etventure in den Medien

Digitale Innovationen lassen sich nach dem Motto „fake
it until you make it“ direkt online und offline am Kunden
testen, ohne dass dahinter bereits eine konkrete Entwicklung
oder ein funktionsfähiges Produkt steht. Produkte
können sogar komplett ohne IT-Aufwand getestet werden.
Die Struktur einer App lässt sich beispielsweise von
einem Papier auf ein Smartphone oder Tablet übertragen,
um damit den Nutzer zu befragen und erste Anhaltspunkte
zu seinen Bedürfnissen zu ermitteln. Entscheidend
ist, dass das Produkt auch im weiteren Verlauf nur
die allernötigsten Funktionen umfasst, die man braucht,
um ein Problem zu lösen – so genannte MVPs (Minimum
Viable Products). Idealerweise vergehen so von der ersten
Idee bis zum fertigen Produkt nur wenige Wochen.
Und Schnelligkeit ist einer der Schlüssel bei der digitalen
Transformation.
4. Daten, Daten, Daten: Auf Business-Ziele hinarbeiten
Digitalisierungsprojekte müssen immer Ertragsquellen
erschließen und möglichst schnell echte Umsätze generieren,
beziehungsweise Kosten reduzieren. Die Entwicklung
sollte daher vor allem Daten-getrieben sein. In den
Entwicklungsphasen darf der Design-Award durchaus
vernachlässigt werden. In erster Linie zählen die durch
Nutzererfahrung erhobenen Daten. Von Anfang an sollte
auf Business-Ziele hingearbeitet und Kennzahlen (KPIs)
bestimmt werden, um den Entwicklungsfortschritt eines
Produkts kontinuierlich zu messen. Daten können dabei
sowohl offline, etwa durch Interviews mit Unternehmensoder
Endkunden, auf Messen oder durch Test-Verkäufe
generiert werden als auch online, beispielsweise durch
Testwebseiten beziehungsweise Testkampagnen. Die iterativen
Prozesse der Lean-Start-up-Methoden und das
konsequente Vorgehen anhand der gesammelten Daten
und KPIs sind die wichtigsten Kriterien, die die nächsten
Entwicklungsschritte einer digitalen Innovation vorgeben
und erfolgreich machen.
5. Disruptives Vorgehen (oder Change Prozess): Digitalisierung
stellt das Kerngeschäft in Frage
Digitalisierungsprojekte sollten ohne Rücksicht auf das
Kerngeschäft beginnen – weshalb es auch so wichtig ist,
zunächst einen geschützten Raum, möglicherweise sogar
eine Digital-Unit, zu schaffen (siehe Punkt 1). Es geht bei
der Disruption um das kritische Hinterfragen und Angreifen
der bestehenden Geschäftsmodelle, um im Ergebnis
Prozesse oder Produkte zu optimieren oder neu zu gestalten.
Dies erfordert einen Change-Management-Prozess
im Unternehmen. Mitarbeiter und Abteilungen
müssen neue Arbeitsweisen annehmen – weg von langfristigen
Ablauf- und Projektplänen, hin zu fortlaufenden
Testverfahren von Entwicklungsphasen und damit auch
einer gewissen Akzeptanz des Scheiterns.
Dies gelingt am ehesten, wenn man durch das disruptive
Vorgehen die etablierten Geschäftsmodelle nicht gleich
vollständig abschafft, sondern nach dem Dominoprinzip
vorgeht. Durch Leuchtturmprojekte, die zunächst im geschützten
Raum oder in einer Digitaleinheit entwickelt
werden und sich im Erfolgsfall dann nach und nach auf
das ganze Unternehmen übertragen lassen, werden Mitarbeiter
in positiver Weise mitgenommen und ein Change-Prozess,
auch in der unternehmerischen Denkweise,
eingeleitet. Nichts kann in der „Bewahrerorganisation“ so
entwaffnend sein wie kleine Entwicklungsprojekte, die bereits
live am Markt bewiesen haben, dass sie erfolgreich
sind.
6. Mitarbeiter mit Start-up-DNA: Digitalisierungs-Know-how
wichtiger als Branchenkenntnis
Neue Technologien und Innovationen benötigen neue
Rollen und Kompetenzen in der Mitarbeiterstruktur von
Unternehmen. Studien verweisen bereits darauf, dass
in der digitalisierten Arbeitswelt zukünftig 50 Prozent
weniger klassische Geschäftsprozessexperten benötigt
werden - dafür 500 Prozent mehr für digitale Schlüsselpositionen.
Mitarbeiter für die Digitalisierung besitzen aber eher
Start-up-Mentalität. Erfolgreiche Entrepreneure arbeiten
streng nach der nutzerzentrierten Vorgehensweise,
schaffen transparente und effiziente Lösungen sowohl im
B2B- als auch im B2C-Bereich. Mit disruptiven Technologien
sind sie oftmals Innovationsführer und treiben etablierte
Unternehmen vor sich her beziehungsweise kosten
Unternehmen Marktanteile, die erst einmal wieder
zurückgewonnen werden müssen. Sich als Unternehmen
dieser Kultur zu öffnen und sie aufzunehmen, kann eine
“Win-Win-Situation” schaffen und verspricht Erfolg bei der
Entwicklung und Umsetzung der Digitalisierung.
7. Digitalisierung ist Chefsache
Ist der CEO beziehungsweise der Vorstand nicht Treiber
des Digitalisierungprozesses, wird die digitale Transformation
nicht gelingen. Digitalisierung ist der nächste
Megatrend und es ist klar: Was digitalisiert werden kann,
wird auch digitalisiert. Dies greift tief in sämtliche Prozesse
des Unternehmens ein, ändert Arbeitsverfahren, Kommunikation
oder Kauf- und Kundenverhalten massiv.
Der einzige im Unternehmen, der Entscheidungen von
dieser Tragweite fällen und die Anwendung neuer Methoden
durchsetzen kann, ist der Vorstandsvorsitzende
oder Geschäftsführer. Daher lautet eine der wichtigsten
Regeln, dass die Möglichkeiten der Digitalisierung nicht
nur auf höchster Ebene erkannt und verstanden worden
sein müssen, sondern von dort auch mit Nachdruck vorangetrieben
werden. Die Ernennung eines Chief Digital
Officer ist nur dann sinnvoll, wenn dieser selbst im Vorstand
oder der Geschäftsführung sitzt oder aber zumindest
dessen volle Rückendeckung inklusive weitgehender
Handlungsfreiheit hat.
etventure Presse-Clippings 02/2015 I Capital I 7 Regeln der Digitalisierung I 2 von 2