Laufbahnentwicklung für extern angesiedelte Mitarbeitende

per Telefon, Email und Messaging statt; an grossen Standorten steht zusätzlich eine Infrastruktur für
Videokonferenzen zur Verfügung.
Die Frage, ob es sich bei der beschriebenen Konstellation um eine virtuelle Arbeitsweise handelt, kann
anhand Hertel (2007) bejaht werden, wo virtuelle Teams wie folgt definiert werden:„Als ‚virtuelle
Teams‘ werden Arbeitsgruppen bezeichnet, in denen einzelne Mitglieder von verschiedenen Standorten
aus und/oder zu verschiedenen Zeiten arbeiten, so dass die Kooperation wesentlich mittels
elektronischer Kommunikationsmittel (E-Mail, Telefon, Video-Konferenzen, etc.) realisiert wird.“ (Hertel,
Geister & Konradt, 2005, zitiert nach Hertel, 2007.)
Als Indikatoren der relativen „Virtualität“ von Teams nennt Hertel (2007) beispielsweise:
• Der relative Anteil elektronisch vermittelter Kommunikation
• Die durchschnittliche Entfernung der Mitglieder untereinander
• Die Anzahl der Standorte innerhalb eines Teams
Der Grad an Virtualität im beschriebenen Kontext ist demnach für die dezentral angesiedelten
Mitarbeitenden sehr hoch, für die Mitarbeitenden in der Zentrale im mittleren bis tiefen Bereich.
Hertel (2007) stellt die Vor- und Nachteile virtueller Arbeit für das Individuum wie folgt gegenüber:
Vorteile
• Flexiblität der Arbeitsgestaltung
• Spielräume im Zeitmanagement
• Hohe Eigenverantwortung
Nachteile
• Gefühle der Isolation
• Gefahr von Missverständnissen
• Rollenambiguität
Abbildung 7: Vorteile und Nachteile virtueller Arbeit (Hertel, 2007)
In global organisierten Teams, z.B. Specialized Sales, bestehen darüber hinaus zusätzliche
Kontakthürden, meist durch unterschiedliche Sonn- und Feiertage sowie grosse Zeitunterschiede.
| Analyse der Arbeitssituation 22