Megatrends der Nachhaltigkeit ... - CSR WeltWeit

MEGATRENDSDER NACHHALTIGKEITUNTERNEHMENSSTRATEGIE NEU DENKEN

ImpressumHerausgeber:Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU)Referat Öffentlichkeitsarbeit11055 BerlinE-Mail: service@bmu.bund.dewww.bmu.deProjektbetreuung:Peter Franz, Dr. Florian MayerBundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU)Bearbeitung:Sabine Braunfuture e.V.Corneliusstraße 1080469 MünchenE-Mail: muenchen@future-ev.dewww.future-ev.deThomas LoewInstitute 4 SustainabilityYstader Straße 1110437 BerlinE-Mail: loew@4sustainability.orgwww.4sustainability.orgDr. Jens ClausenBorderstep – Institut für Innovation und NachhaltigkeitHausmannstraße 9–1030159 HannoverE-Mail: clausen@borderstep.dewww.borderstep.deGestaltung:ArtelierCorneliusstraße 1080469 MünchenDruck:Silber Druck, NiestetalFotos:Titel: Photocase.comSeite 2: Frank OssenbrinkSeite 15: Photocase.comStand: Oktober 20082. Auflage: 4.000 Stück

LIEBE LESERIN, LIEBER LESER,ob Klimaerwärmung,Ressourcenverknappungoder demografischerWandel: Megatrends derNachhaltigkeit werdenunser Leben in diesemJahrhundert dramatischbeeinflussen. ZunehmendeExtremwetterlagen,steigende Rohstoffpreiseoder die Verknappunghochqualifizierter Nachwuchskräftekünden dieseHerausforderungen bereitsheute spürbar an. Unternehmen sollten nicht warten,sondern die damit verbundenen Risiken senken, dieneuen Chancen nutzen und ihre gesellschaftliche Verantwortungwahrnehmen, indem sie ihre Aktivitätendementsprechend ausrichten. Mit neuen Technologien,Produkten und Lösungen, die diesen Entwicklungenbegegnen, können sie erfolgreicher sein als potenzielleMitbewerber und gleichzeitig dazu beitragen, unerwünschtegesellschaftliche Folgen abzumildern. Dennwürden die bedrohlichen Folgen eintreten, die beispielsweiseder 2006 erschienene Stern-Report für denKlimawandel eindrucksvoll beschreibt, gerieten nichtnur einzelne Unternehmen, sondern ganze Volkswirtschaftenunter Druck.Natürlich ist auch die Politik gefordert, die Rahmen -bedingungen an den Märkten anzupassen. In unseremMemorandum zur ökologischen Industriepolitik weisenwir auf die erforderlichen Veränderungen hin. Ökologischgestaltete Steuern und marktwirtschaftlicheAnreizinstrumente alleine werden aber nicht genugbewirken können, wenn die Wirtschaft keine weitreichendenVeränderungen bei Herstellungsverfahrenund Konsumstilen aufgreift und in Innovationen um -setzt. Bislang sind die Megatrends der Nachhaltigkeitin den Unternehmen zwar vielfach bekannt, sie beeinflussendie grundlegende Unternehmensstrategiejedoch erst in Ansätzen. Die Unternehmen sollten aberdie erforderlichen Veränderungen als Teil ihres betrieblichenEigeninteresses und als Teil ihrer gesellschaftlichenVerantwortung (Corporate Social Responsibility)verstehen und unterstützen. Nur so kann auch sichergestelltwerden, dass die Wirtschaft sich schnell genugauf die Trends einstellt. Aufgabe der Politik ist es, dieUnternehmen in ihrer gesellschaftlichen Verantwortungzu stärken und in die Lösung der komplexen Problemesinnvoll einzubinden.Die Neigung „weiter wie bisher“ zu wirtschaften, istzwar weit verbreitet. Doch ist heute nicht mehr dieFrage, ob die genannten Megatrends Auswirkungenhaben werden, sondern wann sie eintreten und wiesie im Detail (nicht nur) für die Wirtschaft aussehenwerden. Katastrophale Entwicklungen als Folge derglobalen Erwärmung können nur abgewendet werden,wenn rasch und effizient gehandelt wird. DieRisiken steigender Rohstoffpreise oder alternder Belegschaftenlassen sich nur dann in Chancen umwandeln,wenn neue Ideen nicht nur gedacht, sondern auchumgesetzt werden. Riskant wäre es dabei, nur auf eineLösungsstrategie zu setzen. Gefragt ist vielmehr einWettbewerb um innovative Ideen und Konzepte, umfür die Zukunft gewappnet zu sein. Unternehmenkönnen die Speerspitze des Wandels sein, statt sichvom Wandel überrollen zu lassen.Vielfache Chancen eröffnen sich für innovative Unternehmenvor allem in jenen Zukunftsmärkten, diederzeit als Folge von Megatrends der Nachhaltigkeitentstehen. Damit deutsche Unternehmen hier dauerhaftund weltweit erfolgreich sein können und ihrenBeitrag im Sinne ihrer globalen Verantwortung leisten,müssen sie den strategischen Innovationsprozess aufBasis dieser Megatrends beschleunigen.Sigmar GabrielBundesminister für Umwelt,Naturschutz und Reaktorsicherheit3

INHALTSVERZEICHNIS3 AUF DER SUCHE NACH DEN ZUKUNFTSMÄRKTEN .........................................................................................................................................053 MEGATRENDS ALS WEGWEISER .............................................................................................................................................................................06KLIMAWANDEL UND ENERGIE ..........................................................................................................................................................................07RESSOURCENVERKNAPPUNG ..........................................................................................................................................................................08DEMOGRAFISCHER WANDEL ............................................................................................................................................................................09SÜSSWASSERMANGEL .........................................................................................................................................................................................103 MEGATRENDS DER NACHHALTIGKEIT IN DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE ...........................................................................................113 INNOVATIONSMANAGEMENT: VON DER TRENDERKENNUNG ZUM MARKTERFOLG ...........................................................................133 FAZIT ..................................................................................................................................................................................................................................144

AUF DER SUCHE NACH DEN ZUKUNFTSMÄRKTENWer neue Geschäftschancen sucht, orientiert sichmeist an technischen Entwicklungen oder kurzfristigenModeströmungen. Dabei wird die Entwicklung derGesellschaft und der Märkte zunehmend von den ökologischenund sozialen Megatrends geprägt. Besondersrelevant sind Energieversorgungssicherheit und Klimaschutz,aber auch die Folgen des demografischen Wandelszeichnen sich immer deutlicher ab. Vielfach bestehtzwar noch die Einschätzung, die Lösung dieser Problemewürde im Widerspruch zum ökonomischen Unter -nehmens interesse stehen. Doch sind sich die Spitzenverbändeder Wirtschaft, Unternehmens vertreter undPolitik zunehmend einig, dass diese Herausforderungennur gemeinsam bewältigt werden können undInnovationen dafür zentral sind. Voraussetzung dafürist, dass Unternehmen die Megatrends der Nachhaltigkeitnicht mehr nur als lästige Risiken wahr nehmen,sondern die damit verknüpften Geschäftschancenerkennen und realisieren.Viele der heute großen Märkte für umweltbewussteProdukte gehen auf Start-ups zurück, deren ökologischmotivierte Gründer das gesamte Unternehmen auf dieLösung wichtiger Umweltprobleme ausgerichtet hatten.Für die Bewältigung der Zukunftsprobleme bedarfes jedoch mehr als einiger erfolgreicher Unternehmer -persönlichkeiten. Die Kompetenz und das Potenzialerfahrener Unternehmen wird unverzichtbar sein. Umdiese nutzen zu können, gilt es, die Unternehmen beider Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortungzu stärken. Also darf CSR als Konzept – wie esdie Europäische Kommission beschreibt –, „das denUnternehmen als Grundlage dient, auf freiwilligerBasis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeitund in ihre Wechselbeziehungen mitden Stakeholdern zu integrieren“ nicht nur die Risikenim Blick haben, sondern muss Chancen betonen, diesich aus den Megatrends der Nachhaltigkeit ergeben.Da hierfür das Fachwissen der Nachhaltigkeitsexpertenmit dem Methodenwissen der Unternehmensstrategenverknüpft werden muss, will die Broschüre dreiZielgruppen in Unternehmen ansprechen:• die Geschäftsleitung, die strategische Neuorientierungenfestlegt,• Umwelt-, Nachhaltigkeitsbeauftragte und CSR-Manager, die als interne Anwälte dieses Themenkreisesdie Strategiestäbe und Forschungsabteilungenauf Entwicklungen aufmerksam machensollten,• Strategieentwickler und Forschungs abteilungen,die diese Megatrends und deren Marktrelevanz verstärktin ihre Arbeit einbeziehen sollten.Damit soll in den Unternehmen eine systematischeAnalyse angestoßen werden, die Risiken und Geschäftschancenaus den Megatrends ableitet und in die Strategieund die unternehmerischen Prozesse integriert.Zur Frage, welche Zukunftsmärkte von Bedeutung seinkönnen, welche Marktvolumina und welche Markt -dynamik zu erwarten sind, liegt eine Reihe an Studienvor (siehe unten). Diese können hilfreiche Anregungenbieten und zu Innovationen stimulieren. Die Phantasieund die Kraft, aus Ideen einen Markterfolg zu machen,können aber nur die Unternehmen selbst aufbringen.Die folgenden Beispiele zeigen exemplarisch, wienachhaltigkeitsbezogene Megatrends schon heute inStrategien und Innovationen eingeflossen sind:Nachhaltige Marktnischen identifizierenEine Schweizer Einzelhandelskette engagierte sichbereits im Jahr 1990 im Handel mit ökologischenLebensmitteln, als der überwiegende Teil des Umsatzesnoch auf kleine Naturkostläden entfiel. Es dauerteeinige Jahre bis die Einzelhandelskette in diesem Segmenteine Phase stark steigender Umsätze erreichte.Inzwischen sind die ökologischen und sozialen Kompetenzmarkenbei den Kunden etabliert und Marktuntersuchungenstellen eine positive Auswirkung auf dieKundenzufriedenheit fest, von der auch andere Produktspartenprofitieren. Die Öko- und Sozialkompetenzmarkensind daher integraler Bestandteil derUnternehmensstrategie und tragen mit jährlich übereiner Milliarde Franken zum Umsatz bei.Globale Trends ins Zentrum der Strategie rückenEin Unternehmen der Elektroindustrie erkannte zurJahrtausendwende, dass der Klimawandel sowie diezunehmende Wasserknappheit in manchen Regionennicht nur Herausforderungen globaler Natur sind, sondernauch die eigenen Märkte betreffen. Als Konsequenzverdoppelte das Unternehmen den Entwicklungsetatfür Produkte, die wirksame Beiträge zumKlimaschutz und zur Bereitstellung von Trinkwasserleisten. Bis 2010 will es den Umsatz mit diesen Produktenverdoppelt haben. Schon im zweiten Jahr der Kampagnestieg der Umsatz mit diesen Produkten um 40Prozent auf 14 Mrd. Euro und in den Auftragsbüchernfür die kommenden Jahre stehen schon 50 Mrd. Euro5

MEGATRENDSALS WEGWEISERMit strategischer Weitsicht Geschäfts chancen ausbauenIn der noch jungen Photovoltaikbranche wird Rohstoffknappheitzum Wettbewerbsfaktor. So wird „Solarsilizium“zunehmend knapper und teurer. Ein Herstellererkannte das Potenzial der Dünnschicht-Solartechnologiefür die nächste Generation von Solarmodulen.Damit verbunden ist nicht nur eine größere Unabhängigkeitvon Silizium; die neuen Solarmodule bietenauch Vorteile bei Schwachlicht, da sie eine höherespektrale Empfindlichkeit beim blauen Lichtanteil aufweisen.Um der neuen Technologie auch organisatorischenFreiraum zu geben, wurde dafür eine eigeneGmbH gegründet, die nun die Markteinführung imLaufe des Jahres 2008 plant.Die Aufzählung solcher Beispiele ließe sich noch beliebigerweitern, auch mit Blick auf soziale Megatrends.Denn immer mehr Unternehmen schauen konsequentin die Zukunft und richten ihre Strategie an den Megatrendsder Nachhaltigkeit aus. Voraussetzung dafür istdie unvorein genommene Wahrnehmung der Umfeld -veränderungen in Verbindung mit einer innovativenund gesellschaftlich verantwortlichen Unternehmens -kultur, die Raum für neue Ideen schafft und sich immerwieder darauf einlässt, Expertise rund um neue Kundenbedürfnisse,gesellschaftliche Themen und technischeMöglichkeiten aufzubauen. Eine wichtige Aufgabefür Unternehmen wird sein, diesen Bogen zwischender Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen Verantwortungund der Erschließung von Geschäftschancenund Märkten zu schlagen!Die Megatrends der Nachhaltigkeit sind bekannt.Neben dem Klimawandel und der Ressourcenverknappunggehören dazu auf der ökologischen Seite der globaleSüßwassermangel, der Biodiversitätsverlust sowieEntwaldung und Wüstenbildung. Auf der sozialenSeite sind der demografische Wandel, das weltweiteBevölkerungswachstum und die Zunahme von Armutzu nennen.Diese Megatrends werden von vielen Unternehmenbereits als Risikofaktoren wahrgenommen, beispielsweisein Form von steigenden Energie- und Rohstoffpreisen,Verknappung von qualifiziertem Personalund sinkenden Erträgen in der Landwirtschaft.Diese Entwicklungen bedrohen die herkömmlichenGeschäftsmodelle. Sie können aber auch in Geschäftschancenumgemünzt werden: Märkte für regenerativeEnergietechnologien und effiziente Antriebe, Weiterbildungfür ältere Angestellte oder ressourcensparendeInnovationen stehen den genannten Risiken alswirtschaft liche Chance gegenüber. Kenntnisse überdie Megatrends helfen, Risiken und Chancen zu erkennenund zu bewerten.Nachfolgend werden beispielhaft als Megatrendsder Nachhaltigkeit der Klimawandel, der Energieverbrauch,Ressourcenverknappung, demografischerWandel und Süßwassermangel dargestellt. Jeder dieserTrends weist branchenspezifische Risiken und Chancenauf, und ist mit Möglichkeiten für die zukünftige Entwicklungder Unternehmen verbunden.Weiterführende Informationen3 Bundesumweltministerium, Umweltbundesamt (Hrsg.):Wirtschaftsfaktor Umweltschutz – Vertiefende Analyse zu Umweltschutzund Innovation (Download):www.umweltbundesamt.de/umweltoekonomie/index.htm3 Bundesumweltministerium (Hrsg.): Ökologische Industriepolitik. Memorandumfür einen „New Deal“ von Wirtschaft, Umwelt und Beschäftigung(Download):www.bmu.de/publikationen/info-material_bestellen/publ/38346.php3 Bundesumweltministerium (Hrsg.): GreenTech made in Germany. DerUmwelttechnologie-Atlas für Deutschland – die Kartografie einerZukunftsbranche (Download):www.bmu.de/wirtschaft_und_umwelt_umwelttechologie_umwelttechnologie-atlas/doc/38674.php3 Bundesumweltministerium (Hrsg.): Umweltpolitische Innovations- undWachstumsmärkte aus Sicht der Unternehmen (Download):www.umweltbundesamt.de/umweltoekonomie/index.htm6

KLIMAWANDEL UNDENERGIEVERBRAUCHDie globale Erwärmung aufgrund der weiterhin ansteigendenKohlendioxidemissionen (CO 2 ) ist sicherlichgegenwärtig gesellschaftlich wie wirtschaftlich derwichtigste Nachhaltigkeitstrend. Alle wissenschaft -lichen Sznarien sagen global steigende Temperaturenvoraus. Wesentliche Ursache dafür ist die Verbrennungfossiler Energieträger. Als Folge ist regional unterschiedlichmit der Zunahme von Extremwetterlagenwie Stürmen, trockenen Sommern, feuchten Winternund den daraus resultierenden Auswirkungen auf dieLandwirtschaft, den Tourismus, die Verfügbarkeit vonTrinkwasser und vielem mehr zu rechnen. Durch dieseit 2004 stark steigenden Energiepreise ist die Vermeidungvon CO 2 -Emissionen bereits heute vielerorts ökonomischsinnvoll. Für den Preisanstieg bei Erdöl sindaktuell die drastisch wachsenden Energieverbräuchein China, Indien und anderen Schwellenländern sowieeine Reihe globaler Krisenherde verantwortlich. GasundStrompreise steigen aufgrund der Kopplung anden Erdölpreis ebenfalls an. Diese Preisentwicklungverstärkt die Wirkung der Klimaschutzpolitik. In denUSA geraten die Automobilhersteller mit ihrem Angebotan verbrauchsintensiven Wagen in wirtschaftlicheSchwierigkeiten. Die Strompreise erreichten schon in2006 ein Niveau, das noch in Szenarien des Jahres 2004erst für 2020 vorausgesagt worden war. Die Marktein -tritts bedingungen für die erneuerbaren Energien verbessernsich infolgedessen stetig.Chancen und RisikenErneuerbare Energien: Die Zahl der Arbeitsplätze indiesem Sektor wächst nach wie vor stark und hat imJahr 2006 bereits die Schwelle von 230.000 überschritten.Für das Jahr 2020 wird „verhalten optimis tisch“mit bis zu 415.000 Arbeitsplätzen gerechnet (BMU2006). Die Zahl der jungen Technologieunternehmenist schon heute groß: Auch etablierte Technologiekonzernesteigen in den Markt ein und machen mit erneuerbarenEnergien erhebliche Umsätze.Energieeffizienz: Energieeffiziente Häuser, Haushaltsgeräteund Automobile stehen seit Jahren im Zentrumder Umweltpolitik. Trotz unbestreitbarer Erfolge mussüber weitere Innovationen noch viel erreicht werden.Die deutschen Märkte für energieeffiziente Häuser,Dämmmaterialien und moderne Fenstersysteme sowieKlima- und Heizungstechnik wachsen beträchtlich.Aber auch die Effizienzsteigerung anderer Produkteund industrieller Prozesse bietet Marktchancen.Dezentralisierung: Der weitere Ausbau der Stromerzeugungaus regenerativen Energien und die Erschließungder energieeffizienten Kraft-Wärmekopplung für, TEMPERATURSZENARIEN DER KLIMAFORSCHUNGVeränderung Oberflächentemperatur (C°)6543210–1A2A1BB1unveränderte TreibhausgaskonzentrationStand 200020. Jahrhundert1900 2000 2100Gebäude wird zur Dezentralisierung der Energieerzeugungführen. Auch hier entstehen große Märkte fürentsprechende Technologien und Dienstleistungen.Emissionshandel: Mit Einsparzertifikaten für Treibhausgaseist ein schwunghafter Handel in Ganggekommen, von dem neben den Anlagenlieferantenund ihren Maklern vor allem asiatische Schwellen- undEntwicklungsländer profitieren. Die Weltbank schätztdas Handelsvolumen für 2006 auf 22 Mrd. Euro.Subventionen: Allein der Energiesektor profitiert jährlichweltweit von Subventionen in Höhe von mehrenHundert Milliarden Euro. Gleichzeitig wurden demSteinkohlebergbau in Deutschland – nicht nur alsReaktion auf den Klimawandel – bereits Subventionenin Milliardenhöhe entzogen. Der Stern-Review erwartetbis 2050 einen Subventionsabbau im Energiesektorvon 250 Mrd. US-Dollar jährlich. Das heißt, die Wirtschaftsakteurekönnen bereits mittelfristig solchestaatlichen Unterstützungsleistungen nicht mehr inihre Kalkulationen einrechnen.Weitere Informationen:3 Bundesumweltministerium (Hrsg.) (2006): Wirkungendes Ausbaus erneuer barer Energien auf den deutschenArbeitsmarkt (Download):www.erneuerbare-energien.de3 World Business Council for Sustainable Development(Hrsg.) (2005): Pathways to Energy & Climate Change2050 (Download):www.wbcsd.org/web/publications/pathways.pdfDie gelbe Linie zeigtdie hypothetische Entwicklungbei konstantenKonzentrationen.A2, A1b und B1 sindSzenarien. Die Schattierungendeuten möglicheAbweichungen an.Die Werte beziehensich auf die Durchschnittstemperaturen1980 bis 1999.Quelle: IPCC 20077

RESSOURCENVERKNAPPUNGViele Rohstoffquellen, darunter Metalle, Silizium,Naturkautschuk, nachwachsende Rohstoffe und sogarDurchforstungsholz, geraten aufgrund des Materialhungersder Industrie- sowie auch der Schwellenländeran ihre Grenzen. Die drohende Knappheit spiegelt sichim Preis: Bei Kupfer und Eisenerz stieg er im Zeitraumvon 2003 bis 2005 um 100 Prozent, bei Wolfram undTitan um 200 Prozent, bei Molybdän um 400 und beiVanadium um 500 Prozent. In seinem Bericht zurVerfügbarkeit von metallischen Rohstoffen sieht derBundesverband der Deutschen Industrie e.V. (BDI) dieUrsachen für die Preissteigerungen und teilweisenVerknappungen in der langfristig hohen Nachfrage,einem zumindest kurz- und mittelfristig knappenAngebot, aber auch in handelsverzerrenden Praktikeneiniger Länder. Ein Ende dieser Rohstoffhausse ist nichtabsehbar. Für viele Akteure bestehen hier Chancen undRisiken.Chancen und RisikenNeue Produkte und Geschäftsfelder: Die Wochenzeitung„Die Zeit“ errechnete 2002 für die deutsche Industrieeinen potenziellen Mehrumsatz von 190 Mrd. Eurojährlich durch neue ressourceneffiziente Produkte undneue Geschäftsfelder. Dabei sind auch funktionale Substitutionenwichtig. So reduzierte sich beispielsweiseder Verbrauch von Silber und Chemikalien drastischdurch die Einführung der digitalen Fotografie.Wiederaufarbeitung und Nutzungsdauerverlängerung:In Märkten für hochwertige Investitionsgüterwerden durch Aufarbeitung veralteter Geräte erheblicheMaterialmengen und Kosten eingespart. Erschlossenwurden solche Märkte durch eine Reihe von großenMarkenherstellern in verschiedenen Branchen, diebeispielsweise Leasinggeräte nach der Rücknahmerunderneuern und wieder verkaufen. Diese Geräte sindoft 15 bis 30 Prozent günstiger als Neugeräte. DerWeitere Informationen:3 Bundesverband der Deutschen Industrie e. V. (Hrsg.):Verfügbarkeitssituation metallischer Rohstoffe undihre Auswirkungen auf die deutsche Industrie(Download):www.BDI-online.de3 Liedtke, Christa; Busch, Timo (Hrsg.): Material effizienz.Potenziale bewerten, Innovationen fördern, Beschäftigungsichern: Oekom-Verlag München, 2005., ENTWICKLUNG DES METALLPREISINDEXES SEIT 1947CRB Metals Sub-Index (1967=100) (monthly close) January 1947 – June 2007Index Value90080070060050040030020010001947 1951 1955 1959 1963 1967 1971 1975 1979 1983 1987 1991 1995 1999 20032007Quelle: Commodity Research BureauMarkt an gebrauchten Medizingeräten etwa hat einVolumen von 1,1 Mrd. US-Dollar und wächst jährlichum bis zu 15 Prozent, in Europa sogar noch stärker.Versorgungsrisiken: Bei einer ganzen Reihe von Rohstoffenführen das begrenzte Angebot in Verbindungmit den boomenden Märkten der Schwellenländer zuPreissteigerungen. Insbesondere beim Aufbau neuerProduktlinien ist es daher notwendig, die langfristigeVersorgungssicherheit mit den wichtigsten Rohstoffeneinzukalkulieren, bevor Investitionen getätigt werden.Es ist deshalb eine wichtige Zielsetzung, potenziell teureund knappe Ressourcen materialeffizient einzusetzenund letztlich eine absolute Reduktion zu erreichen.Materialeffizienz: Die Produktionskosten im verarbeitendenGewerbe setzen sich zusammen aus den Personalkosten,Kosten für Material, Energie, Abschreibungen,Mieten und sonstigen Kosten. Der prozentuale An teilder einzelnen Kosten ist zwar stark von der jeweiligenBranche abhängig. Jedoch sind für das verarbeitendeGewerbe die Materialkosten mit rund 50 Prozent derzentrale Kostenblock. Personalkosten machen dagegennur ungefähr 25 Prozent aus (www.materialeffizienz.de).Waren es in den 1990er Jahren noch die Entsorgungskosten,die die Abfallvermeidung attraktiv machten, sosind es heute vielfach die eingesparten Rohstoffkosten.Sowohl die effiziente Verwendung des Materials wieauch die Suche nach Alternativen zu Materialien, diesich stark verteuern, bekommen eine neue ökonomischeBedeutung. Dennoch setzen Unternehmen häufigbei den Personalkosten an.8

DEMOGRAFISCHER WANDELFür das Jahr 2050 erwarten die Vereinten Nationen(UN) ein Anwachsen den Weltbevölkerung auf knappneun Milliarden Menschen. Dieser starke Anstieg findetjedoch nicht in Europa statt. Hier ist vielmehr miteinem leichten Rückgang der Bevölkerung und einergravierenden Verschiebung in der Struktur der Alterspyramidezu rechnen. Besonders drastisch macht sichder demografische Wandel bereits in einigen RegionenOstdeutschlands bemerkbar, wobei hier dieAbwanderungstendenzen den Trend noch verstärken.In einer zahlenmäßig abnehmenden und stark alterndenBevölkerung wird sich einiges anders entwickeln,als wir es gewohnt sind. Beispielsweise ist ungewiss, obsich die Produktivität der Wissensgesellschaft bei steigendemAltersdurchschnitt der Bevölkerung weiterentwickelnlässt. Auch ist die Konsumfreude der „Alten“nur schwer vorhersehbar. Zwar haben wir uns gegenwärtigan eine kaufkräftige Schicht jenseits der Berufstätigengewöhnt, doch lassen die zukünftig eher niedrigenRentenansprüche wieder mehr Sparsamkeiterwarten. Dennoch dürfte es eine Betonung neuerQualitäten bei Produkten geben, die speziell mit Blickauf ältere Menschen entwickelt werden: ElektronischeGeräte beispielsweise mit einfacheren Funktionalitätenund größeren Displays oder neue Fitnessgeräte.Eine Veränderung der demografischen Zusammensetzungwird Konsequenzen für die Art und Weise desWirtschaftens, der Produkt- und Konsumpräferenzensowie des Dienstleistungsangebots haben. Schon inden vergangenen 15 Jahren sind im Freizeit-, PflegeundVersorgungsbereich Hunderttausende vonArbeitsplätzen entstanden.Chancen und RisikenProduktdesign: Wenn zukünftig mehr als ein Drittelaller Deutschen über 60 Jahre als ist, steigt auch deranteilige Konsum dieser Gruppe. Bereits heute wirddeshalb die Fokussierung auf den jugendlichen Konsumentendurch die „jungen Alten“ erweitert. Gut vermarktenwerden sich künftig insbesondere Produktedes täglichen Bedarfs für Wohnung, Ernährung, Mobilitätund Freizeit.Dienstleistungen: In einer Gesellschaft, in der einhoher Anteil der Menschen alt ist, werden sich Versorgungs-und Pflegeleistungen immer weniger im privatenBereich erbringen lassen. Nicht nur, weil es mehrAlte gibt, sondern auch, weil zu ihrer privaten Pflegeimmer weniger Kinder und Enkelkinder da sind. Professionelleund preiswerte Dienstleistungen werdendaher an Bedeutung gewinnen., ALTERSAUFBAU DER BEVÖLKERUNG IN DEUTSCHLANDam 31.12.2005 und am 31.12.2050Männer6031.12.20055031.12.200540302010800 600 400 200 0 0 200 400 600 800Tausend PersonenUntergrenze der“mittleren” BevölkerungQualifiziertes Personal: Selbst bei einer Zunahmequalifizierter Zuwanderung ist abzusehen, dass derFachkräftebedarf vieler Unternehmen sich in Zukunftnur decken lassen wird, wenn die betriebliche sowieüberbetriebliche Ausbildung intensiviert und dielebenslange Weiterbildung verstärkt werden. Es wirddarum gehen, in die Personalressourcen zu investieren,Personal zu halten und zu binden. Älteres Personalmuss Erfahrungen besser einbringen können. Dabeikommt auch der betrieblichen Gesundheitsvorsorgeeine steigende Bedeutung zu.Weitere Informationen:100908070Alter in JahrenObergrenze der“mittleren” Bevölkerung3 Statistisches Bundesamt (2006): Bevölkerung Deutschlandsbis 2050. 11. koordinierte Bevölkerungs -vorausberechnung (Download):www.destatis.de3 Econsense (Hrsg.): Die demographische Herausforderungbewältigen (Download):www.econsense.de3 Bundesumweltministerium – Ausbildungsinitiative„Umwelt schafft Perspektiven“.www.bmu.deFrauenTausend PersonenQuelle: StatistischesBundesamt 20069

SÜSSWASSERMANGELWeltweit haben nach Angaben der Vereinten Nationenmehr als eine Milliarde Menschen keinen Zugangzu sauberem Trinkwasser. Gleichzeitig kann eine hoheProduktivität der Landwirtschaft nur mit intensiverBewässerung erreicht werden. Die Landwirtschaft wirdZahl von Menschen mit sauberem Trinkwasser sicherzustellen,dürfte deshalb eine der größten Herausforderungender Zukunft sein. Um dies zu bewältigen,sind sowohl Innovationen als auch angepasste Technologienund Dienstleistungen gefragt., ENTWICKLUNG VON WASSERENTNAHME UND -NUTZUNG NACH SEKTOREN3200Landwirtschaft in km 3 Haushalte in km 3 Industrie in km 32800240020001600120080040001900 1925 1950 1975 2000 20251900 1925 1950 1975 2000 2025 1900 1925 1950 1975 2000 2025EntnahmeVerbrauchVerlustQuelle: UNEPdamit zum größten Wasserverbraucher weltweit. Aberauch der Verbrauch der Haushalte und der Industriesteigt kontinuierlich. Die weltweiten Süßwasserreservensind zwar groß, die Schwerpunkte der Reserven liegenallerdings nicht dort, wo die Schwerpunkte desVerbrauchs liegen. In einigen Ländern geht die Trinkwasserversorgungmit einer übermäßigen Nutzung vonschwindenden Grundwasserreserven einher.Hinzu kommt, dass immer mehr Süßwasserreservenmit unterschiedlichen Stoffen (z.B. Schwermetalle,Düngemittel, Medikamentenrückstände) kontaminiertsind. In China führt dies bereits zu bedrohlicher Wasserknappheit.Die Versorgung einer stetig wachsendenWeiterführende Informationen3 World Business Council for Sustainable Development(Hrsg.): Business in the world of water: WBCSD WaterScenarios to 2025, Genf 2006 (Download):www.wbcsd.orgChancen und RisikenWasserversorgung: Allein zur Erreichung des UN-Milleniumsziels,die Zahl der Menschen ohne Wasser- undAbwasserversorgung bis 2015 zu halbieren, sind weltweitjährlich Investitionen in Höhe von zehn Mrd. Euronötig. Schon die heutige Marktgröße für Wasserversorgungwird auf 160 Mrd. Euro pro Jahr veranschlagt undwird bei einem jährlichen Wachstum von 5 Prozent bis2020 ein Volumen von 335 Mrd. Euro erreichen.Wasserspartechnologien: Technologien zur Einsparungvon Wasser in der Industrie, in Haushalten oderauch in der Landwirtschaft sind für die von Wassermangelbedrohten Regionen der Welt von großerBedeutung. Auch hier gibt es einen wachsenden Markt,der heute bei acht Mrd. Euro pro Jahr liegt.Dezentrales Wassermanagement: Technologien füreine dezentrale Wasserversorgung und Abwasserreinigungwird ein großes Potenzial zugeschrieben, denn ineinigen ländlichen Gebieten sind zentrale Anlagen zuaufwändig weshalb noch keine moderne Technik eingesetztwird. Für 2020 wird ein Volumen von 40 Mrd.Euro prognos tiziert und bis dahin Wachstumsratenvon 15 Prozent.10

MEGATRENDS DER NACHHALTIGKEITIN DER UNTERNEHMENSSTRATEGIEIn Zukunftsstudien wurde den Megatrends der Nachhaltigkeitbislang oft eine weit geringere Bedeutungzugemessen als beispielsweise technologischen Trends.Auch wenn man aktuelle Produkte einiger Branchenoder die intensive Lobbyarbeit gegen einzelne Klimaschutzmaßnahmenbetrachtet, drängt sich der Verdachtauf, dass diese Megatrends bislang nicht durchgängigerkannt oder gar für irrelevant gehaltenwerden. Die Mehrzahl der Unternehmen scheint eherkurzfristig markt- und technologieorientiert zu agieren.Das wird sich in naher Zukunft vor allem unterdem Einfluss des Klimawandels ändern müssen.Einige Unternehmen setzen Maßnahmen, die sichaus den Megatrends der Nachhaltigkeit ergeben,bereits jetzt erfolgreich um. Sie schieben dabei ausstrategischem Kalkül gezielt bestimmte Innovationenan, um Zukunftsmärkte zu erschließen. Ebenso lässtsich beobachten, dass herausragende Inventionen zuvöllig neuen Strategien geführt haben. So nimmt dieEnergiebranche gegenwärtig die Herausforderung derdezentralen Erzeugung regenerativen Stroms durchvielfältige neue Technologien an und bieten Alternativenzum bislang auf zentrale Großkraftwerke ausgerichtetenstrategischen Modell an.Märkte der Zukunft können sowohl über die Strategieentwicklungals auch über das Innovationsmanagementerschlossen werden – eine strategische Ent -scheidung stellt die verstärkte Berücksichtigung derMegatrends der Nachhaltigkeit allemal dar. Dabei gehtes nicht darum, diese Megatrends über alles andere zustellen, sondern darum, ihnen einen höheren Stellenwertals bisher beizumessen. Denn nur dann könnendie Chancen, die sich aus den Megatrends der Nachhaltigkeitergeben, genutzt werden. Ein grundlegendesVerständnis dieser Trends ist dafür der erste Schritt.Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch in derAbleitung von Konsequenzen, die sich für das eigeneUnternehmen daraus ergeben. Hierfür stellt dieZukunftsforschung einige Methoden zur Verfügung.Zur Anregung wird im Kasten das „integrierte Roadmapping“beschrieben., INTEGRIERTES ROADMAPPINGRoadmapping ist eine Methode der Zukunfts forschung, dieseit Beginn der 1990er Jahre zur Identifizierung zukünftigertechnischer Produkt- und Prozesseigenschaften genutzt wird.Über eine systematische Bündelung von Einzelthemen stelltsie mittel- und langfristiges Orientierungswissen in Formeiner Roadmap bereit, das als Grundlage für die Erarbeitungvon Handlungsoptionen und Prioritäten dient. Dabei werdenökonomische Anforderungen in der Regel integriert, die Vorausschaubasiert meist auf der Extrapolation gegenwärtigertechnologischer Trends.Das Konzept des integrierten Roadmappings, wie es beispielsweisevom Zentralverband der Elektroindustrie e.V. (ZVEI)erfolgreich zur Unterstützung der Strategieentwicklung derMitgliedsunternehmen eingesetzt wurde, berücksichtigt politische,ökonomische, ökologische, technologische, wissenschaftlicheund gesellschaftliche Trends. Am ehesten mit demvorherrschenden Innovationsmanagement kompatibel ist es,die Nachhaltigkeitsdimensionen quasi als „Leitplanken“ einzubeziehenund an passenden Stellen zu integrieren. Hierzumuss einerseits auf Ergebnisse der Zukunftsforschung zurückgegriffenwerden. Andererseits erscheint eine relativ offeneMethode am aussichtsreichsten, da sie die verschiedenenUnternehmensbereiche und Akteure kommunikativ vernetztund so einen Lernprozess auslöst. Neben Experteninterviewsoder Delphi-Befragungen sind hier auch Gruppen gesprächemit Stakeholdern und Anwendern wichtig.Quelle: ZVEI 2007Eine interessante Variante ist die Erstellung einer Roadmapgemeinsam mit mehreren Unternehmen, beispielsweise imRahmen von Verbandsaktivitäten. Die Vielzahl der einfließendenErfahrungen verbessert nicht nur das Ergebnis, vielmehrbietet eine gemeinschaftlich erarbeitet Roadmap auchallen Beteiligten eine gewisse Verlässlichkeit. Das methodischeKonzept des Roadmapping stellt sich wie folgt dar:HeuteEinflußfaktorenGesellschaft 3Wirtschaft 3Politik 3Umwelt 3Technologie 3TechnologienAnwendungenProdukteBranchenMärkteZukunftVeränderungspotentialeHerausforderungenROADMAPExtraportionTrendanalyseRetropolationZukunftsbilderMit Hilfe der Integrierten Technologie-Roadmap Automation2015+ gelang es den Unternehmen des ZVEI eine Reihe vonHerausforderungen in den Bereichen der Auslandsmärkte,der Nutzerintegration in die Entwicklung, der Standardisierungund der Qualifizierung zu identifizieren.11

, EIN STRATEGIEMODELL FÜR DAS GLOBALEUNTERNEHMEN VON MORGENUnternehmenserfolgim langfristigenKontext neudefinierendie Bedeutung gesellschaftlicher Trend und Signalefür Unternehmen und Branchen verstehenChancen in die Strategie integrierenAnpassung der UnternehmensstrategieFormal betrachtet setzt sich der Prozess des strategischenUnternehmensmanagements aus Analyse (intern,extern), Strategieformulierung und -implementierungzusammen. Tatsächlich ist dies ein rollierender, wiederkehrenderProzess, in den die Erfahrungen aus derImplementierung strategischer Einzelprojekte wiederzurückfließen. So befruchten sich die formale Strategieund die aus ihr entwickelte Unternehmenspraxis wechselseitigund werden Hand in Hand weiterentwickelt.Der World Business Council for Sustainable Development(WBCSD) wertet dies als evolutionären Managementprozess,in dem das Erkennen und Verstehen derglobalen Veränderungen eine genauso wichtige Rollespielt wie die konsequente strategische Umsetzung(siehe Grafik).Weitere Informationenaus VerständnisChancen machenQuelle: in Anlehnung an WBCSD3 Z_punkt (Hrsg.): Zukunftsforschung und Unternehmen.Praxis, Methoden, Perspektiven (Bezug):www.z-punkt.de3 Zemtralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie e. V.(2007): Integriertes Technologie-Roadmapping. Frankfurtam Main (Bezug):www.zvei.org3 World Business Council for Sustainable Development(2006): From Challenge to Opportunity. The Role of businessin tomorrow’s society (Download):www.wbcsd.orgWerden bei der Analyse der Ausgangsituation bestimmteMegatrends der Nachhaltigkeit für das Unternehmenals relevant eingestuft, müssen sie bei der Strategie -entwicklung in den Fokus rücken. Was dies konkretbedeutet, lässt sich am besten anhand von Beispielenfür die verschiedenen Strategieebenen darstellen.• Unternehmensstrategie: „In welchen Märktenwill und kann das Unterneh men tätig sein?“ EinHersteller von Energieanlagen kann beispielsweisezum Schluss kommen, sein Produktportfolio durchden Zukauf eines Windenergie anlagen herstellerszu erweitern, um sich so auf steigende Preise undSteuern bei fossilen Energieträgern vorzubereiten.• Geschäftsfeldstrategien: „Mit welchen Wettbewerbsstrategientritt das Unternehmen in einzelnenGeschäftsfeldern an?“ Ein Hersteller toxischerChemikalien kann auf Kostenführerschaft oder beispielsweiseim Rahmen einer Differenzierungsstrategieauf besonders sichere und geschlossene Produktkreisläufe setzen.• Produktionsstrategie: „Wie und wo wird produziert?“Ein Unternehmen mit energieintensivenHerstellungs prozessen kann, statt die Produktionan Standorte mit derzeit niedrigen Energiepreisenzu verlagern, die Kostenrisiken im Energiebereichdurch energieeffiziente Produktionstechnologienreduzieren. Auch die Möglichkeit, Abwärme zuangemessener Vergütung ins Fern wärmenetz einzuspeisen,kann bei der Wahl des Standorts und derTechno logie relevant sein.• Personalstrategie: „Welches Personal mit welcherQualifikation steht langfristig zur Verfügung?“ EinUnternehmen kann sich durch Maßnahmen derPersonalentwicklung und -bindung auf den demografischenWandel vorbereiten.• Netzwerkstrategien: „Welche Bereiche der Wertschöpfungdeckt das Unternehmen selbst und welcheBereiche decken seine Partner ab?“ So kann einHersteller teurer Investitionsprodukte den Kapital -zugang seiner Kunden durch die Kooperation mitFinanzierungs gesellschaften sichern.• Supply Chain Strategie: „Wie ist die Beschaffungzu optimieren?“ Bislang sind Imagerisiken derHauptauslöser für eine ökologisch und sozial verträglicheGestaltung der Lieferkette. Mittlerweilewird deutlich, dass damit auch Qualitäts- undLieferausfallrisiken reduziert werden.12

INNOVATIONSMANAGEMENT:VON DER TRENDERKENNUNG ZUM MARKTERFOLGInnovationen – ob Weiterentwicklung bestehenderProdukte, Erfindungen oder neue Anwendungs gebietefür bewährte Leistungen – sind in allen Branchenzentral für die langfristige Existenz sicherung vonUnternehmen. Um grundlegende Innovationen voran -zubringen, die die Megatrends der Nachhaltigkeit inGeschäftschancen ummünzen, bedarf es der raschenUmsetzung von der Idee bis zur Markteinführung.Typische Stufen eines Innova tionsprozesses sind:• die Erkennung von Trends,• die Generierung von Ideen,• die Erarbeitung von Umsetzungskonzepten,• die Entwicklung zur Serienreife sowie• die Markteinführung., STUFEN DES INNOVATIONSPROZESSES555 Trends, Märkte, politische Rahmenbedingungen 555Ideen generierentechnischesKonzeptVorbereitung derSerienfertigung3 3 3Markteinführung111 Unternehmenskultur, Innovationsfähigkeit 111Quelle: borderstepAuf jeder Stufe finden Auswahlentscheidungen statt:Welche Ideen sollen weiterverfolgt werden? WelcheKonzepte sollen tatsächlich in die Serienproduktionüberführt werden? In welchen Märkten sollen dieProdukte zuerst eingeführt werden und mit welchenorganisatorischen Rahmenbedingungen?Der Innovationsprozess findet einerseits im Spannungsfeldzwischen dynamischen Änderungen gesellschaftlicherund marktbezogener Randbedingungenund andererseits in einer oftmals änderungsresistentenund eher beharrenden Unternehmenskultur statt(siehe Grafik). Im Folgenden geht es um vier zentraleThemen, die häufig dafür ausschlaggebend sind, ob inUnternehmen Nachhaltigkeitsinnovationen entstehenkönnen.Innovationskultur und NachhaltigkeitUm Innovationen zu fördern, die die Megatrends derNachhaltigkeit aufgreifen, müssen die Aspekte derNachhaltigkeit auch im Rahmen der Unternehmenskulturals relevant erachtet und gelebt werden. SolangeKlimaschutz, demografischer Wandel und die anderengroßen Herausforderungen der Nachhaltigkeit imUnternehmen nur als lästige Rahmenbedingungenoder gar als Zukunfts pessimismus empfunden werden,wird sich niemand im Unternehmen trauen, entsprechendeIdeen zu äußern oder zu befürworten. Einegelebte Nachhaltigkeitspolitik und Offenheit gegenüberneuen Ideen sind daher notwendige Randbedingungenfür das Entstehen von Nachhaltigkeitsinno -vationen im Unternehmen. Die Entwicklung einersolcherart geprägten Unternehmenskultur anzustoßenund zu fördern, ist eine der zentralen Aufgaben unternehmerischerVerantwortung.Eine weitere Voraussetzung sind Mitarbeiter in Innovationsteams,die die Herausforderung der Nachhaltigkeitpersönlich annehmen oder die Betroffenheit andererkennen – sei es nun die Wasserknappheit im Südenoder die Potenziale erneuerbarer Energien im Norden.Ergänzend dazu ist auch der Austausch mit externenAkteuren wichtig: Wissenschaftler sowie ökologischund sozial orientierte Nichtregierungsorganisationen(NRO) können bei der Ideenfindung inspirieren; problembewusstengagierte Pilotanwender sind im Zugeder Entwicklung zur Serienreife nötig. So wird die Stärkeeiner gelebten CSR, Stakeholderkontakte auf- undauszubauen, auch zum fördernden Faktor für Innova -tionsfähigkeit.Genügend Optionen schaffenDass es letztlich nur wenige Ideen bis zur Marktreifebringen, ist bekannt. Insofern ist eine Vielzahl an Ideenohnehin wünschenswert. Auch in den Folgeschritten,insbesondere bei der Konzept entwicklung, sollte aufeine gewisse Vielfalt geachtet und nicht zu früh auf einKonzept fokussiert werden. Vor allem bei komplexenHerausforderungen ist es riskoreich, sich auf eineLösung zu verlassen. Die Erfahrung zeigt: Je größer dieUnsicherheiten der Entwicklung und je verschiedenerdie „Zukunftsszenarien“ sind, desto vielfältigerer Konzeptebedarf es. Dies gilt umso mehr, da die Megatrendsder Nachhaltigkeit meist sehr langfristige Entwicklungenbeschreiben und daher naturgemäß nocheine hohe Unsicherheit bei den Lösungswegen besteht.Vor diesem Hintergrund wird eine gewisse Vielfalt annachhaltigkeitsorientierten Lösungsansätzen inzwi -schen auch vom Finanzmarkt belohnt: In einemBericht über Anlageoptionen im Energiesektor kommtbeispielsweise das Investmenthaus Goldman Sachs im13

FAZITJahr 2005 zu dem Ergebnis, dass diejenigen Energieunternehmen,die über die meisten strategischen Optionenfür eine „low carbon world“ verfügen, das größteWertsteigerungspotenzial aufweisen.Aussichtsreiche Initiativen ermitteln und fördernLösungen zu Nachhaltigkeitsproblemen sehen meistanders aus als die Optionen im Rahmen bisherigerGeschäftsmodelle. Doch in einer Welt, die sich ständigverändert, können gerade die unkonventionellen Ideenzum Erfolg führen. Um deren Akzeptanz im Unternehmenzu sichern, sollte klar kommuniziert werden, dassNachhaltigkeit auch ein „Business Case“ ist.Für das Ansehen neuer und unkonventioneller Ideenförderlich ist die Einbindung der formalen Leitungsebenein die Projektbegleitung und in den Entscheidungsprozess.Im Rahmen der Entwicklung besondersaussichtsreicher Ideen sollten diese nach gängigenbetriebswirtschaftlichen Erfolgskriterien wie beispielsweiseReturn on Investment (ROI) etc. bewertet werden.Ziel ist, die erfolgversprechendsten Initiativenweiterzuentwickeln und dafür die Unterstützung imUnternehmen zu gewinnen. Eine kontinuierliche Stärkungdes entsprechenden Projektteams und die wiederholtePräsentation des Projekts im Managementsind dafür mehr als hilfreich. Denn „überleben“ werdenletztlich nur Initiativen, die formale Finanzkriterienerfüllen, begleitend dazu im Unternehmen überein – oft informelles – Unterstützer-Netzwerk verfügenund von den Entscheidern auch gewollt werden.Neue organisatorische Rahmen schaffenJe weitreichender eine Innovation, desto mehr Änderungenerfordert sie in den Bereichen Wissen undTechnologie sowie Markt- und Akteursbeziehungen.Wie die Forschung belegt, haben tiefgreifende Innovationenin der Realisierungsphase besonders dann eineChance, wenn sie von Start-ups ausgearbeitet und vermarktetwerden. Der hohe Anteil von Start-ups anjenen Unternehmen, die sich durch Nachhaltigkeits -innovationen relativ kurzfristig und erfolgreich neueMärkte erschließen, macht die Bedeutung einer gewissenUnabhängigkeit besonders deutlich. ÄhnlicheBedingungen können aber auch große Konzerne beispielsweisedurch eine Ausgründung schaffen.Die Megatrends der Nachhaltigkeit stellen neue Rahmenbedingungenfür das Wirtschaften von Unter -nehmen dar. Mit ihnen sind sowohl Chancen als auchRisiken verbunden. Unternehmen, die diese Trends inihrem Kerngeschäft und ihren Strategien ignorieren,laufen Gefahr, dass sich die Risiken zu Wettbewerbsnachteilenentwickeln. Umgekehrt können Unternehmen,die die Chancen erkennen und in Innovationsstrategienberücksichtigen, neue Märkte erschließenund ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern.Die mit den Megatrends einhergehenden Probleme fürunsere Gesellschaft können nicht ausschließlich durchPolitik, Konsumenten oder Unternehmen allein gelöstwerden. Vielmehr lassen sich diese Herausforderungennur gemeinsam bewältigen. Unternehmen gewinnenmehr denn je die Einsicht, dass sie mit ihrem Wirtschaftendie gesellschaftliche Entwicklung maßgeblichmitgestalten. Gerade aufgrund ihrer Gestaltungsmöglichkeitentragen Unternehmen eine große gesellschaftlicheVerantwortung. Sie müssen in ihr Kalküldeshalb nicht nur den „Shareholder Value“, sondernverstärkt auch den „Public Value“ einfließen lassen. MitBlick auf das einzelne Unternehmen heißt dies, neueoder optimierte Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln,die zur Lösung der ökologischen und sozialenHerausforderungen beitragen können.Zudem werden die Auswirkungen der ökologischenund sozialen Megatrends immer stärker die Märkteprägen. Deswegen müssen Unternehmen auch imInteresse des eigenen langfristigen Erfolgs• die Megatrends der Nachhaltigkeit in ihre Innova -tionsstrategien und in ihre Kerngeschäfte integrieren,• eine Nachhaltigkeits- und Innovationskultur imUnternehmen gezielt fördern,• den konstruktiven Dialog mit Stakeholdern vorantreibenund Ergebnisse strategisch reflektieren,• innovative Lösungen für die Nachhaltigkeitsherausforderungengezielt bewerben und vermarkten.Blickt man heute zehn oder fünfzehn Jahre zurück,dann wird deutlich, zu welch immensen Veränderungenin Wirtschaft und Gesellschaft die InformationsundKommunikationstechnologien geführt haben.Dies zeigt die grundsätzlichen Fähigkeiten der Unternehmen,durch Innovationen Veränderungen herbeizuführen.Jetzt gilt es dieses Potenzial zur Bewältigungder mit den Megatrends verbundenen Herausforderungenzu nutzen.14

„Der Staat schützt auch in Verantwortung für die künftigenGenerationen die natürlichen Lebensgrundlagen ...“Grundgesetz, Artikel 20 aBESTELLUNG VON PUBLIKATIONEN:Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU)Postfach 30 03 6153183 BonnTel.: 0228 99 305 - 33 55Fax: 0228 99 305 - 33 56E-Mail: bmu@broschuerenversand.deInternet: www.bmu.deDiese Publikation ist Teil der Öffentlichkeitsarbeit des Bundesministeriums für Umwelt,Naturschutz und Reaktorsicherheit. Sie wird kostenlos abgegeben und ist nicht zumVerkauf bestimmt. Gedruckt auf Recyclingpapier aus 100 % Altpapier.