etventure in den Medien

etventure in den Medien
Ausgabe 2 / 2015
Auswahl aktueller Top-Beiträge
„Digital Units for Corporates“
„Die Fitmacher “
„7 Regeln der Digitalisierung“
„Der Nerd in meiner Firma“
„Knipsen Sie doch mal Kondome für Geld“
„FinTechs: Auf Kuschelkurs mit Banken“

„Digital Units for Corporates“: etventure gründet neuen
Geschäftsbereich für den Aufbau handlungsfähiger Digitaleinheiten
innerhalb des Unternehmens
27.05.2015
Digitaleinheiten entwickeln innovative digitale Geschäftsmodelle
für das Unternehmen - Ziel ist es,
durch die Digitalisierung der Wertschöpfungskette,
das Kerngeschäft des Unternehmens zukunftssicher
zu machen - etventure hat bereits für den MDAX-Konzern
Klöckner sowie zwei der führenden Versicherungen
in Deutschland Digitaleinheiten aufgebaut
Digitalisierung als Wachstumsmotor: Die digitale Transformation
oder Industrie 4.0 ist eine der größten Herausforderungen
für Unternehmen - aber auch eine enorme
Chance. Die Digitalisierung gilt als die nächste Stufe der
industriellen Revolution. Für nahezu alle Industriezweige
bedeutet dies, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist eine
höhere Flexibilität und Individualität in allen Geschäftsbereichen
notwendig.
etventure (www.etventure.com) reagiert auf den hohen
Bedarf nach konkreten Digitalisierungs- und Umsetzungs-Know-how
mit der Gründung des neuen
Geschäftsbereichs „Digital Units for Corporates“. Die
Digitalberatung unterstützt damit Unternehmen beim
Aufbau von Digitaleinheiten, die ab dem ersten Moment
einsatz- und handlungsfähig für den Aufbau neuer, digitaler
Geschäftsmodelle ist. In diesem Zusammenhang
übernimmt etventure bei Bedarf auch die Rekrutierung
und Schulung von Mitarbeitern des Unternehmens. Das
Ziel ist es, durch die Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette,
das Kerngeschäft des Unternehmens
zukunftssicher zu machen sowie Umsatz und Rentabilität
zu steigern.
Initialzündung für Digitalisierung
Das Team des neuen Geschäftsbereich „Digital Units for
Corporates“ ist darauf fokussiert, das Unternehmen mit
dem Aufbau der Digitaleinheit in die Lage zu versetzen,
bereits innerhalb weniger Wochen potentielle digitale Geschäftsmodelle
zu identifizieren und sehr schnell aus ersten
Ideen digitale Lösungen zu entwickeln. Diese digitalen
Lösungen werden dann im weiteren Verlauf gemeinsam
mit etventure innerhalb der Digital-Unit prototypisch getestet
und nur bei Erfolg weiter entwickelt. Interimsweise
kann etventure mit erfahrenen Managern auch die Führung
der Einheit übernehmen.
Philipp Depiereux, Gründer und Geschäftsführer von etventure:
„Der Aufbau einer Digital-Unit und die direkte
Umsetzung erster Digitalprojekte kann in der Geschwindigkeit
ohne Expertise und Unterstützung von außen nur
schwer gelingen. Hierzu bedarf es in der Regel zusätzliches
Digitalisierungs-Knowhow sowie die entsprechende
Denkweise und Mentalität. Mit unseren schnellen und
nutzerzentrierten Methoden und unserem umsetzungsfokussierten
Vorgehen haben wir bereits sehr erfolgreich
Digital-Units für mittelständische Unternehmen und
Großkonzerne aufgebaut und neue Geschäftsmodelle
entwickelt. Es war daher ein logischer Schritt das Wissen
und die Energie in einem neuen Geschäftsbereich zu
bündeln.“
Erfolgreich digitale Strategien entwickeln
Die Digitalberatung etventure hat sich darauf spezialisiert,
innovative digitale Geschäftsmodelle für Unternehmen
zu identifizieren, live am Markt zu testen und zu
validieren. Nur erfolgreich getestete Ideen werden als
Digitallösungen im Unternehmen oder als eigene Startups
aufgebaut. Für diesen Prozess kommen modernste
Methoden wie „Lean Startup“ und „Design Thinking“ zum
Einsatz. Die erste Entwicklung und die ersten Tests erfolgen
sehr häufig, losgelöst vom Unternehmen, innerhalb
der Digital Units. Dies ist hilfreich, da neue Techniken und
Vorgehensweisen oftmals auf Skepsis gegenüber Neuem
treffen.
„Wir sehen, dass Ideen und Geschäftsmodelle, die innerhalb
des Unternehmens, also in nicht geschützten „Räumen“
entwickelt wurden, sehr häufig scheitern. Dies liegt
daran, dass technische Innovationen intern oftmals von
Beginn an zu komplex entwickelt werden, ohne das bewiesen
ist, dass sie das Problem generell lösen. Es wird
eher auf eine maximale Anzahl an Funktionen geachtet
und weniger auf den entsprechenden Kundennutzen“,
so Philipp Depiereux. „Freiraum, Nutzenzentrierung und
eine geeignete Test- und Umsetzungsmethodik gehören
daher mit zu den wichtigsten Voraussetzungen, um mit
neuen Vorgehensweisen neue Konzepte zu testen und
erfolgreich aufzubauen.“
Unter anderem haben bereits der MDAX-Konzern Klöckner
& Co sowie zwei der führenden deutschen Versicherungsunternehmen
mit Hilfe der Spezialisten von
etventure digitale Units aufgebaut und Digitalprojekte
umgesetzt.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Focus I Digital Units for Corporates I 1 von 1

Die Fitmacher
13.07.2015 von Kirsten Bialdiga
Den Stahlhändler
Klöckner krempelten
die Digitalberater
komplett um - inzwischen
läuft dort vieles
online. (Foto: Wolfram
Schroll/Klöckner)
Das junge Beratungsunternehmen Etventure hilft
Traditionsbetrieben beim Weg ins Netz - die Nachfrage
ist erstaunlich groß.
Die Stimme am anderen Ende der Leitung klingt meist besorgt.
Nach einer kurzen Einleitung kommt der Unternehmer
in der Regel recht schnell auf den Punkt zu sprechen,
der ihn beunruhigt. Was er denn machen solle, wenn eines
Tages Amazon auch die Produkte aus seinem Hause
übers Internet verkaufe? Ohne teure Vertriebs- und Serviceorganisation
und damit dann deutlich billiger?
So oder so ähnlich lauten die Anfragen, die Philipp Depiereux
beinahe täglich erreichen. Sie kommen aus dem
Mittelstand und aus Großkonzernen, aus der Industrie
und aus dem Service-Sektor. Für den Chef und Mitgründer
des Start-Ups Etventure ist das nicht wichtig. Was
für ihn zählt, ist vor allem: Wie kann ich das jeweilige Geschäftsmodell
in die digitale Welt bringen? Und: Gibt es in
diesem Unternehmen womöglich starke Kräfte, die sich
der Digitalisierung verschließen? Denn das hat sich Depiereux
zur Aufgabe gemacht: Unternehmen einen Weg
in die digitale Zukunft zu weisen, sie zu beraten, wie sie
ihre Kunden auch künftig noch erreichen können.
Dabei wendet Etventure mit seinen knapp 150 Mitarbeitern
oft recht ungewöhnliche Methoden an. Zum Beispiel
bei jenem Versicherungskonzern, der eine neue Versicherung
für Sportartikel entwickeln und später auch im Netz
verkaufen wollte. Für die Markteinführung hatten die Versicherungsmanager
umfassende Studien vorbereitet. Depiereux
und seine Leute hörten sich das an. Und kamen
zu dem Ergebnis, dass es bis zur Umsetzung viel zu lange
dauern würde. Sie hatten eine andere Idee.
An einer Skipiste hängten sie kurzerhand ein Plakat auf:
„Wir zahlen, wenn Ihr Ski kaputt ist - Etventure-Versicherung.“
Sie verkauften die Versicherung an Ort und Stelle
und probierten unterschiedliche Angebote aus: Mal gab
es die Versicherung für fünf Euro, mal für zehn. Mal für
einen Tag, mal für drei Tage. So hatten die Berater schnell
einen Überblick, was bei den Kunden gefragt war. „Wir
können das unter unserem Namen machen, die Versicherung
hätte das natürlich nicht gekonnt“, kommentiert
Depiereux die Aktion. Die abgeschlossenen Verträge
mussten dann allerdings auch erfüllt werden, das unternehmerische
Risiko übernehme Etventure.
Der 37-Jährige räumt aber ein, dass solch ein Vorgehen
längst nicht bei allen Produkten funktioniert. Wenn es um
Fragen der Sicherheit gehe oder etwa bei forschungsintensiven
Themen, sei dieser pragmatische Silicon-Valley-Ansatz
nicht immer möglich. Aber auch für die Autozulieferindustrie
könnten prinzipiell digitale Anwendungen
entwickelt werden, um direkteren Zugang zum Kunden zu
bekommen.
Die größte Hürde ist oft der interne Widerstand
Selbst in der so traditionsbewussten Stahlindustrie findet
Etventure inzwischen Gehör. Beim Stahlhändler Klöckner
mussten die Digitalberater in Sachen Internet ganz
von vorn beginnen. In Duisburg ging es zunächst einmal
darum, dass es einfacher ist, Bestellungen und Aufträge
elektronisch abzuwickeln als per Fax. Mit ausgewählten
Kunden wurde getestet, welcher Ansatz dafür optimal
sein könnte. Jetzt sind sehr viele Stahleinkäufer an eine
Kontrakt-Plattform im Internet angebunden. Die internen
Widerstände zu überwinden wurde Depiereux zufolge
dadurch erleichtert, dass Klöckner-Chef Gisbert Rühl voll
und ganz hinter den Plänen stand.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Süddeutsche Zeitung I Die Fitmacher I 1 von 2

„Deutschland ist ein Ingenieursland“, sagt Depiereux. Zu
seinen Auftraggebern zähle etwa ein Konzern, bei dem
40 000 Ingenieure darüber nachdenken, was der Kunde
vielleicht brauche und wie das Produkt aussehen könnte,
meint der Start-Up-Unternehmer, der selbst einst als Geschäftsführer
eines mittelständischen Verpackungsfolienherstellers
in der Old Economy Erfahrungen sammelte.
Für langen Vorlauf und hypothetische Vorgehensweisen
sei aber heute keine Zeit mehr: „Darum geht es vor allem
bei der Digitalisierung: Um Schnelligkeit und radikale
Konzentration auf den Nutzer.“ Bei Klöckner treiben sie
das Thema jetzt auf allen Konzernebenen voran. Am Ende
könne es dank der gesammelten Datenmengen dann eines
Tages beispielsweise möglich sein, die zyklischen
Schwankungen durch bessere Voraussagen deutlich zu
reduzieren, glaubt der Digitalberater.
Tatsächlich scheint der Beratungsbedarf quer durch
Deutschland hoch zu sein. Im ersten Quartal 2015 kamen
mehr Aufträge herein, als die Firma im gesamten Vorjahr
an Umsatz erzielte. Und vor zwei Jahren schrieb das Unternehmen
bei einem siebenstelligen Jahresumsatz allein
aus dem Beratungsgeschäft erstmals Gewinn. Den die
Firma allerdings nicht näher beziffert.
Doch neben der Beratung gibt es noch eine zweite Säule:
Etventure hilft auch anderen Start-Ups auf die Beine.
Zwölf Unternehmen haben die Münchner, die auch Büros
in Berlin, Hamburg, New York und Zürich unterhalten, inzwischen
mit Kapital von Investoren ausgestattet. Normalerweise
läuft das so: Ein Internetpionier präsentiert seine
Idee und, falls Erfolg versprechend, sucht Etventure nach
der Finanzierung einen passenden Unternehmer, einen
„Entrepreneur“, wie sie das nennen. „Nur ganz selten ist
der Erfinder auch ein guter Unternehmer“, begründet Depiereux
dieses Vorgehen. Die Auswahlkriterien sind ungewöhnlich:
„Wer schon einmal gescheitert ist, hat gute Voraussetzungen
für einen Unternehmer.“ Vor allem, wenn
er im Start-Up-Business aufgeben musste, sei das ideal:
„Er hat alle Probleme dann schon einmal durch.“
Der eigentliche Erfinder der Start-Up-Idee wird an dem
Unternehmen in der Regel dann nur mit fünf Prozent beteiligt,
es sei denn er bringt Kapital mit. Der von Etventure
eingesetzte Chef und das Managementteam würden
aus Motivationsgründen die Hauptbeteiligung halten. Die
restlichen Anteile teilten sich Wagniskapitalfinanzierer
und Etventure gleichberechtigt. „Wir haben die Philosophie:
Die Idee ist nichts wert, es geht nur um die Umsetzung“,
begründet der Etventure-Chef die ungleichen Beteiligungsverhältnisse.
„Der Ideengeber ist damit happy.“
Zu den Investoren zählt der frühere Bertelsmann-Chef
Hartmut Ostrowski
Lange Verlustphasen toleriert Depiereux nicht. Die eigenen
Start-Ups müssen sich schnell der Gewinnschwelle
nähern: „Unsere Beteiligungen müssen sehr früh funktionieren.“
Für Etventure-Investoren dagegen halte sich das
Risiko in Grenzen, da sie ja in eine Dachgesellschaft mit
mehreren Start-Ups investierten. Einer dieser Investoren
sei der frühere Bertelsmann-Chef Hartmut Ostrowski.
Depiereux selbst ist aller Digitalisierungs-Euphorie zum
Trotz übrigens keiner, der privat grenzenlos vernetzt ist.
Im Gegenteil: Wenn im Freundeskreis jemand per Facebook
mitteilt, dass der Sohn nun schon zum dritten Mal
in diesem Jahr an Bronchitis erkrankt ist, schickt er umgehend
eine Warnung, das besser zu lassen. Denn es
sei möglich, dass die Versicherungsgesellschaften auch
solche Informationen auswerten. Und Dankeskarten
schreibt er, ganz wie in alten Zeiten, per Hand.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Süddeutsche Zeitung I Die Fitmacher I 2 von 2

7 REGELN DER DIGITALISIERUNG
Das müssen Unternehmen jetzt tun, um auf den digitalen Wandel zu reagieren. Von Philipp Depiereux
13.07.2015
Philipp Depiereux ist Gründer und Geschäftsführer der Digitalberatung Etventure. Das Unternehmen
betreut 20 Start-ups und unterstützt mittelständische Unternehmen und Großkonzerne
bei deren digitalen Transformation.
„Industrie 4.0“ und „Digitale Transformation“ – diese
Schlagworte fehlen derzeit in keinem Medienbericht über
die Zukunftsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Der Wettbewerb
ist heute global und digital. Wer jetzt nicht digitalisiert,
überlässt die Wertschöpfung anderen. Doch viele
Unternehmen tun sich schwer mit der Digitalisierung ihrer
Geschäftsmodelle. Was müssen Vorstände und Geschäftsführer
jetzt tun, um nicht von der Konkurrenz oder
gar jungen Start-ups abgehängt zu werden? Für mich gibt
es sieben goldene Regeln der Digitalisierung – wer diese
beachtet, ist auf dem richtigen Weg.
1. Digital Unit: Digitale Lösungen im geschützten
Raum entwickeln
Erfolgreiche Ideen und Lösungen für die digitale Transformation
haben ihren Ursprung oftmals in einem geschützten
Raum. Das Team ist hier in der Lage, innovative
Methoden und neue Projekte zunächst losgelöst vom Unternehmen,
der internen Kultur und gewachsenen Hierarchien
zu entwickeln und zu testen. Neue Projekte und
Geschäftsmodelle, die innerhalb des Unternehmens, also
in nicht geschützten Räumen, entwickelt wurden, scheitern
unserer Erfahrung nach regelmäßig, da sie oftmals
durch klassische Denkweisen und Vorgaben geprägt sind.
Zusätzlich unterliegen sie traditionellen Entwicklungsschritten
und Kompromissen zwischen den Abteilungen.
Freiraum, Nutzenzentrierung und eine geeignete Testund
Umsetzungsmethodik gehören daher mit zu den
wichtigsten Voraussetzungen, um mit neuen Vorgehensweisen
innovative Konzepte zu testen und erfolgreich
aufzubauen.
Noch einen Schritt weiter geht die Gründung einer Digitaleinheit,
die als eigenes Eco-System arbeitet. Lösungsansätze
lassen sich unvoreingenommen entwickeln und
als Prototyp live testen. Ausschließlich erfolgreich getestete
Ideen werden weiterentwickelt und in das Unternehmen
übertragen. Auf diesem Weg wird bereits im Vorfeld
überprüft, dass die entwickelte Idee erfolgreich ist und
Rentabilität und Umsatz steigert. Möglichen Vorbehalten
gegen “Neues”, dem “Bewahrertum” im Unternehmen,
wird entgegengewirkt.
2. Entwicklung und Tests von Digitalprodukten nach
dem Lean Start-up-Ansatz
Moderne Methoden aus dem Silicon Valley wie „Lean
Start-up“ sind bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen
klassischen Managementansätzen überlegen
und führen durch einen agilen und schlanken Arbeitsprozess
sehr viel schneller zum Erfolg. Das Entscheidende
ist, Ideen von Beginn an Nutzertests zu unterziehen und
direkt mit der ersten Entwicklung zu einem Prototyp, der
weder designtechnisch noch funktional ausgereift sein
muss, unter realen Bedingungen zu testen.
Im Gegensatz dazu wird in Unternehmen in der Regel
zunächst ein großer, langfristig angelegter Projektplan
erstellt, der dann wasserfallartig von oben nach unten
durch alle Abteilungen abgearbeitet wird. Dabei fehlt der
Beweis, dass die betreffenden Innovationen das Problem
überhaupt lösen. Gelingt die Produkteinführung nicht,
wurde viel Geld verbrannt. Wenn man scheitert, was
durchaus ein wichtiger Bestandteil der Entwicklungskultur
ist, sollte man möglichst schnell und günstig scheitern:
„Fail fast and cheap“. Durch Lean-Start-up wird schon in
einer frühen Phase deutlich, ob ein digitales Geschäftsmodell
oder Geschäftsprozess das Potential hat, erfolgreich
zu sein, ein Problem löst und den Nutzer überzeugt.
3. Nutzerfokussiert durch Design Thinking
Ebenfalls aus dem Silicon Valley bekannt und erprobt:
Design Thinking. Bei der Digitalisierung sollten Produkte
und Produktfeatures in erster Linie auf Basis von Kundeninformationen
und -wünschen entwickelt werden. Diese
Bedürfnisse können durch Design Thinking-Methoden
schnell identifiziert werden.
Im Unternehmen werden Produktinnovationen dagegen
oftmals von Beginn an zu komplex entwickelt. Produkt-,
IT-Entwicklern und Ingenieuren geht es mit Liebe zum Detail
eher um eine maximale Anzahl an Funktionen und um
ein aus ihrer Sicht perfektes Produkt - im schlechtesten
Fall nutzt oder überzeugt kaum eine dieser Funktionen
den Kunden, weil sie das Nutzerproblem nicht lösen oder
das Kundenbedürfnis nicht erfüllen.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I
Capital I 7 Regeln der Digitalisierung I 1 von 2

Digitale Innovationen lassen sich nach dem Motto „fake
it until you make it“ direkt online und offline am Kunden
testen, ohne dass dahinter bereits eine konkrete Entwicklung
oder ein funktionsfähiges Produkt steht. Produkte
können sogar komplett ohne IT-Aufwand getestet werden.
Die Struktur einer App lässt sich beispielsweise von
einem Papier auf ein Smartphone oder Tablet übertragen,
um damit den Nutzer zu befragen und erste Anhaltspunkte
zu seinen Bedürfnissen zu ermitteln. Entscheidend
ist, dass das Produkt auch im weiteren Verlauf nur
die allernötigsten Funktionen umfasst, die man braucht,
um ein Problem zu lösen – so genannte MVPs (Minimum
Viable Products). Idealerweise vergehen so von der ersten
Idee bis zum fertigen Produkt nur wenige Wochen.
Und Schnelligkeit ist einer der Schlüssel bei der digitalen
Transformation.
4. Daten, Daten, Daten: Auf Business-Ziele hinarbeiten
Digitalisierungsprojekte müssen immer Ertragsquellen
erschließen und möglichst schnell echte Umsätze generieren,
beziehungsweise Kosten reduzieren. Die Entwicklung
sollte daher vor allem Daten-getrieben sein. In den
Entwicklungsphasen darf der Design-Award durchaus
vernachlässigt werden. In erster Linie zählen die durch
Nutzererfahrung erhobenen Daten. Von Anfang an sollte
auf Business-Ziele hingearbeitet und Kennzahlen (KPIs)
bestimmt werden, um den Entwicklungsfortschritt eines
Produkts kontinuierlich zu messen. Daten können dabei
sowohl offline, etwa durch Interviews mit Unternehmensoder
Endkunden, auf Messen oder durch Test-Verkäufe
generiert werden als auch online, beispielsweise durch
Testwebseiten beziehungsweise Testkampagnen. Die iterativen
Prozesse der Lean-Start-up-Methoden und das
konsequente Vorgehen anhand der gesammelten Daten
und KPIs sind die wichtigsten Kriterien, die die nächsten
Entwicklungsschritte einer digitalen Innovation vorgeben
und erfolgreich machen.
5. Disruptives Vorgehen (oder Change Prozess): Digitalisierung
stellt das Kerngeschäft in Frage
Digitalisierungsprojekte sollten ohne Rücksicht auf das
Kerngeschäft beginnen – weshalb es auch so wichtig ist,
zunächst einen geschützten Raum, möglicherweise sogar
eine Digital-Unit, zu schaffen (siehe Punkt 1). Es geht bei
der Disruption um das kritische Hinterfragen und Angreifen
der bestehenden Geschäftsmodelle, um im Ergebnis
Prozesse oder Produkte zu optimieren oder neu zu gestalten.
Dies erfordert einen Change-Management-Prozess
im Unternehmen. Mitarbeiter und Abteilungen
müssen neue Arbeitsweisen annehmen – weg von langfristigen
Ablauf- und Projektplänen, hin zu fortlaufenden
Testverfahren von Entwicklungsphasen und damit auch
einer gewissen Akzeptanz des Scheiterns.
Dies gelingt am ehesten, wenn man durch das disruptive
Vorgehen die etablierten Geschäftsmodelle nicht gleich
vollständig abschafft, sondern nach dem Dominoprinzip
vorgeht. Durch Leuchtturmprojekte, die zunächst im geschützten
Raum oder in einer Digitaleinheit entwickelt
werden und sich im Erfolgsfall dann nach und nach auf
das ganze Unternehmen übertragen lassen, werden Mitarbeiter
in positiver Weise mitgenommen und ein Change-Prozess,
auch in der unternehmerischen Denkweise,
eingeleitet. Nichts kann in der „Bewahrerorganisation“ so
entwaffnend sein wie kleine Entwicklungsprojekte, die bereits
live am Markt bewiesen haben, dass sie erfolgreich
sind.
6. Mitarbeiter mit Start-up-DNA: Digitalisierungs-Know-how
wichtiger als Branchenkenntnis
Neue Technologien und Innovationen benötigen neue
Rollen und Kompetenzen in der Mitarbeiterstruktur von
Unternehmen. Studien verweisen bereits darauf, dass
in der digitalisierten Arbeitswelt zukünftig 50 Prozent
weniger klassische Geschäftsprozessexperten benötigt
werden - dafür 500 Prozent mehr für digitale Schlüsselpositionen.
Mitarbeiter für die Digitalisierung besitzen aber eher
Start-up-Mentalität. Erfolgreiche Entrepreneure arbeiten
streng nach der nutzerzentrierten Vorgehensweise,
schaffen transparente und effiziente Lösungen sowohl im
B2B- als auch im B2C-Bereich. Mit disruptiven Technologien
sind sie oftmals Innovationsführer und treiben etablierte
Unternehmen vor sich her beziehungsweise kosten
Unternehmen Marktanteile, die erst einmal wieder
zurückgewonnen werden müssen. Sich als Unternehmen
dieser Kultur zu öffnen und sie aufzunehmen, kann eine
“Win-Win-Situation” schaffen und verspricht Erfolg bei der
Entwicklung und Umsetzung der Digitalisierung.
7. Digitalisierung ist Chefsache
Ist der CEO beziehungsweise der Vorstand nicht Treiber
des Digitalisierungprozesses, wird die digitale Transformation
nicht gelingen. Digitalisierung ist der nächste
Megatrend und es ist klar: Was digitalisiert werden kann,
wird auch digitalisiert. Dies greift tief in sämtliche Prozesse
des Unternehmens ein, ändert Arbeitsverfahren, Kommunikation
oder Kauf- und Kundenverhalten massiv.
Der einzige im Unternehmen, der Entscheidungen von
dieser Tragweite fällen und die Anwendung neuer Methoden
durchsetzen kann, ist der Vorstandsvorsitzende
oder Geschäftsführer. Daher lautet eine der wichtigsten
Regeln, dass die Möglichkeiten der Digitalisierung nicht
nur auf höchster Ebene erkannt und verstanden worden
sein müssen, sondern von dort auch mit Nachdruck vorangetrieben
werden. Die Ernennung eines Chief Digital
Officer ist nur dann sinnvoll, wenn dieser selbst im Vorstand
oder der Geschäftsführung sitzt oder aber zumindest
dessen volle Rückendeckung inklusive weitgehender
Handlungsfreiheit hat.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Capital I 7 Regeln der Digitalisierung I 2 von 2

R DEUTSCHE MITTELSTAND
ER DEUTSCHE MITTELSTAND
h darüs
abe Firlers
als als
ich darü-
, dass Fir-
immer r nur nur so so
sie entbehren
etwas Neues
nt s Neues sich wisation.
h wis- Dabei
mer zunächst
ke, . Dabei bevor sie
en. unächst Bislang
zahlt, weil
evor sie unden schon
islang etzeitalter als
ehen , weil haben.
ktuelle BDI/
n el schon sieht es so
Mittelständler talter als
gitalisierung
haben. Schritte.
en lle mit BDI/ den
ch ht zum es Alltag so
zu wenige
uf lständler Kooperatiosierung
(Grafik).
itte.
it den
m Alltag
enige
operatiofik).
nen Schritten
rtels, Vortelstand
und
n bei der
ungsgeselleren
bis mittsuchten
zuziale
und
ingen in einer
dazu über,
digitalisiegleich
das
ell infrage.
mplette
angeschaut,
ten chritten Phase ge-
, eschäftsmo-
ses Vorgehen
Vornd
sich und aller-
lt
schnell i der die
eführt werer
esellbis
mitt-
digitalen
hen.
tt.com en zuund
ung in einer
e für Ihr
n über, in Prozent
ennungen
talisieh
das
23
, Infrastrukt. 21
frage.
16
eiter tte 15
eschaut,
gen 14
)
11
hase ge-
9
äftsmo-
orgehen 6
7
allerll
die
5
10
unter 664 Führungsls
100
rt wergitalen
Mitarbeitern,
tt Business-Monitor
Der Nerd in meiner Firma
1
13.07.2015
Der Nerd in meiner Firma
Mittelständler und Start-ups können viel voneinander lernen – aber nur, wenn sich
Miriam Schröder, Katrin Terpitz
Miriam Schröder, Katrin Terpitz
Berlin, Düsseldorf
Berlin, Düsseldorf
No Masters, Masters, no Gods“ prangt no Gods“ prangt
auf dem Laptop von Mathias
auf dem Laptop von Mathias
Keswani. „Ich stelle alle Autoritäten
Keswani. und Systeme „Ich erst stelle alle Autoritäten
erklärt und der Systeme erst
mal infrage“,
bullige Gründer der Innovationsagentur
Nerdindustries. Der mal glatzköpfige infrage“, Ex-Werber
bullige trägt zum Gründer Dreitagebart der einen Innovationsagentur
verwa-
erklärt der
schenen Hoodie, Jeans und Sneakers.
Nerdindustries. Der glatzköpfige Ex-Werber
trägt Mäschig, zum Dreitagebart war früher in der einen verwa-
Sein Kompagnon, der Informatiker
Christoph
Hackerszene schenen aktiv. Hoodie, Auch die Jeans zehn anderen
Nerds des Start-ups aus Hamburg
und Sneakers.
entsprechen Sein Kompagnon, allen Klischees – ernähren der Informatiker
sich Christoph von Pizza, Milch Mäschig, „und kippen war über früher in der
alles Erdnusssoße“, ergänzt Keswani.
Hackerszene aktiv. Auch die zehn anderen
tüfteln Nerds dann des aber Start-ups gerne bis Mitter-
aus Hamburg
Oft kommen sie erst gegen Mittag zur Arbeitnacht.
entsprechen „Das sind Technik-Besessene.“
allen Klischees – ernähren
Als Marketing-Manager Cor de Rooij
vom sich Keramik- von Pizza, und Sanitärhersteller Milch „und Vil-kippeleroy alles & Boch Erdnusssoße“, das erste Mal auf die ergänzt Ham-
Keswani.
über
burger Jungs traf, dachte er: „Das sind ja
Oft kommen sie erst gegen Mittag zur Arbeit,
tüfteln 7 300 Mitarbeitern dann aber suchten gerne bis Mitternacht.
ausgefallenen „Das sind Ideen, Technik-Besessene.“
um ihre Bad-
wirklich Nerds.“ Die Saarländer mit
weltweit
produkte besser an die Kunden zu bringen.
Als Nerdindustries Marketing-Manager entwickelt innovative
vom 3D-Software Keramik- für Virtual-Reality-Bril-
und Sanitärhersteller Vil-
Cor de Rooij
len, eigentlich für Computerspiele. De
leroy & Boch das erste Mal auf die Hamburger
von Villeroy Jungs & traf, Boch virtuell dachte durch er: „Das sind ja
Rooijs Idee: Könnten damit nicht Kunden
ihr wirklich Traum-Badezimmer Nerds.“ laufen? Die Saarländer mit
Bad-Vorstand Andreas Pfeiffer reiste
nach weltweit Hamburg, 7 wurde 300 überzeugt Mitarbeitern und suchten
besiegelte nach ausgefallenen per Handschlag das Ideen, gemeinsame
Projekt. Da war selbst Gründer
um ihre Badprodukte
besser an die Kunden zu bringen.
Nerdindustries mit etablierten Unterneh-
entwickelt innovati-
Keswani verblüfft. Seine bisherigen Erfahrungemenve
3D-Software „Bis vor drei Jahren für sind Virtual-Reality-Brillen,
eigentlich oder multinationalen
für Computerspiele. De
wir überall
rausgeflogen – egal ob beim Mittelständler
Konzern“, Rooijs Idee: erinnert Könnten er sich. „Innovationen
machen wir selbst“, hieß es stets
damit nicht Kunden
oben von herab, Villeroy an neuen, & digitalen Boch Ide-
virtuell durch
von
en ihr sei Traum-Badezimmer keiner interessiert gewesen. laufen?
Seit Bad-Vorstand Start-ups wie Airbnb, Andreas Uber oder Pfeiffer reiste
Jawbone Geschäftsmodelle etablierter
Branchen nach Hamburg, aufrütteln, ist das wurde anders, überzeugt pilgert
besiegelte jeder Manager, per der Handschlag etwas auf sich das 3D-Brille: gemein-
und
hält, ins Silicon Valley. Oder, eine Nummesame
kleiner, Projekt. nach Berlin. Da Start-ups war selbst be-
Gründer
stellte die Brille
Villeroy & Boch
richten Keswani von Bustouren, verblüfft. auf denen Seine Mittelständlefahrungen
und Konzerne mit etablierten den Duft der Unternehtries
auf der
bisherigen von Nerdindus-
Er-
neuen Welt schnuppern wollen. Es vergehmen:
kaum „Bis eine vor Woche, drei ohne Jahren dass ein sind wir ISH in über-
Frankfurt
Sanitärmesse
großes all rausgeflogen Unternehmen den – egal Kauf eines ob beim vor. Mittelständler
Inkubators oder ankündigt. multinationalen
Die
Kleinen oder gleich die Gründung eines
eigenen
Angst Konzern“, geht um, von erinnert der digitalen er Revolutionen
überrollt machen zu werden. wir selbst“, hieß es stets
sich. „Innovatio-
Florian von oben Heinemann herab, begrüßt an neuen, diese Entwicklungen
sei Er keiner ist Mitgründer interessiert des Inkuba-
gewesen.
digitalen Idetors
Project A, eine Art Start-up-Schmiede,
an Seit der Start-ups auch Otto und wie Axel Airbnb, Springer Uber oder
beteiligt Jawbone sind. Von Geschäftsmodelle der Zusammenarbeit etablierter
profitierten Branchen beide aufrütteln, Seiten, ist Heinemann ist das anders, pilgert
Denkansätze jeder Manager, mit, die Energie der und etwas auf sich
überzeugt. Die Start-ups brächten frische
die hält, Methoden, ins Silicon Ideen so Valley. schnell umzusetzen,
wie es die kurz getaktete Online-
Oder, eine Nummer
verlangt. kleiner, Die Etablierten nach Berlin. brächten Start-ups bewelt
nicht richten nur Geld von und Bustouren, jahrzehntelang auf erworbeneständler
Know-how, und Konzerne sondern auch den Duft der
denen Mittel-
Kontakte zu Kunden oder Lieferanten.
neuen Von übertriebenem Welt schnuppern Aktionismus hält wollen. Es vergeht
kaum aber gar eine nichts. Woche, Wer sich ohne an dass ein
Heinemann
einer oder gleich zehn Firmen beteilige,
und großes darauf hoffe, Unternehmen irgendwann eine den davon
Kleinen zu Geld oder machen gleich zu können, die Gründung der eines
Kauf eines
brächte eigenen sein eigenes Inkubators Unternehmen ankündigt. da-
Die
Angst geht um, von der digitalen Revolution
überrollt zu werden.
mit kein Stück weiter. „Ich muss mich
fragen: Was bringt das für meine Digitalkompetenz
im Unternehmen?“ Klüger
sei es, erst mal ein Projekt gemeinsam
zu realisieren. Wenn es klappt, könne
man über eine Beteiligung oder eine
Übernahme nachdenken. Erfolgsgarantien
gibt es nicht, dagegen Vorurteile.
„Die etablierten Unternehmen denken
häufig über die Start-ups: Die sind unseriös,
unprofessionell und sowieso nicht
lange da“, sagt Heinemann. „Die Start-
3D-Brille:
Villeroy & Boch
stellte die Brille
von Nerdindustries
auf der
Sanitärmesse
ISH in Frankfurt
vor.
MONTAG, 13. JULI 2015, NR. 131
Mittelständler und Start-ups können viel voneinander lernen – aber nur, wenn sich beide Seiten aufeinander einlassen.
. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.
Pascal Rohe
MONTAG, 13. JULI 2015, NR. 131
MONTAG, 13. JULI 2015, NR. 131
lungsgespräch sei ein neuer Mitarbeiter
im Businessdress erschienen. Rühl habe
sofort erkannt, dass der junge Mann
ups denken über die Unternehmen: Die
nicht wusste, wie man eine Krawatte
sind langsam, hinken der Zeit hinterher
richtig bindet. „Wozu auch?“, fragt er.
und sind sowieso nicht mehr lange da.“
„Ich will hier doch keine Leute einstellen,
die so ticken wie ich selbst.“
Gisbert Rühl hat sich auf das Experiment
eingelassen. Der Vorstandschef
Rühl ist vor Jahren ins Silicon Valley
des Stahlhändlers Klöckner trägt ein
gereist, und nach Berlin. Dort traf er die
Hemd mit Manschettenknöpfen und eine
Krawatte. Außer Rühl und seinem
dort ankam, hing die Wand im Konfe-
Digitalberatungsfirma Etventure. Als er
Pressesprecher trägt das niemand bei
renzraum voll mit Post-its und Gedankenexperimenten.
„Die hatten meine
kloeckner.i, der Berliner Digitaltochter
des Traditionsunternehmens. Rühl findet
das in Ordnung. Bei einem Vorstel-
raus gefragt: Wo hakt es denn bei Ih-
Kunden angerufen und sie geradehenen?“
Das hat Rühl beeindruckt. Er
wollte nicht darauf warten, bis ein Startup
kommt und sie alt aussehen lässt.
Lieber gründete er selbst eines.
Mittlerweile beschäftigt kloeckner.i 15
Leute. Innerhalb weniger Monate haben
sie eine Plattform entwickelt, auf
Bis vor drei Jahren
der Klöckner-Kunden nachvollziehen,
mit kein Stück sind weiter. wir überall
wie viel von ihren vorbestellten Stahlmengen
übrig ist, und bei Bedarf neue
„Ich muss mich ups denken über die Unternehmen: Die
fragen: Was bringt rausgeflogen das für meine – egal Digitalkompetenz
beim Unternehmen?“ Mittelständler Klüger und sind sowieso nicht mehr lange da.“
ob sind langsam, Kontrakte hinken abschließen der Zeit können. hinterher Sie haben
eine Testversion gebaut, haben
Feedback eingeholt und nachgebessert.
sei es, erst mal oder ein multinationalen
Projekt gemeinsam Gisbert Rühl In der hat Zentrale sich hätten auf sie das dafür Experiment
eingelassen. Pflichtenheft Der Vorstandschef
erstellt und alle Chan-
erst mal
zu realisieren. Wenn es klappt, könne
Konzern.
cen und Risiken abgewogen. „Wir hätten
ein Jahr Klöckner dafür gebraucht“, trägt ein sagt
man über eine Beteiligung oder eine des Stahlhändlers
Mathias Keswani
Übernahme nachdenken.
Mitgründer Nerdindustries
Erfolgsgarantien
gibt es nicht, dagegen Vorurteile. ne Krawatte. Außer Rühl und seinem
Hemd mit Manschettenknöpfen Rühl.
und ei-
„Die etablierten Unternehmen denken Pressesprecher trägt das niemand bei
häufig über die Start-ups: Die sind unseriös,
unprofessionell und sowieso nicht des Traditionsunternehmens. Rühl fin-
kloeckner.i, der Berliner Digitaltochter
lange da“, sagt Heinemann. „Die Startdet
das in Ordnung. Bei einem Vorstel-
1
1
Dass sich der Chef das Thema Digitalisierung
zu eigen mache, sei das Wichtigste
bei dem Integrationsprozess, bemerkt
Heinemann. Wichtig sei es aber
auch, die Fachebene zu begeistern, damit
das Start-up kein ferner Satellit bleibe.
Und schließlich brauche man Verbindungsleute,
die den Erkenntnisgewinn
aus der neuen Welt zurück in die
alte transportieren.
Klöckner-Chef Rühl lädt seine Führungskräfte
regelmäßig in das Berliner
Büro ein, sein IT-Chef ist Vorstand bei
kloeckner-i. Er ist neben Rühl der Einzige,
der sich von den dortigen Mitarbeitern
siezen lässt. Am Anfang habe er
mit der Truppe, für die Begriffe wie Datenschutz
ein Fremdwort war, seine
Probleme gehabt, gibt er zu. In der IT-
Abteilung hätten sie gelächelt über
manche Idee aus Berlin.
An der Kontraktplattform hätten sie
aber bald gesehen, dass man mit dem
Trial-and-Error-Prinzip tatsächlich weiterkommen
kann. Neulich hätten seine
Leute in Duisburg vorgeschlagen, eine
On-Boarding-Plattform für neue Mitarbeiter
zu bauen. Als die Personalabteilung
einwarf, da müsse man doch erst
noch dies und jenes beachten, hätten
sie ihnen geantwortet: „Nein, das machen
wir jetzt einfach mal so.“
DER DEUTSCHE M
Thorsten kleine Holthaus / www.kleineholthaus.com
Digita
im Kl
Unternehm
aufholen, ze
Anja Müller
Düsseldorf
E
s ist genau eine
Kanzlerin Unte
des deutschen
mens ein bisschen A
erklärte sie, dass deu
cherweise künftig nu
ren für andere – für je
re Kunden wüssten.
Die Botschaft dah
zum Kunden liegt in
Das haben viele Mit
kannt. Allerdings ha
Umsetzung, zeigen d
tuellen BDI/PwC-Mi
zum 15. Juni befragte
telstandsforschung
Der Schwerpunkt w
Laut Umfrage sieh
gerüstet, aber bei fa
das Thema noch nic
ter Bartels,Vorstand
reichs Familienunte
stand bei der Prüfun
sellschaft PwC, sieh
vorsichtiges Herant
mittlerer Unternehm
aus der Beratung i
zwölf bis 18 Monate s
ternehmen ankomm
Es gilt aber auch B
zubauen, erklärt Bar
ständler schimpfe
Start-ups dieser We
Kundenbedürfnisse
dann sollten sich di
rauf besinnen, dass
takt zum Kunden ha
ten, diese innovativ z
alten Geschäftsmod
Bartels empfiehlt, Gr
tern auszugliedern u
perten zusammen n
le zu entwickeln, zu
leuten von Forschun
Fraunhofer, Universi
Der neue Vorsitzen
telstandsausschuss
schätzt das zusätzlic
potenzial bis 2025 in
zu 425 Milliarden Eu
ternehmensberatun
den BDI im Frühjahr
davon werden nicht
mutet Junius.
„Unternehmen, d
nelles Geschäftsmo
wirtschaftlich nicht g
müssen eine besond
men“, sagt Junius, i
Ziele der Digital
Mittelstandspanel: Um
Nutzen der Digitalisier
mittelständischen Indus
Angaben in Prozent
Vereinfachte Arbeitsab
Umsatzwachstum
Produkt-/Dienstleistun
innovationen
Erschließung neuer Mä
Neue Geschäftsmodell
Digitalisierung ist nicht
Mehrfachnennungen möglich
Handelsblatt Quelle:
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.
r
ozent
gen
23
trukt. 21
16
15
14
11
9
7
6
5
10
4 Führungsitarbeitern,
ess-Monitor
Florian Heinemann begrüßt diese Entwicklung.
Er ist Mitgründer des Inkubators
Project A, eine Art Start-up-Schmiede,
an der auch Otto und Axel Springer
beteiligt sind. Von der Zusammenarbeit
profitierten beide Seiten, ist Heinemann
überzeugt. Die Start-ups brächten frische
Denkansätze mit, die Energie und
die Methoden, Ideen so schnell umzusetzen,
wie es die kurz getaktete Onlinewelt
verlangt. Die Etablierten brächten
nicht nur Geld und jahrzehntelang erworbenes
Know-how, sondern auch
Kontakte zu Kunden oder Lieferanten.
Von übertriebenem Aktionismus hält
Heinemann aber gar nichts. Wer sich an
einer oder gleich zehn Firmen beteilige,
und darauf hoffe, irgendwann eine davon
zu Geld machen zu können, der
brächte sein eigenes Unternehmen da-
Pascal Rohe
Bis vor drei Jahren
sind wir überall
rausgeflogen – egal ob
beim Mittelständler
oder multinationalen
Konzern.
Mathias Keswani
Mitgründer Nerdindustries
echte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I
Handelsblatt I Der Nerd in meiner Firma I 1 von 2

MONTAG, 13. JULI 2015, NR. 131
1
beide Seiten aufeinander einlassen.
DER DEUTSCHE MITTELSTAND 23
Digitale Revolution
im Kleinen
Unternehmen können nur mit Kooperationen
aufholen, zeigt das aktuelle Mittelstandspanel.
lungsgespräch sei ein neuer Mitarbeiter
im Businessdress erschienen. Rühl habe
sofort erkannt, dass der junge Mann
nicht wusste, wie man eine Krawatte
richtig bindet. „Wozu auch?“, fragt er.
„Ich will hier doch keine Leute einstellen,
die so ticken wie ich selbst.“
Rühl ist vor Jahren ins Silicon Valley
gereist, und nach Berlin. Dort traf er die
Digitalberatungsfirma Etventure. Als er
dort ankam, hing die Wand im Konferenzraum
voll mit Post-its und Gedankenexperimenten.
„Die hatten meine
Kunden angerufen und sie geradeheraus
gefragt: Wo hakt es denn bei Ihnen?“
Das hat Rühl beeindruckt. Er
wollte nicht darauf warten, bis ein Startup
kommt und sie alt aussehen lässt.
Lieber gründete er selbst eines.
Mittlerweile beschäftigt kloeckner.i 15
Leute. Innerhalb weniger Monate haben
sie eine Plattform entwickelt, auf
der Klöckner-Kunden nachvollziehen,
wie viel von ihren vorbestellten Stahlmengen
übrig ist, und bei Bedarf neue
Kontrakte abschließen können. Sie haben
eine Testversion gebaut, haben
Feedback eingeholt und nachgebessert.
In der Zentrale hätten sie dafür erst mal
ein Pflichtenheft erstellt und alle Chancen
und Risiken abgewogen. „Wir hätten
ein Jahr dafür gebraucht“, sagt
Rühl.
Dass sich der Chef das Thema Digitalisierung
zu eigen mache, sei das Wichtigste
bei dem Integrationsprozess, bemerkt
Heinemann. Wichtig sei es aber
auch, die Fachebene zu begeistern, damit
das Start-up kein ferner Satellit bleibe.
Und schließlich brauche man Verbindungsleute,
die den Erkenntnisgewinn
aus der neuen Welt zurück in die
alte transportieren.
Klöckner-Chef Rühl lädt seine Führungskräfte
regelmäßig in das Berliner
Büro ein, sein IT-Chef ist Vorstand bei
kloeckner-i. Er ist neben Rühl der Einzige,
der sich von den dortigen Mitarbeitern
siezen lässt. Am Anfang habe er
mit der Truppe, für die Begriffe wie Datenschutz
ein Fremdwort war, seine
Probleme gehabt, gibt er zu. In der IT-
Abteilung hätten sie gelächelt über
manche Idee aus Berlin.
An der Kontraktplattform hätten sie
aber bald gesehen, dass man mit dem
Trial-and-Error-Prinzip tatsächlich weiterkommen
kann. Neulich hätten seine
Leute in Duisburg vorgeschlagen, eine
On-Boarding-Plattform für neue Mitarbeiter
zu bauen. Als die Personalabteilung
einwarf, da müsse man doch erst
noch dies und jenes beachten, hätten
sie ihnen geantwortet: „Nein, das machen
wir jetzt einfach mal so.“
Thorsten kleine Holthaus / www.kleineholthaus.com
Anja Müller
Düsseldorf
E
Ziele der Digitalisierung
Mittelstandspanel: Umfrage unter 941 Unternehmen
Nutzen der Digitalisierung aus Sicht der
mittelständischen Industrieunternehmen,
Angaben in Prozent
Vereinfachte Arbeitsabläufe
Umsatzwachstum
Produkt-/Dienstleistungsinnovationen
Erschließung neuer Märkte
Neue Geschäftsmodelle
Digitalisierung ist nicht relevant
83,4 %
48,2 %
43,7 %
38,8 %
28,6 %
23,9 %
s ist genau einen Monat her, dass die
Kanzlerin Unternehmern beim Tag
des deutschen Familienunternehmens
ein bisschen Angst machte. Damals
erklärte sie, dass deutsche Firmen möglicherweise
künftig nur noch Zulieferer wären
für andere – für jene, die mehr über ihre
Kunden wüssten.
Die Botschaft dahinter: Der Schlüssel
zum Kunden liegt in der Digitalisierung.
Das haben viele Mittelständler auch erkannt.
Allerdings hapert es noch an der
Umsetzung, zeigen die Ergebnisse des aktuellen
BDI/PwC-Mittelstandspanels. Bis
zum 15. Juni befragte das Institut für Mittelstandsforschung
914 Unternehmen.
Der Schwerpunkt war Digitalisierung.
Laut Umfrage sieht sich ein Drittel gut
gerüstet, aber bei fast ebenso vielen ist
das Thema noch nicht angekommen. Peter
Bartels,Vorstand und Leiter des Bereichs
Familienunternehmen und Mittelstand
bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft
PwC, sieht ein interessiertes
vorsichtiges Herantasten kleinerer und
mittlerer Unternehmen. „Unser Eindruck
aus der Beratung ist, dass das Thema
zwölf bis 18 Monate später bei diesen Unternehmen
ankommt, als wir dachten.“
Es gilt aber auch Berührungsängste abzubauen,
erklärt Bartels. Mancher Mittelständler
schimpfe auf die innovativen
Start-ups dieser Welt. Doch wenn diese
Kundenbedürfnisse besser bedienten,
dann sollten sich die Mittelständler darauf
besinnen, dass sie einen engen Kontakt
zum Kunden haben und daran arbeiten,
diese innovativ zu bedienen, statt an
alten Geschäftsmodellen festzuhalten.
Bartels empfiehlt, Gruppen von Mitarbeitern
auszugliedern und mit externen Experten
zusammen neue Geschäftsmodelle
zu entwickeln, zum Beispiel mit Fachleuten
von Forschungseinrichtungen wie
Fraunhofer, Universitäten oder Start-ups.
Der neue Vorsitzende des BDI/BDA-Mittelstandsausschusses
Hans-Toni Junius
schätzt das zusätzliche Wertschöpfungspotenzial
bis 2025 in Deutschland auf bis
zu 425 Milliarden Euro, so hat es die Unternehmensberatung
Roland Berger für
den BDI im Frühjahr ausgerechnet. Doch
davon werden nicht alle profitieren, vermutet
Junius.
„Unternehmen, die ein eher traditionelles
Geschäftsmodell verfolgen oder
wirtschaftlich nicht gut ausgestattet sind,
müssen eine besonders große Hürde nehmen“,
sagt Junius, im Hauptamt Vorsitzender
der Geschäftsführung des Stahlwalzunternehmens
C.D. Wälzholz. Denn
die Digitalisierung kostet viel Geld. Laut
Panel geben die befragten Unternehmen
aus dem industriellen Mittelstand im
Schnitt 4,3 Prozent ihres Investitionsvolumens
für die Digitalisierung aus.
Was Junius mit vielen Befragungsteilnehmern
verbindet, ist, dass sein Unternehmen
beim Thema Digitalisierung mit
Kunden, jedoch zeitweise auch mit externen
Spezialfirmen für Detailprojekte zusammenarbeitet.
„Dabei haben kleinere
Unternehmen aber vielleicht auch Vorteile,
wenn sie bereits Kontakt zu den digitalen
Nerds haben und unkompliziert mit
ihnen zusammenarbeiten können.“ Sorge
bereite vielen Firmen allerdings der
Datenaustausch von Maschine zu Maschine
über Firmengrenzen hinweg, erklärt
Junius: „Wie wird da für die Sicherheit der
Daten gesorgt, und wem gehören diese?“
Mit wem vernetzt sich der Mittelstand beim
Thema Digitalisierung am liebsten?*
1 2 3 4
Kunden/Abnehmer
Zulieferer
Gleiche Branche/
Wertschöpfungsstufe
IT-/Softwareanbieter
Hochschule/
Forschungeinrichtung
Branchenfremde
Kooperationspartner
Digitale Start-Ups
Mehrfachnennungen möglich, *von 1 (unwichtig) bis 4 (sehr wichtig)
Handelsblatt Quelle: Institut für Mittelstandsforschung/ TNS Emnid im Auftrag des BDI/PWC Mittelstandspanels
C. D. Wälzholz
Sorge bereitet der
Datenaustausch von
Maschine zu Maschine
über Unternehmensgrenzen
hinweg.
Wie wird da für die
Sicherheit der Daten
gesorgt, und wem
gehören diese?
Hans-Toni Junius
Vorstand BDI/BDA-Mittelstandsausschuss,
geschäftsführender Gesellschafter C. D.
Wälzholz
© Handelsblatt GmbH. Alle Rechte vorbehalten. Zum Erwerb weitergehender Rechte wenden Sie sich bitte an nutzungsrechte@vhb.de.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Handelsblatt I Der Nerd in meiner Firma I 2 von 2

01.06.2015
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Berliner Wirtschaft I 5 Fragen an Christian Lüdtke I 1 von 1

Startup-DNA für Old Economy: Kienbaum
und etventure kooperieren beim Aufbau
von Digitalteams für Unternehmen
29.06.2015
etventure und Kienbaum vereinen Expertise für Digitale
Transformation und People-Management - Ziel
ist es, Unternehmen schnellstmöglich in die Lage zu
versetzen, die Digitalisierungsstrategie mit eigenen
Ressourcen voranzutreiben - Startup-Philosophie mit
traditioneller Unternehmenskultur verbinden Digitalberatung
und Company Builder etventure und die
Management- und Personalberatung Kienbaum verbinden
ab sofort ihre Kompetenzen in den Bereichen
Digitale Transformation und HR-Management, um
Unternehmen bei der erfolgreichen Umsetzung und
Implementierung ihrer Digitalstrategien zu unterstützen.
„How corporates can start up“
Die Digitale Transformation ist eine der Zukunftsaufgaben
für Unternehmen weltweit. Die größte Herausforderung
besteht aktuell insbesondere darin, schlüssige Digitalisierungsstrategien
erfolgreich auf- und umzusetzen.
Die Digitalberatung etventure unterstützt Unternehmen
bei der Identifikation und Realisation von Digitalisierungsprojekten:
von der Einzelmaßnahme bis hin zum Aufbau
von Digitaleinheiten (Digital-Units) und Startups. etventure
arbeitet dabei mit zukunftsweisenden Methoden
wie „Lean Startup“ und „Design Thinking“, um innovative
digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Um einen ebenso
schnellen wie effektiven Start der Digitalaktivitäten zu
gewährleisten, übernimmt etventure interimsweise auch
die Leitung der Digitaleinheiten. Ziel ist es, Unternehmen
schnellstmöglich in die Lage zu versetzen, die Digitalisierungsstrategie
mit eigenen Ressourcen voranzutreiben.
Neue Technologien und Innovationen erfordern neue
Rollenprofile und Kompetenzen in der Mitarbeiterstruktur
von Unternehmen. Freiraum für eigenwilliges Denken
und mutiges Testen, entschiedene Kundenzentrierung
und eine passgenaue Umsetzungsmethodik gehören
dabei zu den wichtigsten Voraussetzungen. Digitalisierungsexperten
und Entrepreneure bringen häufig neue
Arbeitsweisen und -philosophien in Unternehmen mit
und verändern dadurch die Mitarbeiterkultur. Zudem
müssen sich Unternehmen darauf einstellen, dass sich
die Anforderungen an Führung zukünftig verändern werden.
Die Management- und Personalberatung Kienbaum
unterstützt Unternehmen bei diesem Kulturwandel und
damit unter anderem beim Aufbau eines am Geschäftsmodell
orientierten Personalkörpers. Zudem übernimmt
Kienbaum das Personalmarketing, die Rekrutierung sowie
Personaldiagnostik und begleitet bei der Personalentwicklung
bestehender Mitarbeiter, um das Unternehmen
personell und kulturell fit für die digitale Zukunft zu
machen.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Focus I Startup-DNA für Old Economy I 1 von 1
Fabian Kienbaum, Geschäftsführender Gesellschafter
von Kienbaum: „Mit etventure haben wir den idealen
Partner, um Unternehmen bei digitalen Transformationen
zu unterstützen. In dieser umsetzungsstarken Kooperation
verbinden wir Digitalisierungs-Know-how mit
unserer ausgeprägten Expertise rund um Mensch und
Organisation. Denn neben der grundlegenden Veränderung
ganzer Branchen und Geschäftsmodelle, bringt die
Digitalisierung tiefgreifende Veränderungen in Art und
Form von Arbeit und Führung mit sich. Digital Leadership
wird zum strategischen Erfolgsfaktor. Mit der Expertise
aus zahlreichen Change- und Kulturveränderungsprozessen
gelingt es uns, Arbeitsumfelder zu schaffen, welche
die Vorteile innovativer Startup-Denk- und -arbeitsweisen
mit denen traditioneller Unternehmenskulturen nachhaltig
verbinden.“
Philipp Depiereux, Gründer und Geschäftsführer von
etventure: „Um auch in Zukunft unternehmerisch erfolgreich
zu sein, muss heute in nahezu jeder Branche
in die Digitalisierung investiert werden. Zusammen mit
Kienbaum schaffen wir in den jeweiligen Unternehmen
die Voraussetzungen für die Entwicklung und Umsetzung
neuer digitaler Geschäftsmodelle und den Aufbau von Digital-Units.
Gemeinsam versetzen wir unsere Unternehmenskunden
in die Lage, einer der größten gegenwärtigen
Herausforderungen erfolgreich zu begegnen - der
Digitalen Transformation und damit der Zukunftssicherung
des jeweiligen Geschäftsmodells.“
Über etventure:
Digitalberatung und Company Builder etventure identifiziert,
entwickelt und testet branchenübergreifend digitale
Geschäftsansätze im Auftrag von Unternehmen oder in
Eigenregie. Verlaufen die Markttests positiv, wird aus der
Idee ein neues Geschäftsmodell aufgebaut, entweder als
Teil eines Unternehmens oder als eigenständiges Startup.
Zu den Unternehmenskunden zählen unter anderem die
Allianz, Wüstenrot & Württembergische Versicherungen,
die Bonnier Medien-Gruppe, die Deutsche Bahn, Conrad
Electronics, Schüco oder der MDAX Konzern Klöckner.
Darüber hinaus betreibt etventure außerdem die Berlin
School of Digital Business und den EU-Accelerator „EuropeanPioneers“.
etventure wurde 2010 gegründet und
wird von den Founding Partnern Philipp Depiereux, Philipp
Herrmann und Dr. Christian Lüdtke geleitet. Zum
etventure Team gehören über 140 Spezialisten der Digitalbranche,
darunter 110 feste Mitarbeiter an Standorten
in Berlin, Hamburg, München, New York und Zürich.
www.etventure.com.

Gründungsklima
Feuerland?
04.05.2015 von Andrea Kurtz
Onlineshops, digitale Services, Netzwerk-Portale, Beratungsunternehmen
– in den alten Industrieanlagen und
Werkstätten Berlins (aber nicht nur dort) wird wieder
gearbeitet. Das Gründungsklima in Deutschland sei vergleichbar
mit der industriellen Revolution des 19. Jahrhundert,
sagen Experten. Das Risiko scheuen die jungen
Gründer dabei nicht – und zumindest körperlich gefährlich
wie in Feuerland, so wurden die Fabriken von Borsig
oder AEG genannt, ist das Unterfangen nicht.
Natürlich hat er auch schlaflose Nächte: Christian Eggert
(27), der Mann auf unserem Titel, ist der Kopf hinter Bonativo.
Der gebürtige Hamburger hat schon als Kind gelernt,
was ein gutes Lebensmittel ist. Die Familie kaufte häufig
direkt bei den Bauern im Umland und so dachte Eggert
schon als Schüler darüber nach, eine Art Lieferservice dafür
zu gründen. Doch das war 2005 und nach dem Dotcom-Crash
gab es niemanden, der „junge Leute einfach
mit so einem Konzept unterstützt hätte“, berichtet er. So
studierte er zunächst VWL, BWL und Philosophie in Witten.
Nach dem Studium hat er in verschiedenen Start-ups
gearbeitet, daher stammt auch der Kontakt zu Rocket Internet,
der Bonativo-Mutter. Die „guten Lebensmittel“ ließen
ihn nicht los und seit Herbst 2014 arbeitet er mit seinen
Partnern daran, die Ideen für einen Bio-Lieferdienst
mit frischen und regionalen Produkten umzusetzen. Zum
Teil stammen die Äpfel, Senfe, Marmeladen oder Fleischprodukte
von kleinsten Produzenten, die nicht im herkö
mmlichen Handel gelistet sind. Geboten wird ein Vollsortiment.
Ordert ein Kunde auf der Webseite, wird die
Bestellung an den Lieferanten weitergegeben. Erst dann
bringt dieser die Ware zum Bonativo-Firmensitz in Berlin-Kreuzberg,
dort wird nur konfektioniert – nicht portioniert
oder gelagert – und per Fahrer am übernächsten
Tag ausgeliefert. Zwischen 14 und 22 Uhr wird zugestellt,
ein zweistündiges Fenster kann vereinbart werden. Am
22. Januar, parallel zur Grünen Woche, ging es los mit Bonativo;
jetzt sitzen im fünften Hinterhof eines typischen
Alt-Berliner Werkstattgebäudes 20 Mitarbeiter, die sich
um Kundenkontakt, die Lieferanten oder das Marketing
kümmern.
Was hat ihn zum Gründen in Berlin bewogen? Die Gründerszene,
sagt Eggert, es passiere viel gerade in dieser
Stadt. Seit ungefähr drei Jahren sehe er das wachsende
Netzwerk und es sei einfach für ein junges Unternehmen, in
den Austausch zu gehen, gemeinsam Ideen zu entwickeln,
sich vielleicht nur raschen Rat bei den Nachbarn zu holen.
An dieser Stelle zeigt er aus dem Fenster auf den
vierten Hinterhof am Paul-Lincke-Ufer 39/40, denn der
ganze Gebäudekomplex ist voller kleiner Unternehmen
und Agenturen. Auch das Erotik-Start-up Amorelie (Biz
stellt dessen Gründerin Lea-Sophie Kramer in Ausgabe
3_2015 vor). Eggert war Mitglied eines Gründerkreises
an der Uni in Witten und hatte natürlich überlegt, ob er
mit seinen Plänen im Ruhrpott bleibt oder nach Hamburg
oder München geht. Den Ausschlag für Berlin gab nicht
nur der Kontakt zu Rocket Internet, sondern das Wissen,
hier schnell gute Mitarbeiter finden zu können. „Berlin
zieht viele ausländische Talente an“, führt Eggert aus, der
gern viele Fa chkräfte von überall her einstellen würde
und die hohen bürokratischen Hürden bemängelt.
Findet sich Eggert besonders risikofreudig? Teils, teils,
sagt er, eigentlich habe er zu McKinsey gewollt. Aber er
habe ein Praktikum bei der Deutschen Bank gemacht und
sich auch deswegen nach dem Studium 2011 für eine
Stelle bei Rocket Internet entschieden und dort gesehen,
wie Gründung gehe. Wer gründen wolle, fühle das in den
Fingerspitzen. Dann sei auch ein Risiko nicht das größte
Problem des Tages, sondern immer die Frage, wie mache
ich mein Unternehmen besser.
Failure as an option? Eggert wünscht sich, dass sich die
negative Bedeutung des Begriffes Scheitern in Deutschland
ändert – und es ähnlich wie in den USA möglich sein
müsste, offener damit umzugehen. Denn eine Sicherheit
könnten auch große Unternehmen heute nicht mehr bieten.
„Ich bin ein großer Verfechter davon zu machen, was
mir Spaß macht. Dann kann ich auch nicht scheitern“, sagt
er. „Menschen, die gründen, tun das aus einem Bewusstsein
für Risiko und Zukunftsplanung heraus. Weil sie das
wollen und so glücklicher sind.“ Als Gründer müsse man
alles sein: Kaufmann, Motivator, Anpacker, Antragsteller –
aber das sei es wert.
Ist Christian Eggert eine Ausnahmeerscheinung unter
den Gründern? Nein. Weder nach den Vorgaben von
Günter Faltin noch nach der Einschätzung von Profi-Gründungsberatern
wie Philipp Depiereux von Etventure.
Das Unternehmen mit Hauptsitz in einem ehemaligen
Gewerbehof in Berlin- Mitte, großer Dependance
in München und weiteren in Hamburg, Zürich und New
York – allerdings im Gegensatz zum Kreuzberger Creative
Hub um Bonativo schon schick saniert – berät nicht nur
große Unternehmen, unter anderem aus dem Finanzwesen,
dem Handel-, Konsumgüter- oder Schwerindustrie
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Business Handel I Gründungsklima Feuerland I 1 von 2

ei der Digitalisierung, sondern hilft Start-ups, indem es
diese mit potenziellen Investoren oder Business Angels
zusammenbringt. Branchenübergreifend, wie er betont.
„Wenn ich zu einem neuen Unternehmen komme, sage
ich immer, ich habe von Ihrer Branche keine Ahnung“,
sagt er. „Aber wir können Digitalisierung.“ Etventure
schaue immer auf den Nutzer. Und was tut Etventure
für junge Entrepreneure? Es prüft Ideen und vor allem
die Menschen, die mit der Idee an den Markt gehen
wollen. IT, Marketing, Finanzierung, Partnersuche, Sales
– das übernimmt Etventure und betreut derzeit rund
zehn Start-ups, an denen das Unternehmen beteiligt ist.
Außerdem fördert Etventure selbst, denn 2013 gewannen
die Münchener den Pitch um das EU-Förderprogramm
Horizon 2020, bei dem 6 Mio. Euro zur Förderung
von Start-ups zur Verfügung stehen. 360 Bewerbungen
gab es dafür im vergangenen Jahr, seit Dezember werden
nun zwölf Unternehmen unterstützt.
Ein Klima für Gründung gebe es ohne Zweifel, der Wunsch,
eigene Ideen zu gestalten, sei bei vielen Menschen stark.
„Das liegt auch an der harten Schule von Rocket Internet,
aus der kommen viele Gründer“, ist Karl Josef Seilern
überzeugt. Er ist Geschäftsführer des Online-Marktplatzes
Locafox (S 029), einer Plattform, die den stationären
Handel befähigen wird, online zu agieren und das Click&-
Collect-Modell zu integrieren. Doch die bürokratischen
Hürden für Gründer seien in Deutschland zu hoch; in
den USA sei das viel unkomplizierter, meinen die Experten.
Eine Inc. könne man beispielsweise fast über nacht
gründen. Und derzeit mache der Mindestlohn jungen Unternehmen
zu schaffen, weil Praktikanten nicht mehr so
leicht eingestellt werden könnten. Dazu kommt: Es gebe
die Kultur des Scheiterns nicht – damit spricht Depiereux
aus, was schon Christian Eggert so deutlich betont. „Der
Gesetzgeber schreibt ja beispielsweise vor, dass ein in
die Insolvenz gegangener Unternehmer sieben Jahre lang
keine GmbH leiten darf“, empört er sich. „Möglicherweise
hat ein Kunde nicht bezahlt und der Unternehmer kann
gar nichts für die Insolvenz, wird aber dennoch bestraft.
Was für ein Unsinn!“
Digitalisierungsspezialist Depierieux differenziert stark,
wenn es um die Gründungspersönlichkeiten geht. Denn
die Ideengeber seien zu 99,9 Prozent leider die schlechteren
Unternehmer, weil zu detailverliebt. „Das Gen zum
Unternehmer hat nicht jeder mit einer guten Idee“, betont
Depiereux, der Etventure 2010 mit seinem Partnern
Philipp Herrmann und Christian Lüdtke gründete und
jetzt 140 Mitarbeiter führt. Bei den selbst betreuten jungen
Unternehmen sitze daher keiner der Ideengeber auf
dem Fahrersitz. Aber es gebe das Gen zur Gründung, den
Wunsch etwas zu bewegen, zu hinterlassen, zu schaffen.
Karl Josef Seilern bestätigt diesen Gedanken. „Gründen
ist eine Lebenseinstellung.“ Seilern hat in Großbritannien
Entrepreneurship studiert und sieht nicht nur bei sich
selbst, sondern auch im ganzen Netzwerk einen starken
Wunsch, selbstbestimmt zu arbeiten, die eigenen Stärken
zu verwirklichen und auch, ganz pathetisch, „etwas
zu hinterlassen“. Deswegen seien junge Gründer auch
risikobereiter – aber keineswe gs geldorientierter. „Große
Gehälter zahlen wir Locafox-Gründer uns nicht“, betont
er. Durchhalten müsse man, auch wenn Gründer
sicher auch so manches Mal nicht gut schlafen könnten,
weil ihnen das ein oder andere durch den Kopf gehe, beschreibt
Seilern. Aber wichtig sei der Punkt, an dem Aufhören
vielleicht die bessere Lösung ist. betont Depiereux.
„Ein Unternehmer muss das erkennen. Dabei müssen wir
auch helfen.“
Wo gibt es Geld? Depiereux setzt auf jeden Fall auf Business
Angels. Diese müssen allerdings überzeugt werden,
denn sie haben die Erfahrung, meist aus ihrem eigenen
Geschäft. „Ein Business Angel sieht sofort, ob jemand
nur schöne Powerpoint-Folien machen kann“, erklärt er.
„Fünf Dinge müssen hier stimmen: Team, Team, Team,
Team und Konzept“. Auch Seilern betont, dass es ein gutes
Netzwerk brauche, um Investoren zu finden oder ein
Accellerator-Modell zu finden. „Das kostet Zeit“, sagt er.
„60 bis 70 Prozent der Zeit am Tag müssen schon mal
aufgewendet werden.“ Crowdfunding, ja, ergänzt Depiereux,
aber das könne erst später ansetzen, denn um
Unterlagen, Filme oder anderes über das Unternehmen
zu erstellen, brauche es ja schon eigenes Geld. Venture
Capital mit einer Kombination von Fördergeldern oder
den Exist-Programmen der Förderbanken sei eine weitere
Möglichkeit. Banken? „Niemals im Leben“, sagt er, wie
auch Günter Faltin. „Ich habe versucht, bei meiner Bank
für Etventure einen Kredit von 50.000 Euro zu bekommen.
Da hätte ich schon 180 Euro bezahlen sollen, um in
ein Finanzierungsgespräch hineinzukommen.“ Und dann
brauchte er nicht nur den genauen Businessplan, sondern
auch einen Bürgen. Das könne kein Gründer.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Business Handel I Gründungsklima Feuerland I 2 von 2

THE HUNDERT // Restrukturierung
1
ETVENTURE + KLÖCKNER & CO
NUMMER 05
HANDEL
me sind die gravieren ins C
THE HUNDERT // Restrukturierung
+ KLÖCKNER & CO
Wie ein Bes
Stahl wird
OLD
digital
auc
Tele
ETVENTURE + KLÖCKNER & CO MEETS
auc
ne I
Bestellungen erfolgen im Stahlhandel können, war es bei cen ei
Nummer 05, Mai 2015
auch heute noch hauptsächlich
NEW
per zern wie Klöckner häu nö
Telefon und Fax. Sowohl Klöckner als auf eine Region zu ren ko
auch seine Kunden haben zwar moderne
IT-Systeme und solche
Dafür wurde der Bes Stan B
ECONOMY
zur Ressourcenplanung,
doch die können bisher wie ein eigenes Klöck eing T
burg gewählt, weil Seit di a
häufig nicht miteinander kommunizieren.
funktioniert: mit Ver Ver a
Die Folge ist beispielsweise, dass
Ein Handbuch für die Zukunft: 50 spannende Fallstudien der
zwischen traditionellen Unternehmen und innovativen Startups.
Lagerung und Anarb Effin
Zusammenarbeit
Bestelldaten jeweils auf der anderen
Trac
Seite noch händisch in Excel-Tabellen KLEINE PROTOTYPE Gisb h
eingegeben werden – hier gibt es großes GROSSE WIRKUNG Che r
Verbesserungspotential hinsichtlich Als Erstes hat etvent BerB
Effizienz, Fehlervermeidung und
beiter und Wettbewe DigS
Transparenz. Klöckner-Vorstandschef interviewt und so hee
Gisbert Rühl hat die Digitalisierung zur diese am meisten etve stör V
Chefsache und im Jahr 2014 die
ten „Pain Points“. Star Im E
Berliner Beratung etventure zu seinem wurde gemeinsam and mT
Digitalisierungspartner gemacht.
Prioritätenliste erstel nich G
etventure nutzt die Methoden „Lean lassen sich mit dem Umg
B
Startup” und „Design Thinking”, die am schnellsten lösenD
anders als in traditioneller Denkweise wurden kleine Protot
ETVENTURE
nicht das Produkt, sondern den Nutzer nach intensiven Nutz e
ins Zentrum der Betrachtung stellen. Produkten weiterentS
etventure identifiziert, entwickelt
Um schnell und schlank vorgehen zu dend war, dass die Pra
und testet branchenübergreifend
n
digitale Geschäftsansätze im Auftrag
ALEXANDER FRANKE
i
von Unternehmen oder in Eigenregie.
Geschäftsführer etventure
U
Verlaufen die Markttests positiv, wird
Business Ignition
aus der Idee ein neues Geschäftsmodell
aufgebaut, entweder als Teil
„Klöckner ist ein sehr gutes Beispiel
eines ETVENTURE
Unternehmens oder als
ALEXANDER
Startup.
FRANKE
dafür, dass traditionelle Unternehmen
und Startup-Denke sich nicht
etventure betreibt identifiziert, außerdem entwickelt Geschäftsführer die
etventure
Berlin und School testet branchenübergreifend
of Digital Business Business und Ignition
den digitale Accelerator Geschäftsansätze European Pioneers. im Auftrag
www.etventure.com
von Unternehmen oder in „Klöckner Eigenregie. ist ein sehr gutes Beispiel
Verlaufen die Markttests dafür, positiv, dass wird traditionelle Unternehmen
widersprechen müssen.”
ALEXANDER FRANKE
Geschäftsführer etventure
Business Ignition
und Startup-Denke sich nicht
aus der Idee ein neues Geschäftsmodell
aufgebaut, entweder & widersprechen COals Teil müssen.”
„Klöckner ist ein sehr gutes Beispiel
KLÖCKNER
Klöckner eines Unternehmens & Co ist der größte oder produzentenunabhängige
als Startup.
dafür, dass traditionelle Unternehtallhändler
etventure betreibt Stahl- außerdem und Me-
die
men und Startup-Denke sich nicht
Berlin School und eines of Digital der führenden Business und
GISBERT widersprechen RÜHL müssen.”
Stahl-Service-Center-Unternehmen
den Accelerator European Pioneers.
Vorstandschef Klöckner & Co
im www.etventure.com
Gesamtmarkt Europa und Amerika.
An rund 220 Standorten in 15
„Das etventure-Team hat innerhalb
Ländern bedient der Konzern etwa
kürzester Zeit ein tief greifendes
150.000 KLÖCKNER Kunden. Klöckner && GISBERT
Co CO hat
RÜHL
Verständnis für die Bedürfnisse
um Klöckner die 9.700 & Mitarbeiter Co ist der größte und Vorstandschef setzte produzentenunabhängige
Geschäftsjahr 2014 circa Stahl- 6,5 und Milli-
Me-
Klöckner & Co
im
arden tallhändler Euro um. und www.kloeckner.com
eines der „Das führenden etventure-Team hat innerhalb
Stahl-Service-Center-Unternehmen
kürzester Zeit ein tief greifendes
unserer Kunden entwickelt.”
GISBERT RÜHL
Vorstandschef Klöckner & Co
im Gesamtmarkt Europa und Verständnis Amerika.
für die Bedürfnisse
An rund 220 Standorten unserer in 15 Kunden entwickelt.”
Ländern bedient der Konzern etwa
150.000 Kunden. Klöckner & Co hat
um die 9.700 Mitarbeiter und setzte
im Geschäftsjahr 2014 circa 6,5 Milliarden
Euro um. www.kloeckner.com
68
„Das etventure-Team hat innerhalb
kürzester Zeit ein tief greifendes
Verständnis für die Bedürfnisse
unserer Kunden entwickelt.”
21
HANDEL
© ETVENTURE
© ETVENTURE
etventure 68 Presse-Clippings 02/2015 I The Hundert I etventure + Klöckner & Co I 1 von 2
im Stahlh

Stahl wird digital
Wie ein Startup die digitale Transformation
im Stahlhandel vorantreibt
Bestellungen erfolgen im Stahlhandel
auch heute noch hauptsächlich per
Telefon und Fax. Sowohl Klöckner als
auch seine Kunden haben zwar moderne
IT-Systeme und solche zur Ressourcenplanung,
doch die können bisher
häufig nicht miteinander kommunizieren.
Die Folge ist beispielsweise, dass
Bestelldaten jeweils auf der anderen
Seite noch händisch in Excel-Tabellen
eingegeben werden – hier gibt es großes
Verbesserungspotential hinsichtlich
Effizienz, Fehlervermeidung und
Transparenz. Klöckner-Vorstandschef
Gisbert Rühl hat die Digitalisierung zur
Chefsache und im Jahr 2014 die
Berliner Beratung etventure zu seinem
Digitalisierungspartner gemacht.
etventure nutzt die Methoden „Lean
Startup” und „Design Thinking”, die
anders als in traditioneller Denkweise
nicht das Produkt, sondern den Nutzer
ins Zentrum der Betrachtung stellen.
Um schnell und schlank vorgehen zu
können, war es bei einem riesigen Konzern
wie Klöckner nötig, sich zunächst
auf eine Region zu konzentrieren.
Dafür wurde der Standort in Regensburg
gewählt, weil dieser prototypisch
wie ein eigenes Klöckner-Ökosystem
funktioniert: mit Verkauf, Logistik,
Lagerung und Anarbeitung.
KLEINE PROTOTYPEN –
GROSSE WIRKUNG
Als Erstes hat etventure Kunden, Mitarbeiter
und Wettbewerber von Klöckner
interviewt und so herausgefunden, was
diese am meisten stört – die so genannten
„Pain Points“. Im zweiten Schritt
wurde gemeinsam mit Klöckner eine
Prioritätenliste erstellt: Welche Probleme
sind die gravierendsten und welche
lassen sich mit dem geringsten Aufwand
am schnellsten lösen? Anschließend
wurden kleine Prototypen gebaut und
nach intensiven Nutzertests zu fertigen
Produkten weiterentwickelt. Entscheidend
war, dass die Produkte nur die
allernötigsten Funktionen umfassen,
um ein Problem zu lösen – sogenannte
MVPs (Minimum Viable Products).
Binnen weniger Monate konnten drei
Services entwickelt werden, die die
Zusammenarbeit von Klöckner und
seinen Kunden zukünftig erheblich
erleichtern werden: ein intelligenter
Verspätungsalarm bei unpünktlichen
Stahllieferungen, einfache Verwaltung
der Materialzertifikate und die Möglichkeit
für Kunden, ihre Bestände und
Rahmenverträge dank der Schnittstelle
zum Klöckner-SAP-System digital
zu verwalten. Ende 2014 hat Klöckner
seine Digitalisierungsprojekte im
Berliner Tochterunternehmen
Kloeckner.i gebündelt, weitere gemeinsame
Digitalisierungsinitiativen mit
etventure laufen derzeit in Europa und
den USA. Das Ziel ist, bis 2019 mehr als
die Hälfte des Klöckner-Umsatzes online
zu generieren. Klöckner ist damit
weltweit Vorreiter in seiner Branche.
> Der Nutzer im Mittelpunkt, nicht das Produkt
> Klare Prioritätenliste
> Entwicklung digitaler Lösungen in Europa und USA
etventure Presse-Clippings 02/2015 I The Hundert I etventure + Klöckner & Co I 2 von 2

„Agile Organisation: Geht es schmiegsam, biegsam, leichtfüßig?“
26.06.2015 von Mathias Haas
Strategie Derzeit gibt es ein vorherrschendes Gefühl: Unternehmensorganisation
ist ein laufender Anpassungsprozess.
Nichts bleibt, wie es war – und das ständig.
Trendbeobachter Mathias Haas hat die wichtigsten Fragen
inklusive ihrer Beantwortung zusammengestellt.
Alles fließt – Veränderungen sind tägliche Routine. Eher
schmerzlich empfinden Mitarbeiter und Vorgesetzte,
dass Strukturen und Prozesse immer wieder angepasst
werden müssen und nicht mehr verlässlich sind. Die Organisation
von Unternehmen steht vor einem tiefgreifenden
Wandel. Fünf Fragen an den Trendbeobachter Mathias
Haas.
1. Dürfen Unternehmen überhaupt noch feste Organisationsstrukturen
haben, so wie wir sie bisher kennen?
Es gibt “Mega-Growth-Player” wie Apple, die haben – zumindest
in Teilbereichen – keine Arbeitsplatzbeschreibungen.
Die Definition des eigenen Aufgabenbereiches,
des persönlichen Schutzgebietes fehlt dort bewusst, und
mit Blick auf ihren Erfolg scheint dies ein legitimer Weg zu
sein. Mit prüfendem Blick auf deutsche Arbeitsplatz-Systeme
wäre es auch nur logisch, in gleicher Art den Rotstift
anzusetzen (und sich gleich diese Arbeit zu sparen). Denn
wer hat noch eine Stellenbeschreibung, die wirklich der
Wahrheit entspricht?
Von einer anderen Flughöhe aus betrachtet ist es offensichtlich,
dass der Umgang mit Veränderungen eine Frage
der Haltung ist. Bin ich Täter oder (ewiges) Opfer? Wir
wundern uns immer wieder, wenn Organisationen Projekte
anstoßen, die suggerieren (sollen), dass nach deren
Abarbeitung wieder Ruhe einkehrt. Das (Berufs-)Leben
ist eine ewige Baustelle – und ganz ehrlich: Normalerweise
meistern wir sie großartig. Jeder zweite Berufstätige
arbeitet eigentlich schon mobil, unsere Geschäftsmodelle
werden digital(er) und virtuelle Teams setzen sich
durch. Informell passen wir uns täglich an, oft unter dem
Radar der Strukturen und ohne Steuerung durch die
“Flight-Control”.
Warum also werden die eigentlichen Organisationsstrukturen
so selten angepasst? Unsere Erfahrungen aus Change-Beratungen
sind eindeutig: Mitarbeiter halten die
Wahrheit aus. Sie verstehen, dass die kurzfristige kleine
Krise dem Totalausfall in ein paar Jahren vorzuziehen ist.
2. Wie müssen nachwachsende Generationen in Schule
und Uni ausgebildet und auf agile Organisationen
vorbereitet werden?
Ohne Denkverbote. Für agile Organisationen braucht es
auch leichtfüßig-selbstbewusste Menschen. Dazu gehört,
dass wir in unseren Bildungseinrichtungen “connecting
the dots” fördern – also den Blick auf Gesamtzusammenhänge.
Fördern, nicht schulen. Das heißt zum Beispiel,
dass neben der Vermittlung anwendbaren (!) Wissens
dank umfassender Medienkompetenz eigene Urteile darüber
möglich sind, welche Entscheidungen zu treffen und
welche zu korrigieren sind. Dass Lehrpläne verbesserte
Versionen erhalten – vierteljährlich und nicht im nächsten
Jahrzehnt. Mit Blick auf Schule und Universität sehen
mein Team und ich immer wieder zu wenig Freiraum und
zu viele Leitplanken. Schüler, die nicht mehr zum Spielen
oder zum Experimentieren kommen.
Doch im globalen Wettbewerb sind unsere jungen Menschen
nicht nur mit Disziplin gut bedient, sondern auch
mit Querdenken. Damit, radikal und mutig zu sein. Mit
Statistikwissen, damit nicht jede Pressemeldung zum Megatrend
wird und jede Lobby ein leichtes Spiel hat.
Idealerweise sehen wir bald jede Menge “Kaospilots”! Diese
dänische Bildungseinrichtung gibt es schon seit 1991,
doch leider nicht im wilden Süden. Als Business-School
bildet sie das Leben ab und nicht den Lehrstuhl. Hier bekommen
Schüler den Schlüssel zur Schule (für die freiwillige
Nachtschicht) und nur ganz, ganz selten gibt es Bewertungen.
Wie soll man den Misserfolg bewerten? Ist er
doch Niederlage und Anschauungsobjekt zum Bessermachen
zugleich – weswegen man Misserfolge im Rahmen
einer solchen Ausbildung durchaus auch fördern kann.
Die “Lehrer” halten es aus, wenn eine Projektgruppe einen
realen Kunden bedient und dieser sich nicht mehr
meldet, weil das Projektkonzept “über Budget” abgegeben
wurde. Das richtige Leben eben. “Wild and crazy”. Die
Abgänger sind Durchstarter – forsch und kühn. Davon
könnten wir mehr gebrauchen …
3. “Uber”-Regulierung oder nicht: Wirken Regulierungen
von Märkten für oder gegen den Menschen?
Politiker und Rechtsstaat sind zum Schützen da. Sie bilden
die Basis unseres Systems, Gesetze sind Schutz und
Schirm – aber kein All-inclusive-Club. Die Rückbesinnung
auf jahrzehntealte Regelungen ist zwar menschlich und
nachvollziehbar, doch auf Dauer nicht unbedingt erfolgreich.
Egal, ob Uber mit 18 oder sogar mit 40 Milliarden
US-Dollar bewertet wird: Es ist mächtig und es ist nur
eines von vielen Beispielen. Die Financial Times schrieb
im März, dass in den USA mehr als 80 Start-ups existieren,
deren Unternehmenswert die Eine-Milliarde-US-Dollar-Marke
gesprengt hat. Eine Blase? Ganz bestimmt!
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Absatzwirtschaft I Agile Organisation I 1 von 2

Wo auf der einen Seite damit jede Menge (!) Lobbyarbeit
realisiert wird, kann auf der anderen Seite auch der ein
oder andere Taxischein bezahlt werden. Genau diese
Strategie verfolgt Uber laut Medienberichten.
Die Antwort der Taxiverbände? Statt besser und engagierter
zu werden, kommt der Hilferuf nach dem Staat.
Schon vor einigen Jahren erlebte ich einen Münchner Taxifahrer,
der mir auch ein Wasser oder ein Bierchen verkauft
hätte. Warum auch nicht – Uber macht dies heute
in London. In San Francisco sind die Taxis übrigens gerade
dabei auszusterben. Die Zahlen der San Francisco
Municipal Transportation Agency zeigen, dass pro Taxi
im März 2012 insgesamt 1 424 Fahrten und im Juli 2014
noch ganze 504 Fahrten realisiert wurden. Wir sprechen
von einem Rückgang von 64 Prozent in gut zwei Jahren!
Was ist also besser für die beteiligten Menschen?
4. Markiert die Lebens- und Arbeitsweise des Silicon
Valley die Art, wie wir zukünftig leben wollen oder
sollten?
Uber verspricht großzügig “1000 000 neue Stellen für
Frauen bis 2020!”. Doch wollen wir diese Arbeitsplätze?
Menschen bieten gegeneinander – Fahrer gegen Fahrer
oder eben Fahrerin gegen Fahrerin. Der günstigste und
flexibelste Fahrer bekommt den Zuschlag. Entscheidend
für das Individuum ist jedoch, ob die Flexibilität freiwillig
ist oder nicht. Sozialer Status wird eben weltweit vererbt:
Einmal “Ridesharing-Fahrer”, immer “Ridesharing-Fahrer”.
Damit ist die Frage nach der Anpassungswilligkeit wohl
beantwortet.
Wie der “Silicon-Valley-Lifestyle” genau abläuft, wird die
“Valley Mindest Tour” beschreiben. Ab 3. Juli bin ich für
fünf Wochen in genau dieser Region (absatzwirtschaft
wird im Herbst berichten), um auch diese Frage fundierter
zu beantworten – mit Interviews und eigenen Beobachtungen:
Ist alles “nur” Kult? Ist es der ultimativ gelebte
“American Dream”? Oder tatsächlich ein Zukunftsmodell
für Menschen mit einem Durchschnittsgehalt von 100
000 Euro im Jahr (so die Durchschnittswerte der “Techies”
im Valley)? Es gibt viele Fragen und nur einen Weg, ernsthafte
Antworten zu bekommen: Hinfahren.
5. Ist “disruptive change” der Heilige Gral der Innovationsentwicklung?
Disruptiv steht für “störend”, “spaltend” und auch für
“Unruhe stiftend”. Wir sprechen also von der Annahme,
andere Geschäftsmodelle bewusst kollabieren zu lassen,
und von geheimnisvollem Selbstvertrauen. Dies mixen
wir jetzt mit hoher Grundgeschwindigkeit und tatsächlicher
Fehlerkultur. Nach dem Motto: Fehler passieren –
wir sorgen dafür, dass jeder schnell davon erfährt. Gibt es
diese Unternehmenskulturen auch bei uns? Sicher – aber
wohl eher selten, denn meistens müssen Sie sich gegen
Menschen und Geldgeber verteidigen, die “Over-Engineering”
durch die “Ultraeffizienzfabrik” für normal und
zukunftstauglich halten.
Wo sind denn die runtergekochten “Minimum Viable Products”
(MVP), die einfachen Lösungen, die direkt und unmittelbar
in den Markt gehen? Ein Paradebeispiel ist der
größte produzentenunabhängige Stahl- und Metalldistributor
Klöckner & Co. Dort hat man das Silicon Valley nicht
als typischer Tourist bereist (vier Tage und keine relevanten
Erkenntnisse), sondern vor Ort Start-ups gefragt, wie
sie denn den Stahlhandel zerstören würden, wenn sie
könnten und wollten.
Mittlerweile baut das Unternehmen in Berlin ein eigenständiges
Team auf und entwickelt, zusammen mit Etventure,
die digitale Revolution, beispielsweise einen Verspätungsalarm
für Stahllieferungen, da eine umfassende
Warenverfolgung gar nicht relevant ist – MVP eben. Übrigens
hat der KlöCo-Chef Gisbert Rühl auch schon einen
zweistelligen Millionenbetrag für Klöckner.v, die eigene
Venture-Capital-Gesellschaft, freigeschaufelt. Das zeigt,
wie ein Player in einer konservativen Branche sich neu
erfinden und damit seinen Fortbestand sichern kann.
Aber solche Beweglichkeit kostet nicht nur Geld, sondern
auch viel Überwindung und Unterstützung. Deshalb der
Appell: Nehmen Sie sich Zeit zum Denken!
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Absatzwirtschaft I Agile Organisation I 2 von 2

etventure Geschäftsbereiche in den Medien
„DemoDay“ des von etventure geleiteten EU-Accelerators
EuropeanPioneers vor 300 internationalen Gästen in der
Factory Berlin
09.07.2015
Die 12 Startups aus dem Programm des EU-Accelerators
EuropeanPioneers präsentierten gestern Abend, (8.Juli
2015) im Rahmen des DemoDay die erreichten sowie zukünftigen
Meilensteine vor 300 internationalen Gästen
in der Factory Berlin, darunter Investoren, Vertreter der
Europäischen Kommission und weitere Gäste aus der
Startup-Szene. Damit endet die erste Finanzierungsrunde
des von etventure geleiteten EU-Accelerators.
Eröffnet wurde das Programm durch Peter Fatelnig, stellv.
Head of Net Innovation der Europäischen Kommission
und Christophe Maire, CEO Atlantic Internet und einer
der bekanntesten Investoren der deutschen Startup-Szene.
Alle teilnehmenden Startups der ersten Runde können
beachtliche Erfolge vorweisen. Zu den Höhepunkten gehörte
die Bekanntgabe der Aufnahme des Berliner Startups
Livecoding.tv, eine Plattform auf der Programmierer
ihre Arbeit im Video-Livestream demonstrieren und kommentieren,
in das Programm des Accelerators Y Combinator
im Silicon Valley. Über 300 Unternehmen hat der Y
Combinator seit 2005 bereits mit Finanzierung und insbesondere
seinem Netzwerk unterstützt, darunter auch
Airbnb oder Dropbox. Das UK-Startup Peoplegraph, das
die Personensuche im Internet revolutioniert, kann die
Integration seiner Technologie durch Google vorweisen.
Außerdem präsentierten sich TobyRich aus Deutschland,
die als eines der ersten deutschen Startups eine Crowdfunding-Kampagne
auf der US-Plattform Kickstarter starteten
und bereits im März auf der IoT{Accelerate}Berlin,
den Preis für das innovativste Produkt gewannen. Das
Tech-Startup entwickelt die Technologie für Smartphone-gesteuerte
Gadgets.
Zu den Startups der ersten Runde des EU-Accelerator-Programms
EuropeanPioneers gehören darüber
hinaus eloptico und Konnektid (E-Learning), Zylia, muuselabs,
GameGenetics (Gaming), Avuxi und Smartdrive
(Smart City Services), Appscend und usherU (Social
Connected TV).
Peter Fatelnig, stellv. Head of Net Innovation der EU-Kommission:
„Entrepreneurship ist kein Hobby. Man muss
sich als Gründer in einen Top-Allrounder verwandeln.
EuropeanPioneers war für 12 europäische Teams der
Schlüssel, das Beste aus sich und ihrer Geschäftsidee
herauszuholen. Der nachhaltige Aufbau eines digitalen
Markts und solcher Tech-Ideen kann nur durch Acceleratoren-Programme
wie EuropeanPioneers geschehen.“
Christophe Maire, CEO Atlantic Internet: „Die Gründung
eines Startups fällt leichter unter Gleichgesinnten. Berlin
bietet daher das perfekte Umfeld, um von hieraus europäische
Startups zu unterstützen und den Aufbau der
Geschäftsmodelle zu beschleunigen.“
Laura Kohler, Geschäftsführerin EuropeanPioneers: „Wir
sind überwältigt von dem Abschluss der ersten Runde. Im
Rahmen des EuropeanPioneers-Programms haben wir
12 verheißungsvolle Unternehmen unterstützt und sie
die letzten acht Monate beim Aufbau begleitet. Wir sind
uns sicher, dass alle ihren Weg erfolgreich weiter gehen
werden. Gleichzeitig freuen wir uns auf die zweite Runde
des EuropeanPioneers-Programms. Aktuell prüfen wir
alle Bewerbungen. Das Interesse an dem Accelerator war
enorm. Auch in der zweiten Runde werden wieder großartige
Startups dabei sein.“
Start der zweiten Runde des EU-Accelerator Programms
am 11. August 2015
Insgesamt haben sich bis 22. Juni 2015 mehr als 650 Startups
für das EuropeanPioneers-Programm beworben.
Dies sind rund 400 mehr als zur Premiere im Dezember
2014.
Das Team der EuropeanPioneers wird in der nächsten
Phase eine Vorauswahl von rund 40 Startups treffen, die
am 20. und 21. Juli nach Berlin eingeladen werden, um
ihre Geschäftsidee vor einer ausgewählten Jury zu präsentieren.
Mit einer Auswahl von 13 Startups aus den
Bereichen Smart City Services, Social Connected TV, Pervasive
Gaming und E-Learning startet die zweite Finanzierungsrunde
am 11. August 2015.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I UnitedNetworker I EuropeanPioneers I 1 von 1

etventure Geschäftsbereiche in den Medien
FinTechs: Auf Kuschelkurs mit Banken
13.05.2015 von Mark Heywinkel
Stellen innovative FinTechs eine ernsthafte Bedrohung
für Banken dar? Ein Podium diskutierte die
Frage und fand zu einem friedvollen Konsens. Vorerst.
Es scheint, als hätten die Banken ihre besten Tage hinter
sich: Das Misstrauen vieler Kunden in die traditionellen
Finanzdienstleister wächst. Gleichzeitig stürmen immer
mehr innovative Konkurrenten auf den Markt. Mit ihren
unkomplizierteren und teilweise transparenteren digitalen
Angeboten wollen sogenannte FinTechs die Art und
Weise verändern, wie Geldgeschäfte heute abgewickelt
werden. Manche dieser Ideen könnten Banken sogar obsolet
machen.
Investoren versprechen sich viel von diesen neuen Playern
auf dem Finanzsektor: Weltweit hat sich das Investitionsvolumen
in FinTechs laut Erhebungen der Beratung
Accenture zwischen 2013 und 2014 auf zwölf Milliarden
US-Dollar verdreifacht. Doch stellen FinTechs dadurch
bereits eine Bedrohung für die milliardenschweren Banken
dar? Können sie die Dickschiffe in absehbarer Zukunft
tatsächlich zum Kentern bringen?
Diese hitzigen Fragen stellten am Dienstagmorgen der
Händlerbund und die Deutsche Gesellschaft für Finanzund
Haushaltspolitik einem Expertenpodium in Berlin.
Hiobsbotschaften verkündete dabei aber niemand.
Stattdessen fanden die Gründer, Investoren und Bankvertreter
zu einem friedvollen Konsens: Es herrsche Kuschelkurs
zwischen alter und neuer Welt. Banken und
FinTechs würden sich gegenseitig befruchten. Zumindest
jetzt noch.
Regulierung für FinTechs zu hoch
„Für Finanzdienstleister existieren in Deutschland weitgehende
regulatorische Anforderungen“, erklärte Gregor
Puchalla, Geschäftsführer von FintechStars, Teil der Digitalberatung
Etventure, nach der Veranstaltung im Interview
mit WirtschaftsWoche Gründer. „Um diese Hürden
zu umgehen, arbeiten viele FinTechs im Hintergrund mit
Banken zusammen. Es gibt aber auch disruptive Innova-
tionen, die das Geschäftsmodell von Banken bedrohen.
Es bleibt also spannend.“
Für die Konfrontation mangelt es vielen FinTechs jedoch
vor allem an Geld. Die großen Töpfe stellen in Deutschland
zurzeit noch die Finanzdienstleister selbst, etwa die
Commerzbank mit dem Main Incubator. Und wer beißt
schon die Hand, die einen füttert.
„Im Januar gab es mit 200 Millionen US-Dollar von Victory
Park Capital in Kreditech aber auch erstmals eine so
große US-Investition in ein deutsches FinTech-Unternehmen“,
sagte Gregor Puchalla. „Auch Paypal-Gründer Peter
Thiel und seine Partner haben kürzlich in das Berliner
Start-up Number26 investiert. Solche Nachrichten lassen
die Branche aufhorchen und befeuern sie.“
In Berlin brodelt es
Obwohl die großen Finanzdienstleister ihre Zentralen in
Frankfurt haben, sei besonders in Berlin eine Aufbruchstimmung
zu spüren. „Die Gründer sind auch immer
jünger“, berichtete Radoslav Albrecht, der Anfang 2013
mit Bitbond sein eigenes FinTech startete. „Als ich frisch
von der Uni kam, heuerte man erst mal in einer Bank, bei
einem Unternehmensberater oder als Trainee in einem
Industriekonzern an.“ Mittlerweile sei es sehr populär geworden,
zu gründen und risikobereit neue Geschäftsmodelle
auszuprobieren.
Ständig entstünden in Berlin neue Startups mit spannenden
Ansätzen, um die Finanzwelt aufzumischen. „London
ist aufgrund regulatorischer Vorteile und der Nähe zu
vielen wichtigen Finanzdienstleistern zwar immer noch
das Mekka für FinTechs“, stellte Albrecht fest. „Berlin ist
jedoch günstiger und insbesondere für die FinTech-Szene
attraktiv, weil sich hier gutes und auch internationales
Personal gewinnen lässt.“
So sind FinTechs noch einige Jahre davon entfernt, zur
ernsthaften Konkurrenz für Banken zu werden. Aber in
der jungen Branche brodelt es – vor allem in der Hauptstadt.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I
WiWo I FintechStars I 1 von 1

etventure Geschäftsbereiche in den Medien
„Fintechs werden die Finanzbranche grundlegend verändern“
28.05.2015 von Thomas J. Caduff
Herr Puchalla, Sie waren bis vor einigen Monaten
verantwortlich für eines der führenden deutschen Finanzportale,
das auch in der Schweiz ein Begriff ist.
Jetzt sind Sie in der Fintech-Szene tätig. Wurde es Ihnen
langweilig?
Langweilig wird es in der Finanzbranche bekanntlich nie,
aber nach vier Jahren als Geschäftsführer von finanztreff.
de und insgesamt zehn Jahren Tätigkeit für die vwd group
war es Zeit für eine neue Herausforderung. Fintech ist das
nächste grosse Thema, welches den Finanzsektor grundlegend
verändern wird. Bereits für finanztreff.de habe ich
Kooperationen mit Fintech-Startups wie z.B. ayondo oder
yavalu geschlossen und darüber hinaus die vwd group
bei der digitalen Transformation einiger ihrer Geschäftsmodelle
unterstützt. Dadurch habe ich erfahren, mit welcher
Innovationskraft Fintechs in den Markt drängen und
mit welcher Nachhaltigkeit die Digitalisierung bestimmte
Geschäftsmodelle verändert - und wie schwierig es für
Konzerne ist, mit der Geschwindigkeit dieser Entwicklung
Schritt zu halten.
Was macht Ihr Unternehmen genau?
Die FintechStars GmbH wurde Ende November 2014 von
der etventure Holding gegründet, die als Digitalberatung
und Company-Builder tätig ist. FintechStars konzentriert
sich auf zwei Bereiche: Zum einen ergänzen wir mit unserer
Expertise zum Thema Fintech die bestehenden Startup-
und Beratungs-Aktivitäten von etventure. Dadurch
können Unternehmenspartner ganzheitlich bei der Umsetzung
ihrer Fintech-Vorhaben unterstützt werden. Zum
anderen baue ich bei FintechStars eine Knowledge-Unit
auf, die anhand umfassender Research-Aktivitäten kontinuierlich
Marktchancen identifiziert. Unser Ziel dabei ist
die Evaluierung und Umsetzung ausgewählter Geschäftsmodelle
mit Partnern aus der Finanzbranche.
Ist Berlin dafür ein guter Ort?
Die Fintech-Community in Berlin wächst beständig. Neben
einer zunehmenden Anzahl von Fintech-Events lässt
sich ein steigendes Interesse in- und ausländischer Investoren
an Fintech-Startups in Berlin beobachten. Ein
prominentes Beispiel dafür ist der Paypal-Gründer und
Internet-Milliardär Peter Thiel, der sich vor einem Monat
zusammen mit weiteren Investoren beim Berliner Girokonto-Startup
Number26 mit zehn Millionen Euro engagierte.
Bei Gründern punktet Berlin vor allem mit seinen
günstigen Lebenshaltungskosten und seinem Potenzial
an gut ausgebildeten sowie internationalen Mitarbeitern.
Wir freuen uns sehr, dass wir mit dem Berliner etventure-Büro
mitten im Herzen dieser lebendigen Startup-Szene
zuhause sind.
Was sind aus Ihrer Sicht die interessantesten Entwicklungen
im Fintech-Bereich?
Die Entwicklung im Fintech-Bereich gewinnt immer mehr
an Fahrt. Laut einer Studie von Accenture haben sich die
Investitionen in Fintechs 2014 im Vergleich zum Vorjahr
auf weltweit 12 Mrd. US-Dollar verdreifacht. Neben den
Startups, die mit neuen Services unter anderem im Bereich
Online- / Mobile-Payment, Peer-to-Peer Lending,
Personal Finance Management und Online-Services rund
um Geldanlagen die Innovation im Markt vorantreiben,
setzen auch grosse Digital Player wie Apple, Facebook
und Google die Banken zunehmend unter Druck. Dabei
orientieren sich die neuen Wettbewerber erfolgreich an
den Bedürfnissen ihrer Kunden und daran, was die Kunden
heutzutage bei den Banken am meisten stört (den
sogenannten „Pain Points“). Daraus leiten die Fintechs
mit innovativen Methoden schnell und kundenorientiert
neue digitale Produkte ab - und sind damit den meisten
Banken einen grossen Schritt voraus.
Welche Trends erkennen Sie in der Fonds- und ETF-Branche?
Fintechs gestalten die Geldanlage im Internet einfach
und setzen neue Benchmarks bezüglich Transparenz
und Gebührenstruktur. Davon profitiert die ETF-Branche:
Die sogenannten „Robo-Advisors“ ermitteln online die
Risikopräferenzen und Anlageziele eines Investors und
empfehlen ihm in Abhängigkeit vom Ergebnis ein Portfolio
basierend auf unterschiedlichen ETFs. (...)
Was sind Ihre nächsten Projekte?
Ich freue mich sehr, dass wir gerade die erste Ausgabe
unseres FintechStars-Reports veröffentlicht haben. Dieser
Research-Report hilft Entscheidungsträgern dabei,
die digitale Transformation in der Finanzbranche und die
innovativen Geschäftsmodelle einzelner Startups besser
zu verstehen und zeigt anhand ausgewählter Best
Practice Beispiele, wie die etablierten Player von den
Stärken der neuen Wettbewerber profitieren können.
Eine kostenlose Leseprobe steht unter www.fintechstars.
de zum Download zur Verfügung. Darüber hinaus organisieren
wir Veranstaltungen wie z.B. eine Banking- und Fintech-Konferenz
zum Thema „Wealth Management 2020“
am 1. Oktober 2015 in Berlin. Im Rahmen der eintägigen
Konferenz werden ausgewählte Fintech-Startups und
Banken unter Anleitung von Design Thinking Coaches
strategische Optionen für das Wealth Management erarbeiten
und zukünftige Kooperationsmodelle diskutieren.
Wir sind schon sehr gespannt auf diesen Blick in die Zukunft!
etventure Presse-Clippings 02/2015 I
Fundplat I FintechStars I 1 von 1

etventure Geschäftsbereiche in den Medien
svendonhuysen.ch
„Was Fintech-StartUps den Banken voraus haben“
16.05.2015 von Sven Donhuysen
Finanztechnologien – kurz Fintech – gewinnen im Zeitalter
der Digitalisierung immer mehr an Bedeutung und
auch der Online-Handel ist auf neue Innovationen im Bereich
der Finanzdienstleistungen angewiesen. Ob diese
tatsächlich die Zukunft der Finanzgeschäfte bedeuten,
wurde auf der Podiumsdiskussion des Händlerbundes
und des DGFHP e.V., der Deutschen Gesellschaft für Finanz-
und Haushaltspolitik e.V., in Berlin diskutiert.
Banken denken nicht aus Sicht der Kunden, StartUps
schon
Derzeit entwickelt eine ganze Reihe von StartUps Möglichkeiten,
um Bankgeschäfte, Kreditdarlehen, Payment-Optionen
und mehr digital umfassend anzubieten.
Doch sie stehen damit erst am Anfang. Auch die Banken
sind in dieser Entwicklung gefragt, sehen aber oft noch
mehr eine Bedrohung in den Fintech-StartUps. Vielleicht
zu Recht? Schliesslich schwindet das Vertrauen der Kunden
in Banken immer mehr. Genau diese Problematik
wurde auf der Podiumsdiskussion „Fintech – Zukunft der
Finanzgeschäfte“ unter anderem diskutiert.
Viele Podiums-Teilnehmer waren sich einig, dass es kein
Gegeneinander, sondern ein Miteinander geben sollte.
Warum sollten die grossen Unternehmen nicht Impulse
von den Kleinen erhalten, in sie investieren, sie möglicherweise
auch übernehmen? Das Problem der großen
Banken sei laut Gregor Puchalla, Geschäftsführer der FintechStars
GmbH, die der Digitalberatung Etventure angehört,
dass sie nicht aus der Sicht der Kunden denken.
„Banken verstehen das nicht, StartUps dagegen schon“,
stellte er fest. Sie orientieren sich an den Wünschen ihrer
Kunden und schlagen somit erfolgreich die Brücke zwischen
Technologie und Kundenbedürfnissen.
Regulierungen und geringe Finanzierungen stehen Fintech
im Weg
Auf der Podiumsdiskussion wurde aber auch deutlich,
dass Regulierungen den Fintech-StartUps das Leben oft
schwer machen. Zwar bemerkte Sarah Brylewski von der
ayondo GmbH, einem Unternehmen für Social Trading
Technologien, dass Regulierungen notwendig seien, um
gegen internationale Hürden bestehen zu können und
dass sie eine Art „Qualitätssiegel“ im Ausland darstellen.
Dennoch herrsche laut Dr. Tamaz Georgadze von der
SavingGlobal GmbH, Betreiber der Webseite weltsparen.
de, eine grosse Unsicherheit bei der Auslegung von Gesetzen
und es mangele an passenden Ansprechpartnern
für die Fintech-Branche. Zudem bremsen Regulierungen
seiner Meinung nach die Entwicklungen in Deutschland.
Auch die Finanzierung der Fintech-StartUps stellte
sich als schwierig heraus. Der Venture Capital-Markt in
Deutschland sei laut Christoph Stresing, stellv. Geschäftsführer
des BVK (Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften
e.V.), „zwar stabil, aber viel zu
klein“. Er forderte Deutschland auf, sich zu fragen, woran
es liegt, um den Anschluss nicht zu verlieren. Nur in der
frühen Phase sei es für Fintech-StartUps einfach, Kapital
zu bekommen. Gerade dort könnten die Banken einspringen
und in kleine StartUps investieren.
Ein stärkerer Dialog und die Zukunft von Fintech
Am Ende der Podiumsdiskussion waren sich die Teilnehmer
einig, dass die unterschiedlichen Erwartungshaltungen
der Banken, der Fintech-StartUps und auch die der
Politik an einen Tisch gebracht werden sollten. Der Dialog
müsse verstärkt und mehr Diskussionen angeregt werden
sowie ein regerer Austausch stattfinden.
In der abschliessenden Einschätzung waren sich die
Hauptredner einig, wo sie die Fintech-StartUps in den
nächsten 5 Jahren sehen: Es wird eine Konsolidierung
stattfinden, so das Urteil der Experten. Manche Fintech-StartUps
werden überleben, einige werden übernommen,
andere vom Markt verschwinden und neue
hinzu kommen. Dennoch müsse stärker auf die Kunden
eingegangen werden, denn diese bestimmen durch ihre
Entscheidungen die Branche und darauf müsse diese
reagieren. Gregor Puchalla hält es sogar für nötig, eine
Plattform aufzustellen, die den Kunden hilft, einen Überblick
zu behalten und das richtige Angebot für sich zu
finden.
Grundsätzlich müssen allerdings entsprechende Grundbedingungen
geschaffen werden, um die Branche zu
unterstützen und ihr die Möglichkeit zur bestmöglichen
Entfaltung zu geben. Das bedeutet, dass mehr Kapital
bereit gestellt werden muss und Prozesse vor allem in
der Politik schneller ablaufen sollten. Dr. Harald Noack,
Vorsitzender des wissenschaftlichen Beirates der DGFHP
e.V., appellierte daher an die Politik, sich in Grossbritannien
und in den USA umzuschauen, denn dort „findet sie
vielleicht Antworten auf offene Fragen“.
etventure Presse-Clippings Q2/2015 I S.Donhuysen I FintechStars I 1 von 1

etventure Startups in den Medien
MyBook möchte sympathische Amazon-Konkurrenz sein
13. Mai 2015, Georg Räth
Online-Versandhändler wie Amazon machen der
Buchhandlung um die Ecke das Leben schwer. Über
Buchempfehlungen entscheiden heutzutage auf die
Masse ausgerichtete Computer-Algorithmen – nicht
Menschen. Persönliche Empfehlungen sind Mangelware.
Antonia Besse will wieder mehr Persönlichkeit
in den Buchmarkt bringen. Mit MyBook führt
sie ein Start-up, das individuelle Buchemfehlungen
von Experten anbietet. In der Reihe „Start-up-Helden“
spricht Besse über Unternehmens-Spirit und
den Buchmarkt.
Was fasziniert Sie an dem Thema „Buch“?
Aus Start-up-Perspektive ist das Buch das perfekte Produkt:
Es ist leicht zu verschicken, leicht zu lagern und kostet
durch die Preisbindung bei allen Anbietern gleich viel.
Persönlich bin ich ein wirklicher Viel- und Schnellleser
und immer wieder begeistert, was so ein Buch mit einem
macht: Egal wie spät es ist oder wie turbulent es zugeht,
schon die ersten Sätze eines wirklich guten Buches ziehen
mich raus aus dem Alltag. Problematisch wird‘s erst,
wenn das Buch nicht so gut ist, deshalb ist die Idee zu
MyBook entstanden.
Bei MyBook stehen persönliche Empfehlungen und nicht
Algorithmen im Vordergrund. Ist das eine Kampfansage
an Amazon und Co?
Wir sind der festen Meinung, dass unsere Kunden gerne
individuelle Empfehlungen für ihre nächsten Lesestunden
haben wollen – und nicht damit zufrieden sind, empfohlen
zu bekommen, was die anderen gut fanden. Über
1.000.000 E-Mails mit persönlichen Buchempfehlungen
hat unser Team aus unabhängigen Buchexperten bereits
verschickt – Tendenz steigend. Bei uns werden Bücher
außerdem als das behandelt, was sie sind: Kulturgüter.
Wir behandeln sie gut, sie werden hübsch verpackt und
mit einem Lesezeichen versehen, bevor sie verschickt
werden. Haben Sie mal gesehen, wie das bei anderen
Versandbuchhandlungen läuft? Eben. Wir wollen so etwas
wie die sympathische Alternative zu Amazon werden.
Sie haben jahrelang in der Verlagswelt gearbeitet. Jetzt
sind Sie bei einem Start-up tätig: Ist das eine große Umgewöhnung?
Tatsächlich ist das vor allem eine Sache des Unternehmens-Spirits
beziehungsweise wie Dinge angepackt
werden. „Das probieren wir jetzt einfach, bevor wir ewig
drüber nachdenken, rechnen, etc.“ war für mich als klassische
Verlagsfrau etwas Neues. Auch dass, wenn mal
etwas nicht so gut funktioniert, das als positive Lehre gesehen
wird, und nicht als Scheitern. Das musste ich erst
lernen und ich würde es jetzt nicht mehr anders machen
wollen.
MyBook entstand zusammen mit dem Ullstein-Verlag.
Müssen Verlage zu solchen Mitteln greifen, um wettbewerbsfähig
zu bleiben?
Grundsätzlich bin ich davon überzeugt, dass jedes Unternehmen
seine Kunden gut kennen beziehungsweise verstehen
muss. Nur dann können Dienste und Produkte angeboten
werden, die Bedürfnisse erfüllen und am Markt
funktionieren. Das Vertriebssystem des Buchmarkts hat
bis jetzt kaum die Möglichkeit geboten, direkt zwischen
Verlag und Leser zu kommunizieren. Durch das Internet
und die sozialen Medien beginnen Verlage aber nun direkten
Kontakt mit Lesern aufzubauen und zu lernen. Mit
MyBook wollten wir helfen, das Überangebot an Büchern
zu sortieren und die für sich passenden Bücher zu finden.
Nichts, was der gute Buchhändler nicht auch schon
immer gemacht hätte. Wir bringen mit MyBook quasi die
Lieblingsbuchhandlung um die Ecke ins Internet. Auf neudeutsch
heißt das „curated shopping für Bücher“ – und
das ist neu.
Wie verdient MyBook Geld?
Die Buchempfehlungen sind natürlich gratis. Wie jeder
Versandbuchhändler ziehen wir unseren Gewinn aus der
Marge. Deshalb ist es für unser Geschäftsmodell wichtig,
dass wir ein unabhängiger Shop sind und quasi jedes
in Deutschland lieferbare Buch verkaufen können – inklusive
derer, die wir über unsere Experten empfehlen.
Neben E-Books bieten wir auch immer wieder exklusive
Aktionen mit vom Autor signierten Büchern an.
Antonia Besse (40) war jahrelang in der Verlagsbranche,
unter anderem für Condé Nast und Ullstein, tätig. Zudem
arbeitete sie bei dem Online-Dienst Vorablesen.de. Dann
kam ihr die Idee zu dem Start-up MyBook (www.mybook.
de), das sie seit Oktober 2014 als Geschäftsführerin leitet.
Bei My-Book erhalten Kunden nach dem Ausfüllen
eines Fragebogens mehrere Buchvorschläge. Die individuelle
Auswahl aus 4,5 Millionen Titeln wird durch ein
Team von Buchhändlern, Literaturwissenschaftlern und
Buchliebhabern getroffen. Das Berliner Unternehmen
wurde gemeinsam mit dem Ullstein-Verlag, Bonnier und
dem Start-up-Spezialisten Etventure aufgebaut.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Die Welt I MyBook I 1 von 1

etventure Startups in den Medien
Knipsen Sie doch mal Kondome für Geld
15.04.2015
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Bild l POSpulse l 1 von 1

etventure Startups in den Medien
Ausgabe 16/2015
Netzwerk für Familien
lOvlI · Die Plattform ermöglicht das Teilen von Fotos und Videos in geschützer Privatsphäre.
Mit seinen strengen Datenschutz-Regeln tritt das Startup gegen Facebook und Instagram an.
-
i.
,
-
-
-
Das Familiennetzwerk Lovli hat im
Mai eine komplett erneuerte iOS-App
sowie erstmals eine Android-Version
gelauncht. „Der Fokus liegt nun auf
dem weiteren Ausbau der Mitgliederzahl,
der Verbesserung der Usability
sowie der Netzwerkfunktionen“,
sagt Gründer Johannes Simon. Um
festzustellen, wie bestimmte Funktionen
angenommen und genutzt
werden, will er in den kommenden
Wochen entsprechende Usertests
durchführen. Seine Ziele sind hochgesteckt:
Er will nicht weniger als
das führende Familiennetzwerk in
Europa und Lateinamerika aufbauen.
Im Dezember 2014 hatte das Startup
hierfür eine sechsstellige Anschlussfinanzierung
seiner bestehenden Investoren
erhalten.
Wie sieht die Business-Idee aus? Das
Netzwerk Lovli bietet Eltern die Möglichkeit,
schöne Momente mit ihren
Kindern in Form von Fotos, Videos
oder Informationen mit der gesam-
ten Familie und engen Freunden zu
teilen. Dabei bleiben laut Unternehmen
die Privatsphäre vollständig
gewahrt und die Daten umfassend
geschützt. Nutzer legen die Bilder
oder Videos in einer Timeline der
App ab. Daraufhin können sie von
dem zuvor eingeladenen Personenkreis
mit einem „Gefällt mir“ oder
Kommentar versehen werden. Außerdem
lassen sich Fotos direkt aus
der App als Postkarte versenden oder
automatisch Fotocollagen erstellen.
Nach Angaben des Startups liegt die
derzeitige Neuanmeldungsrate bei
rund 1500 Nutzern pro Woche. Die
Zahl der über die App festgehaltenen
Familienmomente liege bereits bei
über 100 000. Verfügbar ist Lovli derzeit
auf Deutsch, Englisch, Spanisch
und Portugiesisch.
Wer ist die Zielgruppe? Mit seiner
App richtet sich das Startup an Eltern,
die gerne Familienmomente in
einem festgelegten Kreis teilen wol-
INFO
Firmenname mobile timelines UG
(haftungsbeschränkt)
Website www.lovliapp.com
Adresse Ackerstraße 14-15,
10115 Berlin
Gründung März 2014
Gründer Johannes Simon
Mitarbeiter vier
Finanzierung etventure GmbH,
Portfolio AG
len, ohne dabei auf die Privatsphäre
und die Datensicherheit verzichten
zu müssen. In Zeiten, in denen Familienmitglieder
und enge Freunde
oftmals weit verstreut wohnen, sei
Lovli eine praktische und sichere
Lösung, um die wichtigsten Menschen
am Heranwachsen der Kinder
teilhaben zu lassen.
Wie funktioniert das Business-
Modell? Die App ist kostenlos.
Geld verdienen will Lovli künftig
durch erweiterte Printfunktionen
wie etwa einer Fotobuchlösung
sowie bislang noch nicht weiter
spezifizierte Premium Services.
e-
e-
ss
e
r
frs
Gründer Johannes
Simon, Lovli-App
Das Netzwerk
verzeichnet
1500 neue Nutzer
pro Woche.
Wo liegt der USP? Zu den Wettbewerbern
gehören natürlich Facebook
und Instagram. Hier will
Lovli mit seinen strengen Regeln
zum Datenschutz und zur Privatsphäre
punkten. Die Bildrechte
bleiben vollständig bei den Nutzern.
Außerdem, so Johannes Simon,
sei Lovli das einzige soziale
Netzwerk, aus dem sich mit wenigen
Klicks eine Fotocollage erstellen
lasse, die direkt aus der App
heraus gedruckt werden könne. frs
015
etventure Presse-Clippings 02/2015 I
Kontakter 23 / 2015
Kontakter I lovli I 1 von 1
23

etventure Startups in den Medien
Wenn Software Mitarbeiter einstellt
28.05.2015 von Michael Schweizer
Auch in der Hightech-Welt suchen jüngere Bewerber ihren
Arbeitsplatz über die neuartigen Portale und Apps
einiger Startups. IT-Leiter und Personaler beobachten die
Szene mit Skepsis – und mit Interesse.
Damit die Stellensuche für die Online-Generationen
unkompliziert funktioniert, haben Portale wie Talents
Connect, Truffls und Mobilejob Funktionen entwickelt, die
jungen Bewerbern passgenaue Jobs vorschlagen. Umgekehrt
sortieren die Plattformen für Arbeitgeber die angeblich
richtigen Kandidaten heraus.
(...)
Auch das Angebot von Mobilejob, der Online-Plattform
des nicht ganz gleichnamigen Berliner Startups Mobilejobs,
enthält ein Element von klassischer Beratung: „Die
sechs bis acht Fragen, die der Bewerber beantworten
soll, formulieren wir mit den Unternehmen zusammen“,
sagt Gründer und Geschäftsführer Steffen Manes. Typische
Mobilejob-Kunden sind kleinere Firmen, aber auch
Handelsketten mit Filialen.
Gesucht werden einem Werbefilm zufolge zum Beispiel
Servicetechniker, Reini gungs kräfte, Einzelhandels-Kauffrauen
und Mechatro niker. Die Fragen, die sie im Web
oder per SMS beantworten sollen, beziehen sich etwa auf
Bereitschaft zur Schichtarbeit oder auf die Führerscheinklasse,
also ganz konkret auf die zu besetzende Position.
Bewerber lockt Mobilejob damit, dass sie die Unternehmen
auf allen Wegen erreichen können, die ein modernes
Handy eröffnet. Um Personalchefs wirbt Manes mit dem
teilautoma tisierten Versand von Terminerinnerungen,
Fragen und Absagen: „SMS hat jeder, die globale Opening
Rate liegt bei 90 Prozent.“ Natürlich scheiden sich hier die
Geister: „Bewerbungen und Absagen per SMS sind nicht
meine Welt“, sagt Geva-Geschäftsführerin Küster.
Investoren unterstützen die neuen Portale
Mobilejob wird vom High-Tech-Gründerfonds gefördert,
Truffls begann mit einem Exist-Gründerstipendium des
Bundeswirtschaftsministeriums, entwickelte im Ideenlabor
von Axel Springer an seinem Algorithmus und wird
nun von Business Angels unterstützt, Talents Connect
hat Privatinvestoren gefunden. Es gibt Leute mit Geld, die
den Algorithmus in der Personalsuche für zukunftsträchtig
halten.
Mobilejob
• Typische Bewerber: Ausbildungsplatzsuchende,
Mitarbeiter für Stellen ohne akademischen Vorlauf.
• Typische Kunden: kleinere Betriebe
• Kosten: für Bewerber keine, für Unternehmen pro
Anzeige mit vier Wochen Laufzeit 350 Euro (Einbindung
in eigene Stellenanzeige des Kunden) oder ab 750 Euro
(Online-Anzeigen, Kandidatenvorschläge).
• Zugang: www.mobilejob.com, Zielgruppe Handy-
Benutzer, Bewerbung auch mit SMS.
• Erstkontakt: Benutzer bewirbt sich auf Anzeige.
• Verbreitung: laut Mobilejob 130 Firmenkunden,
30 bis 40 aktuelle Anzeigen, die jeweils mehrere Stellen
umfassen.
An klassische Personalberatung erinnert auch, dass Mobilejob,
wenn der Kunde sich für das teurere der beiden
Angebote entschieden hat, selbst nach aussichtsreichen
Plätzen für Online-Anzeigen sucht. Das kostet für vier
Wochen ab 750 Euro. Eine Anzeige in einem klassischen
Stellenportal komme auf deutlich über 1000 Euro, Zeitarbeitsvermittlung
auf ein Mehrfaches, vergleicht Manes:
„Wir sind hier die günstigste Alternative.“
etventure Presse-Clippings 02/2015 I
Computerwoche l mobileJob l 1 von 1

etventure Startups in den Medien – Weitere Meldungen
„Marktforschung macht mobil“ 07.04.2015
www.pospulse.com
„Weil immer mehr Menschen Smartphones besitzen, digitalisiert sich auch die Branche der Käuferbefrag. Die
in Berlin sitzende 24Insights GmbH schickt Konsumenten für Konsumgüterhersteller wie Beiersdorf in die
Läden, um sie direkt vor demRegal nach Kaufgewohnheiten zu befragen. POSPulse heißt die Anwendung,
dielaut Eigenwerbung für mehr Transparenzam Ort des Kaufs sorgen soll“
„
„Näher am Konsumenten“ 06/2015
„Neben KptnCook stellte sich auch POSpulse vor. Das Start-up nutzt Scouts, also Menschen, die sich bereit erklärt
haben, direkt im Geschäft kleine Aufgaben zu übernehmen, um in Echtzeit die Daten – etwa über gesuchte und
fehlende Produkte im Regal – per Smartphone zu erfassen. (…) „Wir helfen zu verstehen, was wirklich am Ort
des Verkaufs passiert“, sagt Gründer Dominic Blank. Und POSpulse sei günstiger als Marktforschungsinstitute.
Seine Ziele? Natürlich groß. „Wir wollen das SAP werden für den Point of Sale.“
„Neuer Trend für Mikro-Jobber: Kontrollgang im Einzelhandel“ 20.04.2015
„POSpulse nutzt Scouts, also Menschen, die sich bereiterklärt haben, vor Ort kleine Aufgaben zu übernehmen,
um in Echtzeit und im Geschäft die Daten etwa über gesuchte und fehlende Produkte zu erfassen. Zu den
Nutzern des Systems gehörten Procter & Gamble, Beiersdorf oder Tegut. Das zeigt: Das Thema Daten steht
mittlerweile ganz oben auf der Handelsspezialisten.“
„Crowd-Sourcing verändert Marktforschung“ 20.04.2015
„Smartphones und Apps machen digitale Kunden zu Kundschaftern für den Einzelhandel. Das Crowd-Prinzip
verändert die Marktforschung. Über Apps gesteuerte Verbraucher verhelfen Händlern zu Erkenntnissen,
die sonst nur durch teure Methoden zu bekommen sind. Die zukünftigen Analysenmöglichkeiten werden
Bestehendes vereinfachen und neue Erkenntnisse beschleunigen.“
„
„
„
www.mobilejob.com
„mobileJob: die Jobbörse für „blue collar“ Bewerber“ 02.07.2015
„
„In zwei Jahren wollen wir mit mobileJob eine Standard-Lösung für Personalvermittlung im gewerblichen
Bereich sein. Wir sind nun seit gut einem Jahr auf dem Markt und haben bereits mehr als 150 Kunden. Um
noch auf einmal auf Deine Eingangsfrage zurück zu kommen: Wir sind keine weitere Lösung im E-Recruiting, wir
verändern den Markt in einem Segment, wo viele bisher nach einer funktionierenden Lösung gesucht haben.
Oder anders gesagt: Wir sind die erste funktionierende Recruiting-Lösung für den gewerblichen Arbeitsmarkt.“
etventure Presse-Clippings 02/2015

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf!
Kontakt für Unternehmen
digitalisierung@etventure.com
Kontakt für Journalisten
presse@etventure.com
NEW YORK
PARIS
HAMBURG
BERLIN
MÜNCHEN
ZÜRICH
IMPRESSUM
Büro Berlin
Ackerhöfe
Ackerstr. 14/15
D-10115 Berlin
Büro New York
222 Broadway
New York, NY 10038
USA
Büro Hamburg
Blücherstr. 11
D-22767 Hamburg
Büro Paris
3 Rue du Général Langlois
F-75116 Paris
Büro München
Nymphenburger Höfe
Nymphenburger Str. 4
D-80335 München
Büro Zürich
Bellerivestr. 49
CH-8008 Zürich
www.etventure.com www.facebook.com/etventure +49 (0)30 28 04 17 47
Verantwortlich für den Inhalt: Philipp Depiereux

www.etventure.com
Berlin • Hamburg • München • New York • Paris • Zürich
etventure Presse-Clippings 02/2015 I