einzelne Mitglieder von verschiedenen Standorten
aus und/oder zu verschiedenen Zeiten arbeiten, so dass die Kooperation wesentlich mittels
elektronischer Kommunikationsmittel (E-Mail, Telefon, Video-Konferenzen, etc.) realisiert wird.“ (Hertel,
Geister & Konradt, 2005, zitiert nach Hertel, 2007.)
Als Indikatoren der relativen „Virtualität“ von Teams nennt Hertel (2007) beispielsweise:
• Der relative Anteil elektronisch vermittelter Kommunikation
• Die durchschnittliche Entfernung der Mitglieder untereinander
• Die Anzahl der Standorte innerhalb eines Teams
Der Grad an Virtualität im beschriebenen Kontext ist demnach für die dezentral angesiedelten
Mitarbeitenden sehr hoch, für die Mitarbeitenden in der Zentrale im mittleren bis tiefen Bereich.
Hertel (2007) stellt die Vor- und Nachteile virtueller Arbeit für das Individuum wie folgt gegenüber:
Vorteile
• Flexiblität der Arbeitsgestaltung
• Spielräume im Zeitmanagement
• Hohe Eigenverantwortung
Nachteile
• Gefühle der Isolation
• Gefahr von Missverständnissen
• Rollenambiguität
Abbildung 7: Vorteile und Nachteile virtueller Arbeit (Hertel, 2007)
In global organisierten Teams, z.B. Specialized Sales, bestehen darüber hinaus zusätzliche
Kontakthürden, meist durch unterschiedliche Sonn- und Feiertage sowie grosse Zeitunterschiede.
| Analyse der Arbeitssituation 22

Was bedeutet es für Mitarbeitende, wenn sie mit wenig oder keiner persönlichen Interaktion arbeiten
und sich dabei aber positionieren wollen? Welche besonderen Kompetenzen benötigen Mitarbeitende,
um in diesem Kontext erfolgreich zu sein?
Hertel und Konradt (2007) beschreiben Anforderungen, die an Mitarbeitende im Besonderen in Bezug
auf die Arbeit in virtuellen Teams gestellt werden. Sie unterstreichen dabei die Notwendigkeit der
selbständigen Arbeit, von der Arbeitsplanung bis zur eigenverantwortlichen Durchführung. Unklarheiten
und Widersprüchlichkeiten in Zielsetzungen führen zu einer grösseren Unsicherheit, die wiederum die
Basis für Aufgaben- und Rollenkonflikte darstellt. Die Aufgaben- und Rollenkonflikte werden
insbesondere dann evident, wenn die Länderorganisation gegenüber dem funktionalen Team
unterschiedliche und zum Teil widersprüchliche Anforderungen stellt oder die Länderkultur zur
Unternehmenskultur im Widerspruch steht. Positiv wirkt sich hingegen die höhere Autonomie aus, wie
sie das virtuelle Arbeiten mit sich bringt.
Besondere Herausforderungen werden bei Hertel und Konradt (2007) in Bezug auf die folgende Punkte
festgestellt:
• Ungenaue Informationen
• Notwendigkeit zum eigenverantwortlichen Handeln und zum Heranziehen von Informationen
• Bedeutung von Wissen und technischen Fertigkeiten im Umgang mit Computern
• Unklarheit und Widersprüchlichkeit von Rollen
• Reduktion von Engagement, was zu einer geringeren Bereitschaft führen kann, Ressourcen zu
Teilen und gemeinschaftlich zu nutzen
In Bezug auf die speziellen Anforderungen von Telearbeit werden bei Hertel & Konradt (2007) die
folgenden Faktoren genannt:
• Die Fülle von Informationen führt zur erheblichen Belastungen (Informationsflut)
• Die Kommunikation wird weniger planbar, die Arbeitstätigkeit wird mit zusätzlichen
Unterbrechungen immer mehr fragmentiert
• Eine übergeordnete konfliktregulierende Instanz fehlt in der Regel, weswegen neue Strategien
für Koordinations- und Kontrollaktivitäten erforderlich werden
• Regeln zur Interaktion müssen durch Mitarbeitende und Führungskräfte festgelegt werden;
diese Regeln müssen bekannt sein
| Analyse der Arbeitssituation 23

Hertel und Konradt (2007) haben hierfür ein Kompetenzmodell für das Arbeiten in einem virtuellen
Umfeld entwickelt.
Berufliche Ausbildung
Abbildung 8: Kompetenzmodell aus dem Virtual Team Competency Inventory (nach Hertel, Konradt & Voss, 2006, zitiert nach
Hertel & Konradt, 2007)
Dieses Kompetenzmodell wird für die weitere Untersuchung verwendet und in das Kompetenzraster
integriert.
Kognitive
Kompetenzen
Teamarbeitsbezogene
Kompetenzen
Telekooperations-
bezogene
Kompetenzen
2.3. Mobilität
• Fachliche Qualifikationen
• Berufliche Erfahrungen
• Gewissenhaftigkeit
• Integrität
• Loyalität
• Kooperativität
• Kommunikations-Kompetenzen
• Ausdauer
• Lernbereitschaft
• Kreativität
• Selbständigkeit
• Vertrauensbereitschaft
• Interkulturelle Fähigkeiten
Motivation und Leistung
der Teammitglieder
Mögliche Moderatoren:
• Führungsstil
• Aufgabengestaltung
• Organisatorischer
• Etc.
Kontext
In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,
mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können.
Effektivität des virtuellen Teams
| Analyse der Arbeitssituation 24

Die Untersuchungen von Hermann und Mayrhofer (2005) deuten darauf hin, dass die Mobilität im
internationalen Umfeld immer mehr an Bedeutung gewinnt. Mitarbeitende stehen im internationalen
Wettbewerb zueinander und wechseln oft zwischen verschiedenen Projekten und Aufgaben den
Arbeitsort und -kontext.
Wie aus dem Organigramm, Abbildung 2, S. 10, ersichtlich ist, befindet sich der Arbeitsplatz der
organisatorisch übergeordneten Rolle oft nicht im gleichen Land wie untergeordnete Funktion. Dies ist
umso eher der Fall, je höher eine Funktion in der Unternehmenshierarchie steht. Eine hohe Mobilität
des Personals scheint daher wichtig, da ein beruflicher Aufstieg in der Regel auch einen Ortswechsel mit
sich zu ziehen scheint. Mitarbeitende, die beispielsweise aufgrund ihrer familiären Situation über eine
eingeschränkte Mobilität verfügen, können in Bezug auf die berufliche Weiterentwicklung benachteiligt
sein.
Hinzu kommt der grössere Konkurrenzdruck: Supranationale Wirtschaftsräume wie die Europäische
Union erhöhen den Zugang zu Arbeitsmärkten, aber damit auch die Anzahl Bewerber für eine Funktion.
Oft stehen bei der Stellenbesetzung interne Mitarbeitende in Konkurrenz zu externen Bewerbern.
Abraham und Nisic (2007) stellen in ihrem Beitrag über Mobilität fest, dass Personen mit hoher
Mobilität in der Regel auch über ein höheres Einkommen verfügen. Es ist daher auch anzunehmen, dass
mobile Personen eher eine Funktion angeboten bekommen, die mit einem beruflichen Aufstieg
verbunden ist. Auch Rosenstiel (2010) stellt fest, dass Mitarbeitende gelegentlich sogar einen
beruflichen Aufstieg ablehnen, wenn dieser mit einem Ortswechsel verbunden ist.
Es kann also angenommen werden, dass eine hohe Mobilität das berufliche Fortkommen fördert, eine
geringe Mobilität dieses behindert. In wie weit Mobilität tatsächlich eine Rolle hinsichtlich der Karrieren
der befragten Mitarbeitenden spielt wird sich in den Ergebnissen zeigen.
3. Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht
Wie eingangs ausgeführt, geht es in der vorliegenden Untersuchung um die Frage, was Mitarbeitende in
Cluster Teams unternehmen können, um ihre Karriere voranzubringen. Im vorherigen Kapitel wurde die
Arbeitssituation untersucht. Nun soll erörtert werden, welche persönlichen Verhaltensmerkmale und
Kompetenzen zum Erfolg führen.
| Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht 25

Die Forschung hat die Sicht des Individuums in Bezug auf Karriereentwicklung praktisch nicht
eingenommen. Daher muss Beratungsliteratur hinzugezogen werden. Die Beratungsliteratur bietet
keine Kompetenzmodelle, die das berufliche Fortkommen aus Mitarbeitersicht beschreiben.
Oft gehen die Beraterbücher entweder von einer bevorstehenden Berufswahl nach dem Studium oder
einem Stellenwechsel aus. Manche behandeln eine grundlegende Neuorientierung in einem anderen
Berufsfeld. Wie Hermann und Mayrhofer (2005) aufzeigen, weisen Mitarbeitende, die eine Karriere im
Unternehmen anstreben, einen anderen Karrierehabitus auf als Personen, die sich am externen
Stellenmarkt orientieren. Daher können Beratungsbücher, die sich lediglich auf einen Stellewechsel
beziehen, nicht in die Untersuchung mit einfliessen. Da die vorliegende Master Thesis eine sinnvolle
Fortführung der bereits eingeschlagenen Laufbahn innerhalb des Unternehmens behandelt, ist diese
Literatur für die vorliegende Untersuchung nicht geeignet.
Für das Fortkommen innerhalb des Betriebes gibt „Das große Karrierehandbuch“ mit Beiträgen von
Fisher, Goldfuß, Kunz, Küstenmacher, Lürssen et. al (2008) zwar Hinweise, diese sind aber unstrukturiert
und basieren nicht auf einem (Kompetenz-)Inventar. Anhand der Inhalte erkennt man, dass bereits viele
Fähigkeiten in den Kompetenzmodellen der virtuellen und interkulturellen Arbeit enthalten sind. Das
Buch besteht aus verschiedenen Beiträgen unterschiedlicher Autoren und behandelt folgende Themen:
Rhetorik, Präsentation, Körpersprache, Verhandeln, schriftliche Kommunikation, Telefonieren, Umgang
mit Zahlen, effektives Lesen, ganzheitliches Zeit- und Lebensmanagement, Organisation im Büro,
Delegieren, Networking, Durchsetzungskraft, Stressmanagement, Zielsetzung, Karriereplanung.
Das Buch von Regula Zellweger (2003) mit dem Titel „So positionieren Sie sich im Berufsleben“
verspricht, durch ein persönliches PR-Konzept zum Erfolg zu führen. Durch diverse Fragebögen soll dann
der Leser mehr über seine Persönlichkeitsmerkmale erfahren und wird schliesslich zur Selbstreflektion
aufgefordert. Ferner setzt sich die Autorin mit den zum Teil in dieser Arbeit bereits behandelten Themen
wie Vernetzung, äusseres Erscheinungsbild, Kommunikation und „so tun als ob“, Bewerbungssituation
sowie „Sitzungen und Meetings kompetent abwickeln“ auseinander.
Schliesslich empfiehlt Luecke (2004) dem Leser in „Manager’s Toolkit“ der Reihe Harvard Business
Essentials (im Kapitel „Developing your Career“) die Karriere im Hinblick auf die eigenen Interessen und
Fähigkeiten zu entwickeln, Opportunitäten im Betrieb zu ergreifen, das Beziehungsnetzwerk zu nutzen
und auch die Karriere der untergebenen Mitarbeitenden zu fördern.
| Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht 26

Vielen Quellen gemeinsam ist die Empfehlung, ein klares Karriereziel anzusteuern. Aktivitäten wie auch
Opportunitäten sollen darauf geprüft werden, ob sie einen Beitrag zur Erreichung des Karriereziels
leisten.
Je besser sich eine Person kennt, umso besser gelingt ihr eine gute berufliche Zielsetzung, so u.a. Luecke
(2004) und Zellweger (2003). Man soll sich selbst kennen, insbesondere seine beruflichen Interessen und
Leidenschaften, Werte und Fähigkeiten. Viele Berater und Beraterinnen empfehlen nicht nur die
Introspektive, sondern auch durch Freunde und Familie das Wissen über sich selbst um das Fremdbild zu
erweitern. Laut Luecke ist zu beachten, dass sich Interessen im Laufe des Lebens weniger verändern als
Werte und Fähigkeiten. Im Hinblick auf die eigenen Interessen und Talente sollte das Karriereziel zudem
nicht nur entlang der Karriereleiter gesucht, sondern auch Quereinstiege mit in Betracht gezogen
werden. Luecke (2004) empfiehlt insbesondere zu berücksichtigen:
• Die Art der Arbeit, die jemand gerne tut
• Die Aktivitäten, aus denen die Person die höchste Zufriedenheit schöpft
• Die Umgebung, in der jemand gerne arbeitet
• Die Art der Menschen, mit denen man gerne Arbeitet
• Die Fähigkeiten, die man besitzt oder sich aneignen möchte
Kerninteressen können anhand des Konzeptes der „Embedded Life Interests“ von Butler und Waldroop
(Jahreszahl unbekannt, zitiert nach Lucke, 2004) gefunden werden:
• Technologieanwendung
• Quantitative Analyse
• Theorieentwicklung und konzeptionelles Denken
• Kreatives Produzieren
• Beratung und Mentoring
• Mitarbeiterführung und Beziehungen
• Unternehmenskontrolle
• Einfluss durch Sprache und Ideen
Luecke (2004) aber auch Zellweger (2003) schlagen vor, sich mit den eigenen Werten
auseinanderzusetzen, bevor man sich für die Karriere entscheidet. Zellweger tut das insbesondere in
Bezug auf den Stellenwert der Familie. Luecke (2004) geht in diesem Punkt weiter und schliesst auch
| Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht 27

spirituelle oder nationale Werte ein. Auch die Frage nach der Motivation (Was motiviert mich?) kann
Hinweise auf Werte liefern.
Im Hinblick auf die Zielfunktion sollten erforderliche Fähigkeiten analysiert und Lücken geschlossen
werden. Stellenbeschreibungen können in den Personalabteilungen verlangt werden. Aufgrund der
definierten Anforderungskriterien werden Lücken sichtbar. Auch Erfahrungen sollten zielgerichtet
gesammelt werden. Dabei sollte besonders darauf geachtet werden, transferierbare Fähigkeiten
auszubilden, also solche, die auch in einem anderen Unternehmen von Wert sein werden (Luecke,
2004).
In sämtlichen Quellen wird die Bedeutung des Beziehungsnetzes unterstrichen. Es wird empfohlen, das
Netzwerk gezielt aufzubauen und Beziehungen zu Entscheidungsträgern und Beeinflussern zu knüpfen
und zu unterhalten. Luecke (2004) bezieht sich dabei auf eine Studie von Linda Hill (nicht datiert), nach
der mindestens 50 % aller Geschäftsleitungsmitglieder zuvor durch einen Vorgesetzten gefördert
wurden. Ebenso empfiehlt Luecke (2004) Mitarbeitenden, die sich weiter entwickeln wollen, die ihnen
jeweils unterstellten Personen zu fördern, sofern man Personalverantwortung hat.
4. Personalentscheide
In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,
mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Will eine Person
beruflich vorankommen, muss sie dafür sorgen, dass die Führung ihr eine anspruchsvollere Tätigkeit
auch zutraut. In der Konsequenz müssen Mitarbeitende sich also so positionieren, dass sie
Personalentscheide – worunter auch Beförderungen zu zählen sind – zu eigenen Gunsten zu
beeinflussen. Zumindest benötigt die oder der Mitarbeitende eine gewisse Visibilität, was für dezentrale
Teammitglieder in einem Cluster Team nicht ohne Weiteres zu erreichen ist. Daher ist es wichtig zu
verstehen, welche psychologischen Faktoren bei Personalentscheiden eine Rolle spielen.
Personalentscheide werden in idealtypischer Weise nach systematischen Kriterien gefällt, abgeleitet aus
der Unternehmensstrategie und der Personalbedarfsplanung. Im Idealfall verfügt das Unternehmen
über eine Unternehmensstrategie, aus welcher der künftige Personalbedarf aufgrund der Markt- und
Wettbewerbssituation aber auch anhand der Unternehmensplanung abgeleitet werden kann. Das
Unternehmen legt aufgrund des Personalbedarfs individuelle Laufbahnpläne fest, mit deren Hilfe
Entwicklungsmassnahmen für das Personal geplant und umgesetzt werden (Thommen, 2000). Ferner
verfügt das Unternehmen über geregelte Stellvertretungen und eine geeignete Nachfolgeplanung. Die
| Personalentscheide 28

Mitarbeitenden wissen also frühzeitig, ob sie für eine Beförderung in Frage kommen und werden
rechtzeitig auf die nächsthöhere Funktion vorbereitet, so die Theorie von Nerdinger, Blickle und Schaper
(2008). Leider folgt die Praxis zu diesem Thema selten der Theorie, wie Stangel-Meske und Staudt (2008)
bemerken.
Personalentwicklung braucht seine Zeit. Unternehmen in sich rasch wandelnden Umgebungen sehen
sich meist mit der Situation konfrontiert, dass sich der Markt oder das Unternehmen schneller
verändert, als sich Mitarbeitende entwickeln können. So benötigt beispielsweise der Erwerb einer neuen
Fremdsprache mehrere Jahre, während das Öffnen eines neuen Vertriebskanals in einem Land nach
wenigen Monaten abgeschlossen ist. In der Folge verzichten Unternehmen zunehmend auf eine
systematische Personal- und Laufbahnentwicklung. Andererseits gibt es aber auch Unternehmen, in
denen analytische Personalentscheide keine Tradition haben. Beiderorts werden Personalentscheide
aufgrund anderer Kriterien als der Systematik getroffen.
Stangel-Meske und Staudt (2008) bescheinigen vielen Unternehmen enorme Mängel hinsichtlich eines
systematischen Vorgehens bei der Personalauswahl. Es bestehen keine oder nur unzureichende
Anforderungsanalysen für Positionen und kein ausreichendes methodisches Know-how bezüglich der
Auswahl der Messinstrumente zur Personalselektion. Unternehmerische Traditionen sowie
unsystematische Personalauswahl-Methoden, z.B. basierend auf Sympathien oder der Beurteilung der
Arbeitsleistung ausschliesslich in der bisherigen Funktion, sind die primären Kriterien der
Personalauswahl (Stangel-Meske & Staudt, 2008). Dabei wird zu wenig in Betracht gezogen, dass für die
künftige Position andere Kompetenzen benötigt werden (Stangel-Meske & Staudt, 2008). Zwar wird
versucht, durch Leistungsbeurteilungen und 360-Grad-Feedback mehr Objektivität in die
vergangenheitsorientierte Personalbeurteilung zu bringen, jedoch werden diese Instrumente oft nur
unzureichend eingesetzt. Müller (2005) beschreibt diese Verfahren sowie die damit verbundenen
Beurteilungs-Verzerrungen und Fehlerquellen, wie z.B. fehlerhafte Erinnerungen und weite
Beobachtungszeiträume. Die Führungskraft wird zudem Beurteilungen vornehmen, die geprägt sind von
ihren eigenen Werten, Erfahrungen und Vorstellungen. Weiter erfolgen Beeinflussungen durch das
berufliche Umfeld, sei es durch andere Team-Mitarbeitende oder übergeordnete Vorgesetzte. Kanning
(1999) stellt fest, „dass wahrhafte Objektivität letztlich nicht zu erreichen ist“ (S. 21). Wenn also keine
Objektivität zu erreichen ist, stellt sich die Frage, aufgrund welcher Kriterien Beförderungsentscheide
getroffen werden.
| Personalentscheide 29

Wie bereits erwähnt hängt laut Kanning (1999) die Beurteilung von Menschen stark mit der Beurteilung
sozialer Situationen zusammen. Er führt aus, dass Urteilsbildungsprozesse unbewusst vonstatten gehen.
Es ist daher naheliegend, dass der Entscheid über die Beförderung einer Mitarbeiterin oder eines
Mitarbeiters erstens in einem signifikanten Zusammenhang mit Interaktionen zwischen der beurteilten
Person und deren Umfeld steht und zweitens mindestens im gleichen Umfang von den Werten,
Erwartungen und Wahrnehmungen des Vorgesetzten sowie weiterer Entscheidungsträger abhängt
(Müller, 2005). Die Bewertung sozialer Situationen hängt vor allem – aber nicht nur – von der kulturellen
Prägung derjenigen Person ab, die sich das Urteil bildet. Kanning (1999) stellt fest, dass es zu
systematischen Wahrnehmungsverzerrungen bei der Urteilsbildung kommen kann. Fremdes,
unerwartetes Verhalten wird dabei in der Regel negativer beurteilt als vertraute Verhaltensmuster
(Gerrig & Zimbardo, 2008).
Die Frage ist also, welche Effekte eine unterschiedliche Herkunft bei gleichzeitig geringer Anzahl
persönlicher Interaktionen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden in Bezug auf die
Mitarbeiterbeurteilung nach sich zieht. Mit diesem Wissen kann in den Interviews später festgestellt
werden, welche Massnahmen die Mitarbeitenden ergreifen können, um negative Effekte zu
kompensieren resp. positive Effekte zu verstärken.
Nachfolgend werden verschiedene Elemente von Wahrnehmungsverzerrungen, die in Bezug auf
Kulturunterschiede sowie auf virtuelle Zusammenarbeit relevant sein können, erörtert. Die Aufzählung
ist nicht abschliessend, soll aber einen Überblick über wichtige Faktoren bieten. Zu bemerken ist, dass
eine Ungleichbehandlung nicht zwangsläufig eine Schlechterstellung bedeutet. Affirmative Massnahmen
können sogar zu einer Besserstellung dezentraler Mitarbeitender führen. Es geht aber in der Aufzählung
darum, einen Überblick über Faktoren zu geben, die Personalentscheide potentiell beeinflussen, damit
Mitarbeitende gegebenenfalls geeignete Massnahmen ergreifen können, um auf diese Effekte einwirken
zu können.
Sympathie-Effekt
Die Sympathie der Führungskraft für ein bestimmtes Teammitglied wirkt sich positiv auf dessen
Beurteilung aus. Die Qualität der Beziehung und der Interaktion wird durch Sympathie positiv
beeinflusst. Müller (2005) führt aus, dass sich Ähnlichkeit wiederum positiv auf die Sympathie auswirkt.
Man kann daraus ableiten, dass aufgrund der grösseren Ähnlichkeit Mitarbeitende des eigenen
kulturellen Umfeldes positiver bewertet werden als Mitarbeitende anderer Kulturen, selbst dann, wenn
keinerlei Abwertung der Mitarbeitenden aus dem fremden Kulturkreis (bedingt beispielsweise durch
| Personalentscheide 30

negative Stereotypisierung) im Spiel ist. Dezentrale Mitarbeitende können daher versuchen sich
anzupassen und Ähnlichkeiten im Verhalten, z.B. in der Arbeitsmethode oder Strukturierung der Arbeit,
zu schaffen. Die Anpassungsleistung in Richtung des Arbeitsstils und des Verhaltens der Führungskraft
erfordert Flexibilität, einen hohen Grad an Selbstreflektion und Lernbereitschaft.
Attributions-Effekt
Heider (1958, zitiert nach Trommsdorff, 2002) ging von der Annahme aus, „dass der Mensch als naiver
Wissenschaftler versucht, beobachtbares Verhalten mit nicht beobachtbaren Ursachen zu verbinden“.
Dabei können Wahrnehmungsverzerrungen und Attribuierungsfehler entstehen. Miller (1984, zitiert
nach Trommsdorff, 2002) hat in seiner Untersuchung festgestellt, dass der sehr häufig zu beobachtende
Fehler, die situativen Bedingungen zu unterschätzen und das Verhalten einer beobachteten Person über
Gebühr auf interne Merkmale zurückzuführen, vor allem in westlichen Kulturen auftritt. Eine Leistung
erfolgt jedoch immer in einem sozialen Kontext, der entsprechend berücksichtigt werden sollte.
Die Aufgaben dezentraler Mitarbeitender sind häufig schwieriger zu bewältigen, z.B. durch einen
schlechteren Informationsstand oder der Inkompatibilität zwischen Unternehmens- und Länderkultur.
Demnach werden diese Mitarbeitende häufiger als unzureichend kompetent erlebt.
Zu falschen Attribuierungen führt ebenfalls der „Self-Serving Bias“. Unterschiedliche Sprachen und
Kommunikationsverhalten können also vermehrt zu Missverständnissen führen, welche die
Führungskraft zum Schutz des eigenen Selbstwertes eher dem unterstellten Personal zuschreibt als
seiner eigenen Kommunikationsfähigkeit, während der Erfolg für sich selbst verbucht wird (Krahé, 1984).
Die Führungskraft wird in der Tendenz eher selbstwertdienliche Attribuierungen vornehmen (Gerrig &
Zimbardo, 2008). Häufige Konflikte und Missverständnisse wirken sich negativ auf die Beurteilung der
Mitarbeitenden aus. Da in der interkulturellen Zusammenarbeit häufiger Störungen auftreten, ist also
anzunehmen, dass auch häufiger Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und
Mitarbeitenden den letzteren zugeschrieben werden. Dezentrale Mitarbeitende können diesen Effekt
durch eine klare Kommunikation und eine hohe Sprachfertigkeit ausgleichen.
Der Umgang mit Ungerechtigkeit kann ebenfalls von Bedeutung sein. Es ist für dezentrale Mitarbeitende
damit wichtig, sich ein gutes Informationsnetz zu schaffen und verschiedene Informationskanäle zu
sichern. Entsprechend benötigt eine dezentral arbeitende Person eine hohe Kontaktfähigkeit und
Kooperativität.
| Personalentscheide 31

Stereotypisierung
Wenn eine Person in einem anderen Land und damit meist auch einem anderen kulturellen Umfeld zu
Hause ist als die übrigen Teammitglieder, werden Vorurteile und Stereotypen auf beiden Seiten relevant
(Müller, 2005). Selbst wenn der oder die Vorgesetzte selbst keine Vorurteile in Bezug auf die Herkunft
der betreffenden Arbeitskraft besitzt, werden die Vorurteile des Team Clusters doch einen gewissen
Einfluss auf die Beurteilung der Person im Ausland haben. Orientiert sich die Führungskraft am Urteil
höherer Manager, spricht man vom Bezugspersonen-Effekt (Müller, 2005). Es spielen also auch
Vorurteile und Stereotypen der übergeordneten Positionen eine Rolle.
Relevant ist auch die Art der Vorurteile über ein bestimmtes Herkunftsland. Die Vorurteile müssen nicht
zwangsläufig nachteilig wirken. Ein Land kann beispielsweise in Bezug auf eine bestimmte Kompetenz
oder Eigenschaft positiv bewertet werden, während gleichzeitig andere Kompetenzen in der
stereotypen Erwartung eher negativ besetzt sein können (Bieler, 2004).
Für dezentrale Mitarbeitende ist es von Vorteil um die Stereotypisierung des Herkunftslandes zu wissen
und, falls erforderlich, Vorurteile durch eine gute Meta-Kommunikation zu beseitigen. Die dezentral
arbeitende Person sollte daher auch zu den übergeordneten Kaderfunktionen eine gute Beziehung
unterhalten und falls nötig versuchen, Vorurteile und Stereotypen auszuräumen. Eine hohe
Kommunikationskompetenz und Networking-Fähigkeiten sind hierbei von Vorteil. Mit einem hohen
kulturellen Bewusstsein und Ausdauer können dezentrale Mitarbeitende stereotypen Vorstellungen
entgegenwirken.
Erwartungseffekte
In der Regel haben neue Vorgesetzte bereits vor dem ersten persönlichen Kontakt mit Mitarbeitenden
Hypothesen über deren Persönlichkeit entwickelt. Diese Hypothesen können auf Dokumenten, z.B.
Leistungsbeurteilungen früherer Vorgesetzter, basieren oder auf stereotypen Erwartungen beruhen.
Ferner wird der Ruf und das Image der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters innerhalb des Teams oder
Unternehmens seine Erwartung beeinflussen und Vorurteile in Bezug auf die Herkunft oder die
kulturellen Unterschiede werden wirksam. Die Führungsperson verfügt dann über eine vorgefasste
Meinung, die geprägt ist von anderen Teammitgliedern, die sich unter Umständen zur beurteilten
Person in Konkurrenz wähnen. Diese Erwartungseffekte werden in der Folge den Führungsstil
beeinflussen, schliesslich hat die Führungskraft meist in diversen Seminaren und Ausbildungen gelernt,
dass der Führungsstil situativ angepasst sein soll. Je nach Erwartungshaltung können sich Vorgesetzte
und Mitarbeitende gegenseitig positiv oder negativ beeinflussen, wie das Schultz von Thun, Ruppel und
| Personalentscheide 32

Stratmann (2000) unter dem Thema „Teufelskreis“ erklären. Auf jeden Fall werden die Interaktionen
und Arbeitsergebnisse in Bezug auf die Erwartung interpretiert.
Der dezentrale Mitarbeitende muss also mit internem Wettbewerb umgehen können, realistische
Erwartungen an sich haben und diese regelmässig mit der Führungskraft abgleichen. Zudem benötigt die
Arbeitskraft eine hohe Selbstkontrolle („Self-Management“), um die Aufgaben selbständig zu erledigen.
Aufmerksamkeit-Effekt
Wie oben erwähnt sind Fehler, Missverständnisse und Verhaltensunterschiede bei der interkulturellen
und virtuellen Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzen und dem Personal eine Quelle negativer
Beurteilungen.
Bevor eine Information von der Führungskraft beurteilt wird, muss zuerst die Aufmerksamkeit der
Führungskraft auf den Sachverhalt gelenkt werden (Müller, 2005). Da die Wahrnehmung durch die ganz
persönliche „Brille“ der Führungskraft geschieht, wird die Aufmerksamkeit auf durch die Kultur geprägte
Elemente fallen. So wird beispielsweise eine Führungskraft in Zentraleuropa Pünktlichkeit anders
verstehen und interpretieren als eine Führungskraft in Südeuropa oder Lateinamerika. Eine
zentraleuropäische Führungskraft wird in der Regel das Erscheinen einer Mitarbeiterin oder eines
Mitarbeiters zehn Minuten nach dem geplanten Sitzungsbeginn negativer bewerten als eine
Führungskraft aus dem Süden. Hier räumt jedoch Trommsdorff (2002) ein, dass auch innerhalb des
gleichen Kulturkreises Präferenzen, Erwartungen und Beurteilungen sehr unterschiedlich ausfallen
können. Dennoch kann davon ausgegangen werden, dass die Aufmerksamkeit der Führungskraft von der
eigenen Kultur geprägt ist und Mitarbeitende versuchen müssen, dieser gerecht zu werden.
Die dezentrale Arbeitskraft benötigt Aufmerksamkeit und Visibilität für den beruflichen Aufstieg.
Allerdings muss sie sich dafür „ins rechte Licht“ rücken und sich an den Werten und Erwartungen der
Führungskraft orientieren.
Intergroup-Effekt
Sehr relevant für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams sind die Auswirkungen des Intergroup-
Effektes. Vorgesetzte beurteilen Mitarbeitende umso positiver, je öfter eine Interaktion zwischen den
beiden stattfindet (Comelli, 1973, zitiert nach Müller, 2005). Beurteilt die Führungskraft das im direkten
Kontakt beobachtete Verhalten, kann die Führungskraft eher Empathie entwickeln und
Handlungsmotive finden. Die Beurteilung wird milder ausfallen, je mehr situative Rahmenbedingungen
durch die Führungskraft wahrgenommen werden können. Hat die Führungskraft hingegen wenig
| Personalentscheide 33

direkten Kontakt zur beurteilten Person, muss sich die Führungskraft aufgrund der Aussagen Dritter (z.B.
360-Grad-Feedback) sowie der konkreten Arbeitsergebnisse ein Urteil bilden. Dieses wird aufgrund der
weniger stark ausgeprägten Empathie härter ausfallen. Die dezentral arbeitende Person kann dem
entgegenwirken, indem sie so oft wie möglich persönlichen Kontakt zur Führungskraft, aber auch zu
Teamangehörigen sucht. Die Arbeitssituation und die Rahmenbedingungen vor Ort müssen erklärt
werden, damit die Führungskraft ein besseres Verständnis für die Situation entwickelt und damit die
Arbeitsresultate positiver beurteilt. Die dezentrale Arbeitskraft sollte durch eine hohe Kontaktfähigkeit
und Kooperativität die Kadenz der Interaktion hoch halten und diese möglichst persönlich gestalten.
Selbstdarstellungstechniken
In der vorliegenden Arbeit geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen, mit
welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Dezentral arbeitende
Personen müssen ihre Visibilität auf einem genügend hohen Niveau halten. Sie müssen sich zudem so
positionieren, dass sie bei Überlegungen für die künftige Besetzung von Kaderpositionen bei den
Entscheidern präsent sind und ihnen die Aufgaben zugetraut werden. Wer beruflich aufsteigen möchte,
sollte ein klares Bild vom eigenen Image als Arbeits- und potentielle Führungskraft bei den Vorgesetzten
und im Team haben. Kanning (1999) führt aus, dass das Fremdbild das Selbstbild einer Person
beeinflusst und umgekehrt. Das bedeutet, dass Mitarbeitende durch Taktiken (kurzfristig) und
Strategien (langfristig) bewusst Einfluss auf das Fremdbild ihrer Person nehmen können. Sie können mit
Wahrnehmungsverzerrungen spielen, z.B. positive Stereotype unterstreichen oder Erwartungseffekte
ausnutzen. Zumindest sollten ambitionierte Personen genügend positive Visibilität kreieren. Die eigene
Person „ins rechte Licht rücken“ ist sicher ein wichtiges Element um die berufliche Karriere zu fördern.
Defensiv
Bestimmend
Kurzfristige Taktiken Langfristige Strategien
• Verantwortung abstreiten
• sich „herauswinden“
• sich entschuldigen
• anderen schmeicheln
• nett sein
• andere einschüchtern
• hilfsbedürftig erscheinen
• Leistung herausstellen
• sich als hilflos darstellen
• sich als ängstlich darstellen
• sich als krank darstellen
• als Experte auftreten
• sich als attraktiv darstellen
• sich als liebenswürdig darstellen
• den eigenen Status betonen
• Vertrauenswürdigkeit vermitteln
| Personalentscheide 34

• Kompetent erscheinen • Glaubwürdig erscheinen
Abbildung 9: Selbstdarstellungstechniken von Tedeschi et al. (1985, zitiert nach Kanning, 1999)
In der Feldforschung soll untersucht werden, ob erfolgreiche Mitarbeitende Strategien zur Beeinflussung
der Fremdwahrnehmung anwenden. Ist dies der Fall kann möglicherweise festgestellt werden, ob
Strategien isoliert werden können, die besonders erfolgreich sind.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass kulturelle Unterschiede in der Beurteilung von
Mitarbeitenden eine Rolle spielen; ob diese sich dann im Einzelfall für die Mitarbeiterin oder den
Mitarbeiter positiv oder negativ auswirken, hängt sehr stark von der betrieblichen Konstellation und den
beteiligten Individuen ab (Trommsdorff, 2002). Mitarbeitende können zudem ihre Beurteilung mittels
Taktiken und Strategien durch gezielte Massnahmen beeinflussen.
5. Integration der Karriere-Faktoren
Ziel der Masterthesis ist es, geeignete Ansatzpunkte für Kompetenzen und Massnahmen zur Erhöhung
der Aufstiegschancen zu isolieren, die für dezentral arbeitende Personen in Cluster Teams besonders
relevant sind. Es geht also darum, ein Kompetenzraster mit Fähigkeiten zu erstellen, die in Bezug auf die
besondere Arbeitssituation relevant sind. Dabei werden verschiedene Aspekte berücksichtigt:
• Kultureller Kontext
� Kultur als Verhaltensvariable
� Diversität und Virtualität, insbesondere die Anforderungen an Mitarbeitende virtueller
Teams sowie die Besonderheiten von Cluster Teams
� Interkulturelle Kompetenz, insbesondere in Bezug auf Ländercluster-übergreifende
Zusammenarbeit
� Mobilität
• Einflussnahme auf die Entscheidungsfindung
� Strategien für den Umgang mit Wahrnehmungsverzerrungen wie Attribuierungsfehlern,
Stereotypen, Intergroup-Effekten
� Ausnutzung positiver Effekte wie Sympathie und Selbstdarstellungstechniken
� Nutzbarmachung weiterer Bezugspersonen-Effekte, Erwartungseffekte, Aufmerksamkeit
• Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht
� Persönliche Karriere-Zielsetzung
| Integration der Karriere-Faktoren 35

� Persönliche Werte
� Fähigkeiten
� Nutzung des Beziehungsnetzes
Die Theorie lässt den Schluss zu, dass die Arbeitssituation für dezentrale Mitarbeitende generell
schwieriger ist als für lokale Mitarbeitende. Dies geht vor allem aus den Arbeiten von Harrison und Klein
(2007) und Podsiadlowski (2008) in Bezug auf Disparität hervor, die sich ebenfalls negativ auf
Personalentscheide auswirken kann. Aber auch die virtuelle Zusammenarbeit stellt eine grosse
Herausforderung dar.
Im nächsten Schritt geht es also darum, zu den verschiedenen Aspekten (Faktoren der
Personalbeurteilung, Diversität, Virtualität, Mobilität, interkulturelle Kompetenz sowie Ergebnisse aus
der Beratungsliteratur) gewonnen Kompetenzen zusammenzuführen. Auf der nächsten Seite findet sich
eine Tabelle mit der Übersicht aller gewonnen Kompetenzen, die aus den vorangegangenen Kapiteln
zusammengetragen wurde. Diese sind für die weitere Arbeit entscheidend, denn sie werden in der Folge
im Rahmen der Analyse der Feldforschung als Kategorien verwendet. Insbesondere fanden die
gewonnenen Kompetenzen Eingang in den für die Interviews verwendeten Fragebogen, mittels dessen
die Feldforschung durchgeführt wurde.
In Anhang 1 findet sich eine Tabelle, anhand derer sich die Entwicklung des Kompetenzmodells aus den
verschiedenen Elementen der theoretischen Betrachtung im Überblick nachvollziehen lässt und mit
deren Hilfe die Kompetenz zusammengeführt werden.
| Integration der Karriere-Faktoren 36

Wissenskompetenz
• Aus- und Weiterbildung
• Sprachfertigkeit
• Lernbereitschaft
Sozialkompetenz
• Umgang mit internem Wettbewerb
• Gestaltung des Fremdbildes (Image und Reputation)
• Visibilität
• Kontaktfähigkeit
• Kooperativität
• Kommunikation
• Vertrauensbereitschaft
• Respekt
• Networking
• Durchsetzungsvermögen
• Loyalität
• Äusseres Erscheinungsbild
Methodenkompetenz
• Projektmanagement
Selbstkompetenz
• Umgang mit Ungerechtigkeit
• Selbstkontrolle
• Einhaltung von Prozessen und Policies
• Ausdauer
• Kreativität
• Selbstwahrnehmung
• Selbstbewusstsein
• Karriereplanung
Handlungskompetenz
• Selbständigkeit
• Geringer Ethnozentrismus
• Unvoreingenommenheit
• Kulturelles Bewusstsein
• Realistische Erwartungen
• Flexibilität
• Mobiliät
Abbildung 10: Kompetenzraster für virtuelle Teams mit grosser Disparität und interkultureller Zusammenarbeit (eigene
Darstellung)
| Integration der Karriere-Faktoren 37

6. Empirischer Teil
6.1. Methodenwahl
In der vorliegenden Master Thesis geht es darum, dezentral angesiedelten Mitarbeitenden aufzuzeigen,
mit welchen Kompetenzen und Handlungsweisen sie ihre Karriere fördern können. Nachdem die
Fragestellung theoretisch aufgearbeitet und analysiert ist, geht es nun darum, die Informationen auf die
wichtigsten Kernelemente zu reduzieren. In diesem Kapitel werden nun die Vorgehensweise und
Methodenwahl des empirischen Teils vorgestellt und begründet. Ferner wird der Aufbau und Ablauf der
Untersuchung dargelegt.
Aus der Integration der Kompetenzmodelle wurde aus der theoretischen Arbeit ein Kompetenzraster
mit 31 Kompetenzen gewonnen, die wichtig für die Bewältigung der Arbeitssituation sind,
Entscheidungsträger in ihren Personalentscheiden beeinflussen können oder aus der Beratungsliteratur
zum Thema persönliche Karriereentwicklung stammen. Da sich niemand auf 31 verschiedene
Kompetenzen gleichzeitig fokussieren kann, sollen in einer Feldforschung diejenigen Kompetenzen
isoliert werden, welche den grössten Einfluss auf das berufliche Fortkommen haben. In einem
reduktiven Verfahren sollen durch Interviews erfolgreicher Personen, die dezentral in Cluster Teams
arbeiten, die Schlüsselfaktoren isoliert werden. Durch die offene Fragestellung in Bezug auf
Handlungsweisen bietet sich an, in einer Befragung Hinweise zu Aktivitäten von Mitarbeitenden zu
finden, die zur Beförderung beigetragen haben.
Die statistische Auswertung der Personaldaten von Symantec zeigt, wer in Cluster Teams arbeitet und
innerhalb den letzten 4 Jahren befördert wurde. Diese Auswertung erlaubt uns, geeignete
Mitarbeitende aus solchen Arbeitskontexten zu selektionieren.
Theoretisch ist in Bezug auf die Fragestellung eine Web-basierte, eine schriftliche oder mündliche
Befragung möglich (so Holling & Kuhn, 2007). Eine schriftliche Befragung könnte anonym gestaltet
werden, was von Vorteil wäre. Aufgrund der Multinationalität wollte sich allerdings Symantec Corp.
nicht auf eine schriftliche oder Web-basierte Befragung einlassen, da in den verschiedenen Ländern
unterschiedliche Anforderungen an Personalbefragungen gestellt werden (z.B. Genehmigungspflicht
durch den Betriebsrat in Deutschland, Datenschutz in Bezug auf Aufzeichnung und Aufbewahrung von
Personendaten). Das Unternehmen hat jedoch einer mündlichen Befragung zugestimmt. Da die zu
befragenden Personen dezentral angesiedelt und über viele Länder verteilt arbeiten, wurden somit
telefonische Interviews durchgeführt.
| Empirischer Teil 38

Es gilt Informationen aus einem Themenbereich zu erarbeiten, bei dem in Bezug auf Diversität (inklusive
interkulturelle Kompetenzen) und Virtualität sowie Mitarbeiterauswahl ein relativ hoher Anteil an
Forschungsgegenständen existiert. In Bezug auf Massnahmen zur Karriereentwicklung aus
Mitarbeiterperspektive besteht allerdings wenig gesichertes Material. In Anlehnung an den Beitrag von
Holling und Kuhn (2007) ist es daher sinnvoll, ein teilstrukturiertes Interview zu gestalten.
In einem teilstrukturierten Interview sollen nun Mitarbeitende, die in den letzen Jahren befördert
wurden befragt werden, wie relevant die 31 Kompetenzen ihrer Ansicht nach für das berufliche
Fortkommen sind. In einem ersten Interview-Teil sollen die Kompetenzen aus dem Kompetenzraster mit
einem Rating versehen werden. In einem zweiten Interview-Teil geben die befragten Personen Auskunft
über Massnahmen, die sie in Bezug auf diejenigen Kompetenzen ergriffen haben, die sie in ihrem Rating
als sehr relevant eingestuft haben. Es werden im Interview also strukturiert Kompetenzen für die
Befragung vorgegeben, die zuerst mittels Rating quantitativ auf die Relevanz beurteilt werden. Drei der
als sehr relevant eingestuften Kompetenzen werden dann in Bezug auf die Massnahmen frei
beantwortet. Danach können die Befragten frei erzählen, ob wichtige Elemente ihres beruflichen
Aufstieges in der Befragung noch nicht thematisiert wurden. Der Analyse der Daten geht also eine
quantitative Erhebung voraus (Teil 1), gefolgt von einer qualitativen Inhaltsanalyse (Teil 2).
6.2. Interview-Entwicklung
Im Interview wurden folgende Daten erhoben: Datum des Interviews, Identifikationscode des
Interviews, Funktion des Befragten vor der Beförderung, Datum der Beförderung, Funktion nach der
Beförderung, Arbeitsort des Befragten, Arbeitsort des Vorgesetzten des Befragten, eine standardisierte
Einleitung, Erlaubnis zur Aufzeichnung des Gespräches, Hauptteil 1 (Rating des Kompetenzrasters),
Hauptteil 2 (Massnahmen zur Karriereentwicklung). Dem Vorschlag von Flick (2004) entsprechend
werden zudem Besonderheiten des Interviewverlaufes aufgezeichnet.
Das Interview besteht aus zwei Haupteilen, einem strukturierten Teil 1, in dem die Kompetenzen
gewichtet werden und einem zweiten Hauptteil, in dem die befragte Person Massnahmen beschreibt,
die sie in Bezug auf die zuvor als relevant eingestuften Kompetenzen ergriffen hat. Für die gegebene
Fragestellung bietet sich ein problemzentriertes Leitfadeninterview an. Die Art der Fragestellung bietet
den Befragten Raum, über die getroffenen Massnahmen nachzudenken und diese zu beschreiben
(Mayring & Gläser-Zikuda, 2008).
| Empirischer Teil 39

Die Befragten rekrutieren sich aus einem internationalen Umfeld. Es werden daher alle Interviews in
Englisch oder Deutsch geführt. Eine Übersetzung der Kompetenzen (Kategorien) findet sich in Anhang 2.
Der Interviewfragebogen findet sich in Anhang 3. Die meisten Inhalte der Fragen sind problemlos
beantwortbar. Wenige Fragen, zum Beispiel Massnahmen zum Umgang mit internem Wettbewerb
sowie die Gestaltung des Fremdbildes, könnten unerwünschtes Sozialverhalten betreffen und damit zu
Verzerrungen führen (Holling & Kuhn, 2007).
Teil 1: Quantitative Einreihung der Kompetenzen/Rating-Skala
Die 31 Kompetenzen des Kompetenzrasters werden durch ein Rating nach Wichtigkeit bewertet. Da die
Interviews telefonisch erfolgen, soll die Ratingskala so einfach wie möglich sein. Es wird daher eine 5-er
Skala verwendet. Wie Bortz und Döring (2006) ausführen, wird das Rating durch das Angebot einer
neutralen Mittelkategorie für die Befragten erleichtert, da sie keine dezidierte Meinung zur
betreffenden Frage ausbilden müssen. Nachteilig wirkt sich die 5-er Skala durch die verzerrte Metrik aus.
Das Rating 3 bedeutet schliesslich nicht, dass sich eine Kompetenz neutral verhält, sondern lediglich das
Fehlen einer besonderen Signifikanz. Damit bilden zwei Skalenwerte eine fehlende oder geringe
Bedeutung ab und drei Skalenwerte eine mittlere bis grosse Bedeutung.
Erschwerend kommt hinzu, dass unterschiedliche Kulturen unterschiedliche Antwortmuster aufweisen.
So versuchen asiatische Kulturen Extremwerte zu vermeiden, während Befragte aus dem Mediterranen
Kulturkreis Mittelwerte meiden (Hui & Triandis, 1989 sowie Stening & Everett, 1984, zitiert nach Hanges
& Dickson, 2004). Durch folgende vom Interviewer vorgegebene Skalenverankerung soll diesem jedoch
entgegengewirkt werden:
1 Irrelevant item for career development
2 Marginal contribution to career development
3 Modest item for career development
4 Relevant item for career development
5 Significant item for career development
Kann sich eine Person nicht für eine absolute Zuordnung entscheiden, können bei Bedarf auch
Halbwerte verarbeitet werden.
| Empirischer Teil 40

Teil 2: Qualitative Auswertung
Wie in der Interviewbeschreibung dargelegt, besteht der zweite Teil der Interviews aus frei erzählten
Textelementen zu vorgegeben Fragen (Massnahmen betreffend relevanter Kompetenzen). Um das
Sprachmaterial wissenschaftlich auszuwerten, wird die Technik der qualitativen Inhaltsanalyse nach
Mayring (2010) angewandt. Dieses offene Vorgehen ist deshalb von Vorteil, weil in Bezug auf
Verhaltensmuster zur Karriereentwicklung aus Mitarbeitersicht wenig Literatur zur Verfügung steht.
Die Interviews werden, wie in Abbildung 12 aufgezeigt, nach dem Prozessmodell von Mayring (2010)
durchgeführt.
Gegenstand, Material
Ziel der Analyse
Theorie
Festlegen des Selektionskriteriums und
des Abstraktionsniveaus
Materialdurcharbeitung
Kategorienformulierung
Subsumption bzw. neue Kategorienbildung
Revision der Kategorien nach etwa
10 - 50 % des Materials
Endgültiger Materialdurchgang
Interpretation, Analyse
Abbildung 11: Prozessmodell zur qualitativen Inhaltsanalyse
(Mayring, 2010)
Die qualitative Inhaltsanalyse erfordert eine
systematische Kategorisierung des Materials
(Flick, 2004 und Mayring, 2010). Diese leitet
sich in vorliegender Arbeit direkt aus der
Theorie ab (Kompetenzraster) .
Es wird von Flick (2004) und Mayring (2010)
verlangt, dass die Kategorisierung von
mehreren Personen überprüft wird, um
damit eine hohe Validität zu gewährleisten.
Im Rahmen dieser Master Thesis kann dieser
Anforderung aufgrund limitierter
Ressourcen nicht nachgekommen werden.
In der Fragestellung geht es darum, mit
welchen Kompetenzen und
Handlungsweisen dezentral angesiedelte
Mitarbeitende in Cluster Teams ihre Karriere
fördern können.
Die Aufarbeitung der Theorie wurde in den
Kapiteln 2 – 4 abgehandelt. In Kapitel 5
wurden schliesslich durch das
Kompetenzraster die Selektionskriterien
gebildet und damit das Abstraktionsniveau
festgelegt. Auf diese Weise werden die Ergebnisse der Befragung jeweils einer Kompetenz zugeordnet.
| Empirischer Teil 41

Nach 50 % der Forschungsarbeit wurden die Kategorien (Kompetenzraster) überprüft. Nach dem
endgültigen Materialdurchgang werden die Ergebnisse in Kapitel 7 analysiert und in Kapitel 8 diskutiert.
Das Interview wurde als Audio-Datei aufgezeichnet. Die Analyse erfolgte direkt ab Tonträger. In Anhang
4 findet sich eine vollständige niedergeschriebene Interviewaufzeichnung als Beispiel. Der betreffende
zweite Teil liegt in Anhang 5 schriftlich transkribiert vor.
Basierend auf der qualitativen Auswertung und der sich daraus ergebenden Kategorisierung werden nun
die Inhalte aus dem zweiten Teil der Interviews analysiert. Es geht dabei um die Fragestellung,
• welche der im ersten Teil des Interviews als „sehr relevant bewerteten Elemente“ die drei
wichtigsten sind
• in welchen Massnahmen diese drei Kompetenzen demonstriert und welche Ergebnisse damit
erzielt werden konnten
• ob Elemente, die besonders wichtig für die Karriereentwicklung waren, noch nicht besprochen
wurden.
In einem ersten Schritt wurden die Aussagen auf kleinere Sinneinheiten reduziert und dann einer
Kategorisierung zugeordnet.
Beispiel: So – for example, you see, a good example for trust is when someone of my peers asks
me something – and – I think they can trust me. Because, errr, I am able to give them – errr– you know –
errr – they ask me something – the peers or the manager, and they know I will get back to them – yeah-
with something.
Aussage Reduktion Kategorisierung
Someone of my peers asks me
something
Beratung von Kollegen Kooperativität
I am able to give them … Fachkenntnisse Lernbereitschaft
They know I will get back to
them –
Organisation
(Abklärung und Rückantwort)
Abbildung 12: Beispiel der Reduktion und Kategorisierung (eigene Darstellung)
Selbstkontrolle
| Empirischer Teil 42

Überprüfung der Kategorien
Mayring (2010) schlägt in seinem Prozessmodell vor, nach 10 – 50 % der Arbeit die Kategorien zu
überprüfen. Daher wurden nach 10 Interviews die Ratings der Kompetenzen dahingehend überprüft, ob
bestimmte Kompetenzen in den weiteren Befragungen weggelassen oder hinzugefügt werden sollten.
Eine Kategorie könnte weggelassen werden, wenn die durchschnittliche Bewertung unter 3 fällt.
Bewertungen nach 10 Interviews
Interpersonal Skills
Communication
Flexibility
Self Management
Trust
Language competency
Self awareness
Willingness to learn
Loyalty
Actively influence Public image and reputation
Realistic expectations
Cultural Awareness
Visibility
Endurance
Networking
Co-operation
Education and Trainings
Self-confidence
Autonomy
Impartiality (0bjektivität, Unbefangenheit)
Coping with Unfairness
Respect
Mobility
Creativity
Career planning
Assertiveness (Bestimmtheit, Durchsetzungskraft)
Project management
Tolerance of ambiguity
Coping with internal competition
Appearance
Little ethnocentrism
Compliance with Procedures and Policies
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
Abbildung 13: Übersicht der Bewertungen im Rahmen der Überprüfung der Kategorien (eigene Darstellung)
| Empirischer Teil 43

Die Überprüfung ergab, dass nur eine Kompetenz („Compliance with procedures and policies“) im
Durchschnitt mit weniger als 3 bewertet wurde. Da dieser Punkt im Geschäftsalltag aber doch über eine
gewisse Bedeutung verfügt (z.B. disziplinarische Massnahmen bei Nichteinhaltung), wurde dieser in der
Befragung belassen. Somit verbleiben alle Kompetenzen in der Untersuchung.
Zudem muss überprüft werden, ob relevante Kompetenzen fehlen. Auf die Interview-Frage, ob der
Mitarbeitende zu seiner Karriereentwicklung etwas ergänzen wolle, hat ein Mitarbeitender dieses
abgelehnt; alle anderen haben Ergänzungen oder Präzisierungen hinzugefügt. Mit Ausnahme von
„Mitarbeiterführung“ und „Risikobereitschaft“ konnten sämtliche Anmerkungen einer der oben
aufgeführten Kompetenzen zugeordnet werden.
Da Fachkarrieren explizit in die Untersuchung mit eingeschlossen sind und Mitarbeitende im ersten
Karriereschritt noch über keine Führungsverantwortung verfügen, haben nicht alle Mitarbeitenden, die
sich für das Interview qualifizieren, eine Führungsaufgabe. Die Überprüfung hat ergeben, dass nur 70 %
der Befragten eine Führungsfunktion innehaben. Daher wurde Führung als Kompetenz nicht in das
Raster aufgenommen.
Die zweite Nennung, Risikobereitschaft, wurde hingegen in die Befragung mit aufgenommen. Die zweite
Interviewrunde wurde daher mit dieser zusätzlichen Kategorie weitergeführt.
6.3. Stichprobe
Wie erwähnt wurden nur Personen für die Interviews ausgewählt, die in innerhalb der Cluster Teams
befördert wurden und deren Vorgesetzte jeweils in einer anderen Landeskultur ansässig sind.
Symantec Corp. hat sämtliche Datensätze der Mitarbeitenden (exkl. der Abteilung Human Resources)
der Jahre 2006 – 2010 zur Verfügung gestellt. Im Datensatz enthalten sind Name, Funktionscode, Job
Grade, Arbeitsort sowie der Name der oder des Vorgesetzen. In einer statistischen Auswertung kann
aufgrund der Funktionsbewertung und des Job Grades festgestellt werden, welche Personen befördert
wurden. Es handelt sich um insgesamt 69667 Datensätze. Nachfolgend wird beschrieben, wie der
Personenkreis eingegrenzt wurde. Ferner wird erläutert, aufgrund welcher Daten Beförderungen im
Unternehmen Symantec messbar sind.
Die für die Befragung selektionierten Personen weisen also folgende Merkmale auf:
• Die Person wurde befördert
• Es arbeiten weitere Teammitglieder am Arbeitsort der oder des Vorgesetzten
| Empirischer Teil 44

• Die Person arbeitet ausserhalb des Kulturkreises der oder des Vorgesetzen
Im Unternehmen bestehen auch Teams ohne zentrale Strukturen. In diesen sind alle Mitarbeitenden
virtuell vernetzt und arbeiten alle an unterschiedlichen Standorten. Da sie sich deren Situation in Bezug
auf Disparität von Cluster Teams unterscheidet, wurden Mitarbeitende aus rein virtuellen Teams aus der
Untersuchung ausgeschlossen. Auch gibt es Abteilungen, in denen alle Mitarbeitenden am gleichen Ort
sowie meist auch zur gleichen Zeit oder in einem Zwei-Schichtbetrieb arbeiten. Auch diese Art von
Arbeitsgruppen wurden aufgrund fehlender Interkulturalität und beschränkter Virtualität von der
Untersuchung ausgeschlossen. Schliesslich erfüllten 442 Personen die Voraussetzung für die Befragung
(Tätigkeit in einem Cluster Team und eine Beförderung während der letzten 4 Jahre).
Um die Ergebnisse aus der Befragung angemessen im Rahmen der Forschung interpretieren zu können,
sind sehr gute Kulturkenntnisse unerlässlich (Trommsdorff, 2002). Diese Kulturkenntnisse sind von
Bedeutung, um ethnozentrischen Verzerrungen vorzubeugen. Für qualitativ hochwertige interkulturelle
Forschung ist es von Bedeutung, Forscher aller untersuchten Kulturen zur Verfügung zu haben, so
Trommsdorff (2002) weiter. Es wäre zudem erforderlich, „alle beteiligten Kulturen als theoretische
Variable mit spezifischen psychologischen Merkmalen zu konzeptionalisieren“ (Trommsdorff, 2002, S.
395). Da dies im Rahmen dieser Master Thesis nicht geleistet werden kann, muss der Personenkreis
angepasst und entsprechend reduziert werden. In Anlehnung an die GLOBE-Studien rekrutieren sich
daher alle befragten Personen aus folgenden Kulturkreisen: Anglo Cultures, Latin Europe, Nordic Europe,
Germanic Europe, Eastern und Europe. Interviewpartner aus den Kulturkreisen Latin America, Arab
Cultures, Southern Asia, Conficuan Asia und Sub-Sahara Africa wurden aufgrund unzureichender
Kenntnisse über diesen Kulturraum ausgeschlossen, im Wissen, dass gerade diese Personen in einem
amerikanisch geprägten Umfeld mit grossen Kulturunterschieden konfrontiert sind und deshalb
besonders interessant wären. Nach dieser Einschränkung kamen noch 193 Personen für die Interviews
in Frage.
Aus dieser Gruppe von immer noch knapp 200 Personen, die für ein Interview in Frage kamen, wurden
diejenigen ausgewählt, welche die grösste Disparität in ihren Teams aufweisen und (aus Gründen der
Erreichbarkeit) noch im Unternehmen arbeiteten. Das Kriterium lautete also „Anzahl Teammitglieder am
Arbeitsort der oder des Vorgesetzten“. Da die Personalauswahl vom Vorgesetzten abhängt, sollten
zudem nicht die gleichen Teams überproportional vertreten sein. Um einer Verzerrung der Ergebnisse
vorzubeugen, wurde zudem das gleiche Team nicht mehr als einmal in der Untersuchung berücksichtigt.
| Empirischer Teil 45

Wenn also ein Team innerhalb mehrerer Jahre die Kriterien erfüllte, wurde das Team nur für ein Jahr
(das näher liegende) selektioniert.
Statistische Aufbereitung des Datenmaterials
Das Unternehmen verfügt über Personalinstrumente, die sowohl Fachkarrieren als auch
Führungslaufbahnen systematisch aufbauen. Es stehen also Funktionsbewertungen zur Verfügung, die
aufgrund definierter Messkriterien die Funktionen in ein hierarchisches Konstrukt einbinden. Dieses
Konstrukt kann zur Beantwortung der Frage, welcher Funktionswechsel mit einem Karriereschritt
einherging, verwendet werden.
Wie erwähnt arbeitet das Unternehmen mit einer systematischen Funktionsbewertung, genannt Career
Path Matrix (ein Beispiel findet sich in Anhang 4). Die einzelnen Elemente innerhalb einer Stelle werden
nach festgelegten Kriterien bewertet.
Bewertet werden:
• Aufgabenbereich (Scope)
• Unternehmensrelevanz der Funktion (Business impact)
• Erfolgsfaktoren (Success factors)
• Führungsfunktion und Betreuung (Leadership/Supervision)
• Interne/externe Vernetzung (Internal/External contacts)
• Erwünschte Ausbildung (Preferred education)
• Erfahrung im Berufsumfeld (Related experience desired)
Aufgrund dieser Bewertung wird die Stelle mit einem Ranking (Job Grade) versehen. Der Job Grade reiht
die Funktion innerhalb einer Funktionskategorie hierarchisch ein. Es werden logische Karrierepfade auf
die nächsthöhere Funktion abgeleitet. Der Mitarbeitende erhält so Transparenz über die fachlichen und
beruflichen Anforderungen der nächsthöheren Stelle und kann sich durch gezielte Aus- und
Weiterbildung auf die angestrebte Funktion vorbereiten.
Die Firma verfügt über verschiedene Funktionskategorien, die von einander unabhängige Grading-
Strukturen aufweisen:
• Verkauf (Sales)
• Technische Verkaufsberatung (Pre-sales Consulting and System Engineering)
• IT-Consulting
| Empirischer Teil 46

• Verkauf Innendienst (Inside Sales)
• Administration und Technik (Administration)
• Software-Entwicklung (Development)
• Recht (Legal)
• Managed Services
Da Mitarbeitende über Funktionskategorien hinaus befördert wurden (beispielsweise von der
Technischen Verkaufsberatung in den Verkauf), wurde eine Funktionskategorien-übergreifende Job
Grade Matrix erforderlich (Anhang 3).
Die gebräuchlichste Art zur Messung von Laufbahnerfolg ist die Entlohnung ( Dette, Abele & Renner,
2004). Zusätzlich wurden noch Bonushöhe und Anspruchsberechtigung auf Zuwendungen wie
Firmenwagen zum Vergleich hinzugezogen. Damit konnte die tiefste Kategorie der Management-
Funktionen bestimmt werden. Anhand dieser Einstufung konnten die Job Grades der verschiedenen
Funktionen zu einander in Bezug gesetzt werden.
Einbezug der GLOBE-Länder-Cluster
Sämtliche Lokationen werden nun mit einem Code aufgrund ihrer Einteilung in Ländercluster der
GLOBE-Studie versehen. Länder ohne eine Einreihung in einen der GLOBE-Ländercluster wurden mit
dem Code „0“ versehen und aus der Untersuchung ausgeschlossen.
Nun kann ausgewertet werden, wer über kulturelle Bruchlinien hinweg befördert wurde.
Als Nebeneffekt lässt sich nun auch feststellen, ob
• über das gesamte Unternehmen hinweg eine Benachteiligung von Personen ausserhalb des
Beschäftigungsortes der oder des Vorgesetzten in Cluster Teams vorliegt
• es eine Ungleichbehandlung von Personen ausserhalb des Kulturkreises des
Entscheidungsträgers gibt.
Diese Informationen werden jedoch nicht weiter kommentiert.
Auswertung der Beförderungen
In einem ersten Schritt müssen die einzelnen Stellen in eine hierarchische Beziehung zueinander
gebracht werden. Dies wird erreicht, indem die bereits bestehende Funktionsbewertung und deren
hierarchische Einreihung (Job Grade) innerhalb der Funktionskategorie verwendet wird und die
| Empirischer Teil 47

Funktionskategorien in einer Matrix zueinander in Beziehung gesetzt werden. Ferner müssen sämtliche
Lokationen mit einem Ländercode versehen werden.
Durch Datenbankfunktionen können nun die Teams ermittelt werden, die sowohl Mitarbeitende am
Arbeitsort der Führungskraft aufweisen als auch Mitarbeitende ausserhalb sowie einen Bezug auf den
jeweiligen Kulturkreis gemäss der GLOBE-Studie. In einem weiteren Schritt können diejenigen Teams
ausgewählt werden, bei denen mindestens eine Person befördert wurde. Ferner können diese Teams
auf diejenigen, in denen die beförderte Person aus einem anderen Ländercluster stammt als die
Mehrzahl der Teammitglieder und die oder der Vorgesetze, weiter reduziert werden.
Es wurden schliesslich also diejenigen Personen für das Interview ausgewählt, die einerseits befördert
wurden und andererseits in einem gegenüber dem Team Cluster und der Führungsfunktion
unterschiedlichen Ländercluster arbeiten.
| Empirischer Teil 48

7. Auswertungen und Ergebnisse
Wie in den Ausführungen zur Forschungsmethode erläutert, werden Schlüsselkompetenzen und
Handlungsweisen untersucht, die sich für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams für den beruflichen
Aufstieg eignen. Hierfür wurde ein Kompetenzraster (Abbildung 10) aus der bestehenden Literatur
erarbeitet, der nun auf die relevanten Elemente reduziert werden soll.
Aufgrund der Daten konnte ausgewertet werden, wie sich die Beförderungen in Cluster Teams
prozentual aufteilen. Es ist bemerkenswert, dass Mitarbeitende aus anderen Kulturräumen prozentual
gerechnet etwas häufiger befördert wurden als Mitarbeitende innerhalb des gleichen Kulturraumes.
Jahr Anzahl der
beförderten
Personen
im gleichen
Kulturraum
Gesamtzahl
der Personen
im gleichen
Kulturraum
Beförderungen
in %
im gleichen
Kulturraum
Anzahl der
beförderten
Personen
in anderen
Kulturräumen
Gesamtzahl
der
Personen
in anderen
Kulturräumen
Beförderungen
in %
in anderen
Kulturräumen
2007 267 1011 26.41% 140 505 27.72%
2008 294 1324 22.21% 134 599 22.37%
2009 226 1378 16.40% 117 669 17.49%
2010 217 1585 13.69% 102 740 13.78%
Total 1004 5298 18.95% 493 2513 19.62%
Tabelle 1: Vergleich der Beförderungen innerhalb und ausserhalb des Kulturraumes des Vorgesetzten
Es scheint also trotz einer schwierigeren Arbeitssituation von Vorteil zu sein, dezentral in einem Cluster
Team zu arbeiten.
7.1. Quantitative Auswertung der Kompetenzen
Es wurden 22 Teilnehmerinnen und Teilnehmer für Interviews eingeladen, wovon 21 Mitarbeitende an
der Befragung teilnahmen. Eine eingeladene Mitarbeiterin erfüllte die Anforderung in Bezug auf die
Beförderung nicht, da die Erhöhung des Dienstgrades aus einer Korrektur nach einer
Unternehmensintegration resultierte. Das Interview wurde daher abgebrochen. Mit allen anderen
Mitarbeitenden wurden die Interviews erfolgreich durchgeführt.
Die quantitative Auswertung der Kompetenzratings aus den Interviews ergibt folgende
Durchschnittswerte (die Ratings pro Person sind in Anhang 8 ersichtlich):
| Auswertungen und Ergebnisse 49

Kategorie Durchschnitts-
Gewichtung
Kategorie Durchschnitts-
Gewichtung
Kommunikation 4.6 Kontaktfähigkeit 4.525
Flexibilität 4.4 Selbstkontrolle 4.35
Sprachfertigkeit 4.3 Kooperativität 4.225
Lernbereitschaft 4.225 Selbstwahrnehmung 4.175
Vertrauensbereitschaft 4.15 Visibilität 4.125
Selbstvertrauen 4.1 Ausdauer 4
Selbständigkeit 4
Aus- und Weiterbildung 3.9 Gestaltung des Fremdbildes 3.9
Respekt 3.9 Risikobereitschaft 3.9
Loyalität 3.85 Realistische Erwartung 3.7
Kreativität 3.675 Networking 3.65
Kulturelles Bewusstsein 3.65 Umgang mit
Ungerechtigkeit
Durchsetzungsvermögen 3.5 Karriereplanung 3.5
Unvoreingenommenheit 3.5 Projektmanagement 3.475
Mobilität 3.45 Ambiguitätstoleranz 3.35
Geringer Ethnozentrismus 3.1 Einhaltung von Prozessen
Umgang mit internem
Wettbewerb
Tabelle 2: Ratings der Kategorien
und Policies
3.6
2.975
2.9 Äusseres Erscheinungsbild 2.825
Von besonderer Bedeutung sind diejenigen Kompetenzen, die im Durchschnitt mit einem Wert > 4 als
sehr relevant eingestuft wurden. Es verbleiben also für die weitere Betrachtung die folgenden 13
Kompetenzen: Kommunikation, Kontaktfähigkeit, Flexibilität, Selbstkontrolle, Sprachfertigkeit,
Lernbereitschaft, Selbstwahrnehmung, Vertrauensbereitschaft, Visibilität, Selbstvertrauen, Ausdauer
und Selbständigkeit.
| Auswertungen und Ergebnisse 50

Es fällt auf, dass diese Kompetenzen ihren Ursprung in unterschiedlichen Kompetenzmodellen haben,
aber keine der relevanten Kompetenzen aus der Beratungsliteratur eingeflossen ist. Möglicherweise tun
ambitionierte Mitarbeitende gut daran, keine Ratgeberliteratur zu lesen.
In Tabelle 3 sind dabei die Gewichtungen und Anzahl der Nennungen der jeweiligen Gewichtung aus der
quantitativen Untersuchung ersichtlich (Halbwerte wurden jeweils dem tieferen Wert zugeordnet).
Kompetenz
Durchschnitts-
Gewichtung
Anzahl Nennungen
mit Gewichtung:
Kommunikation 4.6 0 1 1 3 15
Kontaktfähigkeit * 4.525 0 0 1 8 11
Flexibilität 4.4 0 1 1 7 11
Selbstkontrolle 4.35 0 0 3 7 10
Sprachfertigkeit 4.3 0 0 2 10 8
Kooperativität * 4.225 0 1 2 9 8
Lernbereitschaft * 4.225 0 1 3 7 9
Selbstwahrnehmung * 4.175 1 0 3 7 9
Vertrauensbereitschaft 4.15 1 1 2 6 10
Visibilität * 4.125 0 0 4 10 6
Selbstvertrauen 4.1 0 0 4 10 6
Ausdauer 4 0 0 6 8 6
Selbständigkeit 4 0 1 4 9 6
Tabelle 3: Übersicht der Gewichtungen mit Anzahl der Nennungen
(* Halbe Werte wurden in der Kategorie „Anzahl Nennungen“ dem tieferen Wert zugeordnet)
Der Kommunikation kommt ein sehr hoher Stellenwert zu. Bei der Auswertung fällt auf, dass bei der
quantitativen Bewertung 75 % der Befragten die Kommunikation als signifikant (Gewichtung 5)
eingestuft haben, während nur etwas mehr als 50 % die Kontaktfähigkeit mit der maximalen Punktzahl
bewerteten. Es kann also davon ausgegangen werden, dass die Kommunikation einer der primären
Schlüsselfaktoren für das berufliche Fortkommen in einer Umgebung mit hoher Virtualität, hoher
Disparität und interkulturellen Interaktionen ist.
Analysiert man ferner, welche Kompetenzen jeweils der Kategorie der drei wichtigsten Elemente
zugeordnet wurden, ergeben sich folgende Anzahlen der Nennungen:
1
2
| Auswertungen und Ergebnisse 51
3
4
5

Kategorie Anzahl der Kategorie Anzahl der
Nennungen
Nennungen
Kommunikation 8 Einhaltung von Prozessen und
Policies
1
Aus- und Weiterbildung 5 Umgang mit Ungerechtigkeit 1
Sprachfertigkeit 5 Kundenorientierung 1
Vertrauen 5 Gestaltung des Fremdbildes 1
Flexibilität 4 Umgang mit internem Wettbewerb 1
Kooperativität 3 Loyalität 1
Kreativität 3 Projektmanagement 1
Kontaktfähigkeit 3 Respekt 1
Selbstkontrolle 3 Risikobereitschaft 1
Lernbereitschaft 3 Selbstvertrauen 1
Ausdauer 2 Selbstwahrnehmung 1
Networking 2 Realistische Erwartungen 1
Selbständigkeit 1 Visibilität 1
Tabelle 4: Anzahl der Nennungen der Kompetenzen, die zu den 3 wichtigsten gezählt werden
Auch hier nimmt Kommunikation einen Spitzenwert ein. 40 % der befragten Personen halten
Kommunikation für einen der wichtigsten drei Faktoren für die Karriereentwicklung.
25 % der Befragten haben Aus- und Weiterbildung, Sprachfertigkeit sowie Vertrauen zu einer der drei
wichtigsten Kompetenzen zur Förderung der Karriere gezählt. Aus- und Weiterbildung hat jedoch
innerhalb der Gesamtgewichtung den Wert 4 nicht erreicht. In der Diskussion wird dieser Sachverhalt
weiter kommentiert. Die einzelnen Kompetenzen werden anschliessend in der qualitativen
Untersuchung diskutiert.
Es ist festzustellen, dass sich in Bezug auf Einzelaussagen berufsspezifische Anforderungen nicht von den
Anforderungen der Arbeitssituation trennen lassen und daher auch einzelne berufsspezifische
Kompetenzen (beispielsweise das Projektmanagement) als relevant bewertet wurden. Ferner wurden
die Fragen ausschliesslich in Bezug auf die persönliche Karriere beantwortet.
| Auswertungen und Ergebnisse 52

• Sprachfertigkeit
• Lernbereitschaft
Sozialkompetenz
Abbildung 14: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster Teams nach der
quantitativen Auswertung (eigene Darstellung)
Da sich Methodenkompetenz auf berufsspezifische Aufgaben bezieht, wird diese folgerichtig nicht als
Schlüsselkompetenz für eine situationsbezoge Fragestellung genannt wird, was die Ergebnisse zeigen.
7.2. Qualitative Auswertung
Wie in der Interview-Entwicklung (Kapitel 6.2) beschrieben, wurden die Aussagen aus den Interviews auf
die kleinstmögliche Sinneinheit reduziert und, wo möglich, einer Kategorie, die sich aus der
quantitativen Auswertung ergeben hat, zugeordnet. Dabei ist zu beachten, dass sich zu einigen
Kompetenzen Massnahmen weniger gut beschreiben lassen, da es sich um innere Vorgänge handelt.
Dies trifft insbesondere auf „Selbstvertrauen“ zu. Im Folgenden werden nun die Ergebnisse zu den
einzelnen Kompetenzen besprochen.
Zum beruflichen Fortkommen gehört auch eine Portion Glück sowie passende Opportunitäten. In den
Interviews wurde mehrmals durch die Befragten darauf hingewiesen, dass sich Enthusiasmus und eine
Liebe zur Tätigkeit sehr positiv auswirkt. Mitarbeitende, die sich in einen für sie ungeeigneten
Karrierepfad begeben haben, sollten die Situation nachhaltig ändern, in dem sie sich in eine Funktion
begeben, die zu ihren Fähigkeiten passt. Es kann sich lohnen, dafür kurzfristig Karriererückschritte in
Kauf zu nehmen.
Wissenskompetenz
• Kommunikation
• Kontaktfähigkeit
• Kooperativität
• Vertrauensbereitschaft
• Visibilität
Selbstkompetenz
• Selbstkontrolle
• Selbstwarhnehmung
• Selbstbewusstsein
• Ausdauer
Handlungskompetenz
• Selbständigkeit
• Flexibilität
| Auswertungen und Ergebnisse 53

7.2.1. Wissenskompetenz
Innerhalb der Wissenskompetenz erreichten zwei Kategorien den Wert > 4: Die Sprachfertigkeit und die
Lernbereitschaft.
Wichtiger als formale Abschlüsse sind offenbar aber die Lernbereitschaft sowie der Wille und die
Fähigkeit, sich genügend Sprachkompetenz (Englisch im Falle der Symantec Corp.) anzueignen.
Lernbereitschaft
Eine besondere Bedeutung in der Interaktion mit dem Team spielt das Lernen. Einerseits wird durch die
Unterstützung von anderen Erfahrung und Wissen geteilt. Andererseits kann der Mitarbeitende, der
andere unterstützt, sein Wissen festigen und vertiefen. Das Teilen von Wissen schafft zudem Vertrauen
innerhalb des Teams und wirkt sich positiv auf das Selbstbewusstsein aus. Wer um Rat gefragt wird,
bleibt im Gespräch. Die Interviews haben ergeben, dass die durch Lernaktivitäten geförderte zusätzliche
Interaktion durch die Unterstützung anderer Teammitglieder ein sich wiederholendes Verhaltensmuster
ist, das vielen Befragten gemeinsam ist. Es ist daher anzunehmen, dass Lernbereitschaft und die daraus
resultierende geleistete Unterstützung im Team als Katalysator für das Fortkommen fungiert.
Ausserhalb des Teams finden Lern-Interaktionen unter anderem über Web 2.0-Applikationen statt. In
Twitter werden beispielsweise Problemstellungen publiziert. Dies gilt nicht nur für technische Belange,
sondern für allgemeine Fragen, welche die Arbeit oder Zusammenarbeit betreffen. Geschätzt wird hier
vor allem die Anonymität.
Das Selbststudium hat vor allem im technischen Bereich grosse Bedeutung. Durch das Aufbauen von
Testumgebungen und Ausprobieren der Funktionalität bleiben die Mitarbeitenden auf dem neuesten
Stand. Wichtig ist für Mitarbeitende aber vor allem auch der Umgang mit technischen Hilfsmitteln für
die Kommunikation. Die Organisation von virtuellen Meetings, Telefonkonferenzen sowie
Kreativtechniken im virtuellen Raum sollten beherrscht werden. Traditionelle Lernaktivitäten, wie das
Lesen von Fachbüchern und Fachzeitschriften, bleiben jedoch nach wie vor wichtig.
Ferner wurde von den befragten Mitarbeitenden empfohlen, gegenüber sämtlichen Lernaktivitäten
offen zu sein und sie als Chance zu begreifen. Die regelmässige Teilnahme an Lernaktivitäten fördert das
eigene Netzwerk. Es ist für das berufliche Fortkommen auf jeden Fall wichtig, dem Lernen eine
genügend hohe Priorität einzuräumen.
| Auswertungen und Ergebnisse 54

Sprachfertigkeit
Als Voraussetzung für eine gute Kommunikation benötigen Mitarbeitende eine hohe Sprachfertigkeit in
der Unternehmenssprache (hier Englisch). Wer über eine hohe Eloquenz verfügt, kann seine Anliegen
erfolgreicher vertreten und andere leichter von den eigenen Ideen überzeugen. 25 % der Befragten
haben Sprachfertigkeit zu einem der drei wichtigsten Karrierefaktoren gezählt.
Was aber ist zu tun, wenn jemandem die Firmensprache nicht in die Wiege gelegt wurde?
Zum Erreichen einer Basiskompetenz eignet sich der Besuch von Fachlehrgängen in der entsprechenden
Fremdsprache und/oder im Ausland.
In vielen multinationalen Unternehmen können Mitarbeitende auf Antrag vorübergehend oder dauernd
in einem anderen Land arbeiten. Dies bringt zwar für den einzelnen hohe Kosten mit sich, doch erreicht
man auf diese Weise nicht nur einen flüssigen Umgang mit der Sprache, sondern erhält auch Einblicke in
eine andere Landeskultur.
Ist eine gute Sprachkompetenz bereits vorhanden, können mit weiteren Kursen wie „Crucial
Conversation“ oder „Verhandlungstechnik“ die Ausdrucksweise weiter verbessert werden.
7.2.2. Sozialkompetenz
Gemessen an den genannten Gewichtungen sind die zwei wichtigsten Kompetenzen die Kommunikation
und Kontaktfähigkeit. Beide fallen in die Kategorie Sozialkompetenz.
Kommunikation
Die Kommunikation scheint der primäre Treiber für das berufliche Fortkommen zu sein. Bei der
Gewichtung erreicht sie den durchschnittlichen Wert von 4.6. 75 % aller Befragten haben die
Kommunikation jeweils am stärksten gewichtet. 1/3 aller Befragten hat Kommunikation als eine der drei
wichtigsten Kompetenzen genannt. Nun stellt sich die Frage, wie Kommunikation im Kontext der Cluster
Teams aussehen sollte.
Neben einer hohen Empathie gehört aktives Zuhören zu den Erfolgskriterien. Diplomatische
Formulierungen fördern die Akzeptanz des Gesagten. Wichtig ist vor allem, dass sehr klar und
unmissverständlich kommuniziert wird; mit anderen Worten, man muss freundlich aber konsequent
„nein“ sagen können. Der Inhalt, die „Message“, muss sachorientiert dargelegt werden. Dabei ist eine
gewisse Strenge von Vorteil. Positiv wirkt sich ebenfalls aus, wenn Grenzen klar signalisiert und negative
| Auswertungen und Ergebnisse 55

Botschaften klar (aber positiv formuliert) vermittelt werden. Der Adressat muss in jedem Fall verstehen,
was erwartet werden kann.
Die Kommunikation muss zudem stufengerecht erfolgen. Der Inhalt muss eine gewisse Relevanz für den
Empfänger haben. Wichtig ist, den direkten Vorgesetzen gut zu informieren. Er benötigt eine Übersicht
und ein Verständnis hinsichtlich aller wichtigen Vorgänge.
Es ist von Vorteil, verschiedene Kommunikationskanäle zu nutzen und unter diesen abzuwechseln.
Neben den traditionellen Kommunikationskanälen wie persönliche Treffen, Telefon oder Email, kommen
in Frage: Messenger, Forumsbeiträge, Webcasts und weitere.
Durch eine regelmässige Kommunikation fühlen sich Menschen innerhalb eines Teams integriert,
obwohl sie nicht am gleichen Ort arbeiten.
Kontaktfähigkeit
Der konstante Austausch innerhalb des Teams aber auch anderer Arbeitsgruppen ist erforderlich, um
beruflich voran zu kommen. Bei den Gewichtungen hat die Kontaktfähigkeit den zweithöchsten Wert
erreicht. Allerdings wurden in der Fragestellung zu konkreten Massnahmen meist Aktivitäten genannt,
die eher dem Networking zuzuordnen sind. Anderseits könnte man Kontaktfähigkeit als Voraussetzung
für ein gutes Networking verstehen und deshalb davon ausgehen, dass Networking eine Unterkategorie
von Kontaktfähigkeit bildet.
Besonders geeignet für interne Kontaktnahmen scheint das Teilen von Informationen zu sein. Wer also
durch Lernaktivitäten interessante Erkenntnisse erwirbt, hat auch einen guten Grund, diese mit dem
Team zu teilen. So entsteht zusätzliche Interaktion und zudem wird die Fachkompetenz gefördert.
Es ist vor allem für örtlich isoliert arbeitendes Personal wichtig sicherzustellen, dass man die relevanten
Informationen über den eigenen Arbeitsbereich erhält. Von Vorteil ist hier, ein Netzwerk mit
Redundanzen zu schaffen, innerhalb dessen von mehr als nur einer Seite die gleichen Informationen
fliessen. Auf diese Weise stellt man sicher, über alle notwendigen Angaben und Hintergründe zu
verfügen. Es ist zudem wichtig, einen guten Überblick über die Vorgänge im Team zu haben. Dabei sollte
man nicht auf Annahmen bauen, sondern diese verifizieren.
Ein gutes Netzwerk sollte innerhalb aber auch ausserhalb des Unternehmens gepflegt werden. Um das
Networking effizient zu gestalten empfiehlt es sich, das Beziehungsnetz in Interessengruppen
einzuteilen, die dann gemeinsam bearbeitet werden können. Mit diesen Gruppen können somit gezielt
passende Aktivitäten stattfinden – sei es beispielsweise durch eine Email mit zielgruppenspezifischen
| Auswertungen und Ergebnisse 56

Informationen oder durch eine Einladung zum After-Work-Treffen, ohne dass der zeitliche Aufwand pro
Person zu gross wird.
Das eigene Netzwerk wird zudem gefördert, wenn versucht wird „Brücken zu bauen“, das heisst
Interaktionen zwischen den Individuen im Netzwerk zu fördern. Das Netzwerk sollte zudem in alle
Richtungen ausgebaut werden. Dabei wirkt sich ein mutiges Netzwerken nach oben positiv aus. Durch
das Teilen von relevanten Informationen aus dem eigenen Bereich kann auch die eigene Person bekannt
gemacht und ins rechte Licht gerückt werden. Das eigene berufliche Fortkommen wird gefördert, wenn
man innerhalb des Managements einen Mentor hat, der einen unterstützt.
Ein Netzwerk unterliegt auch grossem Wechsel. Aus diesem Grunde sollte ein Netzwerk nicht nur nach
opportunistischen Gesichtspunkten aufgebaut werden, sondern auch mit Menschen, mit denen man
Werte und Einstellungen teilt.
Kooperativität
Wie bereits erwähnt fördern regelmässige Interaktionen mit dem Team das berufliche Fortkommen.
Dies gilt nicht nur für Mitarbeitende, die virtuell in ein Team eingebunden sind, sondern auch für
Führungskräfte, die ein solches Team führen. Auf Vorschläge zu Personalanlässen aus dem Kreis der
Mitarbeitenden sollte daher positiv eingegangen werden. Die Führungskraft sollte eine regelmässige
Interaktion und damit auch Kommunikation sicherstellen. Ziel dabei ist es, durch Kommunikation den
Ideenaustauch zu fördern.
Gegenseitige Unterstützung im Team führt zum Erfolg. Wissen teilen und um Hilfe bitten erhöht die
Fachkenntnis, fördert die Interaktion mit anderen Teammitgliedern und damit auch die Akzeptanz
innerhalb des Teams. Ein weiterer positiver Effekt einer guten Kooperation ist die Reduktion von Stress.
Dies wurde nicht nur in den Interviews erwähnt, sondern auch in den Studien von Humphrey, Nahrgang
und Morgeson (2007) gezeigt.
Wer die Gelegenheiten nutzt, bei verschiedenen Ansichten zwischen anderen Mitarbeitenden zu
vermitteln und damit Brücken zu schlagen, scheint sich besonders für eine Führungsfunktion zu
profilieren. Dabei ist ein respektvoller und sachlicher Umgang besonders wichtig. Eigene Vorurteile
sollten dabei hinterfragt und beseitigt werden.
Wer über verschiedene Zeitzonen hinweg arbeitet, muss seine Verfügbarkeit den Gegebenheiten
anpassen und direkt ansprechbar bleiben.
| Auswertungen und Ergebnisse 57

Vertrauen
Aufgrund des Literaturstudiums wurde Vertrauensbereitschaft in das Kompetenzraster aufgenommen.
Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit wird in der Regel als sehr wichtig erachtet. Allerdings haben sich
die Antworten der Befragen vielmehr auf Vertrauenswürdigkeit als auf Vertrauensbereitschaft bezogen.
Das Ergebnis ist so zu interpretieren, dass ein Grundvertrauen in Arbeitskollegen vorhanden ist. Viel
wichtiger war für die befragten Mitarbeitenden jedoch, dass ihnen vertraut wird. Um dieses Vertrauen
aufzubauen, bedarf es einer guten Kommunikation. Diese zeichnet sich besonders dadurch aus, dass sie
klar und respektvoll ist. Wichtig ist, dass stets mitgeteilt wird, welche Massnahmen man ergreift; diese
müssen in der Folge konsequent eingehalten werden. Überraschendes Verhalten wird eher negativ
beurteilt, selbst dann, wenn die Überraschung per se über einen positiven Inhalt verfügt. Eine
zuverlässige gegenseitige Unterstützung führt zu einem höheren Vertrauen.
Primär sollte die Zusammenarbeit auf Vertrauen basieren. Trotzdem gilt es, nicht blind zu vertrauen und
zu prüfen, ob das investierte Vertrauen gerechtfertigt ist. Im Sinne eines aussagekräftigen Ergebnisses
wird jedoch die Terminologie von“ Vertrauensbereitschaft“ in „Vertrauen“ geändert.
Visibilität
Zwei Dinge scheinen eine positive Visibilität zu fördern: Erstens neue Geschäftsfelder zu finden und
zweitens Prozesse zu verbessern. Im Bereich der Prozessoptimierung gilt allerdings, dass es vorteilhaft
ist, nicht nur umständliche Prozesse zu beanstanden sondern Lösungen vorzuschlagen. Werden die
neuen Vorschläge mit Enthusiasmus präsentiert, finden diese meist positiven Anklang.
7.2.3. Selbstkompetenz
Selbstkontrolle
Zum Thema passt hier eigentlich der englische Begriff „ Self-Management“ deutlich besser als
Selbstkontrolle. Eines der wichtigsten Elemente für den beruflichen Erfolg ist „Self-Management“. Unter
diesem Titel werden Kurse, Online-Trainings und viele Bücher aus der Beratungsliteratur angeboten. Da
in einer virtuellen Umgebung die soziale Kontrolle weitgehend fehlt, ist die Selbstkontrolle daher
besonders wichtig.
In den Interviews wurde die hohe Bedeutung von Planung und Priorisierung mehrfach betont. Dabei
sollen nicht nur Projekte geplant und Termine („Deadlines“) gesetzt werden sondern täglich bei
| Auswertungen und Ergebnisse 58

Arbeitsbeginn eine Tagesplanung und Tagespriorisierung erfolgen. Wichtig ist zudem, dass Deadlines
und Planungsänderungen rechtzeitig kommuniziert werden.
Das eigene Ressourcenmanagement ist für das berufliche Fortkommen von besonderer Bedeutung. Die
innere Balance ist entscheidend, wenn man langfristig erfolgreich sein will. Daher sollten täglich die
Anfangs- und Endzeit der Arbeit sowie die Pausenzeiten im Voraus festgelegt und auch eingehalten
werden. Auf diese Weise können Mitarbeitende Stressbelastungssymptome reduzieren oder vermeiden.
Auf die positive Wirkung gegenseitiger Unterstützung im Team wurde bereits hingewiesen. Zusätzlich ist
es hilfreich, wenn man sich eine gewisse Gelassenheit aneignen kann und nicht in Panik verfällt, wenn
Dinge ausserhalb des eigenen Aufgabenbereiches nicht optimal laufen. Für die Stressbewältigung ist
weiterhin hilfreich, wenn man Interessen ausserhalb des Berufes verfolgt und auch Kontakte ausserhalb
des Berufes pflegt.
Unter Selbstkontrolle fällt aber auch die Verhaltenskontrolle bei Interaktionen mit anderen, vor allem
auch in Konfliktsituationen. Eine grosse Selbstbeherrschung zahlt sich aus. Dabei geht es nicht nur
darum, Gefühle nach aussen hin zu kontrollieren. Es geht auch um die Fähigkeit, sich bewusst
Verhaltensimpulsen zu widersetzen und vernunftbasiert zu agieren. Dabei kann beispielsweise
Aggressivität gezielt eingesetzt werden, selbst dann, wenn es das eigene Harmoniebedürfnis stört.
Schliesslich kann Mitarbeitenden, die regelmässig zu Hause tätig sind, empfohlen werden, sich am
Arbeitsplatz eine Geschäftsatmosphäre zu schaffen. Das private Umfeld muss darauf hingewiesen
werden, dass während den Arbeitszeit Störungen unerwünscht sind.
Selbstwahrnehmung
Regelmässiges Feedback von anderen hilft, die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Zusätzlich
hilft auch, regelmässig zu reflektieren, welche Aktivitäten positiv verlaufen sind und wo es
Schwierigkeiten gab. Dabei ist es erforderlich zu hinterfragen, welchen Beitrag man selbst geleistet hat,
vor allem dann, wenn Problemursachen anderen Personen zugeschrieben werden.
Wer die Möglichkeit für ein Coaching erhält, sollte diese auf jeden Fall nutzen. Ein gutes Coaching kann
einen wesentlichen Beitrag zur besseren Selbsteinschätzung liefern.
Ferner ist das Studium von Psychologie- oder Führungsliteratur für den Erwerb eines besseren
Verständnisses für psychische Vorgänge sehr nützlich. Dieses hilft, eigene Limitationen besser
einzuschätzen resp. sinnvolle Massnahmen zur Beseitigung negativer Verhaltensweisen zu ergreifen.
| Auswertungen und Ergebnisse 59

Wichtig ist auch ein möglichst objektives Bild über den eigenen Einfluss innerhalb des Unternehmens
aber auch bei externen Partnern.
Schliesslich sollten Mitarbeitende nur Funktionen annehmen, für die sie ein gewisses Talent aufweisen
und ihre Stärken einbringen können. Wenn ein beruflicher Aufstieg in eine Funktion angeboten wird, die
eine geringe Übereinstimmung mit den eigenen Stärken aufweist, sollte das Angebot abgelehnt werden.
Wie unter Kapitel 8.3.2.1. „Kommunikation“ ausgeführt wird, ist „Nein“ sagen eine lohnende Tugend.
Selbstbewusstsein
Selbstbewusstsein ist wichtig. Da es sich aber um eine interne und weniger durch Massnahmen
beeinflussbare Eigenschaft handelt, wurde dieser Punkt in den Interviews kaum erörtert. Wichtig sei, so
sagte ein Mitarbeitender, sich schnell von Misserfolgen zu erholen. Misserfolge sollten als Lernaktivität
verstanden werden. Durch Selbstreflektion können die gemachten Fehler in Zukunft erfolgreich
vermieden werden.
Ausdauer
Für den beruflichen Aufstieg ist es hilfreich, wenn Mitarbeitende in der Lage sind, Krisenzeiten
auszusitzen. Vorübergehende höhere Level an Frustration können mit der Einstellung akzeptiert werden,
dass sich die Situation langfristig wieder normalisieren wird.
7.2.4. Handlungskompetenz
Selbständigkeit
Ein hoher Grad an Selbständigkeit liegt bei virtuellem Arbeiten in der Natur der Sache. Mitarbeitende
müssen in der Lage sein, ihre Aufgaben auf operativem Niveau selbständig zu erledigen und sich an
Arbeitsresultaten zu orientieren. Zudem sollte die Führungskraft regelmässig über die Fortschritte der
Arbeit unterrichten werden. Wichtig ist es frühzeitig anzuzeigen, wenn Probleme auftreten. Dabei ist es
besonders vorteilhaft, wenn gleichzeitig eine Lösung für das Problem aufgezeigt und, wo nötig, mit
einem Umsetzungsplan untermauert wird.
Flexibilität
„Thinking out of the box“ lohnt sich, wenn es um Problemlösungen im Allgemeinen geht, aber auch in
Bezug auf Prozess-Optimierung (siehe dazu auch „Visibilität“, Kapitel 8.3.2.5). Wichtig ist aber in diesem
Zusammenhang, dass Firmen-Policies bekannt sind und eingehalten werden. Geistige Flexibilität ist auch
| Auswertungen und Ergebnisse 60

erforderlich, wenn es um die Bewältigung von Veränderungen geht, beispielswiese bei der Veränderung
von Organisationsstrukturen aber auch bei Geschäftsabläufen.
Flexibilität ist weiter nötig, wenn es darauf ankommt Karriereopportunitäten als solche zu erkennen und
zu ergreifen.
7.3. Integration der Kategorien und Modellbildung
Aus den Interviews wurden also 13 Kompetenzkategorien ausgewählt, die für das berufliche
Fortkommen von Bedeutung sind (daneben gibt es natürlich jeweils berufsspezifische Anforderungen,
z.B. Projektmanagement als Methodenkompetenz, die ebenfalls relevant sind). Die nachfolgenden
Kompetenzen sind also für Mitarbeitende in Teams mit hoher Disparität, Virtualität und interkultureller
Interaktion als zusätzliche Anforderungen zu verstehen.
Wissenskompetenz
• Sprachfertigkeit
• Lernbereitschaft
Sozialkompetenz
• Kommunikation
• Kontaktfähigkeit
• Kooperativität
• Vertrauen
• Visibilität
Selbstkompetenz
• Selbstkontrolle
• Selbstwarhnehmung
• Selbstbewusstsein
• Ausdauer
Handlungskompetenz
• Selbständigkeit
• Flexibilität
Abbildung 15: Kompetenzübersicht für berufliches Fortkommen dezentraler Mitarbeitender in Cluster Teams nach der
qualitativen Auswertung (eigene Darstellung)
Die Frage stellt sich auch nach dem Zusammenhang der einzelnen Kategorien. Manche bedingen sich
gegenseitig, andere wiederum haben wenig Einfluss auf weitere Kompetenzen. In nachfolgender
Abbildung soll der Zusammenhang zwischen den Kompetenzen dargestellt werden.
| Auswertungen und Ergebnisse 61

Selbstwahr-
nehmung
Selbstkontrolle
Abbildung 16: Zusammenhänge der Kategorien (eigene Darstellung)
Selbst-
bewusstsein
Kommunikation
Lernen Sprache
Kontakt/
Netzwerk
Selbständigkeit Kooperation
Ausdauer
Vertrauen
Visibilität
Flexibilität
Wie aus der quantitativen und der qualitativen Analyse sowie der Abbildung ersichtlich wird, bildet die
Kommunikation das Herzstück der Kompetenzen. Mit ihr gestalten sich Beziehungen und Netzwerke, sie
erleichtert die Kooperation und schafft Vertrauen. Die Kommunikationsfähigkeit hängt von der
Sprachkompetenz ab, die sich wiederum mit zunehmender Kommunikation verbessert. Wer Neues lernt,
hat einen Grund zur Kommunikation; umgekehrt wird durch Interaktion mit anderen gelernt. Durch
Kommunikation erhält man Visibilität. Diese können Mitarbeitende wiederum mit innovativen
Verbesserungsvorschlägen zu Prozessen und neuen Geschäftsfeldern positiv beeinflussen.
| Auswertungen und Ergebnisse 62

Eine hohe Selbstwahrnehmung wird unterstütz durch Feedback von anderen, wofür also eine
Kommunikation stattfinden muss. Lernvorgänge vor allem im Bereich der „Soft Skills“ erhöhen zudem
das Verständnis für Zusammenhänge und verbessern so die Selbstwahrnehmung. Eine hohe
Selbstwahrnehmung kann einem gesunden Selbstbewusstsein dienlich sein. Das Selbstbewusstsein
wiederum profitiert von einem abgerundeten Feedback.
Eine gute Selbstkontrolle fördert das Vertrauen anderer durch eine gute Kooperativität, was sich in
Bezug auf Interaktionen mit dem Vorgesetzten wiederum positiv auf die Selbständigkeit auswirkt.
Ausdauer im Sinne von Durchhaltevermögen unterstützt zudem selbständiges Arbeiten. Eine hohe
Selbständigkeit und eine hohe Selbstkontrolle bedingen sich gegenseitig.
Das Schema kann daher wie folgt vereinfacht dargestellt werden:
Selbständigkeit
Geistige
Flexibilität
Interaktionen
mit anderen
Beruflicher
Aufstieg
Konstantes
Lernen
Selbst-
Kontrolle
Abbildung 17: Kompetenzmodell für dezentrale Mitarbeitende in Cluster Teams (eigene Darstellung)
Unter Interaktionen ist Kommunikation, Kontaktfähigkeit, Kooperativität, Vertrauen und Visibilität zu
verstehen. Zur Selbstkompetenz gehört eine scharfe Selbstwahrnehmung, ein hohes Mass an
Selbstkontrolle, ein gesundes Selbstbewusstsein und Ausdauer. Zu konstantem Lernen gehören das sich
| Auswertungen und Ergebnisse 63

Aneignen von Kompetenzen (Fachwissen und „Soft Skills“) sowie - zur Unterstützung der Interaktion -
die fortwährende Auseinandersetzung mit den erforderlichen (Fremd-)Sprachen und den technischen
Hilfsmitteln für die Kommunikation. Ein hoher Grad an Selbständigkeit und geistiger Flexibilität
schliesslich unterstützt die Interaktion mit anderen, das Entwickeln von Problemlösungsstrategien im
Rahmen der Selbstkontrolle und das konstante Lernen.
8. Diskussion
Es ist erfreulich festzustellen, dass statistisch betrachtet im Unternehmen Symantec Corp. keine
Benachteiligung von Mitarbeitenden ausserhalb des Kulturkreises der oder des jeweiligen Vorgesetzten
stattfindet. Betrachtet man die Einflussfaktoren über Personalentscheide aus der Literatur, müssten die
Personalentscheide tendenziell eher zu Ungunsten kulturfremder Personen ausfallen. In einer weiteren
Forschung müsste daher festgestellt werden, welches die Ursachen für diese Kompensation sind und ob
andere Unternehmen das gleiche Phänomen zeigen.
Die Mehrzahl der Kompetenzen (26 Punkte) haben eine Gewichtung von mehr als 3.5 erreicht. Es ist also
davon auszugehen, dass die richtigen Kompetenzen berücksichtigt wurden. Zum Schluss der Interviews
wurde jeweils die Frage offen gestellt, ob die Befragten noch weitere Punkte für ihr berufliches
Fortkommen als relevant erachten. Auf diese Frage reagierten die Mitarbeitenden in der Regel positiv,
indem sie frei den wichtigsten Punkt rekapitulierten. Die Aussagen konnten mit Ausnahme von
Risikobereitschaft üblicherweise einer bestehenden Kategorie zugeordnet werden. Dieser Punkt ist
jedoch im Laufe der weiteren Bewertungen mit einem Rating von < 4 versehen worden und kann damit
als nicht signifikant betrachtet werden.
8.1. Anwendbarkeit der Studie
Der untersuchte Personenkreis rekrutiert sich ausschliesslich aus Symantec Corp.. Es stellt sich also die
Frage, ob die Ergebnisse auf andere Unternehmen anwendbar sind. Dickson, BeShears und Gupta (2004)
haben in den GLOBE-Studien festgestellt, dass die Branche ebenfalls die jeweilige Unternehmenskultur
beeinflusst. Symantec Corp. ist ein in den USA ansässiger Software-Hersteller. Es ist daher davon
auszugehen, dass die Ergebnisse für andere US-amerikanische Technologieunternehmen multinationaler
Ausrichtung ebenfalls zutreffend sind. Man muss aber einräumen, dass die Ergebnisse für Unternehmen
mit Hauptsitz in einem anderen Kulturraum oder in einer anderen Branche nicht ohne weiteres
übertragen werden können.
| Diskussion 64

Auffällig an den oben genannten Länderclustern der GLOBE-Studie ist, dass 5 der 10 Kulturräume Europa
betreffen, während für Asien nur 2 Kulturcluster definiert sind. Aufgrund der grossen Anzahl der Ethnien
im asiatischen Raum erscheint dieses eher unzureichend. Für die im Rahmen dieser Master Thesis
erfolgten Untersuchung von Beförderungen entlang kultureller Bruchlinien ist die Einteilung jedoch
ausreichend.
Einfluss von Unternehmenskultur und Unternehmenswerten
Symantec Corp. ist ein US-amerikanisches Unternehmen und als solches von der heimischen Kultur
geprägt. Ein sehr wichtiger Faktor für die Arbeitsverhältnisse in den USA ist das Diskriminierungsverbot.
Es ist daher möglich, dass aufgrund dieser Gesetzgebung dezentrale Mitarbeitende statistisch betrachtet
nicht schlechter gestellt sind als andere Mitarbeitende.
Symantec hat folgende Elemente als Unternehmenswerte definiert: Innovation, Action, Customer
Driven, Trust. Es ist daher möglich, dass Vertrauensbereitschaft (Trust) und Kreativität (Innovation)
aufgrund sozialer Erwünschtheit etwas höher gewichtet wurden als es ihre tatsächliche Bedeutung
zulassen würde. Es wäre daher möglich, dass Vertrauensbereitschaft unter einen Durchschnittswert von
4 fallen könnte, wenn die Befragung ausserhalb des Unternehmens Symantec erfolgt wäre.
Grundsätzlich hätten Kompetenzmodelle für Führungskräfte angewandt werden können. Allerdings
werden diese in zweierlei Hinsicht der Fragestellung nicht gerecht: Erstens benötigen Mitarbeitende in
Fachkarrieren keine Führungskompetenzen und zweitens schliesst die in dieser Arbeit behandelte
Fragestellung Mitarbeitende ein, die teilweise in ihrer ursprünglichen Funktion noch keine
Führungsposition innehatten. Um Verzerrungen zu vermeiden, wurde hier auf den Gebrauch von
Kompetenzmodellen aus der Führungsliteratur verzichtet.
8.2. Kommentar zu den Kompetenzen
In der vorliegenden Untersuchung ging es darum, übergeordnete Kompetenzen zu finden, die in Teams
mit hoher Disparität und Virtualität insbesondere über kulturelle Bruchlinien hinweg relevant sind.
Neben diesen sind selbstverständlich funktionsspezifische Fähigkeiten relevant. So sind für einen
Projektleiter Projektmanagement-Fähigkeiten erforderlich, während für Aussendienstmitarbeitende
eine gewinnbringende äussere Erscheinung von Bedeutung ist.
| Diskussion 65

Aus- und Weiterbildung
25 % aller Befragten nannten die Aus- und Weiterbildung als einen der 3 wichtigsten Faktoren für ihre
Karriere. Betrachtet man die Ergebnisse pro Job Grade, fällt auf, dass am Anfang ihrer beruflichen
Laufbahn stehende Mitarbeitende die Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung eher etwas höher
gewichten als Mitarbeitende der höheren Managementstufen.
Job Grade 8 8 8 8 9 9 9 9 10 10 10 10 10 11 11 11 12 12 13 14
Gewichtung
der Aus- und
Weiterbildung
4 5 5 5 5 4 3 2 5 4 4 5 4 3 3 2 4 3 5 3
Tabelle 5: Gewichtung der Relevanz für Aus-und Weiterbildung per Job Grade
Formale Aus-und Weiterbildung unterstützt mit Sicherheit die Professionalität, doch ist davon
auszugehen, dass im internen Entscheidungsprozess das (erwartete) Potential der Mitarbeitenden und
damit die Lernbereitschaft höher gewichtet wird als formale Aus- und Weiterbildung. Dies kommt auch
in den Ergebnissen der Interviews zum Ausdruck.
Ethnozentrismus und kulturelles Bewusstsein
Die Tatsache, dass ein geringer Ethnozentrismus und kulturelles Bewusstsein nicht in die Liste der
wichtigsten Kategorien aufgenommen werden, mag auf den ersten Blick erstaunen. „Geringer
Ethnozentrismus“ erreichte einen Durchschnittswert von 3.1, „Kulturelles Bewusstsein“ erreichte 3.7.
Obwohl in den Interviewfragebögen eine Definition von Ethnozentrismus zur Verfügung gestellt wurde,
ist es möglich, dass sich die Befragten mit dem Begriff schwer getan haben. Problematisch war ebenfalls
die Art der Fragestellung, da ein positiver Zusammenhang mit der Abwesenheit von Ethnozentrismus zu
einem hohen Wert geführt hat.
Allerdings kann das Ergebnis in Bezug auf die beiden Kompetenzen auch so verstanden werden, dass in
multinationalen Unternehmen eine natürliche Selektion stattfindet. Wer einen hohen Grad an
Ethnozentrismus aufweist, wird sich möglicherweise nicht bei einem ausländischen Konzern um eine
Stelle bewerben oder in den Bewerbungsgesprächen ausscheiden.
Einfluss von Unternehmenskultur
Der tiefe Wert von „kulturellem Bewusstsein“ kann so interpretiert werden, dass Mitarbeitende eher
intuitiv mit dem Thema umgehen. Kulturunterschiede sind sehr komplex und es gibt keine einfachen
| Diskussion 66

Regeln für den Umgang mit Kulturunterschieden. Beachtet man die Dissertation von Cramer (2007), ist
es auch möglich, dass sich die befragten Mitarbeitenden stark an die Unternehmenskultur anpassen und
damit Unterschiede in der Nationalkultur nicht mehr von grosser Bedeutung sind. Um Zusammenhänge
richtig zu interpretieren, wären weitere Untersuchungen erforderlich.
Mobilität
Die Untersuchungen von Hermann und Mayrhofer (2005) deuten darauf hin, dass die Mobilität im
internationalen Umfeld immer mehr an Bedeutung gewinnt. Dies spiegelt sich im Ergebnis der
vorliegenden Untersuchung nicht wider. Eine mögliche Erklärung bilden neue technologische
Kommunikationsmöglichkeiten, beispielsweise Webcams, die zunehmend persönliche Meetings
ersetzen. Zudem sind Mitarbeitende in der Anwendung mit verschiedenen
Kommunikationstechnologien geübter als noch vor einigen Jahren.
Mittlerweile konnten in der Führung von virtuellen Teams ebenfalls Erfahrungen gesammelt werden.
Daher werden Mitarbeitende immer häufiger an dezentralen Standorten in Führungsfunktionen
gehoben ohne dafür den Arbeitsort wechseln zu müssen. Es stellt sich daher die Frage, ob in Zukunft
räumliche Mobilität bei der Besetzung von Kader- und Spezialisten-Funktionen wieder an Bedeutung
verliert.
Karriereplanung
Die meisten Befragten räumten ein, dass sie keine konkreten Berufsziele verfolgen. Wichtig sei, dass
Chancen als solche erkannt und ergriffen werden, ebenso aber auch seine eigenen Fähigkeiten und
Grenzen zu kennen und nur Funktionen anzunehmen, in denen man seine Stärken einbringen kann.
Funktionsangebote mit einer geringen Übereinstimmung mit den persönlichen Fähigkeiten und
Interessen seien besser abzulehnen.
8.3. Würdigung
Zusammenfassend kann jedoch gesagt werden, dass die Master Thesis nicht nur Symantec-intern für
ambitionierte Mitarbeitende in Länderorganisationen angewendet werden kann, sondern allgemein
eine hohe Aussagekraft für jedes Umfeld besitzt, das schnellem Wechsel und Wachstum unterliegt und
amerikanisch geprägt ist.
| Diskussion 67

9. Literaturverzeichnis
Abraham, M. & Nisic, N. (2007). Regionale Bindung, räumliche Mobilität und Arbeitsmarkt – Analysen für
die Schweiz und Deutschland. Schweizerische Zeitschrift für Soziologie, 33 (1), S. 69-87
Antoni, C.H. (2006). Globale Teams – Probleme und Perspektiven der Forschung zu einem unbestimmten
Begriff. Zeitschrift für Personalforschung, 20(4), 2006, S. 377-383
Aretz, H.-J. & Hansen, K. (2002). Erfolgreiches Management von Diversity. Die multikulturelle
Organisation als Strategie zur Verbesserung einer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit.
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| Literaturverzeichnis 70

10. Selbständigkeitserklärung
Ich bestätige hiermit, dass ich diese Master Thesis selbständig ohne unerlaubte Hilfe erstellt habe. Ich
habe keine anderen Hilfsmittel als hier angegeben benutzt. Zitate sind als solche gekennzeichnet.
Inhalte, die ich sinngemäss oder wörtlich aus Veröffentlichungen oder anderweitigen Quellen
entnommen habe, sind als solche kenntlich gemacht.
Rupperswil, 10. Mai 2011
Eveline Venosta
| Selbständigkeitserklärung 71

11. Anhang
1. Tabelle zum Kompetenzraster
Ausgangspunkt Einteilung Kompetenz Konkretisierung /
Disparität Effekte Umgang mit internem
Interkulturelle
Kompetenzen
Wettbewerb
Umgang mit
Ungerechtigkeit
Höhe und Visibilität des
Leistungsniveaus ->
zusammengefasst unter
Visibilität
Aufrechterhalten des
Kontaktes ->
Kontaktfähigkeit
Affekt Geringer
Ethnozentrismus
Problemfeld
Wettbewerb innerhalb des
Teams
Vermeidung vom
Abweichendes Verhalten
(„resentful deviation“)
Vermeidung von
reduziertem
LeistungsBeitrag
Vermeidung von Rückzug
und Konformität
Gebrauch von Stereotypen,
fehlender Rassismus
Unvoreingenommenheit Offenheit, Umgang mit
unvorhergesehenen
Verhaltensweisen
Kognition Kulturelles Bewusstsein Kenntnisse über die
„Self-Awareness“
Selbstwahrnehmung
kultureigenen Traditionen
und Verhaltensweisen
Selbstreflektion
Selbstbewusstsein Umgang mit Visibilität,
Umgang mit schwierigen
Situationen
| Anhang 72

Virtualität Berufliche Ausbildung
Realistische Erwartungen Individuelle Zielsetzung und
Zielvereinbarung
Konation Respekt Umgangsformen,
Anteilnahme
Flexibilität Umgang mit Veränderung,
Kurzfristigkeit
Sprachfertigkeit Ausdrucksfähigkeit
Kommunikationsfähigkeit Zuhören,
aufeinander eingehen
Ambiguitätstoleranz Umgang mit Widersprüchen
Fachliche Qualifikationen
zusammengefasst unter
Aus- und Weiterbildung
Berufliche Erfahrungen
Beispielhaft abgefragt als
Projektmanagement
Weiterbildungsmassnahmen
z.B. Projektmanagement
Kognitive Kompetenzen Gewissenhaftigkeit Selbstkontrolle
Teamarbeitsbezogene
Kompetenzen
Integrität Einhaltung von Prozessen,
Policies und Regulatorien
Loyalität Loyalität gegenüber
Vorgesetzten, Kollegen oder
Unternehmen
Kooperativität Unterstützung von Kollegen,
Kommunikations-
Kompetenzen
Übernahme von
zusätzlichen Aufgaben
| Anhang 73

Telekooperations-
bezogene Kompetenzen
Ausdauer Zusätzliche Aufwände
(„Special Efforts“),
Work-Live-Balance,
Ablehnen von
herangetragenen Aufgaben
Lernbereitschaft Aneignen von internem
Wissen durch Lesen oder
Teilnahme an Webcasts
Kreativität Einbringen neuer Ideen,
Prozessoptimierung,
Vorschlagswesen
Selbständigkeit Kontrollbedarf und
Feedback durch den
Vorgesetzten und Kollegen
Vertrauensbereitschaft Teilen von Wissen und
Interkulturelle
Fähigkeiten
Informationen
(Übergeordnete
Kompetenz)
Mobilität Mobilität Bereitschaft zu Reisen
Beratungsliteratur
(es ist nur aufgelistet, was
in den anderen Modellen
nicht erwähnt wurde)
Bereitschaft zum Arbeiten
und Wohnen im Ausland
Karriereplanung Konkretheit des
Karriereplans
Networking Aufbau des beruflichen
Durchsetzungsvermögen
Zusammengefasst unter
Selbstwahrnehmung
Netzwerkes
Selbstreflektion
| Anhang 74

Personalauswahl Strategie für den Umgang
mit Sympathie-Effekten
Strategie für den Umgang
mit „Self-Serving Bias“
Strategie für den Umgang
mit Stereotypisierung
Äusseres
Erscheinungsbild
Flexibilität
Selbstreflektion
Lernbereitschaft
Kommunikation
Sprachfertigkeit
Umgang mit
Ungerechtigkeit
Kommunikation
Kulturelles Bewusstsein
Ausdauer
Bezugspersonen-Effekt Kommunikation
Networking
Erwartungseffekt Selbstkontrolle
Selbständigkeit
Anpassung des Arbeitsstils
Präzise Kommunikation
Meta-Ebene
Aufmerksamkeits-Effekt Visibilität Sich ins rechte Licht rücken
Attributions-Effekt Networking
Kontaktfähigkeit
Kooperativität
Intergroup Effekt Kontaktfähigkeit
Kooperationsfähigkeit
Beeinflussung Fremdbild Strategien der
Imagegestaltung
Informationsnetz spannen
Reziprok-Prinzip
| Anhang 75

2. Kompetenzmodell-Kategorien: Übersetzung Deutsch – Englisch
Aus- und Weiterbildung Education and Trainings
Sprachfertigkeit Language competency
Umgang mit internem Wettbewerb Coping with internal competition
Gestaltung des Fremdbildes Actively influence public image and reputation
Kontaktfähigkeit Interpersonal skills
Kooperativität Co-operation
Kommunikation Communication
Vertrauensbereitschaft Trust
Respekt Respect
Networking Networking
Durchsetzungsvermögen Assertiveness
Projektmanagement Project management
Umgang mit Ungerechtigkeit Coping with Unfairness
Visibilität Visibility
Selbstkontrolle Self-Management
Einhaltung von Prozessen und Policies Compliance with Procedures and Policies
Loyalität Loyalty
Ausdauer Endurance
Lernbereitschaft Willingness to learn
Kreativität Creativity
Selbständigkeit Autonomy
Selbstbewusstsein Self-Confidence
Karriereplanung Career planning
| Anhang 76

Äusseres Erscheinungsbild Appearance
Geringer Ethnozentrismus Little ethnocentrism
Unvoreingenommenheit Impartiality
Kulturelles Bewusstsein Cultural Awareness
Realistische Erwartungen Realistic expectations
Flexibilität Flexibility
Ambiguitätstoleranz Tolerance of ambiguity
Mobilität Mobility
| Anhang 77

3. Interviewfragebogen
(Completed by the interviewer)
Identification Code Promotion date
Previous Job Title Location
New Job Title Supervisor’s location
Interview date:
For quality assurance I would like to record the call on my mobile. Please let me know
if you agree on the record.
Please rate the following elements in regards of the relevance to advance your career.
Use a scale 1 (no relevance) to 5 (high relevance) for the items below:
Education and Trainings
Language competency
Coping with internal
competition
Actively influence public
image and reputation
Interpersonal skills
Co-operation
Communication
Trust
Respect
irrelevant item
for career
development
marginal
contribution
to career
development
modest item
for career
development
relevant item
for career
development
1 2 3 4 5
significant
item for
career
development
| Anhang 78

Networking
Assertiveness
Project management
Coping with unfairness
Visibility
Self-Management
Compliance with
procedures and policies
Loyalty
Endurance
Willingness to learn
Creativity
Autonomy
Self-Awareness
Self-Confidence
Career planning
Appearance
* Little ethnocentrism
Impartiality
Cultural awareness
Realistic expectations
Flexibility
Tolerance of ambiguity
Mobility
* Ethnocentrism is the tendency to believe that one's ethnic or cultural group is centrally important, and that all other groups are measured in
relation to one's own. The ethnocentric individual will judge other groups relative to his or her own particular ethnic group or culture, especially
| Anhang 79

with concern to language, behavior, customs and religion. These ethnic distinctions and sub-divisions serve to define each ethnicity's unique
cultural identity.
Select the 3 items which helped you most with your career advancement: The 3 most relevant items
that helped you develop your career are:
1. ________________________________
2. ________________________________
3. ________________________________
Please describe 2 actions you have taken for each Item you have selected as “one of the most
important”:
Competency 1 Action Result
Competency 2 Action Result
Competency 3 Action Result
If you think about personal career development, is there anything else you would like to add?
| Anhang 80

4. Beispiel Interview-Aufzeichnung
1. Interviewer: Hello, this is Eveline.
2. Interviewee: Hi Eveline, how are you?
3. Interviewer: Hi Massimo, thank you I am fine. How are you?
4. Interviewee: Thanks, excellent.
5. Interviewer: Massimo, as mentioned in my Email, I would like to record our call and take my
notes later. Is that ok for you?
6. Interviewee: Yes, that is fine.
7. Interviewer: Thank you very much.
8. Massimo, the reason I wanted to have that interview with you is because I wanna learn what people
can do in order to develop their career.
9. Interviewee: Mhm.
10. Interviewer: Now, I saw in Sympeople that you did very well, in fact you developed your
career from a grade 7 to a grade 9, which is fantastic and a huge development for yourself.
11. Now, I would like to go through the competencies and learn, what you think was important for you
and what you experienced as not so important for developing your career.
12. Interviewee: Ok.
13. Interviewer: Now, have you by accident printed out the document that I have sent with the
invite?
14. Interviewee: No didn’t print it out but I have it in front of me right now. I have opened it on
my laptop.
15. Interviewer: Ok, that is fine. It is just to know how to navigate you through the interview.
16. Now, first of all I would like you to rate the competencies. As you see on the file if you rate a
competency with a “one”, it means it had no relevance for advancing your career. A “five” on the
other hand, means it was very important for your career. A “three” rating means, it had a modest
relevance.
17. Interviewee: Ok.
18. Interviewer: So, what do you think about education and training? How relevant was that for
your career advancement?
19. Interviewee: Well, I would rate as “four”, the education and training. Yeh. Because it is
always good to get trainings and education for new technologies. So, in my job, ya, I work in Tech
Support, ya,if I don’t get the trainings very often, I may use the opportunities ya, to improve myself,
| Anhang 81

my knowledge, yah. So, thinking of my career, ya, the education and being trained is very important.
So, I would rate it as a “four”, you know.
20. Interviewer: yes, thank you. – What about language competencies? I mean language
competency in a pure way, thus language skills, for instance how good you speak English, not
communication. Communication is a different thing, that is covered later. Thus, speak here just
about the ability of the use of languages. So what would you say how important this was for your
forthcoming?
21. Interviewee: ya, well you see, in multinational companies, right, as Symantec, ya, mhm
knowing English ya, in addition to our mother tongue ya, is quite important. Ya. Äh, you see, when I
first start in 2004 errr, you see my English ya, wasn’t very good. Ya. So, we developed a kind of
development plan to improve my English errr, errr, written and verbal. Ya. So, I think errr, my
English, thus my language competncy has improved, ya, so my career has improved. So, that’s quite
important as well, so I would rate it as “four” as well.
22. Interviewer: ok. – So what about “internal competition”? This means, you have peers who
wanna develop their career as well, thus you are in competition for being promoted. How important
was coping with that for your career?
23. Interviewee: Well, I would rate as a “three”. Yeh, it is important, ya, but it is not really, really
important. At least, it wasn’t important to me. Ya. You see, I know what I was supposed to do, ya,
and I never really ya, you know, errr spent too much time about, you know, in any internal
competition. Ya. So, I did my best all the time, I tried to help my peers, ye, all the time, ya you know
without thinking a lot about competition ya, so at the end I see I I actually did. So, I would rate as a
three!
24. Interviewer: I see. So what about actively influence your public image and reputation?
25. Interviewee: yeh, can you explain here a bit better this? I mean…
26. Interviewer: yes, sure, errr it is a type of self marketing, you know, doing good and let people
know you did well. For instance, communicate success to your manger, let him know what you did
well, stuff like this…
27. Interviewee: well, think about my career, you know, that was a quite important thing, ya. I
would rate as “five”. Ya. Because, you see, if you… what you do … besides a certain visibility,ya, in a
few months or years, ya you will see the benefits of these. So I think it is very important, ya. So it is
“five”.
28. Interviewer: what about interpersonal skills? How important was this?
| Anhang 82

29. Interviewee: Interpersonal skills? Ya, you see, it is quite important as well. I think it is “four”.
30. Interviewer: ok. What about co-operation with others?
31. Interviewee: Co-operation with my peers you mean? Ya?
32. Interviewer: Yes with peers but also with other parties, for instance next level support,
operational people, who ever…
33. Interviewee: well, it is important, ya. I do not know if it is four or five. Let’s try, let’s say
“four”. Cooperation is “four”. Yah.
34. Interviewer: ok. What about communication? How important was this for your career?
35. Interviewee: well. You see, a good communication, yah…, is the basic here. So, I mean it is
another “five”. Yap. And the same for trust, I guess.
36. Interviewer: ok. A “five” as well for trust. So, what about respect?
37. Interviewee: respect. Well I think, you see, I have learned a kind of respect over these years.
Yah. I think it is “four”.
38. Interviewer: Ok. What about networking activities? Was that important for you?
39. Interviewee: What do you mean with networking?
40. Interviewer: Networking means to build up relationship with dedicated people. For instance
you have a network with important managers, decision makers, people who are able to help you to
advance your career.
41. Interviewee: yah. I see. So it is “four”.
42. Interviewer: ok. What about assertiveness?
43. Interviewee: Well. That is quite complicate to be honest with you, because you always need
to balance between being very assertive but, you know, not too much … towards the customer or
towards your peers and managers. Thus, I think it is – I do not know – I think it’s “four”.
44. Interviewer. Understand. … What about project management skills. Was that important for
your career?
45. Interviewee: Well. In my job, yah, I don’t do any kind of project management. Yah. I would
say if I would have done some projects yah, and the ability to manage the projects does have an
importance of “four”.
46. Interviewer: But what is it for you in your career? In your personal career you would rather
rate it as a “one” then as a “four”?
47. Interviewee: Well, …., It is difficult to say, because I never…., but if I have to say at general,
yes, it was a one, because I don’t do any kind of projects here. Yah. But possibly, my projects are …
| Anhang 83

you see, when I follow something with the customer, … , I try to do get something for the
improvement of the product, … it is not really a project here, like – you know . I don’t want to put a
“one” here because it was irrelevant for my career, because that would be wrong. I think speaking
of me, put a three. Yah.
48. Interviewer: ok. Thank you. – what about coping with unfairness?
49. Interviewee: Well. That is quite important. Errr, … I have to say, in my years, here, I never
save myself, in kind of unfairness. But I see that with other collegues yäh. Well, but if it happen to
me some kind of unfair things, the coping with them is quite important to go along. So – speaking of
myself – I rate with “three”. I would rate as a “three”.
50. Interviewer: fine. What about visibility? Making yourself visible?
51. Interviewee: Well, I think visibility is very similar to actively influence public image and
reputation yah
52. Interviewer: - that is right- yah.
53. Interviewee: so, well I rate “five”. And I think it is was five that the other one as well.
54. Interviewer: yes. Ok. What about self-management? How important was that to advance
your career?
55. Interviewee: Self-management. Well. That is quite important. It is a quite good and important
thing here. I would rate as “four”.
56. Interviewer: fine. What about loyalty? How was that?
57. Interviewee: Well, we miss compliance with policies and procedures now.
58. Interviewer: up, that right. Sorry. I missed that. So, let’s to that first. So tell me about that.
59. Interviewee: haha. Ok. Well the compliance with policies and procedures is between 3 and 4.
Well I would rate with “three”. Sometimes, you need to go near the boundaries. Your know. On the
procedures and policies to get improvements or something. To get benefits of what you do. So I
think it is 3. Yah. Loyalty, loyalty if for sure a “four”.
60. Interviewer: Ok a three for policies and procedures and a four for loyalty. What about
endurance?
61. Interviewee: Endurance, I did not see what you mean.
62. Interviewer: Endurance means that you are persistent, you continue working on something
even though there are obstacles…
63. Interviewee: ah. Ok. Well I think it is four. And the willingness to learn that is definitively a
“four” for my job. Well. For my job it is “five” the willingness to learn. Because if you don’t have the
| Anhang 84

will to learn new things and procedures and technologies, yah, errr, you can go home. So I think if is
“five” for me.
64. Interviewer: ya. A five. Ok. What about creativity?
65. Interviewee: Creativity? Well I am not creating anything. But I get part here. So I think it is
“four”.
66. Interviewer: ok. And how about autonomy?
67. Interviewee: Autonomie? Autonomie is “four” as well.
68. Interviewer: Ok. How about self-awareness? Was that important for the career?
69. Interviewee: well. I have to say that self-awareness and self-confidence – you know – are
pretty much the same. Yah?
70. Interviewer: Well I would not say that it is the same…
71. Interviewee: well I would say for both of them it is four.
72. Interviewer: so self-awareness is a four and self-confidence is a four, too. … What about
career planning? Do you think it is important to know where to go to and what is your next step in
career?
73. Interviewee: Well. It is important, …. but it is not easy. I mean, when you start, yah,
something, you see with your manager you think about your career and what you want to do in five
years or ten. It is not easy. Because in your career there might be opportunities and you change
what you thought. On the other hand, if you don’t plan anything, it is not good. You need to plan
something to improve yourself. To know you are going. So, I think it is four.
74. Interviewer: Ok. What about appearance. Is that important?
75. Interviewee: tell me appearance. What is it?
76. Interviewer: the way you are dressed, the way you look like…
77. Interviewee: Well I think it is marginal important for my career. So it is “two”. You see, I am
not facing, meeting any customers. So for my career it didn’t help. I mean, for sure I did interviews
internally to advance, you know, I cared about that. But that was just for that occasion. So, I think it
is “two”.
78. Interviewer: ok. So what about ethnocentrism. Would you say having little ethnocentrism
was an advantage to advance your career? I actually added an explanation about that word at the
end of the list, because it is a difficult one.
79. Interviewee: Let me read the explanation…. Bah, I think it is not relevant. I would rate as two.
80. Interviewer: Ok. So tell me about impartiality. Was that important for your career?
| Anhang 85

81. Interviewee: Impartiality. I mean it is quite important. I rate as a “three”.
82. Interviewer: ok. What about cultural awareness.
83. Interviewee: well. Speaking of career, another “three”. Yeah. – moderate.
84. Interviewer: yah. What about “realistic expectation”?
85. Interviewee: well. I don’t know what it is. If realistic expectation are a kind of not thinking
about big things – I don’t know how to explain it – I think it is a “three”.
86. Interviewer: fine. And how important was flexibility in order to develop your career?
87. Interviewee: bah. Flexibility, yah, is a good point. I think it is “five”. It is what these kind of
companies really need from us. So the flexibility – no?
88. Interviewer: yes. So tell me tolerance of ambiguity, was that important?
89. Interviewee: well, I don’t think this has something to do with the career. So I would say
“one”- “three”, sorry a “three”.
90. Interviewer: mhm. And mobility? How important was mobility for advancing your career?
91. Interviewee: What do you mean with mobility?
92. Interviewer: oh, it is about your flexibility to work at other locations, maybe abroad and
doing business trips.
93. Interviewee: oh, I never had issues with business trips. But – I have to say, that I did it 3
times, so, not so often. Yah. But I think, over all speaking, is a “four”. Yah.
94. Interviewer: ok. – now, we have finished the part with the ratings. We have several items
you have rated as a five. This is: actively influence the public image and reputation, then, errr
communication, trust, visibility and flexibility. Which of those items do you think are the most
important?
95. Interviewee: well I think trust is important.
96. Interviewer: and if you have to name two other Items? What do you think is most important
as well?
97. Interviewee: yeh, yeh, yeh, I am just thinking about them. Then I would say communication is
also very important. Because the way you communicate with others with your peers, with the
managers –very important. And – errr – what else - - - - - I would say flexibility.
98. Interviewer: ok. Thanks. Could you now describe 2 actions you have taken in respect of
trust?
99. Interviewee: hmm. Well, possibly you see that trust is something that you build with your
peers and your manager ya, I mean over the years. So – for example you see a good example for
| Anhang 86

trust is when someone of my peers asks me something – and – I think they can trust me. Because,
errr, I am able to give them – errr- you know – errr – they ask me something – the peers or the
manager, and they know I will get back to them – yeh- with something. And also for example if I am
not able to do that, I am not lying to them. I would say, “look, I am not able to do that” so they, - you
see – they – how can I say – they rely on my honesty, here. They trust me, yah, it is quite difficult to
explain – very badly, yah, but I think you got the point here. So the trust between me and my peer
and my manager, if they ask me something they know I will get back to them somehow, and they
know, if they ask me something I will work them. Yah. And I will take the exposibility for what they
have asked me to do. And they know that I will bring these things to end and not abandon. And then
just without think the answer. They know I am a trustedfully resource. Well, I think it is quite
connected to communication as well. That is more with wrote back communication, which
sometimes I am not very good at. Like you know – now. But we think communication is very
important. When I write an email, complaining about something, yah, I always get to the point very,
very clear. And say: “look this is the issue, we need to fix this”. So – blah –blah – blah- yah, so the
com – my communication, the way I communicate, internally and externally I think it is very very
always very clear and straightforward to the point so that is quite important. Sorry – but I cannot say
– you know – I cannot recall any example yah, it is just a general way I work yah.
100. Interviewer: mhm,
101. Interviewee: and errr Flexibility. Errr, that’s … errr … you see errr…. that’s…. to be flexible errr
… towards, … you know … my peers …expectation , the customer expectation, if I know that
something cannot be done ya, for some reason, ya, but the customer still ask for some kind of
something, ya, I try to be flexible and think like the customer, so I try to think like the customer and
to put the same kind of request to engineering – Symantec engineering for example so this example
you know being flexible you know to meet – you know - --- errr --- to go with something, you know,
it can be related to assertiveness, if you are too much assertive with customer ya, so he asks “can
this thing be done”, yah, and you say “no, it cannot”, yah, but if you are flexible you can say “no, it
cannot be done but why do you need to do this?” yah, “why do you need to know this?” “ is there
any other way we can do that?” or what we can do – you know – from a Symantec point of view –
“to meet your requirements”, so this kind of mental flexibility, I think it is quite important. I do not
know if you got the point I think yes.
102. Interviewer: mhm. Absolutely, yes.
103. Interviewee: ok.
| Anhang 87

104. Interviewer: I think, I know what you mean. – so what do you think about your personal
career development, is there anything we did not speak about and what you think was important for
developing your career or would you say everything is covered?
105. Interviewee: well, it is difficult. Yah. You know…. summarizing …errr ... summarizing – you
know - errr, the career I made in thirty minutes. I think we did not cover the aspect of taking risks,
so, sometimes, you… you have to take some risks, and you have to be aware of it, yah, for to get an
improvement, for to get – you know – an advancement – for something. I think it0s for sure
sometimes you need to take it, to take risks, to go on yah, I mean, this is something you do, yah, and
errr, you know, it is best to stay a kind of hidden rep, but at the end you see - you know – the
betterties. It is the innovation itself for a kind of procedures – you know – which is quite important.
So I think you need to think about – you know – the innovation of something. So I would say at the
end, taking risks, thinking and trying to innovate something to improve something, to bring new
ideas. I think it was covered, yah,
106. Interviewer: yäh, I would take it to creativity.
107. Interviewee: yah, but I think innovation errr…. errr, you know, it is not creativity you know
because innovation is one of our values here. If I were you I would change “creation” into “
innovation” that it is more clear.
108. Interviewer: Ok. Good.
109. Interviewee: and this is an example you know for my innovation, proposing to change your
form from creativity to innovation because it gets the point more clearly.
110. Interviewer: yes, and what I will take into consideration as will is the “risk taking”. Thank you
very much for this, it is very thoughtful of you.
111. Interviewee: no problem, you are welcome. There are no other points I could recall.
112. Interviewer: so we are at the end. Thank you very much for giving that information and
sharing your experience and thoughts with me. I thank you so much for your interview and I wish
you a good further development for your career.
113. Interviewee: thank you.
114. Interviewer: I thank you. Bye, bye, have a great week.
115. Interviewee: bye, bye. You too. Bye.
| Anhang 88

5. Interview-Transkription
Für die Analyse sind die Dialognummern 102 – 118 relevant; die Bewertung mit Gewichtungen wird
nicht weiter analysiert.
Nummer Aussage Reduktion Kategorisierung
95 well I think trust is important. Trust is important Vertrauensbereitschaft
97 … I am just thinking about them. Then I
would say communication is also very
important. Because the way you
communicate with others
with your peers,
with the managers –
very important.
97 And – errr – what else - - - - I would say
flexibility.
99 Well, possibly you see that trust is
something that you build with your
peers and your manager ya, I mean
over the years.
99 So – for example you see, a good
example for trust is when someone of
my peers asks me something –
Communication with
others
Communication with
peers
Communication with
managers
Bewusstsein für
verschiedene
Anspruchsgruppen
Kommunikation
Flexibility Flexibilität
Trust is built over years Vertrauensbereitschaft
Zeitaspekt für
Vertrauen
People ask you Kooperativität
Beratung von Kollegen
and – I think they can trust me. They ask because they
have trust in me
Vertrauensbereitschaft
| Anhang 89

99 Because, errr, I am able to give them –
errr - you know – errr – they ask me
something – the peers or the manager,
99 and they know I will get back to them –
yeh- with something.
99 And also, for example, if I am not able
to do that, I am not lying to them. …
They trust me, yah, it is quite difficult
to explain – very badly, yah, but I think
you got the point here.
99 So the trust between me and my peer
and my manager, if they ask me
something they know I will get back to
them somehow,
99 and they know, if they ask me
something I will work them. Yah.
99 And I will take the exposibility for what
they have asked me to do.
(„exposibility“ gibt es nicht als Wort,
ich interpretiere es hier als
responsilibity)
I have the answer Lernbereitschaft
Fachkenntnisse
I will get back to them Kooperativität
Organisation
(Abklärung und
Rückantwort)
Selbstkontrolle
Not lying Vertrauensbereitschaft
Durch Ehrlichkeit zur
Vertrauenswürdigkeit
Wissenslücken werden
im Selbststudium
geschlossen
Selbständigkeit
Sich Wissen aneignen Lernbereitschaft
Rückantwort wird
gegeben
Selbstkontrolle
I will work with them Kooperativität
An Belangen der
Kollegen arbeiten
I take responsibility Selbstkontrolle
Übernahme von
Verantwortung für die
Arbeitsergebnisse
| Anhang 90

99 And they know that I will bring these
things to end and not abandon.
99 And then just without think the
answer. They know I am a trustedfully
resource. Well, I think it is quite
connected to communication as well.
99 That is more with wrote back
communication, which sometimes I am
not very good at. Like you know – now.
But we think communication is very
important. When I write an email,
complaining about something, yah, I
always get to the point very, very clear.
99 And say: “look this is the issue, we
need to fix this”. So – blah –blah –
blah-
99 yah, so the com – my communication,
the way I communicate, internally and
externally I think it is very very always
very clear and straightforward to the
point so that is quite important. Sorry
– but I cannot say – you know – I
cannot recall any example yah, it is just
a general way I work yah.
I will finish the work Ausdauer
Abschluss der Arbeit
Being trusted advisor Respekt
Durch Fachkompetenz
erwirbt sich der
Mitarbeitende den
Respekt
Clear communication is
important
Eine klare schriftliche
Ausdrucksweise
Topic- /solution-
oriented
communication
Lösungsorientierung
Internal and external
communication is clear
and direct
Klare und direkte
Kommunikation nach
innen und aussen
Kommunikation
Kommunikation
Kommunikation
| Anhang 91

101 and errr Flexibility. Errr, that’s … errr …
you see errr…. that’s…. to be flexible
errr … towards, … you know … my
peers …expectation , the customer
expectation,
101 if I know that something cannot be
done ya, for some reason, ya, but the
customer still ask for some kind of
something, ya,
101 I try to be flexible and think like the
customer,
101 so I try to think like the customer and
to put the same kind of request to
engineering – Symantec engineering
for example
101 so this example you know being
flexible you know to meet – you know
- --- errr --- to go with something, you
know, it can be related to
assertiveness
Be aware of
expectation
Erwartungen klären
I cannot do it but the
customer still asks for it
Konflikt zwischen
Kundenwunsch und
Spezifikation des
Produktes
I try to think like the
customer
Empathie
I involve other
departments in order to
satisfy the customer
Einbeziehung
zusätzlicher
Ressourcen/
Organisationen
To involve engineering
for a solution
Interne
Überzeugungsarbeit,
um Kundenbedürfnis zu
befriedigen
Kommunikation
Umgang mit
Ungerechtigkeit
Kontaktfähigkeit
Kooperativität
Durchsetzungsvermögen
| Anhang 92

101 , if you are too much assertive with
customer ya, so he asks “can this thing
be done”, yah, and you say “no, it
cannot”,
101 yah, but if you are flexible you can say
“no, it cannot be done but why do you
need to do this?”
Do not communicate
negatively
Achtsamer
Sprachgebrauch
Kommunikation
Communicate positively Kommunikation
Positive
Formulierungen
101 yah, “why do you need to know this?” Understand the
101 “ is there any other way we can do
that?”
101 or what we can do – you know – from
a Symantec point of view – “to meet
your requirements”,
101 so this kind of mental flexibility, I think
it is quite important. I do not know if
you got the point I think yes.
105 well, it is difficult. Yah. You know….
summarizing …errr ... summarizing –
you know - errr, the career I made in
customer’s need
Bedürfnisabklärung
beim Kunden
Kontaktfähigkeit
Find a new solution Kreativität
Neue Lösungen
erarbeiten
What can we do in
order to meet
requirements?
Bedürfnisorientierte
Problemlösung
Flexibilität
Having mental flexibility Flexibilität
Geistige Flexibilität
zeigen
You have to take risks in
order to get
improvements
Risikofreude
| Anhang 93

thirty minutes. I think we did not cover
the aspect of taking risks, so,
sometimes, you… you have to take
some risks, and you have to be aware
of it, yah, for to get an improvement,
for to get – you know – an
advancement – for something. I think
it’s for sure sometimes you need to
take it, to take risks, to go on yah, I
mean, this is something you do,
105 yah, and errr, you know, it is best to
stay a kind of hidden rep, but at the
end you see - you know – the
betterties (betteries=Verbesserungen).
105 It is the innovation itself for a kind of
procedures – you know – which is
quite important. So I think you need to
think about – you know – the
innovation of something. So I would
say at the end, taking risks, thinking
and trying to innovate something to
improve something, to bring new
ideas. I think it was covered, yah,
107 yah, but I think innovation errr…. errr,
you know, it is not creativity you know
because innovation is one of our
values here. If I were you I would
change “creation” into “ innovation”
that it is more clear.
Risiko
Prozessverbesserungen
The improvements lead
to higher visibility
Visibilität bei
Prozessverbesserungen
Innovation leads to
improvement
Kreativität führt zu
Verbesserungen
Innovation ist ein
Unternehmenswert
(siehe dazu die
Diskussion der
Ergebnisse). Daher ist
diese Aussage nicht als
Visibilität
Kreativität
| Anhang 94

109 and this is an example you know for
my innovation, proposing to change
your form from creativity to innovation
because it gets the point more clearly.
Ergebnis mit
einbezogen worden.
Suggest improvements Kommunikation
Verbesserungen
vorschlagen
| Anhang 95

6. Beispiel Funktionsbewertung (CPM)
| Anhang 96

| Anhang 97

| Anhang 98

7. Job Grade Matrix
1 M01 L01 C01 1
2 m02 L02 C02 2
3 M03 L03 C03 3
4 M04 L04 C04 4
5 M05 L05 I01 S01 C05 5
6 M06 L06 I02 S02 SE1 C06 6
7 a M07 L07 I03 S03 SE2 C07 7
8 b M08 L08 I04 S04 SE3 C08 8
9 c M09 L09 I05 S05 SE4 C09 9
10 D M10 L10 I06 S06 SE5 C10 10
11 E M11 L11 I07 S07 SE6 C11 11
12 F M12 L12 I08 S08 SE7 C12 12
13 G M13 L13 I09 S09 SE8 C13 13
14 VP VP VP VP VP VP VPS 14
SVP SVP SVP SVP SVP SVP SVP SV2 15
EV1 16
COO EV2 PR 17
CEO 18
| Anhang 99

8. Kompetenzgewichtungen Ergebnisse
Communication 2 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 3
Interpersonal Skills 4 5 4 3.5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 4
Flexibility 3 5 5 5 4 2 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4
Self-Management 5 4 5 4 5 3 5 4 3 5 4 5 5 3 5 4 5 4 5 4
Language competency 4 5 4 5 3 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 3 5 4
Co-operation 3 5 4 4 4 2 5 5 4 4 4.5 5 5 4 5 3 4 4 5 5
Willingness to learn 5 5 5 4 5 2 4 4 4 4 4.5 5 5 5 5 3 3 4 5 3
Self-Awareness 4 5 5 4.5 4 1 4 5 5 5 4 5 4 3 4 3 3 5 5 5
Trust 5 5 5 5 4 1 5 4 5 4 5 5 5 4 4 3 2 3 5 4
Visibility 4 4 4 4 3.5 3 4 5 5 4 5 4 5 4 5 3 3 4 4 5
Self-Confidence 4 4 4 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 5 5 3 5 3 5 5
Endurance 3 5 4 4 4 3 5 4 5 3 4 5 3 4 3 3 5 4 5 4
Autonomy 3 5 5 3 5 2 4 4 3 5 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4
Education and Trainings 5 5 4 4 4 5 4 3 3 3 4 3 5 3 2 5 5 2 5 4
Actively influence Public
image and reputation
3 5 4 3 4 4 5 5 5 4 5 2 4 4 3 3 3 4 3 5
Respect 2 5 5 4 5 1 4 4 4 4 4 5 3 5 4 3 4 3 5 4
taking Risk 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 4 5 3 4 4 3 3 4
Loyalty 3 5 4 5 5 3 4 5 4 4 4 5 4 2 3 3 1 3 5 5
Realistic expectations 2 5 5 4 4 3 4 5 4 5 3 5 3 4 3 2 1 3 4 5
Creativity 2 4 4 4.5 4 1 4 5 4 3 4 4 4 4 5 3 5 5 2 2
Networking 3 3 3 3 5 5 4 4 5 5 4 5 1 5 3 3 3 3 5 1
Cultural Awareness 1 5 4 5 4 5 4 4 5 4 3 5 3 4 2 2 3 2 3 5
Coping with Unfairness 1 5 5 4 4 5 5 4 1 4 3 4 2 4 4 3 3 2 5 4
Assertiveness 1 5 3 3 3 3 4 4 5 4 4 4 2 5 4 3 3 3 3 4
Career planning 1 4 3 5 4 1 5 4 5 3 4 4 1 3 4 3 4 2 5 5
Impartiality 4 4 4 4 3 3 4 5 3 4 3 4 3 3 4 2 1 4 5 3
Project management 3 4 4 4.5 3 2 3 3 2 5 3 4 4 2 4 4 5 3 3 4
Mobility 1 5 3 4 4 2 4 5 3 5 4 4 4 5 2 3 5 2 3 1
Tolerance of ambiguity 3 4 4 1 2 3 4 4 3 4 3 5 3 5 3 2 4 2 3 5
* Little ethnocentrism 1 4 3 1 3 4 3 3 4 5 2 5 5 5 2 2 1 2 2 5
Compliance with
Procedures and Policies
Coping with internal
competition
1 5 3 4.5 3 1 4 3 1 3 3 5 1 2 3 4 2 3 5 3
1 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 4 2 2 2 4 5 2 1 1
Appearance 1 3 2 4 3 4 4 4.5 4 2 2 4 1 4 1 3 1 3 2 4
| Anhang 100