BMEnet Guide Beratung 2010

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Tel.: 07854 9875-0 

Fax: 07854 9875-200 

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BMEnet Guide Beratung 2010 

BMEnet Guide 

Beratung 2010

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BMEnet Guide 

Beratung 2010

4 BMEnet Guide Beratung 2010

Sehr geehrte Damen und Herren, 

das Jahr 2009 steht vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise im Zeichen 

des Kostenmanagements und des strategischen Einkaufs. Alle 

Beschaffungsbereiche gehören auf den Prüfstand. In den Fokus der 

Einkaufsentscheider rücken zunehmend die sogenannten „nicht- 

traditionellen“ Beschaffungsfelder. Insbesondere der Einkauf von 

Beratungsleistungen birgt für Global Player und KMU erhebliche 

Einsparpotenziale. Die Ausgaben auf diesem Sektor verkörpern in vielen 

Unternehmen einen der größten Kostenblöcke. 

Die zielgerichtete Auswahl der Berater und ihrem Portfolio erweist sich 

in der Praxis als schwierig. Bei welchen Projekten ist es sinnvoll, auf das 

Know-how der Consultants zurückzugreifen? Wo genau sollten Ent- 

scheidungsträger die Grenze zwischen intern und extern zu verrichten- 

den Einkaufsaufgaben ziehen? 

Der BME unterstützt Unternehmen bei der Beantwortung dieser Frage- 

stellungen. Erfahrene Praktiker der BME-Fachgruppe „Beratungsein- 

kauf“ haben den Leitfaden „Einkauf von Beratungsleistungen“ entwi- 

ckelt. Die Publikation erhöht die Transparenz auf einem undurchsichtigen 

Markt. Der Leitfaden liefert wertvolle Informationen, unter welchen 

Rahmenbedingungen der Einsatz externer Consultants zielführend ist. 

Fakt ist: Die zielgerichtete Integration externer Berater in den Pro- 

duktentwicklungsprozess gewinnt für den Einkauf zunehmend an Be- 

deutung. Consultants entwickeln, adaptieren und implementieren neue 

Einkaufssysteme und -tools. Sie optimieren so die Prozesseffizienz. 

Zudem unterstützen Berater Entscheidungsträger bei der Umsetzung 

neuer Einkaufsprojekte; beispielsweise in ihrer Funktion als „Reorgani- 

sator“ oder durch Analyse betriebsinterner Schnittstellen. 

Der vorliegende Guide „Beratung 2010“ der BMEnet GmbH ist ein 

wichtiges Analysetool. Unterteilt in 24 Kategorien hilft das Nachschlage- 

werk, den passenden Berater schnell und unkompliziert zu finden. 

Ich wünsche Ihnen größtmöglichen Erfolg bei der Selektion der Berater 

und der Ausschöpfung Ihrer Einsparpotenziale. 

Thomas Trautenmüller 

Geschäftsführer BMEnet GmbH 


5

Inhalt 

Vorwort 5 

Gemeinsam zu Performance Excellence im Wertschöpfungsnetzwerk 8 

Leistungsübersicht Teilnehmer 10 

a.m.consult GmbH 12 

ARS EMENDI 14 

Arthur D. Little GmbH 16 

BERODE Business Consulting GmbH 18 

BME Akademie GmbH 20 

BrainNet Supply Management Group AG 22 

CON MOTO Consulting Group GmbH 26 

Deutsche Business Consulting GmbH 28 

Dr. Wüpping Consulting GmbH 30 

Emptoris Deutschland GmbH 34 

Energie Consulting GmbH 36 

Expense Reduction Analysts GmbH 40 

GEM SupplyServices GmbH 42 

h&z Unternehmensberatung AG 46 

i+o Industrieplanung + Organisation 48 

IMIG AG 50 

Infor Global Solutions Villingen GmbH 52 

Inova Management AG 54 

INVERTO AG 56 

Lischke Consulting GmbH 60 

METROPLAN-Gruppe 62 

Miebach Consulting GmbH 64 

Müller – Die lila Logistik AG 66 

Redpoint Consulting AG 68 

ROI Management Consulting AG 70 

Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH 72 

TIM CONSULT GmbH 74 

Stichwortverzeichnis 99 

Branchenfokus Teilnehmer Guide Beratung 2010 118 

Impressum 122 


Redaktioneller Teil 

Global Logistics Market Intelligence 24 

Vertrauen ist die Grundlage 32 

Einkauf von Beratungsdienstleistungen: Potenziale nicht ausgeschöpft 38 

Fach- und Führungskräfte aus Einkauf und Logistik gesucht? 44 

Sichere Vertragsgestaltung beim Sourcing in China 76 

Einkaufsoptimierung im Hause Air Liquide Deutschland GmbH 78 

Einkaufsorganisationen im Mittelstand: Cost- oder Profit-Center? 79 

Durch Transparenz bei Rohstoffausgaben Einkaufskosten senken 80 

In der Krise liegen die Chancen im Einkauf 81 

BME-Sektion Beschaffungsdienstleister 82 

Nachhaltige Einsparungen durch optimale Geschäftsprozesse 84 

Open Innovation Partnership 85 

Anreizkompatible Kompensationsmodelle beim Einkauf von Beratungsleistungen 86 

MRO / ABC Analysen oder Ausnutzung von Rahmenverträgen – 

mit Excel aus SAP Downloads (SAP to Excel) 87 

„Einkaufsstrategie – wir sind hier im Mittelstand, so etwas brauchen wir doch nicht!“ 88 

6 gute Gründe für einen externen Berater in Ihrem Ausschreibungsprojekt 89 

IT-Outsourcing und Compliance im Bereich des Beschaffungsmanagements 90 

Der Arbeitsvertrag als Flexibilisierungsinstrument für den Arbeitgeber 91 

BME Inhouse-Beratung 92 

Inhouse-Projekt: Schulungskooperation des Einkaufs bei RWE 93 

Das Total-Value-of-Ownership-Konzept 94 

Revisionssicher oder rezessionssicher? 96 

Globale Logistik-Trendstudie 2009 korrigiert gängige Vorstellungen 98 

Beilagenhinweis: 

Einem Teil dieser Auflage liegt eine Beilage der Firma Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH bei. 


7

Um für diese Herausforderungen gerüstet zu sein und sich verstärkt mit aktuellen 

Trends und Neuerungen wie zum Beispiel GRC-Management (Governance, Risk, Compliance), 

Integration von Lieferanten, der zunehmenden Bedeutung der Ökologie, 

dem Einsatz neuester Technologien und Standards etc. auseinandersetzen zu können, 

arbeiten Unternehmen mit externen Consultants zusammen. 


Gemeinsam zu 

Performance Excellence im 

Wertschöpfungsnetzwerk 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

besonders in der heutigen turbulenten Zeit, geprägt 

durch eine globale Finanz- und Wirtschaftskrise sowie 

intensiven Corporate-Governance- und Compliance-Dis- 

kussionen, kommt dem partnerschaftlichen Miteinander 

innerhalb des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes 

verstärkte Bedeutung zu. Denn der Druck wächst auf 

alle Marktpartner: Höhere Produkt- und Prozesskomple- 

xitäten, steigende Kosten, kürzere Time-to-Market- und 

damit Reaktionszeiten, höhere Flexibilität und schnelle- 

re Anpassungsfähigkeit fordern Innovationen im Den- 

ken und im Handeln. Und hierzu sind sowohl die produ- 

zierende Wirtschaft und der Handel als auch die 

Dienstleister aufgerufen. Darüber hinaus lässt sich auch 

in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Globalisierung 

nicht mehr zurückdrehen. Die anstehenden Herausfor- 

derungen schlagen sich nicht zuletzt auch in den sich 

verändernden Anforderungen an die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter der Unternehmen nieder. 

Um für diese Herausforderungen gerüstet zu sein und 

sich verstärkt mit aktuellen Trends und Neuerungen wie 

zum Beispiel GRC-Management (Governance, Risk, Com- 

pliance), Integration von Lieferanten, der zunehmenden 

Bedeutung der Ökologie, dem Einsatz neuester Techno- 

logien und Standards etc. auseinandersetzen zu können, 

arbeiten Unternehmen mit externen Consultants zu- 

sammen. Hierbei kommen den Consultants je nach Auf- 

gabenstellung und Ausgangssituation im Unternehmen 

unterschiedliche Rollen zu: Vom Know-how-Träger in 

bestimmten strategischen und operativen Themenfel- 

dern mit Best-Practice-Lösungen, modernen Methoden 

und Tools sowie brancheninternen und -übergreifen- 

den Benchmarks bis hin zur Nutzung als vorübergehen- 

de zusätzliche Kapazität im Sinne einer „Verlängerten 

Werkbank“. In nahezu allen Fällen geht der Trend je- 

doch eindeutig hin zur Implementierung. Hier sind die 

Berater als Sparringspartner gefordert, um mit den Mit- 

arbeiterinnen und Mitarbeitern des Klienten in einem 

gemeinsamen Team Change Management Wirklichkeit 

werden zu lassen. 

Erste gemeinsame Erfolge sind in der Regel schnell er- 

zielt. Allerdings können die Unternehmen im globalen 

Wettbewerb nur dann bestehen, wenn sie gleichzeitig 

auf Nachhaltigkeit achten. Und dies ist nicht zuletzt eine 

Frage des vorgelebten Führungsverhaltens. Damit die 

Maxime „der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt“ je- 

doch nicht nur im Unternehmensleitbild steht, müssen 

den Kolleginnen und Kollegen geeignete Qualifi zie- 

rungsprogramme angeboten werden. Auch hier ist die 

Zusammenarbeit mit externen Experten oft von un- 

schätzbarem Vorteil. 

Unabhängig davon, in welcher Situation ein Unterneh- 

men mit externen Consultants zusammenarbeitet, darf 

das übergeordnete Ziel nie aus den Augen verloren wer- 

den: „Aus 1 + 1 mindestens 3 machen“. 

Autor: 

Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele 

Geschäftsführender Gesellschafter 

CON MOTO Consulting Group GmbH 

BME-Vorstand 


9

Leistungsübersicht Teilnehmer 

a.m.consult GmbH 

ARS EMENDI 

Arthur D. Little GmbH 

BERODE Business Consulting GmbH 

BME Akademie GmbH 

BrainNet Supply Management Group AG 


Deutsche Business Consulting GmbH 

Dr. Wüpping Consulting GmbH 

Emptoris Deutschland GmbH 

Energie Consulting GmbH 

Expense Reduction Analysts GmbH 

GEM SupplyServices GmbH 

h&z Unternehmensberatung AG 

i+o Industrieplanung + Organisation 

IMIG AG 

Infor Global Solutions Villingen GmbH 

Inova Management AG 

INVERTO AG 

Lischke Consulting GmbH 

METROPLAN-Gruppe 

Miebach Consulting GmbH 

Müller – Die lila Logistik AG 

Redpoint Consulting AG 

ROI Management Consulting AG 

Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH 

TIM CONSULT GmbH 

10 BMEnet Guide Beratung 2010 

Seite 

Business Process Outsourcing 

Einkauf 

Einkaufsorganisation 

Einkaufssoftware 

Einkaufsstrategie 

Energiemanagement 

IT (Schwerpunkt Einkauf) 

12 x x x x x 

14 x x x x x 

16 x x x x x x x 

18 x x x x x 

20 x x x x x x 

22 

Kostenmanagement 

x x x x x x x 

26 x x x x x x x x 



34 x x x x 

36 x x x 

40 x x x 



48 x x x 

50 x 

52 x 

54 x x x x 



62 x 

64 x x x x x 

66 x x x x 

68 x x x x x 

70 x x x x x 

72 x x x 

74 x x x x x x x

Logistik 

Logistikplanung und -beratung 

Management/Supply Chain Management 

Materialwirtschaft 

Mergers & Acquisitions 

Öffentliche Aufraggeber 

Personalberatung/Personalwesen 

Personalentwicklung 

Projektmanagement 

x x x x x x x x x 

x x x x x x x x x x x x x 

x x x x x x x x x x x x x x 

Prozessmanagement 


x x x x x x 



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x x x x x x x x x x x x 


x x x x x x x x x x 

x x x x x x x x x x x x 

x x x x x x x 

x x x x x x x x x x x x x x x 

x x x x x x x x x x 

x x x x x x x x x x x 


Sourcing 

Supply Chain Management 

Technik 

Umweltmanagement 

Unternehmensberatung 

x x x 

x x x x x x x x x x x x x x x x 

x 

Unternehmensführung/Organisation 


11


Kategorien 

n Business Process 

Outsourcing 

n Einkauf 

n Einkaufsorganisation 

n Einkaufsstrategie 

Firmendaten Kontakt 


Ulrich-von-Hassell-Straße 64 

53123 Bonn 

Deutschland 

Telefon: +49 (0)228-76381-0 

Telefax: +49 (0)228-76381-90 

E-Mail: office@amconsult.de 

Internet: www.amconsult.de 

Firmentyp: GmbH 

Hauptgeschäftsfelder 

Gemäß dem Motto „Gewinnoptimierung beginnt beim Einkauf“ optimiert a.m.consult gemeinsam mit den Kunden 

die variablen und fixen Kostenblöcke entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Sinne des Supply Chain Managements. 

Wir entwickeln Supply Chain Strategien, implementieren effiziente SC-Prozesse und optimieren strategisch 

sowie taktisch-operativ die Konditionen in Einkauf und Logistik. Hierbei legen wir mit unserer „hands-on- 

Mentalität“ die empfohlenen Hebel auch eigenhändig um. 

Firmenprofil 

Mit unseren 30 erfahrenen Supply-Chain-Spezialisten an den Standorten Bonn, Hamburg und Berlin, sowie im Verbund 

mit einem internationalen Partnernetzwerk, stehen wir für Erfolgsorientierung, Umsetzungsstärke und Nachhaltigkeit. 

Wir nutzen innovative, praxiserprobte „out-of-the-box“ Methoden – und lassen uns am Erfolg messen. 

Branchenfokus 

a.m.consult arbeitet aufgrund seiner gezielten Ausrichtung auf Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management 

grundsätzlich branchenübergreifend. Zu den Kunden der a.m.consult zählen sowohl wachstumsstarke Mittelständler 

als auch Großkonzerne. 

Weitere Firmenangaben 

Geschäftsführer/Vorstand: Kay Bindel, Markus Bojack, Andreas Pohle 

Verkaufsleiter: Andreas Pohle 

Anzahl der Beschäftigten: 30 

Ust-IdNr.: DE224473531 

Gründungsjahr: 2002 

Geschäftsstellen/Niederlassungen: Berlin, Hamburg, Bonn 


n Kostenmanagement 

n Logistikplanung und 

-beratung 

n Management/ 


n Materialwirtschaft 

n Projektmanagement 

n Prozessmanagement 

n Sourcing 

active supply chain management 

n Supply Chain Management 

n Unternehmensberatung 

n Unternehmensführung/ 

Organisation 

Ansprechpartner: K. Bindel, M.Bojack, A. Pohle 

Position: Managing Partners 

Telefon: +49 (0)228-76381-0 

Telefax: +49 (0)228-76381-90 

E-Mail: office@amconsult.de

Supply Chain Management, Einkaufsstrategie 

Abgeleitet von den Unternehmensleitlinien entwickeln 

unsere langjährig erfahrenen Berater gemeinsam mit 

dem Kunden Leitlinien und Strategien für ein effizien- 

tes Supply Chain Management. Die Erfolgsfaktoren 

hierbei sind das Design eines pragmatischen, realisti- 

schen und individuellen Implementierungsfahrplans 

und dessen begleitende Kommunikation in die Organi- 

sation. 

a.m.consult stellt mit seinen professionellen Methoden 

und Moderationstechniken ein reibungsloses Manage- 

ment der Veränderungsprozesse sicher. 

Prozessmanagement, Einkaufsorganisation, 

Organisation 

Ausgehend von modernen Führungskonzepten schaffen 

wir Voraussetzungen für schlanke Prozesse und effizien- 

te Strukturen mit geringen Reibungsverlusten entlang 

der Supply Chain. 

Die Handlungsfelder und Ziele dabei sind: 

1. Ablauforganisation (Prozesse): 

Verbesserung der Liquidität durch die Verkürzung von 

Auftragsdurchlaufzeiten zur wirksamen Reduzierung 

von Lagerbeständen (working capital). 

2. Aufbauorganisation (Strukturen): 

Reduzierung der Informationsverluste durch klar defi- 

nierte Schnittstellen und durch die Verteilung von Zu- 

ständigkeiten und Verantwortlichkeiten. 

3. Führungskonzepte: 

Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft 

und Innovationsfähigkeit aller Mitarbeiter durch vor- 

bildliches Führungsverhalten. 

Referenzkunden 

Kostenmanagement, Sourcing 

Der Einkauf verantwortet einen der größten Kostenblö- 

cke im Unternehmen. a.m.consult identifiziert und reali- 

siert gemeinsam mit dem Auftraggeber Cashflow-wirk- 

same Einsparungen und verbessert dadurch in kurzer 

Zeit die Liquidität des Unternehmens. Mit praxiserprob- 

ten Methoden ermittelt a.m.consult Einsparpotenziale 

und involviert dabei von Beginn an den Einkauf und die 

Fachbereiche (F&E, Technik, QM, Produktion, Vertrieb). 

Die Identifizierung und Entwicklung weltweiter Bezugs- 

quellen – immer unter der Berücksichtigung der Ge- 

samtkosten – sowie moderne Werkzeuge im Einkauf 

wie eSourcing- bzw. Supply Management-Plattformen 

sind grundlegende Bausteine zur Erreichung größtmög- 

licher Effektivität und Effizienz im Einkauf und der Sup- 

ply Chain. 

Resümee 

Wir verbinden jahrelange praktische Erfahrung mit den 

Methoden einer modernen und umsetzungsorientier- 

ten Unternehmensberatung. 

a.m.consult berät ganzheitlich zur unternehmerischen 

Teilfunktion des Supply Chain Managements (Integrierte 

Materialwirtschaft) und behält jederzeit die Gesamtkos- 

ten im Auge. Die Handlungsfelder sind der strate gische 

Einkauf, die operative Beschaffung, Be schaf fungs- und 

Produktionslogistik sowie Lagerung und Transport. 

Unser Unternehmensleitbild: 

1. Kundenzufriedenheit und Kundennutzen! 

2. Wir lassen uns am Erfolg messen! 

3. Wir sind keine Besserwisser, sondern helfen mit! 

Seit 2002 haben wir für über 60 Kunden mehr als 350 Projekte erfolgreich durchgeführt. Mit Stolz präsentieren wir 

nachfolgend eine Auswahl unserer Kunden: ABB, Air Liquide, BSN Glaspack (OI), Cemex, Deutsche Telekom AG, Ea- 

gle Picher, Follmann, Freudenberg, Gegenbauer, hanseWasser, Jungheinrich, Klöckner Pentaplast, Magna, Phoenix 

Contact, REFU Elektronik, SchwörerHaus, Weatherford, Gebr. Wunderlich, Zamek 


13

ARS EMENDI 

Kategorien 

n Einkauf n Logistik n Materialwirtschaft n Prozessmanagement 

n Einkaufsorganisation n Logistikplanung und n Öffentliche Auftraggeber n Sourcing 

n Einkaufsstrategie -beratung n Personalberatung n Supply Chain Management 

n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Management/ n Personalentwicklung n Unternehmensberatung 

n Kostenmanagement Supply Chain Management n Projektmanagement n Unternehmensführung 


ARS EMENDI 

Lübberstedter Weg 40 

21388 Soderstorf 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0) 4172 97 999-0 

Telefax: + 49 (0) 4172 97 999-19 

E-Mail: info@ars-emendi.com 

Internet: www.ars-emendi.com 

Firmentyp: Personengesellschaft 


Durchführung von Ausschreibungen, Identifikation und Umsetzung zusätzlicher Einsparpotenziale, weltweite Identifikation 

und Qualifizierung von Lieferanten, Lieferantenmanagement, Beschaffungscontrolling, maßgeschneiderte 

Einzelschulungen, ganzheitliche Qualifizierungskonzepte, strategische Beratung. 

Firmenprofil 

ARS EMENDI ist ein unabhängiges, eigenfinanziertes und vom ersten Geschäftsjahr an profitabel arbeitendes Beratungs- 

und Dienstleistungsunternehmen, das auf strategischen Einkauf für Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen 

spezialisiert ist. 

Branchenfokus 

Automobilindustrie, Maschinen- und Anlagenbau, Verkehrstechnik, Elektro- und Elektronikindustrie, Handel, Luft- 

und Raumfahrtindustrie. 


Geschäftsführer/Vorstand: Thomas Roithmeier 


Ust-IdNr.: DE 81 444 109 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: ARS EMENDI S.L. 

Carrer Anselm Clavé 17 

E-17220 Sant Feliu de Guíxols 


Ansprechpartner: Hr. Thomas Roithmeier 

Position: Geschäftsführer 

Telefon: + 49 (0) 4172 97 999-11 

Telefax: + 49 (0) 4172 97 999-19 

E-Mail: roithmeier@ars-emendi.com

Externer strategischer Einkauf 

ARS EMENDI ist schwerpunktmäßig ein leistungsstarker, 

externer strategischer Einkauf, den die Kunden von ARS 

EMENDI zur punktuellen oder dauerhaften Unterstüt- 

zung ihres Einkaufs nutzen. 

Wesentliche Leistungen: 

• Durchführung von weltweiten Ausschreibungen 

• Senkung der Beschaffungskosten entlang der 

gesamten Wertschöpfungskette 

• Weltweite Lieferantenrecherchen 

• Qualifizierung und Audit neuer Lieferanten 

• Verhandlungsführung mit Lieferanten 

Vorteile: 

• Erfolgsbasierte Honorare 

• Einkaufsexperten mit nachweislichen Erfolgen 

• Modulare Leistungspakete 

• Schnelle, ergebnisorientierte Umsetzung 

Strategische Beratung 

ARS EMENDI ist ebenfalls spezialisiert auf machbare und 

umsetzungsorientierte Beratungsleistungen für den 

Einkauf. Dreh- und Angelpunkt sind immer die spezifi- 

sche Ausgangslage sowie die konkreten Anforderungen 

der Kunden. Das Ergebnis: individuelle, machbare und 

aufeinander abgestimmte Strategieempfehlungen, die 

eine schnelle Umsetzung garantieren. 

Wesentliche Leistungen: 

• Identifikation zusätzlicher Einsparpotenziale 

• Prozess- und Logistikoptimierung 

• Erhöhung des Stellenwertes des Einkaufs 

• Professionalisierung der Einkaufsorganisation 

• Aufbau / Optimierung Lieferantenmanagement 

• Aufbau / Optimierung Beschaffungscontrolling 

Vorteile: 

• Keine Empfehlungen „von der Stange“ 

• Konzentration auf das „Machbare“ 


• Expertenwissen für Mittelstand und Konzerne 

• Durchgängige Begleitung bei der Umsetzung 

Online Shop 

In seinem ONLINE SHOP bietet ARS EMENDI eine große 

Auswahl an Tools für den Einkauf an. Alle Tools sind in 

Deutsch und in Englisch erhältlich. 

Tools für: 

• Projektmanagement im Einkauf 

• Ausschreibungs- und Vergabeprozesse 

• Qualifizierung von Lieferanten 

• Personalführung im Einkauf 

• Prozessbeschreibungen & Vertragsvorlagen 

• Musterschreiben 

• Verhandlungsvorbereitung & -durchführung 

• Etc. 

Maßgeschneiderte Weiterbildungskonzepte 

Im Gegensatz zu anderen Beratungsunternehmen gibt 

ARS EMENDI sein Wissen auch weiter: Die ARS EMENDI 

AKADEMIE entwickelt maßgeschneiderte Qualifizie- 

rungs- und Schulungskonzepte und setzt diese in ver- 

schiedenen Sprachen um. Weltweit. Alle Weiter- 

bildungsmaßnahmen basieren auf „Best-Practice- 

Metho den“, die in weltweit anerkannten und nachweis- 

lich erfolgreichen Einkaufsorganisationen angewendet 

werden. 

Vorteile: 

• Maßgeschneiderte Schulungskonzepte 

• „Best-Practice“-Wissen 

• Aktivierende Lernprozesse 

• Erfahrene Trainer aus der Praxis 

• Exzellente Seminarbeurteilungen 

Resümee 

ARS EMENDI überzeugt durch erfolgsbasierte Honorare, 

zielorientierte Arbeitsweise, exzellente Ergebnisse so- 

wie durch die hohe Fachkompetenz der Mitarbeiter. 

ARS EMENDI verfügt über exzellente Referenzen bei seinen Kunden aus dem In- und Ausland. Aus Gründen der 

Diskretion werden diese jedoch nur auf persönliche Anfrage hin genannt. 


15


Kategorien 


Outsourcing 

n Einkauf 


n Einkaufssoftware 




Gustav-Stresemann-Ring 1 

65189 Wiesbaden 

Deutschland 

Telefon: +49 (0) 611/71 48-232 

Telefax: +49 (0) 611/71 48-290 

E-Mail: adlittle.wiesbaden@adlittle.com 

Internet: www.adlittle.de 



Arthur D. Little ist die Topmanagement-Beratung, die Kompetenz in Strategie, Innovation und Technologie verbindet, 

um ihren Klienten zu helfen, die zunehmende Komplexität der Geschäftsgestaltung zu beherrschen und so 

nachhaltig den Geschäftserfolg zu steigern. 

Firmenprofil 

Als Beratungsunternehmen verbindet Arthur D. Little globale Präsenz mit einer starken Position im deutschsprachigen 

Raum. Unser globales Netzwerk hilft uns, in den Beratungsprojekten unsere Vor-Ort-Expertise mit den wichtigsten 

Trends aus verschiedensten Wirtschaftsräumen und Industrien zu verbinden. 

Branchenfokus 

Von Anfang an standen wir im Fokus technologischer Neuerungen, von Chemie über Automobilbau, Energie, Telekommunikation, 

Transport bis hin zu modernen Finanzdienstleistern. Wir verstehen Technologie, nehmen den Strategie-Blickwinkel 

ein und suchen ständig nach innovativen Lösungen. 


Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Diethard Bühler 

(Managing Director Central Europe) 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: 79 Mio € 

Anzahl der Beschäftigten in Central Europe: 235 

Ust-IdNr.: DE 813076418 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: In Zentraleuropa Berlin, Düsseldorf, München, Prag, 

Wien, Wiesbaden, Zürich 

Ansprechpartner: Carsten Vollrath 


n IT (Schwerpunkt Einkauf) 


n Logistik 


-beratung 

n Management/ 



n Mergers & Acquisitions 

n Personalentwicklung 



n Sourcing 

Ansprechpartner: Carsten Vollrath 


n Technik 

n Umweltmanagement 



Organisation 

Position: Managing Director Switzerland & 

Head Operations Management 

Global 

Telefon: +41 44 722 89 19 

Telefax: +41 44 722 89 99 

E-Mail: vollrath.carsten@adlittle.com

Einkauf/Sourcing 

Zum Erreichen von Purchasing Performance Excellence 

bieten wir Unternehmen aller Branchen eine breite Aus- 

wahl an individuellen Beratungsleistungen an. Unsere 

gemeinsam mit der Hochschule St. Gallen regelmäßig 

durchgeführte Purchasing-Performance-Excellence-Stu- 

die erlaubt es, die unternehmenseigene Einkaufsleis- 

tung mit denen von führenden globalen Einkaufsorga- 

nisationen zu vergleichen. Bei der Umsetzung von 

ehrgeizigen Budgetzielen im Einkauf können wir durch 

unsere bewährte Impact-Purchasing-Methode Unter- 

nehmen in allen Branchen unterstützen. Dabei haben 

wir bereits zahlreichen Kunden bei der Identifikation 

und Implementierung von Einsparungspotenzialen im 

Einkauf geholfen und so den Wertbeitrag des Einkaufs 

signifikant gesteigert. Um der stetig wachsenden Kom- 

plexität im Beschaffungsumfeld, den sich verkürzenden 

Time-to-Market-Anforderungen sowie den erhöhten Ri- 

siken in den Zuliefermärkten zu begegnen, hat Arthur 

D. Little eine Vielzahl von Werkzeugen im Bereich des 

Strategic Sourcing und des Lieferantenmanagements 

entwickelt. 

Logistik/Materialwirtschaft 

Unsere Beratungsleistung im Bereich „Supply Chain Ex- 

cellence“ ermöglicht eine Verbesserung der Supply- 

Chain-Leistung, bezogen auf Kosten, Effizienz, Durch- 

laufzeiten, Nachfragemanagement, Kundenservice und 

Umlaufvermögen. Wir unterstützen dabei Unterneh- 

men aller Branchen bei der Identifizierung und schnel- 

len Umsetzung von Einspar- und Effizienzpotenzialen 

innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette. Wir be- 

werten, verbessern und qualifizieren in diesem Zusam- 

menhang die gesamte Supply-Chain-Struktur und -Or- 

ganisation. Dabei legen wir besonderes Augenmerk 

darauf, die notwendige Komplexität in der Supply Chain 

beherrschbar zu machen, um am Ende die erwarteten 

Ergebnisse zu erzielen. 


Umweltmanagement 

Arthur D. Little kann Ihnen helfen, Nachhaltigkeit und 

Risiko-Management in Ihre Unternehmensstrategie zu 

integrieren und die Herausforderungen im Bereich Si- 

cherheit und Risiko zu meistern. Mit unserem speziellen 

„Global Carbon Advisory Service“ bieten wir Unterneh- 

men Ansätze, aus den komplexen Themen in Verbin- 

dung mit CO 2 den größtmöglichen wirtschaftlichen Nut- 

zen zu ziehen. Nachhaltigkeit darf jedoch nicht dazu 

führen, dass die Interessen der Stakeholder vernachläs- 

sigt werden. Auch bei der Erfüllung ihrer Erwartungs- 

haltungen können wir Ihnen durch den Einsatz von Sta- 

keholder Management Tools helfen. Auf diese Weise 

werden die eingeleiteten Maßnahmen erfasst und in 

eine mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Be- 

richterstattung eingebunden. 

Resümee 

Arthur D. Little hilft Unternehmen, sich strategisch neu 

auszurichten und die Zukunft zu gestalten von der Ent- 

wicklung der Strategie über Innovation der Prozesse 

und Verbesserung der Leistungsfähigkeit bis zur Imple- 

mentierung. Gemeinsam mit den Klienten entwickelt 

Arthur D. Little Lösungen, welche die Leistungsfähigkeit 

der Organisation und den Unternehmenswert nachhal- 

tig steigern. Arthur D. Little arbeitet mit einem tiefgrei- 

fenden Industrieverständnis, innovativen Management- 

Methoden und mit Beratern, die über eine langjährige 

Erfahrungsbasis verfügen. Das Unternehmen wurde 

1886 vom MIT-Professor Arthur Dehon Little in Cam- 

bridge, Massachusetts, gegründet und ist damit die ers- 

te Unternehmensberatung der Welt. 

Allianz, BASF, Carl Zeiss, Daimler Chrysler, DekaBank, Deutsche Bahn, Deutsche Telecom, Dräger Medical, Dresdner 

Bank, EnBW, Fraport, Henkel, KUKA Roboter, Lufthansa, Olympus, Pfleiderer, Rodenstock, Schweizerische Bundes- 

bahnen SBB, Swiss International Air Lines, Vattenfall, Vodafone, Volkswagen 


17


Kategorien 

n Business Process n Einkaufsstrategie n Projektmanagement n Technik 

Outsourcing n Kostenmanagement n Prozessmanagement n Unternehmensberatung 

n Einkauf n Materialwirtschaft n Sourcing n Unternehmensführung/ 

n Einkaufsorganisation n Mergers & Acquisitions n Supply Chain Management Organisation 



Apostelnstraße 1-3 

50667 Köln 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)221 277 389 - 0 

Telefax: + 49 (0)221 277 389 - 29 

E-Mail: info@berode.com 

Internet: www.berode.com 

Die BERODE Business Consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung, 

die maßgeschneiderte Kostenoptimierungskonzepte 

entwickelt. Unser Ziel ist die substantielle und dauerhafte 

Steigerung der Leistungsfähigkeit unserer Kunden. 

Um dies zu erreichen, begleiten wir unsere Kunden vom Beginn 

eines Projektes bis zur vollständigen Implementierung 

bei der Umsetzung. 

Als Pionier einer interdisziplinär handelnden und umsetzungsorientierten 

Unternehmensberatung zeichnen wir uns 

neben einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise durch eine 

branchenübergreifende technische Kompetenz aus. Unsere 

Kaufleute und Ingenieure weisen bei der operativen Beschaffungsberatung, 

im strategischen Beschaffungsmanagement 

sowie im Einsatz technischer Optimierungsmaßnahmen fundierte 

Erfahrungen auf. 

Die Identifikation und Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen 

in den Bereichen des Wertschöpfungsprozesses, in 

denen vermehrt Kosten entstehen, ermöglichen die nachhaltige 

Generierung von Kosteneinsparungen und die Verbesserung 

der Wettbewerbsfähigkeit. 

Für die Kostenoptimierungsprojekte unserer Kunden entwickeln 

wir deshalb maßgeschneiderte Konzepte. Unser Beratungshorizont 

umfasst hierbei eine interdisziplinäre, den 

Produktlebenszyklus übergreifende Maßnahmengestaltung. 

Es ist unser erklärtes Ziel, gemeinsam mit unseren Kunden 

eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen. 

Zahlreiche internationale Konzerne sowie mittelständische 

Unternehmen aus verschiedenen Branchen gehören zu unseren 

langjährigen Kunden. 


Ansprechpartner: Achim Roesner 


Telefon: + 49 (0)221 277 389 - 0 

Telefax: + 49 (0)221 277 389 - 29 

E-Mail: achim.roesner@berode.com 

alue Engineering 

Die eigentlichen Produktkosten werden bereits in der frühen 

Konzept- und Entwicklungsphase in hohem Maße durch die 

Festlegung von technischen Rahmenbedingungen bestimmt. 

Sofern es der Zeitrahmen zulässt, sollten ausgehend von bestehenden 

oder künftigen Endkundenbedürfnissen bereits in 

der Phase der Entwicklung technische Verbesserungen am 

Konzept bzw. Produkt vorgenommen werden, um durch eine 

beschaffungs- und fertigungsoptimale Konstruktion sowie 

die Festlegung idealer Zuliefererteile Kostenoptimierungen 

zu ermöglichen. Diesen Beratungsansatz bildet unser Beratungsfeld 

Value Engineering. 

alue Procurement 

Ist der Lebenszyklus bereits weit fortgeschritten, die Freiheitsgrade 

für technische Produktänderungen eingeschränkt 

und der Änderungsaufwand jener Aktivitäten nicht tragbar, 

können zahlreiche Optimierungsmaßnahmen im Einkauf zur 

Kostenoptimierung herangezogen werden. Das Endprodukt 

bleibt damit unverändert und die Kundenbedürfnisse gewahrt. 

Diesen Beratungsansatz bildet unser Beratungsfeld 

Value Procurement. 

Unsere Leistungen runden wir durch ein internationales 

Netzwerk – die K Consulting Group – ab, zu dem sich Experten 

auf europäischer Ebene zusammengeschlossen haben. So 

können wir je nach Projektanforderung auf internationale 

Spezialisten mit unterschiedlicher Fachexpertise zurückgreifen 

und unseren Kunden vor Ort kompetente Ansprechpartner 

bieten.


Kategorien 

n Einkauf n Energiemanagement n Logistik n Prozessmanagement 

n Einkaufsorganisation n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Logistikplanung und -beratung n Sourcing 

n Einkaufsstrategie n Kostenmanagement n Materialwirtschaft n Supply Chain Management 



Bolongarostr. 82 

65929 Frankfurt 

Deutschland 

Telefon: +49 (0)69 30838-200 

Telefax: +49 (0)69 30838-299 

E-Mail: info@bme-akademie.de 

Internet: www.bme-akademie.de 



Seit über 50 Jahren sind wir als Anbieter von Qualifizierungen rund um Einkauf und Logistik etabliert. Jährlich bieten 

wir mehr als 450 Seminare und Managementforen an. Rund 5.000 Teilnehmer besuchen unsere Veranstaltungen. 

Abgerundet wird unser Angebot durch international und BME-zertifizierte Lehrgänge und Inhouse-Schulungen. 

Firmenprofil 

Mit der BME Akademie immer einen Schritt voraus! Die BME Akademie ist ein Tochterunternehmen eines der bedeutendsten 

Fachverbände für Einkauf und Logistik in Europa und hat sich als einer der führenden Anbieter von 

Qualifizierungen etabliert. Wir bieten Schulungen auf hohem Fachniveau und zu fairen Preisen an, in denen sich die 

Fachkompetenz des Verbandes spiegelt. 

Branchenfokus 

Das Angebot ist für Einkaufs- und Logistikexperten aller Branchen relevant. 


Geschäftsführer/Vorstand: Thorsten Heil 


Ust-IdNr.: DE 203381275 


Zertifizierung des Unternehmens: AZWV 


Ansprechpartner: Karin Gärtner 

Position: Projektassistentin 

Telefon: + 49 (0)69 30838-232 

Telefax: + 49 (0)69 30838-221 

E-Mail: karin.gaertner@bme.de

Einkauf von Beratungsleistungen 

Tools und Methoden zur Professionalisierung 

des Beratungseinkaufs 

• Auswahl von Beratungsdienstleistern 

• Internes Prozessmanagement bei der Beschaffung von 

Beratungsleistungen 

• Auswahlkriterien für die Einordnung der einzelnen 

Berater in Qualifikationsstufen 

• Regelungen und Spezifikationen bei der Ausschrei- 

bung 

• Effiziente Gestaltung der Ausschreibungen und des 

Vergabeprozesses 

Referentin: Andrea Münch 

17.-18.08.2009, Düsseldorf 

23.-24.11.2009, Frankfurt 

11.-12.03.2010, Hamburg 

€ 1.095,- (BME-Mitglieder) 

€ 1.195,- (Nicht-Mitglieder) 

Recht und Vertragsmanagement 

im strategischen Einkauf 

Internationale Verträge-Risikomanagement 

• Vertragsgestaltung nach nationalem Recht (BGB) und 

(HGB) 

• Rechtssichere Vertragsgestaltung und Umgang mit 

Leistungsstörungen bei internationalen Verträgen 

• Rechts-Know-how zu Strategien und Taktiken bei der 

Verhandlungsführung 

• Rechtliche Möglichkeiten beim Lieferantenmanage- 

ment 

Referent: RA Marco Hero 

17.-18.09.2009, Köln 

19.-20.11.2009, Nürtingen 


€ 995,- (BME-Mitglieder) 


Basiswissen im Einkauf für 

Neu-und Quereinsteiger 

• Grundlagen Einkauf-Entwicklung der Beschaffungs- 

funktion-Ziele und Aufgaben des Einkaufs 

• Grundlagen Verhandlungsführung-Verhandlungspsy- 

chologie-Verhandlungstypen-Verhandlungsvorberei- 

tung 

• Grundlagen Einkaufsrecht – Die wichtigsten Vertrags- 

arten 

Referenten: Heinrich Vollmer, RA Dr. Jan Bohnstedt, 

Andreas Stollwerk 

28.09-02.10.2009, Frankfurt 

23.-27.11.2009, Köln 


€ 1.095,- (BME-Mitglieder) 


Resümee 

Neben den hier gezeigten Seminaren finden Sie bei uns 

Seminare in folgenden Kategorien: 

• Methoden und Persönlichkeitsentwicklung 

• Kompetenz für Führungskräfte 

• Verhandlungsführung und Präsentation 

• Einkaufspraxis und -strategien 

• Beschaffungskategorien von A-Z 

• Global Sourcing – Internationaler Einkauf 

• Logistik und Supply Chain Management 

• Elektronische Beschaffung und Internet 

• Technik im Einkauf 

• Recht im Einkauf 

Überzeugen Sie sich selbst auf 

www.bme-akademie.de! 


21


Kategorien 


Outsourcing 

n Einkauf 






Teufener Straße 25 

9000 St. Gallen 

Schweiz 

Telefon: +41 71 22610 60 

Telefax: +41 71 22610 69 

E-Mail: info@brainnet.com 

Internet: www.brainnet.com 


Mit 12 Büros bietet BrainNet weltweit strategische SCM Beratung an. Der Fokus liegt hierbei auf Einkauf und Logistik. 

19 Practices liefern Strategien sowie Benchmarks für alle strategischen, taktischen und operativen Herausforderungen 

moderner Supply Chain Networks. 

Firmenprofil 

BrainNet ist eine der führenden, internationalen Marken für Supply Chain Management-Beratung. Mit 220 Mitarbeitern 

erwirtschaftet BrainNet weltweit einen Umsatz von 30 Millionen Euro. BrainNet entwickelt und verwirklicht 

maßgeschneiderte Lösungen für mehr als 80 der Fortune Global 500-Unternehmen sowie rund 240 wachstumsstarke 

Mittelständler. 

Branchenfokus 

BrainNet arbeitet branchenübergreifend und hat seine Kompetenz-Center auf Großkonzerne und wachstumsstarke 

Mittelständler ausgerichtet. Unsere Klienten werden in ihrer Branche als Benchmarks auf den Sektoren Einkauf und 

Logistik wahrgenommen. 


Geschäftsführer/Vorstand: Christian A. Rast (CEO), Konrad Bänziger (CFO), Sven T. 




n Logistik 

n Management/ 



Marlinghaus (CCO), Dr. Axel Schulte, 

Christoph T. Wolleb, Dr. Marcus Schüller, Fredrik Henzler 

Verwaltungsrat: Prof. Dr. Christopher Jahns (President), Christian A. Rast 

Schiefer (CMO) 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: 30 Millionen 







n Sourcing 


n Technik 




Organisation 

Ansprechpartner: Sven Marlinghaus 

Position: Partner & Managing Director 

Telefon: +49 228 72537-0 

Telefax: +49 228 72537-37 

E-Mail: s.marlinghaus@brainnet.com 

(Vice president), Konrad P. Bänziger (CFO), Thorsten M. 

Geschäftsstellen/Niederlassungen: Bonn, Boston, Budapest, Chicago, London, Mumbai, Mün- 

chen; Shanghai, St. Gallen, Stockholm, Tampa (FL), Wrocław

Einkauf 

Die aktuelle Studie „Hidden Champions des Beratungs- 

marktes“ der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Ma- 

nagement und Beratung (WGMB) sieht BrainNet als 

Nummer 1 in der Einkaufsberatung in Deutschland. 

BrainNet bietet Expertise, Methoden und Benchmarks 

für alle Herausforderungen des modernen, weltweiten 

Einkaufs. Mit 12 Büros in China, Indien, USA, West und 

Ost-Europa erarbeiten wir für unsere Klienten weltweit 

maßgeschneiderte Konzepte. Thought Leadership und 

Umsetzungsorientierung bilden dabei die Basis unserer 

Beratung. 19 Practices liefern Strategien sowie Bench- 

marks für alle relevanten Themenstellung im Einkauf 

wie z. B. Best Cost Country Sourcing, SRM, Category Lea- 

dership, Risk Management, Green Procurement, Bera- 

tungseinkauf, Performance Measurement oder Marke- 

ting/Media Buying. In mehr als 1.000 Projekten haben 

wir erfolgreich unter Beweis gestellt, dass sich unsere 

Beratung in durchschnittlich sechs Monaten amorti- 

siert. 

Logistik 

Der Markterfolg von Unternehmen wird maßgeblich 

durch die Logistik und ein effizientes Management der 

weltweiten Supply Chain beeinflusst. Basis unseres Bera- 

tungsansatzes ist der Supply Chain Management Navi- 

gator, der es ermöglicht, die hohe Komplexität der Lo- 

gistik entlang der Supply Chain ganzheitlich zu erfassen 

und zielgerichtet die geeigneten Maßnahmen zu ergrei- 

fen. Dazu zäh-len z. B. Design und Aufbau globaler Dis- 

tributions-netzwerke, Integration und Synchronisation 

von Lieferketten, Logistik-Outsourcing, SCM Perfor- 

mance Measurement, Optimierung von Planungs-, Dis- 

positions- und Bestandsmanagementverfahren oder die 

ganzheitliche Optimierung des Working Capitals. Wir 

unterstützen Sie mit praxiserprobten, innovativen Kon- 

zepten in allen Bereichen der Waren- und Dokumenten- 

logistik. Unsere Kunden schätzen unsere exzellente 

Fach- und Methoden-Kompetenz und den einzigartigen 


Mix von innovativen wissenschaftlichen Konzepten mit 

umsetzungsstarken, erfahrenen Praktikern. 

Personalentwicklung 

Wo stand der Einkauf vor fünf Jahren? Welche Anforde- 

rungen stellt Supply Chain Management in fünf Jahren? 

Wie komme ich mit meiner Mannschaft vom Ist zum 

Soll? – Veränderung wird Konstante. Nachhaltige Ver- 

änderungen im Einkauf werden nicht nur mit Prozessen 

und Strukturen erreicht. Der Durchbruch kommt durch 

die Verhaltensänderung von Menschen – und dann ver- 

ändern sich die Systeme, in denen sie arbeiten. Der Mo- 

tor dieser Veränderungen ist Qualifizierung. Durch eine 

enge Zusammenarbeit mit dem Supply Management In- 

stitute (SMI) an der European Business School (EBS) bie- 

tet BrainNet eine weltweit einzigartige Wissens-Wert- 

schöpfungskette von der Forschung und Ausbildung 

junger Talente an führenden Business Schools über die 

Umsetzung von Beratungsprojekten bis hin zur strategi- 

schen Qualifizierung von Top Führungskräften und Sup- 

ply Chain Managern. 

Resümee 

BrainNet bietet Ihnen Service von Mensch zu Mensch. 

Nur wenn die Menschen hinter der Lösung überzeugt 

sind, werden Konzepte zu Ergebnissen. BrainNet kreiert 

neue Möglichkeiten. Unsere tiefgehende Erfahrung ist 

die Basis, auf der wir für jeden Kunden die passende Lö- 

sung entwickeln. Wir bauen auf den Stärken unserer 

Klienten auf, um sie zu den Besten ihrer Klasse zu ent- 

wickeln. Das bedeutet, neue und innovative Wege zu 

erschließen. BrainNet arbeitet in enger Verbindung mit 

seinen Klienten und deren Mitarbeitern. Intensive Ge- 

spräche vor Ort, Diskussion über neue Wege und die 

Einbindung unseres globalen Netzwerkes garantieren 

praxisbezogene und effektive Lösungen. BrainNet denkt 

in Lösungen. Unser Erfolg ist Ihre realisierte Verände- 

rung. People creating connected solutions. 

Beispiele: American Express, Bertelsmann, Boehringer Ingelheim, Chemtura, Cadbury, CLAAS, Deutsche Post World 

Net, Deutsche Rente, DORMA, Fresenius, Haniel, Honsel, Lufthansa, Linde, Moeller, Merz, Miele, Rodenstock, RWE, 

SAP, Smithfield, Solutia, techem, Timken, oerlikon, Vattenfall Europe, WincorNixdorf, Weidmüller, Siemens … 


23

Global Logistics Market Intelligence 

Erfolgreicher Frachteneinkauf durch intelligentes Benchmarking 

Die globalen Frachten werden zu einem zentralen Er- 

folgshebel des Einkaufs: Weltweite Netze in Beschaffung, 

Distribution und After Sales. Volatile Transportmärkte im 

See-, Luft- und jüngst auch Landverkehr mit Ratenverän- 

derungen von 20 % und mehr in Jahresfrist. Wachsende 

Konzentration gepaart mit neuen Markteintritten auf 

der Anbieterseite. 

Komplexität moderner Transportnetze 

Ohne aktuelle, weltweite Transparenz über marktgerech- 

te Ratenniveaus, aktuelle Markttrends (Mengen, Kosten, 

Service) und Best Practices ist der Erfolg im Frachtmanage- 

ment nicht zu sichern und intern zu belegen. Die Lösung 

liefert umfassende Market Intelligence in der globalen 

Logistik in vier Bausteinen. 

Ein leistungsfähiger Network Monitor informiert über 

Mengen, Kosten und Service im eigenen Netzwerk. Ge- 

speist von den Ergebnissen der Frachtausschreibungen, 

der Versandstatistik und den Rückmeldungen der Dienst- 

leister gibt er intranetgestützt schnell Supply Chain Visibi- 

lity für Einkäufer und interne Mandatsgeber. Ein zentra- 

les Element des modernen Customer Interaction Models. 

Den Außenblick auf die Märkte und Marktpreise liefert 

das globale Market Monitoring ausgerichtet auf die ein- 

zelnen Segmente des Logistikmarktes. Bereits seit zehn 

Jahren betreibt TIM CONSULT solche Marktinformati- 

onssysteme und Benchmarking für eine Vielzahl von 

Top-Verladern – streng nach wettbewerbsrechtlicher 

Compliance. Im weltweiten See- und Luftverkehr, eu- 

ropäischen und US-Landverkehr (Lkw & Bahn) wird da- 

bei ein Frachtvolumen von derzeit ca. 7 Mrd. USD pro 

Jahr gebenchmarkt, z. T. mit quartalsweisen Updates. 

Mit einer marktführenden Methodik wird die echte Ver- 

gleichbarkeit der Raten bezogen auf Preismodell (Door- 

Door, Airport-Airport etc.), Laufzeiten, Equipment (Ree- 

fer, Silo etc.) sichergestellt. Geographisch hochpräzise 

(z. B. für 2.500 Hafenpaare weltweit, 15.000 Relationen 

innerhalb Europas) werden so Markttrends transparent 


und die Einkaufsperformance messbar. 

Das laufende Monitoring der Anbieterseite in den Logis- 

tikmärkten – Carrier Portfolios – liefert wichtige Informa- 

tionen für den Einkauf. Das Wissen um die Entwicklung 

von Serviceangebot und Kooperationen, von Kapazitä- 

ten und vor allem von deren Auslastungsgrad werden 

gebraucht, um Strategie und Taktik im Einkauf optimal 

auszurichten. 

Die Global Logistics Costs Data Base macht die Verände- 

rung der Kosten der logistischen Leistungserstellung und 

ihrer Einflussfaktoren im Transport und der Kontrakt- 

logistik transparent. Wie entwickeln sich die Terminal 

Handling Charges in Südamerika, die Kostenstruktur in 

französischen Distributionszentren, die Lkw-Raten in den 

USA und in den Regionen Chinas u. a. sind bei Bedarf be- 

reitgestellt entscheidende Informationen, um die eige- 

nen Kostentrends zu bewerten und um Preisanpassungs- 

klauseln in den Verträgen sicher anzuwenden. 

Nach Logistikprozessen differenzierte Total-Cost-of-Ow- 

nership-Modelle werden genutzt, um die Angebote von 

komplexen Logistikleistungen zu analysieren. Angewen- 

det auf das Outsourcing von Lagern, Lösungen der Bahn- 

logistik, Distributionsnetze, kundenspezifische Seetrans- 

portkonzepte oder Ship-to-Line-Versorgungsstrategien 

verschaffen sie in Verhandlungen Augenhöhe mit den 

Anbietern und gleichen deren Know-how-Vorsprung aus. 

Sie bieten so die Basis, um in Partnerschaft mit strategi- 

schen Lieferanten Synergiepotenziale zu erkennen und 

zu bewerten. Der erfolgreiche Einkäufer versteht Prozess 

und Kostenstruktur seines Lieferanten ebenso gut wie 

dieser. 

In Kombination mit stochastischen Prognosemodellen 

eingesetzt, liefern die Bausteine der Global Logistics 

Market Intelligence die Instrumente, um die strategi- 

sche Kostenplanung 2010/2015 in Zusammenarbeit des 

Einkaufs mit der Unternehmensplanung belastbar und 

marktorientiert auszuführen. 

Autor: Björn Klippel, Geschäftsführer 


L15, 12-13, 68161 Mannheim 

Telefon: +49 (0)621 150 448-0 

E-Mail: info@timconsult.de

www.lilaconsult.com 

info@lilaconsult.com 

Kopf. Herz. Hand. 

Consulting neu gedaCht 

entweder – oder? 

wir können beides! 

LiLa ConsuLt. Wir durCHbreCHen die KLassisCHe 

trennung von beratung und umsetzung. 

Logistische Beratung oder Umsetzung ? Vergessen Sie entweder, oder ! Denn wir bieten Ihnen 

beides: Lila Consult, das Planungs- und Beratungssegment der Lila Logistik, bietet Ihnen 

ganzheitliche Logistiklösungen. Genau abgestimmt auf die individuellen Bedürfnisse Ihres 

Unternehmens. Lila Consult, das ist Unternehmensberatung, Logistics Engineering und 

Interim Management. Wir haben die Komplettlösung. Auch für Sie.


Kategorien 


Outsourcing 

n Einkauf 




n Energiemanagement 



Gerokstraße 11 

70184 Stuttgart 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)711 76779-0 

Telefax: + 49 (0)711 76779-205 

E-Mail: CMS@conmoto.de 

Internet: www.conmoto.de 



Schwerpunkt des CON MOTO-Leistungsportfolios ist die Entwicklung nachhaltiger Konzepte zur Optimierung von 

Unternehmen gemeinsam mit den Klienten. Der USP unserer Berater liegt in der persönlichen Kompetenz durch 

langjährige Erfahrungen als Manager in Industrie, Handel, Dienstleistung und Beratung. 

Firmenprofil 

CON MOTO führt internationale Strategie- und Implementierungsprojekte mit hoher Umsetzungskompetenz entlang 

der gesamten Wertschöpfungskette durch. Derzeit beschäftigen wir ca. 70 Mitarbeiter an den Standorten München, 

Stuttgart, Shanghai und Wien. 

Branchenfokus 

Zu unseren Klienten zählen führende, internationale Großunternehmen sowie renommierte Mittelstandsbetriebe 

aus nahezu allen Branchen. Wir verfügen über umfangreiches Best-Practice-Know-how bei der im Vordergrund stehenden 

Umsetzung von Optimierungs-Konzepten. 


Geschäftsführer/Vorstand: Dr.-Ing. Ralf Feierabend, Jochen Hein, 

Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele 


Ust-IdNr.: DE 14312620074 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: München, Stuttgart, Shanghai, Wien 




n Logistik 


-beratung 

n Management/ 




n Öffentliche Auftraggeber 




n Sourcing 

�� 

�� 


n Technik 



Organisation 

Ansprechpartner: Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele 

Position: Geschäftsführender Gesellschafter 

Telefon: + 49 (0)711 76779-100 

Telefax: + 49 (0)711 76779-101 

E-Mail: voegele@conmoto.de

Best Practice 

CON MOTO verfügt über umfangreiches Best-Practice- 

Know-how bei der im Vordergrund stehenden Umsetzung 

von Optimierungs-Konzepten. Die langjährige 

Trainings- und Schulungsexpertise bei der Implementierung 

von Prozessen und Change-Management-Ansätzen, 

kombiniert mit der Wertschöpfungs-Teamarbeit 

mit dem Klienten, zeichnen uns aus. Eingesetzt werden 

dabei u. a. CON MOTO-Prozessgestaltungstools, die CON 

MOTO-Scoretest-Methodik zur Best-Practice-Gestaltung 

und -Überprüfung, das CON MOTO-Stellgrößenkonzept 

zur Identifikation und Umsetzung signifikanter Verbesserungen/Einsparungen 

sowie die CON MOTO-Trainingsprogramme 

zur Qualifizierungsoffensive. 

Hierbei ist unser Name „CON MOTO“ – „mit Bewegung“ 

– das Leitmotiv unserer Arbeit, denn zusammen 

mit unseren Klienten möchten wir etwas bewegen: 

hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit, mehr Effizienz und 

einem nachhaltig erfolgreichen Unternehmen. 

Operations 

Im Bereich Operations befasst sich CON MOTO mit der 

optimalen Gestaltung von Forschung und Entwicklung, 

Einkauf bzw. Innovative Sourcing/Innovative Negotiations, 

Logistik/Supply Network Management sowie dem 

gesamten Wertschöpfungsnetzwerk zur Steigerung des 

Shareholder Value. Unsere praxisnahen Inhouse-Qualifizierungsoffensiven 

QAMPUS und QAMNET mit unternehmensspezifischen 

Fallstudien runden das Leistungsspektrum 

ab. 

Supplier Relationship Management (SRM) 

• Early Supplier Involvement 

• Lieferantenanzahloptimierung/Lieferantenentwicklung/Lieferantenintegration 

Organisation 

• Zentral/dezentral/virtuell 

• Lead Buyer/Einkaufskoordination 

• Global Sourcing 

• Synergien 

Management-Informationssystem 

• Balanced Scorecard (BSC) 

• Supply Net Controlling 

• Key Performance Indicators 

• Informationssysteme 



Effizienz/ 

Transparenz 

Operations 

Kontinuierliche Verbesserung 

Networking 

Supply Net 

Controlling/ 

Benchmarks/KPIs 

Mitarbeiter/Prozesse/Organisation/Systeme/Werte 

Produktion & Instandhaltung 

Die Schwerpunkte für Produktion & Instandhaltung sind 

die Gestaltung und Optimierung von schlanken Wertschöpfungsprozessen 

mit Fokus auf der Definition möglichst 

einfacher Strukturen und Abläufe sowie der 

Sicherstellung optimaler Qualität zu minimalen Kosten. 

Marketing & Vertrieb 

In unseren Marketing- und Vertriebsprojekten bieten 

wir ebenfalls ein umfassendes Leistungsspektrum, von 

Markt- und Wettbewerbsanalysen über die Geschäftsmodellentwicklung 

bis hin zu Kundenpotenzialanalysen 

und deren Erschließung. So decken wir den Bereich 

der strategischen Erfolgsfaktoren, Vertriebsoptimierung 

und Marketingmanagement, ideal ab. 

Wertorientierte Unternehmensentwicklung 

Durch klar fokussierte Projekte auf der strategischen 

und operativen Ebene schaffen wir beim Thema Wertorientierte 

Unternehmensentwicklung das Fundament 

für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum und machen 

die Steigerung der Ertragskraft möglich. Hierbei 

bietet CON MOTO die Beratungsleistungen auch Kapitalgebern 

an und übernimmt wichtige Teile der Due 

Diligence. 

Restrukturierung & Sanierung 

Unser Team ist mit frühzeitiger Restrukturierung zur 

Verbesserung der Ertragslage und mit kurzfristigen 

Sanierungen zur Vermeidung dro- 

Innovative Sourcing/Logistics/ 

Innovative Negotiations 

• Commodity-/Supplierteams 

• Total Cost of Ownership (TCO) 

• Stellgrößen-Konzepte 

eTopics 

• eR & D 

• eSourcing 

• eProcurement 

• eLogistics 

Wertschöpfungsnetzwerke 

• Horizontale/vertikale Partnerschaften 

• Strategische Allianzen 

• Optimierung operativer Werttreiber 

hender Insolvenzen bestens vertraut. 

Auch im Bereich Restrukturierung & 

Sanierung bieten wir daher Lösungen 

in allen Fragen der Existenzsicherung 

und -optimierung. 

Operations beinhaltet alle Facetten innerhalb 

des Wertschöpfungs netz werkes. 

Zu unseren Klienten zählen führende, internationale Großunternehmen sowie renommierte Mittelstandsbetriebe 

aus nahezu allen Branchen. Aussagefähige Referenzen stellen wir Ihnen im konkreten Bedarfsfall auf Anforderung 

gerne zur Verfügung. 


27


Kategorien 

n Business Process n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Unternehmensberatung 

Outsourcing n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Projektmanagement n Unternehmensführung/ 

n Einkauf n Kostenmanagement n Prozessmanagement Organisation 

n Einkaufsorganisation n Management/ n Sourcing 

n Einkaufssoftware Supply Chain Management n Technik 



Kölner Str. 10 

65760 Eschborn 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 0 

Telefax: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 30 

E-Mail: info@deutsche-bc.com 

Internet: www.deutsche-bc.com 



Einkaufsberatung (strategisch, operativ) 

Einkaufsleistungen (Interimseinkauf, Warengruppenmanagement, Kostenoptimierung, Einkaufsprojekte) 

Implementierung von Einkaufssystemen 

SAP Lösungen für Großunternehmen und Mittelstand 

IT-Systeme (SAP SRM/MM, Content Management, Betreuung und Support von SRM Systemen). 

Firmenprofil 

Als eine der führenden Unternehmensberatungen für Einkauf und Beschaffungssysteme vereint die Deutsche Business 

Consulting Experten aus allen relevanten Fachrichtungen (z.B. Einkäufer, Unternehmensberater und IT-Spezialisten) 

um aus einem Best Practise Ansatz eine optimale Lösung zu realisieren. 

Branchenfokus 

Die Deutsche Business Consulting arbeitet branchenunabhängig, im Fokus liegen große und mittelständische Firmen. 


Geschäftsführer/Vorstand: Ralf Blankenberg 

Einkaufsleiter: Ralf Blankenberg 

Verkaufsleiter: Roman Kohsiek 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: – 

Anzahl der Beschäftigten: >25 

Ust-IdNr.: DE 814002144 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: 1 

Zertifizierung des Unternehmens: – 


Ansprechpartner: Herr Roman Kohsiek 

Position: Vertriebsleiter 

Telefon: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 44 

Telefax: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 30 

E-Mail: Roman.Kohsiek@deutsche-bc.com

Einkaufsberatung 

Die Deutsche Business Consulting GmbH bietet Ihnen 

optimale Lösungsansätze durch die ganzheitliche Be- 

trachtung der Prozesskette. Ist die Aufnahme und Ana- 

lyse des Status quo beendet, erfolgt eine Konzeption 

nach den 7 Performance-Hebeln (Einkaufsstrategie, Or- 

ganisation & Qualifikation, Geschäfts- und Einkaufspro- 

zesse, Spend Analysen, Lieferantenmanagement, Kondi- 

tionen & Verträge, Einkaufssysteme) der Deutsche 

Business Consulting GmbH. 

Sie profitieren von fundiertem und spezialisiertem 

Know-How, langfristig angelegter Zusammenarbeit, 

objektiven und herstellerunabhängigen Empfehlungen, 

langjähriger Projekterfahrung im Einkauf und mit Ein- 

kaufssystemen. Verlassen Sie sich auf über 14 Jahre Er- 

fahrung im Einkauf und mit Einkaufssystemen. 

Einkaufsdienstleistungen 

Zu unseren Einkaufsleistungen gehören u.a. Interims- 

Einkäufer, die Ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen 

und kurz-, mittel- oder langfristig operative oder strate- 

gische Aufgaben übernehmen. 

Sie möchten Ausschreibungen, gesamthafte Beschaf- 

fungsprozesse oder Einkaufsprojekte Ihres Unterneh- 

mens von erfahrenen Experten durchführen lassen. So 

haben Sie bei der Deutsche Business Consulting GmbH 

Ihren Unternehmenspartner gefunden, auf den Sie set- 

zen können! 

Anfragen, Ausschreibungen, Bestellabwicklungen, Con- 

tract Management, Genehmigungsregelungen, Ein- 

kaufsverhandlungen und Warengruppenmanagement 

sind Themen, bei denen wir Sie gerne unterstützen! 



Durch die erfolgreiche Implementierung eines Einkaufs- 

systems (z.B. SAP SRM 7.0) können in Ihrem Unterneh- 

men zusätzliche Werte geschaffen und die Einhaltung 

von Compliance Regeln sichergestellt werden. 

Der Einkauf kann sich wieder auf die Kernaufgaben fo- 

kussieren, der operative Einkauf wird entlastet und 

kann sich verstärkt strategisch ausrichten; Fehler durch 

manuelle Tätigkeiten werden reduziert; Revisionsanfor- 

derungen im Hinblick auf die Einhaltung interner und 

externer Regeln für Geschäftsprozesse werden erfüllt; 

Der Anteil des Maverick-Buyings wird reduziert; Der Sta- 

tus des Einkaufsprozesses kann jederzeit abgefragt wer- 

den. 

Wir unterstützen: SAP ERP, SAP SRM (EBP); Lotus Notes 

Resümee 

Ihre Vorteile durch die Zusammenarbeit mit der Deut- 

sche Business Consulting GmbH liegen nicht nur in den 

mehr als 14 Jahren Erfahrung, die wir mitbringen, oder 

der exzellenten Kombination aus Beratungs-, IT- und 

Einkaufswissen: es ist die individuelle, prozessorientier- 

te Betrachtungsweise. Das heißt, Sie und Ihre Anforde- 

rungen stehen für uns im Mittelpunkt. Sie erhalten bei 

uns nicht nur die theoretischen Ansätze sondern auch 

die dazu passende Umsetzung. Die finale Abrundung 

geschieht durch den gezielten Einsatz von fundiertem 

Wissen auf Basis langjähriger Projekterfahrung mit Ein- 

kaufs- und Beschaffungssystemen. 

Deutsche Lufthansa (Migration eProcurement auf ASP, Support, Projektmanagement); Deutsche Bank (Implementie- 

rung eProcurement Lösungen); Sparkassen Informatik (SAP SRM Releasewechsel); ING DiBa (eProcurement Imple- 

mentierung) 


29


Kategorien 

n Business Process n Kostenmanagement n Personalberatung n Technik 

Outsourcing n Logistik n Personalentwicklung n Unternehmensberatung 

n Einkauf n Logistikplanung und n Personalwesen n Unternehmensführung/ 

n Einkaufsorganisation -beratung n Projektmanagement Organisation 

n Einkaufssoftware n Management/ n Prozessmanagement 

n Einkaufsstrategie Supply Chain Management n Sourcing 

n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Materialwirtschaft 



Lennershofstr. 162 

44801 Bochum 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)234 978 35-0 

Telefax: + 49 (0)234 978 35-159 

E-Mail: info@wuepping.com 

Internet: www.wuepping.com 





Dr. Wüpping Consulting ist eine internationale Beratung im Bereich Technologie-Management. Wir setzen zusammen 

mit unseren Kunden wertschöpfungsnahe Projekte in den Bereichen Entwicklung, Produktion/Logistik und 

Beschaffung um. Hierbei stehen gleichermaßen Produkte und Prozesse im Fokus. 

Firmenprofil 

Den Beraterpool bilden Top-Consultants mit langjähriger Managementerfahrung und ausgewiesene Fachexperten. 

Diese kombinieren exzellentes Management-Know-how mit innovativer Technologie-Expertise in kundenspezifischen 

Projektteams. Praxiserprobte Lösungen liegen aus über 200 erfolgreichen Projekten vor. 

Branchenfokus 

Das Branchenspektrum umfasst Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, der Automobil-, der Zuliefer- und 

der Elektroindustrie sowie Firmen aus den Bereichen Chemie und Pharma. Zu unseren Kunden zählen sowohl namhafte 

Unternehmen des Mittelstands als auch international tätige Konzerne. 


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�� 

Ansprechpartner: Herr Dr. Josef Wüpping 


Telefon: + 49 (0) 234 978 35-0 

Telefax: + 49 (0) 234 978 35-159 


Geschäftsführer/Vorstand: Herr Dr. Josef Wüpping 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: auf Anfrage 


Ust-IdNr.: DE216510868 


Zertifizierung des Unternehmens: Zertifizierungen des Unternehmens: zertifiziert für das 

Materialeffizienzprogramm des BMWi (demea)

Innovative Produkte 

Innovative Produkte zu wettbewerbsfähigen Kosten 

schnell zu entwickeln sind die Anforderungen. Unser 

Ziel ist die Erarbeitung markt- und wertschöpfungsori- 

entierter Produkte nach wertanalytischen und varian- 

tenoptimierten Methoden wie Plattform- und Baukas- 

tenstrategien. Solche intelligenten Produktstrukturen 

unterstützen die Standardisierung, ohne dabei die 

Produktvielfalt einzugrenzen. So wird die Komplexität 

reduziert und Teile- bzw. Variantenvielfalt bleiben be- 

herrschbar. Zugleich wird der Einsatz von Produkt- 

konfiguratoren unterstützt. Die Zielkosten haben Sie 

durch eine entwicklungsbegleitende Kalkulation im 

Griff. Effiziente Entwicklungsprozesse ermöglichen es 

Ihnen, den Wettbewerbern immer einen Schritt voraus 

zu sein. Dazu tragen konsequentes F&E-Projektmanage- 

ment und ein transparentes F&E-Controlling bei. 

Excellente Wertschöpfung 

Verschwendung vermeiden, Kosten reduzieren und Pro- 

zesse beschleunigen. Dies bedeutet fehlerfreie und 

schnelle Prozesse bei hoher Wertschöpfung und gerin- 

gen Beständen. Wir verknüpfen neue Beratungsansätze 

aus den Bereichen Lean Production und Six Sigma mit 

bewährten Gestaltungsansätzen zur Struktur- und Pro- 

zessoptimierung für Produktions- und Logistiksysteme. 

Darüber hinaus unterstützen wir Sie bei der Gestaltung 

der Materialwirtschaft vom Wareneingang bis zum Ver- 

sand. Hierbei reduzieren wir Ihre Bestände und stellen 

eine optimale Materialverfügbarkeit sicher. Die Verbes- 

serung von Dispositionsprozessen und die Integration 

von Lieferanten ist dabei nur ein Stellhebel. Hier haben 

wir z.B. Kunden aus den Branchen Maschinen-/Anlagen- 

bau, Antriebs-/Steuerungstechnik, Zulieferindustrie so- 

wie Elektronik begleitet. 


Effizientes Sourcing 

Unsere Beschaffungsprojekte – eine Investition mit at- 

traktiver Rendite – rechnen sich bereits während ihrer 

Laufzeit. Der Beratungserfolg ist zu 100% messbar; die 

Aufwand-Nutzen-Relation der Projekte ist in der Regel 

besser als 1:7. Der Methodenbaukasten beinhaltet u. A. 

den Aufbau von Lieferantenmanagementsystemen so- 

wie die frühzeitige Lieferantenintegration in die Pro- 

duktentwicklung. In Abstimmung mit dem F&E-Bereich 

und der Produktstrukturierung bauen wir gemeinsam 

mit unseren Kunden Systemlieferanten auf. Gleichzeitig 

optimieren wir hierbei die Wertschöpfungstiefe. Die 

Ausrichtung der Einkaufsorganisation und die Weiter- 

entwicklung zum strategischen Einkauf dienen der Ein- 

kaufsbündelung. Beschaffungsprozesse gestalten wir 

mit Blick auf Lieferzeit- und Qualitätsoptimierung sowie 

eProcurement und eSourcing. 

„Managing Technology“ 

Unter diesem Motto verstehen wir, Produkte innovativ 

zu gestalten und die Wertschöpfung effizient nach allen 

Regeln der Kunst auszurichten. Unsere Projekte sind in 2 

Phasen strukturiert: 1. Analyse und Konzept und 2. Um- 

setzung und Controlling. Hierbei liegt der Schwerpunkt 

in der gemeinsamen Umsetzung mit den Kunden. In 

über 200 Projekten bei namhaften Unternehmen unse- 

rer Zielbranchen haben wir dazu beigetragen, die Wett- 

bewerbsfähigkeit unserer Kunden zu steigern. Gerne 

stellen wir uns auch Ihren Herausforderungen: Ein erstes 

Gespräch, Kennzahlen-Benchmarks oder themen-spezi- 

fische Workshops sind ein geeigneter Einstieg. So lernen 

Sie uns kennen und finden heraus, ob unsere Expertise 

und unsere Referenzen zu Ihren Aufgaben passen. 

Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme. 

Atlas Copco, Argillon, CWS, Deutsche Post, Dematic, EBRO Armaturen, ERCO Leuchten, ESSEX Nexans, Flender, GE- 

ALAN, GEA, Hydrometer, KSB, Koenig & Bauer, Lenze, LINGL, KMPT, KRONES, KSB, Optibelt, OYSTAR, Salamander, 

Schwarzmüller, SEW Eurodrive, SIEMENS, Siltronic, SSI Schäfer, VOITH, Wacker, Waldner 


31

Vertrauen ist die Grundlage 

Wie finde ich den richtigen Unternehmensberater? 

Unternehmensberater sind wichtige Partner für Unter- 

nehmen aller Größenordnungen und Branchen. Bei 

rund 13.900 Anbietern allein auf dem deutschen Markt 

ist es allerdings nicht einfach, den richtigen Experten zu 

finden. Zumal der Beruf des Unternehmensberaters in 

Deutschland keinem Berufsbezeichnungsschutz unter- 

liegt. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensbe- 

rater BDU e. V. empfiehlt Unternehmen, die einen Bera- 

ter engagieren möchten, bei der Vorbereitung folgende 

Regeln zu berücksichtigen: 

Klare Ziele formulieren 

Das Unternehmen sollte vor der ersten Kontaktaufnah- 

me möglichst eigene Vorstellungen über die Aufgaben- 

stellung und Zielsetzung der Beratung entwickeln. 

Informationen sammeln 

Bei der Suche nach einem kompetenten, seriösen Bera- 

ter sollte sich der Klient von verschiedenen Beratungs- 

unternehmen Informationsmaterial zusenden lassen 

und dann maximal drei in die engere Wahl nehmen, die 

hinsichtlich ihres Beratungs- und Branchenschwerpunk- 

tes geeignet erscheinen. Auswahl z. B. aufgrund von 

Empfehlungen oder aus der BDU-Beraterdatenbank: 

http://www.bdu.de/beraterdatenbank.html 

Das Vorgespräch ist honorarfrei 

In einem persönlichen ersten Kontaktgespräch sollte der 

Unternehmensberater überzeugend seine Erfahrung 

und fachliche Kompetenz belegen. Im Vorgespräch wer- 

den auch Aufgabenstellung, Ziel der Beratung und der 

grobe Projektverlauf besprochen. Das erste Kontaktge- 

spräch ist für den Klienten grundsätzlich honorarfrei. 

Vergleich der schriftlichen Angebote 

Zum Vergleich werden drei in die engere Wahl genom- 

mene Unternehmensberater zu schriftlichen Angeboten 

aufgefordert. Diese sollten mindestens enthalten: 

Aufgabenstellung, Vorgehensweise, Beratungsweise/ 

Arbeitsschritte, Methode, Beratungsdurchführung, Zah- 

lungsbedingungen, Vertragsbeginn, geplanter Zeitauf- 

wand, Honorar, Nebenkosten und Regelung zur vorzei- 

tigen Beendigung. 


Die Chemie muss stimmen 

Bei der endgültigen Auswahl zählt auch der persönliche 

Eindruck. Der beste Experte nützt nichts, wenn kein Ver- 

trauensverhältnis aufgebaut werden kann. 

Vertrag: Klare schriftliche Absprachen 

Das Unternehmen sollte den Auftrag auf der Grundlage 

des Angebotes schriftlich erteilen. Dabei sollte der Kli- 

ent darauf achten, dass die Formulierung von Aufga- 

benstellung und Vorgehensweise exakt seinen Vorstel- 

lungen entspricht. Änderungen der vertraglichen 

Regelungen, die sich während der Projektlaufzeit erge- 

ben, sollten durch Besprechungsprotokolle dokumen- 

tiert und von beiden Vertragsparteien unterzeichnet 

werden. 

Regelmäßig in Kontakt bleiben 

Im Verlauf des Projektes sollten regelmäßige Gespräche 

erfolgen und die Projektfortschritte auch schriftlich dar- 

gestellt werden. 

Gute Beratung ist mehr als nur Know-how-Transer. Ne- 

ben den „Hard Facts“ zählt auch das berufsethische Ver- 

halten zu den Erfolgsfaktoren, denn ein Unternehmens- 

berater erlangt in der Regel vertrauliche Einblicke in das 

Unternehmen. Die strengen BDU-Berufsgrundsätze wer- 

den inzwischen als Leitlinie für die Branche anerkannt. 

Autor: Heike Borchert-Dietz 

Bundesverband Deutscher 

Unternehmensberater BDU e. V. 

Zitelmannstraße 22 

53113 Bonn 

Telefon: + 49 (0)228/91 61-22 

E-Mail: info@bdu.de 

www.bdu.de


Kategorien 

n Einkauf 




Leopoldstr. 244 

80807 München 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)89 2080 39-515 

Telefax: + 49 (0)89 2080 39-521 

E-Mail: Info-ger@emptoris.com 

Internet: www.emptoris.com 



Emptoris ist laut Gartner Group und Forrester Research einer der führenden Anbieter für innovative Beschaffungs- 

und Vertragsmanagement Lösungen. Das Emptoris Portfolio umfasst sechs leistungsstarke, webbasierte Lösungen, 

die flexibel, modular, integriert oder unabhängig voneinander eingesetzt werden können und sich so an die individuellen 

Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Unsere Lösungen können wahlweise vor Ort hinter Ihrer 

Firmen-Firewall implementiert werden oder Sie nutzen sie als Software-as-a-Service. Die Emptoris-Lösungen laufen 

auf einer gemeinsamen, unternehmens-weiten Plattform, die Sicherheit, Flexibilität und Kompatibilität bietet und 

die Integration weiterer Unternehmenslösungen ermöglicht. Alle Komponenten des Portfolios haben eines gemeinsam: 

sie ermöglichen bessere Entscheidungen durch Geschäftsoptimierung. 

Firmenprofil 

Emptoris ist laut Gartner Group und Forrester Research einer der führenden Anbieter für innovative Beschaffungs- 

und Vertragsmanagement Lösungen. Emptoris‘ ausgereifte Spend Analysis, Sourcing, Contract Management, Compliance 

und Supplier Performance Management Lösungen ermöglichen es Unternehmen, einen größtmöglichen 

Nutzen zu realisieren und profitables Wachstum zu beschleunigen. Emptoris Lösungen werden heute weltweit von 

über 200 der sogenannten Global 2000 Unternehmen aus den unterschiedlichsten Industrien eingesetzt. So setzen 

Unternehmen aus Zentraleuropa wie die Allianz, die Deutsche Bank, die Deutsche Post, die Deutsche Telekom, Novartis, 

Syngenta oder Sika auf Emptoris Lösungen. In Europa tun dies Unternehmen wie Vodafone, Ahold, IKEA oder 

Shell. Weltweit kommen Firmen wie Boeing, Cisco, Conoco Phillips, Saudi Aramco oder auch Firmen wie IBM oder 

accenture hinzu. 

Branchenfokus 

Emptoris Lösungen werden in allen Branchen eingesetzt. Partner bieten auf Basis unserer Lösungen branchenspezifische 

Ausprägungen an. 


Geschäftsführer/Vorstand: Bob Kellegrew 



Geschäftsstellen/Niederlassungen: Boston, London, Paris, München 




n Management/ 




n Technik 

Ansprechpartner: Gerald Ismaier 

Position: General Manager 

Telefon: + 49 (0)89 2080 39-519 

Telefax: + 49 (0)89 2080 39-521 

E-Mail: gismaier@emptoris.com

Emptoris Lösungen 

Emptoris Spend Analysis. Mit Hilfe der Ausgabenanalyse 

können Sie Einsparungspotenziale schnell identifizieren 

und die Effektivität laufender Initiativen für jede Ausga- 

benkategorie überwachen. Die automatische Ausgaben- 

klassifizierung stellt die Ausgaben in allen Einzelheiten 

visuell dar. Neben der reinen Darstellung und Analyse der 

Daten ist auch der Schritt zur Aufbereitung der Daten 

(Data Enrichment) mittels intelligenter Verfahren enthal- 

ten, die die Aussagefähigkeit immens steigern. Mittels 

einer Datenbank, die 40 Million Lieferanten enthält wer- 

den Lieferanten-informationen (Risk, Credit Ratings, etc.) 

angereichert und Lieferantenhierarchien und -familien 

aufgebaut. 

Emptoris Sourcing automatisiert Ihre gesamten Sourcing- 

Prozesse – von Auftragsauktionen bis hin zu komplexen, 

mehrstufigen Verhandlungen – und Sie sind in der Lage, 

nicht nur den besten Preis sondern auch den größten 

Nutzen aus Ihrer Lieferantenbasis zu ziehen, indem Sie 

Kosten, Risiken und Erfolg bestimmende Leistungsfak- 

toren in die Entscheidung mit einbeziehen. Der Bereich 

„Advanced Sourcing“ wird in sehr ausführlicher Weise 

mittels innovativer Funktionalität (Expressive Bidding, 

Flexible Bidding, Optimization, …) unterstützt. 

Emptoris Compliance garantiert die Erfüllung betrieb- 

licher und regulativer Anforderungen durch die Über- 

wachung von Ausgaben, Verträgen und Kontrollen, um 

Risiken zu minimieren und Möglichkeiten für größere 

Einsparungen und Effizienz zu identifizieren. 


Emptoris Vertragsmanagement bietet bessere Kontrolle 

und profitablere Vertriebs- und Einkaufsverträge durch 

die Automatisierung und Optimierung des Vertragsma- 

nagements – von der Erstellung und Abwicklung über die 

Leistungsüberwachung, die Analyse und die Neuverhand- 

lung. Der Bereich Compliance (rechtlich, operational und 

leistungsbezogen) wird ein sehr vielfältiger Weise durch 

umfangreiche Funktionalität unterstützt. 

Emptoris Supplier Performance Management ermöglicht 

die effiziente Beurteilung und Verfolgung von Liefe- 

rantenleistungen über ein zentrales Repository mit den 

wichtigsten Leistungsfaktoren und Scorecards sowie über 

eine stabile Assessement-Funktion, welche die wichtigs- 

ten erfolgsbestimmenden Faktoren identifiziert. 

Emptoris Program Management verknüpft die Emptoris- 

Suite mit integrierten Dashboards und Portalen, die die 

Informationen in verschiedenen, auf Kategorie, Liefe- 

rant, Ausgaben, Einkäufer, und Management zurechtge- 

schnittenen Ansichten darstellen. In Emptoris Program 

Management kann die vollständige Warengruppenstra- 

tegie abgebildet werden und alle zu einer Warengrup- 

pe gehörenden Aspekte und Dokumente in Form eines 

Knowledge-Managements abgelegt werden. 

Emptoris Lösungen werden heute weltweit von über 200 Unternehmen aus den unterschiedlichsten Industrien ein- 

gesetzt. So setzen Unternehmen aus Zentraleuropa wie die Allianz, die Deutsche Bank, die Deutsche Post, Deutsche 

Telekom, Novartis, Syngenta oder Sika auf Emptoris Lösungen. In Europa tun dies Unternehmen wie Vodafone, Ahold, 

IKEA oder Shell. Weltweit kommen Firmen wie Boeing, Cisco, Conoco Phillips, Saudi Aramco oder auch Firmen wie IBM 

oder accenture hinzu. 


35


Kategorien 

n Einkauf n Einkaufsstrategie n Energiemanagement 



Wilhelm-Leonhard-Straße 10 

77694 Kehl-Goldscheuer 

Deutschland 

Telefon: +49 (0)7854 9875-0 

Telefax: +49 (0)7854 9875-200 

E-Mail: info@energie-consulting.com 

Internet: www.energie-consulting.com 



Das Ziel der Energie Consulting GmbH (ECG) ist es, Ihnen bei allen Fragen zum Thema Energie zur Seite zu stehen. 

Wir führen eine ganzheitliche Betrachtung der liberalisierten Energiemärkte durch und finden individuell auf Sie 

zugeschnittene Lösungen. 

Firmenprofil 

Bereits vor der Liberalisierung der Energiemärkte ist die ECG aus der Energieabteilung der Badischen Stahlwerke in 

Kehl hervorgegangen. Unsere exzellenten Marktkenntnisse geben Ihnen die Sicherheit, dass wir auch in schwierigen 

Marktsituationen gute Ergebnisse für Sie erzielen. 

Branchenfokus 

Wir beraten erfolgreich Konzerne, Unternehmen, Verbände und öffentliche Einrichtungen in allen Fragen des modernen 

Energiemanagements. In folgenden Branchen haben wir insbesondere unsere Schwerpunkte: 

• Metallerzeugung und -bearbeitung 

• Papier-, Verlags- und Druckgewerbe 

• Maschinen- und Gerätebau 

• Ernährungsgewerbe, Verpackungsindustrie 

• Gummi-, Kunststoff-, Glasindustrie 

• Recycling, Entsorgung, Abfallwirtschaft 


Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Jürgen Joseph, Dr. Wolfgang Hahn, Wolfgang Doll 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: 4,5 Mio. Euro 


Ust-IdNr.: DE 205796007 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Kehl 

Zertifizierung des Unternehmens: Öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger 

(Herr Dr. Joseph), Akkreditierter Berater für KfW Sonderfonds 

Energieeffizienz (Herr Dr. Joseph), Mitglied im 

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU 

e.V. 


Ansprechpartner: Dr. Jürgen Joseph 

Position: Geschäftsführer (Sprecher) 

Telefon: +49 (0)7854 9875-0 

Telefax: +49 (0)7854 9875-200 

E-Mail: info@energie-consulting.com

Einkauf und Energiemanagement 

Die Säulen unserer Tätigkeit: 

• Energiebeschaffung 

• Energieeinsatz / Energieeffizienz 

• Energie-Check 

• Einkaufsringe / Pooling 

• Risiko-Management 

• Preis-Benchmark 

• Energiesteuern (energiewirtschaftlich) 

• Controlling / Rechnungsprüfung 

• Contracting / Outsourcing 

• CO 2 -Emmissionshandel 

Was sagen Kunden 

Uns ist die Meinung unserer Kunden wichtig. Deshalb 

haben wir unsere Kunden über die ECG befragt: 

Ulrich Altstetter / Wieland-Metall-Werke 

„Ich habe in meinem Berufsleben schon mit vielen Bera- 

tern gearbeitet und kann an dieser Stelle der ECG eine 

wirklich hervorragende Referenz ausstellen. Das tue ich 

gerne und mit voller Überzeugung, weil ich mir sicher 

bin, dass wir dank der ECG in Energiefragen das Richtige 

tun.“ 

Dr. Clemens Mittelviefhaus / Henkel 

„Wir hatten die Vorstellung und dies wurde auch so be- 

stätigt, dass die ECG die Anforderungen eines Industrie- 

kunden sehr gut aufnehmen und verstehen kann.“ 

Rainer Winge / Südzucker 

„Ich empfehle die ECG weiter, und Empfehlungen gebe 

ich nur, wenn ich zufrieden bin.“ 

Herbert Woodtli / Axel Springer 

„An unseren Entscheidungen zum Strom- und Gas- 

einkauf und mehr noch an deren Vorbereitung hat die 

ECG wesentlichen Anteil.“ 


Die Geschäftsführer 

Seit vielen Jahren beraten und betreuen wir erfolgreich 

Unternehmen, Konzerne und Institutionen bei der wirt- 

schaftlichen und technischen Gestaltung ihrer Energie- 

versorgung. Im Vordergrund steht dabei die Optimie- 

rung der Energiekosten. Dabei lassen unsere kreativen 

Konzepte viel Raum für Ihre speziellen Wünsche. Ver- 

trauen Sie auf unsere langjährige Erfahrung. 

Wolfgang Doll, Dr. Jürgen Joseph und Dr. Wolfgang Hahn 

Resümee 

Das Ziel der ECG ist es, Sie bei allen Fragen zum Thema 

Energie zur Seite zu stehen. Denn unser Motto lautet: 

„Wir sind Ihre Energieabteilung“. Als unabhängiges Be- 

ratungsunternehmen im Energiebereich vertritt die ECG 

ausschließlich Ihre Interessen und steht Ihnen in allen 

Fragen rund um Energie zur Seite. Wir führen eine ganz- 

heitliche Betrachtung der liberalisierten Energiemärkte 

durch und finden eine auf Sie individuell zugeschnitte- 

ne Lösung. Unsere exzellenten Marktkenntnisse sichern 

Ihnen den Energiebezug zu optimalen Konditionen. 

Wir setzen auf individuelle Lösungen im Energiekosten- 

management, die wir gemeinsam mit Ihnen entwickeln 

und effizient gestalten. 

National: Henkel; Heidelberger Druckmaschinen; Tetra Pak; SWR; Margarete Steiff; Micronas 

International: Pfizer; Alstom; Masterfoods; Center Parcs; DELPHI; Honeywell; Migros 


37

Einkauf von Beratungsdienstleistungen: 

Potenziale nicht ausgeschöpft 

Make-and-Buy-Überlegungen zur Optimierung des Beratereinkaufs 

Die Übernahme der Verantwortung für den Einkauf von 

Beratungsdienstleistungen durch den zentralen Einkauf 

ist ein Trend, der sich in den Unternehmen fortsetzt. Die 

eigene Erfahrung sowie Studien zeigen jedoch, dass 

zahlreiche Unternehmen beim Einkauf von Beratungs- 

dienstleistungen Nutzen- und Kostensenkungspotenzia- 

le verschenken. 

Diese Potenziale liegen v.a. in Bereichen, die von den 

klassischen Einkaufsfunktionen bzw. von den durch die- 

se angebotenen internen Dienstleistungen in der Regel 

nicht abgedeckt werden: Mit einem gezielten, umfas- 

senden Marktscreening und fundierten, fachlich-inhalt- 

lichen Reviews von Angeboten lassen sich positive Nut- 

zen- und Kostensenkungseffekte von 10-15% erzielen 

(Quelle: Cardea AG, RoC Best Practice Studie). Aus der 

Metaconsulting-Praxis zeigt sich, dass dieser Wert bis 

auf 30% und mehr steigen kann, wenn vorgängig eine 

professionelle Projekt- und Anforderungsdefinition 

durchgeführt wird. 

Warum werden diese Potenziale nicht ausgeschöpft? 

Die Komplexität des Einkaufs von Beratungsdienstleis- 

tungen wird oft unterschätzt: die fast unbegrenzten, 

aber intransparenten und schwer zugänglichen Ange- 

bote auf dem internationalen Beratungsmarkt stehen 

der schwierigen internen Aufgabe, die eigenen, spezifi- 

schen Bedürfnisse und Anforderungen an externe Bera- 

ter zu spezifizieren sowie dem mangelnden Markt- 

Know-how, um die bestmöglichen Anbieter in kurzer 

Zeit zu identifizieren, gegenüber. Die Unterschätzung 

der Komplexität geht einher mit der Unterschätzung 

der Potenziale und einer mangelnden „Management 

Attention“, die dem Einkauf von Beratungsdienstleis- 

tungen zuteil wird. Einkaufsabteilungen tun sich daher 

schwer, diese zusätzlichen Potenziale aus eigener Kraft 

auszuschöpfen. Denn diese sind nur erschließbar, wenn 

die Einkaufsabteilung zur internen „Metaconsulting- 

Funktion“ ausgebaut wird. Die dafür notwendigen In- 

vestitionen sind jedoch relativ hoch. Zudem ist der Be- 

darf an Beratungsdienstleistungen in den seltensten 

Fällen konstant, was eine exakte Planung des Bedarfs an 

internen „Metaconsulting“-Leistungen erschwert. Aus 

diesen Gründen sieht man in der Praxis interne „Meta- 

consulting-Einheiten“ nur selten. 


Seit einiger Zeit gibt es externe Anbieter für „Metacon- 

sulting“. Diese können als „Outsourcing-Partner“ oder 

adhoc diese Aufgaben als Spezialisten übernehmen. Der 

Vorteil für Unternehmen mit seltenem oder wiederkeh- 

rendem Beratungsbedarf liegt auf der Hand: mit einem 

überschaubaren Aufwand können die im Einkauf von 

Beratungsdienstleistungen vorhandenen Potenziale 

ausgeschöpft werden. Die Beschaffung externer Berater 

erfolgt dabei in enger Zusammenarbeit mit den Bedarfs- 

trägern (z.B. Fachabteilungen), wobei nicht nur die Aus- 

wahl des Beraters mit dem besten Preis-/Leistungsver- 

hältnis sichergestellt wird, sondern auch Projekte und 

Beratereinsätze kritisch hinterfragt (Voraussetzungen, 

Erfolgschancen, etc.) sowie die Leistungen eingesetzter 

Berater objektiv beurteilt werden. 

Autor: Dr. Christoph Treichler 

Firma: Cardea AG – Experts in Meta-Consulting 

Anschrift : Winkelriedstr. 27, Postfach, 

8033 Zürich/ Schweiz 

Telefon: +41 44 3502850 

E-Mail: christoph.treichler@cardea.ch

Qualifizierte Einkäufer finden! 

www.karriere.bme.de 

Der Einkauf gewinnt zunehmend an Einfluss auf die Unternehmensperformance. 

Hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte 

sind ausschlaggebend für den Erfolg. 

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Newsletter (ca. 20.000 Abonnenten) 

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Kategorien 

n Einkaufsorganisation n Kostenmanagement 

n Einkaufsstrategie n Unternehmensberatung 


Expense Reduction Analysts 

Friesenstraße 72 

50670 Köln 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)221 922 957-0 

Telefax: + 49 (0)221 922 957-29 

E-Mail: ahalbach@expensereduction.com 

Internet: www.expensereduction.com 



Expense Reduciton Analysts ist spezialisiert auf die Optimierung von nicht-strategischen Beschaffungsfeldern. Zu 

den Bereichen gehören Bürobedarf -– Berufsbekleidung – Betriebsstoffe – Betriebsversicherungen – Druckkosten 

–EDV-Kosten – Energie – Entsorgung – Fuhrpark – Gebäudemanagement – Industriegase – KEP – Logistik – Reinigung 

– Reisekosten – Telekommunikation – Verpackung – Versicherungen, etc. 

Firmenprofil 

Expense Reduction Analysts wurde 1992 in England gegründet und ist heute mit mehr als 700 Partnern in über 30 

Ländern einer der Weltmarktführer im Gemeinkostenmanagement. In über 14.000 Projekten weltweit wurden 

durchschnittlich 19,7% Ersparnis für die Kunden erzielt. 

Branchenfokus 

Mittelständische Unternehmen aus allen Branchen sowie Einrichtungen der öffentlichen Hand und internationale 

Konzerne. Expense Reduction Analysts arbeitet ausschließlich auf Erfolgsbasis. 


Geschäftsführer/Vorstand: Arnd Halbach 

Einkaufsleiter: – 

Verkaufsleiter: – 


Anzahl der Beschäftigten: – 

Ust-IdNr.: – 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Über 80 Partner-Standorte in Deutschland, über 400 in 

Europa (z.B. Belgien, Dänemark, England, Finnland, 

Frankreich, Italien, Österreich, Niederlande, Portugal, 

Schweiz, Spanien, Ungarn) 

Zertifizierung des Unternehmens: – 


Ansprechpartner: Arnd Halbach 


Telefon: + 49 (0)221 922 957-10 

Telefax: + 49 (0)221 922 957-29 

E-Mail: ahalbach@expensereduction.com

Experten im Kostenmanagement 

Expense Reduction Analysts ist einer der weltweit füh- 

renden Anbieter auf dem Gebiet des nicht-strategischen 

Beschaffungsmanagement. Über 700 Experten betreuen 

in über 30 Ländern mittelständische Unternehmen, Ein- 

richtungen der öffentlichen Hand und internationale 

Konzerne wie VW, IKEA und Ernst & Young beim Senken 

der Ausgaben für Bürobedarf, Berufsbekleidung, Druck- 

kosten, Energie, Entsorgung, Logistik, KEP-Dienste, Rei- 

sekosten, Reinigung, Telekommunikation, Verpackung, 

Versicherung etc. Insgesamt deckt Expense Reduction 

Analysts über sein internationales Experten-Netzwerk 

mehr als 40 Kostenkategorien ab. 

Der Prozess 

Expense Reduction Analysts untersucht im Kundenauf- 

trag die nicht-strategischen Beschaffungsbereiche nach 

Optimierungspotenzial. Dabei erarbeitet Expense Re- 

duction Analysts zuerst eine Bestandsaufnahme über 

die aktuelle Ausgabenstruktur. Im weiteren Verlauf 

macht Expense Reduction Analysts Vorschläge, interne 

Prozesse zu optimieren und schreibt die Dienstleistung 

oder Warengruppe nach den Kundenanforderungen 

aus. Dabei nutzt Expense Reduction Analysts auch elek- 

tronische Ausschreibungstools wie „Procurion“. Die Im- 

plementierung neuer Lieferanten, Dienstleister oder 

Verträge begleitet Expense Reduction Analysts aktiv 

und berichtet dem Kunden vierteljährlich über die aktu- 

ellen Einsparungen. Somit übernimmt Expense Reduc- 

tion Analysts für einen Zeitraum einen Teil des Unter- 

nehmenscontrollings. Unternehmen können die 

eingesparten Gelder direkt in ihre Zukunft investieren. 


Kundenorientierung 

Expense Reduction Analysts berät Kunden nicht nur, 

sondern setzt Projekte mit dem Unternehmen zusam- 

men aktiv um. Teil der Kundenorientierung ist 

auch, dass Expense Reduction Analysts ausschließlich 

auf Erfolgsbasis arbeitet und prozentual an den erziel- 

ten Einsparungen beteiligt wird. 

Kunden sind mittelständische Unternehmen wie GN Netcom, TELES AG, Easydentic AG, LPKF AG, Einrichtungen der 

öffentlichen Hand sowie internationale Konzerne wie ABB, Hilton und IKEA.Einkaufsmanagement 


41


Kategorien 

n Business Process n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Materialwirtschaft n Supply Chain 

Outsourcing n Kostenmanagement n Öffentliche Auftraggeber Management 

n Einkauf n Logistik n Personalentwicklung n Technik 

n Einkaufsorganisation n Logistikplanung und n Projektmanagement n Unternehmensberatung 

n Einkaufssoftware -beratung n Prozessmanagement n Unternehmensführung/ 

n Einkaufsstrategie n Management n Sourcing Organisation 



Am Storrenacker 1A 

76139 Karlsruhe 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)721 56 83 09- 0 

Telefax: + 49 (0)721 56 83 09- 9 

E-Mail: info@gem.de 

Internet: www.gem.de 



Von der strategischen Einkaufsberatung (Sourcing), der operativen Abwicklung (Processing), der Mitarbeiterentwicklung 

im Einkauf bis hin zur kompletten Übernahme von Geschäftsprozessen sind wir der Partner des Einkaufs. 

Mit der Einkaufsdatenbank „combuy“ koordiniert GEM den Einkauf von indirekten Materialien. 

Firmenprofil 

Das Motto der GEM lautet: „Wir legen keine goldenen Eier. Wir sammeln sie ein“ und dies für unsere Kunden. Das 

goldene Ei als Symbol für die GEM-Philosophie erstreckt sich auf ein abgerundetes Dienstleistungs-Portfolio, verteilt 

über vier Kernkompetenzen: „BPO (Business Process Outsourcing)“, „Weiterbildungs-Akademie“, „Einkaufs-Allianzen“ 

und „Kundenindividuelle Lösungen“. Derzeit ist GEM an vier Standorten vertreten. 

Branchenfokus 

GEM ist nicht auf bestimmte Branchen beschränkt. Wir orientieren uns an den Bedarfen unserer Kunden und finden 

dafür innerhalb unserer Gruppe oder unseres Netzwerkes stets die passenden Einkaufsexperten. Im Bereich Einkaufs- 

Allianzen sind wir u.a. in der Metall- und Kunststoffverarbeitung, im Maschinenbau sowie in der Elektrotechnik 

aktiv, Einkaufsprojekte bieten sich sowohl für das Dienstleistungs- als auch das produzierende Gewerbe an. 


Geschäftsführer/Vorstand: Holger Müller 

Anzahl der Beschäftigten: 30 (Gruppe) 

Ust-IdNr.: DE254298669 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: 76139 Karlsruhe, 32369 Rahden, 

73102 Birenbach, 81829 München 


Ansprechpartner: Holger Müller 


Telefon: + 49 (0)721 56 83 09- 23 

Telefax: + 49 (0)721 56 83 09- 923 

E-Mail: holger.mueller@gem.de

Beschaffung auf Knopfdruck 

Beschaffungsprojekte 

Gerade bei der Beschaffung von Kaufteilen, Rohstoffen, 

strategischen Gemeinkosten und Dienstleistungen ist es 

wichtig, stets am Ball zu bleiben. Optimierungen in die- 

sem Bereich erfordern manchmal einfach einen anderen 

Blickwinkel. Wir überprüfen den Status Quo, ohne da- 

bei die strategischen Lieferpartner zu vernachlässigen 

und steigern effizient Ihren Einkaufserfolg. 

Interimsmanagement 

Für den Fall, dass Sie kurz-, mittel- oder langfristig Va- 

kanzen im Einkaufsteam zu besetzen haben, unterstüt- 

zen wir Sie als Interims-Einkäufer für definierte Aufga- 

ben und Projekte. Unser Team besteht aus Experten mit 

Spezialkenntnissen aus verschiedenen Branchen. Wir 

verstehen uns als Partner Ihres Unternehmens und ver- 

schaffen Ihnen einen zeitlichen Vorsprung. 

Business Process Outsourcing 

Wenn Sie es wünschen, übernehmen wir gern komplet- 

te Geschäftsprozesse. Nach einer eingehenden Analyse 

Ihrer Strukturen und Bedarfe profitieren Sie von einer 

maßgeschneiderten Beschaffungslösung, die perfekt zu 

Ihrem Unternehmen passt. 

Einkaufsallianzen 

GEMeinsam mehr lautet ein Grundsatz der GEM-Grup- 

pe. Wir bringen ausgewählte Unternehmen zusammen, 

um als starke Gemeinschaft am Markt aufzutreten. GEM 

moderiert und koordiniert, stellt Technologie, Know- 

how und natürlich auch bereits verhandelte Rahmen- 

verträge zur Verfügung. 

Wenn Sie bereits erfolgreich eine Allianz führen und die 

Beschaffung strategisch integrieren möchten, stehen 

wir Ihnen als kompetenter Ansprechpartner zur Seite 

und stellen Ihnen Ihre individuelle Einkaufswelt zur Ver- 

fügung. Mit unserer Technologie managen wir Ihre Rah- 


menverträge und sorgen für eine einheitliche Wahrneh- 

mung Ihrer Allianz am Beschaffungsmarkt. 

Auf Wunsch unterstützen wir Sie durch unseren Custo- 

mer Service, damit Ihre Allianz für Ihre Mitglieder, Kun- 

den und Lieferpartner stets erreichbar ist. 

Beratung 

Wir entwickeln maßgeschneiderte Beschaffungslösun- 

gen für Ihr Unternehmen. Externe Beschaffungsstrategi- 

en, also Lieferanten- und Kooperationsstrategien gehö- 

ren genauso dazu wie die Erschließung interner 

Erfolgspotenziale wie Prozess-, Struktur- und Technolo- 

giestrategien. Sie erhalten Lösungen, die nicht nur auf 

dem Papier gut aussehen, sondern – und das ist vor al- 

lem wichtig – auch in der Praxis funktionieren. Darüber 

hinaus erfordern die Anforderungen an die Menschen 

im Berufsleben eine ständige Weiterbildung. Wir bieten 

Weiterbildungsangebote im Bereich Einkauf, Material- 

wirtschaft und Logistik an. Unser Schwerpunkt liegt bei 

individuellen Trainingsangeboten. Lassen Sie uns Ihre 

Themen „moderieren“ und „modellieren“. 

Resümee 

Sie wissen wie schwierig es ist, neue Entwicklungen zeit- 

nah zu verfolgen und dabei gleichzeitig den Blick für 

das Ganze zu bewahren. GEM erarbeitet mit Ihnen ein 

innovatives Konzept, welches Sie mit den neuesten Tech- 

nologien und Einkaufserfahrungen in Kontakt bringt. 

Wir bieten Ihnen die gewünschte Nähe zu einem sich 

schnell ändernden Markt und ermöglichen Ihnen einen 

qualitativ wertvollen Überblick. GEM entlastet von ad- 

ministrativen Arbeiten und schafft Freiräume für wichti- 

ge Aufgaben durch Reduzierung von Komplexität in 

den Einkaufsprozessen. Gerne entwickeln wir mit Ihnen 

gemeinsam Lösungen zum Nutzen Ihres Unternehmens. 

Unsere Dienstleistung ist nicht branchenspezifisch. Zu unseren Kunden zählen Groß- und mittelständische Unterneh- 

men verschiedenster Branchen. Auf Anfrage erteilen wir gerne weitere Auskünfte. 


43

Fach- und Führungskräfte aus Einkauf und Logistik gesucht? 

Auf www.karriere.bme.de finden Sie Experten aus der Beschaffung! 

Durch professionellen Einkauf steigern Sie Ihren Unter- 

nehmenserfolg. Über das BME-Karriereportal finden Sie 

ausgezeichnete Spezialisten aus Einkauf und Logistik. 

Unser Netzwerk garantiert eine direkte Ansprache Ihrer 

Zielgruppe: Qualifizierte Fach- und Führungskräfte aus 

Ihrer Region, aus Deutschland und aus dem europäi- 

schen Ausland. 

Unser Service für Sie 

Ihre Stellenanzeigen werden auf 

verschiedene Arten veröffentlicht: 

1. Karriereportal – Jede Stellenanzeige erscheint 6 Wo- 

chen lang unter www.karriere.bme.de (Möglichkeit 

einer kostenfreien Verlängerung) 

2. Regelmäßig erscheinender Newsletter – Zusätzliche 

Veröffentlichung Ihrer Anzeige im Karriere-Newslet- 

ter mit ca. 20.000 Abonnenten und damit eine direkte 

Ansprache potenzieller Kandidaten 

3. Job-Agent – Ihre Stelle wird zusätzlich gezielt an 

Bewerber versendet, die Ihre Voraussetzungen erfül- 

len und deren Suchkriterien Ihrem Angebot entspre- 

chen 

4. 4 aktuelle Top-Stellen werden prominent im Karriere- 

und BME-Hauptportal beworben 

Ihre Vorteile auf einen Blick: 

• Serviceleistungen im „Geschäftsfeld Personal und Kar- 

riere“: Die Thematik „Personal & Karriere“ wird über- 

greifend im Rahmen von Fachgruppen und Thementa- 

gen aufgegriffen. 

• Direkte Zielgruppenansprache: relevante Bewerbun- 

gen berufserfahrener Fach- und Führungskräfte 

• Hohe Reichweite: BME-Karriereportal, Newsletter und 

Job-Agent 

• Professioneller Unternehmensauftritt: Bekanntheits- 

steigerung durch Top-Logo, Banner und Arbeitgeber- 

profil und/oder eine personenspezifische Fachbeitrags- 

schaltung im BME-Karriere-Newsletter 

• Zeit- und Geldersparnis: Durch zielgruppenspezifische 

Kandidatenansprache Ihrer aktuellen Vakanzen ent- 

fällt die Platzierung in anderen Medien. 


Zahlen und Fakten: Durchschnittlich 1200 Abrufe pro 

Stellenanzeige (Stand Januar 2009). 40 Prozent der Ab- 

rufe basieren auf der Veröffentlichung der Stellenanzei- 

gen im Karriere-Newsletter. Auf das Karriereportal wird 

monatlich rund 425.000-mal zugegriffen (Stand Januar 

2009). 

Stellensuchende erhalten durch das Karriereportal die 

Möglichkeit, vakante Positionen in Einkauf und Logistik 

zu finden, per E-Mail automatisch über passende Stel- 

lenangebote unterrichtet zu werden und wertvolle Be- 

werbungstipps sowie Wissenswertes über potenzielle 

Arbeitgeber zu erfahren. 

Seit 2008 bietet der BME mit seiner jährlich erscheinen- 

den Gehaltsstudie einen aktuellen Gehaltsbenchmark. 

Aufgrund zuverlässiger Vergleichsdaten hinsichtlich der 

Gestaltung marktgerechter Vergütungssysteme bietet 

die Studie eine Grundlage für fundierte Gehaltsver- 

handlungen. Exklusiv haben BME-Mitglieder die Mög- 

lichkeit eine kostenfreie, individuelle Gehaltsanalyse zu 

erhalten. 

Autor: Pierina Lobina 

BME e.V. 

Bolongarostraße 82 

65929 Frankfurt 

Telefon: +49 (0)69 308 38-111 

E-Mail: pierina.lobina@bme.de

Fakten statt Akten 

Unter 1% des Vertragstextes sind bedeutsam 

Einkaufsleiter Frank Schumacher, 

bringt es auf den Punkt: „Unter 1% 

des Vertragstextes aller Vereinbarungen 

sind für das Vertragsmanagement 

wichtig.“ Das sind die 

Fakten für die alltägliche Arbeit, 

die optimale Nutzung des Vertrages. 

Fast alles Relevante lässt sich 

in Zahlen, Kalenderdaten und Verweisen 

ausdrücken und so effektiv 

verfügbar machen. Je nach Vertragsart 

sind dies unterschiedliche 

Details, wie etwa: 

• Vertragstyp 

• Betroffene Einheit 

• Vertragspartner 

• 

• 

• 

Kennziffern wie zum Bei- 

spiel Zahlungen, Prozentsätze, 

Laufzeit 

Fristen für Verlängerung, Kündigung. 

Anpassungen 

Hinweis auf Rahmenverträge, 

gesetzliche Regelungen 

Um das Potential zu heben hat sein 

Unternehmen alle Verträge mit 

Spider Contract erfasst und so die 

Kernfakten für die Fachabteilungen 

verfügbar gemacht. 

Frank Schumacher: „Seit wir im 

Einkauf und Controlling, um zwei 

Beispiele zu nennen, faktenbasierte 

Auswertungen auf unsere 

Vertragsbasis fahren können, gestalten 

wir unsere Entscheidungen 

deutlich effektiver.“ Bereits bei 

kleineren Verträgen wie den unzähligenTelekommunikationsverträgen 

und dem Fahrzeugleasing 

für die leitenden Mitarbeiter wird 

das Potential deutlich: Ändert sich 

eine Personalie, sind sofort alle relevanten 

Verträge parat. Es kann 

schnell reagiert werden. 

In der Produktionssteuerung kann 

auf Änderungen ebenfalls flexibel 

reagiert werden. „Als ein Zulieferer 

vom Wettbewerb übernommen 

wurde und seine Konditionen änderte,“ 

erläutert Frank Schumacher, 

„wussten wir sofort, welche 

Verträge und welche Produktlinien 

betroffen sind.“ Ähnliches gilt, 

wenn gesetzliche Rahmenbedingungen 

geändert werden. 

Im Controlling sind Auswertungen 

anhand von Kennzahlen bedeut- 

sam. Wie wirkt sich eine Zinserhöhung 

aus, welche Verträge lassen 

sich problemlos umstellen, wann 

sind Eingriffsoptionen wahrzunehmen? 

Derartige Fragen beantwortet 

Spider Contract ohne großen Aufwand. 

„Anhand der ausgeworfenen 

Daten erstellen wir Szenarien, 

die ohne die stets aktuellen Zahlen 

aus Spider Contract so nicht 

möglich wären.“ So konnten die 

Schwankungen am Rohstoffmarkt 

kalkuliert, die Verträge zeitnah angepasst 

und abgesichert werden. 

Aktives Vertragsmanagement 

mit Spider Contract. Gerne informieren 

wir Sie ausführlich. Zum 

Beispiel auf unseren kompakten 

Workshops, die alles Wissenswerte 

vermitteln. Die nächsten Termine: 

30.10.2009 Hamburg 

04.12.2009 Hamburg 

Melden Sie sich an. Es lohnt sich. 

Spider LCM GmbH 

Email: info@spider-LCM.de


Kategorien 

n Business Process n IT (Schwerpunkt Einkauf) Supply Chain Management n Sourcing 

Outsourcing n Kostenmanagement n Materialwirtschaft n Supply Chain Management 

n Einkauf n Logistik n Mergers & Acquisitions n Technik 

n Einkaufsorganisation n Logistikplanung und n Öffentliche Auftraggeber n Unternehmensberatung 

n Einkaufsstrategie -beratung n Personalentwicklung n Unternehmensführung/ 

n Energiemanagement n Management/ n Projektmanagement Organisation 



Neuturmstraße 5 


Deutschland 

Telefon: + 49 (0)89 242969 - 0 

Telefax: + 49 (0)89 242969 - 99 

E-Mail: info@huz.de 

Internet: www.huz.de 

Firmentyp: AG 


h&z ist fokussiert auf die Beratung von Konzernen und mittelständischen Unternehmen in den Bereichen Business 

Excellence, Einkauf & Supply Chain, Produktion & Technologie und Vertrieb & Wachstum. 

Firmenprofil 

h&z ist eine international agierende Unternehmensberatung, die seit 1997 mit „Hirn, Herz und Hand“ erfolgreich 

deutsche und internationale Konzerne sowie mittelständische Unternehmen unterstützt. Mit unserem Wissen und 

unserer Erfahrung begleiten wie sowohl die Konzeptentwicklung als auch die erfolgreiche Umsetzung. Mit der h&z 

Business Academy stellen wir die nachhaltige Qualifizierung der Mitarbeiter sicher. 

Branchenfokus 

h&z arbeitet themenübergreifend und verfügt über Kompetenzen und Erfahrungen in einer Vielzahl von Branchen, 

wie z.B. Maschinen- und Anlagenbau, Elektronik- und Automatisierungsindustrie, Medizintechnik, Verkehrstechnik, 

Energiesektor, Prozessindustrie, Automotive sowie im Dienstleistungsbereich bei Banken, Fonds und Versicherungen. 


Geschäftsführer/Vorstand: Stefan Aichbauer, Rainer Hoffmann, Dr. Thomas Zachau 


Ust-IdNr.: DE212020144 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: München, Düsseldorf, Paris, Zürich 


Ansprechpartner: Klaus Katzer 

Position: Director Business Development 

Telefon: + 49 (0)89 242969 - 88 

Telefax: + 49 (0)89 242969 - 99 

E-Mail: klaus.katzer@huz.de

Einkauf & Supply Chain 

Noch leistungsfähiger und optimal auf die Unternehmens- 

strategie abgestimmt – so soll sich der Einkauf unserer Kun- 

den in Zukunft präsentieren. Damit dies auch gelingt, ste- 

hen wir unseren Kunden bei der Optimierung der nötigen 

Prozesse und Strukturen tatkräftig zur Seite. Denn: Nur ein 

professionell organisierter und kosteneffizienter Einkauf 

kann maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen. 

Unsere Beratungsschwerpunkte liegen in 

folgenden Bereichen: 

• Einkaufsstrategie 

• Performance Screening 

• Einkaufsorganisation und -dimensionierung 

• Gestaltung von Einkaufsprozessen 

• Bündelungsmodelle 

• Materialkostensenkung 

• Global Sourcing 

• Lieferanten- / Warengruppenmanagement 

• Innovationsmanagement im Einkauf 

• Einkaufscontrolling 

• Risiko Management 

• E-Procurement 

• Compliance im Einkauf: Nachhaltigkeit, CSR und Green 

Procurement 

• Benchmarking / Best-Practice-Studien 

Produktion & Technologie 

Produktionsoptimierung nach Maß – das ist unser Ziel. 

Um es zu erreichen, verlassen wir den Konferenztisch 

und unterstützen unsere Kunden direkt vor Ort. Von der 

strategischen Ausrichtung bis zur operativen Aufgaben- 

stellung erarbeiten wir maßgeschneiderte Konzepte 

und setzen diese auch zusammen um. Effiziente Lösun- 

gen und nachweisbare Ergebnisse sind dabei der Maß- 

stab für unsere Zusammenarbeit. 

Unser Beratungsangebot umfasst: 

• Performance-Analysen und Benchmarking 

• Wertschöpfungsstrategien 


• Optimierung globaler Produktionsnetzwerke 

• Einführung von Produktionssystemen 

• Kernkompetenzanalyse 

• Technologiebewertung 

• Produktivitätsprogramme 

• Produktkostenoptimierung 

• Innovationsmanagement 

• Qualitätsoffensiven 

Vertrieb & Wachstum 

Globalisierung und dynamischer Wettbewerb stellen Un- 

ternehmen ständig vor neue Herausforderungen. Wir 

wollen, dass unsere Kunden darauf optimal vorbereitet 

sind. Daher unterstützen wir sie, Wachstumspotenziale zu 

erkennen und die vertriebliche Performance zu steigern. 

Wir bieten Beratung in folgenden Bereichen: 

• Wachstums- und Wettbewerbsstrategien 

• Produktstrategien 

• Vertriebswegegestaltung 

• Kundenmanagement 

• Vertriebssteuerung 

• Vertriebsstruktur (Organisation / Prozesse) 

• After Sales und Servicestrategien 

Unsere Philosophie: 

Beratung mit Hirn, Herz, Hand 

Wir... 

...erarbeiten präzise Analysen 

...suchen nach der besten Lösung 

... setzen realistische Ziele und 

entwickeln konkrete Maßnahmen 

Wir... 

... suchen ein persönliches Verhältnis 

zu unseren Kunden 

... arbeiten gemeinsam mit Ihnen 

an einer Lösung 

... überzeugen Führungskräfte und 

motivieren Mitarbeiter 

Wir... 

...gestalten Ideen 

...setzen Konzepte um 

...erreichen mit Ihnen Ihre Ziele 

ABB, Allianz, Bayer, BMW, Conrac, Constantia Hueck, Deutsche Bank, Deutsche Post World Net, DHL, Dräger, EADS, 

Faurecia, Generali Austria, ITERGO, KMW, Knorr Bremse, Landis + Gyr, Lufthansa, Münchener Rück, RWE, Siemens, 

Swarovski, ThyssenKrupp, Trumpf, Vodafone, Württembergische & Wüstenrot, WWK, Xerox 


47


Kategorien 


Outsourcing 





GmbH & Co. KG 

Römerstraße 245 

69126 Heidelberg 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0) 62 21 379-0 

Telefax: + 49 (0) 62 21 379-200 

E-Mail: info-eu@io-consultants.com 

Internet: www.io-consultants.com 

Firmentyp: GmbH & Co. KG 


Die Kompetenzen der i+o liegen im Bereich der Logistik-, Fabrik- und Objektplanung sowie des IT-Consultings. Die 

i+o erarbeitet für ihre Kunden individuelle Lösungen, indem sie Strategien entwickelt, Kostensenkungen erarbeitet, 

die Effizienz steigert, Investitionen optimiert und Projekte erfolgreich managt. 

Firmenprofil 

Die i+o ist ein technisches Beratungsunternehmen, das weltweit über 5.000 Projekte erfolgreich in Europa, im Mittleren 

Osten, in den USA und in Fernostasien abgewickelt hat. Tätigkeitsschwerpunkte sind Produktion, Logistik, integrierte 

Informationssysteme und Projektmanagement. 

Branchenfokus 

Die i+o legt ihren Branchenfokus auf die Industrien Automotive, Food, Pharma und Catering/Healthcare. Darüber 

hinaus hat die i+o einen zum Teil jahrzehntelangen Kundenstamm, den sie branchenunabhängig als Schlüsselunternehmen 

begleitet. 


Geschäftsführer/Vorstand: Harald J. Geitz, Thomas Kilimann 

Verkaufsleiter: Dietmar Berger 

Anzahl der Beschäftigten: 110 Mitarbeiter 

Ust-IdNr.: DE222573993 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Hauptsitz Heidelberg; Berlin, Düsseldorf, 

Bethlehem (USA), Dubai, Shanghai, Singapur 

Zertifizierung des Unternehmens: Seit 2000 nach DIN EN ISO 9001:2008 


n Logistik 


-beratung 

n Management/ 





n Technik 



Organisation 

Ansprechpartner: Harald J. Geitz 

Position: Geschäftsführer/Partner 

Telefon: + 49 (0) 62 21 379-203 

Telefax: + 49 (0) 62 21 379-155 

E-Mail: h.geitz@io-consultants.com

Kompetenzfelder 

Logistikplanung – Entwicklung von Logistik- und Distri- 

butionsstrategien, Steigerung der Produktivität durch 

organisatorische und investitionsarme Lösungen, Erwei- 

terung und Restrukturierung von bestehenden Logistik- 

zentren und -anlagen, Bau neuer Logistikanlagen auf 

der „Grünen Wiese“. 

Fabrikplanung – Entwicklung von Strategien und Netz- 

werken, Standortanalysen, Werkstrukturplanung, Ein- 

führung von Produktionssystemen, Montage- und Ferti- 

gungsplanung, Sourcing, Layoutplanung, Ramp Up. 

Objektplanung – Ganzheitliche und schnittstellenfreie 

Entwicklung von Logistik- und Fabriklösungen mit allen 

baulichen Maßnahmen, technische Gebäudeausstattung 

mit Prozessenergie, -wärme und -kälte. 

IT-Consulting – Produktunabhängige Beratung für be- 

triebliche Softwaresysteme, Beratungs- und Einfüh- 

rungsprojekte mit SAP, Automatisierungskonzepte mit 

Einführung von PLS, MES, MFS, LVS; Customizing, An- 

passungsprogrammierung und Entwicklung in SAP Pro- 

jekten. 

Leistungen 

Die Leistungen der i+o tragen zum Unternehmenserfolg 

ihrer Kunden bei. Das strategische und prozessorientier- 

te Denken schafft Konzepte für Supply Chains, optimiert 

Distributionsstrukturen, hilft bei der Analyse und Aus- 

wahl von Standorten und implementiert Strukturen und 

Systeme in der IT. Das steigert die Produktivität. Denn 

Wirtschaftlichkeitsanalysen, Prozessoptimierungen und 

Make-or-Buy-Analysen bilden die Basis der i+o-Arbeit. 

Konzepte zur Ablaufoptimierung für Material- und In- 

formationsfluss helfen, die richtigen Entscheidungen zu 

treffen. Die i+o unterstützt ihre Kunden, Investitionen 

zielgerichtet einzusetzen und zu optimieren. Sei es bei 

einem Neubau, einem Erweiterungsprojekt oder einer 


Umstrukturierung in den Bereichen der Logistik, Pro- 

duktion oder IT. Kostenkontrolle und -senkung stehen 

für die i+o Consultants stets im Mittelpunkt ihrer Ar- 

beit. 

Komplexe Projekte erfordern zudem klare Strukturen 

und eine zielgerichtete Steuerung. Die i+o unterstützt 

Projekte mit einem klaren und bewährten Projektma- 

nagement in allen Leistungs- und Kompetenzbereichen. 

Um professionell und in höchster Qualität nachvollzieh- 

bare Ergebnisse zu erreichen, setzt die i+o ein eigens 

entwickeltes Projektportal ein, das allen Projektbeteilig- 

ten zur Verfügung gestellt wird. So können Projektsta- 

tus mit Blick auf Budget- und Termineinhaltung stets 

transparent nachvollzogen werden. 

Branchenfokus 

Die Branchenschwerpunkte der i+o liegen in den Berei- 

chen Automotive, Catering/Healthcare, Food und Phar- 

ma. Die Kunden der i+o profitieren von ihrer langjähri- 

gen Erfahrung und der Vielzahl national und 

international umgesetzter Projekte. Das Tochterunter- 

nehmen PhC PharmaConsult setzt Projekte für markt- 

führende Pharma- und Life Science-Unternehmen welt- 

weit um. 

Resümee 

Für den Projekterfolg sind Kontinuität und Dynamik so- 

wie ein exzellentes Mitarbeiterprofil von hoher Bedeu- 

tung. Die Beherrschung immer neuer, komplexer Aufga- 

benstellungen in der gesamten Supply Chain verbunden 

mit Realisierungserfahrung zeichnen die i+o aus. 

In ihrer über 50-jährigen Geschichte hat die i+o welt- 

weit in vielen Branchen für ihre Kunden Benchmarks 

setzen können. Kompetenz, Erfahrung und ein hoher 

Qualitätsanspruch sind die Stärken der i+o Consultants. 

Audi, B.Braun, BLG Logistics, BMW, BSH Bosch Siemens Hausgeräte, Cathay Pacific, Daimler, Dr. Oetker, Dr. Scheller 

Cosmetics, Emirates Flight Catering, Faurecia, Ferrero, LSG SkyChefs, MAN, Miele, Novartis, Oman Air, Pfizer, Tchibo, 

ThyssenKrupp, Universitätsklinik Frankfurt, VW, Wiberg, Rudolf WILD, … 


49

IMIG AG 

Kategorien 

n Kostenmanagement Supply Chain n Personalwesen n Unternehmensberatung 

n Logistik Management n Projektmanagement n Unternehmensführung/ 

n Logistikplanung und n Materialwirtschaft n Prozessmanagement Organisation 

-beratung n Personalberatung n Sourcing 

n Management/ n Personalentwicklung n Supply Chain Management 


IMIG AG 

Poststraße 35-37 

71229 Leonberg 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)7125 928 46-0 

Telefax: + 49 (0)7125 928 46-20 

E-Mail: info@imig-ag.de 

Internet: www.imig-group.de 

Firmentyp: AG 


Die IMIG AG ist ein international tätiges Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten Logistik, Continous Improvement, 

Produktions-, Innovations- und Managementsysteme sowie Personalmanagement. Durch die Tochterunternehmen 

IM-TEC und GIC bietet sie außerdem Rapid Prototyping- (IM-TEC) und Softwarelösungen (GIC) an. 

Firmenprofil 

Die IMIG Group verfügt über langjährige Erfahrung auf dem Gebiet der Strukturierung und Verbesserung von Unternehmensprozessen. 

Dabei geht es sowohl um die Identifikation und Erschließung von Potenzialen zum profitablen 

Unternehmenswachstum als auch um die Konzeption und Umsetzung optimierter Abläufe und Strukturen für 

Logistik-, Produktions-, Innovations-, Management- und Personalprozesse. 

Branchenfokus 

Der Branchenfokus der IMIG AG liegt hauptsächlich auf international tätigen Unternehmen der produzierenden 

Industrie wie z.B. Automobil / Zulieferer, Elektro / Elektronik, Maschinen- und Anlagenbau, Konsumgüterindustrie, 

u.a. 


Geschäftsführer/Vorstand: Dr.-Ing. Matthias Hartmann, Ortwin Ruppel 

Anzahl der Beschäftigten: 80 weltweit 

Ust-IdNr.: DE198032378 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Leonberg (Hauptsitz), Lich, Barleben, Huntersville (USA), 

Shanghai (China), Ciudad Juarez (Mexiko) und Tokyo 

(Japan) 


Ansprechpartner: Gerald Widmaier 

Position: Leiter der Business Unit Logistik 

Telefon: + 49 (0)7152 928 46-0 

Telefax: + 49 (0)7152 928 46-20 

E-Mail: gerald.widmaier@imig-ag.de

Business Unit Logistik „You´d better be 

running – die Besten warten nicht…!“ 

Für Unternehmen wird die Vereinbarung scheinbar ge- 

gensätzlicher Ziele immer wichtiger. Die konsequente 

Ausrichtung der Logistik und der Supply Chain an den 

Kundenbedürfnissen bei gleichzeitiger Sicherstellung 

schlanker und stabiler Prozesse ist ein wesentlicher Er- 

folgsfaktor, um die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu 

steigern. Die Besten schaffen es die Lieferfähigkeit zu 

verbessern und gleichzeitig die Bestände zu senken. 

Ganzheitlicher Ansatz – Fokussierung 

auf das Gesamtoptimum 

Sicherstellung von 100%iger Kundenorientierung mit 

der ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Prozess- 

kette unter Berücksichtigung von Strategie, Controlling, 

(IT-)Systeme und Hilfsmittel sowie der Organisation. Da- 

durch wird ein Gesamtoptimum erreicht mit eindeuti- 

gem Gestaltungsrahmen für jeden Prozessbeteiligten. 

Auf dieser Basis wird anschließend der kontinuierliche 

Verbesserungsprozess etabliert. 


Ausrichtung an Effektivität und Effizienz 

Die Ziele im Rahmen der von uns begleiteten Logis- 

tikthemen unterteilen sich in Effektivitäts- und Effizi- 

enzziele. Mit Effektivitätszielen – „Die richtigen Dinge 

tun!“ – wird die Verbesserung der Kundenzufriedenheit 

sichergestellt. Mit den Effizienzzielen – „Die Dinge rich- 

tig tun!“ – wird der getriebene Aufwand reduziert. 

Beispiele Effektivitätsziele: 

• Verbesserung der Lieferfähigkeit und Termintreue 

• Reduzierung der Lieferzeit 

• Verbesserung der Materialverfügbarkeit 

Beispiele Effizienzziele: 

• Reduzierung von Durchlaufzeiten 

• Sicherstellung von minimalen / optimalen Beständen 

• Reduzierung der Logistikkosten 

Unsere Vorgehensweise 

Wir bieten einen modularen Beratungsansatz: von Coa- 

ching über Workshops bis zur umfassenden Projektun- 

terstützung nach dem Bergführer-Prinzip an. Dabei wird 

unser Kunde von uns sicher und schnell auf den „Gipfel“ 

der vereinbarten Ziele geführt. Etappen-Erfolge werden 

nachhaltig gesichert. 

Das sagen unsere Kunden über uns: 

„Berater hatten wir schon viele, aber IMIG bewegt echt 

etwas.“ 

R. Sobisch, Leiter Einkauf, Claas Selbstfahrende Ernte- 

maschinen GmbH, Harsewinkel 

Unsere internationalen Kunden sind hauptsächlich in der produzierenden Industrie tätig, wie zum Beispiele: Ameco, 

BauschLinnemann, BSH, Claas, Elektror, Freudenberg, Gerresheimer, Heidelberg Postpress, Hella, Hydro, Leica, MAN 

Turbo, Neff, WMF, ZF, Rational, Porsche, Continental, Melitta, Electrolux, Trumpf, Winterhalter. 


51


Kategorie 




Max-Planck-Straße 12 

78052 Villingen-Schwenningen 

Deutschland 

Telefon: +49 (0)6897 9833-0 

Telefax: +49 (0)6897 9833-495 

E-Mail: Andrea.Neumeyer@infor.com 

Internet: www.infor.de 



Infor ist der drittgrößte Anbieter von Geschäftssoftware. Das Unternehmen zählt derzeit rund 70.000 Kunden und 

9.000 Mitarbeiter in über 100 Ländern weltweit. Infor wendet sich mit seinem Lösungsportfolio an Unternehmen, 

die ihre Geschäftsprozesse durchgängig elektronisch unterstützen möchten. 

Firmenprofil 

Infor akquiriert und entwickelt funktionsreiche Software mit der Unterstützung von tausenden von Branchenexperten. 

Infor macht Unternehmenssoftware besser – durch kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovationen, 

schnellere Implementierung, globale Verfügbarkeit und flexible Kaufoptionen. 

Branchenfokus 

Infor zeichnet sich einerseits durch fundierte Erfahrung in ausgewählten Fertigungsindustrien aus, anderseits hat 

sich das Unternehmen mit erstklassigen branchenübergreifenden Lösungen einen Namen gemacht, etwa für die Finanzbuchhaltung 

und die Unternehmenssteuerung. 


Geschäftsführer/Vorstand: Wolfgang Kobek, Jochen Kasper 

Einkaufsleiter: Jens Schmidt 

Verkaufsleiter: Armin Hadjpour 



Ansprechpartner: Andrea Neumeyer 

Position: Marketing Manager 

Telefon: + 49 (0)06897 9833-409 

Telefax: + 49 (0)06897 9833-495 

E-Mail: Andrea.Neumeyer@infor.com 

Globaler Wettbewerb und sinkende Margen zwingen Unternehmen heutzutage stärker denn je nach neuen Wegen 

für mehr Effizienz zu suchen – vor allem auch im Einkauf. Durch Verschlankung und Modernisierung umständlicher 

Verfahren zur Bedarfsaufnahme besteht besonders in diesem Bereich ein gewaltiges Potenzial, um Kosten signifikant 

zu reduzieren. Dabei können unausgereifte und lückenhafte Systeme, die nur Teile des Beschaffungsprozesses unter- 

stützen, die in sie gestellten Erwartungen nicht erfüllen. Für eine erfolgreiche Ausschöpfung aller Potenziale bedarf es 

einer Lösung, die sämtliche Einkaufs- und Beschaffungsprozesse innerhalb eines Unternehmens effizient und lückenlos 

unterstützt.

Der Infor-Lösungsansatz 

Infor gibt Unternehmen optimale Unterstützung für ih- 

ren Einkauf. Infor e.purchase ist eine innovative, bran- 

chenunabhängige E-Procurement-Lösung für mittel- 

ständische und große Unternehmen, die sich durch ein 

hohes Maß an Flexibilität auszeichnet. Die Software 

deckt alle strategischen und operativen Aspekte im Be- 

schaffungsprozess internetbasiert ab: 

• Auf technischer Ebene: Die Browserlösung bietet eine 

optimale Einbindung in die Unternehmensstruktur 

durch vollständige Integrationsmöglichkeiten zum be- 

stehenden ERP-System und von beliebig vielen Liefe- 

rantenkatalogen. Der Menüaufbau kann rollenbezo- 


Wie sich Infor e.purchase in der Praxis bewährt, zeigt die Ewald 

Dörken AG: Schnellere und transparentere Prozesse, so lauteten 

die Hauptanforderungen, als sich Dörken entschloss, eine neue 

Einkaufs- und Beschaffungslösung für nicht produktionsbezogene 

Güter einzuführen. Mit der neuen Lösung sollten ein geregelter 

Workflow, übersichtlichere Prozesse und transparentere Genehmi- 

gungsverfahren erreicht werden. Da das Unternehmen bereits mit 

dem ERP-System Ratioplan von Infor arbeitete und gute Erfahrun- 

gen sowohl mit dem Infor-Beraterteam als auch mit der Flexibilität 

der Lösung gesammelt hatte, fiel die Wahl recht schnell auf e. 

purchase, die E-Procurement-Lösung von Infor. Neben dem Funkti- 

onsumfang überzeugte die Ewald Dörken AG, dass die Lösung 

eine schnelle Implementierung und eine einfache Integration mit 

Bestandssystemen versprach. Durch die einfache Navigation über 

eine Standardbrowser-Oberfläche war zudem eine hohe Benutzer- 

freundlichkeit gegeben. Nicht zuletzt fand die Dörken AG bei In- 

for das beste Preis-Leistungsverhältnis im Branchenvergleich. 

gen frei gestaltet werden. Für Datensicherheit sorgt 

ein integriertes Zugriffssteuerungssystem. 

• Auf Bedarfs-Ebene: Einfache Online-Unterstützung 

der Bedarfsanforderer von der Artikelsuche über die 

Bestellung bis zum Wareneingang. Die Bestellung ist 

vollständig papierlos, die elektronische Übertragung 

im Workflow ermöglicht schnellere Freigaben. 

• Auf Management-Ebene: Bereitstellung von Auswer- 

tungs- und Reportingfunktionen für sämtliche Be- 

schaffungsvorgänge auf Basis der elektronisch erfass- 

ten Daten für ein umfassendes Controlling und 

durchgängige Prozesstransparenz. 

Die internetbasierte Beschaffungslösung e.purchase schafft bei Dörken die Voraussetzung, Geschäftsprozesse neu zu 

gestalten und effizienter abzuwickeln. So lassen sich beispielsweise Bestellungen besser verfolgen und überprüfen, 

Zugriffsberechtigungen garantieren höchste Datensicherheit, und durch das mehrstufige Genehmigungsverfahren 

ist die Lösung skalierbar. Ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag bei Dörken verdeutlicht den Einsatz von e.purchase: Be- 

nötigt ein Mitarbeiter beispielsweise ein neues Notebook, meldet er diesen Bedarf zunächst dem zuständigen Sach- 

bearbeiter, der daraufhin den Genehmigungsworkflow in Gang setzt. Auf die sachliche Freigabe folgen Bestellver- 

vollständigung und die Genehmigung der Kosten. „Da diese Prozesse heute alle automatisch und aufeinander 

folgend im E-Procurement-System geschehen, sind sie für jeden nachvollziehbar und extrem beschleunigt“, so To- 

mas Garcia, Projektleiter Business Applications und IT-Organisation bei Dörken. Zuvor seien Beschaffungsvorgänge 

wie beim Beispiel Notebookbestellung zumeist persönlich und telefonisch geregelt worden. Zeitaufwändige Nach- 

fragen waren nicht selten. Durch den Einsatz von e.purchase wurde die Beschaffung flexibel dezentralisiert und die 

Mitarbeiter in den Fachabteilungen und im Einkauf von operativen Aufgaben entlastet. 


53


Kategorien 

n Einkauf 






Fritz-Vomfelde-Straße 34 

40547 Düsseldorf 

Deutschland 

Telefon: +49 (0)211 53883-432 

Telefax: +49 (0)211 53883-112 

E-Mail: info@inova-de.com 

Internet: www.inova-group.com 

Firmentyp: AG 


Die Inova Management AG unterstützt ihre Kunden im Supply Chain Management, in der Beschaffungs-, Produktions- 

und Distributionslogistik sowie Unternehmensführung. Dabei betrachten wir das Wertschöpfungsmanagement 

als Ganzes – vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden. 

Firmenprofil 

Inova-Berater sind pragmatische, international ausgerichtete Unternehmerpersönlichkeiten mit breitem Fach- und 

Branchenwissen. Inova ist in Deutschland, England und in der Schweiz mit eigenen Stützpunkten vertreten und mit 

Kooperationspartnern global vernetzt. Unsere Kunden begleiten wir von der Strategieentwicklung bis zur erfolgreichen 

Umsetzung. 

Branchenfokus 

Seit 1992 realisiert Inova Supply Chain Projekte mit Fokus auf folgende Branchen: Maschinen- und Anlagenbau, 

Elektronik-, Konsumgüter-, Lebensmittel-, Kunststoffindustrie, Fahrzeugbau und Zulieferer, Groß- und Einzelhandel, 

Logistikdienstleister sowie öffentliche Verwaltung. 


Geschäftsführer/Vorstand: Erik Füger 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: 5 Mio. Euro 

Anzahl der Beschäftigten: 25 (Inova-Gruppe) 

Ust-IdNr.: DE 209 379 868 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Wollerau (CH), Warwick (UK) 

Ansprechpartner: Peter Mendler (CH), Ernst E. Balmer (UK) 


n Logistik 


-beratung 

n Management/ 



n Sourcing 

European Supply Chain Innovation 




Organisation 

Ansprechpartner: Erik Füger 

Position: Vorstand 

Telefon: +49 (0)211 53883-432 

Telefax: +49 (0)211 53883-112 

E-Mail: erik.fueger@inova-de.com


Die Kontinuität des Wandels strategisch einsetzen 

Grundlage für ein gesundes Wachstum ist eine konse- 

quent geplante und nachhaltig umgesetzte Strategie. 

Sie definiert das intelligente Zusammenspiel langfristiger 

Orientierung und kurzfristiger, wettbewerbsbedingter 

Flexibilität auf allen Unternehmensebenen. Die eigenen 

Führungs- und Organisationsstrukturen müssen auf die 

sich laufend verändernden marktspezifischen und tech- 

nologischen Rahmenbedingungen ausgerichtet werden. 

Einkauf und Logistik 

Mit Supply Chain Management den Ertrag steigern 

Das Beschaffungsmanagement gewinnt vor dem Hin- 

tergrund zunehmender Internationalisierung massiv an 

Bedeutung. Die Fertigungstiefe reduziert sich immer 

weiter. Die weltweite Liberalisierung sowie elektronische 

Kommunikationsmöglichkeiten öffnen den Zugang zu 

neuen Beschaffungsmärkten. Diese Märkte müssen iden- 

tifiziert, qualifiziert und erschlossen werden. Dies erfor- 

dert ein umfassendes Umdenken und organisato rische 

Anpassungen im Einkauf. 


Nachhaltige Wettbewerbsvorteile realisieren 

Logistiksysteme unterstützen die Lagerung und den 

Transport der Waren vom Wareneingang bis zum 

Warenausgang. Der optimale Mix verschiedener auf 

das Sortiment sowie dessen Bewegungsverhalten abge- 

stimmter Teilsysteme garantiert die effiziente und wirt- 

schaftliche Logistik. 

Mit strategischem Beschaffungs- und Lieferantenmana- 

gement sowie einer optimalen Logistik erreichen Unter- 

nehmen eine höhere Verfügbarkeit, größere Flexibilität 

und insgesamt niedrigere Kosten. Wir erarbeiten für un- 

sere Kunden neue Ansatzpunkte. 

Resümee 

Es ist entscheidend, sich auf die eigenen Kernkompeten- 

zen zu konzentrieren. Wichtig bleibt dabei, alle Wett- 

bewerbsvorteile entlang der gesamten Wertschöpfungs- 

kette voll auszuschöpfen. Mit Fokus auf die praktische 

Umsetzung erarbeiten wir Lösungen, die unsere Kunden 

im Wertschöpfungsnetzwerk richtig positionieren. Wir 

unterstützen sie auf dem Weg, ihre Unternehmensziele 

konsequent und schnell zu realisieren. 

Seit über 15 Jahren schätzen unsere Kunden aus Mittelstand und Konzernen unsere Fachkompetenz gepart mit 

unserem Branchenwissen. 75% unserer Mandate erhalten wir über Empfehlungen unserer Stammkunden. Für 

Referenzauskünfte besuchen Sie uns auf www.inova-group.com oder rufen Sie uns an +49 (0)211 53883-432. 


55

INVERTO AG 

Kategorien 

n Einkauf 


n Logistik 


n Management/ 

n Einkaufsstrategie Supply Chain Management 

n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Materialwirtschaft 


INVERTO AG 

Lichtstrasse 43i 

50825 Köln 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0) 221-485687-0 

Telefax: + 49 (0) 221-485687-40 

E-Mail: contact@inverto.com 

Internet: www.inverto.com 

Firmentyp: AG 


INVERTO ist eine international tätige Unternehmensberatung, die sich konsequent auf Einkauf spezialisiert hat. Mit 

rund 90 Mitarbeitern, weltweit acht Niederlassungen und einer eigenen e-Sourcing-Technologie zählt INVERTO zu 

den führenden Consulting Companies in diesem Bereich. 

Firmenprofil 

Wir entwickeln wirksame Einkaufsstrategien und setzen sie um. Gemeinsam mit Ihren Teams senken wir signifikant 

Ihre Beschaffungskosten. Mit kompromissloser Ergebnisorientierung, eigener Software und einem umfassenden 

Know-how-Pool. 

Branchenfokus 

Wir haben weitreichende Erfahrungen aus mehr als 1.000 Beschaffungsinitiativen in den Branchen Handel, Konsumgüter, 

Maschinenbau, Automotive, Prozessindustrie, Pharma und Gesundheit. Unsere Expertise deckt sowohl direkte 

wie auch indirekte Bedarfe ab. 


Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Markus Bergauer (Vorstand, Managing Partner), 

Dr. Frank Wierlemann (Vorstand, Managing Partner) 

Einkaufsleiter: Thomas Möller (Kaufmännischer Leiter) 

Verkaufsleiter: Ines Breuer (Marketing Manager) 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: 23,1 Mio. EUR 


Ust-IdNr.: DE 210 900 768 





n Öffentliche Auftraggeber 



n Sourcing 




Organisation 

Ansprechpartner: Ines Breuer 


Telefon: + 49 (0) 221-485687-42 

Telefax: + 49 (0) 221-485687-40 

E-Mail: contact@inverto.com

Mit unserem breiten Beratungsspektrum 

unterstützen wir unsere Kunden 

in allen Bereichen des Einkaufs und 

Supply Managements. 

Organisation/Prozesse: 

• Entwicklung und Neuausrichtung von Einkaufsorgani- 

sationen/-prozessen 

• Implementierung von Lead-Buyer-Konzepten oder 

Netzwerkorganisationen 

Strategieentwicklung 

• Entwicklung von Make-or-Buy-Strategien 

• Global-Sourcing-Konzepte 

• Preisabwehrstrategien 

Systeme 

• Konzeption von Einkaufscontrollingsystemen 

• Konzeption und Implementierung von Contract-Ma- 

nagement Systemen 

• Entwicklung und Implementierung von e-sourcing und 

e-procurement Systemen 

Umsetzung von Sourcing Programmen 

• Potenzialanalysen und Benchmarks 

• Materialgruppenanalysen und -strategien 

• Weltweite Beschaffungsmarktanalysen 

• Lieferantenkonsolidierung 

• Design-to-cost-Analysen 

• Verhandlungsstrategien und -führung 

• Warengruppenmanagement 

• Risikomanagement 

Einkaufsstrategien sind wichtig, aber das 

Geld wird mit der Umsetzung verdient. So 

einfach ist das. 

Umfassende Beratung und strategische Konzeption ge- 

hören zu unseren Kernkompetenzen. Gemeinsam mit 

Ihnen und Ihren Einkaufsteams entwickeln wir erfolg- 

versprechende Strategien zu allen für Beschaffung und 

Logistik relevanten Themenstellungen. Was INVERTO 

von vielen Beratungen unterscheidet: Wir lassen Sie mit 

den entwickelten Strategien nicht allein, sondern wir- 

ken aktiv bei der Umsetzung mit. Gemeinsam mit Ihnen 

stellen wir sicher, dass Einkaufsoffensiven und Kostenop- 

timierungsprojekte wie geplant umgesetzt werden. Zu- 

dem sorgen wir dafür, dass die Zusammenarbeit mit den 

neuen Lieferanten in puncto Liefer- und Produktquali- 

tät reibungslos funktioniert. Und dabei lassen wir uns 

mit unserem variablen Vergütungsmodell gerne an un- 

seren Erfolgen messen. 

Unser Know-how sichert Ihren Erfolg. 

So einfach ist das. 

Das INVERTO Knowledge Management System stellt un- 

seren Projektteams Wissen und Erfahrung aus unserer 

Datenbank sowie über das interne Experten-Netzwerk 

zur Verfügung. 

Unser Wissen und unsere Erfahrungen aus über 1.000 

INVERTO Initiativen sind nach Branchen und Bedarfs- 

segmenten strukturiert und in unserer Datenbank ab- 

gelegt. 

Diese Wissensbasis wird durch ca. 400 neue INVERTO In- 

itiativen p. a. laufend überprüft, aktualisiert und erwei- 

tert. Lieferantenprofile, Vorlagen und Erfahrungen der 

abgeschlossenen Initiativen bilden dabei die Basis für 

zukünftige Kundenprojekte. 

Effiziente Einkaufssoftware kommt mit 

wenigen wirkungsvollen Features aus. 


Gute Software nimmt Ihnen das Denken nicht ab, 

aber dafür viel Arbeit. Unsere e-contor Sourcing Suite 

mit ihren vier Modulen ist ein einfach zu bedienendes 

Werkzeug, das strategische Einkäufer im Tagesgeschäft 

Schritt für Schritt unterstützt. 

Mit der e-contor Sourcing Suite erhöhen Sie zuverlässig 

die Schlagkraft Ihres Einkaufs. Dezentrale Bedarfsinfor- 

mationen werden gesammelt und gebündelt. Zusätzlich 

sorgt die Standardisierung, Teilautomatisierung und 

Archivierung von Verträgen, Zeitplänen und Ausschrei- 


57

ungen für eine erhebliche Zeitersparnis. Ein weiterer, 

entscheidender Vorteil: Alle Einkäufer arbeiten nach 

einheitlichem Standard. Damit ist eine hohe Transpa- 

renz gegeben. Die Einkaufsleitung kann die Prozesse 

leichter koordinieren und steuern. 

Ein effizienter Rohstoffkostenrechner 

managt Rohstoffpreise auf Knopfdruck. 


Der Rohstoffkostenrechner liefert dem Einkäufer wert- 

volle Informationen über die Kostenentwicklung einzel- 

ner Rohstoffe. Diese sind im Produktpass mit zusätzlichen 

Parametern wie Logistik, Verpackung und Herstellkos- 

ten online hinterlegt und direkt mit der Preishistorie der 

im Produkt enthaltenen Rohstoffe verknüpft. Eine Über- 

sicht über die Preisentwicklungen einzelner Rohstoffe 

in einem bestimmten Zeitraum steht dem Einkäufer 

jederzeit zur Verfügung. Unsere Software unterstützt 

so effizient bei Preisverhandlungen und strategischen 

Entscheidungen über das Warensortiment sowie bei der 

Planung von Ausschreibungen. Außerdem können auf 

Knopfdruck Auswirkungen von Rohstoffpreisschwan- 

kungen auf das Gesamtprodukt kalkuliert werden. Der 

Einkäufer kann so das Einkaufsvolumen der für diesen 

Rohstoff relevanten Produkte vorher und nachher ver- 

gleichen. 

Phase I 

1. Einkaufsvolumen 

2. Wechselkosten 


In der Krise Ausfallrisiken frühzeitig 

erkennen und erfolgreich managen. 


Mit i-rates® werden Insolvenzrisiken frühzeitig erkannt, 

Gegenmaßnahmen gezielt entwickelt und in einer Task 

Force Lieferanten vor Ort unterstützt. Bedingt durch die 

Wirtschaftskrise werden einige Lieferanten ihre Liefer- 

fähigkeit verlieren, wodurch die Gefahr von Produk- 

tionsausfällen entsteht. Mit dem softwaregestützten 

Tool i-rates® schafft INVERTO Transparenz über ihr Ri- 

siko und bewertet das damit verbundene Schadensaus- 

maß von Ausfällen. 

Durch die zügige Umsetzung adäquater Gegenmaßnah- 

men werden gefährdete Lieferanten aktiv vor Ort sta- 

bilisiert. Alternativ unterstützt die INVERTO Task Force 

beim Lieferantenwechsel und Aufbau eines Neuliefe- 

ranten. 

Lieferantenpool mehrstufig auf Insolvenzrisiken filtern 

3. Marktstruktur 

Phase II 

4. … 

Resultat 

1. Working Capital 

2. Kreditstruktur 

3. Wichtigkeit Teile 

für Endprodukt 

4. … 

Resultat 

Interne Bedeutung / / 

Abhängigkeit 

Interne Bedeutung / 

Abhängigkeit 

Externe Bedeutung / / 

Abhängigkeit 

Externe Bedeutung / 

Abhängigkeit 

Ausfallrisiko auf Ebene 

der Warengruppe 

Ausfallrisiko auf 

Ebene der 

Lieferanten 

Reduzieren Sie das Working Capital Ihres 

Unternehmens und setzen so gebundenes 

Kapital frei. 

Das INVERTO Working Capital Programm minimiert das 

kurzfristige Umlaufvermögen in den Prozessketten Ein- 

kauf, Produktion und Vertrieb. So verschafft die Freiset- 

Bei 16 von 53 

untersuchten 

Warengruppen besteht 

ein erhöhtes Ausfallrisiko 

6 von 387 Lieferanten 

haben ein hohes 

Ausfallrisiko mit hohem 

Schadensausmaß 

Beispiel 

zung liquider Mittel in den 

klassischen Kernprozessen 

dem Unternehmen einen 

internen Cash-Flow, der die 

Liquididätslage innerhalb 

kurzer Zeit positiv beein- 

flusst. Wir bearbeiten mit 

unserem Working Capital 

Programm konsequent 7 

Stellhebel im Liquiditätszy- 

klus, so dass erste Liquidi- 

tätseffekte bereits nach 2 

bis 3 Monaten zu realisie- 

ren sind.

Einkauf 

Produktion 

Vertrieb 

Global Sourcing – durch Strategie und 

Abwicklung des Tagesgeschäfts nachhaltig 

Erfolge sichern. 

Mit unseren Büros in Hong-Kong, Mumbai, Shanghai 

und Warschau unterstützen wir Unternehmen beim 

weltweiten Low-Cost-Country Sourcing. Gerade in Asi- 

en bedeutet erfolgreiches Einkaufen nicht nur, einen 

günstigen Preis zu erzielen, sondern vor allem die Lie- 

ferung konstant guter Produktqualität sicher zu stellen. 

Wir unterstützen unsere Kunden beim strategischen 

Sourcing und der operativen Abwicklung mit Beratern 

vor Ort. Diese verfügen sowohl über einen engen Bezug 

zur jeweiligen Kultur und Sprache des Landes aus dem 

sie kommen, wie auch über Erfahrungen in Deutschland 

und Westeuropa. 

Resümee 

Wir von INVERTO denken wie Berater und handeln wie 

Einkäufer. Gemeinsam mit Ihren Teams krempeln wir die 

Ärmel hoch und setzen die entwickelten Einkaufsstrate- 

gien um. 

Working Capital Projekt 


1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

Eliminierung Frühzahl-Tage 

Verlängerung Zahlungsziele 

Reduzierung Lagerbestände/ 

Lagerkosten 

Reduzierung Durchlaufzeiten 

Synchronisierung Waren- & 

Rechungszugänge 

Elimierung Spätzahl-Tage 

Verkürzung Zahlungsziele 

4 5 6 7 8 

Zufriedene Kunden sind die beste Referenz – so einfach ist das. Zu unseren Kunden zählen Konzerne aus Industrie, 

Handel und Pharma, marktführende Mittelständler, sowie die weltweit größten Private Equity Unternehmen. Gerne 

informieren wir Sie im persönlichen Gespräch über unsere Expertise. 

1 

Monat 1 

2 

3 

Monat 2 

INVERTO wurde im Juli 2000 von ehemaligen Einkaufs- 

managern aus Handel und Industrie sowie Unterneh- 

mensberatern gegründet. Was INVERTO von vielen Be- 

ratungen unterscheidet: Wir lassen 

Sie mit den entwickelten 

Strategien nicht allein, 

sondern wirken aktiv 

bei der Umsetzung 

mit. Gemeinsam mit 

Ihnen stellen wir 

sicher, dass Ein- 

kaufsoffensiven 

und Kostenopti- 

mierungsprojek- 

te wie geplant 

umgesetzt wer- 

den. Zudem sorgen 

wir dafür, dass die 

Zusammenarbeit mit 

den neuen Lieferan- 

ten in puncto Liefer- 

und Produktqualität 

reibungslos funktio- 

niert. 

9 

10 

Monat 3 

Monat 4 

11 12 13 14 15 16 17 

Die Verlängerung der Zahlungsziele 

und die Reduzierung von Zahlungsläufen 

erhöht die verfügbare Liquidität 

Ein exakter Planungsprozess und ein 

effizienter Herstellungsprozess reduzieren 

das Working Capital eines Unternehmens 

Die Verkürzung von Zahlungszielen und die 

Einführung eines Forderungsmanagements 

reduziert die Dauer der Kapitalbindung 


59


Kategorien 

n Business Process n Kostenmanagement n Materialwirtschaft n Supply Chain 

Outsourcing n Logistik n Öffentliche Auftraggeber Management 

n Einkauf n Logistikplanung und n Personalentwicklung n Unternehmensberatung 

n Einkaufsorganisation -beratung n Projektmanagement n Unternehmensführung/ 

n Einkaufsstrategie n Management/Supply n Prozessmanagement Organisation 

n IT (Schwerpunkt Einkauf) Chain Management 


n Sourcing 


Lischke Consulting 

Hohe Brücke 1 

20459 Hamburg 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)40 37 85 57-0 

Telefax: + 49 (0)40 37 85 57-21 

E-Mail: office@lischke.com 

Internet: www.lischke.com 



Lischke Consulting berät branchenübergreifend in den Themenfeldern Supply Management, Lean Management, 

Produktentwicklung sowie Sales & Marketing. Schwerpunkt unserer Beratung ist hierbei die nachhaltige Weiterentwicklung 

der Organsiationsstrukturen und der Fähigkeiten im Unternehmen. 

Firmenprofil 

Wir sind eine umsetzungsorientierte Unternehmensberatung mit Büros in Hamburg und München. Unser Ansatz 

steht für eine positive Veränderungsdynamik in der gesamten Organisation. Wir verbinden dabei klassische, wissensorientierte 

Managementberatung mit Change Management. 

Branchenfokus 

Lischke Consulting betreut große Unternehmen aus der Automobilbranche, den Bereichen Luft- und Raumfahrt, 

Maschinenbau, Telekommunikation sowie der Ver- und Entsorgung, berät Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft 

sowie kirchliche Einrichtungen und öffentliche Verwaltungen. 


Ansprechpartner: Stephan Köhler 

Position: Partner 

Telefon: + 49 (0)40 37 85 57-0 

Telefax: + 49 (0)40 37 85 57-21 

E-Mail: koehler@lischke.com 

Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Christian Lischke, 

Stephan Köhler (Lischke Erste Consulting GmbH) 


Ust-IdNr.: DE 192186576 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Hamburg, München

Einkauf, Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie, 

Kostenmanagement, Supply Chain 

Management, Sourcing 

Unser Verständnis 

Der Einkauf bildet heutzutage eine wichtige Säule im 

Unternehmen und trägt fundamental zum Erreichen der 

Unternehmensziele sowie der Wettbewerbsfähigkeit bei. 

Erfolgsentscheidend ist insbesondere ein funktionieren- 

des Zusammenspiel von Fachbereichen, Procurement und 

Finanzbereich zu entwickeln. Die Leistungssteigerung der 

einkäuferischen Fähigkeiten im Unternehmen betrachten 

wir als organisatorischen Veränderungsprozess. 

Unsere Herangehensweise 

Aus der Unternehmensstrategie, den Zielen der Fachbe- 

reiche und den Besonderheiten der Beschaffungsmärkte 

definieren wir die Rolle des Einkaufs. Parallel dazu füh- 

ren wir eine Bewertung des Entwicklungsstandes Ihres 

Beschaffungsmanagements durch. Entsprechend der de- 

finierten Rolle und dem aktuellen Stand erstellen wir ei- 

nen für Ihr Unternehmen zugeschnittenen Entwicklungs- 

pfad. Dabei beschränken wir uns nicht nur auf die 

Fähigkeiten der Einkaufsorganisation, sondern beziehen 

Fach- und Finanzbereiche mit in die Gestaltung ein. Aus 

den Ergebnissen leiten wir Handlungsempfehlungen zur 

Steigerung der Effektivität und der Effizienz ab, um den 

Wertbeitrag des Einkaufs insgesamt zu erhöhen. Über die 

Konzeption hinaus begleiten wir Sie bei der Umsetzung 

bis zur Realisierung definierter Maßnahmen, damit die 

geplanten Veränderungen nachhaltig gelebt werden. 

Unsere Leistungen und Kompetenzen 

Ziel unserer Projekte ist es, operative und administrative 

Tätigkeiten effizient und ggf. automatisiert zu gestal- 

ten, um Freiräume für den strategischen Einkauf zu ge- 

winnen. Wir betrachten dabei die Felder: 

• Materialgruppenmanagement. 

• Strategic Sourcing. 

• Ordering & Logistics. 

• Lieferantenmanagement. 

• Contract Management. 


Innerhalb der Felder erfolgt die organisatorische und 

prozessuale Gestaltung der Abläufe. Bei dem Aufbau ei- 

ner schlanken und schlagkräftigen Einkaufsorganisation 

berücksichtigen wir neben interner Abhängigkeiten (z. B. 

zwischen strategischem und operativem Einkauf oder 

Projekt- und Category-Sourcing) auch das Zusammen- 

spiel zu Fach- und Finanzbereichen. Begleitend analysie- 

ren wir Ihre Systemlandschaft und entwickeln Vorschläge 

zur sinnvollen Erweiterung. Abschließend begleiten wir 

die Einführung und unterstützen in der Anlaufphase. 

Zur Nachhaltigkeit der Zielerreichung und Ergebnis- 

messung im Einkauf entwickeln und implementieren 

wir Ihnen ein leistungsfähiges Einkaufscontrolling, das 

den geleisteten Wertbeitrag im Unternehmensergebnis 

sichtbar macht. Des Weiteren erstellen wir individuelle 

Entwicklungs- und Trainingskonzepte und schulen Ihre 

Mitarbeiter in den ausgewählten Themen und den ein- 

geführten Abläufen. 

Resümee 

Lischke Consulting bietet seit über 15 Jahren Erfahrung 

in Restrukturierungsvorhaben und komplexen Organi- 

sationsprojekten und begleitet Sie bei der adäquaten 

Weiterentwicklung der einkäuferischen Fähigkeiten 

Ihres Unternehmens. Wir liefern funktionierende und 

akzeptierte Prozesse sowie messbare und nachhaltige 

finanzielle Ergebnisse. 

In den vergangenen Jahren haben wir zahlreiche Projekte im Bereich Procurement & Supply Chain Management in 

unseren Kernbranchen durchgeführt und dabei Einkaufsvolumen in zweistelliger Mrd. € Höhe. Auf Anfrage senden 

wir Ihnen gerne entsprechende Referenzen zu. 

Beschaffungscontrolling 

Steigerung der Leistungsfähigkeit 

Einkaufsstrategie 

Entwicklungsstand des Beschaffungsmanagements 

Operatives Beschaffungsmanagement 

Human Resources 

V 

IV 

III 

II 

I 

Contract 

Management 

Lieferantenmanagement 

Ordering und 

Logistik 

Strategic 

Sourcing 

Materialgruppenmanagement 

Strategisches Beschaffungsmanagement 


Organisation und Prozesse 

61


Kategorien 

n Business Process Outsourcing 

n Logistikplanung und -beratung 


n Logistik 

n Management/Supply Chain Management 

n Projektmanagement n Prozessmanagement 




Pappelallee 22-26 

22089 Hamburg 

Deutschland 

Telefon: +49 (0) 40 2 00 00-7 01 

Telefax: +49 (0) 40 2 00 00-7 11 

E-Mail: info@metroplan.com 

Internet: www. metroplan.com 



n Unternehmensführung/Organisation 

Die METROPLAN-Gruppe plant und realisiert für Industrie- und Handelsunternehmen Projekte zur Service- und 

Kostenoptimierung von Produktions- und Logistiknetzwerken sowie Fabrik- und Logistikinfrastrukturen. 

Firmenprofil 

Die METROPLAN-Gruppe mit ihren fünf Consulting-, Engineering- und Projektmanagement-Unternehmen plant und 

realisiert im In- und Ausland seit über 30 Jahren Projekte für die Logistik-, die Produktions- und die Prozessoptimierung, 

innovative Materialfluss-Systeme, Logistikcenter und Fabriken. 

Branchenfokus 

Die METROPLAN hat durch die mehr als 30jährige Tätigkeit Erfahrungen in zahlreichen Branchen. Eine Auswahl 

finden Sie nachfolgend: Automotive, Chemie, Druckindustrie, Elektro- und Elektronik, Fahrzeugbau, Kunststoffindustrie, 

Konsum güter-Industrie, Logistik-Dienstleister, Luftfahrt, Maschinenbau- und Metallverarbeitung, Möbel, 

NuG, Pharma, Telekommunikation 


Ansprechpartner: Fritz Hürsch, Holger Lorenzen, 

Friedrich-Wilhelm Düsing, 

Ulrich Dantzer, Jens Eberhardt 


Telefon: +49 (0) 40 2 00 00-7 01 

Telefax: +49 (0) 40 2 00 00-7 11 

E-Mail: info@metroplan.com 

Geschäftsführer/Vorstand: Fritz Hürsch, Friedrich-Wilhelm Düsing, 

Holger Lorenzen, Ulrich Dantzer, Jens Eberhardt 

Einkaufsleiter: – 

Verkaufsleiter: – 



Ust-IdNr.: DE 118675203 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Deutschland, Schweiz, Polen 

Ansprechpartner: Fritz Hürsch 

Zertifizierung des Unternehmens: –

Business Process Outsourcing, 

Kostenmanagement, Logistik, Management/ 

Supply Chain Management, Sourcing, 


Die METROPLAN-Gruppe: Multi-Service Kompetenz seit 

30 Jahren 

Die fünf Unternehmen der METROPLAN-Gruppe planen 

und realisieren als innovative Partner von Industrie und 

Handel: 

Logistikoptimierungs-Projekte: 

Entwickeln innovativer logistischer Strategien, Netz- 

werke, Strukturen und Organisationen; ganzheitliches 

Optimieren der Prozesse der Logistikkette 

Materialfluss- und Lager-Projekte: 

Optimieren der innerbetrieblichen Logistik; Mechani- 

sieren und Automatisieren des physischen Material- 

flusses; Generalplanung und Realisierung von Material- 

fluss- und Lageranlagen 

Produktionsoptimierungs- und Fabrikplanungs- Projekte: 

Optimieren von Produktions-Netzwerken, von Produk- 

tions-, Produktionslogistik- und Produktionssteuerungs- 

Systemen; Werksentwicklungsplanung, Generalplanung 

und Realisierung von Fabriken 

Outsourcing-Projekte: 

Evaluieren von Logistik- und Produktions-Outsourcing- 

und Kooperations-Strategien; Planen und Realisieren 

der Maßnahmen 

Prozessmanagement-Projekte: 

Rationalisieren, Standardisieren und Modellieren von 

Geschäftsprozessen; Entwickeln der Organisations-Mo- 

difikationen; Implementierungs-Planung und Change 

Management-Methodik 


Osteuropa-Projekte: 

Entwickeln innovativer Strategien für den Produktions- 

und Logistik-Aufbau in den osteuropäischen Ländern; 

wirtschaftliche Standort- und Machbarkeits-Analysen; 

Planen und Realisieren der Fabriken und Lageranlagen; 

Prozess- und Organisations-Design 

Projektmanagement für den Projekterfolg: 

Steuern und Kontrollieren des Planungs- und Reali- 

sierungs- Prozesses der Projekte von der ersten Analyse 

bis zur Realisierung und dem Nachweis des geplanten 

Erfolgs 

METROPLAN LOGISTICS MANAGEMENT 

Logistikstrategien, Logistiknetzwerke, Logistikketten- 

Optimierung, Projektmanagement 

METROPLAN PRODUCTION MANAGEMENT 

Produktionsnetzwerke, Fabrikplanung, Produktions- 

logistik, Projektmanagement 

METROPLAN PROCESS MANAGEMENT 

Prozessanalyse, Prozess-Design, Organisationsentwick- 

lung, Projekt- und Change Management 

METROPLAN ENGINEERING 

Materialfluss- und Lager-Systeme, Logistikcenter-Gene- 

ralplanung, Outsourcing, Projektmanagement 

In Kooperation mit: 

METROPLAN EASTERN EUROPE 

Osteuropa-Produktions- und -Logistik-Strategien, Stand- 

ortanalysen, Fabrik- und Logistikcenter-Generalplanung, 


METROPLAN POLSKA Sp. zo.o. 

Fabrikplanung, Generalplanung, Standortanalysen, 

Logistikconsulting, Projektmanagement 

Airbus, Aksys , Apetito, Atlas Copco, BDF, BAT, Compo Kali & Salz, Continental, Deutz, Deutsche Post, Deutsche 

Steinkohle, DHL, Ferrero, GEA Group, INA, Intersnack Knabbergebäck, Jungheinrich, Kraft Foods, Langnese Iglo, 

Lufthansa Technik Logistik, Messer, Nobilia, Papier Union, Sara Lee, Sartorius, Scintilla Bosch, Still, Symrise, tesa, 

Unilever Bestfoods, Voss, VW VZ Nord, Wabco, Westfalia Surge, ZF 


63


Kategorien 

n Einkauf 



n Energiemanagement 


n Logistik 



Untermainanlage 6 

60329 Frankfurt am Main 

Deutschland 

Telefon: +49 (0)69 27 39 92-0 

Telefax: +49 (0)69 27 39 92-20 

E-Mail: frankfurt@miebach.com 

Internet: www.miebach.com 



Miebach Consulting unterstützt Unternehmen bei der Definition geeigneter Logistikstrategien, konzeptioneller Planung 

und vollständiger Implementierung zielführender Logistikprozesse, Logistiktechnik sowie Organisationsformen. 

Auch im Bereich von IT-Systemen und SCM-Software stehen wir unseren Kunden zur Seite. 

Firmenprofil 

Die Miebach Gruppe wurde 1973 von Dr. Ing. Joachim Miebach in Frankfurt gegründet, um großen und mittelständischen 

Unternehmen internationale Supply Chain Beratung und Ingenieursleistungen in der Materialflusstechnik 

anzubieten. In unseren weltweiten Büros unterstützen wir unsere globalen Kunden Vorort. 

Branchenfokus 

Automotive/Chemie/Fashion/FMCG/Groß- & Einzelhandel/Kosmetik/Logistik-Dienstleister/Pharma/Produktion & High 

Tech/Versandhandel 


Geschäftsführer/Vorstand: Jürgen Hess (Sprecher der Geschäftsführung); Jan-Hinrich 

Fischer; Tobias Rinza; Dr. Ing. Wolfram Süssenguth 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: ca. 28 Mio. € 

Anzahl der Beschäftigten: ca. 280 

Ust-IdNr.: DE 182 048 121 



Zertifizierung des Unternehmens: DIN EN ISO 9001: 2000 



-beratung 

n Management/ 




n Personalberatung 




n Sourcing 


n Technik 




Organisation 

Ansprechpartner: Ralf Hoffmann 


Telefon: +49 (0)69 27 39 92-0 

Telefax: +49 (0)69 27 39 92-20 

E-Mail: hoffmann@miebach.com

Beratung, Supply Chain Management, 

Intra-Logistik, IT-Beratung 

Effektive Lösungen benötigen einen ganzheitlichen An- 

satz, der die strategischen, physischen, kommunikativen 

und mentalen Aspekte eines Problems erfasst. Wir bie- 

ten einen integrierten Beratungsprozess, der diese 

Schlüsselfaktoren berücksichtigt. Dieser Beratungsan- 

satz integriert unsere Kompetenzen in Strategie, Aus- 

führung, Informatik sowie der Gestaltung von Abläufen 

im Bereich Mensch & Organisation. Das bedeutet für Sie, 

dass wir Ihnen Unterstützung in allen Phasen eines Ver- 

änderungsprozesses bieten. Wir sind daher davon über- 

zeugt, dass unsere Lösungen genau die Vorteile bringen, 

die Sie erwarten. 

Supply Chain Strukturen 

• Netzwerkdesign 

• Supply Chain Optimierung 

• In- und Outsourcing 

• Dienstleisterauswahl 

• Frachtkostenoptimierung 

• Bestandsstrategien 

• KPI-Systeme 


Materialfluss-Technik & Prozesse 

• Werksstrukturplanung 

• Layoutentwicklung 

• Prozessgestaltung 

• Materialflussoptimierung 

• Lager- und Fördertechnik 

• Automatisierung 

• Ladungsträgerstandardisierung 

Mensch & Organisation 

• Organisationsentwicklung 

• KVP/Wissensmanagement 

• Entlohnung 

• Personaleinsatzplanung 

• Anlaufmanagement 

• Training & Coaching 

• Interim Management 

Informations-Prozesse 

• IT-Strategieentwicklung 

• Gestaltung der Planungsprozesse 

• SCM-Systemauswahl und -einführung 

• ERP-Anbindung und Customizing 

• Simulation 

• LVS-Gestaltung 

• Logistik-Informationssysteme 

Seit über 35 Jahren schätzen unsere Kunden – Großunternehmen wie auch der Mittelstand – unser tiefes Branchen- 

wissen und die exzellente Fach- und Methoden-Kompetenz … und das weltweit! Wenn Sie ausführliche Referenz 

wünschen, fordern Sie diese bitte per Telefon 0 69 / 27 39 92-0 oder per E-Mail frankfurt@miebach.com. 


65


Kategorien 

n Business Process n Logistik n Materialwirtschaft n Unternehmensberatung 

Outsourcing n Logistikplanung und n Projektmanagement n Unternehmensführung/ 

n Einkauf -beratung n Prozessmanagement Organisation 

n Einkaufsorganisation n Management/ n Sourcing 

n Kostenmanagement Supply Chain Management n Supply Chain Management 



Ferdinand-Porsche-Strasse 4 

74354 Besigheim 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0) 7143 810 555 

Telefax: + 49 (0) 7143 810 599 

E-Mail: info@lilaconsult.com 

Internet: www.lilaconsult.com 

Firmentyp: Aktiengesellschaft 


Müller – Die lila Logistik ist der Qualitätsanbieter in Beratung (LILA CONSULT) und Projektmanagement (LILA OPE- 

RATING). Die branchen- und länderübergreifenden operativen Aktivitäten bilden die gewachsene Geschäftsbasis. 

Wir durchbrechen die klassische Trennung zwischen Beratung und Umsetzung. 

Firmenprofil 

Erst das perfekte Zusammenspiel von Kopf und Hand garantiert unternehmerischen Erfolg. Gute Strategien entfalten 

ihr Potenzial nur, wenn aus Denken Handeln wird. LILA CONSULT vereint beide Bereiche und setzt wegweisende 

Strategien mit Herz und ohne Reibungsverluste in handfeste Wettbewerbsvorteile um. 

Branchenfokus 

LILA CONSULT berät branchenübergreifend. Wesentliche Branchen von LILA CONSULT sind Automotive, Electronics, 

Insustrial Goods, Consumer Goods, Pharma, Financial Services, Medi-Tec und Energy. 


Geschäftsführer/Vorstand: Michael Müller (CEO), Rupert Früh (CFO) 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: 88.681 T€ 

Anzahl der Beschäftigten: 1.031 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Besigheim, Bochum, Böblingen, Bünde, Herne, München, 

Schorndorf, Ulm, Recklinghausen, Zwenkau, Zwickau, 

Antwerpen (B), Graz (A), Malacky (SK), Gliwice 

(PL), Warschau (PL), Wroclaw (PL) 

Zertifizierung des Unternehmens: ISO 9001, ISO 14001 


Ansprechpartner: Herr Thorsten Schmalenberg 

Position: Vertriebsleiter 

Telefon: + 49 (0) 7143 810 555 

Telefax: + 49 (0) 7143 810 599 

E-Mail: thorsten.schmalenberg@ 

lilaconsult.com

Unternehmensberatung, 


LILA CONSULT ist mit der Emporias Management Con- 

sulting mehr als nur eine klassische Unternehmensbera- 

tung. Wir sind nicht nur Profi in Sachen Umsetzung, son- 

dern entwickeln gemeinsam mit Ihnen Strategien, 

Geschäftsprozesse und Organisationslösungen. 

• Supply Chain Performance Index 

• Lieferantenintegration 

• Bestandssenkungsprogramme 

• Transportoptimierung 

• LeanManufacturing / LeanLogistics 

Im Fokus stehen zentrale Fragestellungen 

wie zum Beispiel: 

• Wie leistungsfähig ist Ihre Supply Chain? Wie stehen 

Sie im Vergleich zu anderen da? 

• Wie halte ich die Balance zwischen Materialverfügbar- 

keit und niedrigen Beständen? 

• Wie ist die Anbindung der Lieferanten zu bewerten? 

• Sind die Prozesse der Beschaffungs- und Produktions- 

logistik schlank aufgestellt? 

• Welche Maßnahmen zur Optimierung der Disposition, 

der Lieferantenanbindung und zur Reduktion der 

Wiederbeschaffungszeiten müssen ergriffen werden? 

Logistikplanung- und beratung 

LILA CONSULT vereint mit seinem Logistics Engineering 

alle Kompetenzen der Materialfluss- und Layoutpla- 

nung, der Dimensionierung von Personal, Infrastruktur 

und IT für kostenminimale Logistikprozesse. 

• Layout- und Materialflussplanung 

• Logistikkostenkalkulation 

• Materialflusssimulation 

• Qualitätsplanung 

• 6 Sigma 



• Wie müssen Flächen, Lagerkapazitäten und Lager- 

struktur definiert sein, um möglichst wenige Ressour- 

cen zu binden? 


• Wie wirken sich Optimierungspotenziale auf geplante 

Investitionsentscheidungen aus? 

• Wie können anhand einer FMEA die Prozessstabilität 

erhöht und die Qualitätskosten gesenkt werden? 


Prozessmanagement 

LILA CONSULT verfügt in seinem Interim Management 

über erfahrene Fach- und Führungskräfte aus den ope- 

rativen Abwicklungen der Müller – Die lila Logistik 

Gruppe. 

• Übernahme von Führungsfunktionen, 

Projektplanung und Projektleitung 

• Umsetzungsunterstützung 

• Operations-Screening 

• Führungskräftetraining 

• Personalgestellung 



• Wie werden Veränderungen umgesetzt? 

• Wie werden Tagesgeschäft und Projektaktivitäten zur 

Implementierung der Veränderungen aufgeteilt? 

• Stimmen Prozesse, Strukturen, Aufgaben und die Ab- 

grenzung zueinander? 

• Wie effektiv ist die Organisationsstruktur? 

• Sind die richtigen Qualitätskennzahlen definiert? 

LILA CONSULT! 

Wir durchbrechen die klassische Trennung 

von Beratung und Umsetzung! 

Bauknecht, Bayern LB, Bosch Siemens, Daimler AG, General Motors, Hella, Heraeus, Johnson & Johnson, Lear Corpo- 

ration, Magna Steyr, Mercedes Benz, MTU, Opel, Philips, Porsche, SAF Holland, Union Investment, Valeo, Whirlpool 


67


Kategorien 

n Business Process n Kostenmanagement n Management/ n Sourcing 

Outsourcing n Logistik Supply Chain Management n Supply Chain Management 

n Einkauf n Logistikplanung und n Personalentwicklung n Unternehmensberatung 


n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Prozessmanagement Organisation 



Theresienstraße 6-8 


Deutschland 

Telefon: + 49 (0)89 288 90 - 377 

Telefax: + 49 (0)89 288 90 - 45 

E-Mail: info@redpoint-consulting.com 

Internet: www.redpoint-consulting.com 

Firmentyp: AG 


Redpoint ist eine auf Supply Chain Management und Lean Production spezialisierte und international tätige Managementberatung. 

Ausgehend von den vielfältigen Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen reicht unser Spektrum 

von der Strategie- und Prozessberatung bis hin zur Umsetzung der konzipierten Lösungen. 

Firmenprofil 

Redpoint unterstützt Industrieunternehmen insbesondere im mittelständischen Bereich, innovative und zukunftsfähige 

Wege im Supply Chain Management zu finden und damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Unser 

Nutzenversprechen ist einfach: Schnelle und nachhaltige Verbesserung der logistischen Leistungsfähigkeit mit positivem 

Ergebnis- und Cash-Flow-Effekt bereits im Jahr der Projektdurchführung. 

Branchenfokus 

Redpoint konzentriert sich auf die produzierende Industrie. Unsere Berater sind jeweils auf einzelne Branchen spezialisiert. 

Einen besonderen Schwerpunkt legen wir auf folgende Industriesegmente: Maschinen-/Gerätebau, Automobilzulieferer, 

High-Tech & Electronics, Langlebige Konsumgüter, Pharma, Bautechnik. 


Geschäftsführer/Vorstand: Hans-Georg Prädelt, Karsten Schaaf 

Anzahl der Beschäftigten: > 15 

Ust-IdNr.: DE257773103 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: München und Düsseldorf 


Ansprechpartner: Karsten Schaaf 

Position: Managing Director 

Telefon: + 49 (0)89 288 90 - 377 

Telefax: + 49 (0)89 288 90 - 45 

E-Mail: k.schaaf@redpoint-consulting.com


Redpoint unterstützt Industrieunternehmen sowohl bei der 

strategischen Neuausrichtung des Supply Chain Manage- 

ments als auch bei der schnellen und systematischen Umset- 

zung operativer Verbesserungen. Wir stehen dabei für eine 

neue und pragmatische Verzahnung von Lean-Prinzipien, 

moderner Informationstechnologie und vorausschauender 

Organisationsentwicklung. Redpoint verfolgt einen konse- 

quent wertbasierten Ansatz. Wir quantifizieren und ver- 

gleichen die verschiedenen Verbesserungspotenziale und 

konzentrieren uns auf die Maßnahmen mit der größten He- 

belwirkung für Ihren Geschäftserfolg. 

Typische Handlungsfelder sind hier: 

• Optimierung der Planungsmethoden 

• Advanced Planning and Scheduling (APS) 

• Effektiver Einsatz von Lean-Methoden 

• Weiterentwicklung der SCM-Organisation 

• Standort-/Netzwerkoptimierung 

• Prozessstandardisierung (Best-Practice-Prozesse) 

Einkauf 

Der Beschaffungsmarkt unterliegt derzeit in vielen Bran- 

chen strukturellen Veränderungen. Die fortschreitende 

Konzentration auf der Lieferantenseite, steigende Ener- 

giepreise und das Aufkommen neuer Spieler stellt höhe- 

re Anforderungen an das Einkaufsmanagement. Die 

Nachfragemacht der Kunden nimmt in vielen Branchen 

dramatisch ab. Redpoint unterstützt Sie bei der Einfüh- 

rung innovativer und gleichzeitig pragmatischer Metho- 

den und Werkzeuge für die nachhaltige Senkung Ihrer 

Beschaffungskosten. 

Typische Handlungsfelder sind hier: 

• Verbesserung der Einkaufsstrategie 

• Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation 

• Warengruppenmanagement 

• Mehrdimensionales Lieferantenmanagement 

• Bestmögliche Beschaffung in Niedriglohnländern 

• Effektives Einkaufscontrolling 


Schnelle Effizienzsteigerung 

Wie gut sind Sie heute in der Logistik? Wo stehen Ihre 

Wettbewerber? Logistische Probleme zeigen sich in 

bekannten Symptomen: Zu hohe Bestände, lange Durch- 

laufzeiten, häufige Fehlteilsituationen, Produktivitäts- 

verlust, unzureichende Lieferfähigkeit, hoher Manage- 

mentaufwand, etc. Im Rahmen unseres Supply Chain 

Audits analysieren wir gemeinsam mit Ihnen die Leis- 

tungsfähigkeit Ihrer Wertschöpfungskette und ermit- 

teln die wesentlichen Verbesserungspotenziale. Sie er- 

halten ein verlässliches Bild, wie sich verschiedene 

Einflussfaktoren auf Ihren EBIT und Ihren Cash Flow aus- 

wirken. Darauf aufbauend entwickeln wir einen Maß- 

nahmenplan, den wir mit Ihnen systematisch und ergeb- 

nisorientiert umsetzen. Im Fokus stehen die „niedrig 

hängenden Früchte“, also ausreichend große Potenzia- 

le, die mit geringem Aufwand in kurzer Zeit realisiert 

werden können. 

Resümee 

Vielleicht brauchen Sie ein paar frische Ideen zu alten 

Problemen? Redpoint liefert Ihnen kein Papier für die 

Ablage, sondern entwickelt mit Ihnen innovative und 

pragmatische Lösungen für die ständige Verbesserung 

Ihrer Wertschöpfungskette. Durch die Konzentration 

auf das Wesentliche und maßgeschneiderte Lösungen 

erreichen wir bereits im Jahr der Projektdurchführung 

einen positiven Ergebnis- und Cash-Flow-Effekt. Unsere 

Berater arbeiten praxisorientiert und sind Teil des Ma- 

nagement- und Umsetzungsprozesses. 

Wir freuen uns auf Ihren Anruf! 

Diskretion ist für unsere Mandanten und uns wichtig. Falls Sie Interesse an einer Zusammenarbeit haben, vermitteln 

wir Ihnen gerne geeignete Ansprechpartner. 


69


Kategorien 

n Business Process n Kostenmanagement n Prozessmanagement n Unternehmensführung/ 

Outsourcing n Logistik n Sourcing Organisation 

n Einkauf n Logistikplanung und n Supply Chain 

n Einkaufsorganisation -beratung Management 

n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Unternehmensberatung 



Nymphenburger Straße 86 


Deutschland 

Telefon: + 49 (0) 89 121590 - 0 

Telefax: + 49 (0) 89 121590 - 10 

E-Mail: info@roi.de 

Internet: www.roi.de 

Firmentyp: AG 


Umsetzungsstarke Unternehmensberatung mit Fokus auf 

• Restrukturierung und Kostensenkung 

• Innovationsmanagement/ F&E 

• Schlanke Produktion 

• Supply Chain Management 

• Lean Administration 

Firmenprofil 

ROI ist eine internationale Unternehmensberatung mit Hauptsitz in München und Standorten in Zürich, Wien, 

Raleigh, Prag und Peking. Seit 1980 unterstützen wir Unternehmen bei der ganzheitlichen Neuausrichtung ihrer 

Prozesse und Strukturen. Ziele sind Kosten signifikant zu senken, Liquidität zu sichern und Erträge nachhaltig zu 

steigern. Unser Name ist dabei Programm: Wir setzen in kurzer Zeit Ideen in messbare Resultate um. Unsere Berater 

zeichnen sich aus durch Management- und Industrieerfahrung sowie Umsetzungsstärke in Verbindung mit exzellentem 

Methoden-Know-how. Die langjährigen Beziehungen zu unseren internationalen Kunden sind das Ergebnis 

einer vertrauensvollen und erfolgreichen Zusammenarbeit. 

Branchenfokus 

ROI verfügt über fundiertes Know-how in den Branchen Automotive, Anlagen- und Maschinenbau, Nutzfahrzeuge, 

Luft- und Raumfahrt, Prozessindustrie, Chemie, Pharma und Energie. 


Geschäftsführer/Vorstand: Michael Jung, Hans-Georg Scheibe 

Umsatz letztes Geschäftsjahr: 12 Mio € (Gruppe) 

Anzahl der Beschäftigten: 65 (Gruppe) 

Ust-IdNr.: DE204232580 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: München, Wien, Zürich, Raleigh, Prag, Peking 


Ansprechpartner: Hans-Georg Scheibe 

Position: Vorstand 

Telefon: + 49 (0) 89 121590 - 12 

Telefax: + 49 (0) 89 121590 - 10 

E-Mail: info@roi.de

Innovationsmanagement/ F&E 

Die optimale Organisation von F&E und Konstruktion 

und deren Zusammenspiel mit der Produktion ist einer 

der zentralen Wettbewerbsfaktoren. Durch den von ROI 

entwickelten Lean Development Ansatz lassen sich in 

den meisten Unternehmen erhebliche Effekte hinsicht- 

lich Entwicklungs- und Herstellkosten, Qualität, Durch- 

laufzeiten und Effizienzsteigerungen erzielen. Das ROI- 

Leistungsspektrum: 

• FuE-Strategie 

• Innovationsmanagement 

• Portfoliomanagement 

• Make-or-buy 

• Komplexitätsmanagement 

• Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung 

• Methodeneinsatz 

• Wertanalyse, Modularisierung, Standardisierung 

Lean Administration 

Im Vergleich zu produktiven Bereichen weisen adminis- 

trative Prozesse meist deutlich höhere Effizienzsteige- 

rungspotenziale auf. Die Ursachen hierfür sind viel- 

schichtig und reichen von der Intransparenz in der 

Leistungserstellung, mangelnder Prozessorientierung, 

geringer Standardisierung über Führungs- und Steue- 

rungsprobleme bis hin zu unzureichend genutzten bzw. 

gepflegten IT-Systemen. ROI verfolgt mit der „Schlan- 

ken Organisation – Lean Administration“ einen ganz- 

heitlichen Ansatz, der die Aspekte Kundenorientierung 

des Leistungsportfolios, effektives Management- und 

Führungssystem, effiziente Prozesse sowie Motivation 

der Mitarbeiter integriert. Zum Einsatz gelangen be- 

währte Vorgehensweisen und Tools, in die mehr als 25 

Jahre Erfahrung aus administrativen Bereichen in Indus- 

trie und Öffentlicher Hand eingeflossen sind. 


Schlanke Produktion & Logistik 

ROI verfügt über 30 Jahre Erfahrung in Produktionsopti- 

mierung und Industrial Engineering. Unser ganzheitli- 

ches Lean Factory Modell beinhaltet die Module 

• Prozess- und Strukturgestaltung zur Umsetzung von 

Fließprinzip, Taktung, Pull-Prinzip, 0-Fehler 

• Führungssystem 

• Mitarbeitermotivation und 

• Produktgestaltung. 

Das ROI Zeitwirtschaftssystem ROM ® ermöglicht dabei 

schnelle, realistische Zielwerte und die Messung der 

quantitativen Verbesserungen. Bereits beim Start unse- 

rer Projekte legen wir den Grundstein für die dauerhaf- 

te Verankerungen der neuen Produktionsprinzipien in 

der Unternehmenskultur durch ein projektintegriertes 

Schulungs- und Trainingsprogramm. Ausgehend von der 

Automobilindustrie hat ROI schlanke Produktionssyste- 

me in unterschiedlichen Branchen eingeführt, auch bei 

Einzel- und Kleinserienfertigern. 


ROI verfolgt einen ganzheitlichen SCM-Ansatz zur Opti- 

mierung der Informations- und Materialflüsse im Unter- 

nehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg. 

Vor dem Hintergrund immer längerer und komplexerer 

Lieferketten müssen SCM Projekte neben den klassi- 

schen Zielen Kosten, Zeit und Qualität zudem auch die 

stetig steigenden Anforderungen an die Sicherheit und 

Umwelt berücksichtigen. 

• Unternehmensinterne und -übergreifende Optimie- 

rung der Supply Chain 

• Standortwahl und Netzwerkgestaltung 

• Beschaffungs- und Distributionssysteme 

• Ersatzteillogistik 

• Bestandsmanagement 

• Bestandsmanagement-Tool proInvent für SAP 

• Einkaufsoptimierung und Lieferantenmanagement 

• Best Cost Country Sourcing 

ROI arbeitet sowohl für Großkonzerne wie Bayer, BMW, Daimler, EADS, Fresenius, als auch für mittelständisch ge- 

prägte Unternehmen und inhabergeführte Familienunternehmen wie Hoerbiger, Miba, Schindler. Auf Anfrage nen- 

nen wir Ihnen gerne Ansprechpartner bei unseren Kunden. 


71

Schäfer & Lichtenberg Business 

Consulting and Services GmbH 

Kategorien 

n Business Process n Einkaufsstrategie n Projektmanagement n Unternehmensberatung 

Outsourcing n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Prozessmanagement 


Schäfer & Lichtenberg Business 

Consulting and Services GmbH 

Wagrainstraße 47 


Deutschland 

Telefon: + 49 (0)711 280 756 - 0 

Telefax: + 49 (0)711 280 756 - 20 

E-Mail: info@slservices.de 

Internet: www.ausschreibungsprojekte.de 

Die Balanced Request Methodik ® als Basis 

für erfolgreiche IT-Ausschreibungen 

Grundlage einer erfolgreichen Ausschreibung ist die 

eindeutige Definition des Ziels. Hierbei unterstützt das 

Balanced Request Modell durch ausgewogene Abbil- 

dung der Interessen von Fachbereich, Einkauf, Rechtsab- 

teilung und Unternehmensführung. 

Entlang des Balanced Request Prozesses wird die Aus- 

schreibung konsequent umgesetzt. Hierbei wird eine 

einheitliche Form verwendet, der alle Bieter folgen müs- 

sen. Die ausgeschriebene Leistung wird eindeutig vor- 

gegeben und mögliche Spielräume für die Bieter klar 

gekennzeichnet. Hierdurch werden die abgegebenen 

Angebote vereinheitlicht und vergleichbar gemacht. 

Die in einer festgelegten Matrix erfassten quantitativen 

Informationen (z.B. Preise) werden durch qualitative Be- 

wertungen ergänzt und ergeben eine revisionssichere 

und compliance-konforme Aussage über den optimalen 

Bieter für die gewünschte Leistung. 

Ausschreibungen nach Balanced Request Methodik re- 

duzieren für die internen Ressourcen den Aufwand um 

durchschnittlich 35% und haben in der Vergangenheit 

Kostenreduzierungen von 20% bis 40% gegenüber an- 

deren Vergabemethoden ermöglicht. 

Seit fast 20 Jahren arbeiten wir erfolgreich bundesweit 

und international als Unternehmensberater und Umset- 

zungspartner in strategischen Technologieprojekten. 


Ansprechpartner: Tino Lichtenberg 


Telefon: + 49 (0)711 280 756 - 12 

Telefax: + 49 (0)711 280 756 - 20 

E-Mail: t.lichtenberg@ 

slservices.de 

Mit unserer großen Erfahrung in der Durchführung von 

erfolgreichen und der Rettung von gefährdeten Projek- 

ten helfen wir Ihnen bei der Realisierung Ihrer Ziele. Die 

wichtigste Erkenntnis, die wir aus Projekten bei Kunden 

aller Größenordnungen und aus den unterschiedlichs- 

ten Branchen gewonnen haben ist: nur auf einem stabi- 

len Fundament lohnt es sich zu bauen. 

Deshalb haben wir unser gesamtes Know-how in die 

Entwicklung der Balanced Request Methodik® inves- 

tiert. Wir sind überzeugt, dass wir damit einen erhebli- 

chen Beitrag leisten können, zu besserer Wertschöpfung 

und erfolgreicheren Projekten in den Unternehmen, die 

uns vertrauen. 

Als Mitglied der GPM Deutsche Gesellschaft für Projekt- 

management e.V. unterstützen wir aktiv die Weiter- 

entwicklung von Projektmanagement-Methoden und 

-Werkzeugen. 

Unsere Beratungskompetenz wurde vom BDU Bundes- 

verband Deutscher Unternehmensberater e.V. geprüft 

und zertifiziert mit dem Titel CMC Certified Manage- 

ment Consultant.

2009-GUI 

Bitte schicken Sie mir 

Werden Sie Mitglied im BME! 

Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) bietet seinen 

7.000 Mitgliedern ein einzigartiges Netzwerk von Experten aus Einkauf, Materialwirtschaft 

und Logistik. 

Ihre Vorteile auf einen Blick: 

• Sonderkonditionen bei der Teilnahme an einer der 450 Veranstaltungen des BME e.V. und 

der BME Akademie 

• Erfahrungsaustausch vor Ort auf rund 400 kostenlosen Veranstaltungen/Jahr in den 

41 BME-Regionen 

• kostenloser Bezug der Fachzeitschrift „Beschaffung aktuell“, als Firmenmitglied zusätzlich 

kostenloser Bezug der „Logistik inside“ und „BizTravel“ 

• Know-how durch Fachsektionen und Fachgruppen. 

Unsere Sektionen: Logistik, Öffentliche Auftraggeber, Beschaffungsdienstleister 

• Teilnahme an den BME-Benchmark Services (z.B. Stahl, C-Teile, Energie) zur 

Verdeutlichung von Einsparpotenzialen und Unterstützung bei der Kostenoptimierung 

• BME-Service Recht mit Vertragsdatenbank, weiteren einkaufsspezifischen 

Rechtsinformationen und kostengünstiger Beratung 

• Karriereportal zur Unterstützung beim Such- und Findungsprozess von qualifiziertem 

Personal 

• Nachwuchsförderung von jungen Einkäufern mit der Initiative Young Professionals 

• China Sourcing: Unterstützung bei der Suche nach neuen Suppliern und potenziellen 

Geschäftspartnern in China 

• und vieles mehr 

Ihre Ansprechpartnerin: 

Donja Sultan 

Referentin Mitgliederbetreuung 

Tel.: 069 30838-133 

E-Mail: donja.sultan@bme.de 

Ja, ich interessiere mich für eine Mitgliedschaft im BME! 

� weitere Informationen zur Mitgliedschaft 

� einen Aufnahmeantrag auf Firmenmitgliedschaft 

� einen Aufnahmeantrag auf persönliche Mitgliedschaft 

Bitte ausfüllen und per 

Fax an 069 30838-290 oder per 

Post an: BME e.V. 

Donja Sultan 


65929 Frankfurt/Main 

Name, Vorname 

Funktion, Stellung 

Firma, Institution 

PLZ, Ort 

Telefon, Fax 

Weitere Informationen unter: www.bme.de/mitgliedschaft 

E-Mail


Kategorien 

n Business Process n Kostenmanagement n Öffentliche Auftraggeber n Technik 

Outsourcing n Logistik n Personalentwicklung n Umweltmanagement 

n Einkauf n Logistikplanung und n Personalwesen n Unternehmensberatung 


n Einkaufssoftware n Management n Prozessmanagement Organisation 

n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Sourcing 

n Energiemanagement n Mergers & Acquisitions n Supply Chain Management 



L15, 12-13 

68161 Mannheim 

Deutschland 

Telefon: + 49 (0)621 150 448-0 

Telefax: + 49 (0)621 150 448-99 

E-Mail: info@timconsult.de 

Internet: www.timconsult.de 



Business Logistics: Funktionsübergreifende Optimierung der Logistik und des Value Network Managements in den 

Feldern Strategie, SCM, Einkauf, Transport sowie Logistics Engineering. 

Public Management: Marktorientiertes Management operativer öffentlicher Aufgaben 

(z. B. Entsorgung, Nahverkehr, Bauhof). 

Firmenprofil 

Die TIM CONSULT GmbH ist eine mittelständische Unternehmensberatung für Unternehmensführung, Logistik und 

Public Management mit Büros in Mannheim und Moskau. Seit 1995 unterstützen wir unsere Kunden bei der ganzheitlichen 

Optimierung. Wir übernehmen Verantwortung vom Konzept bis zur Umsetzung. 

Branchenfokus 

TIM CONSULT besitzt Know-how zu Märkten und Prozessen in vielen Branchen, u. a. Automotive, Chemie & Life Science, 

Papier & Holz, Fast & Slow Moving Consumer, High Tech, Aerospace, Fashion, Handel und Ver-/Entsorgung. 

Unter anderem zählen wir 80 % der industriellen DAX30-Firmen zu unseren Kunden. 


Geschäftsführer/Vorstand: Björn Klippel, Diplom-Kaufmann 


Ust-IdNr.: DE 143 836 374 


Geschäftsstellen/Niederlassungen: Mannheim, Moskau 


Ansprechpartner: Björn Klippel 


Telefon: + 49 (0)621 150 448-0 

Telefax: + 49 (0)621 150 448-99 

E-Mail: info@timconsult.de

Frachteinkauf/-benchmarking 

Globale Logistiknetze, die langfristig steigenden Kosten 

für Energie und Wegeinfrastruktur und die turbulenten 

Transportmärkte machen den Transport zu einem zen- 

tralen Erfolgsfaktor. 

TIM CONSULT bietet umfassende Optimierung – von 

führender Market Intelligence, über Ausschreibung bis 

in die erfolgreiche Umsetzung. In den Feldern Ocean 

Transport, Global Air Cargo und Landverkehr Europa 

und Nordamerika (Road & Rail) benchmarken wir seit 

zehn Jahren kontinuierlich globale Märkte – mit einem 

Beschaffungsvolumen von aktuell 5,3 Mrd. EUR pro Jahr. 

Der weltweite und geographisch präzise Blick auf das 

Kostenniveau der Dienstleister und die laufende Verfol- 

gung der Markttrends liefern die beste Basis für den Er- 

folg im Frachteinkauf. Mit Ausschreibungen, die auf die 

Besonderheiten der Märkte und Verkehrsträger ausge- 

richtet sind, und der nachhaltigen Verhandlung schöp- 

fen wir die Potenziale für unsere Klienten aus – in Pro- 

jekten mit bisher mehr als 7 Mrd. EUR Auftragswert. 

Logistics Engineering 

Fabriken, Lager und Umschlagspunkte sind die Knoten 

der logistischen Netzwerke. Ihre Leistungsfähigkeit ist 

die Grundlage für ein erfolgreiches Logistiksystem. Der 

Bereich Logistics Engineering begleitet seine Kunden 

bei allen Aufgaben der Lager- & Produktionsplanung 

sowie der Intralogistik. Strategiestudien, Konzept- und 

Detailplanung, Ausschreibung und Vergabe und die Be- 

gleitung der Umsetzung von hochproduktiven Intralo- 

gistiklösungen, gestützt auf langjähriger Erfahrung, 

Neutralität und umfassender Marktkenntnis, sind unse- 

re Leistung. Projektgegenstand sind bspw. die Umset- 

zung von Distributionszentren mit 100.000 qm Fläche 

oder 40.000 kommissionierten Auftragspositionen pro 

Tag – oder Arbeitsorganisation, leistungsorientierte 

Führung und Arbeitszeitmodelle im Lager. 


Optimale Netze 

Outsourcing oder Eigenbetrieb? Wieviele Distributions- 

zentren sind für den Lieferservice richtig? Wie sieht die 

beste internationale Beschaffungsstrategie aus? Wie si- 

chert man die Nachhaltigkeit der Logistikstrategie und 

löst die Aufgaben Entsorgung und Recycling? Die opti- 

male Gestaltung internationaler Wertschöpfungsnetz- 

werke erfordert den umfassenden Blick auf Märkte und 

Prozesse und viel Erfahrung im Management von Verän- 

derungen. 

TIM CONSULT-Ansatz 

Zulieferer & 

Produktion 

Mit unserem bewährten Ansatz des Market Engineering 

treibt TIM CONSULT seit vielen Jahren die Neugestal- 

tung der Supply Chain Strukturen im dynamischen Um- 

feld der weltweiten Märkte. Logistics goes Marketing – 

als zentraler Hebel für den Markterfolg unserer Kunden 

gestalten wir weltweite Distributionsnetze und Ein- 

kaufsstrategien, setzen Efficient Customer Response 

und CRM-Konzepte um, suchen Standorte und setzen 

strategische Kostenplanung 2010/2015 um. 

Resümee 

Mit kaufmännischer Denkweise, methodisch State of 

the Art und bei ganzheitlicher Betrachtung von Markt, 

Prozessen, Technik und IT – das ist unser Selbstverständ- 

nis als Berater und Market Engineers. Wir schlagen die 

Brücke zwischen der Logistik, Vertrieb, Einkauf und Pro- 

duktion. In unserer Rolle entwickeln wir innovative Lö- 

sungen aus einer Hand – und übernehmen Verantwor- 

tung für die erfolgreiche Umsetzung. 

Airbus, Arkema, BASF, Bayer, Beiersdorf, BMW, Böllhoff, Bosch-Siemens, BP, Bridgestone, Brunnen, Continental, 

Daimler, EADS, edding, Evonik, Faber-Castell, Ferrero, Glaxo, Goodyear, Herth+Buss, Hewlett-Packard, Leitz, Miche- 

lin, Nestle, Pirelli, Renault-Nissan, Sappi, Solvay, StoraEnso, Takkt, TetraLaval, Tyco, VW, Wacker, Würth 

Bestand 

Value Value Network Network Management 

Netz 

Transport 

Facilities 

Organisation & 

Prozesse 

IT-System 

Märkte & 

Kunden 


75

Sichere Vertragsgestaltung beim Sourcing in China 

China hat sich in den letzten Jahren zu einem der größ- 

ten Sourcing-Märkte weltweit entwickelt. Ausländische 

Unternehmen, die in China einkaufen, sollten bei der 

Vertragsgestaltung Folgendes beachten: 

1. Nicht jeder chinesische Lieferant darf direkte Liefer- 

verträge mit ausländischen Vertragpartnern abschlie- 

ßen. Direkte Vertragsbeziehungen setzen voraus, 

dass der chinesische Lieferant über sogenannte Au- 

ßenhandelsrechte verfügt. Außenhandelsrechte kann 

jeder chinesischer Lieferant durch eine einfache Re- 

gistrierung erwerben. Verfügt der chinesische Liefe- 

rant nicht über Außenhandelsrechte, muss ein chine- 

sischer Agent, ein sogenannter Import-Export-Agent 

dazwischen geschaltet werden. 

Bei jedem neuen Lieferanten empfiehlt es sich, vor 

Vertragsschluss die Bonität zu überprüfen. Dies kann 

durch Einsichtnahme des Handelsregisters bei der Ad- 

ministration for Industry and Commerce erfolgen. 

Darüber hinaus gibt es in China professionelle Dienst- 

leistungsunternehmen, die Bonitätsauskünfte anbie- 

ten. 

2. Der Vertragschluss sollte, auch aus Beweisgründen, 

grundsätzlich schriftlich erfolgen. Gesetzlich vertre- 

tungsberechtigt ist in China grundsätzlich nur der 

Vorsitzende des Board of Directors eines Unterneh- 

mens. Alle anderen Personen können den chine- 

sischen Lieferanten nur auf der Grundlage einer 

rechtsgeschäftlichen Vollmacht vertreten. Wer ge- 

setzlicher Vertreter ist, ergibt sich aus der Geschäftsli- 

zenz des Lieferanten. Nach chinesischem Recht hat 

ferner der Firmenstempel die gleiche Rechtswirksam- 

keit wie die Unterschrift des gesetzlichen Vertreters. 

Besteht Unklarheit über die Vertretungsmacht, sollte 

der ausländische Käufer darauf bestehen, dass der 

Firmenstempel des Lieferanten angebracht wird. 

3. Sowohl Deutschland als auch die VR China sind Ver- 

tragsstaaten des UN-Übereinkommens über Verträge 

über den internationalen Warenkauf („UN-Kauf- 


recht“). Treffen die Vertragspartner im Vertrag keine 

Rechtswahl, gilt in Lieferverträgen zwischen deut- 

schen und chinesischen Vertragspartnern das UN- 

Kaufrecht. Nach chinesischem Recht können die Ver- 

tragspartner, solange einer der Vertragspartner 

Ausländer ist, das auf den Vertrag anwendbare Rech- 

te frei wählen. Die Vertragspartner können damit 

auch die Geltung des deutschen Rechts vereinbaren. 

Da das UN-Kaufrecht sowohl Bestandteil des deut- 

schen als auch das chinesischen Rechts geworden ist, 

muss bei der Vereinbarung deutschen oder chinesi- 

schen Rechts die Geltung des UN-Kaufrecht aber aus- 

drücklich ausgeschlossen werden, ansonsten gilt letz- 

teres. 

4. Es empfiehlt sich, im Vertrag folgenden Mindestin- 

halt zu regeln: Definition der Vertragspartner; Be- 

zeichnung, Spezifizierungen, Quantität und Qualität 

der Ware; Verschiffung; Verpackungs- und Lieferbe- 

dingungen; Versicherung; Zahlungsbedingungen; 

Gewährleistung und Haftung sowie das auf den Ver- 

trag anwendbare Recht und eine Streitbeilegungs- 

klausel. 

Sollen die Waren bestimmte Eigenschaften aufweisen 

oder bestimmten Qualitätsanforderungen genügen, 

sollten diese im Vertrag klar definiert werden. Die 

Gewährleistungsfrist beträgt sowohl nach UN-Kauf- 

recht als auch nach chinesischem Recht zwei Jahre ab 

Lieferung. Verkürzungen oder Verlängerungen der 

Gewährleistungsfrist durch abweichende vertragliche 

Regelung sind zulässig. 

5. Sofern einer der Vertragspartner Ausländer ist, kann 

nach chinesischem Recht auch ein ausländischer Ge- 

richtstand vereinbart werden, d.h. z.B. die Zuständig- 

keit eines deutschen Gerichts. In der Praxis ist dies je- 

doch nicht empfehlenswert, da die Vollstreckung 

mangels Gegenseitigkeit nicht gesichert ist. Deutsche 

Gerichte haben zwar kürzlich die Vollstreckbarkeit 

chinesischer Gerichtsurteile in Deutschland zum ers- 

ten Mal bejaht. Bisher wurde jedoch noch kein deut- 

sches Gerichtsurteil in China vollstreckt.

Treffen die Vertragspartner keine vertragliche Ge- 

richtstandsvereinbarung, so muss der chinesische Lie- 

ferant beim chinesischen Volksgericht an seinem Sitz 

verklagt werden. Die Entscheidungsfindung bei chi- 

nesischen Gerichten ist leider teilweise immer noch 

unzuverlässig. Ausländische Unternehmen sollten da- 

her auf einer Schiedsvereinbarung bestehen. Solange 

einer der Vertragspartner Ausländer ist, kann nach 

chinesischem Recht die Zuständigkeit einer ausländi- 

schen Schiedskommission vereinbart werden. 

Häufig gewählte Schiedskommissionen sind die Deut- 

sche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit, Züricher 

Handelskammer, Stockholmer Handelskammer oder 

Hong Kong International Arbitration Centre. Besteht 

der chinesische Lieferant auf einer chinesischen 

Schiedskommission, so ist die China International 

Economic and Trade Arbitration Commission 

(„CIETAC“) als Kompromiss möglich. Die CIETAC ver- 

fügt unter den chinesischen Schiedskommissionen 

über die meiste Auslandserfahrung und hat den bes- 

ten Ruf. Solange eine der Parteien Ausländer ist, kön- 

nen bei der CIETAC auch ausländische Schiedsrichter 

ernannt werden. 

Die VR China ist Mitglied des UN-Übereinkommens 

über die Anerkennung und Vollstreckung ausländi- 

scher Schiedssprüche. Schiedsurteile ausländischer 

Schiedsgerichte können daher in China vollstreckt 

werden. 

6. Benötigt ein ausländisches Unternehmen, um die 

Sourcing-Aktivitäten effizient durchzuführen, eine 

Präsenz in China, bieten sich folgende Alternativen 

an: die schnellste und kostengünstigste Möglichkeit 

ist die Errichtung eines Repräsentanzbüros in China. 

Ein Repräsentanzbüro darf aber nicht operativ tätig 

sein, sondern nur Liaisonaktivitäten ausführen. Wei- 

tere Möglichkeiten sind die Gründung einer chinesi- 

schen Handelsgesellschaft oder das Sourcing durch 

eine bereits bestehende chinesische Produktions- 

Tochtergesellschaft, deren Unternehmensgegenstand 

auf Handel und Handelsvertretung ausgedehnt wur- 

de. 

7. Unabhängig davon, ob das Sourcing direkt aus dem 

Ausland oder durch eine Präsenz in China durchge- 

führt wird, sollte besonderes Augenmerk auf den 

Schutz vor Produktfälschungen gelegt werden. In der 

Praxis werden Kopien häufig von chinesischen Liefe- 

ranten oder Vertragshändlern produziert. Potenziel- 

len Verletzungen sollte durch entsprechende Straf- 

klauseln in den Verträgen mit den Lieferanten sowie 

durch eine umfassende Registrierung gewerblicher 

Schutzrechte in China entgegen gewirkt werden. 

Autor: Dr. Ulrike Glück, Partner 

CMS Hasche Sigle Shanghai Office 

2801-2812, Plaza 66 Tower 2 

1366 Nanjing Road West 

Shanghai 200040 

PR China 

Telefon: 0086-21-6289 6363 

Telefax: 0086-21-6289 0731 

E-Mail: Ulrike.Glueck@cms-hs.com 


77

Einkaufsoptimierung im Hause Air Liquide Deutschland GmbH 

Von gewachsenen Strukturen hin zu einem zentralen Flottenmanagement der 

Flurförderzeuge mit nachhaltigem Einsparpotenzial. 

In Kürze werden wir das Flottenmanagement unserer 

etwa 180 Flurförderzeuge an den 23 Standorten in 

Deutschland an einen externen Dienstleister übertra- 

gen. Dieser Schritt setzt durch die Standardisierung und 

Bestandsoptimierung der bundesweiten Flotte erhebli- 

che Einsparpotenziale für die Air Liquide frei. 

Mit Beginn des Jahres 2008 starteten wir im zentralen 

Einkauf der Air Liquide Deutschland ein langfristig an- 

gelegtes und umfassendes Einkaufsoptimierungspro- 

jekt. In Workshops wurden die einzelnen Teilprojekte 

definiert. Aufgrund der begrenzten Ressourcen im Ein- 

kauf der Air Liquide suchten und fanden wir Unterstüt- 

zung bei dem auf Supply Chain Management speziali- 

sierten Bonner Einkaufsberater a.m.consult GmbH. 

Gemeinsam strukturierten wir die Themen, die im Rah- 

men der Teilprojekte auf Potenziale hin untersucht wur- 

den. Nach der Analyse, Potenzialermittlung und Strate- 

gieentwicklung durch a.m.consult stimmten wir 

gemeinsam – Einkauf, Berater und Fachbereich – die 

Methodik ab. 

Was folgte, war eine professionelle Umsetzung durch 

a.m.consult immer in Zusammenarbeit mit unserem Ein- 

kauf und insbesondere mit den Fachbereichen. Neben 

Themen wie MSR-Dienstleistungen, MSR-Programmie- 

rung oder Rohrleitungsbau wurden auch die Flurförder- 

zeuge optimiert. 

Auf Basis der detaillierten Analysen des Flurförderzeu- 

ge-Fuhrparks mittels einer umfassenden TCO Betrach- 

tung wurde uns deutlich, dass der historisch gewachse- 

ne Bestand der Flurförderzeuge sowie die dezentrale 

Steuerung verbesserungswürdig sind. 

Das Projektteam prüfte, in wie weit eine Umstellung auf 

ein zentral verantwortetes Flottenmanagement mit 

Full-Service für die Air Liquide einen Mehrwert darstel- 

len würde. 

Dazu wurde ein Business Case über die Ist-Kosten und 

Einsparpotenziale der nächsten fünf Jahre aufgestellt 

und eine Marktanfrage sowie eine Ausschreibung „Zen- 

trales Flottenmanagement für ALD“ gestartet. Die Ein- 

sparpotenziale des Business Cases, hinterlegt mit den 

Angeboten der Anbieter, überzeugte nachhaltig. Auf- 


grund der zu erwartenden Einsparungen und Verbesse- 

rungen durch Einführung eines zentralen Flottenmana- 

gements sind wir seitens Air Liquide nachhaltig von 

dieser Lösung überzeugt. 

Die zuständigen Fachbereiche und dezentralen Verant- 

wortlichen sind nicht allein aufgrund der größeren Wirt- 

schaftlichkeit überzeugt. Die potenziellen Dienstleister 

stellten ihre stichhaltigen Konzepte an „Schlüsselstand- 

orten“ direkt vor Ort den Betroffenen vor und über- 

zeugten ebenso mit Referenzen. 

Die Leistung von a.m.consult hat unsere hohen Erwar- 

tungen mehr als erfüllt. Wir sind überzeugt den richti- 

gen Partner ausgewählt zu haben und freuen uns auf 

die weitere erfolgreiche Zusammenarbeit. 

Autor: Peter Siara 

Leiter Einkauf 

Air Liquide Deutschland GmbH 

Hans-Günther-Sohl-Straße 5 

D-40235 Düsseldorf 

www.airliquide.de

Einkaufsorganisationen im Mittelstand: 

Cost- oder Profit-Center? 

„Einkauf: Rund um den Kirchturm“? 

Diese Frage stellte die Wirtschaftswoche schon 2003 im 

Hinblick auf eine Studie der Universität Köln und der 

Unternehmensberatung Masai. Danach ergeben sich er- 

hebliche Unterschiede, je nach Standort der betrachte- 

ten Unternehmen. In Frankreich waren es ca. 25%, in 

Spanien ca. 33% der untersuchten Unternehmen, die ei- 

nen Großteil ihres Bedarfs jenseits der Landesgrenzen 

deckten. In Deutschland waren es zu dieser Zeit magere 

zwei Prozent der Unternehmen, die mehr als 75% ihres 

Einkaufs im Ausland tätigten. 

Zugegeben: In deutschen Großunternehmen hat sich 

seitdem einiges getan und die meisten sind zwischen- 

zeitlich relativ gut aufgestellt. Im Mittelstand stellt sich 

dies, auch nach jahrelangen Diskussionen und wieder- 

kehrendem Austausch von Binsenweisheiten wie: “Im 

Einkauf liegt der Gewinn!“, nach wie vor ganz anders 

aus, was sicherlich auch eine Frage der Ausbildung war 

und ist. Zur Zeit der o.g. Studie verfügten 75% der fran- 

zösischen und 19% der spanischen Einkäufer(innen) 

über einen Hochschulabschluss. In Deutschland waren es 

erneut magere vier Prozent (in 29% der betrachteten 

Unternehmen). 

Hat sich dies bis heute geändert? Schauen Sie einmal in 

Ihrem eigenen Unternehmen nach! Meine persönliche 

Erfahrung in mehr als zehn unterschiedlichen Einkaufs- 

organisationen zeigen keinen nennenswerten Fort- 

schritt. Überalterung ist ein weiteres oft anzutreffendes 

Phänomen. 

Überalterte Zahlen? Mitnichten! McKinsey schaute in 

Kooperation mit dem Supply Management Institute 

(SMI) der European Business School im Jahr 2007 noch 

einmal nach und kam zu dem Schluss, dass gute Ein- 

kaufsorganisationen im Schnitt viermal so hohe Einspa- 

rungen erzielten wie die schwachen (Einspareffekte von 

4% mit einer EBITDA-Marge von 16,5% im Vergleich zu 

1,1% und 11,6%). 

Die Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter wur- 

den hier wieder als die wesentlichsten Erfolgsfaktoren 

genannt (bis zu 40%). 

Soviel zu den sog. harten Faktoren wie Ausbildung u.a. 

Ein weiterer, aus meiner Sicht mindestens ebenso wich- 

tiger Faktor sind die weichen Faktoren. Einkäufer(innen) 

sollten offene, neugierige und unabhängige Mitarbei- 

ter sein, die jederzeit bereit sind über ihr eigenes Aufga- 

bengebiet hinaus zu denken und aktiv zu werden. Cross- 

funktionales Denken und Handeln sowie „die Rotation 

innerhalb des Einkaufs“ sind dabei nicht wegzudenken. 

In Großunternehmen mehr und mehr an der Tagesord- 

nung, im Mittelstand nach wie vor eher verweist. Jahre- 

langes Verharren in einem Aufgabengebiet fördert 

eben auch einen Naturinstinkt des Menschen: Sich ge- 

mütlich einzurichten und damit einzuschlafen, was noch 

nicht einmal als Vorwurf gegen die handelnden Akteure 

sondern eher in Richtung des bestimmenden Manage- 

ments gemeint ist. 

All das können natürlich nur Organisationen und Men- 

schen leisten, die von der Wichtigkeit Ihrer Leistung 

überzeugt sind. Das heißt, dass sich der Einkauf nicht 

nur in er traditionellen Rolle als Bestellabwickler ver- 

steht, dies erzeugt bestenfalls Stillstand. „Eine moderne 

Beschaffungsorganisation schafft die notwendigen Vor- 

aussetzungen, um die Weichen auf nachhaltige Rendi- 

testeigerungen zu stellen“. (Erfolgsgarantie Einkaufsor- 

ganisation, Gerd Kerkhoff) 

Autor: Klaus Peters 

VokesAir Group 

Sandberstrasse 65 

64285 Darmstadt 

Telefon: +49(0)172 8620987 

E-Mail: peters_germany@yahoo.de 


79

Durch Transparenz bei Rohstoffausgaben Einkaufskosten senken 

Gewusst wo – Rohstoffkosten stecken auch in Vorprodukten, Komponenten und Maschinen 

Mit dem Rohstoffkostenrechner von Inverto managen Einkäufer die Rohstoffpreise auf Knopfdruck 

Rohstoffpreise können über Wohl und Wehe von Unter- 

nehmen entscheiden: Nach einer Hochpreisphase bei 

Rohstoffen, die sogar Traditionsunternehmen verschie- 

dener Branchen zum Anmelden der Insolvenz nötigten, 

stehen Einkäufer beim Rohstoffkostenmanagement vor 

anderen Herausforderungen: Sie brauchen mehr Trans- 

parenz über versteckte Rohstoffkosten. Nur so können 

sie Bündelungspotenziale nutzen und die Ausgaben für 

Rohstoffe deutlich senken. Die Kosten für direkte Roh- 

materialbedarfe wie Stahl oder Kunststoffgranulate 

kennen Unternehmen meistens genau; dagegen sind 

die indirekten Rohstoffbedarfe, die in zugekauften Fer- 

tigteilen und Vorprodukten stecken, selten lückenlos 

bekannt. Gerade in der Investitionsgüterindustrie sind 

hier aber Rohstoffkosten in großem Umfang enthalten. 

Mehr als zwei Drittel des Einkaufspreises etwa bei Präzi- 

sionsstahlrohren oder Kunststofffolien sind Rohstoff- 

kosten. Gemessen an den Gesamtkosten betragen Roh- 

stoffkosten oft mehr als ein Drittel, zum Beispiel in der 

Investitionsgüter- und Nahrungsmittelindustrie. 

Die genaue Materialzusammensetzung und Kosten- 

struktur für Produkte sind häufig nur dem Lieferanten 

bekannt. Fehlende Transparenz über alle Rohstoffkos- 

ten führt dazu, dass Sparpotenziale ungenutzt bleiben, 

die Unternehmen zur Sicherung von Liquidität und Er- 

trag dringend brauchen. Dies beginnt schon damit, dass 

viele Unternehmen ihre Rohstoffausgaben nicht voll- 

ständig erfassen. Zudem erfolgt die Beobachtung der 

teils stark schwankenden Preisentwicklung bei Rohstof- 

fen nicht koordiniert, zentral gesteuerte Preisindikato- 

ren fehlen. Gewinner sind dagegen die Unternehmen, 

die sich mit aktivem Rohstoffkostenmanagement niedri- 

ge Preise langfristig sichern und auf die nächste Erhö- 

hung vorbereitet sind. 

Der erste Schritt zum aktiven Rohstoffkostenmanage- 

ment ist, die Abhängigkeit der eigenen Kosten von Roh- 

stoffpreisen zu ermitteln. Eine strukturierte Ausgaben- 

analyse der indirekten und direkten Bedarfe legt die 

gesamten Rohstoffausgaben offen und beziffert sie in 

einer Warengruppen-Rohstoff-Matrix, auch bei komple- 

xen Produkten. Zunächst ist der Materialkostenanteil je 

Warengruppe zu bestimmen. Anschließend können die 

Materialkosten in einzelne Rohstoffkomponenten auf- 

geschlüsselt werden. Wer dieses Vorgehen auf alle Wa- 


rengruppen anwendet, kann die Ausgaben für jeden 

eingesetzten Rohstoff sowie die Auswirkungen verschie- 

dener Preisszenarien der Rohstoffe auf das Unterneh- 

mensergebnis berechnen. Um Kostenentwicklungen zu 

beobachten und rechtzeitig auf veränderte Rohstoff- 

preise zu reagieren, wird den wichtigsten Rohstoffen 

ein Preisindikator zugeordnet, etwa ein Index- oder Fu- 

ture-Preis. Die Auswahl der Preisindikatoren ist genau 

auf den einzelnen Rohstoff und seinen Markt abzustim- 

men. Um die Transparenz zu systematisieren und unter- 

nehmensweit koordinierbar zu gestalten, bietet sich der 

Einsatz einer e-Sourcing Lösung an. Der Rohstoffkosten- 

rechner von Inverto schafft mehr Transparenz über Roh- 

stoffkosten und unterstützt Einkäufer bei der systemati- 

schen Beobachtung der Rohstoffmärkte. 

Autor: Sebastian Mayer, Principal 

Leiter Excellence Center Industrierohstoffe 

INVERTO AG 

Lichtstraße 43 i 

50825 Köln 

Telefon: + 49 (0)221 48 56 87 - 0 

E-Mail: smayer@inverto.com 

www.inverto.com

In der Krise liegen die Chancen im Einkauf 

Der Einkauf hat in der Krise die große Chance, seine Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. 

Ein dreistufiges Sofortprogramm zeigt, wo und wie der Einkauf konkret ansetzen kann. 

Viele Unternehmen kämpfen mit Umsatzrückgängen 

und steigendem Kostendruck. Was kann der Einkauf 

konkret tun? Die richtige Antwort liefert ein gezieltes 

Sofortprogramm für den Einkauf mit drei Schwerpunk- 

ten. 

1. Kostensenkung – die richtigen Hebel in Bewegung 

setzen 

Bei Kostensenkungsprogrammen zählt vor allem die 

schnelle Wirksamkeit von Einsparungen. Nur Maßnah- 

men, die sich unmittelbar und spürbar auf das Budget 

und auf die GuV-Rechnung auswirken, sind jetzt zu fo- 

kussieren. Auf folgende Punkte kommt es dabei an: 

• Umgehende Reaktion auf aktuelle Marktentwicklun- 

gen wie z. B. sinkende Rohstoffpreise und verbesserte 

Verfügbarkeit 

• Optimierung von bisher einkäuferisch nicht bearbeite- 

ten Warengruppen und Dienstleistungen wie z. B. 

Rechtsanwälte, Beratung, IT-Dienstleister, Marketing- 

leistungen oder Trainings und Events 

• Umsetzung radikalerer Ansätze wie z. B. grundsätzli- 

che Öffnung aller Verträge oder flächendeckendes 

Risk-Sharing 

• Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten für den In- 

direkten Einkauf durch die Verschärfung von Einkaufs- 

policies, Einfrieren von Budgets und Einschränkung 

von Bestellmöglichkeiten 

Mit einem fokussierten Ansatz lassen sich so in kurzer 

Zeit die Kosten um 10 bis 25 Prozent senken. 

2. Aktives Risikomanagement – so lassen sich Hand- 

lungsspielräume schaffen 

Wer frühzeitig agiert, ist im Ernstfall flexibel genug zu 

reagieren. Die folgenden Maßnahmen zielen darauf ab, 

die Risiken einer krisenbedingten Schwächung einzel- 

ner Lieferanten zu reduzieren: 

• Regelmäßige Bonitätsbewertung von Engpasslieferan- 

ten 

• Offene Kommunikation und Vermeidung von Fehlin- 

formationen 

• Schaffung von Kostenpartnerschaften 

• Entwicklung von konkreten Aktionsplänen, bei denen 

u. a. Meldeschwellen (z. B. für Liquidität) als auch 

„Spielregeln“ für die Kommunikation mit dem Liefe- 

ranten festgelegt werden 

• Strategische Nutzung der Situation durch den Kauf 

von Lieferanten oder Unternehmensanteilen oder 

wertvollen Patenten. 

3. Cashprogramm – mehrere Wege führen zum Ziel 

Zur Optimierung des Cashflow und der Liquidität stehen 

aus Einkaufssicht verschiedene Instrumente zur Verfü- 

gung. Die folgenden Punkte stellen eine Auswahl dar: 

• Überprüfung aller Verträge hinsichtlich der Gestaltung 

der Leistungsbeziehung sowie der Zahlungsbedingun- 

gen 

• Verbesserte Verwertung von abgeschriebenen CAPEX 

oder Neben-/ Abfallprodukten 

• Reduktion des Umlaufvermögens durch Anpassung 

von Lieferzyklen und -mengen 

• Analyse von Kauf-, Finanzierungs- und Leasingoptio- 

nen bei der Beschaffung von Investitionsgütern 

• Verbesserung des Einkaufs und des Einsatzes von Li- 

zenzen und Patenten 

• Aufschub des Materialkaufs, um von fallenden Preisen 

profitieren zu können. 

Fazit 

„Die Krise wird die Starken stärker und die Schwachen 

schwächer machen!“ Im Einkauf bieten sich vielfältige 

Möglichkeiten, durch proaktives und schnelles Handeln 

einen entscheidenden Kosten- und Liquiditätsbeitrag zu 

erzielen. 

Autor: Ralf Schulz, Partner bei h&z 




Telefon: + 49 (0)89 242969 - 14 

E-Mail: ralf.schulz@huz.de 

www.huz.de 


81

BME-Sektion Beschaffungsdienstleister 

Die BME-Fachgruppen sind weiter erfolgreich 

Dem Einkauf kommt angesichts komplexer werdender 

Güter- und Dienstleistungsströme wachsende Bedeu- 

tung im Unternehmen zu. Das bedeutet, dass auch bei 

nicht-traditionellen Beschaffungsfeldern – wie etwa 

Flotten- und Travelmanagement – ein Vertreter des Ein- 

kaufs mit am Tisch sitzt. 

Die Sektion Beschaffungsdienstleister des BME wurde 

im Jahr 2005 ins Leben gerufen, um diesen aktuellen 

Trends im Einkauf Rechnung zu tragen. 

Sie betreut zwei Schwerpunkte: 

1.) Dienstleistungen, die für den Unternehmenseinkauf 

erbracht werden und ihn unterstützen. Einkaufsbe- 

ratung, Einkaufssoftware und Beschaffungsdienst- 

leister zählen zu dieser Kategorie. 

Einen Überblick über Geschäftsmodelle von Beschaf- 

fungsdienstleistern und Fallbeispielen sowie einen 

Marktüberblick bietet der BME Leitfaden „Beschaf- 

fungsdienstleister verstehen und nutzen“. Dieser kann 

kostenlos beim Autor bezogen werden. 

Die Sektion unterstützt zudem kostenlos bei der Suche 

nach Beschaffungsdienstleistern. In anonymisierter Form 

versendet der BME Ihre schriftliche Anfrage an den ver- 

bandsinternen Beschaffungsdienstleisterpool. Die ein- 

gehenden Angebote der Dienstleister werden direkt an 

Sie weitergeleitetet. Bei Interesse stellt der BME Ihnen 

die entsprechenden Kontaktdaten zur Verfügung. 

2.) Dienstleistungen, bei denen der Einkauf vermehrt in 

den Beschaffungsprozess einbezogen wird. 

Hierzu bündeln wir die Expertise unserer Mitglieder in 

den BME-Fachgruppen. Die Plattform „Fachgruppe“ 

stärkt den Kontakt unserer Mitglieder untereinander 

und erweitert das persönliche Netzwerk. Die Ergebnisse 

und Lösungsvorschläge der Expertenkreise werden zu 

Leitfäden und Checklisten zusammengefasst. 


So befasst sich der Leitfaden der Gruppe zum Beratungs- 

einkauf u.a. mit: 

- Qualifizierung und Auswahl von Approved Suppliern 

- Reduzierung des Maverick Buying 

- Erzielung leistungsgerechter Vergütungen 

- Verhandlung und Umsetzung von Rahmenverträgen 

- Erhebung von Kennzahlen. 

Informationen zum Bezug finden Sie unter: 

http://www.bme.de/Beratungseinkauf 

Weitere Fachgruppen sind u.a.: 

- Traveleinkauf 

- Fuhrpark und Flotte 

- Marketingeinkauf 

- Low Cost Country Sourcing 

- Energieeinkauf 

- Einkauf im Krankenhaus 

- Rohstoffeinkauf 

Autor: Carsten Knauer 

BME e.V. 



Telefon: +49 (0)69 30838-132 

E-Mail: carsten.knauer@bme.de

Wo Sie Recht haben, 

haben Sie Recht. 

Wir unterstützen Sie: BME-Service Recht 

Bei Rechtsfragen rund um Einkauf und Logistik 

wenden Sie sich direkt an: 

RA Sebastian Schröder 

BME-Service Recht 

Tel.: 069 / 30838-141 

Fax: 069 / 30838-199 

E-Mail: recht@bme.de 

Internet: www.bme.de 

Unser Service 

Mit BME-Service Recht werden Mitgliedsfirmen einfach, 

schnell und preisgünstig beraten. Serviceschwerpunkte 

sind die Rechtsgebiete rund um Einkauf und Logistik 

wie u.a. IT-Recht und Lizenzbedingungen, Non 

Disclosure Agreements, Wartungsverträge, 

Service Level Agreements sowie Outsourcing 

und Telekommunikationsrecht. 

Wir unterstützen Sie bei der Gestaltung von individuellen, 

unternehmens- und branchenspezifischen Verträgen, der 

Prüfung Ihrer Verträge, der Erstellung und Anpassung Ihrer 

Allgemeinen Geschäfts- und Einkaufsbedingungen und 

mit individueller Beratung. 

BME-Portal – 

Informationsbroker für Mitglieder 

Eine Vertragsdatenbank und aktuelle Rechtsinfos finden 

Sie unter der Rubrik BME-Service Recht im BME-Portal 

(www.bme.de) 

Ihre Vorteile 

• Praxisorientierte Beratung rund um Einkauf und Logistik 

• Verlässliche und stabile Vertragsverhältnisse 

• Schaffung von Rechtssicherheit 

Bundesverband 

Materialwirtschaft, 

Einkauf und Logistik e.V. 

BME e.V. · Bolongarostraße 82 · D-65929 Frankfurt am Main · Tel.: 069 / 30838-141 · Fax: 069 / 30838-199 · E-Mail: recht@bme.de · Internet: www.bme.de

Nachhaltige Einsparungen durch optimale Geschäftsprozesse 

Effizienter Einkaufen mit Information-Chain-Management 

„Wissen ist Macht !“ 

Wir alle kennen dieses geflügelte Wort, das auf den 

englischen Philosophen Francis Bacon zurückzuführen 

ist. Wissen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in vielen 

Lebensbereichen, so auch im Einkauf. Macht durch Wis- 

sen entsteht durch den Zugang zu Informationen und 

die Kontrolle der Kommunikationskanäle: es entsteht 

durch ein optimales „Information-Chain-Management“. 

Wir verfügen heute über moderne Informations- und 

Kommunikationstechnologien, die den Einfluss der Glo- 

balisierung verstärken und Märkte immer mehr zusam- 

men wachsen lassen. Erfolgreiche Beschaffungsarbeit ist 

im Wesentlichen davon abhängig, wie es uns gelingt, 

alle benötigten Daten und Spezifikationen zu jeder Zeit 

und in jedem beliebigen Medium zur Verfügung zu ha- 

ben oder weiter zu geben. Gerade für mittelständische 

produzierende Unternehmen, die im internationalen 

Wettbewerb unter starkem Margendruck stehen, ist ein 

effektives Wissensmanagement im Zusammenhang mit 

Produktinformationen von existentieller Bedeutung. 

Das gilt gleichermaßen für die „Sell-Side“ wie auch für 

die „Buy-Side“. Transparenz und Aktualität in den Pro- 

duktdaten sowie eine optimale Informations- und Kom- 

munikations-Kette sind in diesem Zusammenhang nicht 

nur die entscheidenden Erfolgsfaktoren – hier verber- 

gen sich auch ungeahnte Potenziale. 

Einsparungen durch effektive Prozesse und transparen- 

te Informationen 

Gerade in gewachsenen Unternehmensstrukturen ist 

durch ein effektives Information-Chain-Management in 

vielen Einkaufsbereichen und Warengruppen ein Ein- 

sparpotenzial von 10-20% keine Seltenheit. Sei es aus 

Gewohnheit, sei es aus nicht gespürtem Leidensdruck: 

traditionelle Geschäftsprozesse werden nicht hinter- 

fragt und nicht kontinuierlich auf Optimierungsmög- 

lichkeiten hin untersucht. 

Einsparpotenziale liegen dabei nicht nur in günstigeren 

Preisen sondern vor allem in der Prozessoptimierung. Es 

fehlt sowohl das Wissen um die Spezifikationen der zu 

beschaffenden Artikel als auch die Transparenz in den 

Prozessen von der Bedarfsentstehung bis zur Lieferung. 


Von einem ganzheitlichen strategischen Beschaffungs- 

management, das durch moderne digitale Informations- 

und Kommunikationstechnologien unterstützt wird, 

sind viele Unternehmen noch weit entfernt. 

Der Einkäufer verfällt dem Pareto-Prinzip: 80 Prozent 

seiner Zeit und Arbeitskraft muss er in nur 20 Prozent 

des Einkaufsvolumens investieren. Operative Hektik, vor 

allem im B- und C-Teile-Bereich, prägt seinen Alltag. 

Strategische Aufgaben geraten ins Hintertreffen. 

Prozess- und Beschaffungsoptimierung im Einkauf ist 

Chefsache! 

Henry Ford hat einmal gesagt: “Man wird nicht reich 

durch das was man verdient, sondern durch das, was 

man nicht ausgibt.“ Eine Optimierung der Beschaffungs- 

prozesse und die damit verbundene Kostensenkung um 

10-20% dokumentiert sich unmittelbar als Ertrag in der 

Unternehmensbilanz und spätestens dann wird auch die 

Einkaufsoptimierung zur Chefsache. 

In der Regel können die Betroffenen selbst nicht in die 

notwendige sachliche Distanz zum eigenen System ge- 

hen – hier können Unternehmensberater mit ihrem ob- 

jektiven Blick von außen Potenziale entdecken und zu- 

sammen mit den Mitarbeitern Ziel führende Lösungen 

entwickeln. 

Autor: Dipl.-Ing. Ulrich B. Rehrmann 

GMVK Consulting Group GmbH 

Königsallee 48 

40212 Düsseldorf 

www.gmvk.de 

Telefon: +49-211-200535-0 

E-Mail: rehrmann@gmvk.de

Open Innovation Partnership: 

Kooperative Produktentwicklung zwischen Lieferanten und Hersteller 

Die Entwicklung innovativer Produkte sichert die Wett- 

bewerbsfähigkeit von Unternehmen in künftigen Märk- 

ten. Doch wie erreicht man dies bei hohem Kostendruck? 

Haben Abnehmer bislang den Kostendruck an ihre Lie- 

feranten weitergereicht, etablieren sich heute zuneh- 

mend neue Kooperationsformen. Nur bei enger Vernet- 

zung über den gesamten Innovationsprozess profitieren 

alle Partner. 

Technologieorientierte Branchen (z.B. Maschinenbau, 

Automotive, Elektroindustrie) haben durchweg FuE- 

Ausgaben von 3 bis 7% vom Umsatz, die sich künftig 

auch absolut noch weiter erhöhen. Die Ursachen liegen 

in wachsender Produkt- und Technologiekomplexität 

und höherer Variantenvielfalt. 

Den hieraus resultierenden Anforderungen kann nur 

durch ein zielgerichtetes und umfassendes Innovations- 

management begegnet werden. Hierbei wird die Ko- 

operation mit unternehmensexternen Partnern (Lead 

User, Systempartner, Schlüssellieferanten, Dienstleister) 

deutlich zunehmen. Dieses, im Gegensatz zur lange vor- 

herrschenden „Closed-Innovation“-Haltung als Open 

Innovation bezeichnete Organisationsprinzip zielt auf 

die konsequente Berücksichtigung externer FuE-Ideen 

und Kompetenzen über den gesamten Entwicklungs- 

und Vermarktungsprozess. Mit Open Innovation ge- 

winnt man aber nicht nur zusätzliche Ressourcen, son- 

dern kann durch Kräftebündelung auch neue 

Marktstandards schaffen. Open Innovation setzt sich 

mittlerweile auf breiter Front durch (populäre Beispiele 

sind Boeing 777, Elektrofahrzeuge oder Linux). Sehr 

gute Erfahrungen haben wir im Bereich Maschinen-/An- 

lagenbau (Mechatronik) und Automotive gemacht. Eine 

besondere Rolle kommt dabei der engen Kooperation 

zwischen Produkthersteller und Schlüssellieferanten zu, 

der sogenannten Open Innovation Partnership (OIP). 

In Anlehnung an den grundlegenden Open Innovation 

Gedanken zielt die OIP auf die aktive, gemeinsame Nut- 

zung der bei den beteiligten Partnern vorhandenen Res- 

sourcen, die für eine vernetzte Entwicklung und Ver- 

marktung von Neuprodukten notwendig sind. 

Eine auf OIP basierende kooperative Produktentwick- 

lung bietet insbesondere die Vorteile des erhöhten fit- 

to-market des Neuproduktes sowie der Reduzierung des 

time-and-cost-to-market. Diese Vorteile kommen aber 

nur zum Tragen, wenn einige erfolgskritische Anforde- 

rungen berücksichtigt werden. 

So muss das Design der Entwicklungsprozesse der Part- 

ner aufeinander abgestimmt und vernetzt sein. Die Ar- 

chitektur des Neuproduktes sollte hinreichend modular 

und intelligent sein, um FuE-Ergebnisse aufnehmen zu 

können. Mitarbeiter der Partner sollten auf eine derar- 

tig enge Kooperation vorbereitet werden, um die not- 

wendige Akzeptanz für unternehmensexterne Lösun- 

gen aufzubauen. Entscheidend sind sowohl die Fähigkeit 

als auch die Bereitschaft, externes Wissen aufzunehmen 

und internes Wissen zu teilen. Schließlich bestehen be- 

sondere Anforderungen an die Vertragsgestaltung (v.a. 

Patente, Intellectual Property, Geheimhaltung). 

Bei richtiger Umsetzung ergeben sich stabile win-win- 

Situationen für alle beteiligten Partner. 

Autor: Dr.-Ing. Josef Wüpping 


Lennershofstraße 162 

44801 Bochum 

Telefon: + 49 (0)234 97835 - 0 


www.wuepping.com 


85

Anreizkompatible Kompensationsmodelle beim Einkauf 

von Beratungsleistungen 

Die Wirtschaftskrise als Chance zum Paradigmenwechsel 

Zwar hat sich in den vergangenen Jahren die Professio- 

nalität beim Einkauf von Beratungsleistungen – insbe- 

sondere in größeren Unternehmen – erhöht, jedoch war 

in den Boomjahren 2007 und 2008 die Durchsetzung an- 

reizkompatibler Kompensationsmodelle nur schwer 

möglich. Da in der aktuellen Finanzkrise die Nachfrage 

nach Beratungsdienstleistungen sich zyklisch verhält, 

hat sich die Verhandlungsbereitschaft der Beratungs- 

häuser stark erhöht und bietet somit die Grundlage für 

die nachhaltige Implementierung anreizkompatibler 

Kompensationsmodelle. 

Zielsetzung der anreizkompatiblen Gestaltung ist die 

Minimierung der Anreize für die Beratungshäuser den 

ursprünglich vereinbarten Festpreis und/oder die ge- 

schätzte Zahl an Mann-Tagen zu überschreiten und den- 

noch die Motivation zu erhalten. 

Die Auswahl des Kompensationsmodels wie auch des 

Dienstleisters hängt hierbei maßgeblich von der Be- 

schreibbarkeit des Outputs der einzukaufenden Bera- 

tungsleistung als auch der Spezifität der Beratungsleis- 

tung ab. In Abhängigkeit von diesen beiden Kriterien 

ergeben sich entsprechend geeignete Grundkompensa- 

tionsmodelle. 

Unter Beschreibbarkeit des Outputs wird hierbei die 

Möglichkeit zur exakten Beschreibung des Leistungsum- 

fangs verstanden, welches die inhaltliche, zeitliche als 

auch die objektive Messbarkeit der Beratungsleistung 

beinhaltet. Je geringer die Beschreibbarkeit ist desto 

weniger sind Festpreismodelle sinnvoll, da es i.d.R. spä- 

ter strittig ist, welche Leistungen tatsächlich Bestandteil 

des Festpreises waren. In solchen Fällen bieten sich Time 

& Material Modelle mit KPI-basierten variablen Kom- 

pensationsbestandteilen an. 

Die Spezifität der Beratungsleistung beschreibt die 

Komplexität und Wissensintensivität der zu erbringen- 

den Leistung. Mit steigender Spezifität nimmt die Zahl 

der potenziellen Dienstleister ab. Um die Motivation des 

Dienstleisters zu optimieren und einer Ausnutzung der 

Abhängigkeit vom Dienstleister bei der weiteren Preis- 

gestaltung im Projektverlauf einkaufsseitig entgegen- 

zuwirken, ist mit zunehmender Spezifität der variable 

Kompensationsanteil zu erhöhen. Da mit steigender 


Spezifität meist auch die Messbarkeit des Outputs ab- 

nimmt, sollte in gleichem Maße der variable Kompensa- 

tionsanteil durch subjektive, vom Kunden zu bestim- 

menden, Faktoren abhängig gemacht werden, wie z.B. 

einen Kundenzufriedenheitsfaktor, der ausschließlich 

vom Kunden (Projektteam) bestimmt wird. 

Mit Kompensationsobergrenzen, Überschreitungstages- 

sätzen und den nicht unwesentlichen und klar zu defi- 

nierenden Reise- und Nebenkosten, seien nur ein paar 

der weiteren wichtigen Ansatzpunkte genannt, welche 

zur Gestaltung anreizkompatibler Kompensationsmo- 

delle zur Verfügung stehen. 

Autor: Dr. Dominik K. Heger, MBR 

Linde AG 

Seitnerstraße 70 

82049 Pullach 

Telefon: +49 (0) 89 74 46 21 86 

E-Mail: dominik.heger@linde-gas.com

MRO / ABC Analysen oder Ausnutzung von Rahmenverträgen – mit 

Excel aus SAP Downloads (SAP to Excel) 

Optimierung von SAP – Excel Reports zur besseren und schnellen Auswertung bei Bombardier Transportation Ein- 

kauf im Werk Hennigsdorf 

Einmal im Monat schauen wir uns hier in Hennigsdorf 

u. a. folgende Daten an: 

MRO Analyse, Informationen zur Ausnutzung von Lie- 

fermengen in Rahmenverträgen und ABC Analysen un- 

serer Lieferanten. 

Dazu starten wir entsprechende SAP Downloads. Diese 

lassen sich relativ gut eingrenzen, für unser benötigtes 

Reporting sind sie aber zu grob. 

Da die Formate in den entstandenen Tabellen nicht Ex- 

cel-konform sind, müssen sie noch manuell angepasst 

werden. Eine Auswertung mittels Pivot Bericht oder Dia- 

gramm ist auch noch nicht möglich, da bei unseren SAP 

Downloads z. B. die Lieferantennummer nur in der ers- 

ten Zeile steht und bei weiteren Lieferungen des glei- 

chen Lieferanten an dieser Stelle Leerzellen sind. Diese 

müssen händisch ausgefüllt werden. 

Weiterhin führen wir einen Vergleich von IST-Daten mit 

vorhandenen Budget-Daten durch. 

Da wir sehr große Datenmengen bearbeiten, summie- 

ren sich bei uns die Zeiten schnell auf 3 bis 4 Tage Arbeit 

je Monat. 

Eine Lösung haben wir in einer individuellen aber jeder- 

zeit anpaßbaren VBA-Programmierung mit MS-Excel ge- 

funden. 

Bei dieser Lösung stehen uns Tabellen zur Verfügung, 

über die wir die Anwendung steuern. Z. B. nehmen wir 

hier Änderungen des Verhältnisses der ABC-Analyse, 

Budgetvorgaben oder ähnliches vor. 

Wir können neue „Kategorien“ definieren, die dann 

vom Programm automatisch erkannt und in der Auswer- 

tung berücksichtigt werden, so dass kein Neuprogram- 

mieren oder Änderungen des Programmcodes notwen- 

dig werden. 

Die Laufzeit einer Auswertung mit nur ca. 15.000 Daten- 

sätzen liegt bei unter einer Minute. 

Unser gesamter Reportingprozess hat sich damit von 4 

Manntagen auf ca. 30 Minuten je Monat reduziert. 

Nutzen für uns: 

1. Schnelles und fehlerfreies Reporting 

2. Einsparung von ca. 48 Tagen im Jahr 

3. Flexibles Reagieren auf neue Anforderungen 

4. Eigenständige Änderungen – jederzeit 

5. Auswertungen jederzeit und ad hoc 

Autor: Karl-Heinz Henow 

Commodity Manager, Germany 

Bombardier Transportation GmbH 

16761 Hennigsdorf 

In Kooperation mit VERTEXakademie GmbH 

10719 Berlin – 030-6920 4845 

Knut Kricke – www.adpretium.com 


87

„Einkaufsstrategie – wir sind hier im Mittelstand, so etwas 

brauchen wir doch nicht!“ 

Trotz anfänglicher Skepsis eine Erfolgsgeschichte 

Die oben genannte spontane Reaktion des promovier- 

ten Produktionschefs ließ mich und mein Team bei der 

Präsentation vor der Geschäftsführung meines früheren 

Arbeitgebers, einem mittelständischen, international 

sehr aktiven und erfolgreichen Unternehmen zusam- 

menzucken. Ist eine strategische Ausrichtung und Vor- 

gehensweise im Einkauf wirklich nur etwas für „Stabs- 

abteilungen in Konzernen“? 

Zusammen mit meinem Team stellte ich die unter Feder- 

führung von Prof. Dr. Heß erarbeitete 15M- Architektur 

der Supply-Strategie ® (Heß, G.: „Supply-Strategien in 

Einkauf und Beschaffung, Gabler Verlag, 2008) trotz- 

dem weiter vor. Aufgrund der Aufgeschlossenheit der 

Geschäftsführung wurde die Strategie dann doch noch 

frei gegeben und Schritt für Schritt mit Erfolg einge- 

führt, das Ergebnis war rundherum überzeugend: 

· Der eher „bauchgeleitete“ Umgang mit den Lieferan- 

ten wurde von den Einkäufern selbst systematisiert, 

dokumentiert und dann auch wirklich in die Praxis um- 

gesetzt. Nebenbei wurden dadurch die Fähigkeiten 

zum methodischen Vorgehen nachhaltig trainiert. 

· Ziele wurden nicht nur vereinbart, sondern in „Strate- 

gie-Roadmaps“ in wohl dosierte und zeitlich gestaffel- 

te Einzelschritte – je nach individueller Fähigkeit und 

Kapazität – heruntergebrochen und umgesetzt. 

· Die Zusammenarbeit innerhalb des Einkaufs wurde 

durch die gemeinsame Verantwortung zur Entwick- 

lung der Materialgruppen- und Lieferantenstrategie 

intensiviert und verbessert, Erfahrung ergänzte sich 

mit der Neugier jüngerer Einkäufer. 

· Die Ziele wurden durch eine Balanced Scorecard (BSC) 

messbar gemacht und durch eine anschauliche Darstel- 

lung der Zielerreichung mit „Ampeln“ abteilungsin- 

tern wie -extern erfolgsfördernd kommuniziert. 

· Die anfängliche Mehrbelastung der Einkäufer durch 

die Erarbeitung, Abstimmung und Dokumentation der 

Strategiepläne wurde schon kurz nach Einführung 

durch die strategische Vorgehensweise ausgeglichen. 

· Die Lieferanten-Performance hinsichtlich Logistik, Qua- 

lität und Kosten konnte – messbar gemacht durch die 

BSC – deutlich verbessert werden. 

· Durch Konzentration auf die gemeinsam verbindlich 

abgestimmten und priorisierten Kern-Projekte konnte 


neben dem Aufbau eines Projekteinkaufs auch das 

Global Sourcing sowie das Local Sourcing für die aus- 

ländischen Produktionswerke auf- bzw. ausgebaut 

werden. 

Die erreichten Erfolge zeigen, dass jedes einkaufende 

Unternehmen – ob 3 Millionen oder 3 Milliarden Ein- 

kaufsvolumen – gut darauf baut, sich wohl zu überle- 

gen, mit welchen Lieferanten es zusammen arbeitet, 

wie es mit diesen Lieferanten – differenziert – umgeht 

und welche in den nächsten Jahren die wichtigsten Ziele 

sind. 

Auch der eingangs zitierte Produktionschef hat nun er- 

kannt: „Im Einkauf liegt der Erfolg“. 

Autor: 

Dipl.-Wirtschaftsingenieur (FH) 

M. Laschinger 

Hoerbiger Antriebstechnik 

Holding GmbH 

Bernbeurener Straße 13 

86956 Schongau 

Telefon: +49 (0) 8861 25 66 20 70 

E-Mail: manfred.laschinger@hoerbiger.com

6 gute Gründe für einen externen Berater 

in Ihrem Ausschreibungsprojekt 

Der Einsatz eines externen Ausschreibungsmanagers steigert die Einsparmöglichkeiten deutlich und stellt darüber 

hinaus auch die optimale Qualität sicher. Wir sagen Ihnen warum. 

Der externe Berater ist neutral 

Ihre Ausschreibung ist langfristig nur erfolgreich, wenn 

die Anforderungen der wichtigsten Stakeholder erfüllt 

sind. An dieser Stelle unterstützt ein externer Berater als 

neutraler Vermittler. In der Balanced Request Methodik ® 

werden die Sicht von Fachbereich, Einkauf, Rechtsabtei- 

lung und Unternehmensleitung berücksichtigt und ab- 

gewogen. Nicht nur die Neutralität des Beraters ist 

dabei von Bedeutung, sondern insbesondere die Ver- 

traulichkeit, mit der sensible strategische Informationen 

behandelt werden. Gegenüber Dritten (z.B. im Rahmen 

eines Audits) ist der Einsatz eines externen Beraters ein 

zusätzlicher Beleg für die Berücksichtigung von Compli- 

ance-Regeln und Corporate Governance während der 

Ausschreibung. 

Der externe Berater bringt fertige 

Methoden und Werkzeuge mit 

Der externe Berater zeichnet sich durch einen in vielen 

Ausschreibungsprojekten immer weiter optimierten 

Werkzeugkasten aus, der Prozesse und Methoden, aber 

auch Vorlagen, Checklisten und weitere Tools enthält. 

Dies reduziert den Aufwand für die Durchführung Ihrer 

Ausschreibung deutlich und erhöht die Qualität. Eine 

Ausschreibung nach Balanced Request Methodik ® bin- 

det im Durchschnitt 35% weniger interne Ressourcen. 

Der externe Berater kann die benötigte 

Leistung abstrahiert darstellen 

Kein externer Berater kennt Ihre Projekte und Prozesse 

so gut wie Sie selbst. Für die Vorbereitung einer Aus- 

schreibung aber, wird eine klare Leistungsbeschreibung 

benötigt, die die Aufgaben abstrakt beschreibt und 

nicht jeden einzelnen Handgriff. Fachlich stark vorbelas- 

tete Personen verlieren sich hier leicht in Details, die den 

Umfang der Ausschreibung unnötig aufblähen. Der ex- 

terne Berater arbeitet unvoreingenommen und formu- 

liert in Zusammenarbeit mit Ihnen und Ihren Fachexper- 

ten eine aussagekräftige Beschreibung, ohne dabei zu 

detailliert zu werden. 

Der externe Berater kostet oft nur 

einen Bruchteil der erzielten Einsparungen 

Die Erfahrung zeigt, dass die Aufwände für einen exter- 

nen Berater meistens unter 15 % der erzielten Einspa- 

rung im ersten Jahr liegen. Zugleich reduziert sich der 

interne Aufwand für eine Ausschreibung, die mit quali- 

fizierter externer Unterstützung durchgeführt wird um 

rund 35 %. 

Der externe Berater unterstützt 

Innovation und Know How Transfer 

Da externe Berater für eine Vielzahl von Unternehmen 

tätig sind, gewährleisten Sie den Wissenstransfer zwi- 

schen ihren Klienten. 

Dabei geht es vor allen Dingen um die Erfahrungen an- 

derer Unternehmen mit bestimmten Lieferanten oder 

Technologien und mit einzelnen Formulierungen in Ver- 

trägen. Andernorts erfolgreich eingeführte Innovatio- 

nen können in Ihre Ausschreibung eingebracht werden. 

Natürlich werden ausschließlich Informationen weiter- 

gegeben, die nicht vertraulicher Natur sind. 

Zugleich verfügt der externe Berater über einen sehr 

guten Marktüberblick in seinem Spezialbereich und 

kann kurz-, mittel- und langfristige Entwicklungen des 

Marktes qualifiziert einschätzen. 

Der externe Berater unterstützt von 

der ersten Planung bis zur Realisierung 

Als Dienstleister steht der externe Berater durchgängig 

von der ersten Planung bis zur Realisierung zur Verfü- 

gung. 

Im Rahmen der Produktivsetzung empfiehlt sich ein 

konstanter Abgleich der erzielten Ergebnisse mit der 

Leistungsbeschreibung. Auch darüber hinaus hilft ein 

strukturierter KVP bei der optimalen Ausgestaltung der 

Zusammenarbeit. Ein externer Berater kann hierfür dau- 

erhaft als Relationship Manager oder Service Manager 

eingesetzt werden. 

Autor: Tino Lichtenberg 

Schäfer & Lichtenberg GmbH 

Wagrainstraße 47 


Telefon: + 49 (0)711 280 756 0 

E-Mail: t.lichtenberg@slservices.de 

www.ausschreibungsprojekte.de 


89

IT-Outsourcing und Compliance 

im Bereich des Beschaffungsmanagements 

1. Strategische Bedeutung des Beschaffungsmanage- 

ments für das Unternehmen und Outsourcing 

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, aus denen Unterneh- 

men IT-gestützte Prozesse im Bereich des Beschaffungs- 

managements auf Outsourcingprovider übertragen. Re- 

gelmäßig soll das Outsourcing der Effizienzsteigerung des 

Beschaffungsmanagements dienen, um die notwendigen 

Güter in der gewünschten Qualität, am richtigen Ort, zur 

gewünschten Zeit und zu wettbewerbsfähigen Preisen 

bereitzustellen. Wie dieser Prozess abläuft, wird wesent- 

lich vom Einkauf bestimmt. Diesem Bereich kommt die 

Entscheidung über die Beschaffungsbedingungen zu und 

der Erfolg des Projekts hängt wesentlich von der (recht- 

lichen) Berücksichtigung dieser strategischen Funktion 

ab. Die aus der Perspektive des IT-Outsourcing besonders 

relevanten Funktionen des Beschaffungsmanagements 

sind: Aktives Supply Chain Management / Analyse und 

Darstellung der Einkaufsvolumen- und Preisentwicklung 

/ E-Procurement / Optimierte Bedarfsplanung und rollie- 

rende Absatzplanung. 

2. Normen und Standards 

Im Zusammenhang mit IT-Outsourcingprojekten wird 

eine Vielzahl von Anforderungen gestellt, die sich aus 

gesetzlichen Regelungen, Richtlinien und relevanten 

Standards im Beschaffungswesen ergeben. Diesbezüg- 

lich ist zu beachten, dass die Grundsätze ordnungsge- 

mäßer Buchführung bei IT-gestützter Rechnungslegung 

im Unternehmen (GoBS) nur dann erfüllt sind, wenn das 

Rechnungslegungssystem die Compliance im Hinblick auf 

Erfassung, Verarbeitung und Aufbewahrung der rele- 

vanten Daten für den jeweiligen Geschäftsvorfall sicher- 

stellt, d.h. die Vollständigkeit, Zeitgerechtigkeit, Ord- 

nung, Nachvollziehbarkeit und Unveränderlichkeit der 

Rechnungslegung gewährleistet ist. 

Weiterhin ist der Datenschutz zu berücksichtigen, da mit 

dem Outsourcing die Verarbeitung personenbezogener 

Daten verbunden ist. Regelmäßig sind zwei Unterneh- 

men an der Datenverarbeitung beteiligt: Auftraggeber 

und Provider. Die datenschutzrechtliche Haftung richtet 

sich danach, ob eine Auftragsdatenverarbeitung oder 

eine Funktionsübertragung vorliegt. Hierzu ist zu prüfen, 

ob der Provider zusätzlich zum Datenverarbeitungsvor- 

gang auch die diesem zugrundeliegenden Funktionen 

übernimmt. Dann liegt eine sog. Funktionsübertragung 


vor, und die Datenschutzverpflichtungen gehen auf den 

Provider über. Hingegen ist bei der Auftragsdatenverar- 

beitung der Auftraggeber verantwortlich für den Daten- 

schutz, selbst wenn die Datenerhebung durch den Provi- 

der erfolgt. 

3. Sanktionen und Haftungsrisiken 

Kommt der Vorstand oder der Geschäftsführer eines Un- 

ternehmens im Rahmen des Outsourcings seinen Über- 

wachungspflichten nicht nach, sorgt er z.B. nicht für die 

Einhaltung des im Bereich des Beschaffungswesens an- 

wendbaren Rechtsrahmens kann ihn wegen Verletzung 

von Sorgfaltspflichten eine persönliche Haftung auf 

Schadenersatz treffen. 

4. Vertragsbeendigung und Re-Transition 

Schließlich sind die Folgen der Vertragsbeendigung zu 

berücksichtigen. In Anbetracht der hohen Relevanz der 

IT für das Beschaffungsmanagement sollte bereits im 

Outsourcingvertrag geregelt werden, wie im Fall einer 

Vertragsbeendigung die Verfügbarkeit der IT-Leistungen 

unterbrechungsfrei sichergestellt wird. Bei Vertragsbeen- 

digung erfolgt regelmäßig ein Re-Transitionsprojekt, in 

dem die Leistungen vom Provider auf den Auftraggeber 

zurück bzw. einen dritten Provider überführt werden. Die 

Verantwortlichkeiten des Providers in der Re-Transition 

sollten bereits im Vertrag festgelegt und bei Vertragsbe- 

endigung konkretisiert werden. 

5. Fazit 

Nur wenn die Compliance im Outsourcingprojekt berück- 

sichtigt wird, trägt dieses zur Steigerung des Unterneh- 

menswertes bei. 

Autor: Marco Rau, Mag. iur. 

Rechtsanwalt und Maître en droit 

BUSE HEBERER FROMM Rechtsanwälte 

Neue Mainzer Str. 28 


Telefon: +49 (0)69 97 10 97-1 00 

E-Mail rau@buse.de

Der Arbeitsvertrag als Flexibilisierungsinstrument für den Arbeitgeber 

Mehr noch als der Arbeitnehmer hat die Arbeitgeberseite Interesse am Abschluss eines schriftlichen Arbeitsvertra- 

ges. Wer die Arbeitsbedingungen flexibel ausgestalten möchte, der muss entsprechende Vereinbarungen treffen. 

Der nachfolgende Beitrag zeigt auf, wo sich besonders eine Regelung empfiehlt und welche rechtlichen Grenzen zu 

beachten sind. 

Zum Einstieg folgender „Klassiker“: Der Arbeitnehmer 

beansprucht im Zuge der Beendigung seines Arbeitsver- 

hältnisses die Abgeltung von mehreren hundert Über- 

stunden. Der Arbeitgeber lehnt ab und verweist auf 

eine Klausel im Arbeitsvertrag, wonach sämtliche Über- 

stunden mit der Grundvergütung abgegolten seien. Vor 

dem Arbeitsgericht dann das große Erwachen: die Klau- 

sel ist überzogen und daher unwirksam mit der Folge, 

dass sämtliche Überstunden abzugelten sind. 

Zurück bleibt die bittere Erkenntnis, dass der Arbeitge- 

ber sich bei entsprechender arbeitsvertraglicher Gestal- 

tung eine Menge Geld hätte sparen können. Dabei wäre 

z.B. eine Klausel zulässig gewesen, wonach ein bestimm- 

tes Kontingent an Überstunden (ca. 20 % der Grundar- 

beitszeit) mit der Grundvergütung abgegolten ist. 

Grenzen gesetzt sind der arbeitsvertraglichen Gestaltung 

seit einigen Jahren durch die gesetzlichen Vorschriften 

über Allgemeine Geschäftsbedingungen. So müssen sich 

Klauseln in Arbeitsverträgen heutzutage daran messen 

lassen, ob sie angemessen und transparent sind und 

den Arbeitnehmer nicht unangemessen benachteili- 

gen. Vor diesem Hintergrund scheitern heute Klauseln 

der beschriebenen Art hinsichtlich der Abgeltung sämt- 

licher Überstunden mit der Grundvergütung, da sie zu 

einem erheblichen Ungleichgewicht zwischen Leistung 

und Gegenleistung führen können. Die generelle Frage, 

welche Klauseln den Arbeitnehmer unangemessen be- 

nachteiligen, bleibt der Rechtsprechung überlassen, die 

allerdings noch weit davon entfernt ist, ein umfassendes 

Bild hierzu abzugeben. 

Beachtet man diese Vorgaben, so bietet der Arbeits- 

vertrag dem Arbeitgeber durchaus in einigen Punkten 

ein hohes Maß an Flexibilität, das allerdings auch durch 

entsprechende Klauseln genutzt werden muss. Als 

Trugschluss erweist sich in diesem Zusammenhang der 

weit verbreitete Glaube, es gelte, möglichst wenig im 

Arbeitsvertrag zu regeln, denn was nicht geregelt sei, 

darauf bestehe auch kein Anspruch bzw. könne jeder- 

zeit einseitig geändert werden. So führt am Beispiel der 

Überstundenabgeltung das Fehlen jedweder Regelung 

dazu, dass eine Ausgleichspflicht bereits ab der ersten 

Überstunde besteht. 

In welchen Fragen bietet der Arbeitsvertrag darüber hi- 

naus Anlass und Möglichkeiten für Flexibilität? 

Zu nennen sind hier zum einen die sog. Flexibilitäts- bzw. 

Mobilitätsklauseln hinsichtlich Art und Ort der Tätigkeit 

des Mitarbeiters. Will der Arbeitgeber sich vorbehalten, 

dem Mitarbeiter später ergänzend oder alternativ an- 

dere Aufgaben zu übertragen, so bedarf es eines ent- 

sprechenden Vorbehalts. Andernfalls schuldet der Mit- 

arbeiter nur die vertraglich fixierte Tätigkeit, und das 

Direktionsrecht des Arbeitgebers beschränkt sich dar- 

auf, diese näher auszugestalten. 

Vor dem Hintergrund der aktuellen Erfahrungen aus der 

Finanzmarktkrise empfiehlt sich – zumindest in einigen 

Branchen – ein Vorbehalt zur Einführung von Kurzar- 

beit, andernfalls deren Einführung ohne die Existenz 

eines Betriebsrates oder eines Tarifvertrages nicht ein- 

seitig durchgesetzt werden kann. 

Ein weiterer elementarer Bereich für Flexibilisierung 

sind die Sonderzuwendungen wie z.B. Weihnachtsgra- 

tifikationen oder Jahresabschlussboni. Nicht zuletzt die 

Finanzkrise hat deutlich gemacht, dass der Arbeitgeber 

sich im Notfall auch ohne Zustimmung der Mitarbeiter 

derartiger Zahlungsverpflichtungen ganz oder teilweise 

entledigen können muss. Erforderlich hierfür sind ar- 

beitsvertragliche Freiwilligkeits- bzw. Widerrufsvorbe- 

halte. Doch Vorsicht bei der Gestaltung: eine Kombinati- 

on aus beidem ist unzulässig. Zudem sind bei allem, was 

Gegenleistung für die Erbringung der Arbeitsleistung 

und damit Vergütung darstellt, derartige Vorbehalte 

nur sehr eingeschränkt möglich. Insbesondere muss bei 

einem Vorbehalt des Widerrufs von vorneherein näher 

definiert werden, aus welchen Motiven heraus dieser 

erfolgen kann. 

Fazit: Der Arbeitsvertrag bietet diverse Möglichkeiten 

zur Flexibilisierung, die Sie nutzen sollten, allerdings ei- 

ner sorgfältigen Vereinbarung bedürfen, um nicht als 

unangemessen zu gelten. 

Dr. Axel von Einem 

Rechtsanwalt/Fachanwalt 

für Arbeitsrecht 

Rechtsanwälte BUSE HEBERER FROMM 

Neue Mainzer Str. 28 


Telefon: +49 (0)69 97 10 97-1 00 

E-Mail voneinem@buse.de 


91

BME Inhouse-Beratung 

Maßgeschneidertes Know-how für Fach- und Führungskräfte 

Personalentwicklung in Einkauf, 

Materialwirtschaft und Logistik 

Die Entwicklung der nationalen und internationalen 

Märkte erfordert von den Mitarbeitern eine fortlaufen- 

de persönliche Weiterentwicklung ihrer persönlichen 

Fähigkeiten. Hierzu gehören vor allem die Fach-, Me- 

thoden- und Sozialkompetenzen, die es dem Mitarbei- 

ter ermöglichen einen positiven Beitrag zur Unterneh- 

mensentwicklung beizusteuern. Weiterhin muss auch 

die jeweilige unternehmensinterne Organisation an die 

jeweiligen Herausforderungen angepasst werden. 

Beides erfordert eine zielgerichtete und effiziente Wei- 

terbildung. 

Die BME Akademie unterstützt Sie hierbei über alle Pha- 

sen der Mitarbeiterentwicklung. Wir beraten Sie mit un- 

seren erfahrenen Fachleuten beginnend bei der Planung 

von Weiterbildungsmaßnahmen, dem Design der Schu- 

lungen, der Durchführung und der abschließenden 

langfristigen Wissenssicherung. 

Das Vorgehensmodell der BME-Akademie 

Das erprobte Modell der BME Akademie beginnt bei der 

Planung des Projektes (Trainingsbedarfsanalyse, Me- 

dienauswahl, Definition der Standards), setzt diese in 

der Design-Phase um (Medienentwicklung, Pilotierung, 

Feinplanung), führt das Projekt durch (Trainingsdurch- 

führung, fortlaufende Anpassung der Inhalte, Teilneh- 

meradministration) und schließt dieses ab (Abschlussbe- 

wertung, Nachschulungen für neue Mitarbeiter, 

fortlaufendes Coaching, dauerhafte Aktualisierung der 

Unterlagen). 

Begleitet wird der gesamte Zyklus durch erfahrene Pro- 

jektmanager, ein den Veränderungsprozess unterstüt- 

zendes Change Management und ein umfassendes Qua- 

litätsmanagement. 


Unser Angebot 

• Offene Seminare 

• Zertifizierte Lehrgänge 

• Inhouse Seminare 

• Neukonzipierte kundenindividuelle Seminare 

• Einzel- und Gruppencoachings 

Das Portfolio umfasst vom Basis- bis zum Expertenwis- 

sen alle Themen in der „Supply Chain“. Vervollständigt 

wird das BME-Themenspektrum durch ergebnisorien- 

tierte Führungskräfte- und Soft Skill-Seminare. 

Resümee 

Mitarbeiterqualifizierung mit der BME-Akademie stellt 

sicher, dass die Mitarbeiter gelerntes Wissen in der Pra- 

xis erfolgreich umsetzen können und so ihrem Unter- 

nehmen helfen den Ergebnisbeitrag nachhaltig zu ver- 

bessern. 

Autor: Thorsten Heil, 

Geschäftsführer 




Telefon: +49 (0)69 30838-232 

E-Mail: thorsten.heil@bme.de

Inhouse-Projekt: Schulungskooperation des Einkaufs bei RWE 

Im Sommer 2007 hat sich der RWE-Konzerneinkauf ent- 

schieden den international zertifizierten Lehrgang „Di- 

plomierter Einkaufsmanager“ als Inhouse-Schulung 

durchzuführen. Wesentliches Ziel dieser Maßnahme ist 

der Ausbau der fachlichen und strategischen Kompeten- 

zen im Einkauf, um das Qualifikationsniveau im Einkauf 

der Gesellschaften zu erhöhen. Des Weiteren sollten ein 

einheitliches Verständnis und eine homogene „Einkaufs- 

kultur“ im gesamten Einkauf sowie die Vernetzung und 

das Zusammenwachsen der Einkäufer aller Gesellschaf- 

ten gefördert werden. 

Zusammen mit der BME-Akademie entwickelte RWE ei- 

nen um spezifische Themen des Konzerns ergänzten In- 

house-Lehrgang. Die strategisch ausgerichteten Einkäu- 

fer werden in den Modulen Personalführung, Strategie 

und Organisation, strategischer Einkauf, Controlling, 

Logistik & SCM, eProcurement sowie Global Sourcing 

geschult. Darüber hinaus werden RWE-spezifische Er- 

gänzungen im Rahmen von Praxistagen, Praxisvorträ- 

gen von RWE-Führungskräften innerhalb einzelner Mo- 

dule sowie Kaminabenden mit Konzern-Vorständen 

berücksichtigt. 

Der Inhouse-Lehrgang endet mit einer ganztägigen 

schriftlichen und mündlichen Prüfung. Dies erfordert 

von den Teilnehmern ein hohes Maß an Engagement 

(Wochenendmodule) und Selbstdisziplin, da die Teilneh- 

mer den Lehrgang innerhalb eines halben Jahres beglei- 

tend zu ihrer beruflichen Tätigkeit absolvieren. Für die 

berufliche Qualifizierung im Einkauf bei RWE ist die 

Teilnahme an diesem Inhouse-Lehrgang wesentlicher 

Bestandteil. 

Dr. Ulrich Piepel, Geschäftsführer der RWE Service GmbH 

und Leiter des Konzerneinkaufs: „Bisher haben wir vier 

Lehrgänge mit 54 Absolventen erfolgreich durchge- 

führt. Die Qualifizierungsmaßnahme hat neben der 

Theorie einen sehr engen Bezug zur Praxis und ist mitt- 

lerweile fester Bestandteil unseres Qualifizierungskon- 

zeptes – und dieses nicht nur im Konzerneinkauf, son- 

dern auch in anderen Einkaufsorganisationen unseres 

Konzerns. Somit konnten wir die Qualität unseres Ein- 

kaufs im Konzern deutlich steigern und die Vernetzung 

der Einkäufer konzernweit verbessern. Dies bestärkt 

uns, die Lehrgänge auch in den nächsten Jahren fortzu- 

setzen“. 

Autor: Dr. Ulrich Piepel, 

Geschäftsführer der 

RWE Service GmbH und 

Leiter des Konzerneinkaufs, 

Dortmund 


93

Das Total-Value-of-Ownership-Konzept 

Wie bei erhöhtem Wettbewerbsdruck Anreize für Innovationen geschaffen werden können 

In vielen Märkten sind Geschäftsbeziehungen seit je her 

von hoher Wettbewerbsintensität und Preisdruck ge- 

prägt. Der mit der Wirtschaftskrise einhergehende 

Nachfragerückgang verschärft diese Situation nochmals. 

Die Wirtschaftskrise zwingt Unternehmen ihre Markt- 

position noch vehementer zu verteidigen in dem sie 

zum Beispiel ihre Ausgaben über Kostenreduzierungen 

und zurückgestellte Investitionen senken. Als Folge se- 

hen sich Unternehmen u.a. gezwungen den Wettbe- 

werbsdruck an ihre Lieferanten weiterzugeben. Pro- 

gressive Unternehmen hingegen nutzen die aktuelle 

Situation ihre Marktposition zu verbessern und gestärkt 

aus der Wirtschaftskrise hervorzugehen. Die Kombinati- 

on aus Verteidigung der gegenwärtigen Wettbewerbs- 

position durch Cost Cutting einhergehend mit einer 

nachhaltigen Wertschöpfung um sich für die Zukunft zu 

wappnen, lässt sich durch die Nutzung der Innovations- 

potenziale der eigenen Lieferanten realisieren. Aus 

marktwirtschaftlicher Sicht gesehen ist Wettbewerb för- 

derlich für Innovationen. Diese Idealsituation stellt sich 

aber nur dann ein, wenn die Differenzierung der Wett- 

bewerber durch den Endkunden auch wertgeschätzt 

und bezahlt wird. Ist das nicht der Fall, konzentrieren 

sich Zulieferer zwangsläufig mehr auf Kosteneinsparun- 

gen als auf innovative Weiterentwicklungen der Pro- 

dukte. Fehlende Anreize für Innovationen beim Zuliefe- 

rer haben den Nachteil, dass er keine externe 

Unterstützung bei der Weiterentwicklung seiner Pro- 

dukte erfährt. Es sind genau diese Innovationen, die die 

notwendige Produktdifferenzierung herbeiführen und 

die Wettbewerbsposition nachhaltig ausbauen. 

Eine Lösung bieten Bonus-Malus-Bewertungssysteme, 

die jedem Zulieferer einen individuellen Bonus aufgrund 

seiner Differenzierung zuschreiben. Dieser Bonus kann 

zum Beispiel mit einem Total-Value-of-Ownership-An- 

satz (TVO) ermittelt werden. Dieses Konzept evaluiert 

im Vorfeld einer Entscheidung für einen Zulieferer ne- 

ben den Anschaffungskosten auch die Kosten und den 

Nutzen der gesamten späteren Lieferbeziehung. Direk- 

te und indirekte Kosten wie auch Folgekosten werden 

transparent dargestellt und Entscheidungen werden da- 

mit klar nachvollziehbar. Der Total-Value-of-Ownership- 

Ansatz betrachtet sowohl den quantitativen als auch 

den qualitativen Mehrwert einer potenziellen Lieferbe- 

ziehung. Über diese ganzheitliche Betrachtungsweise 


lässt sich der „Total Value“ einer Lieferberziehung – 

nicht nur deren direkte Kosten – transparent und über- 

sichtlich ermitteln. 

Das Bonus-Malus-Bewertungssystem ermöglicht es dem 

Einkäufer, die künftigen Zulieferer systematisch, struk- 

turiert und dokumentiert auszuwählen. Idealerweise 

wird das in einem cross-funktionalen Team, das sich zum 

Beispiel aus Einkauf, Logistik, Qualität und Technik zu- 

sammensetzt, durchgeführt. Jeder Bewertungspartner 

wählt die für ihn relevanten und wichtigen Kriterien 

und beziffert seine Einschätzung als absoluten oder re- 

lativen Bonus. Im nächsten Schritt werden alle Kandida- 

ten zu einer neutralen Vergleichsbasis in Relation ge- 

bracht. In den Vergleich fließen alle Kriterien der 

Bewertung im Sinne des Total Value of Ownership ein. 

Unsere langjährige Erfahrung belegt die negativen Aus- 

wirkungen falls Entscheidungen für einen bestimmten 

Zulieferer ohne die Berücksichtigung des TVO-Ansatzes 

getroffen werden bzw. wenn dieser nicht transparent 

angewandt wird. Produkte werden nicht mit Unterstüt- 

zung des Zulieferers weiterentwickelt, da im Wesentli- 

chen der Preis entscheidet. Umgehen lässt sich dieses 

Problem, indem die Ergebnisse der cross-funktionalen 

Angebotsbewertung dem betroffenen Zulieferer kom- 

muniziert und mit ihm offen diskutiert werden. So er- 

hält der Zulieferer die Möglichkeit, aktiv Verbesserun- 

gen zu jedem Kriterium einzubringen und somit seine 

Chancen für den Auftrag zu verbessern. 

Abb. 1: Beispiel eines Bonus-Malus-Bewertungssystems 

Die Ergebnisse der cross-funktionalen Angebotsbewer- 

tung sollten dem betroffenen Zulieferer transparent 

kommuniziert und mit ihm offen diskutiert werden. So 

erhält der Zulieferer die Möglichkeit, aktiv Verbesserun-

gen zu jedem Kriterium einzubringen und somit seine 

Chancen für den Auftrag zu verbessern. 

Unter Anwendung der TVO-Bewertung führt der relati- 

ve Vergleich mit einem neutralen Zulieferer – dem „Ide- 

alfall“ – für jeden Anbieter zu einem Bonus oder Malus 

auf seinen Angebotspreis. Das Resultat ist der „Ver- 

gleichspreis“ (= Preis minus Bonus). Die Zulieferer wer- 

den ausschließlich anhand ihrer Vergleichspreise vergli- 

chen und ausgewählt. 

Sie können also über die Verbesserung von Preis und 

Leistung direkten Einfluss auf die Bewertung nehmen. 

Nur so kann jeder Zulieferer sicher sein, dass seine Diffe- 

renzierung wirklich berücksichtigt wird und hat die 

Möglichkeit, die Bewertung mit seinem eigenen Auf- 

wand abzugleichen. 

Es kann für beide Parteien durchaus sinnvoll sein, dem 

Abb. 2: Der Vergleichspreis in einer Verhandlung 

Zulieferer Gelegenheit zu geben, sowohl den Preis als 

auch die Bewertungsgrundlagen des Bonus zu verbes- 

sern. Nicht nur das Win-Win auf beiden Seiten gibt dazu 

den Anreiz, sondern auch die Tatsache, dass der Wille 

des Lieferanten auf neue Verhandlungspraktiken einzu- 

gehen insbesondere in der jetzigen Lage vorhanden ist. 

Schlussendlich wird sogar der Wettbewerb beflügelt: 

Aus dem „Vergleichspreis“ wird ein „Verhandlungs- 

preis“, der zum Beispiel in Simultanverhandlungen oder 

Auktionen mit allen Zulieferern herangezogen werden 

kann. Wenn dem Zulieferer klar ist, dass jeder Wettbe- 

werber über seinen spezifischen Vergleichspreis ausge- 

wählt wird und dass er mit einem höheren Vergleichs- 

preis bei aller Differenzierung keine Chance auf den 

Auftrag hat, kann er seine strategische Marge noch 

schärfer kalkulieren. 

Voraussetzend für ein positives Ergebnis sind insbeson- 

dere die cross-funktionale Bestimmung der Kriterien 

und einer neutralen Vergleichsbasis, die Kommunikati- 

on der Kriterien und deren Bewertung im Vorfeld der 

Vergabe an die Zulieferer und die konsequente Ent- 

scheidung auf Basis des Vergleichspreises. 

Das TVO-Konzept fordert auf beiden Seiten Transparenz 

und setzt Vertrauen in die Gegenseite voraus. Gleichzei- 

tig verbessern sich aufgrund dessen die Lieferanten-be- 

ziehungen gemäß dem Motto: „hart aber herzlich“. 

Letztlich führt dies zu einer Win-Win Situation zwischen 

Kunde und Lieferant, die dazu beitragen kann sich in 

der gegenwärtigen Wirtschaftskrise zu behaupten. 

Es findet ein Konsolidierungsprozess auf vielen Märkten 

statt, von dem Kunden und Lieferanten gleichermaßen 

betroffen sind. Unternehmen versuchen vehement ihre 

Marktposition zu verteidigen und stehen neuen Koope- 

rationskonzepten dementsprechend offen gegenüber. 

Es ist also der optimale Zeitpunkt sein Lieferantenport- 

folio für eine langfristige Zusammenarbeit neu aufzu- 

setzen. 

Mehr über die praktische Anwendung von TVO Bonus- 

systemen in wettbewerbsintensiven Verhandlungen er- 

fahren Sie in „Spieltheoretische Verhandlungs- und 

Auktionsstrategien“, Dr. Gregor Berz, Schäffer-Poeschel, 

Stuttgart. 

Autor: Carsten Vollrath 

Arthur D. Little Schweiz AG 

Seestrasse 513 

CH – 8038 Zürich 

Telefon: + 41 (0)44 722 – 8919 

E-Mail: vollrath.carsten@adlittle.com 

www.adlittle.de 

Autor: Christine Sommer 

Arthur D. Little Schweiz AG 

Seestrasse 513 

CH – 8038 Zürich 

Telefon: + 41 (0)44 722 – 8923 

E-Mail: sommer.christine@adlittle.com 

www.adlittle.de 


95

Revisionssicher oder rezessionssicher? 

Wie erfolgreiche Unternehmen anständige Einkaufsprozesse umsetzen 

Die Anforderungen an den Einkauf wachsen ständig. 

Transparente Prozesse sowie ökologische und soziale 

Verantwortung sind heute für jeden Einkauf selbstver- 

ständlich. Gerade in einer Krise kann und darf der Ein- 

kauf aber seine klassischen Aufgaben nicht aus den Au- 

gen verlieren: Neben der Erwirtschaftung von 

Einsparungen gilt es auch weiterhin, zusammen mit den 

internen Kunden und dem Top Management heute die 

richtigen Entscheidungen für morgen zu treffen und die 

Einkaufsstrategie konsequent umzusetzen. In diesem 

Spannungsfeld aus Revisionssicherheit und Rezessionssi- 

cherheit muss der Einkauf – gerade in wirtschaftlich 

schwierigen Zeiten – den Überblick behalten und in Füh- 

rung gehen. Aber wie? Ein „Grundgesetz“ für den Ein- 

kauf ist eine weit verbreitete, pragmatische und zielfüh- 

rende Lösung. 

Die wachsenden Ansprüche an den Einkauf in Bezug auf 

Revisionssicherheit sind auch der zunehmenden Verbrei- 

tung von Corporate Governance Standards (z.B. des Sar- 

banes-Oxley-Acts) geschuldet. Zahlreiche öffentlich- 

keitswirksame Korruptionsfälle haben ihr übriges dazu 

beigetragen. Im Ergebnis wurden in vielen Unterneh- 

men Regelungen für den Einkauf entworfen, die zwar 

die erkannten Probleme formal adressierten, den Ein- 

kauf jedoch oftmals mit Formalia und lebensfernen An- 

forderungen behindert haben. So führten revisionssi- 

chere Prozesse bei vielen Klienten dazu, dass für die 

wichtige inhaltliche Arbeit keine ausreichende Zeit mehr 

zur Verfügung stand oder an unwichtigen Stellen Zeit 

für Pseudo-Einkauf vergeudet wurde. Angesichts der 

hohen Bedeutung des Einkaufs war und ist das ein ge- 

fährlicher Zustand. 

Die Entwicklung und Einführung eines „Grundgesetzes“ 

für den Einkauf hat sich in Unternehmen aller Branchen 

und Größen als effizientes Werkzeug bewährt, um die- 

ses Spannungsverhältnis aufzulösen. Über die Jahre 

wurde auf der Basis von Projekterfahrungen ein struktu- 

riertes, pragmatisches Vorgehen entwickelt und konti- 

nuierlich verfeinert. 

Die Erfahrung zeigt, dass in der Praxis nur die wenigsten 

Einkaufsbereiche regelfreie Zonen sind. Vielmehr exis- 

tieren bereits zahlreiche relevante Dokumente, die zu- 

nächst systematisch gesichtet und bewertet werden. 


Dazu gehören neben Einkaufsrichtlinien, Rundschreiben 

des Einkaufsleiters oder Prozessbeschreibungen auch 

Hinweise der Fachbereiche über „nominierte“ Lieferan- 

ten oder Schreiben der Geschäftsführung zur Handha- 

bung bestimmter Gewerke. Ist der Einkauf in einem glo- 

balen Umfeld tätig, kommen oftmals weitere landes- oder 

regionsspezifische Regelungen hinzu. Nicht nur einmal 

haben wir innerhalb eines Unternehmens sich völlig wi- 

dersprechende Hinweise für die Behandlung bestimm- 

ter Beschaffungsvorgänge gefunden. Im Ergebnis exis- 

tiert für die Einkaufsmannschaft oft keine klare 

Arbeitsumgebung. Die damit verbundene Verunsiche- 

rung der Einkäufer kann dazu führen, dass viele Rege- 

lungen zwar bekannt sind, aber nicht gelebt werden 

(können). 

Sind die Unterlagen gesichtet und strukturiert, wird mit 

Einkauf, Top Management und ggf. der Revision die 

Struktur des „Grundgesetzes“ für den Einkauf entwi- 

ckelt. Dies geschieht meistens in der Form einiger Work- 

shops, in der ein zuvor erarbeiteter Entwurf diskutiert 

und finalisiert wird. Die Erfahrungen zeigen, dass sich 

zwar einige Themen in jedem „Grundgesetz“ finden, In- 

halte und Struktur aber je nach Unternehmen sehr un- 

terschiedlich sein können. Dies ist auch notwendig, um 

die kulturellen, historischen, politischen und auch religi- 

ös-ethischen Hintergründe des Unternehmens und sei- 

ner Lieferanten, Kunden und Eigentümer angemessen 

berücksichtigen zu können. Ansonsten ist die Glaubwür- 

digkeit und Akzeptanz der Initiative nicht sichergestellt. 

Neben Regelungen für einzelne Beschaffungstransakti- 

onen (Spezifikation, Marktrecherche, Ausschreibung, 

Vergabe, Vertragsmanagement etc.) werden dabei auch 

transaktionsunabhängige Aspekte (Werte im Einkauf, 

ethische Grundsätze, Entscheidungswege etc.) ange- 

sprochen. Bei der Erarbeitung von Werten im Einkauf 

hat es sich bewährt, externe Spezialisten hinzuzuziehen, 

die die Werte für den Einkauf nicht nur systematisch er- 

arbeiten, sondern auch sicherstellen, dass diese aus dem 

Wertegerüst des Unternehmens systematisch abgeleitet 

sind. 

Ist die Struktur abgestimmt, werden die konkreten Re- 

gelungen zur Behandlung eines Beschaffungsvorgangs 

ausgearbeitet – wobei die bereits bestehenden Inhalte 

berücksichtigt werden. Wir haben gute Erfahrungen da-

mit gemacht, das „Grundgesetz“ zu einem gewissen 

Grad offen zu formulieren und an ausgesuchten Stellen 

Spielräume zu gewähren, die nachher den Alltag und 

die Akzeptanz erheblich vereinfachen, ohne die not- 

wendige Revisionssicherheit zu gefährden. Das Doku- 

ment sollte explizit keine Regelung jedes Einzelfalls und 

jeder Eventualität darstellen. Vielmehr soll es die we- 

sentlichen Eckpunkte aufzeigen, die für jeden Vorgang 

wichtig sind. Weniger ist an dieser Stelle mehr. Und 

wenn in einem konkreten Fall eine Abweichung vom 

„Grundgesetz“ notwendig ist, sollte auch diese Abwei- 

chung strukturiert möglich sein. 

Ein Grundgesetz ersetzt in keiner Form den kauf- 

männischen und analytischen Sachverstand der eigenen 

Mannschaft! Und mit individuellen Filtern kann man in- 

telligent und effizient dafür sorgen, dass die Beschaf- 

fungsvorgänge in einer vernünftigen Bearbeitungstiefe 

bearbeitet werden. Allzu oft haben wir miterleben müs- 

sen, dass Einkäufer beispielsweise auch für Kleinbeträge 

oder in Monopolsituationen versucht haben, drei Ange- 

bote einzuholen, weil es die (leider oftmals undifferen- 

zierte) Arbeitsanweisung für den Einkauf zwingend so 

vorsah. 

Insgesamt ist die Erarbeitung eines solchen Dokuments 

in wenigen Wochen mit einem überschaubaren Ressour- 

ceneinsatz abgeschlossen. Viel bedeutender ist aber, 

dass die dauerhafte Anwendung des „Grundgesetzes“ 

im Einkaufsalltag sichergestellt wird. Dieser Herausfor- 

derung wird oftmals viel zu wenig Aufmerksamkeit ge- 

schenkt. Wir haben beste Erfahrungen mit einem schritt- 

weisen Vorgehen gemacht. Zunächst gilt es, das gesamte 

Einkaufsteam zu informieren und zu überzeugen. In 

kleineren Einheiten kann das in der Form eines Work- 

shops mit allen Einkäuferinnen und Einkäufern erfol- 

gen, in dem die Inhalte vorgestellt, die wichtigsten 

Punkte erläutert und Fragen beantwortet werden. In 

größeren Einheiten ist es oftmals nötig, mehrere Veran- 

staltungen durchzuführen, ggf. auch differenziert nach 

Standorten, Materialgruppen etc. In einem nächsten 

Schritt sollten die internen Kunden über die angepasste 

Arbeitsweise des Einkaufs informiert werden. Dies ist er- 

fahrungsgemäß besonders wichtig, da viele typischen 

Veränderungen, beispielweise die Einführung neuer 

Ausschreibungsrichtlinien oder stärker formalisierter 

Bewertungsmatrizen bei der Lieferantenauswahl, auch 

den Arbeitsalltag der internen Kunden verändert. Insbe- 

sondere muss die Situation vorbereitet werden, dass der 

langjährige und ans Herz gewachsene Lieferant auf- 

grund der neuen Ausschreibungsregeln in der nächsten 

Ausschreibung eventuell nicht mehr automatisch den 

Zuschlag für einen Folgeauftrag erhält. Wenn die Ein- 

käufer jedoch entsprechend vorbereitet sind, zeigt die 

Erfahrung, dass das „Grundgesetz“ auch auf der Ar- 

beitsebene mit den internen Kunden schnell Teil des All- 

tags wird. Sind alle Einkäufer und die wichtigsten inter- 

nen Kunden informiert und an die neuen Abläufe 

gewöhnt, gilt es schließlich, die wichtigsten Lieferanten 

mit den angepassten Spielregeln im Einkauf vertraut zu 

machen, denn auch die Zusammenarbeit mit Lieferan- 

ten wird durch das „Grundgesetz“ möglicherweise ver- 

ändert. Das betrifft insbesondere die Regelungen in 

Ausschreibungen und Auktionen und den Umgang mit 

Einladungen und Geschenken. 

Insgesamt zeigen unsere Erfahrungen, dass erfolgreiche 

Unternehmen sehr viel Zeit und Engagement darauf 

verwenden, die Inhalte eines „Grundgesetzes“ nicht 

nur im Einkauf, sondern auch bei den Fachbereichen 

und den wichtigsten Lieferanten nachhaltig zu vermit- 

teln und so dafür zu sorgen, dass der Einkauf nachhaltig 

sowohl revisions- als auch rezessionssicher aufgestellt 

ist. 

Autor: Dr. Thomas Germer 



D-80331 München 

Telefon: +49 (0)89 24 29 69 29 

E-Mail: thomas.germer@huz.de 

www.huz.de 


97

Globale Logistik-Trendstudie 2009 korrigiert gängige Vorstellungen 

„Globales Supply Chain Management braucht ein starkes lokales Know-how“ 

Piraterie, Infrastruktur, Zentralisierung in neuer Sicht 

Die verbreitete Vorstellung, das drängendste Sicher- 

heitsproblem in internationalen Wertschöpfungsketten 

sei die Piraterie, geht an den Fakten vorbei. Mehr als 

40 Prozent der Unternehmen sagen zwar, sie hätten Si- 

cherheitsprobleme in der Logistik, so eine aktuelle Un- 

tersuchung der internationalen Logistikberatung Mie- 

bach Consulting. Dabei belasten aber Raub, Diebstahl 

oder „unerklärlicher Warenverlust“ besonders auf den 

Landtransportwegen die Geschäfte der befragten Un- 

ternehmen aber auch beim Seetransport oder im Lager- 

haus. „Die alltägliche Form der ‚Transportkriminalität’ 

hat weitaus größere Bedeutung für die Unternehmen 

als die Piraterie“, meint Klaus-Peter Jung, Leiter der von 

Miebach Consulting mit Unterstützung des BDI, CEL und 

PMSL erstellten . 

Auch das positive Selbstbild westlicher Industriestaaten, 

ihre Verkehrsinfrastruktur sei deutlich besser als die an- 


derer Regionen in der Welt, erfährt eine auffallende Ge- 

genposition: Die Infrastruktur im Fernen Osten (ohne 

Indien) wird auf Gebieten wie Straße, Schiene, Häfen 

oder Telekommunikation deutlich positiver eingeschätzt 

als die der Nord- und Westeuropäischen Industriestaa- 

ten oder auch Nordamerikas. „Leistungsfähige Infra- 

strukturen sind für Industrie- und Logistikunternehmen 

unverzichtbar. Sie sind ein klarer Standortvorteil im 

globalen Wettbewerb der Regionen. Damit gehört eine 

aktive Infrastrukturpolitik ins Zentrum der politischen 

Aufmerksamkeit – für Wirtschaftswachstum, Wohlstand 

und Lebensqualität“, so Heinrich Höfer, Bereichsleiter 

Wirtschaft, Technologie, 

Infrastruktur im Bundesverband der Deutschen Indust- 

rie. Weitere Einschätzungen zur Qualität der regionalen 

Infrastrukturen: In fast allen Aspekten der Verkehrsinf- 

rastruktur hat Südamerika in den Augen der Befragten 

am schlechtesten abgeschnitten, außer in der Telekom- 

munikation. Hier unterliegt Südeuropa. 

Das vielleicht erstaunlichste Ergebnis der Studie: Befragt 

nach dem Vorsteuergewinn der Unternehmen (EBT) auf 

der einen Seite und der Tendenz zu mehr oder weniger 

zentralen Logistikstrukturen zeigt sich: Unternehmen 

mit einem durchschnittlich höheren EBT tendieren zu 

eher dezentralen Logistiklösungen. Die Schlussfolge- 

rung der Autoren der Studie: Die Vertrautheit mit den 

Märkten und Kunden, die logistische Nähe und die da- 

mit verbundene höhere Serviceleistung scheinen besse- 

re Gewinnmargen zuzulassen. Sie schlussfolgern, dass 

die lokale Orientierung mehr Erfolg verspricht. Dazu 

Klaus-Peter Jung: „Guter Service, kurze Lieferzeiten und 

Kundennähe mögen womöglich höhere Logistikkosten 

bewirken, können sich aber insgesamt auszahlen.“ 

Dies sind nur drei der auffallenden Erkenntnisse, die aus 

der Studie „Global Logistics Trends 2009“ hervorgehen. 

Autor: Dr. Klaus-Peter Jung 

Miebach Consulting 

Untermainanlage 6 


Tel.: + 49 (0)69 27 39 92-0 

hoffmann@miebach.com, www.miebach.com

Stichwortverzeichnis 

Sie finden im Verzeichnis, neben Stichwörtern aus den Firmenprofilen, weitere ergänzende Stichwörter, die von den Unternehmen 

abgedeckt werden, aber in den Profilen wegen der notwendigen Reduzierung auf das Wesentliche nicht explizit aufgeführt sind. 

Abfallmanagement BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Absatzplanung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71 

Advanced Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 

BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 

Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Analyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; i+o 48,49; 

IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Anbieterdatenbanken ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Änderungsmanagement Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Anfragemanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON 

MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Angebotseinholung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche 

Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; GEM 42,43; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 

Arbeitsablaufanalyse a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 

28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Asien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75 

ASP-Lösung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; INVERTO 56-59; ROI 70,71; TIM 74,75 

Asset Management BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61 

Audits ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Aufbau Systemlieferanten a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 

Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Aufgabendefinition ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 

Auftragsabwicklung a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 

(„order to cash“) 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Müller 66,67; 

Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Auftragsmanagement a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 

60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 

Ausführungsbegleitung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Ausschreibungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; 

ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; i+o 48,49; INVERTO 56-59; Lischke 

60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 


99

Balanced Scorecard Lösungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 


ROI 70,71; TIM 74,75 

Bauwerkserhaltung BrainNet Supply 22,23; TIM 74,75 

Benchmarks a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; 

Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Beratung / Einkauf a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Beratung, Real Estate BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; GEM 42,43; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Beratungserfolg a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Beschaffung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 



IMIG 50,51; Infor 52,53; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 

66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Beschaffungscontrolling a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; 


TIM 74,75 

Beschaffungs- a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

Entscheidungsoptimierung CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; 

Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; 



Beschaffungslogistik a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 

BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; 

METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Beschaffungsmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 



i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 

66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Beschaffungsmarktanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; 

Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; 


Beschaffungsoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; 

Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Best Cost Country Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; 

INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71 

Best Country Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; 



Best Practice a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Bestands- und a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Sortimentsmanagement Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; 

Miebach 64,65; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Best-in-Class eSourcing Strategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; 

h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

TIM 74,75 

Bidding & Auctioning a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; Müller 66,67; TIM 74,75 

Büroverbrauchsartikel BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; 

Lischke 60,61; 

Business Intelligence ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; Lischke 60,61; Müller 66,67; TIM 74,75 

Business Process Outsourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 


Catalog Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; 

China a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; ROI 70,71; 

TIM 74,75 

CO2 Footprint Optimization BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; ECG 36,37; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75 

COGS/SGA Reduktion Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Lischke 60,61; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Compliance im Einkauf a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Consulting a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; Expense 

Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 

56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 


Contract Management a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 


Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

Contractingmodelle a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; 

h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Corporate Finance-Beratung BrainNet Supply 22,23; h&z 46,47 

Corporate Performance a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

Management 26,27; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

TIM 74,75 

Co-Sourcing Services a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; 


Datareports BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; TIM 74,75 

Daten- und Wissensbank BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; GEM 42,43; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; TIM 74,75 

Design Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

Miebach 64,65; Müller 66,67 

Design to cost a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71 


101

Dienstleistungskosten a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; 

GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Distribution Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; 

TIM 74,75 

Distributions- und Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; i+o 48,49; 

Versorgungsnetzwerke IMIG 50,51; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; 

TIM 74,75 

Distributionslogistik Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; 


Distributionsnetzwerke Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Dokumentenmanagement BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41 

Druckartikel BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; 

Lischke 60,61 

Due Diligence ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche 

Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Durchlaufzeitreduzierung a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; 


Dynamische Unternehmens- BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

Versorgungsnetzwerke ROI 70,71; TIM 74,75 

eBusiness a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; 

GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

eCollaboration a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; 

GEM 42,43; Inova 54,55; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Effizientes Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Effizienzsteigerung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; 

Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 


Einkauf Russland a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; 

Miebach 64,65; TIM 74,75 

Einkauf Ukraine a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; 


Einkaufsabwicklung a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Einkaufscoaching a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


Einkaufscontrollingsysteme a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 



Einkaufsdienstleistung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; 


Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 

Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Einkaufsinformationssysteme a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Einkaufsmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 



Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69; 


Einkaufsoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 



IMIG 50,51; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69; 


Einkaufsorganisation a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 


Einkaufsportal ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; Müller 66,67; TIM 74,75 

Einkaufsprozesse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Infor 52,53; Inova 54,55; INVERTO 

56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Einkaufsringe BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; GEM 42,43; TIM 74,75 

Einkaufsschachbrett BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; GEM 42,43; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; ROI 70,71 

Einkaufsschulungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; 


GEM 42,43; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69 

Einkaufssoftware BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Redpoint 68,69; 

TIM 74,75 

Einkaufsstrategie a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 

60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Einsatzoptimierung a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; 

Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

Elektronische Lösungen BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; GEM 42,43; 

h&z 46,47; i+o 48,49; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Emerging Markets Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; 


Energiecheck BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; GEM 42,43; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Energieerzeugung BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; GEM 42,43; 

Energiemanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; 

GEM 42,43; i+o 48,49; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Energiewirtschaftliche BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; 

Vertragsgestaltung 

Entscheidungsfindungssysteme a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; 



103

eProcurement a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53; 

Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

TIM 74,75 

eProcurement-Systeme a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; 

Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53; INVERTO 56-59; 

Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Erfolgshonorarmodell a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Lischke 

60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Ergebniskontrolle a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

ERP-Evaluation BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Ersatzteilmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; Inova 

54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

eSourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 


h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Event Consulting BrainNet Supply 22,23; Miebach 64,65 

Expense Reduction a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; Expense 

Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; TIM 74,75 

Expressive Commerce BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; IMIG 50,51 

F&E-Controlling Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Redpoint 68,69; ROI 70,71 

F&E-Projektmanagement Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72 

Fabrikplanung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Facility Management a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 

28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Müller 66,67; ROI 70,71; 

TIM 74,75 

Feasibility-Untersuchung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51; 

Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75 

Fertigungs-/Produktionsmaterial a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Fertigungsmaterial a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Fertigungsplanung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; 


Fertigungssteuerung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Flow-Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71 

Forensic Services BrainNet Supply 22,23 

Forschung & Entwicklung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; 

Lischke 60,61; ROI 70,71; TIM 74,75 


Fuhrpark BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; 

Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Fuhrparkberatung BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Expense Reduction Analysts 40,41; 

GEM 42,43; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

Führungskräfteentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Gebäude und Grundstück BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; 

Müller 66,67; TIM 74,75 

Gemeinkostenbereich a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 



Gemeinkostenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; 

GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 

68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Geschäftsfeldentwicklung ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 

68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Geschäftsprozesse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Global Carbon Advisory Service BrainNet Supply 22,23; TIM 74,75 

Global Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 

22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 

34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Green Logistics Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Green Procurement ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Impact-Purchasing-Methode ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; Müller 66,67 

Implementierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 

40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Indien a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; INVERTO 56-59; 


Informationstechnologie BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

In-house-Schulungen ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71; 

TIM 74,75 

Integrationsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Intellectual Property Mbtech BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31 

Interims-Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche 

Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; 


IT- und Logistik-Integration BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Inova 54,55; 



105

IT/Beratung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; Inova 54,55; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 

72; TIM 74,75 

IT/EDV BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; 

Expense Reduction Analysts 40,41; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

KANBAN a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; 


Katalogsoftware BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43 

Kennzahlen-Benchmarks a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; 



Key Performance Indicator a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 




Kfw-zugelassener Berater BrainNet Supply 22,23 

Knowledge Management System ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Müller 66,67; ROI 70,71 

Kombinatorische Optimierung a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

Kompetenznetzwerke a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction 

Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Müller 66,67; TIM 74,75 

Konditionenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Konzeptentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; 

IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; 


Kooperationsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

TIM 74,75 

Kooperationspartner a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Kooperations-Strategien BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Kostenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; 


ROI 70,71; TIM 74,75 

Kostenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; 

IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Kostenstrukturanalysen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


KPI (kontinuierliche Überwachung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

der Kennzahlen) 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 

50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; 


Krisen-, Turnaround- und BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; 

M&A-Szenarien Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 


Kundenmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; 


Kundenstrukturanalyse BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Kurier-, Express- und Paketdienste BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; 

Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75 

Lageranlagen BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Lagerbetrieb BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

Landverkehre BrainNet Supply 22,23; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Layout-Planung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 

54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Lead-Buyer-Konzepte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Lean production/ Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Lean procurement Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Lean-Management Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 



Lehrgang ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; Lischke 60,61; TIM 74,75 

Leistungsgarantie BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Leistungsmessung der Prozesse a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 

28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


Leistungsprozesse a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Leistungssteigerung im Einkauf a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53; Inova 54,55; 


TIM 74,75 

Lieferantenanbindung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 




Lieferantenbewertung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 

METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & 

Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Lieferantenentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 




Lieferantenkonsolidierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 

Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Lieferantenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; 




107

Lieferantenportals a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Lieferantentage ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Lieferketten a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Lieferzeit- und a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 

Qualitätsoptimierung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 


ROI 70,71; TIM 74,75 

Local Content Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; 

Dr. Wüpping 30,31; Lischke 60,61; Müller 66,67 

Logistik ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; 


Logistikberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 

22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; 

h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 


Logistikinfrastrukturen Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Inova 54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Logistiknetzwerke Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; METROPLAN 62,63; 


Logistikoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 

22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; 

h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 


Logistikplanung ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 


TIM 74,75 

Logistikprozesse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 


TIM 74,75 

Logistiksysteme BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Low Cost Country Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 


Luftfracht BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Make-or-Buy-Strategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON 

MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 


Management & a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

Business Consulting CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 

46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 



Management-Reports ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 

28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Managing Technology BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Marketing BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69 

Marktanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; 

IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & 


Marktforschung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; Müller 66,67; TIM 74,75 

Materialaufwand a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 

BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Materialfluss a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 

BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Materialkostensenkung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; 


TIM 74,75 

Materialverfügbarkeit a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 



Materialwirtschaft a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 




Mergers & Acquisitions ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Mitarbeiter-Evaluierung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

IMIG 50,51; TIM 74,75 

Mitarbeiterorientierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; IMIG 50,51; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Modularisierung/Standardiseriung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 



Musterdokumente ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 

Nachfragemanagement Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

Emptoris 34,35; GEM 42,43; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

Nachhaltigkeitsmanagement a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Nachserienversorgung BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Netzwerkorganisation Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Off- und Nearshoring ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 

INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Operational Excellence ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; 



109

Optimierung Eigenerzeugung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; TIM 74,75 

Optimierung Geschäftsmodelle ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Optimierung Kostenblöcke a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction 

Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Optimierung Lagerbetrieb ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; 


Optimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

Fremddienstleistungen 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Organisations- und a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

Strategieberatung 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 



Organisations-Design ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; METROPLAN 62,63; 


Osteuropa-Projekte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Outsourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 


Performance Measurement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 



Personalberatung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; Miebach 64,65 

Personalentwicklung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 

IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Personalwesen BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; TIM 74,75 

Planung Organisationsabläufe a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Plattform- und BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

Baukastenstrategien IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Pooling a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; 

GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; 

TIM 74,75 

Portfoliooptimierung Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; 


Post Merger Integration Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 

30,31; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Potenzialanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 


Präsentation von Vorgehensweisen ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 

28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 



Preisabwehrstrategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; TIM 74,75 

Preiskennzahlen Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; TIM 74,75 

Preisoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

durch Wertanalyse CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; 


Product Value Management Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Produktion Russland BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Produktion Ukraine BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Produktions- und Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Logistiknetzwerke Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; METROPLAN 62,63; 


Produktionslogistik Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 


Produktionsmanagement Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 



Produktionsstättenerrichtung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Produktionssteuerung Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Produktionssysteme BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 


Produktkostenmanagement Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Produktlokalisierung BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Produktportofoliomanagement ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Produkt-Reengineering Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 

30,31; h&z 46,47; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Professional Service ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 

28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; h&z 46,47; Lischke 60,61; 


Projektabwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; 

Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; 


Projektcontrolling a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche 

Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 

68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Projektmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; 

IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; 


Projekt-Supervising a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 



111

Projektumsetzung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction 

Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 



Property Management BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Prozessapplikation BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Prozessberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON 

MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 



Prozesskostenrechnung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; 

IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; 

ROI 70,71; TIM 74,75 

Prozessmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 




Prozessoptimierte Beschaffung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 


Prüfung Kosten des Netzbetreibers BrainNet Supply 22,23; Müller 66,67 

Pull-Systeme Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 


Purchasing Performance Excellence a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON 

MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Inova 54,55; 

INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75 

Qualitäts- und Liefertreue a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; 



Qualitätsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


Qualitätssicherung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Rahmenleistungsverzeichnisse a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; 


Realisierungsbegleitung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Reengineering ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; 


Referenzkunden a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75 

Referenzmodelle BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Redpoint 68,69; 

TIM 74,75 

Reisekostenmangement a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; TIM 74,75 

Reiseorganisation BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Lischke 60,61; TIM 74,75 

Ressourcenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 


Risk Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; 



ROI-Analyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; 


Sachkosten ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 

28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; 


Sachkostenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; 




Sachverständigengutachten BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; TIM 74,75 

Sales Push Programme Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; TIM 74,75 

SAP-Intergration BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; 

Emptoris 34,35; i+o 48,49; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Schienenverkehre Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Schlanker Einkauf a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Schnittstellenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 

Einkauf/Technik BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


SCM Performance Measurement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 


Seefracht BrainNet Supply 22,23; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Self Service Procurement BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Serienanlaufbetreuung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; 


Service Level Agreement a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; 


Shared Service-Lösungen Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 

Simulations- und BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67 

Analysewerkzeuge Dennso 

Six Sigma Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

SLA a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72 

Software BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Infor 52,53; INVERTO 56-59; TIM 74,75 

Software-Integration BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Sortimentsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; 



113

Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Sourcing Calendar BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

h&z 46,47; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

Spend & Supplier Analysis a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75 

SRM (Supplier Relationship a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

Managements) CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; 



Stakeholder Management Tools ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Stammdatenharmonisierung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

IMIG 50,51; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Standortanalyse ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 


Steuerberatung BrainNet Supply 22,23 

Steuerung a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 


Strategieberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 

Strategieentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 

60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; 

TIM 74,75 

Strategieumsetzungsbegleitung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Strategische Beschaffungsprojekte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Strategische Bündelung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


Strom-, Mineralölsteuer & BrainNet Supply 22,23 

Konzessionsabgaben 

Supplier Collaboration Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business 

Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; Lischke 60,61; 


Supplier Relationship Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 




Supply Chain Controlling a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 




TIM 74,75 


Supply Chain Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; 



Supply-Chain-Projekte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 


Sustainability Management Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; GEM 42,43; h&z 46,47; 

i+o 48,49; INVERTO 56-59; TIM 74,75 

SWOT Analysen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 


Szenariotechnik Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Target-Costing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; 


Team Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business 



Technik Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 


Technologieberatung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 

30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; 


Telekommunikation a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41; 

GEM 42,43; Lischke 60,61; TIM 74,75 

Tender Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction 

Analysts 40,41; GEM 42,43; i+o 48,49; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 

Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75 

Total Cost of Ownership (TCO) a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


Total Landed Cost ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; 


Toyota Produktionssystem Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Transport BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

GEM 42,43; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Transportmanagement BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; Inova 54,55; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Travel Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41; h&z 46,47; 

Lischke 60,61; TIM 74,75 

Umweltmanagement Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Unternehmensberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; 



Unternehmensentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 



115

Unternehmenssteuerung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


Unternehmensversicherung BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41 

Unternehmungsführung/ a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

Organisation 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; 

i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Variantenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 



Verhandlungsführung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Schäfer & 


Verhandlungsstrategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; 


30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Schäfer & 


Verpackungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; 

TIM 74,75 

Versorgungsmanagement a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; 

GEM 42,43; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Versorgungssicherheit a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; 

IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75 

Vertragsgestaltung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 



Virtuelle Datenräume a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31 

Wachstumsmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 



Wachstumsstrategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 



Warengruppenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 


h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; 


Weiterbildung ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; TIM 74,75 

Werksentwicklungsplanung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51; 

Lischke 60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75 

Wertanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; 

CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; 


Wertschöpfungssysteme Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; 

h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Wertstromdesign Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 

30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; 


Wertstromoptimierung a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; 

Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; 



Wettbewerbsfähigkeit ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; 


Wettbewerbsforschung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Lischke 60,61; 


Wirtschaftsprüfung BrainNet Supply 22,23 

Wissensbank BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; TIM 74,75 

Wissenswerkstatt BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; TIM 74,75 

Workshops ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 

26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; 

Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75 

Zeitarbeit a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Miebach 64,65; 


117

Branchenfokus Teilnehmer Guide Beratung 2010 


ARS EMENDI 














IMIG AG 



INVERTO AG 







Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH 



Seite 

Branchenübergreifende Fokussierung 

Banken, Versicherungen 

Chemie, Pharma 

Dienstleister bei Gebäuden u. techn. Anlagen 

Elektro, Elektronik 

Energie-, Gas-, Wasservorsorgung 

Fahrzeugbau und Zulieferer 


14 x x x x 


18 x x 




28 x x x x 

30 x x x x 






48 x x x x 

50 x x x 


54 x x 




64 x x x x x 


68 x x x x 



Feinmechanik u. optische Erzeugnisse, Büromaschinen 

74 x x x x x

Gesundheitseinrichtungen 

Handel 

Hoch- und Tiefbau 

Holz- u. Kunststoffverarbeitung 

Informations- u. Kommunikationssysteme, EDV 

Kunststoff, Glas, Keramik und Gummi 

Maschinenbau, Anlagenbau, Stahlverformung, Gießerei 

Mineralöl, Bergbau, Eisen und Stahl 

Nahrungs- und Genussmittel 

Öffentliche Verwaltungen, Behörden 

x x x x x x x x x x x x x x x x 


x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 

Recycling, Entsorgung 

x x x x x x 




Schiffs- und Flugzeugbau 

x x x x x x x 










x x x x x x 






x x x 




Textil, Leder, Papier 

Transport, Logistikdienstleistungen 

Uni, Hochschulen, Wissenschaft 

Unternehmensberatung 

Verbände, Kammern, Wirtschaftsorganisationen 

Wasch- u. Reinigungsmittel, Kosmetik 

Sonstige Branche 


119

Notizen 



121


Impressum 

Herausgeber 

BMEnet GmbH 

Mit Informationstools, neutralen Benchmark-Services 

sowie kundenspezifischen Analyseprogrammen bietet 

die BMEnet GmbH, Tocherunternehmen des BME 

(Bundes verband Materialwirtschaft, Einkauf und Logis- 

tik e. V.), Mehrwertleistungen für den Einkauf. 

BMEnet GmbH 



Telefon +49 (0) 69 3 08 38-3 40 

E-Mail info@bmenet.de 

www.bmenet.de 

Redaktion 

Andreas Richter 

Der Dipl.-Betriebswirt (FH) betreut für die BMEnet GmbH 

die BMEnet Guides, das Benchmark „Effizienz im Ein- 

kauf“, die BMEnet-Marktübersicht Beschaffung und den 

regel mäßig erscheinenden BMEnet-Fachnewsletter. 

Layout und Druck 

Druck- und Verlagshaus 

Zarbock GmbH & Co. KG 

Sontraer Straße 6 


Telefon +49 (0) 69 42 09 03-75 

Telefax +49 (0) 69 42 09 03-70 

E-Mail verlag@zarbock.de 

www.zarbock.de 

Titelbildnachweis 

Falko Matte © www.fotolia.com, 

arthurdent © www.fotolia.com

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