Burnout – eine Zeiterscheinung, ein inflationär benutzter Begriff für ...

01
Burnout – ein indikator für
führungsqualität?
Burnout
Aus dem Englischen übersetzt bedeutet
to burn out: ausbrennen.
Zum ersten Mal benutzte der amerikanische
Psychoanalytiker Herbert Freudenberger 1974
den Begriff Burnout-Syndrom. Er hatte bei
Ärzten einen Zustand körperlicher, emotionaler
und geistiger Erschöpfung durch andauernde
und wiederholte Belastungen festgestellt.
Quelle: Franz Engels, Facharzt FMH
für Psychiatrie und Psychotherapie
Hafenstrasse 12 CH-9320 Arbon TG
03.02.2010
Dipl.-Kffr. Dunja Gehlen
Geschäftsführerin der
KOnZEPTE GmbH
Besonders bei Menschen mit sozialen Berufen,
wie etwa Krankenschwestern, Ärzten oder auch Lehrern,
die neben ihrer hohen Leistung auch persönliches
Engagement in ihren Beruf mit einbringen
müssen, kam es zu dem von Freudenberger benannten
Burnout-Syndrom.
Heutzutage betrifft diese Erkrankung längst nicht
mehr nur Menschen mit sozialen Berufen. Die
Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen
sind seit 1999 um nahezu 80 Prozent angestiegen
und führen zu langen Ausfallzeiten: Diese dauern
mit 23,4 Tagen je Fall doppelt so lange wie der
Durchschnitt mit 11,6 Tagen je Fall im Jahr 2010.
(Quelle: WIdO wissenschaftliches Institut der
AOK 19.04.2011)
Burnout – eine Zeiterscheinung, ein inflationär benutzter Begriff für
jedwede Form von Verstimmungen, eine ernst zu nehmende Erkrankung
oder für die Unternehmen ein wachsendes okonömisches Problem?
02

Burnout – ein inDiKator für führunGsqualität?
03
ABBILDUNG 1: FÜHRUNGSVERHALTEN UND HÄUFIGKEIT GESUNDHEITLICHER BESCHWERDEN
Bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten Rückmeldung?
Erkennt Ihr Vorgesetzter gute Leistungen lobend an?
Beachtet Ihr Vorgesetzter Ihre Meinung?
Bespricht Ihr Vorgesetzter Ihre Aufgaben ausreichend mit Ihnen?
Sorgt Ihr Vorgesetzter dafür, dass die Arbeit gut geplant wird?
Nimmt sich Ihr Vorgesetzter ausreichend Zeit für Ihre Anliegen?
Kümmert sich Ihr Vorgesetzter um Schwierigkeiten?
Informiert Ihr Vorgesetzter Sie rechtzeitig und ausreichend?
Ist Ihr Vorgesetzter auf Probleme bei der Arbeit ansprechbar?
Nimmt Ihr Vorgesetzter Rücksicht?
Fühlen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten gerecht behandelt?
Ist der Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kollegial?
Bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten Rückmeldung?
Erkennt Ihr Vorgesetzter gute Leistungen lobend an?
Beachtet Ihr Vorgesetzter Ihre Meinung?
Bespricht Ihr Vorgesetzter Ihre Aufgaben ausreichend mit Ihnen?
Sorgt Ihr Vorgesetzter dafür, dass die Arbeit gut geplant wird?
Nimmt sich Ihr Vorgesetzter ausreichend Zeit für Ihre Anliegen?
Kümmert sich Ihr Vorgesetzter um Schwierigkeiten?
Informiert Ihr Vorgesetzter Sie rechtzeitig und ausreichend?
Ist Ihr Vorgesetzter auf Probleme bei der Arbeit ansprechbar?
Nimmt Ihr Vorgesetzter Rücksicht?
Fühlen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten gerecht behandelt?
Ist der Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kollegial?
36,2
34,6
32,4
31,5
31,2
28,3
28,1
25,1
21,4
41,5
54,5
62,4
0 20 40 60 80 100
Antwortkategorie „selten“ / „nie“ in %
Antwortkategorie
Ja Nein
60 65 70 75 80 85
Anteil der Befragten, die über Gesundheitsbeschwerden
berichten, in %
Dabei stellt sich die Frage, ob ein offener Umgang
mit psychischen Erkrankungen, der aktive Umgang
mit ihnen von Prominenten in der Öffentlichkeit
oder eventuell auch ein verändertes Diagnoseverhalten
seitens der Ärzte diesen Anstieg verursacht.
Der Fehlzeitenreport 2011 des wissenschaftlichen
Instituts der AOK vom 16.08.2011 zeigt jedoch eindeutig,
dass insbesondere die gestiegenen psychosozialen
Belastungen am Arbeitsplatz als Ur-
sache des Anstiegs der Diagnose Burnout genannt
werden können (Grafik dazu befindet sich im Report
oder auch in der Pressemitteilung des WIdO).
Der Begriff der „psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz“
deckt alle Risiken ab, denen man im beruflichen
Umfeld begegnen kann und die die psychische, aber
auch die physische Gesundheit des Einzelnen beeinträchtigen
können.
Diese Risiken können mehrere Ursachen haben:
die Arbeitsorganisation, die Arbeitsbedingungen,
die Beziehungen zwischen den Menschen und die
Spannungen, die sich daraus ergeben können.
(Quelle: CUSSTR / Januar 2005)
Insbesondere Führung spielt in Bezug auf die
Bewältigung von Belastungen der Arbeitswelt eine
wichtige Rolle. Sie nimmt Einfluss auf die Aus-
führungsbedingungen der Arbeit, auf das soziale
Miteinander und auf die individuelle Befindlichkeit.
Führung kann motivieren und Handlungsspielräume
schaffen, sie kann unterstützen und
Perspektiven aufzeigen.
Fehlende bzw. falsche Führung hingegen erhöht
die Belastungen am Arbeitsplatz. Wird seitens
der Führungskraft ein zu enger Führungsstil eingesetzt
und z. B. nicht genügend Spielraum und
Selbstständigkeit in der Erfüllung der Aufgaben
eingeräumt, kann es bei den Arbeitnehmern zu
einem Gefühl der Entfremdung gegenüber der
Aufgabe bzw. dem Unternehmen und zu langfristiger
Demotivation kommen. Gleichsam kann
ein Führungsstil mit zu hoher, unangemessener
Übertragung von Verantwortung ebenfalls Ursache
für Stress und psychosoziale Belastungen sein.
Räumt eine Führungskraft ihren Mitarbeitern nicht
genügend Möglichkeiten ein, Ideen einzubringen
und sich an Entscheidungen zu beteiligen, so führt
das oft zu fehlender Motivation und zu fehlender
Identifikation mit getroffenen Entscheidungen.
Gerade im Hinblick auf eine positive Identifikation
des Arbeitsnehmers mit dem Unternehmen führen
unzureichende Information und mangelnde
Kommunikation seitens der Führungskräfte oft
dazu, dass Strategien und damit verbundene Ziele
nicht verstanden werden und Mitarbeitern somit
Orientierung, Perspektive und Sicherheit fehlen.
Mitarbeiter, die von ihrer Führungskraft Anerkennung
erfahren, die eingebunden und informiert
werden, leiden seltener unter gesundheitlichen
Beschwerden. Darüber hinaus identifizieren sie
sich deutlich mehr mit dem Unternehmen, was
nachhaltig den Unternehmenserfolg sichert.
„Eine partnerschaftliche Unternehmenskultur
beeinflusst sowohl den unternehmerischen Erfolg
als auch die Gesundheit der Mitarbeiter in einem
hohen Maße.“ Diesen Zusammenhang belegt
eine interne Studie der Bertelsmann AG, die sich
auf regelmäßige weltweite Mitarbeiterbefragungen
stützt, an denen zuletzt (2006) über 64.000
Mitarbeiter teilnahmen.
ABBILDUNG 2: KRANKHEITSTAGE (DURCHSCHNITTLICH PRO MITARBEITER, LAUT UNTERNEHMENSKULTURWERTEKETTE)
Partnerschaftliche
Führung
hoch
niedrig
-3,95
0 3 6 9 12 15
0 3 6 9 12 15
niedrig
6,59 6,33
10,54
-0,26
-1,73
Work-Life-Balance
0 3 6 9 12 15
8,81
0 3 6 9 12 15
hoch
-2,48
Fazit:
Je stärker partnerschaftliche
Führung
in den einzelnen
Firmen gelebt wird,
desto geringer ist die
Zahl der Krankheitstage.
Die Work-Life-
Balance hat hier nur
einen geringen Einfluss.
04

Burnout – ein inDiKator für führunGsqualität?
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ABBILDUNG 1: FÜHRUNGSVERHALTEN UND HÄUFIGKEIT GESUNDHEITLICHER BESCHWERDEN
Bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten Rückmeldung?
Erkennt Ihr Vorgesetzter gute Leistungen lobend an?
Beachtet Ihr Vorgesetzter Ihre Meinung?
Bespricht Ihr Vorgesetzter Ihre Aufgaben ausreichend mit Ihnen?
Sorgt Ihr Vorgesetzter dafür, dass die Arbeit gut geplant wird?
Nimmt sich Ihr Vorgesetzter ausreichend Zeit für Ihre Anliegen?
Kümmert sich Ihr Vorgesetzter um Schwierigkeiten?
Informiert Ihr Vorgesetzter Sie rechtzeitig und ausreichend?
Ist Ihr Vorgesetzter auf Probleme bei der Arbeit ansprechbar?
Nimmt Ihr Vorgesetzter Rücksicht?
Fühlen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten gerecht behandelt?
Ist der Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kollegial?
Bekommen Sie von Ihrem Vorgesetzten Rückmeldung?
Erkennt Ihr Vorgesetzter gute Leistungen lobend an?
Beachtet Ihr Vorgesetzter Ihre Meinung?
Bespricht Ihr Vorgesetzter Ihre Aufgaben ausreichend mit Ihnen?
Sorgt Ihr Vorgesetzter dafür, dass die Arbeit gut geplant wird?
Nimmt sich Ihr Vorgesetzter ausreichend Zeit für Ihre Anliegen?
Kümmert sich Ihr Vorgesetzter um Schwierigkeiten?
Informiert Ihr Vorgesetzter Sie rechtzeitig und ausreichend?
Ist Ihr Vorgesetzter auf Probleme bei der Arbeit ansprechbar?
Nimmt Ihr Vorgesetzter Rücksicht?
Fühlen Sie sich von Ihrem Vorgesetzten gerecht behandelt?
Ist der Umgang zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kollegial?
36,2
34,6
32,4
31,5
31,2
28,3
28,1
25,1
21,4
41,5
54,5
62,4
0 20 40 60 80 100
Antwortkategorie „selten“ / „nie“ in %
Antwortkategorie
Ja Nein
60 65 70 75 80 85
Anteil der Befragten, die über Gesundheitsbeschwerden
berichten, in %
Dabei stellt sich die Frage, ob ein offener Umgang
mit psychischen Erkrankungen, der aktive Umgang
mit ihnen von Prominenten in der Öffentlichkeit
oder eventuell auch ein verändertes Diagnoseverhalten
seitens der Ärzte diesen Anstieg verursacht.
Der Fehlzeitenreport 2011 des wissenschaftlichen
Instituts der AOK vom 16.08.2011 zeigt jedoch eindeutig,
dass insbesondere die gestiegenen psychosozialen
Belastungen am Arbeitsplatz als Ur-
sache des Anstiegs der Diagnose Burnout genannt
werden können (Grafik dazu befindet sich im Report
oder auch in der Pressemitteilung des WIdO).
Der Begriff der „psychosozialen Risiken am Arbeitsplatz“
deckt alle Risiken ab, denen man im beruflichen
Umfeld begegnen kann und die die psychische, aber
auch die physische Gesundheit des Einzelnen beeinträchtigen
können.
Diese Risiken können mehrere Ursachen haben:
die Arbeitsorganisation, die Arbeitsbedingungen,
die Beziehungen zwischen den Menschen und die
Spannungen, die sich daraus ergeben können.
(Quelle: CUSSTR / Januar 2005)
die Belastungen am Arbeitsplatz. Wird seitens
der Führungskraft ein zu enger Führungsstil ein-
gesetzt und z. B. nicht genügend Spielraum und
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8,81
Selbstständigkeit in der Erfüllung der Aufgaben
eingeräumt, kann es bei den Arbeitnehmern zu
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einem Gefühl der Entfremdung gegenüber der
niedrig Aufgabe bzw. dem Unternehmen und zu langfristiger
Demotivation kommen. -1,73 Gleichsam kann
niedrig
ein Führungsstil mit zu hoher, unangemessener
Übertragung von Verantwortung Work-Life-Balance ebenfalls Ursache
für Stress und psychosoziale Belastungen sein.
Räumt eine Führungskraft ihren Mitarbeitern nicht
genügend Möglichkeiten ein, Ideen einzubringen
und sich an Entscheidungen zu beteiligen, so führt
das oft zu fehlender Motivation und zu fehlender
Identifikation mit getroffenen Entscheidungen.
Gerade im Hinblick auf eine positive Identifikation
des Arbeitsnehmers mit dem Unternehmen führen
unzureichende Information und mangelnde
Kommunikation seitens der Führungskräfte oft
dazu, dass Strategien und damit verbundene Ziele
nicht verstanden werden und Mitarbeitern somit
Orientierung, Perspektive und Sicherheit fehlen.
Mitarbeiter, die von ihrer Führungskraft Anerkennung
erfahren, die eingebunden und informiert
werden, leiden seltener unter gesundheitlichen
Beschwerden. Darüber hinaus identifizieren sie
sich deutlich mehr mit dem Unternehmen, was
X
nachhaltig den Unternehmenserfolg sichert.
„Eine partnerschaftliche Unternehmenskultur
ABBILDUNG 2: Insbesondere KRANKHEITSTAGE Führung (DURCHSCHNITTLICH spielt in Bezug PRO auf MITARBEITER, die LAUT UNTERNEHMENSKULTURWERTEKETTE)
beeinflusst sowohl den unternehmerischen Erfolg
Bewältigung von Belastungen der Arbeitswelt eine
als auch die Gesundheit der Mitarbeiter in einem
wichtige Rolle. Sie nimmt Einfluss auf die Aushohen
Maße.“ Diesen Zusammenhang belegt
hoch führungsbedingungen der Arbeit, -0,26auf
das soziale
eine interne Studie der Bertelsmann AG, die sich
Miteinander und auf die individuelle Befindlich-
auf regelmäßige weltweite Mitarbeiterbefragungen
keit. Führung kann motivieren und Handlungs-
stützt, an denen Fazit: zuletzt (2006) über 64.000
spielräume schaffen, 6,59 sie kann unterstützen 6,33und
Mitarbeiter teilnahmen.
Je stärker partner-
Perspektiven aufzeigen.
schaftliche Führung
in den einzelnen
0 3 6 9 12 15 0 3 6 9 12 15
Fehlende bzw. falsche Führung hingegen erhöht
Firmen gelebt wird,
ABBILDUNG 2: KRANKHEITSTAGE (DURCHSCHNITTLICH PRO MITARBEITER, LAUT UNTERNEHMENSKULTURWERTEKETTE)
desto geringer ist die
Partnerschaftliche
Führung
-3,95
Partnerschaftliche
Führung
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hoch
hoch
niedrig
-2,48
-3,95
0 3 6 9 12 15
0 3 6 9 12 15
niedrig
Zahl -0,26 der Krankheits-
tage. Die Work-Life-
Balance hat hier nur
einen geringen Einfluss.
6,59 6,33
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-1,73
Work-Life-Balance
0 3 6 9 12 15
8,81
0 3 6 9 12 15
hoch
-2,48
Fazit:
Je stärker partnerschaftliche
Führung
in den einzelnen
Firmen gelebt wird,
desto geringer ist die
Zahl der Krankheitstage.
Die Work-Life-
Balance hat hier nur
einen geringen Einfluss.
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Burnout – ein inDiKator für führunGsqualität?
05
Betrachtet man Führung als eine Kombination von
Leadership- und Management-Aufgaben, so zeichnet
sich ein gesundheitsfördernder Führungsstil insbesondere
durch eine aktive Übernahme der Leadership-Aufgaben
auf Beziehungsebene aus. Leitworte
sind hierzu: aktives Interesse an den Mitarbeitern,
Anerkennung der erbrachten Leistungen, Motivation
und eine wertschätzende Kommunikation.
Führungskräfte sollten sich kritikfähig zeigen und für
ihre Mitarbeiter eine angstfreie Atmosphäre schaffen,
die es ihnen ermöglicht, konstruktive Kritik zu üben.
Eine gesundheitsfördernde Führung meistert
die Aufgabe einen Führungsstil, der nachhaltig zu
einer Reduzierung der psychosozialen Belastung
am Arbeitsplatz beiträgt, mit den Sachzwängen der
Unternehmensführung auszubalancieren, um den
wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu garantieren
und zu steigern.
Wie vorbereitet sind Ihre Führungskräfte auf
diese Aufgabe?
Führungskräfte sollten sich kritikfähig zeigen
und für ihre Mitarbeiter eine angstfreie Atmosphäre
schaffen, die es ihnen ermöglicht,
konstruktive Kritik zu üben.
06

Burnout – ein inDiKator für führunGsqualität?
05
Betrachtet man Führung als eine Kombination von
Leadership- und Management-Aufgaben, so zeichnet
sich ein gesundheitsfördernder Führungsstil insbesondere
durch eine aktive Übernahme der Leadership-Aufgaben
auf Beziehungsebene aus. Leitworte
sind hierzu: aktives Interesse an den Mitarbeitern,
Anerkennung der erbrachten Leistungen, Motivation
und eine wertschätzende Kommunikation.
Führungskräfte sollten sich kritikfähig zeigen und für
ihre Mitarbeiter eine angstfreie Atmosphäre schaffen,
die es ihnen ermöglicht, konstruktive Kritik zu üben.
Eine gesundheitsfördernde Führung meistert
die Aufgabe einen Führungsstil, der nachhaltig zu
einer Reduzierung der psychosozialen Belastung
am Arbeitsplatz beiträgt, mit den Sachzwängen der
Unternehmensführung auszubalancieren, um den
wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu garan-
enGlish summary
tieren und zu steigern.
Wie vorbereitet sind Ihre Führungskräfte auf
Burnout – an inDicator of manaGerial qualities?
diese Aufgabe?
Burnout – is this a fad, an inflationary word used for describing any kind of depressive mood, a disorder
to be taken seriously, or a growing economic problem to be tackled by employer companies?
Absence from work due to psychological illness has seen an increase by almost 80 percent since 1999.
In this context, an increase of psychosocial stresses at the workplace is seen as the cause of more and
more cases to be diagnosed as “burnout”.
Managerial guidance is playing a vital role in coping with psychosocial stresses in everyone’s jobs. It exerts
influence on the conditions for executing tasks, on social interactions, and on every individual’s state of mind.
Consequently, lack or inappropriateness of guidance have proved to intensify stresses at the workplace.
If we view managerial guidance as a combination of leadership and management duties, a management style
that is meant to promote health can be distinguished by actively carrying out leadership tasks on the level of
personal relationships. A leadership that really intends to promote health needs to master the task of making
a lasting contribution to reducing psychosocial stresses at the workplace.
How well are your managers prepared for this task?
X
Führungskräfte sollten sich kritikfähig zeigen
und für ihre Mitarbeiter eine angstfreie Atmosphäre
schaffen, die es ihnen ermöglicht,
konstruktive Kritik zu üben.
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IMPRESSUM
KONZEPTE GEsEllschafT für BEraTuNG,
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Wintermühlenhof 6
53639 Königswinter
Telefon: +49 2223 29667 0
Telefax: +49 2223 29667 20
E-Mail: info@konzepte.com
www.konzepte.com
hErausGEBEr:
Geschäftsleitung der KONZEPTE GmbH
Dr. Bernd Wanner, Dipl.-Kffr. Dunja Gehlen,
Michael Kruse
rEdaKTiON:
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