Laufbahnentwicklung für extern angesiedelte Mitarbeitende

Mitarbeitenden wissen also frühzeitig, ob sie für eine Beförderung in Frage kommen und werden
rechtzeitig auf die nächsthöhere Funktion vorbereitet, so die Theorie von Nerdinger, Blickle und Schaper
(2008). Leider folgt die Praxis zu diesem Thema selten der Theorie, wie Stangel-Meske und Staudt (2008)
bemerken.
Personalentwicklung braucht seine Zeit. Unternehmen in sich rasch wandelnden Umgebungen sehen
sich meist mit der Situation konfrontiert, dass sich der Markt oder das Unternehmen schneller
verändert, als sich Mitarbeitende entwickeln können. So benötigt beispielsweise der Erwerb einer neuen
Fremdsprache mehrere Jahre, während das Öffnen eines neuen Vertriebskanals in einem Land nach
wenigen Monaten abgeschlossen ist. In der Folge verzichten Unternehmen zunehmend auf eine
systematische Personal- und Laufbahnentwicklung. Andererseits gibt es aber auch Unternehmen, in
denen analytische Personalentscheide keine Tradition haben. Beiderorts werden Personalentscheide
aufgrund anderer Kriterien als der Systematik getroffen.
Stangel-Meske und Staudt (2008) bescheinigen vielen Unternehmen enorme Mängel hinsichtlich eines
systematischen Vorgehens bei der Personalauswahl. Es bestehen keine oder nur unzureichende
Anforderungsanalysen für Positionen und kein ausreichendes methodisches Know-how bezüglich der
Auswahl der Messinstrumente zur Personalselektion. Unternehmerische Traditionen sowie
unsystematische Personalauswahl-Methoden, z.B. basierend auf Sympathien oder der Beurteilung der
Arbeitsleistung ausschliesslich in der bisherigen Funktion, sind die primären Kriterien der
Personalauswahl (Stangel-Meske & Staudt, 2008). Dabei wird zu wenig in Betracht gezogen, dass für die
künftige Position andere Kompetenzen benötigt werden (Stangel-Meske & Staudt, 2008). Zwar wird
versucht, durch Leistungsbeurteilungen und 360-Grad-Feedback mehr Objektivität in die
vergangenheitsorientierte Personalbeurteilung zu bringen, jedoch werden diese Instrumente oft nur
unzureichend eingesetzt. Müller (2005) beschreibt diese Verfahren sowie die damit verbundenen
Beurteilungs-Verzerrungen und Fehlerquellen, wie z.B. fehlerhafte Erinnerungen und weite
Beobachtungszeiträume. Die Führungskraft wird zudem Beurteilungen vornehmen, die geprägt sind von
ihren eigenen Werten, Erfahrungen und Vorstellungen. Weiter erfolgen Beeinflussungen durch das
berufliche Umfeld, sei es durch andere Team-Mitarbeitende oder übergeordnete Vorgesetzte. Kanning
(1999) stellt fest, „dass wahrhafte Objektivität letztlich nicht zu erreichen ist“ (S. 21). Wenn also keine
Objektivität zu erreichen ist, stellt sich die Frage, aufgrund welcher Kriterien Beförderungsentscheide
getroffen werden.
| Personalentscheide 29