DIE ENTFDEMDUNG EDDEICHT DIE TOP-EBENE

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Die entfremDung
erreicht Die top-ebene
Dr. bernd Wanner
Geschäftsführer der
KOnZEPTE GmbH
SkeptiSche DiStanz
Immer häufiger treffen wir auf Gesprächspartner, die sich kritisch bis ablehnend in
Bezug auf die strategischen Vorhaben des eigenen Unternehmens äußern. Ob es um
die Entwicklung und Vermittlung einer neuen Vision geht, die Umsetzung einer Strategie
oder die Durchführung einer Reorganisation – in offenen Gesprächen erleben
wir viel eher eine abwartende bis distanzierte Haltung als vorbehaltlose Zustimmung.
Die entFremDung erreicht Die top-ebene
tenDenz zum privatiSieren
Diese Beobachtung passt gut zu unseren Erfahrungen
bei der Auswertung von Mitarbeiterbefragungen.
Über Branchen und Standorte hinweg stoßen wir
immer wieder auf ein klar erkennbares Grundmuster.
Die Befragten äußern einerseits:
• Hohe Identifikation mit dem Arbeitsgegenstand
• Zufriedenheit in der Zusammenarbeit mit den
eigenen Arbeitskollegen und in den meisten
Fällen auch mit dem unmittelbaren Vorgesetzten
Andererseits bekunden sie:
• Eine weitreichende Ablehnung aller darüber
hinausgehenden Aspekte der Unternehmen
wirklichkeit im Allgemeinen und der Unternehmens
führung im Besonderen
Diesen Rückzug auf das unmittelbare berufliche
Umfeld bezeichnen wir als Privatisieren im Unternehmen:
Ich setze mich nur noch mit dem auseinander,
was mich unmittelbar betrifft, und versuche,
allen darüber hinausgehenden Initiativen auszuweichen
und von ihnen nicht erfasst zu werden.
ein rückzug mit Folgen
Die Folgen des Privatisierens im Unternehmen
sind weitreichend:
• Für die Unternehmen bedeutet das ein Fahren mit
angezogener Handbremse, eine Begrenung ihrer
Leistungs- und Reaktionsfähigkeit. Außerdem wird
es fast unmöglich, die Organisation strategisch zu
steuern.
• Für die Beschäftigten ist das Ergebnis eine tiefe,
meist diffus erlebte Unzufriedenheit und das
Gefühl, die emotionale Bindung an das eigene
Unternehmen zu verlieren.
Bemerkenswert ist, dass sich diese Entwicklung
zusehends in obere Führungsebenen und teilweise
bis in die Unternehmensleitung fortsetzt.
auF Der Suche nach Den urSachen
Eine wichtige Ursache dieses Rückzugs liegt in der
Entkopplung der persönlichen Werte von Führungskräften
und Mitarbeitern von den Werten, für
die das Unternehmen steht. Wohlgemerkt handelt
es sich dabei nicht um diejenigen Unternehmenswerte,
die in Geschäftsberichten und auf Websites
publiziert werden, sondern um die Werte, die im
täglichen Handeln erlebbar sind.
Eine große Anzahl von Führungskräften und Mitarbeitern
leidet – nicht erst seit der Finanz- und
Wirtschaftskrise – darunter, dass von ihnen Entscheidungen
und Verhaltensweisen abverlangt werden, die
sie freiwillig nicht zeigen würden und die in einem
privaten Kontext das Ende von Freundschaften und
anderen sozialen Beziehungen bedeuten würden.
Für dieses Phänomen des Handelns gegen eigene
Überzeugungen haben wir in Anlehnung an
Richard Barrett den Begriff Werte-Entfremdung
(values-alienation) geprägt.
Werte-entFremDung in aktion
Vor Kurzem berichtete die Süddeutsche Zeitung in
einem groß aufgemachten Beitrag, dass die Anzahl
an Burnouts und psychosomatischen Störungen
gerade im Bankenbereich massiv zunimmt.
Mitarbeiter im Verkauf hätten das Gefühl, ihre Kunden
belügen und langjährig aufgebautes Vertrauen
missbrauchen zu müssen, um den eigenen Arbeitsplatz
zu erhalten.
Führungskräfte litten darunter, ihre ohnehin überforderten
Mitarbeiter zu mehr Abschlüssen treiben
zu müssen und dabei eher Teil des Problems als
Teil einer Lösung zu sein.
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Die entFremDung erreicht Die top-ebene
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Der Werte-Entfremdung von Führungskräften
kommt eine besondere Bedeutung zu, weil
sie eine Multiplikator-Wirkung entfaltet.
Und auch die Leitungsebene fühle sich nicht wohl,
wenn sie immer höhere Anforderungen an ihre
Vertriebsmannschaft richtet, obwohl ihr selbst jede
Vorstellung davon fehlt, wie diese im derzeitigen
Markt seriös einzulösen sind.
Die Entfremdung besteht nun darin, dass Manager
wie Mitarbeiter das Gefühl haben, im Unternehmen
anders entscheiden und handeln zu müssen, als
es ihren persönlichen Überzeugungen und Werten
entspricht. Dauert ein solcher Zustand an, erkranken
Mitarbeiter und Organisationen und ihre körperliche,
seelische und organisationale Gesundheit
gerät in Gefahr.
entFremDung bei FührungSkräFten
Der Werte-Entfremdung von Führungskräften
kommt eine besondere Bedeutung zu, weil sie eine
Multiplikator-Wirkung entfaltet. Mit ihrem beruflichen
Handeln zeigen Führungskräfte Mitarbeitern
(und Kollegen) die Bandbreite akzeptierter Verhaltensmuster
auf. Dies geschieht zwar meist unbeabsichtigt,
unbemerkt – jedoch hochwirksam.
Ist ihr Verhalten nicht durch Werte-Alignment gekennzeichnet
und tendieren sie zum Privatisieren
im Unternehmen – bzw. tolerieren diese Haltung
auch bei Mitarbeitern –, dann tragen sie direkt
dazu bei, dass mittelfristig sowohl die Leistungs-
bereitschaft als auch die Zufriedenheit in der gesamten
Belegschaft sinken.
Es muss daher im Interesse des Unternehmens
wie auch der Führungskraft liegen, den ethischkulturellen
Zwiespalt zu verringern und ein Werte-
Alignment insbesondere auf der Führungsebene
(wieder) zu erreichen, damit – wie es ein Manager
ausdrückte – er „seine Werte wieder mit zur Arbeit
bringen kann“.
Werte-alignment meSSbar machen
Aber wie kann man Unternehmenskultur oder
auch Werte-Alignment argumentativ fassen und mit
Daten unterlegen? Wir bedienen uns bei solchen
Anlässen eines bewährten Tools:
Das Corporate Values Assessment (CVA), das
von Richard Barrett und seinem Unternehmen
Corptools entwickelt wurde und das seit zehn Jahren
weltweit Anwendung findet, erfasst persönliche
und Unternehmenswerte, gibt Aufschluss über
Alignment bzw. nicht-Alignment und kennzeichnet
mit dem Entropie-Index das Ausmaß toxischer
Anteile in der aktuellen Unternehmenskultur.
http://www.valuescentre.com/products__services/?
sec=cultural_values_assessment_(cva)
Welchen nutzen StiFten meSSung unD
DiagnoSe?
In vielen Fällen wird die Auseinandersetzung mit
dem Thema Values-Alignment die Irritation der
Führungskräfte wie auch die des Unternehmens
zunächst vertiefen, weil nun offenkundig wird, in
welchem Spannungsfeld man sich befindet. Hier ist
Führung gefragt, die ein Abbrechen des Prozesses
und ein Zurückscheuen vor den sich abzeichnenden
Untiefen unterbindet.
Denn wer genau hinschaut, entdeckt eben nicht
nur Schönes, sondern nimmt auch Missstände
umso deutlicher wahr und leidet unter Um-
ständen sogar bewusster an ihnen. Doch eben
das markiert häufig den Ausgangspunkt einer
Entwicklung zum Besseren.
Wenn wir Sigmund Freuds ironischem Aphorismus
folgen, demzufolge das Ziel der Analyse darin liegt,
neurotisches Leiden in gemeines menschliches
Unglück zu verwandeln, sind wir einem einlösbaren
Versprechen der Auseinandersetzung mit dem
Thema Werte-Alignment wahrscheinlich schon recht
nahe gekommen.
Doch nichtstun ist keine Alternative und Teilerfolge
sind auf jeden Fall besser als ein Verharren im
Missstand. Eine aktive Hinwendung zum Problem
und das Bemühen, die Leiden der Menschen in
und an ihrer Organisation in Ausprägung und Aus-
wirkung wirklich zu verstehen, setzen einen Kreislauf
positiver Veränderungen in Gang – weil sie
die Vereinzelung und Entfremdung nicht mehr als
normalzustand akzeptiert.
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Die entFremDung erreicht Die top-ebene
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Der Werte-Entfremdung von Führungskräften
kommt eine besondere Bedeutung zu, weil
sie eine Multiplikator-Wirkung entfaltet.
Und auch die Leitungsebene fühle sich nicht wohl,
wenn sie immer höhere Anforderungen an ihre
Vertriebsmannschaft richtet, obwohl ihr selbst jede
Vorstellung davon fehlt, wie diese im derzeitigen
Markt seriös einzulösen sind.
Die Entfremdung besteht nun darin, dass Manager
wie Mitarbeiter das Gefühl haben, im Unternehmen
anders entscheiden und handeln zu müssen, als
es ihren persönlichen Überzeugungen und Werten
entspricht. Dauert ein solcher Zustand an, erkranken
Mitarbeiter und Organisationen und ihre körperliche,
seelische und organisationale Gesundheit
gerät in Gefahr.
Es muss daher im Interesse des Unternehmens
wie auch der Führungskraft liegen, den ethischkulturellen
Zwiespalt zu verringern und ein Werte-
Alignment insbesondere auf der Führungsebene
(wieder) zu erreichen, damit – wie es ein Manager
ausdrückte – er „seine Werte wieder mit zur Arbeit
bringen kann“.
Werte-alignment meSSbar machen
Aber wie kann man Unternehmenskultur oder
auch Werte-Alignment argumentativ fassen und mit
Daten unterlegen? Wir bedienen uns bei solchen
Anlässen eines bewährten Tools:
Das Corporate Values Assessment (CVA), das
von Richard Barrett und seinem Unternehmen
Corptools entwickelt wurde und das seit zehn Jahren
weltweit Anwendung findet, erfasst persönliche
und Unternehmenswerte, gibt Aufschluss über
Alignment bzw. nicht-Alignment und kennzeichnet
mit dem Entropie-Index das Ausmaß toxischer
Anteile in der aktuellen Unternehmenskultur.
http://www.valuescentre.com/products__services/?
sec=cultural_values_assessment_(cva)
Wenn wir Sigmund Freuds ironischem Aphorismus
folgen, demzufolge das Ziel der Analyse darin liegt,
neurotisches Leiden in gemeines menschliches
Unglück zu verwandeln, sind wir einem einlösbaren
Versprechen der Auseinandersetzung mit dem
Thema Werte-Alignment wahrscheinlich schon recht
nahe gekommen.
entFremDung bei FührungSkräFten
Doch nichtstun ist keine Alternative und Teilerfol-
Der Werte-Entfremdung von Führungskräften
ge sind auf jeden Fall besser als ein Verharren im
kommt eine besondere Bedeutung zu, weil sie eine
Missstand. Eine aktive Hinwendung zum Problem
Multiplikator-Wirkung entfaltet. Mit ihrem berufli-
Welchen nutzen StiFten meSSung unD und das Bemühen, die Leiden der Menschen in
chen Handeln zeigen Führungskräfte Mitarbeitern
DiagnoSe?
und an ihrer Organisation in Ausprägung und Aus-
(und Kollegen) die Bandbreite akzeptierter Verhal-
In vielen Fällen wird die Auseinandersetzung mit wirkung wirklich zu verstehen, setzen einen Kreistensmuster
auf. Dies geschieht zwar meist unbeab-
dem Thema Values-Alignment die Irritation der lauf positiver Veränderungen in Gang – weil sie
sichtigt, unbemerkt – jedoch hochwirksam.
Führungskräfte wie auch die des Unternehmens
engliSh Summary
Ist ihr Verhalten nicht durch Werte-Alignment ge-
zunächst vertiefen, weil nun offenkundig wird, in
die Vereinzelung und Entfremdung nicht mehr als
X
normalzustand akzeptiert.
kennzeichnet und tendieren sie zum Privatisieren
welchem Spannungsfeld man sich befindet. Hier ist
im Unternehmen – bzw. tolerieren diese Haltung
Führung gefragt, die ein Abbrechen des Prozesses
valueS-alignment
auch bei Mitarbeitern –, dann tragen sie direkt
und ein Zurückscheuen vor den sich abzeichnen-
dazu bei, dass mittelfristig sowohl die Leistungs-
den Untiefen unterbindet.
How come top-ranking managers are losing their inner relationship to their company? What makes a CEO say,
bereitschaft als auch die Zufriedenheit in der ge-
„I do know all of our goals, but I’ve lost track of what they’re supposed to be good for“? A major cause of this odd
samten Belegschaft sinken.
Denn wer genau hinschaut, entdeckt eben nicht
phenomenon is the gaping divergence between these top managers’ personal values and the values by which
nur Schönes, sondern nimmt auch Missstände
their company is operating. This kind of estrangement is nothing new. What is new about it is the fact that it is
umso deutlicher wahr und leidet unter Umnow
reaching the highest company levels.
ständen sogar bewusster an ihnen. Doch eben
das markiert häufig den Ausgangspunkt einer
To find a remedy, conventional „solution modes“ are not sufficient; what is required here is an understanding of
Entwicklung zum Besseren.
one’s own values and a structured dialogue about that specific company’s corporate culture. In order to avoid
getting lost in empty phrases and commonplaces, some companies have been employing Richard Barrett‘s
„Corporate Values Assessment“, a method that translates qualitative data into quantitative results in order to open
the path to understanding and change.
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