BMEnet Guide Beratung 2010
BMEnet Guide Beratung 2010
BMEnet Guide Beratung 2010
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<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong><br />
<strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
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<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong><br />
<strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
4 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Sehr geehrte Damen und Herren,<br />
das Jahr 2009 steht vor dem Hintergrund der Wirtschaftskrise im Zeichen<br />
des Kostenmanagements und des strategischen Einkaufs. Alle<br />
Beschaffungsbereiche gehören auf den Prüfstand. In den Fokus der<br />
Einkaufsentscheider rücken zunehmend die sogenannten „nicht-<br />
traditionellen“ Beschaffungsfelder. Insbesondere der Einkauf von<br />
<strong>Beratung</strong>sleistungen birgt für Global Player und KMU erhebliche<br />
Einsparpotenziale. Die Ausgaben auf diesem Sektor verkörpern in vielen<br />
Unternehmen einen der größten Kostenblöcke.<br />
Die zielgerichtete Auswahl der Berater und ihrem Portfolio erweist sich<br />
in der Praxis als schwierig. Bei welchen Projekten ist es sinnvoll, auf das<br />
Know-how der Consultants zurückzugreifen? Wo genau sollten Ent-<br />
scheidungsträger die Grenze zwischen intern und extern zu verrichten-<br />
den Einkaufsaufgaben ziehen?<br />
Der BME unterstützt Unternehmen bei der Beantwortung dieser Frage-<br />
stellungen. Erfahrene Praktiker der BME-Fachgruppe „<strong>Beratung</strong>sein-<br />
kauf“ haben den Leitfaden „Einkauf von <strong>Beratung</strong>sleistungen“ entwi-<br />
ckelt. Die Publikation erhöht die Transparenz auf einem undurchsichtigen<br />
Markt. Der Leitfaden liefert wertvolle Informationen, unter welchen<br />
Rahmenbedingungen der Einsatz externer Consultants zielführend ist.<br />
Fakt ist: Die zielgerichtete Integration externer Berater in den Pro-<br />
duktentwicklungsprozess gewinnt für den Einkauf zunehmend an Be-<br />
deutung. Consultants entwickeln, adaptieren und implementieren neue<br />
Einkaufssysteme und -tools. Sie optimieren so die Prozesseffizienz.<br />
Zudem unterstützen Berater Entscheidungsträger bei der Umsetzung<br />
neuer Einkaufsprojekte; beispielsweise in ihrer Funktion als „Reorgani-<br />
sator“ oder durch Analyse betriebsinterner Schnittstellen.<br />
Der vorliegende <strong>Guide</strong> „<strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>“ der <strong>BMEnet</strong> GmbH ist ein<br />
wichtiges Analysetool. Unterteilt in 24 Kategorien hilft das Nachschlage-<br />
werk, den passenden Berater schnell und unkompliziert zu finden.<br />
Ich wünsche Ihnen größtmöglichen Erfolg bei der Selektion der Berater<br />
und der Ausschöpfung Ihrer Einsparpotenziale.<br />
Thomas Trautenmüller<br />
Geschäftsführer <strong>BMEnet</strong> GmbH<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
5
Inhalt<br />
Vorwort 5<br />
Gemeinsam zu Performance Excellence im Wertschöpfungsnetzwerk 8<br />
Leistungsübersicht Teilnehmer 10<br />
a.m.consult GmbH 12<br />
ARS EMENDI 14<br />
Arthur D. Little GmbH 16<br />
BERODE Business Consulting GmbH 18<br />
BME Akademie GmbH 20<br />
BrainNet Supply Management Group AG 22<br />
CON MOTO Consulting Group GmbH 26<br />
Deutsche Business Consulting GmbH 28<br />
Dr. Wüpping Consulting GmbH 30<br />
Emptoris Deutschland GmbH 34<br />
Energie Consulting GmbH 36<br />
Expense Reduction Analysts GmbH 40<br />
GEM SupplyServices GmbH 42<br />
h&z Unternehmensberatung AG 46<br />
i+o Industrieplanung + Organisation 48<br />
IMIG AG 50<br />
Infor Global Solutions Villingen GmbH 52<br />
Inova Management AG 54<br />
INVERTO AG 56<br />
Lischke Consulting GmbH 60<br />
METROPLAN-Gruppe 62<br />
Miebach Consulting GmbH 64<br />
Müller – Die lila Logistik AG 66<br />
Redpoint Consulting AG 68<br />
ROI Management Consulting AG 70<br />
Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH 72<br />
TIM CONSULT GmbH 74<br />
Stichwortverzeichnis 99<br />
Branchenfokus Teilnehmer <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong> 118<br />
Impressum 122<br />
6 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Redaktioneller Teil<br />
Global Logistics Market Intelligence 24<br />
Vertrauen ist die Grundlage 32<br />
Einkauf von <strong>Beratung</strong>sdienstleistungen: Potenziale nicht ausgeschöpft 38<br />
Fach- und Führungskräfte aus Einkauf und Logistik gesucht? 44<br />
Sichere Vertragsgestaltung beim Sourcing in China 76<br />
Einkaufsoptimierung im Hause Air Liquide Deutschland GmbH 78<br />
Einkaufsorganisationen im Mittelstand: Cost- oder Profit-Center? 79<br />
Durch Transparenz bei Rohstoffausgaben Einkaufskosten senken 80<br />
In der Krise liegen die Chancen im Einkauf 81<br />
BME-Sektion Beschaffungsdienstleister 82<br />
Nachhaltige Einsparungen durch optimale Geschäftsprozesse 84<br />
Open Innovation Partnership 85<br />
Anreizkompatible Kompensationsmodelle beim Einkauf von <strong>Beratung</strong>sleistungen 86<br />
MRO / ABC Analysen oder Ausnutzung von Rahmenverträgen –<br />
mit Excel aus SAP Downloads (SAP to Excel) 87<br />
„Einkaufsstrategie – wir sind hier im Mittelstand, so etwas brauchen wir doch nicht!“ 88<br />
6 gute Gründe für einen externen Berater in Ihrem Ausschreibungsprojekt 89<br />
IT-Outsourcing und Compliance im Bereich des Beschaffungsmanagements 90<br />
Der Arbeitsvertrag als Flexibilisierungsinstrument für den Arbeitgeber 91<br />
BME Inhouse-<strong>Beratung</strong> 92<br />
Inhouse-Projekt: Schulungskooperation des Einkaufs bei RWE 93<br />
Das Total-Value-of-Ownership-Konzept 94<br />
Revisionssicher oder rezessionssicher? 96<br />
Globale Logistik-Trendstudie 2009 korrigiert gängige Vorstellungen 98<br />
Beilagenhinweis:<br />
Einem Teil dieser Auflage liegt eine Beilage der Firma Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH bei.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
7
Um für diese Herausforderungen gerüstet zu sein und sich verstärkt mit aktuellen<br />
Trends und Neuerungen wie zum Beispiel GRC-Management (Governance, Risk, Compliance),<br />
Integration von Lieferanten, der zunehmenden Bedeutung der Ökologie,<br />
dem Einsatz neuester Technologien und Standards etc. auseinandersetzen zu können,<br />
arbeiten Unternehmen mit externen Consultants zusammen.<br />
8 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Gemeinsam zu<br />
Performance Excellence im<br />
Wertschöpfungsnetzwerk<br />
Sehr geehrte Damen und Herren,<br />
besonders in der heutigen turbulenten Zeit, geprägt<br />
durch eine globale Finanz- und Wirtschaftskrise sowie<br />
intensiven Corporate-Governance- und Compliance-Dis-<br />
kussionen, kommt dem partnerschaftlichen Miteinander<br />
innerhalb des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes<br />
verstärkte Bedeutung zu. Denn der Druck wächst auf<br />
alle Marktpartner: Höhere Produkt- und Prozesskomple-<br />
xitäten, steigende Kosten, kürzere Time-to-Market- und<br />
damit Reaktionszeiten, höhere Flexibilität und schnelle-<br />
re Anpassungsfähigkeit fordern Innovationen im Den-<br />
ken und im Handeln. Und hierzu sind sowohl die produ-<br />
zierende Wirtschaft und der Handel als auch die<br />
Dienstleister aufgerufen. Darüber hinaus lässt sich auch<br />
in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Globalisierung<br />
nicht mehr zurückdrehen. Die anstehenden Herausfor-<br />
derungen schlagen sich nicht zuletzt auch in den sich<br />
verändernden Anforderungen an die Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter der Unternehmen nieder.<br />
Um für diese Herausforderungen gerüstet zu sein und<br />
sich verstärkt mit aktuellen Trends und Neuerungen wie<br />
zum Beispiel GRC-Management (Governance, Risk, Com-<br />
pliance), Integration von Lieferanten, der zunehmenden<br />
Bedeutung der Ökologie, dem Einsatz neuester Techno-<br />
logien und Standards etc. auseinandersetzen zu können,<br />
arbeiten Unternehmen mit externen Consultants zu-<br />
sammen. Hierbei kommen den Consultants je nach Auf-<br />
gabenstellung und Ausgangssituation im Unternehmen<br />
unterschiedliche Rollen zu: Vom Know-how-Träger in<br />
bestimmten strategischen und operativen Themenfel-<br />
dern mit Best-Practice-Lösungen, modernen Methoden<br />
und Tools sowie brancheninternen und -übergreifen-<br />
den Benchmarks bis hin zur Nutzung als vorübergehen-<br />
de zusätzliche Kapazität im Sinne einer „Verlängerten<br />
Werkbank“. In nahezu allen Fällen geht der Trend je-<br />
doch eindeutig hin zur Implementierung. Hier sind die<br />
Berater als Sparringspartner gefordert, um mit den Mit-<br />
arbeiterinnen und Mitarbeitern des Klienten in einem<br />
gemeinsamen Team Change Management Wirklichkeit<br />
werden zu lassen.<br />
Erste gemeinsame Erfolge sind in der Regel schnell er-<br />
zielt. Allerdings können die Unternehmen im globalen<br />
Wettbewerb nur dann bestehen, wenn sie gleichzeitig<br />
auf Nachhaltigkeit achten. Und dies ist nicht zuletzt eine<br />
Frage des vorgelebten Führungsverhaltens. Damit die<br />
Maxime „der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt“ je-<br />
doch nicht nur im Unternehmensleitbild steht, müssen<br />
den Kolleginnen und Kollegen geeignete Qualifi zie-<br />
rungsprogramme angeboten werden. Auch hier ist die<br />
Zusammenarbeit mit externen Experten oft von un-<br />
schätzbarem Vorteil.<br />
Unabhängig davon, in welcher Situation ein Unterneh-<br />
men mit externen Consultants zusammenarbeitet, darf<br />
das übergeordnete Ziel nie aus den Augen verloren wer-<br />
den: „Aus 1 + 1 mindestens 3 machen“.<br />
Autor:<br />
Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele<br />
Geschäftsführender Gesellschafter<br />
CON MOTO Consulting Group GmbH<br />
BME-Vorstand<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
9
Leistungsübersicht Teilnehmer<br />
a.m.consult GmbH<br />
ARS EMENDI<br />
Arthur D. Little GmbH<br />
BERODE Business Consulting GmbH<br />
BME Akademie GmbH<br />
BrainNet Supply Management Group AG<br />
CON MOTO Consulting Group GmbH<br />
Deutsche Business Consulting GmbH<br />
Dr. Wüpping Consulting GmbH<br />
Emptoris Deutschland GmbH<br />
Energie Consulting GmbH<br />
Expense Reduction Analysts GmbH<br />
GEM SupplyServices GmbH<br />
h&z Unternehmensberatung AG<br />
i+o Industrieplanung + Organisation<br />
IMIG AG<br />
Infor Global Solutions Villingen GmbH<br />
Inova Management AG<br />
INVERTO AG<br />
Lischke Consulting GmbH<br />
METROPLAN-Gruppe<br />
Miebach Consulting GmbH<br />
Müller – Die lila Logistik AG<br />
Redpoint Consulting AG<br />
ROI Management Consulting AG<br />
Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH<br />
TIM CONSULT GmbH<br />
10 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Seite<br />
Business Process Outsourcing<br />
Einkauf<br />
Einkaufsorganisation<br />
Einkaufssoftware<br />
Einkaufsstrategie<br />
Energiemanagement<br />
IT (Schwerpunkt Einkauf)<br />
12 x x x x x<br />
14 x x x x x<br />
16 x x x x x x x<br />
18 x x x x x<br />
20 x x x x x x<br />
22<br />
Kostenmanagement<br />
x x x x x x x<br />
26 x x x x x x x x<br />
28 x x x x x x x<br />
30 x x x x x x x<br />
34 x x x x<br />
36 x x x<br />
40 x x x<br />
42 x x x x x x x<br />
46 x x x x x x x<br />
48 x x x<br />
50 x<br />
52 x<br />
54 x x x x<br />
56 x x x x x x<br />
60 x x x x x x<br />
62 x<br />
64 x x x x x<br />
66 x x x x<br />
68 x x x x x<br />
70 x x x x x<br />
72 x x x<br />
74 x x x x x x x
Logistik<br />
Logistikplanung und -beratung<br />
Management/Supply Chain Management<br />
Materialwirtschaft<br />
Mergers & Acquisitions<br />
Öffentliche Aufraggeber<br />
Personalberatung/Personalwesen<br />
Personalentwicklung<br />
Projektmanagement<br />
x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x x<br />
Prozessmanagement<br />
x x x x x x x x x<br />
x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x<br />
Sourcing<br />
Supply Chain Management<br />
Technik<br />
Umweltmanagement<br />
Unternehmensberatung<br />
x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x x x x<br />
x<br />
Unternehmensführung/Organisation<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
11
a.m.consult GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process<br />
Outsourcing<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufsorganisation<br />
n Einkaufsstrategie<br />
Firmendaten Kontakt<br />
a.m.consult GmbH<br />
Ulrich-von-Hassell-Straße 64<br />
53123 Bonn<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0)228-76381-0<br />
Telefax: +49 (0)228-76381-90<br />
E-Mail: office@amconsult.de<br />
Internet: www.amconsult.de<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Gemäß dem Motto „Gewinnoptimierung beginnt beim Einkauf“ optimiert a.m.consult gemeinsam mit den Kunden<br />
die variablen und fixen Kostenblöcke entlang der gesamten Wertschöpfungskette im Sinne des Supply Chain Managements.<br />
Wir entwickeln Supply Chain Strategien, implementieren effiziente SC-Prozesse und optimieren strategisch<br />
sowie taktisch-operativ die Konditionen in Einkauf und Logistik. Hierbei legen wir mit unserer „hands-on-<br />
Mentalität“ die empfohlenen Hebel auch eigenhändig um.<br />
Firmenprofil<br />
Mit unseren 30 erfahrenen Supply-Chain-Spezialisten an den Standorten Bonn, Hamburg und Berlin, sowie im Verbund<br />
mit einem internationalen Partnernetzwerk, stehen wir für Erfolgsorientierung, Umsetzungsstärke und Nachhaltigkeit.<br />
Wir nutzen innovative, praxiserprobte „out-of-the-box“ Methoden – und lassen uns am Erfolg messen.<br />
Branchenfokus<br />
a.m.consult arbeitet aufgrund seiner gezielten Ausrichtung auf Einkauf, Beschaffung und Supply Chain Management<br />
grundsätzlich branchenübergreifend. Zu den Kunden der a.m.consult zählen sowohl wachstumsstarke Mittelständler<br />
als auch Großkonzerne.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Kay Bindel, Markus Bojack, Andreas Pohle<br />
Verkaufsleiter: Andreas Pohle<br />
Anzahl der Beschäftigten: 30<br />
Ust-IdNr.: DE224473531<br />
Gründungsjahr: 2002<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Berlin, Hamburg, Bonn<br />
12 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Kostenmanagement<br />
n Logistikplanung und<br />
-beratung<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
n Projektmanagement<br />
n Prozessmanagement<br />
n Sourcing<br />
active supply chain management<br />
n Supply Chain Management<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Ansprechpartner: K. Bindel, M.Bojack, A. Pohle<br />
Position: Managing Partners<br />
Telefon: +49 (0)228-76381-0<br />
Telefax: +49 (0)228-76381-90<br />
E-Mail: office@amconsult.de
Supply Chain Management, Einkaufsstrategie<br />
Abgeleitet von den Unternehmensleitlinien entwickeln<br />
unsere langjährig erfahrenen Berater gemeinsam mit<br />
dem Kunden Leitlinien und Strategien für ein effizien-<br />
tes Supply Chain Management. Die Erfolgsfaktoren<br />
hierbei sind das Design eines pragmatischen, realisti-<br />
schen und individuellen Implementierungsfahrplans<br />
und dessen begleitende Kommunikation in die Organi-<br />
sation.<br />
a.m.consult stellt mit seinen professionellen Methoden<br />
und Moderationstechniken ein reibungsloses Manage-<br />
ment der Veränderungsprozesse sicher.<br />
Prozessmanagement, Einkaufsorganisation,<br />
Organisation<br />
Ausgehend von modernen Führungskonzepten schaffen<br />
wir Voraussetzungen für schlanke Prozesse und effizien-<br />
te Strukturen mit geringen Reibungsverlusten entlang<br />
der Supply Chain.<br />
Die Handlungsfelder und Ziele dabei sind:<br />
1. Ablauforganisation (Prozesse):<br />
Verbesserung der Liquidität durch die Verkürzung von<br />
Auftragsdurchlaufzeiten zur wirksamen Reduzierung<br />
von Lagerbeständen (working capital).<br />
2. Aufbauorganisation (Strukturen):<br />
Reduzierung der Informationsverluste durch klar defi-<br />
nierte Schnittstellen und durch die Verteilung von Zu-<br />
ständigkeiten und Verantwortlichkeiten.<br />
3. Führungskonzepte:<br />
Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft<br />
und Innovationsfähigkeit aller Mitarbeiter durch vor-<br />
bildliches Führungsverhalten.<br />
Referenzkunden<br />
Kostenmanagement, Sourcing<br />
Der Einkauf verantwortet einen der größten Kostenblö-<br />
cke im Unternehmen. a.m.consult identifiziert und reali-<br />
siert gemeinsam mit dem Auftraggeber Cashflow-wirk-<br />
same Einsparungen und verbessert dadurch in kurzer<br />
Zeit die Liquidität des Unternehmens. Mit praxiserprob-<br />
ten Methoden ermittelt a.m.consult Einsparpotenziale<br />
und involviert dabei von Beginn an den Einkauf und die<br />
Fachbereiche (F&E, Technik, QM, Produktion, Vertrieb).<br />
Die Identifizierung und Entwicklung weltweiter Bezugs-<br />
quellen – immer unter der Berücksichtigung der Ge-<br />
samtkosten – sowie moderne Werkzeuge im Einkauf<br />
wie eSourcing- bzw. Supply Management-Plattformen<br />
sind grundlegende Bausteine zur Erreichung größtmög-<br />
licher Effektivität und Effizienz im Einkauf und der Sup-<br />
ply Chain.<br />
Resümee<br />
Wir verbinden jahrelange praktische Erfahrung mit den<br />
Methoden einer modernen und umsetzungsorientier-<br />
ten Unternehmensberatung.<br />
a.m.consult berät ganzheitlich zur unternehmerischen<br />
Teilfunktion des Supply Chain Managements (Integrierte<br />
Materialwirtschaft) und behält jederzeit die Gesamtkos-<br />
ten im Auge. Die Handlungsfelder sind der strate gische<br />
Einkauf, die operative Beschaffung, Be schaf fungs- und<br />
Produktionslogistik sowie Lagerung und Transport.<br />
Unser Unternehmensleitbild:<br />
1. Kundenzufriedenheit und Kundennutzen!<br />
2. Wir lassen uns am Erfolg messen!<br />
3. Wir sind keine Besserwisser, sondern helfen mit!<br />
Seit 2002 haben wir für über 60 Kunden mehr als 350 Projekte erfolgreich durchgeführt. Mit Stolz präsentieren wir<br />
nachfolgend eine Auswahl unserer Kunden: ABB, Air Liquide, BSN Glaspack (OI), Cemex, Deutsche Telekom AG, Ea-<br />
gle Picher, Follmann, Freudenberg, Gegenbauer, hanseWasser, Jungheinrich, Klöckner Pentaplast, Magna, Phoenix<br />
Contact, REFU Elektronik, SchwörerHaus, Weatherford, Gebr. Wunderlich, Zamek<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
13
ARS EMENDI<br />
Kategorien<br />
n Einkauf n Logistik n Materialwirtschaft n Prozessmanagement<br />
n Einkaufsorganisation n Logistikplanung und n Öffentliche Auftraggeber n Sourcing<br />
n Einkaufsstrategie -beratung n Personalberatung n Supply Chain Management<br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Management/ n Personalentwicklung n Unternehmensberatung<br />
n Kostenmanagement Supply Chain Management n Projektmanagement n Unternehmensführung<br />
Firmendaten Kontakt<br />
ARS EMENDI<br />
Lübberstedter Weg 40<br />
21388 Soderstorf<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0) 4172 97 999-0<br />
Telefax: + 49 (0) 4172 97 999-19<br />
E-Mail: info@ars-emendi.com<br />
Internet: www.ars-emendi.com<br />
Firmentyp: Personengesellschaft<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Durchführung von Ausschreibungen, Identifikation und Umsetzung zusätzlicher Einsparpotenziale, weltweite Identifikation<br />
und Qualifizierung von Lieferanten, Lieferantenmanagement, Beschaffungscontrolling, maßgeschneiderte<br />
Einzelschulungen, ganzheitliche Qualifizierungskonzepte, strategische <strong>Beratung</strong>.<br />
Firmenprofil<br />
ARS EMENDI ist ein unabhängiges, eigenfinanziertes und vom ersten Geschäftsjahr an profitabel arbeitendes <strong>Beratung</strong>s-<br />
und Dienstleistungsunternehmen, das auf strategischen Einkauf für Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen<br />
spezialisiert ist.<br />
Branchenfokus<br />
Automobilindustrie, Maschinen- und Anlagenbau, Verkehrstechnik, Elektro- und Elektronikindustrie, Handel, Luft-<br />
und Raumfahrtindustrie.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Thomas Roithmeier<br />
Anzahl der Beschäftigten: 10<br />
Ust-IdNr.: DE 81 444 109<br />
Gründungsjahr: 2002<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: ARS EMENDI S.L.<br />
Carrer Anselm Clavé 17<br />
E-17220 Sant Feliu de Guíxols<br />
14 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Hr. Thomas Roithmeier<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: + 49 (0) 4172 97 999-11<br />
Telefax: + 49 (0) 4172 97 999-19<br />
E-Mail: roithmeier@ars-emendi.com
Externer strategischer Einkauf<br />
ARS EMENDI ist schwerpunktmäßig ein leistungsstarker,<br />
externer strategischer Einkauf, den die Kunden von ARS<br />
EMENDI zur punktuellen oder dauerhaften Unterstüt-<br />
zung ihres Einkaufs nutzen.<br />
Wesentliche Leistungen:<br />
• Durchführung von weltweiten Ausschreibungen<br />
• Senkung der Beschaffungskosten entlang der<br />
gesamten Wertschöpfungskette<br />
• Weltweite Lieferantenrecherchen<br />
• Qualifizierung und Audit neuer Lieferanten<br />
• Verhandlungsführung mit Lieferanten<br />
Vorteile:<br />
• Erfolgsbasierte Honorare<br />
• Einkaufsexperten mit nachweislichen Erfolgen<br />
• Modulare Leistungspakete<br />
• Schnelle, ergebnisorientierte Umsetzung<br />
Strategische <strong>Beratung</strong><br />
ARS EMENDI ist ebenfalls spezialisiert auf machbare und<br />
umsetzungsorientierte <strong>Beratung</strong>sleistungen für den<br />
Einkauf. Dreh- und Angelpunkt sind immer die spezifi-<br />
sche Ausgangslage sowie die konkreten Anforderungen<br />
der Kunden. Das Ergebnis: individuelle, machbare und<br />
aufeinander abgestimmte Strategieempfehlungen, die<br />
eine schnelle Umsetzung garantieren.<br />
Wesentliche Leistungen:<br />
• Identifikation zusätzlicher Einsparpotenziale<br />
• Prozess- und Logistikoptimierung<br />
• Erhöhung des Stellenwertes des Einkaufs<br />
• Professionalisierung der Einkaufsorganisation<br />
• Aufbau / Optimierung Lieferantenmanagement<br />
• Aufbau / Optimierung Beschaffungscontrolling<br />
Vorteile:<br />
• Keine Empfehlungen „von der Stange“<br />
• Konzentration auf das „Machbare“<br />
Referenzkunden<br />
• Expertenwissen für Mittelstand und Konzerne<br />
• Durchgängige Begleitung bei der Umsetzung<br />
Online Shop<br />
In seinem ONLINE SHOP bietet ARS EMENDI eine große<br />
Auswahl an Tools für den Einkauf an. Alle Tools sind in<br />
Deutsch und in Englisch erhältlich.<br />
Tools für:<br />
• Projektmanagement im Einkauf<br />
• Ausschreibungs- und Vergabeprozesse<br />
• Qualifizierung von Lieferanten<br />
• Personalführung im Einkauf<br />
• Prozessbeschreibungen & Vertragsvorlagen<br />
• Musterschreiben<br />
• Verhandlungsvorbereitung & -durchführung<br />
• Etc.<br />
Maßgeschneiderte Weiterbildungskonzepte<br />
Im Gegensatz zu anderen <strong>Beratung</strong>sunternehmen gibt<br />
ARS EMENDI sein Wissen auch weiter: Die ARS EMENDI<br />
AKADEMIE entwickelt maßgeschneiderte Qualifizie-<br />
rungs- und Schulungskonzepte und setzt diese in ver-<br />
schiedenen Sprachen um. Weltweit. Alle Weiter-<br />
bildungsmaßnahmen basieren auf „Best-Practice-<br />
Metho den“, die in weltweit anerkannten und nachweis-<br />
lich erfolgreichen Einkaufsorganisationen angewendet<br />
werden.<br />
Vorteile:<br />
• Maßgeschneiderte Schulungskonzepte<br />
• „Best-Practice“-Wissen<br />
• Aktivierende Lernprozesse<br />
• Erfahrene Trainer aus der Praxis<br />
• Exzellente Seminarbeurteilungen<br />
Resümee<br />
ARS EMENDI überzeugt durch erfolgsbasierte Honorare,<br />
zielorientierte Arbeitsweise, exzellente Ergebnisse so-<br />
wie durch die hohe Fachkompetenz der Mitarbeiter.<br />
ARS EMENDI verfügt über exzellente Referenzen bei seinen Kunden aus dem In- und Ausland. Aus Gründen der<br />
Diskretion werden diese jedoch nur auf persönliche Anfrage hin genannt.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
15
Arthur D. Little GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process<br />
Outsourcing<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufsorganisation<br />
n Einkaufssoftware<br />
n Einkaufsstrategie<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Arthur D. Little GmbH<br />
Gustav-Stresemann-Ring 1<br />
65189 Wiesbaden<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0) 611/71 48-232<br />
Telefax: +49 (0) 611/71 48-290<br />
E-Mail: adlittle.wiesbaden@adlittle.com<br />
Internet: www.adlittle.de<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Arthur D. Little ist die Topmanagement-<strong>Beratung</strong>, die Kompetenz in Strategie, Innovation und Technologie verbindet,<br />
um ihren Klienten zu helfen, die zunehmende Komplexität der Geschäftsgestaltung zu beherrschen und so<br />
nachhaltig den Geschäftserfolg zu steigern.<br />
Firmenprofil<br />
Als <strong>Beratung</strong>sunternehmen verbindet Arthur D. Little globale Präsenz mit einer starken Position im deutschsprachigen<br />
Raum. Unser globales Netzwerk hilft uns, in den <strong>Beratung</strong>sprojekten unsere Vor-Ort-Expertise mit den wichtigsten<br />
Trends aus verschiedensten Wirtschaftsräumen und Industrien zu verbinden.<br />
Branchenfokus<br />
Von Anfang an standen wir im Fokus technologischer Neuerungen, von Chemie über Automobilbau, Energie, Telekommunikation,<br />
Transport bis hin zu modernen Finanzdienstleistern. Wir verstehen Technologie, nehmen den Strategie-Blickwinkel<br />
ein und suchen ständig nach innovativen Lösungen.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Diethard Bühler<br />
(Managing Director Central Europe)<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 79 Mio €<br />
Anzahl der Beschäftigten in Central Europe: 235<br />
Ust-IdNr.: DE 813076418<br />
Gründungsjahr: 1886<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: In Zentraleuropa Berlin, Düsseldorf, München, Prag,<br />
Wien, Wiesbaden, Zürich<br />
Ansprechpartner: Carsten Vollrath<br />
16 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf)<br />
n Kostenmanagement<br />
n Logistik<br />
n Logistikplanung und<br />
-beratung<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
n Mergers & Acquisitions<br />
n Personalentwicklung<br />
n Projektmanagement<br />
n Prozessmanagement<br />
n Sourcing<br />
Ansprechpartner: Carsten Vollrath<br />
n Supply Chain Management<br />
n Technik<br />
n Umweltmanagement<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Position: Managing Director Switzerland &<br />
Head Operations Management<br />
Global<br />
Telefon: +41 44 722 89 19<br />
Telefax: +41 44 722 89 99<br />
E-Mail: vollrath.carsten@adlittle.com
Einkauf/Sourcing<br />
Zum Erreichen von Purchasing Performance Excellence<br />
bieten wir Unternehmen aller Branchen eine breite Aus-<br />
wahl an individuellen <strong>Beratung</strong>sleistungen an. Unsere<br />
gemeinsam mit der Hochschule St. Gallen regelmäßig<br />
durchgeführte Purchasing-Performance-Excellence-Stu-<br />
die erlaubt es, die unternehmenseigene Einkaufsleis-<br />
tung mit denen von führenden globalen Einkaufsorga-<br />
nisationen zu vergleichen. Bei der Umsetzung von<br />
ehrgeizigen Budgetzielen im Einkauf können wir durch<br />
unsere bewährte Impact-Purchasing-Methode Unter-<br />
nehmen in allen Branchen unterstützen. Dabei haben<br />
wir bereits zahlreichen Kunden bei der Identifikation<br />
und Implementierung von Einsparungspotenzialen im<br />
Einkauf geholfen und so den Wertbeitrag des Einkaufs<br />
signifikant gesteigert. Um der stetig wachsenden Kom-<br />
plexität im Beschaffungsumfeld, den sich verkürzenden<br />
Time-to-Market-Anforderungen sowie den erhöhten Ri-<br />
siken in den Zuliefermärkten zu begegnen, hat Arthur<br />
D. Little eine Vielzahl von Werkzeugen im Bereich des<br />
Strategic Sourcing und des Lieferantenmanagements<br />
entwickelt.<br />
Logistik/Materialwirtschaft<br />
Unsere <strong>Beratung</strong>sleistung im Bereich „Supply Chain Ex-<br />
cellence“ ermöglicht eine Verbesserung der Supply-<br />
Chain-Leistung, bezogen auf Kosten, Effizienz, Durch-<br />
laufzeiten, Nachfragemanagement, Kundenservice und<br />
Umlaufvermögen. Wir unterstützen dabei Unterneh-<br />
men aller Branchen bei der Identifizierung und schnel-<br />
len Umsetzung von Einspar- und Effizienzpotenzialen<br />
innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette. Wir be-<br />
werten, verbessern und qualifizieren in diesem Zusam-<br />
menhang die gesamte Supply-Chain-Struktur und -Or-<br />
ganisation. Dabei legen wir besonderes Augenmerk<br />
darauf, die notwendige Komplexität in der Supply Chain<br />
beherrschbar zu machen, um am Ende die erwarteten<br />
Ergebnisse zu erzielen.<br />
Referenzkunden<br />
Umweltmanagement<br />
Arthur D. Little kann Ihnen helfen, Nachhaltigkeit und<br />
Risiko-Management in Ihre Unternehmensstrategie zu<br />
integrieren und die Herausforderungen im Bereich Si-<br />
cherheit und Risiko zu meistern. Mit unserem speziellen<br />
„Global Carbon Advisory Service“ bieten wir Unterneh-<br />
men Ansätze, aus den komplexen Themen in Verbin-<br />
dung mit CO 2 den größtmöglichen wirtschaftlichen Nut-<br />
zen zu ziehen. Nachhaltigkeit darf jedoch nicht dazu<br />
führen, dass die Interessen der Stakeholder vernachläs-<br />
sigt werden. Auch bei der Erfüllung ihrer Erwartungs-<br />
haltungen können wir Ihnen durch den Einsatz von Sta-<br />
keholder Management Tools helfen. Auf diese Weise<br />
werden die eingeleiteten Maßnahmen erfasst und in<br />
eine mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Be-<br />
richterstattung eingebunden.<br />
Resümee<br />
Arthur D. Little hilft Unternehmen, sich strategisch neu<br />
auszurichten und die Zukunft zu gestalten von der Ent-<br />
wicklung der Strategie über Innovation der Prozesse<br />
und Verbesserung der Leistungsfähigkeit bis zur Imple-<br />
mentierung. Gemeinsam mit den Klienten entwickelt<br />
Arthur D. Little Lösungen, welche die Leistungsfähigkeit<br />
der Organisation und den Unternehmenswert nachhal-<br />
tig steigern. Arthur D. Little arbeitet mit einem tiefgrei-<br />
fenden Industrieverständnis, innovativen Management-<br />
Methoden und mit Beratern, die über eine langjährige<br />
Erfahrungsbasis verfügen. Das Unternehmen wurde<br />
1886 vom MIT-Professor Arthur Dehon Little in Cam-<br />
bridge, Massachusetts, gegründet und ist damit die ers-<br />
te Unternehmensberatung der Welt.<br />
Allianz, BASF, Carl Zeiss, Daimler Chrysler, DekaBank, Deutsche Bahn, Deutsche Telecom, Dräger Medical, Dresdner<br />
Bank, EnBW, Fraport, Henkel, KUKA Roboter, Lufthansa, Olympus, Pfleiderer, Rodenstock, Schweizerische Bundes-<br />
bahnen SBB, Swiss International Air Lines, Vattenfall, Vodafone, Volkswagen<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
17
BERODE Business Consulting GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Einkaufsstrategie n Projektmanagement n Technik<br />
Outsourcing n Kostenmanagement n Prozessmanagement n Unternehmensberatung<br />
n Einkauf n Materialwirtschaft n Sourcing n Unternehmensführung/<br />
n Einkaufsorganisation n Mergers & Acquisitions n Supply Chain Management Organisation<br />
Firmendaten Kontakt<br />
BERODE Business Consulting GmbH<br />
Apostelnstraße 1-3<br />
50667 Köln<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)221 277 389 - 0<br />
Telefax: + 49 (0)221 277 389 - 29<br />
E-Mail: info@berode.com<br />
Internet: www.berode.com<br />
Die BERODE Business Consulting GmbH ist eine Unternehmensberatung,<br />
die maßgeschneiderte Kostenoptimierungskonzepte<br />
entwickelt. Unser Ziel ist die substantielle und dauerhafte<br />
Steigerung der Leistungsfähigkeit unserer Kunden.<br />
Um dies zu erreichen, begleiten wir unsere Kunden vom Beginn<br />
eines Projektes bis zur vollständigen Implementierung<br />
bei der Umsetzung.<br />
Als Pionier einer interdisziplinär handelnden und umsetzungsorientierten<br />
Unternehmensberatung zeichnen wir uns<br />
neben einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise durch eine<br />
branchenübergreifende technische Kompetenz aus. Unsere<br />
Kaufleute und Ingenieure weisen bei der operativen Beschaffungsberatung,<br />
im strategischen Beschaffungsmanagement<br />
sowie im Einsatz technischer Optimierungsmaßnahmen fundierte<br />
Erfahrungen auf.<br />
Die Identifikation und Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen<br />
in den Bereichen des Wertschöpfungsprozesses, in<br />
denen vermehrt Kosten entstehen, ermöglichen die nachhaltige<br />
Generierung von Kosteneinsparungen und die Verbesserung<br />
der Wettbewerbsfähigkeit.<br />
Für die Kostenoptimierungsprojekte unserer Kunden entwickeln<br />
wir deshalb maßgeschneiderte Konzepte. Unser <strong>Beratung</strong>shorizont<br />
umfasst hierbei eine interdisziplinäre, den<br />
Produktlebenszyklus übergreifende Maßnahmengestaltung.<br />
Es ist unser erklärtes Ziel, gemeinsam mit unseren Kunden<br />
eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes zu erreichen.<br />
Zahlreiche internationale Konzerne sowie mittelständische<br />
Unternehmen aus verschiedenen Branchen gehören zu unseren<br />
langjährigen Kunden.<br />
18 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Achim Roesner<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: + 49 (0)221 277 389 - 0<br />
Telefax: + 49 (0)221 277 389 - 29<br />
E-Mail: achim.roesner@berode.com<br />
alue Engineering<br />
Die eigentlichen Produktkosten werden bereits in der frühen<br />
Konzept- und Entwicklungsphase in hohem Maße durch die<br />
Festlegung von technischen Rahmenbedingungen bestimmt.<br />
Sofern es der Zeitrahmen zulässt, sollten ausgehend von bestehenden<br />
oder künftigen Endkundenbedürfnissen bereits in<br />
der Phase der Entwicklung technische Verbesserungen am<br />
Konzept bzw. Produkt vorgenommen werden, um durch eine<br />
beschaffungs- und fertigungsoptimale Konstruktion sowie<br />
die Festlegung idealer Zuliefererteile Kostenoptimierungen<br />
zu ermöglichen. Diesen <strong>Beratung</strong>sansatz bildet unser <strong>Beratung</strong>sfeld<br />
Value Engineering.<br />
alue Procurement<br />
Ist der Lebenszyklus bereits weit fortgeschritten, die Freiheitsgrade<br />
für technische Produktänderungen eingeschränkt<br />
und der Änderungsaufwand jener Aktivitäten nicht tragbar,<br />
können zahlreiche Optimierungsmaßnahmen im Einkauf zur<br />
Kostenoptimierung herangezogen werden. Das Endprodukt<br />
bleibt damit unverändert und die Kundenbedürfnisse gewahrt.<br />
Diesen <strong>Beratung</strong>sansatz bildet unser <strong>Beratung</strong>sfeld<br />
Value Procurement.<br />
Unsere Leistungen runden wir durch ein internationales<br />
Netzwerk – die K Consulting Group – ab, zu dem sich Experten<br />
auf europäischer Ebene zusammengeschlossen haben. So<br />
können wir je nach Projektanforderung auf internationale<br />
Spezialisten mit unterschiedlicher Fachexpertise zurückgreifen<br />
und unseren Kunden vor Ort kompetente Ansprechpartner<br />
bieten.
BME Akademie GmbH<br />
Kategorien<br />
n Einkauf n Energiemanagement n Logistik n Prozessmanagement<br />
n Einkaufsorganisation n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Logistikplanung und -beratung n Sourcing<br />
n Einkaufsstrategie n Kostenmanagement n Materialwirtschaft n Supply Chain Management<br />
Firmendaten Kontakt<br />
BME Akademie GmbH<br />
Bolongarostr. 82<br />
65929 Frankfurt<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0)69 30838-200<br />
Telefax: +49 (0)69 30838-299<br />
E-Mail: info@bme-akademie.de<br />
Internet: www.bme-akademie.de<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Seit über 50 Jahren sind wir als Anbieter von Qualifizierungen rund um Einkauf und Logistik etabliert. Jährlich bieten<br />
wir mehr als 450 Seminare und Managementforen an. Rund 5.000 Teilnehmer besuchen unsere Veranstaltungen.<br />
Abgerundet wird unser Angebot durch international und BME-zertifizierte Lehrgänge und Inhouse-Schulungen.<br />
Firmenprofil<br />
Mit der BME Akademie immer einen Schritt voraus! Die BME Akademie ist ein Tochterunternehmen eines der bedeutendsten<br />
Fachverbände für Einkauf und Logistik in Europa und hat sich als einer der führenden Anbieter von<br />
Qualifizierungen etabliert. Wir bieten Schulungen auf hohem Fachniveau und zu fairen Preisen an, in denen sich die<br />
Fachkompetenz des Verbandes spiegelt.<br />
Branchenfokus<br />
Das Angebot ist für Einkaufs- und Logistikexperten aller Branchen relevant.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Thorsten Heil<br />
Anzahl der Beschäftigten: 26<br />
Ust-IdNr.: DE 203381275<br />
Gründungsjahr: 1999<br />
Zertifizierung des Unternehmens: AZWV<br />
20 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Karin Gärtner<br />
Position: Projektassistentin<br />
Telefon: + 49 (0)69 30838-232<br />
Telefax: + 49 (0)69 30838-221<br />
E-Mail: karin.gaertner@bme.de
Einkauf von <strong>Beratung</strong>sleistungen<br />
Tools und Methoden zur Professionalisierung<br />
des <strong>Beratung</strong>seinkaufs<br />
• Auswahl von <strong>Beratung</strong>sdienstleistern<br />
• Internes Prozessmanagement bei der Beschaffung von<br />
<strong>Beratung</strong>sleistungen<br />
• Auswahlkriterien für die Einordnung der einzelnen<br />
Berater in Qualifikationsstufen<br />
• Regelungen und Spezifikationen bei der Ausschrei-<br />
bung<br />
• Effiziente Gestaltung der Ausschreibungen und des<br />
Vergabeprozesses<br />
Referentin: Andrea Münch<br />
17.-18.08.2009, Düsseldorf<br />
23.-24.11.2009, Frankfurt<br />
11.-12.03.<strong>2010</strong>, Hamburg<br />
€ 1.095,- (BME-Mitglieder)<br />
€ 1.195,- (Nicht-Mitglieder)<br />
Recht und Vertragsmanagement<br />
im strategischen Einkauf<br />
Internationale Verträge-Risikomanagement<br />
• Vertragsgestaltung nach nationalem Recht (BGB) und<br />
(HGB)<br />
• Rechtssichere Vertragsgestaltung und Umgang mit<br />
Leistungsstörungen bei internationalen Verträgen<br />
• Rechts-Know-how zu Strategien und Taktiken bei der<br />
Verhandlungsführung<br />
• Rechtliche Möglichkeiten beim Lieferantenmanage-<br />
ment<br />
Referent: RA Marco Hero<br />
17.-18.09.2009, Köln<br />
19.-20.11.2009, Nürtingen<br />
22.-23.02.<strong>2010</strong>, Hamburg<br />
€ 995,- (BME-Mitglieder)<br />
€ 1.045,- (Nicht-Mitglieder)<br />
Basiswissen im Einkauf für<br />
Neu-und Quereinsteiger<br />
• Grundlagen Einkauf-Entwicklung der Beschaffungs-<br />
funktion-Ziele und Aufgaben des Einkaufs<br />
• Grundlagen Verhandlungsführung-Verhandlungspsy-<br />
chologie-Verhandlungstypen-Verhandlungsvorberei-<br />
tung<br />
• Grundlagen Einkaufsrecht – Die wichtigsten Vertrags-<br />
arten<br />
Referenten: Heinrich Vollmer, RA Dr. Jan Bohnstedt,<br />
Andreas Stollwerk<br />
28.09-02.10.2009, Frankfurt<br />
23.-27.11.2009, Köln<br />
25.-29.01.<strong>2010</strong>, Hamburg<br />
€ 1.095,- (BME-Mitglieder)<br />
€ 1.195,- (Nicht-Mitglieder)<br />
Resümee<br />
Neben den hier gezeigten Seminaren finden Sie bei uns<br />
Seminare in folgenden Kategorien:<br />
• Methoden und Persönlichkeitsentwicklung<br />
• Kompetenz für Führungskräfte<br />
• Verhandlungsführung und Präsentation<br />
• Einkaufspraxis und -strategien<br />
• Beschaffungskategorien von A-Z<br />
• Global Sourcing – Internationaler Einkauf<br />
• Logistik und Supply Chain Management<br />
• Elektronische Beschaffung und Internet<br />
• Technik im Einkauf<br />
• Recht im Einkauf<br />
Überzeugen Sie sich selbst auf<br />
www.bme-akademie.de!<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
21
BrainNet Supply Management Group AG<br />
Kategorien<br />
n Business Process<br />
Outsourcing<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufsorganisation<br />
n Einkaufssoftware<br />
n Einkaufsstrategie<br />
Firmendaten Kontakt<br />
BrainNet Supply Management Group AG<br />
Teufener Straße 25<br />
9000 St. Gallen<br />
Schweiz<br />
Telefon: +41 71 22610 60<br />
Telefax: +41 71 22610 69<br />
E-Mail: info@brainnet.com<br />
Internet: www.brainnet.com<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Mit 12 Büros bietet BrainNet weltweit strategische SCM <strong>Beratung</strong> an. Der Fokus liegt hierbei auf Einkauf und Logistik.<br />
19 Practices liefern Strategien sowie Benchmarks für alle strategischen, taktischen und operativen Herausforderungen<br />
moderner Supply Chain Networks.<br />
Firmenprofil<br />
BrainNet ist eine der führenden, internationalen Marken für Supply Chain Management-<strong>Beratung</strong>. Mit 220 Mitarbeitern<br />
erwirtschaftet BrainNet weltweit einen Umsatz von 30 Millionen Euro. BrainNet entwickelt und verwirklicht<br />
maßgeschneiderte Lösungen für mehr als 80 der Fortune Global 500-Unternehmen sowie rund 240 wachstumsstarke<br />
Mittelständler.<br />
Branchenfokus<br />
BrainNet arbeitet branchenübergreifend und hat seine Kompetenz-Center auf Großkonzerne und wachstumsstarke<br />
Mittelständler ausgerichtet. Unsere Klienten werden in ihrer Branche als Benchmarks auf den Sektoren Einkauf und<br />
Logistik wahrgenommen.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Christian A. Rast (CEO), Konrad Bänziger (CFO), Sven T.<br />
22 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf)<br />
n Kostenmanagement<br />
n Logistik<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
Marlinghaus (CCO), Dr. Axel Schulte,<br />
Christoph T. Wolleb, Dr. Marcus Schüller, Fredrik Henzler<br />
Verwaltungsrat: Prof. Dr. Christopher Jahns (President), Christian A. Rast<br />
Schiefer (CMO)<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 30 Millionen<br />
Anzahl der Beschäftigten: 220<br />
Gründungsjahr: 1995<br />
n Mergers & Acquisitions<br />
n Personalentwicklung<br />
n Projektmanagement<br />
n Prozessmanagement<br />
n Sourcing<br />
n Supply Chain Management<br />
n Technik<br />
n Umweltmanagement<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Ansprechpartner: Sven Marlinghaus<br />
Position: Partner & Managing Director<br />
Telefon: +49 228 72537-0<br />
Telefax: +49 228 72537-37<br />
E-Mail: s.marlinghaus@brainnet.com<br />
(Vice president), Konrad P. Bänziger (CFO), Thorsten M.<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Bonn, Boston, Budapest, Chicago, London, Mumbai, Mün-<br />
chen; Shanghai, St. Gallen, Stockholm, Tampa (FL), Wrocław
Einkauf<br />
Die aktuelle Studie „Hidden Champions des <strong>Beratung</strong>s-<br />
marktes“ der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Ma-<br />
nagement und <strong>Beratung</strong> (WGMB) sieht BrainNet als<br />
Nummer 1 in der Einkaufsberatung in Deutschland.<br />
BrainNet bietet Expertise, Methoden und Benchmarks<br />
für alle Herausforderungen des modernen, weltweiten<br />
Einkaufs. Mit 12 Büros in China, Indien, USA, West und<br />
Ost-Europa erarbeiten wir für unsere Klienten weltweit<br />
maßgeschneiderte Konzepte. Thought Leadership und<br />
Umsetzungsorientierung bilden dabei die Basis unserer<br />
<strong>Beratung</strong>. 19 Practices liefern Strategien sowie Bench-<br />
marks für alle relevanten Themenstellung im Einkauf<br />
wie z. B. Best Cost Country Sourcing, SRM, Category Lea-<br />
dership, Risk Management, Green Procurement, Bera-<br />
tungseinkauf, Performance Measurement oder Marke-<br />
ting/Media Buying. In mehr als 1.000 Projekten haben<br />
wir erfolgreich unter Beweis gestellt, dass sich unsere<br />
<strong>Beratung</strong> in durchschnittlich sechs Monaten amorti-<br />
siert.<br />
Logistik<br />
Der Markterfolg von Unternehmen wird maßgeblich<br />
durch die Logistik und ein effizientes Management der<br />
weltweiten Supply Chain beeinflusst. Basis unseres Bera-<br />
tungsansatzes ist der Supply Chain Management Navi-<br />
gator, der es ermöglicht, die hohe Komplexität der Lo-<br />
gistik entlang der Supply Chain ganzheitlich zu erfassen<br />
und zielgerichtet die geeigneten Maßnahmen zu ergrei-<br />
fen. Dazu zäh-len z. B. Design und Aufbau globaler Dis-<br />
tributions-netzwerke, Integration und Synchronisation<br />
von Lieferketten, Logistik-Outsourcing, SCM Perfor-<br />
mance Measurement, Optimierung von Planungs-, Dis-<br />
positions- und Bestandsmanagementverfahren oder die<br />
ganzheitliche Optimierung des Working Capitals. Wir<br />
unterstützen Sie mit praxiserprobten, innovativen Kon-<br />
zepten in allen Bereichen der Waren- und Dokumenten-<br />
logistik. Unsere Kunden schätzen unsere exzellente<br />
Fach- und Methoden-Kompetenz und den einzigartigen<br />
Referenzkunden<br />
Mix von innovativen wissenschaftlichen Konzepten mit<br />
umsetzungsstarken, erfahrenen Praktikern.<br />
Personalentwicklung<br />
Wo stand der Einkauf vor fünf Jahren? Welche Anforde-<br />
rungen stellt Supply Chain Management in fünf Jahren?<br />
Wie komme ich mit meiner Mannschaft vom Ist zum<br />
Soll? – Veränderung wird Konstante. Nachhaltige Ver-<br />
änderungen im Einkauf werden nicht nur mit Prozessen<br />
und Strukturen erreicht. Der Durchbruch kommt durch<br />
die Verhaltensänderung von Menschen – und dann ver-<br />
ändern sich die Systeme, in denen sie arbeiten. Der Mo-<br />
tor dieser Veränderungen ist Qualifizierung. Durch eine<br />
enge Zusammenarbeit mit dem Supply Management In-<br />
stitute (SMI) an der European Business School (EBS) bie-<br />
tet BrainNet eine weltweit einzigartige Wissens-Wert-<br />
schöpfungskette von der Forschung und Ausbildung<br />
junger Talente an führenden Business Schools über die<br />
Umsetzung von <strong>Beratung</strong>sprojekten bis hin zur strategi-<br />
schen Qualifizierung von Top Führungskräften und Sup-<br />
ply Chain Managern.<br />
Resümee<br />
BrainNet bietet Ihnen Service von Mensch zu Mensch.<br />
Nur wenn die Menschen hinter der Lösung überzeugt<br />
sind, werden Konzepte zu Ergebnissen. BrainNet kreiert<br />
neue Möglichkeiten. Unsere tiefgehende Erfahrung ist<br />
die Basis, auf der wir für jeden Kunden die passende Lö-<br />
sung entwickeln. Wir bauen auf den Stärken unserer<br />
Klienten auf, um sie zu den Besten ihrer Klasse zu ent-<br />
wickeln. Das bedeutet, neue und innovative Wege zu<br />
erschließen. BrainNet arbeitet in enger Verbindung mit<br />
seinen Klienten und deren Mitarbeitern. Intensive Ge-<br />
spräche vor Ort, Diskussion über neue Wege und die<br />
Einbindung unseres globalen Netzwerkes garantieren<br />
praxisbezogene und effektive Lösungen. BrainNet denkt<br />
in Lösungen. Unser Erfolg ist Ihre realisierte Verände-<br />
rung. People creating connected solutions.<br />
Beispiele: American Express, Bertelsmann, Boehringer Ingelheim, Chemtura, Cadbury, CLAAS, Deutsche Post World<br />
Net, Deutsche Rente, DORMA, Fresenius, Haniel, Honsel, Lufthansa, Linde, Moeller, Merz, Miele, Rodenstock, RWE,<br />
SAP, Smithfield, Solutia, techem, Timken, oerlikon, Vattenfall Europe, WincorNixdorf, Weidmüller, Siemens …<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
23
Global Logistics Market Intelligence<br />
Erfolgreicher Frachteneinkauf durch intelligentes Benchmarking<br />
Die globalen Frachten werden zu einem zentralen Er-<br />
folgshebel des Einkaufs: Weltweite Netze in Beschaffung,<br />
Distribution und After Sales. Volatile Transportmärkte im<br />
See-, Luft- und jüngst auch Landverkehr mit Ratenverän-<br />
derungen von 20 % und mehr in Jahresfrist. Wachsende<br />
Konzentration gepaart mit neuen Markteintritten auf<br />
der Anbieterseite.<br />
Komplexität moderner Transportnetze<br />
Ohne aktuelle, weltweite Transparenz über marktgerech-<br />
te Ratenniveaus, aktuelle Markttrends (Mengen, Kosten,<br />
Service) und Best Practices ist der Erfolg im Frachtmanage-<br />
ment nicht zu sichern und intern zu belegen. Die Lösung<br />
liefert umfassende Market Intelligence in der globalen<br />
Logistik in vier Bausteinen.<br />
Ein leistungsfähiger Network Monitor informiert über<br />
Mengen, Kosten und Service im eigenen Netzwerk. Ge-<br />
speist von den Ergebnissen der Frachtausschreibungen,<br />
der Versandstatistik und den Rückmeldungen der Dienst-<br />
leister gibt er intranetgestützt schnell Supply Chain Visibi-<br />
lity für Einkäufer und interne Mandatsgeber. Ein zentra-<br />
les Element des modernen Customer Interaction Models.<br />
Den Außenblick auf die Märkte und Marktpreise liefert<br />
das globale Market Monitoring ausgerichtet auf die ein-<br />
zelnen Segmente des Logistikmarktes. Bereits seit zehn<br />
Jahren betreibt TIM CONSULT solche Marktinformati-<br />
onssysteme und Benchmarking für eine Vielzahl von<br />
Top-Verladern – streng nach wettbewerbsrechtlicher<br />
Compliance. Im weltweiten See- und Luftverkehr, eu-<br />
ropäischen und US-Landverkehr (Lkw & Bahn) wird da-<br />
bei ein Frachtvolumen von derzeit ca. 7 Mrd. USD pro<br />
Jahr gebenchmarkt, z. T. mit quartalsweisen Updates.<br />
Mit einer marktführenden Methodik wird die echte Ver-<br />
gleichbarkeit der Raten bezogen auf Preismodell (Door-<br />
Door, Airport-Airport etc.), Laufzeiten, Equipment (Ree-<br />
fer, Silo etc.) sichergestellt. Geographisch hochpräzise<br />
(z. B. für 2.500 Hafenpaare weltweit, 15.000 Relationen<br />
innerhalb Europas) werden so Markttrends transparent<br />
24 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
und die Einkaufsperformance messbar.<br />
Das laufende Monitoring der Anbieterseite in den Logis-<br />
tikmärkten – Carrier Portfolios – liefert wichtige Informa-<br />
tionen für den Einkauf. Das Wissen um die Entwicklung<br />
von Serviceangebot und Kooperationen, von Kapazitä-<br />
ten und vor allem von deren Auslastungsgrad werden<br />
gebraucht, um Strategie und Taktik im Einkauf optimal<br />
auszurichten.<br />
Die Global Logistics Costs Data Base macht die Verände-<br />
rung der Kosten der logistischen Leistungserstellung und<br />
ihrer Einflussfaktoren im Transport und der Kontrakt-<br />
logistik transparent. Wie entwickeln sich die Terminal<br />
Handling Charges in Südamerika, die Kostenstruktur in<br />
französischen Distributionszentren, die Lkw-Raten in den<br />
USA und in den Regionen Chinas u. a. sind bei Bedarf be-<br />
reitgestellt entscheidende Informationen, um die eige-<br />
nen Kostentrends zu bewerten und um Preisanpassungs-<br />
klauseln in den Verträgen sicher anzuwenden.<br />
Nach Logistikprozessen differenzierte Total-Cost-of-Ow-<br />
nership-Modelle werden genutzt, um die Angebote von<br />
komplexen Logistikleistungen zu analysieren. Angewen-<br />
det auf das Outsourcing von Lagern, Lösungen der Bahn-<br />
logistik, Distributionsnetze, kundenspezifische Seetrans-<br />
portkonzepte oder Ship-to-Line-Versorgungsstrategien<br />
verschaffen sie in Verhandlungen Augenhöhe mit den<br />
Anbietern und gleichen deren Know-how-Vorsprung aus.<br />
Sie bieten so die Basis, um in Partnerschaft mit strategi-<br />
schen Lieferanten Synergiepotenziale zu erkennen und<br />
zu bewerten. Der erfolgreiche Einkäufer versteht Prozess<br />
und Kostenstruktur seines Lieferanten ebenso gut wie<br />
dieser.<br />
In Kombination mit stochastischen Prognosemodellen<br />
eingesetzt, liefern die Bausteine der Global Logistics<br />
Market Intelligence die Instrumente, um die strategi-<br />
sche Kostenplanung <strong>2010</strong>/2015 in Zusammenarbeit des<br />
Einkaufs mit der Unternehmensplanung belastbar und<br />
marktorientiert auszuführen.<br />
Autor: Björn Klippel, Geschäftsführer<br />
TIM CONSULT GmbH<br />
L15, 12-13, 68161 Mannheim<br />
Telefon: +49 (0)621 150 448-0<br />
E-Mail: info@timconsult.de
www.lilaconsult.com<br />
info@lilaconsult.com<br />
Kopf. Herz. Hand.<br />
Consulting neu gedaCht<br />
entweder – oder?<br />
wir können beides!<br />
LiLa ConsuLt. Wir durCHbreCHen die KLassisCHe<br />
trennung von beratung und umsetzung.<br />
Logistische <strong>Beratung</strong> oder Umsetzung ? Vergessen Sie entweder, oder ! Denn wir bieten Ihnen<br />
beides: Lila Consult, das Planungs- und <strong>Beratung</strong>ssegment der Lila Logistik, bietet Ihnen<br />
ganzheitliche Logistiklösungen. Genau abgestimmt auf die individuellen Bedürfnisse Ihres<br />
Unternehmens. Lila Consult, das ist Unternehmensberatung, Logistics Engineering und<br />
Interim Management. Wir haben die Komplettlösung. Auch für Sie.
CON MOTO Consulting Group GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process<br />
Outsourcing<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufsorganisation<br />
n Einkaufssoftware<br />
n Einkaufsstrategie<br />
n Energiemanagement<br />
Firmendaten Kontakt<br />
CON MOTO Consulting Group GmbH<br />
Gerokstraße 11<br />
70184 Stuttgart<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)711 76779-0<br />
Telefax: + 49 (0)711 76779-205<br />
E-Mail: CMS@conmoto.de<br />
Internet: www.conmoto.de<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Schwerpunkt des CON MOTO-Leistungsportfolios ist die Entwicklung nachhaltiger Konzepte zur Optimierung von<br />
Unternehmen gemeinsam mit den Klienten. Der USP unserer Berater liegt in der persönlichen Kompetenz durch<br />
langjährige Erfahrungen als Manager in Industrie, Handel, Dienstleistung und <strong>Beratung</strong>.<br />
Firmenprofil<br />
CON MOTO führt internationale Strategie- und Implementierungsprojekte mit hoher Umsetzungskompetenz entlang<br />
der gesamten Wertschöpfungskette durch. Derzeit beschäftigen wir ca. 70 Mitarbeiter an den Standorten München,<br />
Stuttgart, Shanghai und Wien.<br />
Branchenfokus<br />
Zu unseren Klienten zählen führende, internationale Großunternehmen sowie renommierte Mittelstandsbetriebe<br />
aus nahezu allen Branchen. Wir verfügen über umfangreiches Best-Practice-Know-how bei der im Vordergrund stehenden<br />
Umsetzung von Optimierungs-Konzepten.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Dr.-Ing. Ralf Feierabend, Jochen Hein,<br />
Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele<br />
Anzahl der Beschäftigten: 70<br />
Ust-IdNr.: DE 14312620074<br />
Gründungsjahr: 1990<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: München, Stuttgart, Shanghai, Wien<br />
26 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf)<br />
n Kostenmanagement<br />
n Logistik<br />
n Logistikplanung und<br />
-beratung<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
n Mergers & Acquisitions<br />
n Öffentliche Auftraggeber<br />
n Personalentwicklung<br />
n Projektmanagement<br />
n Prozessmanagement<br />
n Sourcing<br />
��� ����<br />
�������������������������<br />
n Supply Chain Management<br />
n Technik<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Ansprechpartner: Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele<br />
Position: Geschäftsführender Gesellschafter<br />
Telefon: + 49 (0)711 76779-100<br />
Telefax: + 49 (0)711 76779-101<br />
E-Mail: voegele@conmoto.de
Best Practice<br />
CON MOTO verfügt über umfangreiches Best-Practice-<br />
Know-how bei der im Vordergrund stehenden Umsetzung<br />
von Optimierungs-Konzepten. Die langjährige<br />
Trainings- und Schulungsexpertise bei der Implementierung<br />
von Prozessen und Change-Management-Ansätzen,<br />
kombiniert mit der Wertschöpfungs-Teamarbeit<br />
mit dem Klienten, zeichnen uns aus. Eingesetzt werden<br />
dabei u. a. CON MOTO-Prozessgestaltungstools, die CON<br />
MOTO-Scoretest-Methodik zur Best-Practice-Gestaltung<br />
und -Überprüfung, das CON MOTO-Stellgrößenkonzept<br />
zur Identifikation und Umsetzung signifikanter Verbesserungen/Einsparungen<br />
sowie die CON MOTO-Trainingsprogramme<br />
zur Qualifizierungsoffensive.<br />
Hierbei ist unser Name „CON MOTO“ – „mit Bewegung“<br />
– das Leitmotiv unserer Arbeit, denn zusammen<br />
mit unseren Klienten möchten wir etwas bewegen:<br />
hin zu mehr Wettbewerbsfähigkeit, mehr Effizienz und<br />
einem nachhaltig erfolgreichen Unternehmen.<br />
Operations<br />
Im Bereich Operations befasst sich CON MOTO mit der<br />
optimalen Gestaltung von Forschung und Entwicklung,<br />
Einkauf bzw. Innovative Sourcing/Innovative Negotiations,<br />
Logistik/Supply Network Management sowie dem<br />
gesamten Wertschöpfungsnetzwerk zur Steigerung des<br />
Shareholder Value. Unsere praxisnahen Inhouse-Qualifizierungsoffensiven<br />
QAMPUS und QAMNET mit unternehmensspezifischen<br />
Fallstudien runden das Leistungsspektrum<br />
ab.<br />
Supplier Relationship Management (SRM)<br />
• Early Supplier Involvement<br />
• Lieferantenanzahloptimierung/Lieferantenentwicklung/Lieferantenintegration<br />
Organisation<br />
• Zentral/dezentral/virtuell<br />
• Lead Buyer/Einkaufskoordination<br />
• Global Sourcing<br />
• Synergien<br />
Management-Informationssystem<br />
• Balanced Scorecard (BSC)<br />
• Supply Net Controlling<br />
• Key Performance Indicators<br />
• Informationssysteme<br />
CON MOTO Consulting Group GmbH<br />
Referenzkunden<br />
Effizienz/<br />
Transparenz<br />
Operations<br />
Kontinuierliche Verbesserung<br />
Networking<br />
Supply Net<br />
Controlling/<br />
Benchmarks/KPIs<br />
Mitarbeiter/Prozesse/Organisation/Systeme/Werte<br />
Produktion & Instandhaltung<br />
Die Schwerpunkte für Produktion & Instandhaltung sind<br />
die Gestaltung und Optimierung von schlanken Wertschöpfungsprozessen<br />
mit Fokus auf der Definition möglichst<br />
einfacher Strukturen und Abläufe sowie der<br />
Sicherstellung optimaler Qualität zu minimalen Kosten.<br />
Marketing & Vertrieb<br />
In unseren Marketing- und Vertriebsprojekten bieten<br />
wir ebenfalls ein umfassendes Leistungsspektrum, von<br />
Markt- und Wettbewerbsanalysen über die Geschäftsmodellentwicklung<br />
bis hin zu Kundenpotenzialanalysen<br />
und deren Erschließung. So decken wir den Bereich<br />
der strategischen Erfolgsfaktoren, Vertriebsoptimierung<br />
und Marketingmanagement, ideal ab.<br />
Wertorientierte Unternehmensentwicklung<br />
Durch klar fokussierte Projekte auf der strategischen<br />
und operativen Ebene schaffen wir beim Thema Wertorientierte<br />
Unternehmensentwicklung das Fundament<br />
für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum und machen<br />
die Steigerung der Ertragskraft möglich. Hierbei<br />
bietet CON MOTO die <strong>Beratung</strong>sleistungen auch Kapitalgebern<br />
an und übernimmt wichtige Teile der Due<br />
Diligence.<br />
Restrukturierung & Sanierung<br />
Unser Team ist mit frühzeitiger Restrukturierung zur<br />
Verbesserung der Ertragslage und mit kurzfristigen<br />
Sanierungen zur Vermeidung dro-<br />
Innovative Sourcing/Logistics/<br />
Innovative Negotiations<br />
• Commodity-/Supplierteams<br />
• Total Cost of Ownership (TCO)<br />
• Stellgrößen-Konzepte<br />
eTopics<br />
• eR & D<br />
• eSourcing<br />
• eProcurement<br />
• eLogistics<br />
Wertschöpfungsnetzwerke<br />
• Horizontale/vertikale Partnerschaften<br />
• Strategische Allianzen<br />
• Optimierung operativer Werttreiber<br />
hender Insolvenzen bestens vertraut.<br />
Auch im Bereich Restrukturierung &<br />
Sanierung bieten wir daher Lösungen<br />
in allen Fragen der Existenzsicherung<br />
und -optimierung.<br />
Operations beinhaltet alle Facetten innerhalb<br />
des Wertschöpfungs netz werkes.<br />
Zu unseren Klienten zählen führende, internationale Großunternehmen sowie renommierte Mittelstandsbetriebe<br />
aus nahezu allen Branchen. Aussagefähige Referenzen stellen wir Ihnen im konkreten Bedarfsfall auf Anforderung<br />
gerne zur Verfügung.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
27
Deutsche Business Consulting GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Unternehmensberatung<br />
Outsourcing n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Projektmanagement n Unternehmensführung/<br />
n Einkauf n Kostenmanagement n Prozessmanagement Organisation<br />
n Einkaufsorganisation n Management/ n Sourcing<br />
n Einkaufssoftware Supply Chain Management n Technik<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Deutsche Business Consulting GmbH<br />
Kölner Str. 10<br />
65760 Eschborn<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 0<br />
Telefax: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 30<br />
E-Mail: info@deutsche-bc.com<br />
Internet: www.deutsche-bc.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Einkaufsberatung (strategisch, operativ)<br />
Einkaufsleistungen (Interimseinkauf, Warengruppenmanagement, Kostenoptimierung, Einkaufsprojekte)<br />
Implementierung von Einkaufssystemen<br />
SAP Lösungen für Großunternehmen und Mittelstand<br />
IT-Systeme (SAP SRM/MM, Content Management, Betreuung und Support von SRM Systemen).<br />
Firmenprofil<br />
Als eine der führenden Unternehmensberatungen für Einkauf und Beschaffungssysteme vereint die Deutsche Business<br />
Consulting Experten aus allen relevanten Fachrichtungen (z.B. Einkäufer, Unternehmensberater und IT-Spezialisten)<br />
um aus einem Best Practise Ansatz eine optimale Lösung zu realisieren.<br />
Branchenfokus<br />
Die Deutsche Business Consulting arbeitet branchenunabhängig, im Fokus liegen große und mittelständische Firmen.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Ralf Blankenberg<br />
Einkaufsleiter: Ralf Blankenberg<br />
Verkaufsleiter: Roman Kohsiek<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: –<br />
Anzahl der Beschäftigten: >25<br />
Ust-IdNr.: DE 814002144<br />
Gründungsjahr: 2004<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: 1<br />
Zertifizierung des Unternehmens: –<br />
28 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Herr Roman Kohsiek<br />
Position: Vertriebsleiter<br />
Telefon: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 44<br />
Telefax: + 49 (0) 6196 99 83 6 - 30<br />
E-Mail: Roman.Kohsiek@deutsche-bc.com
Einkaufsberatung<br />
Die Deutsche Business Consulting GmbH bietet Ihnen<br />
optimale Lösungsansätze durch die ganzheitliche Be-<br />
trachtung der Prozesskette. Ist die Aufnahme und Ana-<br />
lyse des Status quo beendet, erfolgt eine Konzeption<br />
nach den 7 Performance-Hebeln (Einkaufsstrategie, Or-<br />
ganisation & Qualifikation, Geschäfts- und Einkaufspro-<br />
zesse, Spend Analysen, Lieferantenmanagement, Kondi-<br />
tionen & Verträge, Einkaufssysteme) der Deutsche<br />
Business Consulting GmbH.<br />
Sie profitieren von fundiertem und spezialisiertem<br />
Know-How, langfristig angelegter Zusammenarbeit,<br />
objektiven und herstellerunabhängigen Empfehlungen,<br />
langjähriger Projekterfahrung im Einkauf und mit Ein-<br />
kaufssystemen. Verlassen Sie sich auf über 14 Jahre Er-<br />
fahrung im Einkauf und mit Einkaufssystemen.<br />
Einkaufsdienstleistungen<br />
Zu unseren Einkaufsleistungen gehören u.a. Interims-<br />
Einkäufer, die Ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehen<br />
und kurz-, mittel- oder langfristig operative oder strate-<br />
gische Aufgaben übernehmen.<br />
Sie möchten Ausschreibungen, gesamthafte Beschaf-<br />
fungsprozesse oder Einkaufsprojekte Ihres Unterneh-<br />
mens von erfahrenen Experten durchführen lassen. So<br />
haben Sie bei der Deutsche Business Consulting GmbH<br />
Ihren Unternehmenspartner gefunden, auf den Sie set-<br />
zen können!<br />
Anfragen, Ausschreibungen, Bestellabwicklungen, Con-<br />
tract Management, Genehmigungsregelungen, Ein-<br />
kaufsverhandlungen und Warengruppenmanagement<br />
sind Themen, bei denen wir Sie gerne unterstützen!<br />
Referenzkunden<br />
Einkaufssoftware<br />
Durch die erfolgreiche Implementierung eines Einkaufs-<br />
systems (z.B. SAP SRM 7.0) können in Ihrem Unterneh-<br />
men zusätzliche Werte geschaffen und die Einhaltung<br />
von Compliance Regeln sichergestellt werden.<br />
Der Einkauf kann sich wieder auf die Kernaufgaben fo-<br />
kussieren, der operative Einkauf wird entlastet und<br />
kann sich verstärkt strategisch ausrichten; Fehler durch<br />
manuelle Tätigkeiten werden reduziert; Revisionsanfor-<br />
derungen im Hinblick auf die Einhaltung interner und<br />
externer Regeln für Geschäftsprozesse werden erfüllt;<br />
Der Anteil des Maverick-Buyings wird reduziert; Der Sta-<br />
tus des Einkaufsprozesses kann jederzeit abgefragt wer-<br />
den.<br />
Wir unterstützen: SAP ERP, SAP SRM (EBP); Lotus Notes<br />
Resümee<br />
Ihre Vorteile durch die Zusammenarbeit mit der Deut-<br />
sche Business Consulting GmbH liegen nicht nur in den<br />
mehr als 14 Jahren Erfahrung, die wir mitbringen, oder<br />
der exzellenten Kombination aus <strong>Beratung</strong>s-, IT- und<br />
Einkaufswissen: es ist die individuelle, prozessorientier-<br />
te Betrachtungsweise. Das heißt, Sie und Ihre Anforde-<br />
rungen stehen für uns im Mittelpunkt. Sie erhalten bei<br />
uns nicht nur die theoretischen Ansätze sondern auch<br />
die dazu passende Umsetzung. Die finale Abrundung<br />
geschieht durch den gezielten Einsatz von fundiertem<br />
Wissen auf Basis langjähriger Projekterfahrung mit Ein-<br />
kaufs- und Beschaffungssystemen.<br />
Deutsche Lufthansa (Migration eProcurement auf ASP, Support, Projektmanagement); Deutsche Bank (Implementie-<br />
rung eProcurement Lösungen); Sparkassen Informatik (SAP SRM Releasewechsel); ING DiBa (eProcurement Imple-<br />
mentierung)<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
29
Dr. Wüpping Consulting GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Kostenmanagement n Personalberatung n Technik<br />
Outsourcing n Logistik n Personalentwicklung n Unternehmensberatung<br />
n Einkauf n Logistikplanung und n Personalwesen n Unternehmensführung/<br />
n Einkaufsorganisation -beratung n Projektmanagement Organisation<br />
n Einkaufssoftware n Management/ n Prozessmanagement<br />
n Einkaufsstrategie Supply Chain Management n Sourcing<br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Materialwirtschaft<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Dr. Wüpping Consulting GmbH<br />
Lennershofstr. 162<br />
44801 Bochum<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)234 978 35-0<br />
Telefax: + 49 (0)234 978 35-159<br />
E-Mail: info@wuepping.com<br />
Internet: www.wuepping.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
30 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Supply Chain Management<br />
Dr. Wüpping Consulting ist eine internationale <strong>Beratung</strong> im Bereich Technologie-Management. Wir setzen zusammen<br />
mit unseren Kunden wertschöpfungsnahe Projekte in den Bereichen Entwicklung, Produktion/Logistik und<br />
Beschaffung um. Hierbei stehen gleichermaßen Produkte und Prozesse im Fokus.<br />
Firmenprofil<br />
Den Beraterpool bilden Top-Consultants mit langjähriger Managementerfahrung und ausgewiesene Fachexperten.<br />
Diese kombinieren exzellentes Management-Know-how mit innovativer Technologie-Expertise in kundenspezifischen<br />
Projektteams. Praxiserprobte Lösungen liegen aus über 200 erfolgreichen Projekten vor.<br />
Branchenfokus<br />
Das Branchenspektrum umfasst Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, der Automobil-, der Zuliefer- und<br />
der Elektroindustrie sowie Firmen aus den Bereichen Chemie und Pharma. Zu unseren Kunden zählen sowohl namhafte<br />
Unternehmen des Mittelstands als auch international tätige Konzerne.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
����������������������<br />
�������������������<br />
Ansprechpartner: Herr Dr. Josef Wüpping<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: + 49 (0) 234 978 35-0<br />
Telefax: + 49 (0) 234 978 35-159<br />
E-Mail: info@wuepping.com<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Herr Dr. Josef Wüpping<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: auf Anfrage<br />
Anzahl der Beschäftigten: 25<br />
Ust-IdNr.: DE216510868<br />
Gründungsjahr: 1997<br />
Zertifizierung des Unternehmens: Zertifizierungen des Unternehmens: zertifiziert für das<br />
Materialeffizienzprogramm des BMWi (demea)
Innovative Produkte<br />
Innovative Produkte zu wettbewerbsfähigen Kosten<br />
schnell zu entwickeln sind die Anforderungen. Unser<br />
Ziel ist die Erarbeitung markt- und wertschöpfungsori-<br />
entierter Produkte nach wertanalytischen und varian-<br />
tenoptimierten Methoden wie Plattform- und Baukas-<br />
tenstrategien. Solche intelligenten Produktstrukturen<br />
unterstützen die Standardisierung, ohne dabei die<br />
Produktvielfalt einzugrenzen. So wird die Komplexität<br />
reduziert und Teile- bzw. Variantenvielfalt bleiben be-<br />
herrschbar. Zugleich wird der Einsatz von Produkt-<br />
konfiguratoren unterstützt. Die Zielkosten haben Sie<br />
durch eine entwicklungsbegleitende Kalkulation im<br />
Griff. Effiziente Entwicklungsprozesse ermöglichen es<br />
Ihnen, den Wettbewerbern immer einen Schritt voraus<br />
zu sein. Dazu tragen konsequentes F&E-Projektmanage-<br />
ment und ein transparentes F&E-Controlling bei.<br />
Excellente Wertschöpfung<br />
Verschwendung vermeiden, Kosten reduzieren und Pro-<br />
zesse beschleunigen. Dies bedeutet fehlerfreie und<br />
schnelle Prozesse bei hoher Wertschöpfung und gerin-<br />
gen Beständen. Wir verknüpfen neue <strong>Beratung</strong>sansätze<br />
aus den Bereichen Lean Production und Six Sigma mit<br />
bewährten Gestaltungsansätzen zur Struktur- und Pro-<br />
zessoptimierung für Produktions- und Logistiksysteme.<br />
Darüber hinaus unterstützen wir Sie bei der Gestaltung<br />
der Materialwirtschaft vom Wareneingang bis zum Ver-<br />
sand. Hierbei reduzieren wir Ihre Bestände und stellen<br />
eine optimale Materialverfügbarkeit sicher. Die Verbes-<br />
serung von Dispositionsprozessen und die Integration<br />
von Lieferanten ist dabei nur ein Stellhebel. Hier haben<br />
wir z.B. Kunden aus den Branchen Maschinen-/Anlagen-<br />
bau, Antriebs-/Steuerungstechnik, Zulieferindustrie so-<br />
wie Elektronik begleitet.<br />
Referenzkunden<br />
Effizientes Sourcing<br />
Unsere Beschaffungsprojekte – eine Investition mit at-<br />
traktiver Rendite – rechnen sich bereits während ihrer<br />
Laufzeit. Der <strong>Beratung</strong>serfolg ist zu 100% messbar; die<br />
Aufwand-Nutzen-Relation der Projekte ist in der Regel<br />
besser als 1:7. Der Methodenbaukasten beinhaltet u. A.<br />
den Aufbau von Lieferantenmanagementsystemen so-<br />
wie die frühzeitige Lieferantenintegration in die Pro-<br />
duktentwicklung. In Abstimmung mit dem F&E-Bereich<br />
und der Produktstrukturierung bauen wir gemeinsam<br />
mit unseren Kunden Systemlieferanten auf. Gleichzeitig<br />
optimieren wir hierbei die Wertschöpfungstiefe. Die<br />
Ausrichtung der Einkaufsorganisation und die Weiter-<br />
entwicklung zum strategischen Einkauf dienen der Ein-<br />
kaufsbündelung. Beschaffungsprozesse gestalten wir<br />
mit Blick auf Lieferzeit- und Qualitätsoptimierung sowie<br />
eProcurement und eSourcing.<br />
„Managing Technology“<br />
Unter diesem Motto verstehen wir, Produkte innovativ<br />
zu gestalten und die Wertschöpfung effizient nach allen<br />
Regeln der Kunst auszurichten. Unsere Projekte sind in 2<br />
Phasen strukturiert: 1. Analyse und Konzept und 2. Um-<br />
setzung und Controlling. Hierbei liegt der Schwerpunkt<br />
in der gemeinsamen Umsetzung mit den Kunden. In<br />
über 200 Projekten bei namhaften Unternehmen unse-<br />
rer Zielbranchen haben wir dazu beigetragen, die Wett-<br />
bewerbsfähigkeit unserer Kunden zu steigern. Gerne<br />
stellen wir uns auch Ihren Herausforderungen: Ein erstes<br />
Gespräch, Kennzahlen-Benchmarks oder themen-spezi-<br />
fische Workshops sind ein geeigneter Einstieg. So lernen<br />
Sie uns kennen und finden heraus, ob unsere Expertise<br />
und unsere Referenzen zu Ihren Aufgaben passen.<br />
Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme.<br />
Atlas Copco, Argillon, CWS, Deutsche Post, Dematic, EBRO Armaturen, ERCO Leuchten, ESSEX Nexans, Flender, GE-<br />
ALAN, GEA, Hydrometer, KSB, Koenig & Bauer, Lenze, LINGL, KMPT, KRONES, KSB, Optibelt, OYSTAR, Salamander,<br />
Schwarzmüller, SEW Eurodrive, SIEMENS, Siltronic, SSI Schäfer, VOITH, Wacker, Waldner<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
31
Vertrauen ist die Grundlage<br />
Wie finde ich den richtigen Unternehmensberater?<br />
Unternehmensberater sind wichtige Partner für Unter-<br />
nehmen aller Größenordnungen und Branchen. Bei<br />
rund 13.900 Anbietern allein auf dem deutschen Markt<br />
ist es allerdings nicht einfach, den richtigen Experten zu<br />
finden. Zumal der Beruf des Unternehmensberaters in<br />
Deutschland keinem Berufsbezeichnungsschutz unter-<br />
liegt. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensbe-<br />
rater BDU e. V. empfiehlt Unternehmen, die einen Bera-<br />
ter engagieren möchten, bei der Vorbereitung folgende<br />
Regeln zu berücksichtigen:<br />
Klare Ziele formulieren<br />
Das Unternehmen sollte vor der ersten Kontaktaufnah-<br />
me möglichst eigene Vorstellungen über die Aufgaben-<br />
stellung und Zielsetzung der <strong>Beratung</strong> entwickeln.<br />
Informationen sammeln<br />
Bei der Suche nach einem kompetenten, seriösen Bera-<br />
ter sollte sich der Klient von verschiedenen <strong>Beratung</strong>s-<br />
unternehmen Informationsmaterial zusenden lassen<br />
und dann maximal drei in die engere Wahl nehmen, die<br />
hinsichtlich ihres <strong>Beratung</strong>s- und Branchenschwerpunk-<br />
tes geeignet erscheinen. Auswahl z. B. aufgrund von<br />
Empfehlungen oder aus der BDU-Beraterdatenbank:<br />
http://www.bdu.de/beraterdatenbank.html<br />
Das Vorgespräch ist honorarfrei<br />
In einem persönlichen ersten Kontaktgespräch sollte der<br />
Unternehmensberater überzeugend seine Erfahrung<br />
und fachliche Kompetenz belegen. Im Vorgespräch wer-<br />
den auch Aufgabenstellung, Ziel der <strong>Beratung</strong> und der<br />
grobe Projektverlauf besprochen. Das erste Kontaktge-<br />
spräch ist für den Klienten grundsätzlich honorarfrei.<br />
Vergleich der schriftlichen Angebote<br />
Zum Vergleich werden drei in die engere Wahl genom-<br />
mene Unternehmensberater zu schriftlichen Angeboten<br />
aufgefordert. Diese sollten mindestens enthalten:<br />
Aufgabenstellung, Vorgehensweise, <strong>Beratung</strong>sweise/<br />
Arbeitsschritte, Methode, <strong>Beratung</strong>sdurchführung, Zah-<br />
lungsbedingungen, Vertragsbeginn, geplanter Zeitauf-<br />
wand, Honorar, Nebenkosten und Regelung zur vorzei-<br />
tigen Beendigung.<br />
32 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Die Chemie muss stimmen<br />
Bei der endgültigen Auswahl zählt auch der persönliche<br />
Eindruck. Der beste Experte nützt nichts, wenn kein Ver-<br />
trauensverhältnis aufgebaut werden kann.<br />
Vertrag: Klare schriftliche Absprachen<br />
Das Unternehmen sollte den Auftrag auf der Grundlage<br />
des Angebotes schriftlich erteilen. Dabei sollte der Kli-<br />
ent darauf achten, dass die Formulierung von Aufga-<br />
benstellung und Vorgehensweise exakt seinen Vorstel-<br />
lungen entspricht. Änderungen der vertraglichen<br />
Regelungen, die sich während der Projektlaufzeit erge-<br />
ben, sollten durch Besprechungsprotokolle dokumen-<br />
tiert und von beiden Vertragsparteien unterzeichnet<br />
werden.<br />
Regelmäßig in Kontakt bleiben<br />
Im Verlauf des Projektes sollten regelmäßige Gespräche<br />
erfolgen und die Projektfortschritte auch schriftlich dar-<br />
gestellt werden.<br />
Gute <strong>Beratung</strong> ist mehr als nur Know-how-Transer. Ne-<br />
ben den „Hard Facts“ zählt auch das berufsethische Ver-<br />
halten zu den Erfolgsfaktoren, denn ein Unternehmens-<br />
berater erlangt in der Regel vertrauliche Einblicke in das<br />
Unternehmen. Die strengen BDU-Berufsgrundsätze wer-<br />
den inzwischen als Leitlinie für die Branche anerkannt.<br />
Autor: Heike Borchert-Dietz<br />
Bundesverband Deutscher<br />
Unternehmensberater BDU e. V.<br />
Zitelmannstraße 22<br />
53113 Bonn<br />
Telefon: + 49 (0)228/91 61-22<br />
E-Mail: info@bdu.de<br />
www.bdu.de
Emptoris Deutschland GmbH<br />
Kategorien<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufssoftware<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Emptoris Deutschland GmbH<br />
Leopoldstr. 244<br />
80807 München<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)89 2080 39-515<br />
Telefax: + 49 (0)89 2080 39-521<br />
E-Mail: Info-ger@emptoris.com<br />
Internet: www.emptoris.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Emptoris ist laut Gartner Group und Forrester Research einer der führenden Anbieter für innovative Beschaffungs-<br />
und Vertragsmanagement Lösungen. Das Emptoris Portfolio umfasst sechs leistungsstarke, webbasierte Lösungen,<br />
die flexibel, modular, integriert oder unabhängig voneinander eingesetzt werden können und sich so an die individuellen<br />
Anforderungen eines Unternehmens anpassen. Unsere Lösungen können wahlweise vor Ort hinter Ihrer<br />
Firmen-Firewall implementiert werden oder Sie nutzen sie als Software-as-a-Service. Die Emptoris-Lösungen laufen<br />
auf einer gemeinsamen, unternehmens-weiten Plattform, die Sicherheit, Flexibilität und Kompatibilität bietet und<br />
die Integration weiterer Unternehmenslösungen ermöglicht. Alle Komponenten des Portfolios haben eines gemeinsam:<br />
sie ermöglichen bessere Entscheidungen durch Geschäftsoptimierung.<br />
Firmenprofil<br />
Emptoris ist laut Gartner Group und Forrester Research einer der führenden Anbieter für innovative Beschaffungs-<br />
und Vertragsmanagement Lösungen. Emptoris‘ ausgereifte Spend Analysis, Sourcing, Contract Management, Compliance<br />
und Supplier Performance Management Lösungen ermöglichen es Unternehmen, einen größtmöglichen<br />
Nutzen zu realisieren und profitables Wachstum zu beschleunigen. Emptoris Lösungen werden heute weltweit von<br />
über 200 der sogenannten Global 2000 Unternehmen aus den unterschiedlichsten Industrien eingesetzt. So setzen<br />
Unternehmen aus Zentraleuropa wie die Allianz, die Deutsche Bank, die Deutsche Post, die Deutsche Telekom, Novartis,<br />
Syngenta oder Sika auf Emptoris Lösungen. In Europa tun dies Unternehmen wie Vodafone, Ahold, IKEA oder<br />
Shell. Weltweit kommen Firmen wie Boeing, Cisco, Conoco Phillips, Saudi Aramco oder auch Firmen wie IBM oder<br />
accenture hinzu.<br />
Branchenfokus<br />
Emptoris Lösungen werden in allen Branchen eingesetzt. Partner bieten auf Basis unserer Lösungen branchenspezifische<br />
Ausprägungen an.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Bob Kellegrew<br />
Anzahl der Beschäftigten: 500<br />
Gründungsjahr: 1999<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Boston, London, Paris, München<br />
34 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf)<br />
n Kostenmanagement<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
n Supply Chain Management<br />
n Technik<br />
Ansprechpartner: Gerald Ismaier<br />
Position: General Manager<br />
Telefon: + 49 (0)89 2080 39-519<br />
Telefax: + 49 (0)89 2080 39-521<br />
E-Mail: gismaier@emptoris.com
Emptoris Lösungen<br />
Emptoris Spend Analysis. Mit Hilfe der Ausgabenanalyse<br />
können Sie Einsparungspotenziale schnell identifizieren<br />
und die Effektivität laufender Initiativen für jede Ausga-<br />
benkategorie überwachen. Die automatische Ausgaben-<br />
klassifizierung stellt die Ausgaben in allen Einzelheiten<br />
visuell dar. Neben der reinen Darstellung und Analyse der<br />
Daten ist auch der Schritt zur Aufbereitung der Daten<br />
(Data Enrichment) mittels intelligenter Verfahren enthal-<br />
ten, die die Aussagefähigkeit immens steigern. Mittels<br />
einer Datenbank, die 40 Million Lieferanten enthält wer-<br />
den Lieferanten-informationen (Risk, Credit Ratings, etc.)<br />
angereichert und Lieferantenhierarchien und -familien<br />
aufgebaut.<br />
Emptoris Sourcing automatisiert Ihre gesamten Sourcing-<br />
Prozesse – von Auftragsauktionen bis hin zu komplexen,<br />
mehrstufigen Verhandlungen – und Sie sind in der Lage,<br />
nicht nur den besten Preis sondern auch den größten<br />
Nutzen aus Ihrer Lieferantenbasis zu ziehen, indem Sie<br />
Kosten, Risiken und Erfolg bestimmende Leistungsfak-<br />
toren in die Entscheidung mit einbeziehen. Der Bereich<br />
„Advanced Sourcing“ wird in sehr ausführlicher Weise<br />
mittels innovativer Funktionalität (Expressive Bidding,<br />
Flexible Bidding, Optimization, …) unterstützt.<br />
Emptoris Compliance garantiert die Erfüllung betrieb-<br />
licher und regulativer Anforderungen durch die Über-<br />
wachung von Ausgaben, Verträgen und Kontrollen, um<br />
Risiken zu minimieren und Möglichkeiten für größere<br />
Einsparungen und Effizienz zu identifizieren.<br />
Referenzkunden<br />
Emptoris Vertragsmanagement bietet bessere Kontrolle<br />
und profitablere Vertriebs- und Einkaufsverträge durch<br />
die Automatisierung und Optimierung des Vertragsma-<br />
nagements – von der Erstellung und Abwicklung über die<br />
Leistungsüberwachung, die Analyse und die Neuverhand-<br />
lung. Der Bereich Compliance (rechtlich, operational und<br />
leistungsbezogen) wird ein sehr vielfältiger Weise durch<br />
umfangreiche Funktionalität unterstützt.<br />
Emptoris Supplier Performance Management ermöglicht<br />
die effiziente Beurteilung und Verfolgung von Liefe-<br />
rantenleistungen über ein zentrales Repository mit den<br />
wichtigsten Leistungsfaktoren und Scorecards sowie über<br />
eine stabile Assessement-Funktion, welche die wichtigs-<br />
ten erfolgsbestimmenden Faktoren identifiziert.<br />
Emptoris Program Management verknüpft die Emptoris-<br />
Suite mit integrierten Dashboards und Portalen, die die<br />
Informationen in verschiedenen, auf Kategorie, Liefe-<br />
rant, Ausgaben, Einkäufer, und Management zurechtge-<br />
schnittenen Ansichten darstellen. In Emptoris Program<br />
Management kann die vollständige Warengruppenstra-<br />
tegie abgebildet werden und alle zu einer Warengrup-<br />
pe gehörenden Aspekte und Dokumente in Form eines<br />
Knowledge-Managements abgelegt werden.<br />
Emptoris Lösungen werden heute weltweit von über 200 Unternehmen aus den unterschiedlichsten Industrien ein-<br />
gesetzt. So setzen Unternehmen aus Zentraleuropa wie die Allianz, die Deutsche Bank, die Deutsche Post, Deutsche<br />
Telekom, Novartis, Syngenta oder Sika auf Emptoris Lösungen. In Europa tun dies Unternehmen wie Vodafone, Ahold,<br />
IKEA oder Shell. Weltweit kommen Firmen wie Boeing, Cisco, Conoco Phillips, Saudi Aramco oder auch Firmen wie IBM<br />
oder accenture hinzu.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
35
Energie Consulting GmbH<br />
Kategorien<br />
n Einkauf n Einkaufsstrategie n Energiemanagement<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Energie Consulting GmbH<br />
Wilhelm-Leonhard-Straße 10<br />
77694 Kehl-Goldscheuer<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0)7854 9875-0<br />
Telefax: +49 (0)7854 9875-200<br />
E-Mail: info@energie-consulting.com<br />
Internet: www.energie-consulting.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Das Ziel der Energie Consulting GmbH (ECG) ist es, Ihnen bei allen Fragen zum Thema Energie zur Seite zu stehen.<br />
Wir führen eine ganzheitliche Betrachtung der liberalisierten Energiemärkte durch und finden individuell auf Sie<br />
zugeschnittene Lösungen.<br />
Firmenprofil<br />
Bereits vor der Liberalisierung der Energiemärkte ist die ECG aus der Energieabteilung der Badischen Stahlwerke in<br />
Kehl hervorgegangen. Unsere exzellenten Marktkenntnisse geben Ihnen die Sicherheit, dass wir auch in schwierigen<br />
Marktsituationen gute Ergebnisse für Sie erzielen.<br />
Branchenfokus<br />
Wir beraten erfolgreich Konzerne, Unternehmen, Verbände und öffentliche Einrichtungen in allen Fragen des modernen<br />
Energiemanagements. In folgenden Branchen haben wir insbesondere unsere Schwerpunkte:<br />
• Metallerzeugung und -bearbeitung<br />
• Papier-, Verlags- und Druckgewerbe<br />
• Maschinen- und Gerätebau<br />
• Ernährungsgewerbe, Verpackungsindustrie<br />
• Gummi-, Kunststoff-, Glasindustrie<br />
• Recycling, Entsorgung, Abfallwirtschaft<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Jürgen Joseph, Dr. Wolfgang Hahn, Wolfgang Doll<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 4,5 Mio. Euro<br />
Anzahl der Beschäftigten: 40<br />
Ust-IdNr.: DE 205796007<br />
Gründungsjahr: 1986<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Kehl<br />
Zertifizierung des Unternehmens: Öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger<br />
(Herr Dr. Joseph), Akkreditierter Berater für KfW Sonderfonds<br />
Energieeffizienz (Herr Dr. Joseph), Mitglied im<br />
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU<br />
e.V.<br />
36 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Dr. Jürgen Joseph<br />
Position: Geschäftsführer (Sprecher)<br />
Telefon: +49 (0)7854 9875-0<br />
Telefax: +49 (0)7854 9875-200<br />
E-Mail: info@energie-consulting.com
Einkauf und Energiemanagement<br />
Die Säulen unserer Tätigkeit:<br />
• Energiebeschaffung<br />
• Energieeinsatz / Energieeffizienz<br />
• Energie-Check<br />
• Einkaufsringe / Pooling<br />
• Risiko-Management<br />
• Preis-Benchmark<br />
• Energiesteuern (energiewirtschaftlich)<br />
• Controlling / Rechnungsprüfung<br />
• Contracting / Outsourcing<br />
• CO 2 -Emmissionshandel<br />
Was sagen Kunden<br />
Uns ist die Meinung unserer Kunden wichtig. Deshalb<br />
haben wir unsere Kunden über die ECG befragt:<br />
Ulrich Altstetter / Wieland-Metall-Werke<br />
„Ich habe in meinem Berufsleben schon mit vielen Bera-<br />
tern gearbeitet und kann an dieser Stelle der ECG eine<br />
wirklich hervorragende Referenz ausstellen. Das tue ich<br />
gerne und mit voller Überzeugung, weil ich mir sicher<br />
bin, dass wir dank der ECG in Energiefragen das Richtige<br />
tun.“<br />
Dr. Clemens Mittelviefhaus / Henkel<br />
„Wir hatten die Vorstellung und dies wurde auch so be-<br />
stätigt, dass die ECG die Anforderungen eines Industrie-<br />
kunden sehr gut aufnehmen und verstehen kann.“<br />
Rainer Winge / Südzucker<br />
„Ich empfehle die ECG weiter, und Empfehlungen gebe<br />
ich nur, wenn ich zufrieden bin.“<br />
Herbert Woodtli / Axel Springer<br />
„An unseren Entscheidungen zum Strom- und Gas-<br />
einkauf und mehr noch an deren Vorbereitung hat die<br />
ECG wesentlichen Anteil.“<br />
Referenzkunden<br />
Die Geschäftsführer<br />
Seit vielen Jahren beraten und betreuen wir erfolgreich<br />
Unternehmen, Konzerne und Institutionen bei der wirt-<br />
schaftlichen und technischen Gestaltung ihrer Energie-<br />
versorgung. Im Vordergrund steht dabei die Optimie-<br />
rung der Energiekosten. Dabei lassen unsere kreativen<br />
Konzepte viel Raum für Ihre speziellen Wünsche. Ver-<br />
trauen Sie auf unsere langjährige Erfahrung.<br />
Wolfgang Doll, Dr. Jürgen Joseph und Dr. Wolfgang Hahn<br />
Resümee<br />
Das Ziel der ECG ist es, Sie bei allen Fragen zum Thema<br />
Energie zur Seite zu stehen. Denn unser Motto lautet:<br />
„Wir sind Ihre Energieabteilung“. Als unabhängiges Be-<br />
ratungsunternehmen im Energiebereich vertritt die ECG<br />
ausschließlich Ihre Interessen und steht Ihnen in allen<br />
Fragen rund um Energie zur Seite. Wir führen eine ganz-<br />
heitliche Betrachtung der liberalisierten Energiemärkte<br />
durch und finden eine auf Sie individuell zugeschnitte-<br />
ne Lösung. Unsere exzellenten Marktkenntnisse sichern<br />
Ihnen den Energiebezug zu optimalen Konditionen.<br />
Wir setzen auf individuelle Lösungen im Energiekosten-<br />
management, die wir gemeinsam mit Ihnen entwickeln<br />
und effizient gestalten.<br />
National: Henkel; Heidelberger Druckmaschinen; Tetra Pak; SWR; Margarete Steiff; Micronas<br />
International: Pfizer; Alstom; Masterfoods; Center Parcs; DELPHI; Honeywell; Migros<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
37
Einkauf von <strong>Beratung</strong>sdienstleistungen:<br />
Potenziale nicht ausgeschöpft<br />
Make-and-Buy-Überlegungen zur Optimierung des Beratereinkaufs<br />
Die Übernahme der Verantwortung für den Einkauf von<br />
<strong>Beratung</strong>sdienstleistungen durch den zentralen Einkauf<br />
ist ein Trend, der sich in den Unternehmen fortsetzt. Die<br />
eigene Erfahrung sowie Studien zeigen jedoch, dass<br />
zahlreiche Unternehmen beim Einkauf von <strong>Beratung</strong>s-<br />
dienstleistungen Nutzen- und Kostensenkungspotenzia-<br />
le verschenken.<br />
Diese Potenziale liegen v.a. in Bereichen, die von den<br />
klassischen Einkaufsfunktionen bzw. von den durch die-<br />
se angebotenen internen Dienstleistungen in der Regel<br />
nicht abgedeckt werden: Mit einem gezielten, umfas-<br />
senden Marktscreening und fundierten, fachlich-inhalt-<br />
lichen Reviews von Angeboten lassen sich positive Nut-<br />
zen- und Kostensenkungseffekte von 10-15% erzielen<br />
(Quelle: Cardea AG, RoC Best Practice Studie). Aus der<br />
Metaconsulting-Praxis zeigt sich, dass dieser Wert bis<br />
auf 30% und mehr steigen kann, wenn vorgängig eine<br />
professionelle Projekt- und Anforderungsdefinition<br />
durchgeführt wird.<br />
Warum werden diese Potenziale nicht ausgeschöpft?<br />
Die Komplexität des Einkaufs von <strong>Beratung</strong>sdienstleis-<br />
tungen wird oft unterschätzt: die fast unbegrenzten,<br />
aber intransparenten und schwer zugänglichen Ange-<br />
bote auf dem internationalen <strong>Beratung</strong>smarkt stehen<br />
der schwierigen internen Aufgabe, die eigenen, spezifi-<br />
schen Bedürfnisse und Anforderungen an externe Bera-<br />
ter zu spezifizieren sowie dem mangelnden Markt-<br />
Know-how, um die bestmöglichen Anbieter in kurzer<br />
Zeit zu identifizieren, gegenüber. Die Unterschätzung<br />
der Komplexität geht einher mit der Unterschätzung<br />
der Potenziale und einer mangelnden „Management<br />
Attention“, die dem Einkauf von <strong>Beratung</strong>sdienstleis-<br />
tungen zuteil wird. Einkaufsabteilungen tun sich daher<br />
schwer, diese zusätzlichen Potenziale aus eigener Kraft<br />
auszuschöpfen. Denn diese sind nur erschließbar, wenn<br />
die Einkaufsabteilung zur internen „Metaconsulting-<br />
Funktion“ ausgebaut wird. Die dafür notwendigen In-<br />
vestitionen sind jedoch relativ hoch. Zudem ist der Be-<br />
darf an <strong>Beratung</strong>sdienstleistungen in den seltensten<br />
Fällen konstant, was eine exakte Planung des Bedarfs an<br />
internen „Metaconsulting“-Leistungen erschwert. Aus<br />
diesen Gründen sieht man in der Praxis interne „Meta-<br />
consulting-Einheiten“ nur selten.<br />
38 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Seit einiger Zeit gibt es externe Anbieter für „Metacon-<br />
sulting“. Diese können als „Outsourcing-Partner“ oder<br />
adhoc diese Aufgaben als Spezialisten übernehmen. Der<br />
Vorteil für Unternehmen mit seltenem oder wiederkeh-<br />
rendem <strong>Beratung</strong>sbedarf liegt auf der Hand: mit einem<br />
überschaubaren Aufwand können die im Einkauf von<br />
<strong>Beratung</strong>sdienstleistungen vorhandenen Potenziale<br />
ausgeschöpft werden. Die Beschaffung externer Berater<br />
erfolgt dabei in enger Zusammenarbeit mit den Bedarfs-<br />
trägern (z.B. Fachabteilungen), wobei nicht nur die Aus-<br />
wahl des Beraters mit dem besten Preis-/Leistungsver-<br />
hältnis sichergestellt wird, sondern auch Projekte und<br />
Beratereinsätze kritisch hinterfragt (Voraussetzungen,<br />
Erfolgschancen, etc.) sowie die Leistungen eingesetzter<br />
Berater objektiv beurteilt werden.<br />
Autor: Dr. Christoph Treichler<br />
Firma: Cardea AG – Experts in Meta-Consulting<br />
Anschrift : Winkelriedstr. 27, Postfach,<br />
8033 Zürich/ Schweiz<br />
Telefon: +41 44 3502850<br />
E-Mail: christoph.treichler@cardea.ch
Qualifizierte Einkäufer finden!<br />
www.karriere.bme.de<br />
Der Einkauf gewinnt zunehmend an Einfluss auf die Unternehmensperformance.<br />
Hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte<br />
sind ausschlaggebend für den Erfolg.<br />
Unser Service – Ihre Vorteile<br />
• Spezialisierte Jobbörse<br />
• Veröffentlichung Ihrer Anzeigen im BME-Karriere-<br />
Newsletter (ca. 20.000 Abonnenten)<br />
• Kompetente <strong>Beratung</strong> und umfassender Service<br />
Beim BME e.V. networken die<br />
Top-Einkäufer der erfolgreichsten<br />
Unternehmen Deutschlands.<br />
Nutzen Sie unser Netzwerk<br />
für Ihr Recruiting!<br />
www.karriere.bme.de | E-Mail: karriere@bme.de | Tel.: 069 30838-111
Expense Reduction Analysts GmbH<br />
Kategorien<br />
n Einkaufsorganisation n Kostenmanagement<br />
n Einkaufsstrategie n Unternehmensberatung<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Expense Reduction Analysts<br />
Friesenstraße 72<br />
50670 Köln<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)221 922 957-0<br />
Telefax: + 49 (0)221 922 957-29<br />
E-Mail: ahalbach@expensereduction.com<br />
Internet: www.expensereduction.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Expense Reduciton Analysts ist spezialisiert auf die Optimierung von nicht-strategischen Beschaffungsfeldern. Zu<br />
den Bereichen gehören Bürobedarf -– Berufsbekleidung – Betriebsstoffe – Betriebsversicherungen – Druckkosten<br />
–EDV-Kosten – Energie – Entsorgung – Fuhrpark – Gebäudemanagement – Industriegase – KEP – Logistik – Reinigung<br />
– Reisekosten – Telekommunikation – Verpackung – Versicherungen, etc.<br />
Firmenprofil<br />
Expense Reduction Analysts wurde 1992 in England gegründet und ist heute mit mehr als 700 Partnern in über 30<br />
Ländern einer der Weltmarktführer im Gemeinkostenmanagement. In über 14.000 Projekten weltweit wurden<br />
durchschnittlich 19,7% Ersparnis für die Kunden erzielt.<br />
Branchenfokus<br />
Mittelständische Unternehmen aus allen Branchen sowie Einrichtungen der öffentlichen Hand und internationale<br />
Konzerne. Expense Reduction Analysts arbeitet ausschließlich auf Erfolgsbasis.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Arnd Halbach<br />
Einkaufsleiter: –<br />
Verkaufsleiter: –<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: –<br />
Anzahl der Beschäftigten: –<br />
Ust-IdNr.: –<br />
Gründungsjahr: 1992<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Über 80 Partner-Standorte in Deutschland, über 400 in<br />
Europa (z.B. Belgien, Dänemark, England, Finnland,<br />
Frankreich, Italien, Österreich, Niederlande, Portugal,<br />
Schweiz, Spanien, Ungarn)<br />
Zertifizierung des Unternehmens: –<br />
40 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Arnd Halbach<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: + 49 (0)221 922 957-10<br />
Telefax: + 49 (0)221 922 957-29<br />
E-Mail: ahalbach@expensereduction.com
Experten im Kostenmanagement<br />
Expense Reduction Analysts ist einer der weltweit füh-<br />
renden Anbieter auf dem Gebiet des nicht-strategischen<br />
Beschaffungsmanagement. Über 700 Experten betreuen<br />
in über 30 Ländern mittelständische Unternehmen, Ein-<br />
richtungen der öffentlichen Hand und internationale<br />
Konzerne wie VW, IKEA und Ernst & Young beim Senken<br />
der Ausgaben für Bürobedarf, Berufsbekleidung, Druck-<br />
kosten, Energie, Entsorgung, Logistik, KEP-Dienste, Rei-<br />
sekosten, Reinigung, Telekommunikation, Verpackung,<br />
Versicherung etc. Insgesamt deckt Expense Reduction<br />
Analysts über sein internationales Experten-Netzwerk<br />
mehr als 40 Kostenkategorien ab.<br />
Der Prozess<br />
Expense Reduction Analysts untersucht im Kundenauf-<br />
trag die nicht-strategischen Beschaffungsbereiche nach<br />
Optimierungspotenzial. Dabei erarbeitet Expense Re-<br />
duction Analysts zuerst eine Bestandsaufnahme über<br />
die aktuelle Ausgabenstruktur. Im weiteren Verlauf<br />
macht Expense Reduction Analysts Vorschläge, interne<br />
Prozesse zu optimieren und schreibt die Dienstleistung<br />
oder Warengruppe nach den Kundenanforderungen<br />
aus. Dabei nutzt Expense Reduction Analysts auch elek-<br />
tronische Ausschreibungstools wie „Procurion“. Die Im-<br />
plementierung neuer Lieferanten, Dienstleister oder<br />
Verträge begleitet Expense Reduction Analysts aktiv<br />
und berichtet dem Kunden vierteljährlich über die aktu-<br />
ellen Einsparungen. Somit übernimmt Expense Reduc-<br />
tion Analysts für einen Zeitraum einen Teil des Unter-<br />
nehmenscontrollings. Unternehmen können die<br />
eingesparten Gelder direkt in ihre Zukunft investieren.<br />
Referenzkunden<br />
Kundenorientierung<br />
Expense Reduction Analysts berät Kunden nicht nur,<br />
sondern setzt Projekte mit dem Unternehmen zusam-<br />
men aktiv um. Teil der Kundenorientierung ist<br />
auch, dass Expense Reduction Analysts ausschließlich<br />
auf Erfolgsbasis arbeitet und prozentual an den erziel-<br />
ten Einsparungen beteiligt wird.<br />
Kunden sind mittelständische Unternehmen wie GN Netcom, TELES AG, Easydentic AG, LPKF AG, Einrichtungen der<br />
öffentlichen Hand sowie internationale Konzerne wie ABB, Hilton und IKEA.Einkaufsmanagement<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
41
GEM SupplyServices GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Materialwirtschaft n Supply Chain<br />
Outsourcing n Kostenmanagement n Öffentliche Auftraggeber Management<br />
n Einkauf n Logistik n Personalentwicklung n Technik<br />
n Einkaufsorganisation n Logistikplanung und n Projektmanagement n Unternehmensberatung<br />
n Einkaufssoftware -beratung n Prozessmanagement n Unternehmensführung/<br />
n Einkaufsstrategie n Management n Sourcing Organisation<br />
Firmendaten Kontakt<br />
GEM SupplyServices GmbH<br />
Am Storrenacker 1A<br />
76139 Karlsruhe<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)721 56 83 09- 0<br />
Telefax: + 49 (0)721 56 83 09- 9<br />
E-Mail: info@gem.de<br />
Internet: www.gem.de<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Von der strategischen Einkaufsberatung (Sourcing), der operativen Abwicklung (Processing), der Mitarbeiterentwicklung<br />
im Einkauf bis hin zur kompletten Übernahme von Geschäftsprozessen sind wir der Partner des Einkaufs.<br />
Mit der Einkaufsdatenbank „combuy“ koordiniert GEM den Einkauf von indirekten Materialien.<br />
Firmenprofil<br />
Das Motto der GEM lautet: „Wir legen keine goldenen Eier. Wir sammeln sie ein“ und dies für unsere Kunden. Das<br />
goldene Ei als Symbol für die GEM-Philosophie erstreckt sich auf ein abgerundetes Dienstleistungs-Portfolio, verteilt<br />
über vier Kernkompetenzen: „BPO (Business Process Outsourcing)“, „Weiterbildungs-Akademie“, „Einkaufs-Allianzen“<br />
und „Kundenindividuelle Lösungen“. Derzeit ist GEM an vier Standorten vertreten.<br />
Branchenfokus<br />
GEM ist nicht auf bestimmte Branchen beschränkt. Wir orientieren uns an den Bedarfen unserer Kunden und finden<br />
dafür innerhalb unserer Gruppe oder unseres Netzwerkes stets die passenden Einkaufsexperten. Im Bereich Einkaufs-<br />
Allianzen sind wir u.a. in der Metall- und Kunststoffverarbeitung, im Maschinenbau sowie in der Elektrotechnik<br />
aktiv, Einkaufsprojekte bieten sich sowohl für das Dienstleistungs- als auch das produzierende Gewerbe an.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Holger Müller<br />
Anzahl der Beschäftigten: 30 (Gruppe)<br />
Ust-IdNr.: DE254298669<br />
Gründungsjahr: 2006<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: 76139 Karlsruhe, 32369 Rahden,<br />
73102 Birenbach, 81829 München<br />
42 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Holger Müller<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: + 49 (0)721 56 83 09- 23<br />
Telefax: + 49 (0)721 56 83 09- 923<br />
E-Mail: holger.mueller@gem.de
Beschaffung auf Knopfdruck<br />
Beschaffungsprojekte<br />
Gerade bei der Beschaffung von Kaufteilen, Rohstoffen,<br />
strategischen Gemeinkosten und Dienstleistungen ist es<br />
wichtig, stets am Ball zu bleiben. Optimierungen in die-<br />
sem Bereich erfordern manchmal einfach einen anderen<br />
Blickwinkel. Wir überprüfen den Status Quo, ohne da-<br />
bei die strategischen Lieferpartner zu vernachlässigen<br />
und steigern effizient Ihren Einkaufserfolg.<br />
Interimsmanagement<br />
Für den Fall, dass Sie kurz-, mittel- oder langfristig Va-<br />
kanzen im Einkaufsteam zu besetzen haben, unterstüt-<br />
zen wir Sie als Interims-Einkäufer für definierte Aufga-<br />
ben und Projekte. Unser Team besteht aus Experten mit<br />
Spezialkenntnissen aus verschiedenen Branchen. Wir<br />
verstehen uns als Partner Ihres Unternehmens und ver-<br />
schaffen Ihnen einen zeitlichen Vorsprung.<br />
Business Process Outsourcing<br />
Wenn Sie es wünschen, übernehmen wir gern komplet-<br />
te Geschäftsprozesse. Nach einer eingehenden Analyse<br />
Ihrer Strukturen und Bedarfe profitieren Sie von einer<br />
maßgeschneiderten Beschaffungslösung, die perfekt zu<br />
Ihrem Unternehmen passt.<br />
Einkaufsallianzen<br />
GEMeinsam mehr lautet ein Grundsatz der GEM-Grup-<br />
pe. Wir bringen ausgewählte Unternehmen zusammen,<br />
um als starke Gemeinschaft am Markt aufzutreten. GEM<br />
moderiert und koordiniert, stellt Technologie, Know-<br />
how und natürlich auch bereits verhandelte Rahmen-<br />
verträge zur Verfügung.<br />
Wenn Sie bereits erfolgreich eine Allianz führen und die<br />
Beschaffung strategisch integrieren möchten, stehen<br />
wir Ihnen als kompetenter Ansprechpartner zur Seite<br />
und stellen Ihnen Ihre individuelle Einkaufswelt zur Ver-<br />
fügung. Mit unserer Technologie managen wir Ihre Rah-<br />
Referenzkunden<br />
menverträge und sorgen für eine einheitliche Wahrneh-<br />
mung Ihrer Allianz am Beschaffungsmarkt.<br />
Auf Wunsch unterstützen wir Sie durch unseren Custo-<br />
mer Service, damit Ihre Allianz für Ihre Mitglieder, Kun-<br />
den und Lieferpartner stets erreichbar ist.<br />
<strong>Beratung</strong><br />
Wir entwickeln maßgeschneiderte Beschaffungslösun-<br />
gen für Ihr Unternehmen. Externe Beschaffungsstrategi-<br />
en, also Lieferanten- und Kooperationsstrategien gehö-<br />
ren genauso dazu wie die Erschließung interner<br />
Erfolgspotenziale wie Prozess-, Struktur- und Technolo-<br />
giestrategien. Sie erhalten Lösungen, die nicht nur auf<br />
dem Papier gut aussehen, sondern – und das ist vor al-<br />
lem wichtig – auch in der Praxis funktionieren. Darüber<br />
hinaus erfordern die Anforderungen an die Menschen<br />
im Berufsleben eine ständige Weiterbildung. Wir bieten<br />
Weiterbildungsangebote im Bereich Einkauf, Material-<br />
wirtschaft und Logistik an. Unser Schwerpunkt liegt bei<br />
individuellen Trainingsangeboten. Lassen Sie uns Ihre<br />
Themen „moderieren“ und „modellieren“.<br />
Resümee<br />
Sie wissen wie schwierig es ist, neue Entwicklungen zeit-<br />
nah zu verfolgen und dabei gleichzeitig den Blick für<br />
das Ganze zu bewahren. GEM erarbeitet mit Ihnen ein<br />
innovatives Konzept, welches Sie mit den neuesten Tech-<br />
nologien und Einkaufserfahrungen in Kontakt bringt.<br />
Wir bieten Ihnen die gewünschte Nähe zu einem sich<br />
schnell ändernden Markt und ermöglichen Ihnen einen<br />
qualitativ wertvollen Überblick. GEM entlastet von ad-<br />
ministrativen Arbeiten und schafft Freiräume für wichti-<br />
ge Aufgaben durch Reduzierung von Komplexität in<br />
den Einkaufsprozessen. Gerne entwickeln wir mit Ihnen<br />
gemeinsam Lösungen zum Nutzen Ihres Unternehmens.<br />
Unsere Dienstleistung ist nicht branchenspezifisch. Zu unseren Kunden zählen Groß- und mittelständische Unterneh-<br />
men verschiedenster Branchen. Auf Anfrage erteilen wir gerne weitere Auskünfte.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
43
Fach- und Führungskräfte aus Einkauf und Logistik gesucht?<br />
Auf www.karriere.bme.de finden Sie Experten aus der Beschaffung!<br />
Durch professionellen Einkauf steigern Sie Ihren Unter-<br />
nehmenserfolg. Über das BME-Karriereportal finden Sie<br />
ausgezeichnete Spezialisten aus Einkauf und Logistik.<br />
Unser Netzwerk garantiert eine direkte Ansprache Ihrer<br />
Zielgruppe: Qualifizierte Fach- und Führungskräfte aus<br />
Ihrer Region, aus Deutschland und aus dem europäi-<br />
schen Ausland.<br />
Unser Service für Sie<br />
Ihre Stellenanzeigen werden auf<br />
verschiedene Arten veröffentlicht:<br />
1. Karriereportal – Jede Stellenanzeige erscheint 6 Wo-<br />
chen lang unter www.karriere.bme.de (Möglichkeit<br />
einer kostenfreien Verlängerung)<br />
2. Regelmäßig erscheinender Newsletter – Zusätzliche<br />
Veröffentlichung Ihrer Anzeige im Karriere-Newslet-<br />
ter mit ca. 20.000 Abonnenten und damit eine direkte<br />
Ansprache potenzieller Kandidaten<br />
3. Job-Agent – Ihre Stelle wird zusätzlich gezielt an<br />
Bewerber versendet, die Ihre Voraussetzungen erfül-<br />
len und deren Suchkriterien Ihrem Angebot entspre-<br />
chen<br />
4. 4 aktuelle Top-Stellen werden prominent im Karriere-<br />
und BME-Hauptportal beworben<br />
Ihre Vorteile auf einen Blick:<br />
• Serviceleistungen im „Geschäftsfeld Personal und Kar-<br />
riere“: Die Thematik „Personal & Karriere“ wird über-<br />
greifend im Rahmen von Fachgruppen und Thementa-<br />
gen aufgegriffen.<br />
• Direkte Zielgruppenansprache: relevante Bewerbun-<br />
gen berufserfahrener Fach- und Führungskräfte<br />
• Hohe Reichweite: BME-Karriereportal, Newsletter und<br />
Job-Agent<br />
• Professioneller Unternehmensauftritt: Bekanntheits-<br />
steigerung durch Top-Logo, Banner und Arbeitgeber-<br />
profil und/oder eine personenspezifische Fachbeitrags-<br />
schaltung im BME-Karriere-Newsletter<br />
• Zeit- und Geldersparnis: Durch zielgruppenspezifische<br />
Kandidatenansprache Ihrer aktuellen Vakanzen ent-<br />
fällt die Platzierung in anderen Medien.<br />
44 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Zahlen und Fakten: Durchschnittlich 1200 Abrufe pro<br />
Stellenanzeige (Stand Januar 2009). 40 Prozent der Ab-<br />
rufe basieren auf der Veröffentlichung der Stellenanzei-<br />
gen im Karriere-Newsletter. Auf das Karriereportal wird<br />
monatlich rund 425.000-mal zugegriffen (Stand Januar<br />
2009).<br />
Stellensuchende erhalten durch das Karriereportal die<br />
Möglichkeit, vakante Positionen in Einkauf und Logistik<br />
zu finden, per E-Mail automatisch über passende Stel-<br />
lenangebote unterrichtet zu werden und wertvolle Be-<br />
werbungstipps sowie Wissenswertes über potenzielle<br />
Arbeitgeber zu erfahren.<br />
Seit 2008 bietet der BME mit seiner jährlich erscheinen-<br />
den Gehaltsstudie einen aktuellen Gehaltsbenchmark.<br />
Aufgrund zuverlässiger Vergleichsdaten hinsichtlich der<br />
Gestaltung marktgerechter Vergütungssysteme bietet<br />
die Studie eine Grundlage für fundierte Gehaltsver-<br />
handlungen. Exklusiv haben BME-Mitglieder die Mög-<br />
lichkeit eine kostenfreie, individuelle Gehaltsanalyse zu<br />
erhalten.<br />
Autor: Pierina Lobina<br />
BME e.V.<br />
Bolongarostraße 82<br />
65929 Frankfurt<br />
Telefon: +49 (0)69 308 38-111<br />
E-Mail: pierina.lobina@bme.de
Fakten statt Akten<br />
Unter 1% des Vertragstextes sind bedeutsam<br />
Einkaufsleiter Frank Schumacher,<br />
bringt es auf den Punkt: „Unter 1%<br />
des Vertragstextes aller Vereinbarungen<br />
sind für das Vertragsmanagement<br />
wichtig.“ Das sind die<br />
Fakten für die alltägliche Arbeit,<br />
die optimale Nutzung des Vertrages.<br />
Fast alles Relevante lässt sich<br />
in Zahlen, Kalenderdaten und Verweisen<br />
ausdrücken und so effektiv<br />
verfügbar machen. Je nach Vertragsart<br />
sind dies unterschiedliche<br />
Details, wie etwa:<br />
• Vertragstyp<br />
• Betroffene Einheit<br />
• Vertragspartner<br />
•<br />
•<br />
•<br />
Kennziffern wie zum Bei-<br />
spiel Zahlungen, Prozentsätze,<br />
Laufzeit<br />
Fristen für Verlängerung, Kündigung.<br />
Anpassungen<br />
Hinweis auf Rahmenverträge,<br />
gesetzliche Regelungen<br />
Um das Potential zu heben hat sein<br />
Unternehmen alle Verträge mit<br />
Spider Contract erfasst und so die<br />
Kernfakten für die Fachabteilungen<br />
verfügbar gemacht.<br />
Frank Schumacher: „Seit wir im<br />
Einkauf und Controlling, um zwei<br />
Beispiele zu nennen, faktenbasierte<br />
Auswertungen auf unsere<br />
Vertragsbasis fahren können, gestalten<br />
wir unsere Entscheidungen<br />
deutlich effektiver.“ Bereits bei<br />
kleineren Verträgen wie den unzähligenTelekommunikationsverträgen<br />
und dem Fahrzeugleasing<br />
für die leitenden Mitarbeiter wird<br />
das Potential deutlich: Ändert sich<br />
eine Personalie, sind sofort alle relevanten<br />
Verträge parat. Es kann<br />
schnell reagiert werden.<br />
In der Produktionssteuerung kann<br />
auf Änderungen ebenfalls flexibel<br />
reagiert werden. „Als ein Zulieferer<br />
vom Wettbewerb übernommen<br />
wurde und seine Konditionen änderte,“<br />
erläutert Frank Schumacher,<br />
„wussten wir sofort, welche<br />
Verträge und welche Produktlinien<br />
betroffen sind.“ Ähnliches gilt,<br />
wenn gesetzliche Rahmenbedingungen<br />
geändert werden.<br />
Im Controlling sind Auswertungen<br />
anhand von Kennzahlen bedeut-<br />
sam. Wie wirkt sich eine Zinserhöhung<br />
aus, welche Verträge lassen<br />
sich problemlos umstellen, wann<br />
sind Eingriffsoptionen wahrzunehmen?<br />
Derartige Fragen beantwortet<br />
Spider Contract ohne großen Aufwand.<br />
„Anhand der ausgeworfenen<br />
Daten erstellen wir Szenarien,<br />
die ohne die stets aktuellen Zahlen<br />
aus Spider Contract so nicht<br />
möglich wären.“ So konnten die<br />
Schwankungen am Rohstoffmarkt<br />
kalkuliert, die Verträge zeitnah angepasst<br />
und abgesichert werden.<br />
Aktives Vertragsmanagement<br />
mit Spider Contract. Gerne informieren<br />
wir Sie ausführlich. Zum<br />
Beispiel auf unseren kompakten<br />
Workshops, die alles Wissenswerte<br />
vermitteln. Die nächsten Termine:<br />
30.10.2009 Hamburg<br />
04.12.2009 Hamburg<br />
Melden Sie sich an. Es lohnt sich.<br />
Spider LCM GmbH<br />
Email: info@spider-LCM.de
h&z Unternehmensberatung AG<br />
Kategorien<br />
n Business Process n IT (Schwerpunkt Einkauf) Supply Chain Management n Sourcing<br />
Outsourcing n Kostenmanagement n Materialwirtschaft n Supply Chain Management<br />
n Einkauf n Logistik n Mergers & Acquisitions n Technik<br />
n Einkaufsorganisation n Logistikplanung und n Öffentliche Auftraggeber n Unternehmensberatung<br />
n Einkaufsstrategie -beratung n Personalentwicklung n Unternehmensführung/<br />
n Energiemanagement n Management/ n Projektmanagement Organisation<br />
Firmendaten Kontakt<br />
h&z Unternehmensberatung AG<br />
Neuturmstraße 5<br />
80331 München<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)89 242969 - 0<br />
Telefax: + 49 (0)89 242969 - 99<br />
E-Mail: info@huz.de<br />
Internet: www.huz.de<br />
Firmentyp: AG<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
h&z ist fokussiert auf die <strong>Beratung</strong> von Konzernen und mittelständischen Unternehmen in den Bereichen Business<br />
Excellence, Einkauf & Supply Chain, Produktion & Technologie und Vertrieb & Wachstum.<br />
Firmenprofil<br />
h&z ist eine international agierende Unternehmensberatung, die seit 1997 mit „Hirn, Herz und Hand“ erfolgreich<br />
deutsche und internationale Konzerne sowie mittelständische Unternehmen unterstützt. Mit unserem Wissen und<br />
unserer Erfahrung begleiten wie sowohl die Konzeptentwicklung als auch die erfolgreiche Umsetzung. Mit der h&z<br />
Business Academy stellen wir die nachhaltige Qualifizierung der Mitarbeiter sicher.<br />
Branchenfokus<br />
h&z arbeitet themenübergreifend und verfügt über Kompetenzen und Erfahrungen in einer Vielzahl von Branchen,<br />
wie z.B. Maschinen- und Anlagenbau, Elektronik- und Automatisierungsindustrie, Medizintechnik, Verkehrstechnik,<br />
Energiesektor, Prozessindustrie, Automotive sowie im Dienstleistungsbereich bei Banken, Fonds und Versicherungen.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Stefan Aichbauer, Rainer Hoffmann, Dr. Thomas Zachau<br />
Anzahl der Beschäftigten: 70<br />
Ust-IdNr.: DE212020144<br />
Gründungsjahr: 1997<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: München, Düsseldorf, Paris, Zürich<br />
46 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Klaus Katzer<br />
Position: Director Business Development<br />
Telefon: + 49 (0)89 242969 - 88<br />
Telefax: + 49 (0)89 242969 - 99<br />
E-Mail: klaus.katzer@huz.de
Einkauf & Supply Chain<br />
Noch leistungsfähiger und optimal auf die Unternehmens-<br />
strategie abgestimmt – so soll sich der Einkauf unserer Kun-<br />
den in Zukunft präsentieren. Damit dies auch gelingt, ste-<br />
hen wir unseren Kunden bei der Optimierung der nötigen<br />
Prozesse und Strukturen tatkräftig zur Seite. Denn: Nur ein<br />
professionell organisierter und kosteneffizienter Einkauf<br />
kann maßgeblich zum Unternehmenserfolg beitragen.<br />
Unsere <strong>Beratung</strong>sschwerpunkte liegen in<br />
folgenden Bereichen:<br />
• Einkaufsstrategie<br />
• Performance Screening<br />
• Einkaufsorganisation und -dimensionierung<br />
• Gestaltung von Einkaufsprozessen<br />
• Bündelungsmodelle<br />
• Materialkostensenkung<br />
• Global Sourcing<br />
• Lieferanten- / Warengruppenmanagement<br />
• Innovationsmanagement im Einkauf<br />
• Einkaufscontrolling<br />
• Risiko Management<br />
• E-Procurement<br />
• Compliance im Einkauf: Nachhaltigkeit, CSR und Green<br />
Procurement<br />
• Benchmarking / Best-Practice-Studien<br />
Produktion & Technologie<br />
Produktionsoptimierung nach Maß – das ist unser Ziel.<br />
Um es zu erreichen, verlassen wir den Konferenztisch<br />
und unterstützen unsere Kunden direkt vor Ort. Von der<br />
strategischen Ausrichtung bis zur operativen Aufgaben-<br />
stellung erarbeiten wir maßgeschneiderte Konzepte<br />
und setzen diese auch zusammen um. Effiziente Lösun-<br />
gen und nachweisbare Ergebnisse sind dabei der Maß-<br />
stab für unsere Zusammenarbeit.<br />
Unser <strong>Beratung</strong>sangebot umfasst:<br />
• Performance-Analysen und Benchmarking<br />
• Wertschöpfungsstrategien<br />
Referenzkunden<br />
• Optimierung globaler Produktionsnetzwerke<br />
• Einführung von Produktionssystemen<br />
• Kernkompetenzanalyse<br />
• Technologiebewertung<br />
• Produktivitätsprogramme<br />
• Produktkostenoptimierung<br />
• Innovationsmanagement<br />
• Qualitätsoffensiven<br />
Vertrieb & Wachstum<br />
Globalisierung und dynamischer Wettbewerb stellen Un-<br />
ternehmen ständig vor neue Herausforderungen. Wir<br />
wollen, dass unsere Kunden darauf optimal vorbereitet<br />
sind. Daher unterstützen wir sie, Wachstumspotenziale zu<br />
erkennen und die vertriebliche Performance zu steigern.<br />
Wir bieten <strong>Beratung</strong> in folgenden Bereichen:<br />
• Wachstums- und Wettbewerbsstrategien<br />
• Produktstrategien<br />
• Vertriebswegegestaltung<br />
• Kundenmanagement<br />
• Vertriebssteuerung<br />
• Vertriebsstruktur (Organisation / Prozesse)<br />
• After Sales und Servicestrategien<br />
Unsere Philosophie:<br />
<strong>Beratung</strong> mit Hirn, Herz, Hand<br />
Wir...<br />
...erarbeiten präzise Analysen<br />
...suchen nach der besten Lösung<br />
... setzen realistische Ziele und<br />
entwickeln konkrete Maßnahmen<br />
Wir...<br />
... suchen ein persönliches Verhältnis<br />
zu unseren Kunden<br />
... arbeiten gemeinsam mit Ihnen<br />
an einer Lösung<br />
... überzeugen Führungskräfte und<br />
motivieren Mitarbeiter<br />
Wir...<br />
...gestalten Ideen<br />
...setzen Konzepte um<br />
...erreichen mit Ihnen Ihre Ziele<br />
ABB, Allianz, Bayer, BMW, Conrac, Constantia Hueck, Deutsche Bank, Deutsche Post World Net, DHL, Dräger, EADS,<br />
Faurecia, Generali Austria, ITERGO, KMW, Knorr Bremse, Landis + Gyr, Lufthansa, Münchener Rück, RWE, Siemens,<br />
Swarovski, ThyssenKrupp, Trumpf, Vodafone, Württembergische & Wüstenrot, WWK, Xerox<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
47
i+o Industrieplanung + Organisation<br />
Kategorien<br />
n Business Process<br />
Outsourcing<br />
n Einkaufsstrategie<br />
n Kostenmanagement<br />
Firmendaten Kontakt<br />
i+o Industrieplanung + Organisation<br />
GmbH & Co. KG<br />
Römerstraße 245<br />
69126 Heidelberg<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0) 62 21 379-0<br />
Telefax: + 49 (0) 62 21 379-200<br />
E-Mail: info-eu@io-consultants.com<br />
Internet: www.io-consultants.com<br />
Firmentyp: GmbH & Co. KG<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Die Kompetenzen der i+o liegen im Bereich der Logistik-, Fabrik- und Objektplanung sowie des IT-Consultings. Die<br />
i+o erarbeitet für ihre Kunden individuelle Lösungen, indem sie Strategien entwickelt, Kostensenkungen erarbeitet,<br />
die Effizienz steigert, Investitionen optimiert und Projekte erfolgreich managt.<br />
Firmenprofil<br />
Die i+o ist ein technisches <strong>Beratung</strong>sunternehmen, das weltweit über 5.000 Projekte erfolgreich in Europa, im Mittleren<br />
Osten, in den USA und in Fernostasien abgewickelt hat. Tätigkeitsschwerpunkte sind Produktion, Logistik, integrierte<br />
Informationssysteme und Projektmanagement.<br />
Branchenfokus<br />
Die i+o legt ihren Branchenfokus auf die Industrien Automotive, Food, Pharma und Catering/Healthcare. Darüber<br />
hinaus hat die i+o einen zum Teil jahrzehntelangen Kundenstamm, den sie branchenunabhängig als Schlüsselunternehmen<br />
begleitet.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Harald J. Geitz, Thomas Kilimann<br />
Verkaufsleiter: Dietmar Berger<br />
Anzahl der Beschäftigten: 110 Mitarbeiter<br />
Ust-IdNr.: DE222573993<br />
Gründungsjahr: 1958<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Hauptsitz Heidelberg; Berlin, Düsseldorf,<br />
Bethlehem (USA), Dubai, Shanghai, Singapur<br />
Zertifizierung des Unternehmens: Seit 2000 nach DIN EN ISO 9001:2008<br />
48 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Logistik<br />
n Logistikplanung und<br />
-beratung<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
n Projektmanagement<br />
n Prozessmanagement<br />
n Technik<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Ansprechpartner: Harald J. Geitz<br />
Position: Geschäftsführer/Partner<br />
Telefon: + 49 (0) 62 21 379-203<br />
Telefax: + 49 (0) 62 21 379-155<br />
E-Mail: h.geitz@io-consultants.com
Kompetenzfelder<br />
Logistikplanung – Entwicklung von Logistik- und Distri-<br />
butionsstrategien, Steigerung der Produktivität durch<br />
organisatorische und investitionsarme Lösungen, Erwei-<br />
terung und Restrukturierung von bestehenden Logistik-<br />
zentren und -anlagen, Bau neuer Logistikanlagen auf<br />
der „Grünen Wiese“.<br />
Fabrikplanung – Entwicklung von Strategien und Netz-<br />
werken, Standortanalysen, Werkstrukturplanung, Ein-<br />
führung von Produktionssystemen, Montage- und Ferti-<br />
gungsplanung, Sourcing, Layoutplanung, Ramp Up.<br />
Objektplanung – Ganzheitliche und schnittstellenfreie<br />
Entwicklung von Logistik- und Fabriklösungen mit allen<br />
baulichen Maßnahmen, technische Gebäudeausstattung<br />
mit Prozessenergie, -wärme und -kälte.<br />
IT-Consulting – Produktunabhängige <strong>Beratung</strong> für be-<br />
triebliche Softwaresysteme, <strong>Beratung</strong>s- und Einfüh-<br />
rungsprojekte mit SAP, Automatisierungskonzepte mit<br />
Einführung von PLS, MES, MFS, LVS; Customizing, An-<br />
passungsprogrammierung und Entwicklung in SAP Pro-<br />
jekten.<br />
Leistungen<br />
Die Leistungen der i+o tragen zum Unternehmenserfolg<br />
ihrer Kunden bei. Das strategische und prozessorientier-<br />
te Denken schafft Konzepte für Supply Chains, optimiert<br />
Distributionsstrukturen, hilft bei der Analyse und Aus-<br />
wahl von Standorten und implementiert Strukturen und<br />
Systeme in der IT. Das steigert die Produktivität. Denn<br />
Wirtschaftlichkeitsanalysen, Prozessoptimierungen und<br />
Make-or-Buy-Analysen bilden die Basis der i+o-Arbeit.<br />
Konzepte zur Ablaufoptimierung für Material- und In-<br />
formationsfluss helfen, die richtigen Entscheidungen zu<br />
treffen. Die i+o unterstützt ihre Kunden, Investitionen<br />
zielgerichtet einzusetzen und zu optimieren. Sei es bei<br />
einem Neubau, einem Erweiterungsprojekt oder einer<br />
Referenzkunden<br />
Umstrukturierung in den Bereichen der Logistik, Pro-<br />
duktion oder IT. Kostenkontrolle und -senkung stehen<br />
für die i+o Consultants stets im Mittelpunkt ihrer Ar-<br />
beit.<br />
Komplexe Projekte erfordern zudem klare Strukturen<br />
und eine zielgerichtete Steuerung. Die i+o unterstützt<br />
Projekte mit einem klaren und bewährten Projektma-<br />
nagement in allen Leistungs- und Kompetenzbereichen.<br />
Um professionell und in höchster Qualität nachvollzieh-<br />
bare Ergebnisse zu erreichen, setzt die i+o ein eigens<br />
entwickeltes Projektportal ein, das allen Projektbeteilig-<br />
ten zur Verfügung gestellt wird. So können Projektsta-<br />
tus mit Blick auf Budget- und Termineinhaltung stets<br />
transparent nachvollzogen werden.<br />
Branchenfokus<br />
Die Branchenschwerpunkte der i+o liegen in den Berei-<br />
chen Automotive, Catering/Healthcare, Food und Phar-<br />
ma. Die Kunden der i+o profitieren von ihrer langjähri-<br />
gen Erfahrung und der Vielzahl national und<br />
international umgesetzter Projekte. Das Tochterunter-<br />
nehmen PhC PharmaConsult setzt Projekte für markt-<br />
führende Pharma- und Life Science-Unternehmen welt-<br />
weit um.<br />
Resümee<br />
Für den Projekterfolg sind Kontinuität und Dynamik so-<br />
wie ein exzellentes Mitarbeiterprofil von hoher Bedeu-<br />
tung. Die Beherrschung immer neuer, komplexer Aufga-<br />
benstellungen in der gesamten Supply Chain verbunden<br />
mit Realisierungserfahrung zeichnen die i+o aus.<br />
In ihrer über 50-jährigen Geschichte hat die i+o welt-<br />
weit in vielen Branchen für ihre Kunden Benchmarks<br />
setzen können. Kompetenz, Erfahrung und ein hoher<br />
Qualitätsanspruch sind die Stärken der i+o Consultants.<br />
Audi, B.Braun, BLG Logistics, BMW, BSH Bosch Siemens Hausgeräte, Cathay Pacific, Daimler, Dr. Oetker, Dr. Scheller<br />
Cosmetics, Emirates Flight Catering, Faurecia, Ferrero, LSG SkyChefs, MAN, Miele, Novartis, Oman Air, Pfizer, Tchibo,<br />
ThyssenKrupp, Universitätsklinik Frankfurt, VW, Wiberg, Rudolf WILD, …<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
49
IMIG AG<br />
Kategorien<br />
n Kostenmanagement Supply Chain n Personalwesen n Unternehmensberatung<br />
n Logistik Management n Projektmanagement n Unternehmensführung/<br />
n Logistikplanung und n Materialwirtschaft n Prozessmanagement Organisation<br />
-beratung n Personalberatung n Sourcing<br />
n Management/ n Personalentwicklung n Supply Chain Management<br />
Firmendaten Kontakt<br />
IMIG AG<br />
Poststraße 35-37<br />
71229 Leonberg<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)7125 928 46-0<br />
Telefax: + 49 (0)7125 928 46-20<br />
E-Mail: info@imig-ag.de<br />
Internet: www.imig-group.de<br />
Firmentyp: AG<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Die IMIG AG ist ein international tätiges <strong>Beratung</strong>sunternehmen mit den Schwerpunkten Logistik, Continous Improvement,<br />
Produktions-, Innovations- und Managementsysteme sowie Personalmanagement. Durch die Tochterunternehmen<br />
IM-TEC und GIC bietet sie außerdem Rapid Prototyping- (IM-TEC) und Softwarelösungen (GIC) an.<br />
Firmenprofil<br />
Die IMIG Group verfügt über langjährige Erfahrung auf dem Gebiet der Strukturierung und Verbesserung von Unternehmensprozessen.<br />
Dabei geht es sowohl um die Identifikation und Erschließung von Potenzialen zum profitablen<br />
Unternehmenswachstum als auch um die Konzeption und Umsetzung optimierter Abläufe und Strukturen für<br />
Logistik-, Produktions-, Innovations-, Management- und Personalprozesse.<br />
Branchenfokus<br />
Der Branchenfokus der IMIG AG liegt hauptsächlich auf international tätigen Unternehmen der produzierenden<br />
Industrie wie z.B. Automobil / Zulieferer, Elektro / Elektronik, Maschinen- und Anlagenbau, Konsumgüterindustrie,<br />
u.a.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Dr.-Ing. Matthias Hartmann, Ortwin Ruppel<br />
Anzahl der Beschäftigten: 80 weltweit<br />
Ust-IdNr.: DE198032378<br />
Gründungsjahr: 1998<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Leonberg (Hauptsitz), Lich, Barleben, Huntersville (USA),<br />
Shanghai (China), Ciudad Juarez (Mexiko) und Tokyo<br />
(Japan)<br />
50 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Gerald Widmaier<br />
Position: Leiter der Business Unit Logistik<br />
Telefon: + 49 (0)7152 928 46-0<br />
Telefax: + 49 (0)7152 928 46-20<br />
E-Mail: gerald.widmaier@imig-ag.de
Business Unit Logistik „You´d better be<br />
running – die Besten warten nicht…!“<br />
Für Unternehmen wird die Vereinbarung scheinbar ge-<br />
gensätzlicher Ziele immer wichtiger. Die konsequente<br />
Ausrichtung der Logistik und der Supply Chain an den<br />
Kundenbedürfnissen bei gleichzeitiger Sicherstellung<br />
schlanker und stabiler Prozesse ist ein wesentlicher Er-<br />
folgsfaktor, um die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu<br />
steigern. Die Besten schaffen es die Lieferfähigkeit zu<br />
verbessern und gleichzeitig die Bestände zu senken.<br />
Ganzheitlicher Ansatz – Fokussierung<br />
auf das Gesamtoptimum<br />
Sicherstellung von 100%iger Kundenorientierung mit<br />
der ganzheitlichen Betrachtung der gesamten Prozess-<br />
kette unter Berücksichtigung von Strategie, Controlling,<br />
(IT-)Systeme und Hilfsmittel sowie der Organisation. Da-<br />
durch wird ein Gesamtoptimum erreicht mit eindeuti-<br />
gem Gestaltungsrahmen für jeden Prozessbeteiligten.<br />
Auf dieser Basis wird anschließend der kontinuierliche<br />
Verbesserungsprozess etabliert.<br />
Referenzkunden<br />
Ausrichtung an Effektivität und Effizienz<br />
Die Ziele im Rahmen der von uns begleiteten Logis-<br />
tikthemen unterteilen sich in Effektivitäts- und Effizi-<br />
enzziele. Mit Effektivitätszielen – „Die richtigen Dinge<br />
tun!“ – wird die Verbesserung der Kundenzufriedenheit<br />
sichergestellt. Mit den Effizienzzielen – „Die Dinge rich-<br />
tig tun!“ – wird der getriebene Aufwand reduziert.<br />
Beispiele Effektivitätsziele:<br />
• Verbesserung der Lieferfähigkeit und Termintreue<br />
• Reduzierung der Lieferzeit<br />
• Verbesserung der Materialverfügbarkeit<br />
Beispiele Effizienzziele:<br />
• Reduzierung von Durchlaufzeiten<br />
• Sicherstellung von minimalen / optimalen Beständen<br />
• Reduzierung der Logistikkosten<br />
Unsere Vorgehensweise<br />
Wir bieten einen modularen <strong>Beratung</strong>sansatz: von Coa-<br />
ching über Workshops bis zur umfassenden Projektun-<br />
terstützung nach dem Bergführer-Prinzip an. Dabei wird<br />
unser Kunde von uns sicher und schnell auf den „Gipfel“<br />
der vereinbarten Ziele geführt. Etappen-Erfolge werden<br />
nachhaltig gesichert.<br />
Das sagen unsere Kunden über uns:<br />
„Berater hatten wir schon viele, aber IMIG bewegt echt<br />
etwas.“<br />
R. Sobisch, Leiter Einkauf, Claas Selbstfahrende Ernte-<br />
maschinen GmbH, Harsewinkel<br />
Unsere internationalen Kunden sind hauptsächlich in der produzierenden Industrie tätig, wie zum Beispiele: Ameco,<br />
BauschLinnemann, BSH, Claas, Elektror, Freudenberg, Gerresheimer, Heidelberg Postpress, Hella, Hydro, Leica, MAN<br />
Turbo, Neff, WMF, ZF, Rational, Porsche, Continental, Melitta, Electrolux, Trumpf, Winterhalter.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
51
Infor Global Solutions Villingen GmbH<br />
Kategorie<br />
n Einkaufssoftware<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Infor Global Solutions Villingen GmbH<br />
Max-Planck-Straße 12<br />
78052 Villingen-Schwenningen<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0)6897 9833-0<br />
Telefax: +49 (0)6897 9833-495<br />
E-Mail: Andrea.Neumeyer@infor.com<br />
Internet: www.infor.de<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Infor ist der drittgrößte Anbieter von Geschäftssoftware. Das Unternehmen zählt derzeit rund 70.000 Kunden und<br />
9.000 Mitarbeiter in über 100 Ländern weltweit. Infor wendet sich mit seinem Lösungsportfolio an Unternehmen,<br />
die ihre Geschäftsprozesse durchgängig elektronisch unterstützen möchten.<br />
Firmenprofil<br />
Infor akquiriert und entwickelt funktionsreiche Software mit der Unterstützung von tausenden von Branchenexperten.<br />
Infor macht Unternehmenssoftware besser – durch kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovationen,<br />
schnellere Implementierung, globale Verfügbarkeit und flexible Kaufoptionen.<br />
Branchenfokus<br />
Infor zeichnet sich einerseits durch fundierte Erfahrung in ausgewählten Fertigungsindustrien aus, anderseits hat<br />
sich das Unternehmen mit erstklassigen branchenübergreifenden Lösungen einen Namen gemacht, etwa für die Finanzbuchhaltung<br />
und die Unternehmenssteuerung.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Wolfgang Kobek, Jochen Kasper<br />
Einkaufsleiter: Jens Schmidt<br />
Verkaufsleiter: Armin Hadjpour<br />
Einkaufssoftware<br />
52 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Andrea Neumeyer<br />
Position: Marketing Manager<br />
Telefon: + 49 (0)06897 9833-409<br />
Telefax: + 49 (0)06897 9833-495<br />
E-Mail: Andrea.Neumeyer@infor.com<br />
Globaler Wettbewerb und sinkende Margen zwingen Unternehmen heutzutage stärker denn je nach neuen Wegen<br />
für mehr Effizienz zu suchen – vor allem auch im Einkauf. Durch Verschlankung und Modernisierung umständlicher<br />
Verfahren zur Bedarfsaufnahme besteht besonders in diesem Bereich ein gewaltiges Potenzial, um Kosten signifikant<br />
zu reduzieren. Dabei können unausgereifte und lückenhafte Systeme, die nur Teile des Beschaffungsprozesses unter-<br />
stützen, die in sie gestellten Erwartungen nicht erfüllen. Für eine erfolgreiche Ausschöpfung aller Potenziale bedarf es<br />
einer Lösung, die sämtliche Einkaufs- und Beschaffungsprozesse innerhalb eines Unternehmens effizient und lückenlos<br />
unterstützt.
Der Infor-Lösungsansatz<br />
Infor gibt Unternehmen optimale Unterstützung für ih-<br />
ren Einkauf. Infor e.purchase ist eine innovative, bran-<br />
chenunabhängige E-Procurement-Lösung für mittel-<br />
ständische und große Unternehmen, die sich durch ein<br />
hohes Maß an Flexibilität auszeichnet. Die Software<br />
deckt alle strategischen und operativen Aspekte im Be-<br />
schaffungsprozess internetbasiert ab:<br />
• Auf technischer Ebene: Die Browserlösung bietet eine<br />
optimale Einbindung in die Unternehmensstruktur<br />
durch vollständige Integrationsmöglichkeiten zum be-<br />
stehenden ERP-System und von beliebig vielen Liefe-<br />
rantenkatalogen. Der Menüaufbau kann rollenbezo-<br />
Referenzkunden<br />
Wie sich Infor e.purchase in der Praxis bewährt, zeigt die Ewald<br />
Dörken AG: Schnellere und transparentere Prozesse, so lauteten<br />
die Hauptanforderungen, als sich Dörken entschloss, eine neue<br />
Einkaufs- und Beschaffungslösung für nicht produktionsbezogene<br />
Güter einzuführen. Mit der neuen Lösung sollten ein geregelter<br />
Workflow, übersichtlichere Prozesse und transparentere Genehmi-<br />
gungsverfahren erreicht werden. Da das Unternehmen bereits mit<br />
dem ERP-System Ratioplan von Infor arbeitete und gute Erfahrun-<br />
gen sowohl mit dem Infor-Beraterteam als auch mit der Flexibilität<br />
der Lösung gesammelt hatte, fiel die Wahl recht schnell auf e.<br />
purchase, die E-Procurement-Lösung von Infor. Neben dem Funkti-<br />
onsumfang überzeugte die Ewald Dörken AG, dass die Lösung<br />
eine schnelle Implementierung und eine einfache Integration mit<br />
Bestandssystemen versprach. Durch die einfache Navigation über<br />
eine Standardbrowser-Oberfläche war zudem eine hohe Benutzer-<br />
freundlichkeit gegeben. Nicht zuletzt fand die Dörken AG bei In-<br />
for das beste Preis-Leistungsverhältnis im Branchenvergleich.<br />
gen frei gestaltet werden. Für Datensicherheit sorgt<br />
ein integriertes Zugriffssteuerungssystem.<br />
• Auf Bedarfs-Ebene: Einfache Online-Unterstützung<br />
der Bedarfsanforderer von der Artikelsuche über die<br />
Bestellung bis zum Wareneingang. Die Bestellung ist<br />
vollständig papierlos, die elektronische Übertragung<br />
im Workflow ermöglicht schnellere Freigaben.<br />
• Auf Management-Ebene: Bereitstellung von Auswer-<br />
tungs- und Reportingfunktionen für sämtliche Be-<br />
schaffungsvorgänge auf Basis der elektronisch erfass-<br />
ten Daten für ein umfassendes Controlling und<br />
durchgängige Prozesstransparenz.<br />
Die internetbasierte Beschaffungslösung e.purchase schafft bei Dörken die Voraussetzung, Geschäftsprozesse neu zu<br />
gestalten und effizienter abzuwickeln. So lassen sich beispielsweise Bestellungen besser verfolgen und überprüfen,<br />
Zugriffsberechtigungen garantieren höchste Datensicherheit, und durch das mehrstufige Genehmigungsverfahren<br />
ist die Lösung skalierbar. Ein Beispiel aus dem Arbeitsalltag bei Dörken verdeutlicht den Einsatz von e.purchase: Be-<br />
nötigt ein Mitarbeiter beispielsweise ein neues Notebook, meldet er diesen Bedarf zunächst dem zuständigen Sach-<br />
bearbeiter, der daraufhin den Genehmigungsworkflow in Gang setzt. Auf die sachliche Freigabe folgen Bestellver-<br />
vollständigung und die Genehmigung der Kosten. „Da diese Prozesse heute alle automatisch und aufeinander<br />
folgend im E-Procurement-System geschehen, sind sie für jeden nachvollziehbar und extrem beschleunigt“, so To-<br />
mas Garcia, Projektleiter Business Applications und IT-Organisation bei Dörken. Zuvor seien Beschaffungsvorgänge<br />
wie beim Beispiel Notebookbestellung zumeist persönlich und telefonisch geregelt worden. Zeitaufwändige Nach-<br />
fragen waren nicht selten. Durch den Einsatz von e.purchase wurde die Beschaffung flexibel dezentralisiert und die<br />
Mitarbeiter in den Fachabteilungen und im Einkauf von operativen Aufgaben entlastet.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
53
Inova Management AG<br />
Kategorien<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufsorganisation<br />
n Einkaufsstrategie<br />
n Kostenmanagement<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Inova Management AG<br />
Fritz-Vomfelde-Straße 34<br />
40547 Düsseldorf<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0)211 53883-432<br />
Telefax: +49 (0)211 53883-112<br />
E-Mail: info@inova-de.com<br />
Internet: www.inova-group.com<br />
Firmentyp: AG<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Die Inova Management AG unterstützt ihre Kunden im Supply Chain Management, in der Beschaffungs-, Produktions-<br />
und Distributionslogistik sowie Unternehmensführung. Dabei betrachten wir das Wertschöpfungsmanagement<br />
als Ganzes – vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden.<br />
Firmenprofil<br />
Inova-Berater sind pragmatische, international ausgerichtete Unternehmerpersönlichkeiten mit breitem Fach- und<br />
Branchenwissen. Inova ist in Deutschland, England und in der Schweiz mit eigenen Stützpunkten vertreten und mit<br />
Kooperationspartnern global vernetzt. Unsere Kunden begleiten wir von der Strategieentwicklung bis zur erfolgreichen<br />
Umsetzung.<br />
Branchenfokus<br />
Seit 1992 realisiert Inova Supply Chain Projekte mit Fokus auf folgende Branchen: Maschinen- und Anlagenbau,<br />
Elektronik-, Konsumgüter-, Lebensmittel-, Kunststoffindustrie, Fahrzeugbau und Zulieferer, Groß- und Einzelhandel,<br />
Logistikdienstleister sowie öffentliche Verwaltung.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Erik Füger<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 5 Mio. Euro<br />
Anzahl der Beschäftigten: 25 (Inova-Gruppe)<br />
Ust-IdNr.: DE 209 379 868<br />
Gründungsjahr: 1992<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Wollerau (CH), Warwick (UK)<br />
Ansprechpartner: Peter Mendler (CH), Ernst E. Balmer (UK)<br />
54 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Logistik<br />
n Logistikplanung und<br />
-beratung<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
n Sourcing<br />
European Supply Chain Innovation<br />
n Supply Chain Management<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Ansprechpartner: Erik Füger<br />
Position: Vorstand<br />
Telefon: +49 (0)211 53883-432<br />
Telefax: +49 (0)211 53883-112<br />
E-Mail: erik.fueger@inova-de.com
Unternehmensführung/Organisation<br />
Die Kontinuität des Wandels strategisch einsetzen<br />
Grundlage für ein gesundes Wachstum ist eine konse-<br />
quent geplante und nachhaltig umgesetzte Strategie.<br />
Sie definiert das intelligente Zusammenspiel langfristiger<br />
Orientierung und kurzfristiger, wettbewerbsbedingter<br />
Flexibilität auf allen Unternehmensebenen. Die eigenen<br />
Führungs- und Organisationsstrukturen müssen auf die<br />
sich laufend verändernden marktspezifischen und tech-<br />
nologischen Rahmenbedingungen ausgerichtet werden.<br />
Einkauf und Logistik<br />
Mit Supply Chain Management den Ertrag steigern<br />
Das Beschaffungsmanagement gewinnt vor dem Hin-<br />
tergrund zunehmender Internationalisierung massiv an<br />
Bedeutung. Die Fertigungstiefe reduziert sich immer<br />
weiter. Die weltweite Liberalisierung sowie elektronische<br />
Kommunikationsmöglichkeiten öffnen den Zugang zu<br />
neuen Beschaffungsmärkten. Diese Märkte müssen iden-<br />
tifiziert, qualifiziert und erschlossen werden. Dies erfor-<br />
dert ein umfassendes Umdenken und organisato rische<br />
Anpassungen im Einkauf.<br />
Referenzkunden<br />
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile realisieren<br />
Logistiksysteme unterstützen die Lagerung und den<br />
Transport der Waren vom Wareneingang bis zum<br />
Warenausgang. Der optimale Mix verschiedener auf<br />
das Sortiment sowie dessen Bewegungsverhalten abge-<br />
stimmter Teilsysteme garantiert die effiziente und wirt-<br />
schaftliche Logistik.<br />
Mit strategischem Beschaffungs- und Lieferantenmana-<br />
gement sowie einer optimalen Logistik erreichen Unter-<br />
nehmen eine höhere Verfügbarkeit, größere Flexibilität<br />
und insgesamt niedrigere Kosten. Wir erarbeiten für un-<br />
sere Kunden neue Ansatzpunkte.<br />
Resümee<br />
Es ist entscheidend, sich auf die eigenen Kernkompeten-<br />
zen zu konzentrieren. Wichtig bleibt dabei, alle Wett-<br />
bewerbsvorteile entlang der gesamten Wertschöpfungs-<br />
kette voll auszuschöpfen. Mit Fokus auf die praktische<br />
Umsetzung erarbeiten wir Lösungen, die unsere Kunden<br />
im Wertschöpfungsnetzwerk richtig positionieren. Wir<br />
unterstützen sie auf dem Weg, ihre Unternehmensziele<br />
konsequent und schnell zu realisieren.<br />
Seit über 15 Jahren schätzen unsere Kunden aus Mittelstand und Konzernen unsere Fachkompetenz gepart mit<br />
unserem Branchenwissen. 75% unserer Mandate erhalten wir über Empfehlungen unserer Stammkunden. Für<br />
Referenzauskünfte besuchen Sie uns auf www.inova-group.com oder rufen Sie uns an +49 (0)211 53883-432.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
55
INVERTO AG<br />
Kategorien<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufsorganisation<br />
n Logistik<br />
n Einkaufssoftware<br />
n Management/<br />
n Einkaufsstrategie Supply Chain Management<br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Materialwirtschaft<br />
Firmendaten Kontakt<br />
INVERTO AG<br />
Lichtstrasse 43i<br />
50825 Köln<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0) 221-485687-0<br />
Telefax: + 49 (0) 221-485687-40<br />
E-Mail: contact@inverto.com<br />
Internet: www.inverto.com<br />
Firmentyp: AG<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
INVERTO ist eine international tätige Unternehmensberatung, die sich konsequent auf Einkauf spezialisiert hat. Mit<br />
rund 90 Mitarbeitern, weltweit acht Niederlassungen und einer eigenen e-Sourcing-Technologie zählt INVERTO zu<br />
den führenden Consulting Companies in diesem Bereich.<br />
Firmenprofil<br />
Wir entwickeln wirksame Einkaufsstrategien und setzen sie um. Gemeinsam mit Ihren Teams senken wir signifikant<br />
Ihre Beschaffungskosten. Mit kompromissloser Ergebnisorientierung, eigener Software und einem umfassenden<br />
Know-how-Pool.<br />
Branchenfokus<br />
Wir haben weitreichende Erfahrungen aus mehr als 1.000 Beschaffungsinitiativen in den Branchen Handel, Konsumgüter,<br />
Maschinenbau, Automotive, Prozessindustrie, Pharma und Gesundheit. Unsere Expertise deckt sowohl direkte<br />
wie auch indirekte Bedarfe ab.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Markus Bergauer (Vorstand, Managing Partner),<br />
Dr. Frank Wierlemann (Vorstand, Managing Partner)<br />
Einkaufsleiter: Thomas Möller (Kaufmännischer Leiter)<br />
Verkaufsleiter: Ines Breuer (Marketing Manager)<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 23,1 Mio. EUR<br />
Anzahl der Beschäftigten: 90<br />
Ust-IdNr.: DE 210 900 768<br />
Gründungsjahr: 2000<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: 8<br />
56 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Kostenmanagement<br />
n Öffentliche Auftraggeber<br />
n Projektmanagement<br />
n Prozessmanagement<br />
n Sourcing<br />
n Supply Chain Management<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Ansprechpartner: Ines Breuer<br />
Position: Marketing Manager<br />
Telefon: + 49 (0) 221-485687-42<br />
Telefax: + 49 (0) 221-485687-40<br />
E-Mail: contact@inverto.com
Mit unserem breiten <strong>Beratung</strong>sspektrum<br />
unterstützen wir unsere Kunden<br />
in allen Bereichen des Einkaufs und<br />
Supply Managements.<br />
Organisation/Prozesse:<br />
• Entwicklung und Neuausrichtung von Einkaufsorgani-<br />
sationen/-prozessen<br />
• Implementierung von Lead-Buyer-Konzepten oder<br />
Netzwerkorganisationen<br />
Strategieentwicklung<br />
• Entwicklung von Make-or-Buy-Strategien<br />
• Global-Sourcing-Konzepte<br />
• Preisabwehrstrategien<br />
Systeme<br />
• Konzeption von Einkaufscontrollingsystemen<br />
• Konzeption und Implementierung von Contract-Ma-<br />
nagement Systemen<br />
• Entwicklung und Implementierung von e-sourcing und<br />
e-procurement Systemen<br />
Umsetzung von Sourcing Programmen<br />
• Potenzialanalysen und Benchmarks<br />
• Materialgruppenanalysen und -strategien<br />
• Weltweite Beschaffungsmarktanalysen<br />
• Lieferantenkonsolidierung<br />
• Design-to-cost-Analysen<br />
• Verhandlungsstrategien und -führung<br />
• Warengruppenmanagement<br />
• Risikomanagement<br />
Einkaufsstrategien sind wichtig, aber das<br />
Geld wird mit der Umsetzung verdient. So<br />
einfach ist das.<br />
Umfassende <strong>Beratung</strong> und strategische Konzeption ge-<br />
hören zu unseren Kernkompetenzen. Gemeinsam mit<br />
Ihnen und Ihren Einkaufsteams entwickeln wir erfolg-<br />
versprechende Strategien zu allen für Beschaffung und<br />
Logistik relevanten Themenstellungen. Was INVERTO<br />
von vielen <strong>Beratung</strong>en unterscheidet: Wir lassen Sie mit<br />
den entwickelten Strategien nicht allein, sondern wir-<br />
ken aktiv bei der Umsetzung mit. Gemeinsam mit Ihnen<br />
stellen wir sicher, dass Einkaufsoffensiven und Kostenop-<br />
timierungsprojekte wie geplant umgesetzt werden. Zu-<br />
dem sorgen wir dafür, dass die Zusammenarbeit mit den<br />
neuen Lieferanten in puncto Liefer- und Produktquali-<br />
tät reibungslos funktioniert. Und dabei lassen wir uns<br />
mit unserem variablen Vergütungsmodell gerne an un-<br />
seren Erfolgen messen.<br />
Unser Know-how sichert Ihren Erfolg.<br />
So einfach ist das.<br />
Das INVERTO Knowledge Management System stellt un-<br />
seren Projektteams Wissen und Erfahrung aus unserer<br />
Datenbank sowie über das interne Experten-Netzwerk<br />
zur Verfügung.<br />
Unser Wissen und unsere Erfahrungen aus über 1.000<br />
INVERTO Initiativen sind nach Branchen und Bedarfs-<br />
segmenten strukturiert und in unserer Datenbank ab-<br />
gelegt.<br />
Diese Wissensbasis wird durch ca. 400 neue INVERTO In-<br />
itiativen p. a. laufend überprüft, aktualisiert und erwei-<br />
tert. Lieferantenprofile, Vorlagen und Erfahrungen der<br />
abgeschlossenen Initiativen bilden dabei die Basis für<br />
zukünftige Kundenprojekte.<br />
Effiziente Einkaufssoftware kommt mit<br />
wenigen wirkungsvollen Features aus.<br />
So einfach ist das.<br />
Gute Software nimmt Ihnen das Denken nicht ab,<br />
aber dafür viel Arbeit. Unsere e-contor Sourcing Suite<br />
mit ihren vier Modulen ist ein einfach zu bedienendes<br />
Werkzeug, das strategische Einkäufer im Tagesgeschäft<br />
Schritt für Schritt unterstützt.<br />
Mit der e-contor Sourcing Suite erhöhen Sie zuverlässig<br />
die Schlagkraft Ihres Einkaufs. Dezentrale Bedarfsinfor-<br />
mationen werden gesammelt und gebündelt. Zusätzlich<br />
sorgt die Standardisierung, Teilautomatisierung und<br />
Archivierung von Verträgen, Zeitplänen und Ausschrei-<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
57
ungen für eine erhebliche Zeitersparnis. Ein weiterer,<br />
entscheidender Vorteil: Alle Einkäufer arbeiten nach<br />
einheitlichem Standard. Damit ist eine hohe Transpa-<br />
renz gegeben. Die Einkaufsleitung kann die Prozesse<br />
leichter koordinieren und steuern.<br />
Ein effizienter Rohstoffkostenrechner<br />
managt Rohstoffpreise auf Knopfdruck.<br />
So einfach ist das.<br />
Der Rohstoffkostenrechner liefert dem Einkäufer wert-<br />
volle Informationen über die Kostenentwicklung einzel-<br />
ner Rohstoffe. Diese sind im Produktpass mit zusätzlichen<br />
Parametern wie Logistik, Verpackung und Herstellkos-<br />
ten online hinterlegt und direkt mit der Preishistorie der<br />
im Produkt enthaltenen Rohstoffe verknüpft. Eine Über-<br />
sicht über die Preisentwicklungen einzelner Rohstoffe<br />
in einem bestimmten Zeitraum steht dem Einkäufer<br />
jederzeit zur Verfügung. Unsere Software unterstützt<br />
so effizient bei Preisverhandlungen und strategischen<br />
Entscheidungen über das Warensortiment sowie bei der<br />
Planung von Ausschreibungen. Außerdem können auf<br />
Knopfdruck Auswirkungen von Rohstoffpreisschwan-<br />
kungen auf das Gesamtprodukt kalkuliert werden. Der<br />
Einkäufer kann so das Einkaufsvolumen der für diesen<br />
Rohstoff relevanten Produkte vorher und nachher ver-<br />
gleichen.<br />
Phase I<br />
1. Einkaufsvolumen<br />
2. Wechselkosten<br />
58 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
In der Krise Ausfallrisiken frühzeitig<br />
erkennen und erfolgreich managen.<br />
So einfach ist das.<br />
Mit i-rates® werden Insolvenzrisiken frühzeitig erkannt,<br />
Gegenmaßnahmen gezielt entwickelt und in einer Task<br />
Force Lieferanten vor Ort unterstützt. Bedingt durch die<br />
Wirtschaftskrise werden einige Lieferanten ihre Liefer-<br />
fähigkeit verlieren, wodurch die Gefahr von Produk-<br />
tionsausfällen entsteht. Mit dem softwaregestützten<br />
Tool i-rates® schafft INVERTO Transparenz über ihr Ri-<br />
siko und bewertet das damit verbundene Schadensaus-<br />
maß von Ausfällen.<br />
Durch die zügige Umsetzung adäquater Gegenmaßnah-<br />
men werden gefährdete Lieferanten aktiv vor Ort sta-<br />
bilisiert. Alternativ unterstützt die INVERTO Task Force<br />
beim Lieferantenwechsel und Aufbau eines Neuliefe-<br />
ranten.<br />
Lieferantenpool mehrstufig auf Insolvenzrisiken filtern<br />
3. Marktstruktur<br />
Phase II<br />
4. …<br />
Resultat<br />
1. Working Capital<br />
2. Kreditstruktur<br />
3. Wichtigkeit Teile<br />
für Endprodukt<br />
4. …<br />
Resultat<br />
Interne Bedeutung / /<br />
Abhängigkeit<br />
Interne Bedeutung /<br />
Abhängigkeit<br />
Externe Bedeutung / /<br />
Abhängigkeit<br />
Externe Bedeutung /<br />
Abhängigkeit<br />
Ausfallrisiko auf Ebene<br />
der Warengruppe<br />
Ausfallrisiko auf<br />
Ebene der<br />
Lieferanten<br />
Reduzieren Sie das Working Capital Ihres<br />
Unternehmens und setzen so gebundenes<br />
Kapital frei.<br />
Das INVERTO Working Capital Programm minimiert das<br />
kurzfristige Umlaufvermögen in den Prozessketten Ein-<br />
kauf, Produktion und Vertrieb. So verschafft die Freiset-<br />
Bei 16 von 53<br />
untersuchten<br />
Warengruppen besteht<br />
ein erhöhtes Ausfallrisiko<br />
6 von 387 Lieferanten<br />
haben ein hohes<br />
Ausfallrisiko mit hohem<br />
Schadensausmaß<br />
Beispiel<br />
zung liquider Mittel in den<br />
klassischen Kernprozessen<br />
dem Unternehmen einen<br />
internen Cash-Flow, der die<br />
Liquididätslage innerhalb<br />
kurzer Zeit positiv beein-<br />
flusst. Wir bearbeiten mit<br />
unserem Working Capital<br />
Programm konsequent 7<br />
Stellhebel im Liquiditätszy-<br />
klus, so dass erste Liquidi-<br />
tätseffekte bereits nach 2<br />
bis 3 Monaten zu realisie-<br />
ren sind.
Einkauf<br />
Produktion<br />
Vertrieb<br />
Global Sourcing – durch Strategie und<br />
Abwicklung des Tagesgeschäfts nachhaltig<br />
Erfolge sichern.<br />
Mit unseren Büros in Hong-Kong, Mumbai, Shanghai<br />
und Warschau unterstützen wir Unternehmen beim<br />
weltweiten Low-Cost-Country Sourcing. Gerade in Asi-<br />
en bedeutet erfolgreiches Einkaufen nicht nur, einen<br />
günstigen Preis zu erzielen, sondern vor allem die Lie-<br />
ferung konstant guter Produktqualität sicher zu stellen.<br />
Wir unterstützen unsere Kunden beim strategischen<br />
Sourcing und der operativen Abwicklung mit Beratern<br />
vor Ort. Diese verfügen sowohl über einen engen Bezug<br />
zur jeweiligen Kultur und Sprache des Landes aus dem<br />
sie kommen, wie auch über Erfahrungen in Deutschland<br />
und Westeuropa.<br />
Resümee<br />
Wir von INVERTO denken wie Berater und handeln wie<br />
Einkäufer. Gemeinsam mit Ihren Teams krempeln wir die<br />
Ärmel hoch und setzen die entwickelten Einkaufsstrate-<br />
gien um.<br />
Working Capital Projekt<br />
Referenzkunden<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
Eliminierung Frühzahl-Tage<br />
Verlängerung Zahlungsziele<br />
Reduzierung Lagerbestände/<br />
Lagerkosten<br />
Reduzierung Durchlaufzeiten<br />
Synchronisierung Waren- &<br />
Rechungszugänge<br />
Elimierung Spätzahl-Tage<br />
Verkürzung Zahlungsziele<br />
4 5 6 7 8<br />
Zufriedene Kunden sind die beste Referenz – so einfach ist das. Zu unseren Kunden zählen Konzerne aus Industrie,<br />
Handel und Pharma, marktführende Mittelständler, sowie die weltweit größten Private Equity Unternehmen. Gerne<br />
informieren wir Sie im persönlichen Gespräch über unsere Expertise.<br />
1<br />
Monat 1<br />
2<br />
3<br />
Monat 2<br />
INVERTO wurde im Juli 2000 von ehemaligen Einkaufs-<br />
managern aus Handel und Industrie sowie Unterneh-<br />
mensberatern gegründet. Was INVERTO von vielen Be-<br />
ratungen unterscheidet: Wir lassen<br />
Sie mit den entwickelten<br />
Strategien nicht allein,<br />
sondern wirken aktiv<br />
bei der Umsetzung<br />
mit. Gemeinsam mit<br />
Ihnen stellen wir<br />
sicher, dass Ein-<br />
kaufsoffensiven<br />
und Kostenopti-<br />
mierungsprojek-<br />
te wie geplant<br />
umgesetzt wer-<br />
den. Zudem sorgen<br />
wir dafür, dass die<br />
Zusammenarbeit mit<br />
den neuen Lieferan-<br />
ten in puncto Liefer-<br />
und Produktqualität<br />
reibungslos funktio-<br />
niert.<br />
9<br />
10<br />
Monat 3<br />
Monat 4<br />
11 12 13 14 15 16 17<br />
Die Verlängerung der Zahlungsziele<br />
und die Reduzierung von Zahlungsläufen<br />
erhöht die verfügbare Liquidität<br />
Ein exakter Planungsprozess und ein<br />
effizienter Herstellungsprozess reduzieren<br />
das Working Capital eines Unternehmens<br />
Die Verkürzung von Zahlungszielen und die<br />
Einführung eines Forderungsmanagements<br />
reduziert die Dauer der Kapitalbindung<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
59
Lischke Consulting GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Kostenmanagement n Materialwirtschaft n Supply Chain<br />
Outsourcing n Logistik n Öffentliche Auftraggeber Management<br />
n Einkauf n Logistikplanung und n Personalentwicklung n Unternehmensberatung<br />
n Einkaufsorganisation -beratung n Projektmanagement n Unternehmensführung/<br />
n Einkaufsstrategie n Management/Supply n Prozessmanagement Organisation<br />
n IT (Schwerpunkt Einkauf) Chain Management<br />
60 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Sourcing<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Lischke Consulting<br />
Hohe Brücke 1<br />
20459 Hamburg<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)40 37 85 57-0<br />
Telefax: + 49 (0)40 37 85 57-21<br />
E-Mail: office@lischke.com<br />
Internet: www.lischke.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Lischke Consulting berät branchenübergreifend in den Themenfeldern Supply Management, Lean Management,<br />
Produktentwicklung sowie Sales & Marketing. Schwerpunkt unserer <strong>Beratung</strong> ist hierbei die nachhaltige Weiterentwicklung<br />
der Organsiationsstrukturen und der Fähigkeiten im Unternehmen.<br />
Firmenprofil<br />
Wir sind eine umsetzungsorientierte Unternehmensberatung mit Büros in Hamburg und München. Unser Ansatz<br />
steht für eine positive Veränderungsdynamik in der gesamten Organisation. Wir verbinden dabei klassische, wissensorientierte<br />
Managementberatung mit Change Management.<br />
Branchenfokus<br />
Lischke Consulting betreut große Unternehmen aus der Automobilbranche, den Bereichen Luft- und Raumfahrt,<br />
Maschinenbau, Telekommunikation sowie der Ver- und Entsorgung, berät Unternehmen in der Gesundheitswirtschaft<br />
sowie kirchliche Einrichtungen und öffentliche Verwaltungen.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Ansprechpartner: Stephan Köhler<br />
Position: Partner<br />
Telefon: + 49 (0)40 37 85 57-0<br />
Telefax: + 49 (0)40 37 85 57-21<br />
E-Mail: koehler@lischke.com<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Dr. Christian Lischke,<br />
Stephan Köhler (Lischke Erste Consulting GmbH)<br />
Anzahl der Beschäftigten: 60<br />
Ust-IdNr.: DE 192186576<br />
Gründungsjahr: 1994<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Hamburg, München
Einkauf, Einkaufsorganisation, Einkaufsstrategie,<br />
Kostenmanagement, Supply Chain<br />
Management, Sourcing<br />
Unser Verständnis<br />
Der Einkauf bildet heutzutage eine wichtige Säule im<br />
Unternehmen und trägt fundamental zum Erreichen der<br />
Unternehmensziele sowie der Wettbewerbsfähigkeit bei.<br />
Erfolgsentscheidend ist insbesondere ein funktionieren-<br />
des Zusammenspiel von Fachbereichen, Procurement und<br />
Finanzbereich zu entwickeln. Die Leistungssteigerung der<br />
einkäuferischen Fähigkeiten im Unternehmen betrachten<br />
wir als organisatorischen Veränderungsprozess.<br />
Unsere Herangehensweise<br />
Aus der Unternehmensstrategie, den Zielen der Fachbe-<br />
reiche und den Besonderheiten der Beschaffungsmärkte<br />
definieren wir die Rolle des Einkaufs. Parallel dazu füh-<br />
ren wir eine Bewertung des Entwicklungsstandes Ihres<br />
Beschaffungsmanagements durch. Entsprechend der de-<br />
finierten Rolle und dem aktuellen Stand erstellen wir ei-<br />
nen für Ihr Unternehmen zugeschnittenen Entwicklungs-<br />
pfad. Dabei beschränken wir uns nicht nur auf die<br />
Fähigkeiten der Einkaufsorganisation, sondern beziehen<br />
Fach- und Finanzbereiche mit in die Gestaltung ein. Aus<br />
den Ergebnissen leiten wir Handlungsempfehlungen zur<br />
Steigerung der Effektivität und der Effizienz ab, um den<br />
Wertbeitrag des Einkaufs insgesamt zu erhöhen. Über die<br />
Konzeption hinaus begleiten wir Sie bei der Umsetzung<br />
bis zur Realisierung definierter Maßnahmen, damit die<br />
geplanten Veränderungen nachhaltig gelebt werden.<br />
Unsere Leistungen und Kompetenzen<br />
Ziel unserer Projekte ist es, operative und administrative<br />
Tätigkeiten effizient und ggf. automatisiert zu gestal-<br />
ten, um Freiräume für den strategischen Einkauf zu ge-<br />
winnen. Wir betrachten dabei die Felder:<br />
• Materialgruppenmanagement.<br />
• Strategic Sourcing.<br />
• Ordering & Logistics.<br />
• Lieferantenmanagement.<br />
• Contract Management.<br />
Referenzkunden<br />
Innerhalb der Felder erfolgt die organisatorische und<br />
prozessuale Gestaltung der Abläufe. Bei dem Aufbau ei-<br />
ner schlanken und schlagkräftigen Einkaufsorganisation<br />
berücksichtigen wir neben interner Abhängigkeiten (z. B.<br />
zwischen strategischem und operativem Einkauf oder<br />
Projekt- und Category-Sourcing) auch das Zusammen-<br />
spiel zu Fach- und Finanzbereichen. Begleitend analysie-<br />
ren wir Ihre Systemlandschaft und entwickeln Vorschläge<br />
zur sinnvollen Erweiterung. Abschließend begleiten wir<br />
die Einführung und unterstützen in der Anlaufphase.<br />
Zur Nachhaltigkeit der Zielerreichung und Ergebnis-<br />
messung im Einkauf entwickeln und implementieren<br />
wir Ihnen ein leistungsfähiges Einkaufscontrolling, das<br />
den geleisteten Wertbeitrag im Unternehmensergebnis<br />
sichtbar macht. Des Weiteren erstellen wir individuelle<br />
Entwicklungs- und Trainingskonzepte und schulen Ihre<br />
Mitarbeiter in den ausgewählten Themen und den ein-<br />
geführten Abläufen.<br />
Resümee<br />
Lischke Consulting bietet seit über 15 Jahren Erfahrung<br />
in Restrukturierungsvorhaben und komplexen Organi-<br />
sationsprojekten und begleitet Sie bei der adäquaten<br />
Weiterentwicklung der einkäuferischen Fähigkeiten<br />
Ihres Unternehmens. Wir liefern funktionierende und<br />
akzeptierte Prozesse sowie messbare und nachhaltige<br />
finanzielle Ergebnisse.<br />
In den vergangenen Jahren haben wir zahlreiche Projekte im Bereich Procurement & Supply Chain Management in<br />
unseren Kernbranchen durchgeführt und dabei Einkaufsvolumen in zweistelliger Mrd. € Höhe. Auf Anfrage senden<br />
wir Ihnen gerne entsprechende Referenzen zu.<br />
Beschaffungscontrolling<br />
Steigerung der Leistungsfähigkeit<br />
Einkaufsstrategie<br />
Entwicklungsstand des Beschaffungsmanagements<br />
Operatives Beschaffungsmanagement<br />
Human Resources<br />
V<br />
IV<br />
III<br />
II<br />
I<br />
Contract<br />
Management<br />
Lieferantenmanagement<br />
Ordering und<br />
Logistik<br />
Strategic<br />
Sourcing<br />
Materialgruppenmanagement<br />
Strategisches Beschaffungsmanagement<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Organisation und Prozesse<br />
61
METROPLAN-Gruppe<br />
Kategorien<br />
n Business Process Outsourcing<br />
n Logistikplanung und -beratung<br />
62 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Logistik<br />
n Management/Supply Chain Management<br />
n Projektmanagement n Prozessmanagement<br />
n Supply Chain Management<br />
Firmendaten Kontakt<br />
METROPLAN-Gruppe<br />
Pappelallee 22-26<br />
22089 Hamburg<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0) 40 2 00 00-7 01<br />
Telefax: +49 (0) 40 2 00 00-7 11<br />
E-Mail: info@metroplan.com<br />
Internet: www. metroplan.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
n Unternehmensführung/Organisation<br />
Die METROPLAN-Gruppe plant und realisiert für Industrie- und Handelsunternehmen Projekte zur Service- und<br />
Kostenoptimierung von Produktions- und Logistiknetzwerken sowie Fabrik- und Logistikinfrastrukturen.<br />
Firmenprofil<br />
Die METROPLAN-Gruppe mit ihren fünf Consulting-, Engineering- und Projektmanagement-Unternehmen plant und<br />
realisiert im In- und Ausland seit über 30 Jahren Projekte für die Logistik-, die Produktions- und die Prozessoptimierung,<br />
innovative Materialfluss-Systeme, Logistikcenter und Fabriken.<br />
Branchenfokus<br />
Die METROPLAN hat durch die mehr als 30jährige Tätigkeit Erfahrungen in zahlreichen Branchen. Eine Auswahl<br />
finden Sie nachfolgend: Automotive, Chemie, Druckindustrie, Elektro- und Elektronik, Fahrzeugbau, Kunststoffindustrie,<br />
Konsum güter-Industrie, Logistik-Dienstleister, Luftfahrt, Maschinenbau- und Metallverarbeitung, Möbel,<br />
NuG, Pharma, Telekommunikation<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Ansprechpartner: Fritz Hürsch, Holger Lorenzen,<br />
Friedrich-Wilhelm Düsing,<br />
Ulrich Dantzer, Jens Eberhardt<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: +49 (0) 40 2 00 00-7 01<br />
Telefax: +49 (0) 40 2 00 00-7 11<br />
E-Mail: info@metroplan.com<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Fritz Hürsch, Friedrich-Wilhelm Düsing,<br />
Holger Lorenzen, Ulrich Dantzer, Jens Eberhardt<br />
Einkaufsleiter: –<br />
Verkaufsleiter: –<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: –<br />
Anzahl der Beschäftigten: 50<br />
Ust-IdNr.: DE 118675203<br />
Gründungsjahr: 1976<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Deutschland, Schweiz, Polen<br />
Ansprechpartner: Fritz Hürsch<br />
Zertifizierung des Unternehmens: –
Business Process Outsourcing,<br />
Kostenmanagement, Logistik, Management/<br />
Supply Chain Management, Sourcing,<br />
Unternehmensführung/Organisation<br />
Die METROPLAN-Gruppe: Multi-Service Kompetenz seit<br />
30 Jahren<br />
Die fünf Unternehmen der METROPLAN-Gruppe planen<br />
und realisieren als innovative Partner von Industrie und<br />
Handel:<br />
Logistikoptimierungs-Projekte:<br />
Entwickeln innovativer logistischer Strategien, Netz-<br />
werke, Strukturen und Organisationen; ganzheitliches<br />
Optimieren der Prozesse der Logistikkette<br />
Materialfluss- und Lager-Projekte:<br />
Optimieren der innerbetrieblichen Logistik; Mechani-<br />
sieren und Automatisieren des physischen Material-<br />
flusses; Generalplanung und Realisierung von Material-<br />
fluss- und Lageranlagen<br />
Produktionsoptimierungs- und Fabrikplanungs- Projekte:<br />
Optimieren von Produktions-Netzwerken, von Produk-<br />
tions-, Produktionslogistik- und Produktionssteuerungs-<br />
Systemen; Werksentwicklungsplanung, Generalplanung<br />
und Realisierung von Fabriken<br />
Outsourcing-Projekte:<br />
Evaluieren von Logistik- und Produktions-Outsourcing-<br />
und Kooperations-Strategien; Planen und Realisieren<br />
der Maßnahmen<br />
Prozessmanagement-Projekte:<br />
Rationalisieren, Standardisieren und Modellieren von<br />
Geschäftsprozessen; Entwickeln der Organisations-Mo-<br />
difikationen; Implementierungs-Planung und Change<br />
Management-Methodik<br />
Referenzkunden<br />
Osteuropa-Projekte:<br />
Entwickeln innovativer Strategien für den Produktions-<br />
und Logistik-Aufbau in den osteuropäischen Ländern;<br />
wirtschaftliche Standort- und Machbarkeits-Analysen;<br />
Planen und Realisieren der Fabriken und Lageranlagen;<br />
Prozess- und Organisations-Design<br />
Projektmanagement für den Projekterfolg:<br />
Steuern und Kontrollieren des Planungs- und Reali-<br />
sierungs- Prozesses der Projekte von der ersten Analyse<br />
bis zur Realisierung und dem Nachweis des geplanten<br />
Erfolgs<br />
METROPLAN LOGISTICS MANAGEMENT<br />
Logistikstrategien, Logistiknetzwerke, Logistikketten-<br />
Optimierung, Projektmanagement<br />
METROPLAN PRODUCTION MANAGEMENT<br />
Produktionsnetzwerke, Fabrikplanung, Produktions-<br />
logistik, Projektmanagement<br />
METROPLAN PROCESS MANAGEMENT<br />
Prozessanalyse, Prozess-Design, Organisationsentwick-<br />
lung, Projekt- und Change Management<br />
METROPLAN ENGINEERING<br />
Materialfluss- und Lager-Systeme, Logistikcenter-Gene-<br />
ralplanung, Outsourcing, Projektmanagement<br />
In Kooperation mit:<br />
METROPLAN EASTERN EUROPE<br />
Osteuropa-Produktions- und -Logistik-Strategien, Stand-<br />
ortanalysen, Fabrik- und Logistikcenter-Generalplanung,<br />
Projektmanagement<br />
METROPLAN POLSKA Sp. zo.o.<br />
Fabrikplanung, Generalplanung, Standortanalysen,<br />
Logistikconsulting, Projektmanagement<br />
Airbus, Aksys , Apetito, Atlas Copco, BDF, BAT, Compo Kali & Salz, Continental, Deutz, Deutsche Post, Deutsche<br />
Steinkohle, DHL, Ferrero, GEA Group, INA, Intersnack Knabbergebäck, Jungheinrich, Kraft Foods, Langnese Iglo,<br />
Lufthansa Technik Logistik, Messer, Nobilia, Papier Union, Sara Lee, Sartorius, Scintilla Bosch, Still, Symrise, tesa,<br />
Unilever Bestfoods, Voss, VW VZ Nord, Wabco, Westfalia Surge, ZF<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
63
Miebach Consulting GmbH<br />
Kategorien<br />
n Einkauf<br />
n Einkaufsorganisation<br />
n Einkaufsstrategie<br />
n Energiemanagement<br />
n Kostenmanagement<br />
n Logistik<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Miebach Consulting GmbH<br />
Untermainanlage 6<br />
60329 Frankfurt am Main<br />
Deutschland<br />
Telefon: +49 (0)69 27 39 92-0<br />
Telefax: +49 (0)69 27 39 92-20<br />
E-Mail: frankfurt@miebach.com<br />
Internet: www.miebach.com<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Miebach Consulting unterstützt Unternehmen bei der Definition geeigneter Logistikstrategien, konzeptioneller Planung<br />
und vollständiger Implementierung zielführender Logistikprozesse, Logistiktechnik sowie Organisationsformen.<br />
Auch im Bereich von IT-Systemen und SCM-Software stehen wir unseren Kunden zur Seite.<br />
Firmenprofil<br />
Die Miebach Gruppe wurde 1973 von Dr. Ing. Joachim Miebach in Frankfurt gegründet, um großen und mittelständischen<br />
Unternehmen internationale Supply Chain <strong>Beratung</strong> und Ingenieursleistungen in der Materialflusstechnik<br />
anzubieten. In unseren weltweiten Büros unterstützen wir unsere globalen Kunden Vorort.<br />
Branchenfokus<br />
Automotive/Chemie/Fashion/FMCG/Groß- & Einzelhandel/Kosmetik/Logistik-Dienstleister/Pharma/Produktion & High<br />
Tech/Versandhandel<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Jürgen Hess (Sprecher der Geschäftsführung); Jan-Hinrich<br />
Fischer; Tobias Rinza; Dr. Ing. Wolfram Süssenguth<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: ca. 28 Mio. €<br />
Anzahl der Beschäftigten: ca. 280<br />
Ust-IdNr.: DE 182 048 121<br />
Gründungsjahr: 1973<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: 17<br />
Zertifizierung des Unternehmens: DIN EN ISO 9001: 2000<br />
64 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
n Logistikplanung und<br />
-beratung<br />
n Management/<br />
Supply Chain Management<br />
n Materialwirtschaft<br />
n Mergers & Acquisitions<br />
n Personalberatung<br />
n Personalentwicklung<br />
n Projektmanagement<br />
n Prozessmanagement<br />
n Sourcing<br />
n Supply Chain Management<br />
n Technik<br />
n Umweltmanagement<br />
n Unternehmensberatung<br />
n Unternehmensführung/<br />
Organisation<br />
Ansprechpartner: Ralf Hoffmann<br />
Position: Marketing Manager<br />
Telefon: +49 (0)69 27 39 92-0<br />
Telefax: +49 (0)69 27 39 92-20<br />
E-Mail: hoffmann@miebach.com
<strong>Beratung</strong>, Supply Chain Management,<br />
Intra-Logistik, IT-<strong>Beratung</strong><br />
Effektive Lösungen benötigen einen ganzheitlichen An-<br />
satz, der die strategischen, physischen, kommunikativen<br />
und mentalen Aspekte eines Problems erfasst. Wir bie-<br />
ten einen integrierten <strong>Beratung</strong>sprozess, der diese<br />
Schlüsselfaktoren berücksichtigt. Dieser <strong>Beratung</strong>san-<br />
satz integriert unsere Kompetenzen in Strategie, Aus-<br />
führung, Informatik sowie der Gestaltung von Abläufen<br />
im Bereich Mensch & Organisation. Das bedeutet für Sie,<br />
dass wir Ihnen Unterstützung in allen Phasen eines Ver-<br />
änderungsprozesses bieten. Wir sind daher davon über-<br />
zeugt, dass unsere Lösungen genau die Vorteile bringen,<br />
die Sie erwarten.<br />
Supply Chain Strukturen<br />
• Netzwerkdesign<br />
• Supply Chain Optimierung<br />
• In- und Outsourcing<br />
• Dienstleisterauswahl<br />
• Frachtkostenoptimierung<br />
• Bestandsstrategien<br />
• KPI-Systeme<br />
Referenzkunden<br />
Materialfluss-Technik & Prozesse<br />
• Werksstrukturplanung<br />
• Layoutentwicklung<br />
• Prozessgestaltung<br />
• Materialflussoptimierung<br />
• Lager- und Fördertechnik<br />
• Automatisierung<br />
• Ladungsträgerstandardisierung<br />
Mensch & Organisation<br />
• Organisationsentwicklung<br />
• KVP/Wissensmanagement<br />
• Entlohnung<br />
• Personaleinsatzplanung<br />
• Anlaufmanagement<br />
• Training & Coaching<br />
• Interim Management<br />
Informations-Prozesse<br />
• IT-Strategieentwicklung<br />
• Gestaltung der Planungsprozesse<br />
• SCM-Systemauswahl und -einführung<br />
• ERP-Anbindung und Customizing<br />
• Simulation<br />
• LVS-Gestaltung<br />
• Logistik-Informationssysteme<br />
Seit über 35 Jahren schätzen unsere Kunden – Großunternehmen wie auch der Mittelstand – unser tiefes Branchen-<br />
wissen und die exzellente Fach- und Methoden-Kompetenz … und das weltweit! Wenn Sie ausführliche Referenz<br />
wünschen, fordern Sie diese bitte per Telefon 0 69 / 27 39 92-0 oder per E-Mail frankfurt@miebach.com.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
65
Müller – Die lila Logistik AG<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Logistik n Materialwirtschaft n Unternehmensberatung<br />
Outsourcing n Logistikplanung und n Projektmanagement n Unternehmensführung/<br />
n Einkauf -beratung n Prozessmanagement Organisation<br />
n Einkaufsorganisation n Management/ n Sourcing<br />
n Kostenmanagement Supply Chain Management n Supply Chain Management<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Müller – Die lila Logistik AG<br />
Ferdinand-Porsche-Strasse 4<br />
74354 Besigheim<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0) 7143 810 555<br />
Telefax: + 49 (0) 7143 810 599<br />
E-Mail: info@lilaconsult.com<br />
Internet: www.lilaconsult.com<br />
Firmentyp: Aktiengesellschaft<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Müller – Die lila Logistik ist der Qualitätsanbieter in <strong>Beratung</strong> (LILA CONSULT) und Projektmanagement (LILA OPE-<br />
RATING). Die branchen- und länderübergreifenden operativen Aktivitäten bilden die gewachsene Geschäftsbasis.<br />
Wir durchbrechen die klassische Trennung zwischen <strong>Beratung</strong> und Umsetzung.<br />
Firmenprofil<br />
Erst das perfekte Zusammenspiel von Kopf und Hand garantiert unternehmerischen Erfolg. Gute Strategien entfalten<br />
ihr Potenzial nur, wenn aus Denken Handeln wird. LILA CONSULT vereint beide Bereiche und setzt wegweisende<br />
Strategien mit Herz und ohne Reibungsverluste in handfeste Wettbewerbsvorteile um.<br />
Branchenfokus<br />
LILA CONSULT berät branchenübergreifend. Wesentliche Branchen von LILA CONSULT sind Automotive, Electronics,<br />
Insustrial Goods, Consumer Goods, Pharma, Financial Services, Medi-Tec und Energy.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Michael Müller (CEO), Rupert Früh (CFO)<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 88.681 T€<br />
Anzahl der Beschäftigten: 1.031<br />
Gründungsjahr: 1991<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Besigheim, Bochum, Böblingen, Bünde, Herne, München,<br />
Schorndorf, Ulm, Recklinghausen, Zwenkau, Zwickau,<br />
Antwerpen (B), Graz (A), Malacky (SK), Gliwice<br />
(PL), Warschau (PL), Wroclaw (PL)<br />
Zertifizierung des Unternehmens: ISO 9001, ISO 14001<br />
66 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Herr Thorsten Schmalenberg<br />
Position: Vertriebsleiter<br />
Telefon: + 49 (0) 7143 810 555<br />
Telefax: + 49 (0) 7143 810 599<br />
E-Mail: thorsten.schmalenberg@<br />
lilaconsult.com
Unternehmensberatung,<br />
Supply Chain Management<br />
LILA CONSULT ist mit der Emporias Management Con-<br />
sulting mehr als nur eine klassische Unternehmensbera-<br />
tung. Wir sind nicht nur Profi in Sachen Umsetzung, son-<br />
dern entwickeln gemeinsam mit Ihnen Strategien,<br />
Geschäftsprozesse und Organisationslösungen.<br />
• Supply Chain Performance Index<br />
• Lieferantenintegration<br />
• Bestandssenkungsprogramme<br />
• Transportoptimierung<br />
• LeanManufacturing / LeanLogistics<br />
Im Fokus stehen zentrale Fragestellungen<br />
wie zum Beispiel:<br />
• Wie leistungsfähig ist Ihre Supply Chain? Wie stehen<br />
Sie im Vergleich zu anderen da?<br />
• Wie halte ich die Balance zwischen Materialverfügbar-<br />
keit und niedrigen Beständen?<br />
• Wie ist die Anbindung der Lieferanten zu bewerten?<br />
• Sind die Prozesse der Beschaffungs- und Produktions-<br />
logistik schlank aufgestellt?<br />
• Welche Maßnahmen zur Optimierung der Disposition,<br />
der Lieferantenanbindung und zur Reduktion der<br />
Wiederbeschaffungszeiten müssen ergriffen werden?<br />
Logistikplanung- und beratung<br />
LILA CONSULT vereint mit seinem Logistics Engineering<br />
alle Kompetenzen der Materialfluss- und Layoutpla-<br />
nung, der Dimensionierung von Personal, Infrastruktur<br />
und IT für kostenminimale Logistikprozesse.<br />
• Layout- und Materialflussplanung<br />
• Logistikkostenkalkulation<br />
• Materialflusssimulation<br />
• Qualitätsplanung<br />
• 6 Sigma<br />
Im Fokus stehen zentrale Fragestellungen<br />
wie zum Beispiel:<br />
• Wie müssen Flächen, Lagerkapazitäten und Lager-<br />
struktur definiert sein, um möglichst wenige Ressour-<br />
cen zu binden?<br />
Referenzkunden<br />
• Wie wirken sich Optimierungspotenziale auf geplante<br />
Investitionsentscheidungen aus?<br />
• Wie können anhand einer FMEA die Prozessstabilität<br />
erhöht und die Qualitätskosten gesenkt werden?<br />
Projektmanagement<br />
Prozessmanagement<br />
LILA CONSULT verfügt in seinem Interim Management<br />
über erfahrene Fach- und Führungskräfte aus den ope-<br />
rativen Abwicklungen der Müller – Die lila Logistik<br />
Gruppe.<br />
• Übernahme von Führungsfunktionen,<br />
Projektplanung und Projektleitung<br />
• Umsetzungsunterstützung<br />
• Operations-Screening<br />
• Führungskräftetraining<br />
• Personalgestellung<br />
Im Fokus stehen zentrale Fragestellungen<br />
wie zum Beispiel:<br />
• Wie werden Veränderungen umgesetzt?<br />
• Wie werden Tagesgeschäft und Projektaktivitäten zur<br />
Implementierung der Veränderungen aufgeteilt?<br />
• Stimmen Prozesse, Strukturen, Aufgaben und die Ab-<br />
grenzung zueinander?<br />
• Wie effektiv ist die Organisationsstruktur?<br />
• Sind die richtigen Qualitätskennzahlen definiert?<br />
LILA CONSULT!<br />
Wir durchbrechen die klassische Trennung<br />
von <strong>Beratung</strong> und Umsetzung!<br />
Bauknecht, Bayern LB, Bosch Siemens, Daimler AG, General Motors, Hella, Heraeus, Johnson & Johnson, Lear Corpo-<br />
ration, Magna Steyr, Mercedes Benz, MTU, Opel, Philips, Porsche, SAF Holland, Union Investment, Valeo, Whirlpool<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
67
Redpoint Consulting AG<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Kostenmanagement n Management/ n Sourcing<br />
Outsourcing n Logistik Supply Chain Management n Supply Chain Management<br />
n Einkauf n Logistikplanung und n Personalentwicklung n Unternehmensberatung<br />
n Einkaufsorganisation -beratung n Projektmanagement n Unternehmensführung/<br />
n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Prozessmanagement Organisation<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Redpoint Consulting AG<br />
Theresienstraße 6-8<br />
80333 München<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)89 288 90 - 377<br />
Telefax: + 49 (0)89 288 90 - 45<br />
E-Mail: info@redpoint-consulting.com<br />
Internet: www.redpoint-consulting.com<br />
Firmentyp: AG<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Redpoint ist eine auf Supply Chain Management und Lean Production spezialisierte und international tätige Managementberatung.<br />
Ausgehend von den vielfältigen Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen reicht unser Spektrum<br />
von der Strategie- und Prozessberatung bis hin zur Umsetzung der konzipierten Lösungen.<br />
Firmenprofil<br />
Redpoint unterstützt Industrieunternehmen insbesondere im mittelständischen Bereich, innovative und zukunftsfähige<br />
Wege im Supply Chain Management zu finden und damit nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Unser<br />
Nutzenversprechen ist einfach: Schnelle und nachhaltige Verbesserung der logistischen Leistungsfähigkeit mit positivem<br />
Ergebnis- und Cash-Flow-Effekt bereits im Jahr der Projektdurchführung.<br />
Branchenfokus<br />
Redpoint konzentriert sich auf die produzierende Industrie. Unsere Berater sind jeweils auf einzelne Branchen spezialisiert.<br />
Einen besonderen Schwerpunkt legen wir auf folgende Industriesegmente: Maschinen-/Gerätebau, Automobilzulieferer,<br />
High-Tech & Electronics, Langlebige Konsumgüter, Pharma, Bautechnik.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Hans-Georg Prädelt, Karsten Schaaf<br />
Anzahl der Beschäftigten: > 15<br />
Ust-IdNr.: DE257773103<br />
Gründungsjahr: 2007<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: München und Düsseldorf<br />
68 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Karsten Schaaf<br />
Position: Managing Director<br />
Telefon: + 49 (0)89 288 90 - 377<br />
Telefax: + 49 (0)89 288 90 - 45<br />
E-Mail: k.schaaf@redpoint-consulting.com
Supply Chain Management<br />
Redpoint unterstützt Industrieunternehmen sowohl bei der<br />
strategischen Neuausrichtung des Supply Chain Manage-<br />
ments als auch bei der schnellen und systematischen Umset-<br />
zung operativer Verbesserungen. Wir stehen dabei für eine<br />
neue und pragmatische Verzahnung von Lean-Prinzipien,<br />
moderner Informationstechnologie und vorausschauender<br />
Organisationsentwicklung. Redpoint verfolgt einen konse-<br />
quent wertbasierten Ansatz. Wir quantifizieren und ver-<br />
gleichen die verschiedenen Verbesserungspotenziale und<br />
konzentrieren uns auf die Maßnahmen mit der größten He-<br />
belwirkung für Ihren Geschäftserfolg.<br />
Typische Handlungsfelder sind hier:<br />
• Optimierung der Planungsmethoden<br />
• Advanced Planning and Scheduling (APS)<br />
• Effektiver Einsatz von Lean-Methoden<br />
• Weiterentwicklung der SCM-Organisation<br />
• Standort-/Netzwerkoptimierung<br />
• Prozessstandardisierung (Best-Practice-Prozesse)<br />
Einkauf<br />
Der Beschaffungsmarkt unterliegt derzeit in vielen Bran-<br />
chen strukturellen Veränderungen. Die fortschreitende<br />
Konzentration auf der Lieferantenseite, steigende Ener-<br />
giepreise und das Aufkommen neuer Spieler stellt höhe-<br />
re Anforderungen an das Einkaufsmanagement. Die<br />
Nachfragemacht der Kunden nimmt in vielen Branchen<br />
dramatisch ab. Redpoint unterstützt Sie bei der Einfüh-<br />
rung innovativer und gleichzeitig pragmatischer Metho-<br />
den und Werkzeuge für die nachhaltige Senkung Ihrer<br />
Beschaffungskosten.<br />
Typische Handlungsfelder sind hier:<br />
• Verbesserung der Einkaufsstrategie<br />
• Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation<br />
• Warengruppenmanagement<br />
• Mehrdimensionales Lieferantenmanagement<br />
• Bestmögliche Beschaffung in Niedriglohnländern<br />
• Effektives Einkaufscontrolling<br />
Referenzkunden<br />
Schnelle Effizienzsteigerung<br />
Wie gut sind Sie heute in der Logistik? Wo stehen Ihre<br />
Wettbewerber? Logistische Probleme zeigen sich in<br />
bekannten Symptomen: Zu hohe Bestände, lange Durch-<br />
laufzeiten, häufige Fehlteilsituationen, Produktivitäts-<br />
verlust, unzureichende Lieferfähigkeit, hoher Manage-<br />
mentaufwand, etc. Im Rahmen unseres Supply Chain<br />
Audits analysieren wir gemeinsam mit Ihnen die Leis-<br />
tungsfähigkeit Ihrer Wertschöpfungskette und ermit-<br />
teln die wesentlichen Verbesserungspotenziale. Sie er-<br />
halten ein verlässliches Bild, wie sich verschiedene<br />
Einflussfaktoren auf Ihren EBIT und Ihren Cash Flow aus-<br />
wirken. Darauf aufbauend entwickeln wir einen Maß-<br />
nahmenplan, den wir mit Ihnen systematisch und ergeb-<br />
nisorientiert umsetzen. Im Fokus stehen die „niedrig<br />
hängenden Früchte“, also ausreichend große Potenzia-<br />
le, die mit geringem Aufwand in kurzer Zeit realisiert<br />
werden können.<br />
Resümee<br />
Vielleicht brauchen Sie ein paar frische Ideen zu alten<br />
Problemen? Redpoint liefert Ihnen kein Papier für die<br />
Ablage, sondern entwickelt mit Ihnen innovative und<br />
pragmatische Lösungen für die ständige Verbesserung<br />
Ihrer Wertschöpfungskette. Durch die Konzentration<br />
auf das Wesentliche und maßgeschneiderte Lösungen<br />
erreichen wir bereits im Jahr der Projektdurchführung<br />
einen positiven Ergebnis- und Cash-Flow-Effekt. Unsere<br />
Berater arbeiten praxisorientiert und sind Teil des Ma-<br />
nagement- und Umsetzungsprozesses.<br />
Wir freuen uns auf Ihren Anruf!<br />
Diskretion ist für unsere Mandanten und uns wichtig. Falls Sie Interesse an einer Zusammenarbeit haben, vermitteln<br />
wir Ihnen gerne geeignete Ansprechpartner.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
69
ROI Management Consulting AG<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Kostenmanagement n Prozessmanagement n Unternehmensführung/<br />
Outsourcing n Logistik n Sourcing Organisation<br />
n Einkauf n Logistikplanung und n Supply Chain<br />
n Einkaufsorganisation -beratung Management<br />
n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Unternehmensberatung<br />
Firmendaten Kontakt<br />
ROI Management Consulting AG<br />
Nymphenburger Straße 86<br />
80636 München<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0) 89 121590 - 0<br />
Telefax: + 49 (0) 89 121590 - 10<br />
E-Mail: info@roi.de<br />
Internet: www.roi.de<br />
Firmentyp: AG<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Umsetzungsstarke Unternehmensberatung mit Fokus auf<br />
• Restrukturierung und Kostensenkung<br />
• Innovationsmanagement/ F&E<br />
• Schlanke Produktion<br />
• Supply Chain Management<br />
• Lean Administration<br />
Firmenprofil<br />
ROI ist eine internationale Unternehmensberatung mit Hauptsitz in München und Standorten in Zürich, Wien,<br />
Raleigh, Prag und Peking. Seit 1980 unterstützen wir Unternehmen bei der ganzheitlichen Neuausrichtung ihrer<br />
Prozesse und Strukturen. Ziele sind Kosten signifikant zu senken, Liquidität zu sichern und Erträge nachhaltig zu<br />
steigern. Unser Name ist dabei Programm: Wir setzen in kurzer Zeit Ideen in messbare Resultate um. Unsere Berater<br />
zeichnen sich aus durch Management- und Industrieerfahrung sowie Umsetzungsstärke in Verbindung mit exzellentem<br />
Methoden-Know-how. Die langjährigen Beziehungen zu unseren internationalen Kunden sind das Ergebnis<br />
einer vertrauensvollen und erfolgreichen Zusammenarbeit.<br />
Branchenfokus<br />
ROI verfügt über fundiertes Know-how in den Branchen Automotive, Anlagen- und Maschinenbau, Nutzfahrzeuge,<br />
Luft- und Raumfahrt, Prozessindustrie, Chemie, Pharma und Energie.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Michael Jung, Hans-Georg Scheibe<br />
Umsatz letztes Geschäftsjahr: 12 Mio € (Gruppe)<br />
Anzahl der Beschäftigten: 65 (Gruppe)<br />
Ust-IdNr.: DE204232580<br />
Gründungsjahr: 1980<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: München, Wien, Zürich, Raleigh, Prag, Peking<br />
70 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Hans-Georg Scheibe<br />
Position: Vorstand<br />
Telefon: + 49 (0) 89 121590 - 12<br />
Telefax: + 49 (0) 89 121590 - 10<br />
E-Mail: info@roi.de
Innovationsmanagement/ F&E<br />
Die optimale Organisation von F&E und Konstruktion<br />
und deren Zusammenspiel mit der Produktion ist einer<br />
der zentralen Wettbewerbsfaktoren. Durch den von ROI<br />
entwickelten Lean Development Ansatz lassen sich in<br />
den meisten Unternehmen erhebliche Effekte hinsicht-<br />
lich Entwicklungs- und Herstellkosten, Qualität, Durch-<br />
laufzeiten und Effizienzsteigerungen erzielen. Das ROI-<br />
Leistungsspektrum:<br />
• FuE-Strategie<br />
• Innovationsmanagement<br />
• Portfoliomanagement<br />
• Make-or-buy<br />
• Komplexitätsmanagement<br />
• Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung<br />
• Methodeneinsatz<br />
• Wertanalyse, Modularisierung, Standardisierung<br />
Lean Administration<br />
Im Vergleich zu produktiven Bereichen weisen adminis-<br />
trative Prozesse meist deutlich höhere Effizienzsteige-<br />
rungspotenziale auf. Die Ursachen hierfür sind viel-<br />
schichtig und reichen von der Intransparenz in der<br />
Leistungserstellung, mangelnder Prozessorientierung,<br />
geringer Standardisierung über Führungs- und Steue-<br />
rungsprobleme bis hin zu unzureichend genutzten bzw.<br />
gepflegten IT-Systemen. ROI verfolgt mit der „Schlan-<br />
ken Organisation – Lean Administration“ einen ganz-<br />
heitlichen Ansatz, der die Aspekte Kundenorientierung<br />
des Leistungsportfolios, effektives Management- und<br />
Führungssystem, effiziente Prozesse sowie Motivation<br />
der Mitarbeiter integriert. Zum Einsatz gelangen be-<br />
währte Vorgehensweisen und Tools, in die mehr als 25<br />
Jahre Erfahrung aus administrativen Bereichen in Indus-<br />
trie und Öffentlicher Hand eingeflossen sind.<br />
Referenzkunden<br />
Schlanke Produktion & Logistik<br />
ROI verfügt über 30 Jahre Erfahrung in Produktionsopti-<br />
mierung und Industrial Engineering. Unser ganzheitli-<br />
ches Lean Factory Modell beinhaltet die Module<br />
• Prozess- und Strukturgestaltung zur Umsetzung von<br />
Fließprinzip, Taktung, Pull-Prinzip, 0-Fehler<br />
• Führungssystem<br />
• Mitarbeitermotivation und<br />
• Produktgestaltung.<br />
Das ROI Zeitwirtschaftssystem ROM ® ermöglicht dabei<br />
schnelle, realistische Zielwerte und die Messung der<br />
quantitativen Verbesserungen. Bereits beim Start unse-<br />
rer Projekte legen wir den Grundstein für die dauerhaf-<br />
te Verankerungen der neuen Produktionsprinzipien in<br />
der Unternehmenskultur durch ein projektintegriertes<br />
Schulungs- und Trainingsprogramm. Ausgehend von der<br />
Automobilindustrie hat ROI schlanke Produktionssyste-<br />
me in unterschiedlichen Branchen eingeführt, auch bei<br />
Einzel- und Kleinserienfertigern.<br />
Supply Chain Management<br />
ROI verfolgt einen ganzheitlichen SCM-Ansatz zur Opti-<br />
mierung der Informations- und Materialflüsse im Unter-<br />
nehmen und über die Unternehmensgrenzen hinweg.<br />
Vor dem Hintergrund immer längerer und komplexerer<br />
Lieferketten müssen SCM Projekte neben den klassi-<br />
schen Zielen Kosten, Zeit und Qualität zudem auch die<br />
stetig steigenden Anforderungen an die Sicherheit und<br />
Umwelt berücksichtigen.<br />
• Unternehmensinterne und -übergreifende Optimie-<br />
rung der Supply Chain<br />
• Standortwahl und Netzwerkgestaltung<br />
• Beschaffungs- und Distributionssysteme<br />
• Ersatzteillogistik<br />
• Bestandsmanagement<br />
• Bestandsmanagement-Tool proInvent für SAP<br />
• Einkaufsoptimierung und Lieferantenmanagement<br />
• Best Cost Country Sourcing<br />
ROI arbeitet sowohl für Großkonzerne wie Bayer, BMW, Daimler, EADS, Fresenius, als auch für mittelständisch ge-<br />
prägte Unternehmen und inhabergeführte Familienunternehmen wie Hoerbiger, Miba, Schindler. Auf Anfrage nen-<br />
nen wir Ihnen gerne Ansprechpartner bei unseren Kunden.<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
71
Schäfer & Lichtenberg Business<br />
Consulting and Services GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Einkaufsstrategie n Projektmanagement n Unternehmensberatung<br />
Outsourcing n IT (Schwerpunkt Einkauf) n Prozessmanagement<br />
Firmendaten Kontakt<br />
Schäfer & Lichtenberg Business<br />
Consulting and Services GmbH<br />
Wagrainstraße 47<br />
70378 Stuttgart<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)711 280 756 - 0<br />
Telefax: + 49 (0)711 280 756 - 20<br />
E-Mail: info@slservices.de<br />
Internet: www.ausschreibungsprojekte.de<br />
Die Balanced Request Methodik ® als Basis<br />
für erfolgreiche IT-Ausschreibungen<br />
Grundlage einer erfolgreichen Ausschreibung ist die<br />
eindeutige Definition des Ziels. Hierbei unterstützt das<br />
Balanced Request Modell durch ausgewogene Abbil-<br />
dung der Interessen von Fachbereich, Einkauf, Rechtsab-<br />
teilung und Unternehmensführung.<br />
Entlang des Balanced Request Prozesses wird die Aus-<br />
schreibung konsequent umgesetzt. Hierbei wird eine<br />
einheitliche Form verwendet, der alle Bieter folgen müs-<br />
sen. Die ausgeschriebene Leistung wird eindeutig vor-<br />
gegeben und mögliche Spielräume für die Bieter klar<br />
gekennzeichnet. Hierdurch werden die abgegebenen<br />
Angebote vereinheitlicht und vergleichbar gemacht.<br />
Die in einer festgelegten Matrix erfassten quantitativen<br />
Informationen (z.B. Preise) werden durch qualitative Be-<br />
wertungen ergänzt und ergeben eine revisionssichere<br />
und compliance-konforme Aussage über den optimalen<br />
Bieter für die gewünschte Leistung.<br />
Ausschreibungen nach Balanced Request Methodik re-<br />
duzieren für die internen Ressourcen den Aufwand um<br />
durchschnittlich 35% und haben in der Vergangenheit<br />
Kostenreduzierungen von 20% bis 40% gegenüber an-<br />
deren Vergabemethoden ermöglicht.<br />
Seit fast 20 Jahren arbeiten wir erfolgreich bundesweit<br />
und international als Unternehmensberater und Umset-<br />
zungspartner in strategischen Technologieprojekten.<br />
72 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Tino Lichtenberg<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: + 49 (0)711 280 756 - 12<br />
Telefax: + 49 (0)711 280 756 - 20<br />
E-Mail: t.lichtenberg@<br />
slservices.de<br />
Mit unserer großen Erfahrung in der Durchführung von<br />
erfolgreichen und der Rettung von gefährdeten Projek-<br />
ten helfen wir Ihnen bei der Realisierung Ihrer Ziele. Die<br />
wichtigste Erkenntnis, die wir aus Projekten bei Kunden<br />
aller Größenordnungen und aus den unterschiedlichs-<br />
ten Branchen gewonnen haben ist: nur auf einem stabi-<br />
len Fundament lohnt es sich zu bauen.<br />
Deshalb haben wir unser gesamtes Know-how in die<br />
Entwicklung der Balanced Request Methodik® inves-<br />
tiert. Wir sind überzeugt, dass wir damit einen erhebli-<br />
chen Beitrag leisten können, zu besserer Wertschöpfung<br />
und erfolgreicheren Projekten in den Unternehmen, die<br />
uns vertrauen.<br />
Als Mitglied der GPM Deutsche Gesellschaft für Projekt-<br />
management e.V. unterstützen wir aktiv die Weiter-<br />
entwicklung von Projektmanagement-Methoden und<br />
-Werkzeugen.<br />
Unsere <strong>Beratung</strong>skompetenz wurde vom BDU Bundes-<br />
verband Deutscher Unternehmensberater e.V. geprüft<br />
und zertifiziert mit dem Titel CMC Certified Manage-<br />
ment Consultant.
2009-GUI<br />
Bitte schicken Sie mir<br />
Werden Sie Mitglied im BME!<br />
Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) bietet seinen<br />
7.000 Mitgliedern ein einzigartiges Netzwerk von Experten aus Einkauf, Materialwirtschaft<br />
und Logistik.<br />
Ihre Vorteile auf einen Blick:<br />
• Sonderkonditionen bei der Teilnahme an einer der 450 Veranstaltungen des BME e.V. und<br />
der BME Akademie<br />
• Erfahrungsaustausch vor Ort auf rund 400 kostenlosen Veranstaltungen/Jahr in den<br />
41 BME-Regionen<br />
• kostenloser Bezug der Fachzeitschrift „Beschaffung aktuell“, als Firmenmitglied zusätzlich<br />
kostenloser Bezug der „Logistik inside“ und „BizTravel“<br />
• Know-how durch Fachsektionen und Fachgruppen.<br />
Unsere Sektionen: Logistik, Öffentliche Auftraggeber, Beschaffungsdienstleister<br />
• Teilnahme an den BME-Benchmark Services (z.B. Stahl, C-Teile, Energie) zur<br />
Verdeutlichung von Einsparpotenzialen und Unterstützung bei der Kostenoptimierung<br />
• BME-Service Recht mit Vertragsdatenbank, weiteren einkaufsspezifischen<br />
Rechtsinformationen und kostengünstiger <strong>Beratung</strong><br />
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Personal<br />
• Nachwuchsförderung von jungen Einkäufern mit der Initiative Young Professionals<br />
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Geschäftspartnern in China<br />
• und vieles mehr<br />
Ihre Ansprechpartnerin:<br />
Donja Sultan<br />
Referentin Mitgliederbetreuung<br />
Tel.: 069 30838-133<br />
E-Mail: donja.sultan@bme.de<br />
Ja, ich interessiere mich für eine Mitgliedschaft im BME!<br />
� weitere Informationen zur Mitgliedschaft<br />
� einen Aufnahmeantrag auf Firmenmitgliedschaft<br />
� einen Aufnahmeantrag auf persönliche Mitgliedschaft<br />
Bitte ausfüllen und per<br />
Fax an 069 30838-290 oder per<br />
Post an: BME e.V.<br />
Donja Sultan<br />
Bolongarostr. 82<br />
65929 Frankfurt/Main<br />
Name, Vorname<br />
Funktion, Stellung<br />
Firma, Institution<br />
PLZ, Ort<br />
Telefon, Fax<br />
Weitere Informationen unter: www.bme.de/mitgliedschaft<br />
TIM CONSULT GmbH<br />
Kategorien<br />
n Business Process n Kostenmanagement n Öffentliche Auftraggeber n Technik<br />
Outsourcing n Logistik n Personalentwicklung n Umweltmanagement<br />
n Einkauf n Logistikplanung und n Personalwesen n Unternehmensberatung<br />
n Einkaufsorganisation -beratung n Projektmanagement n Unternehmensführung/<br />
n Einkaufssoftware n Management n Prozessmanagement Organisation<br />
n Einkaufsstrategie n Materialwirtschaft n Sourcing<br />
n Energiemanagement n Mergers & Acquisitions n Supply Chain Management<br />
Firmendaten Kontakt<br />
TIM CONSULT GmbH<br />
L15, 12-13<br />
68161 Mannheim<br />
Deutschland<br />
Telefon: + 49 (0)621 150 448-0<br />
Telefax: + 49 (0)621 150 448-99<br />
E-Mail: info@timconsult.de<br />
Internet: www.timconsult.de<br />
Firmentyp: GmbH<br />
Hauptgeschäftsfelder<br />
Business Logistics: Funktionsübergreifende Optimierung der Logistik und des Value Network Managements in den<br />
Feldern Strategie, SCM, Einkauf, Transport sowie Logistics Engineering.<br />
Public Management: Marktorientiertes Management operativer öffentlicher Aufgaben<br />
(z. B. Entsorgung, Nahverkehr, Bauhof).<br />
Firmenprofil<br />
Die TIM CONSULT GmbH ist eine mittelständische Unternehmensberatung für Unternehmensführung, Logistik und<br />
Public Management mit Büros in Mannheim und Moskau. Seit 1995 unterstützen wir unsere Kunden bei der ganzheitlichen<br />
Optimierung. Wir übernehmen Verantwortung vom Konzept bis zur Umsetzung.<br />
Branchenfokus<br />
TIM CONSULT besitzt Know-how zu Märkten und Prozessen in vielen Branchen, u. a. Automotive, Chemie & Life Science,<br />
Papier & Holz, Fast & Slow Moving Consumer, High Tech, Aerospace, Fashion, Handel und Ver-/Entsorgung.<br />
Unter anderem zählen wir 80 % der industriellen DAX30-Firmen zu unseren Kunden.<br />
Weitere Firmenangaben<br />
Geschäftsführer/Vorstand: Björn Klippel, Diplom-Kaufmann<br />
Anzahl der Beschäftigten: 40<br />
Ust-IdNr.: DE 143 836 374<br />
Gründungsjahr: 1995<br />
Geschäftsstellen/Niederlassungen: Mannheim, Moskau<br />
74 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Ansprechpartner: Björn Klippel<br />
Position: Geschäftsführer<br />
Telefon: + 49 (0)621 150 448-0<br />
Telefax: + 49 (0)621 150 448-99<br />
E-Mail: info@timconsult.de
Frachteinkauf/-benchmarking<br />
Globale Logistiknetze, die langfristig steigenden Kosten<br />
für Energie und Wegeinfrastruktur und die turbulenten<br />
Transportmärkte machen den Transport zu einem zen-<br />
tralen Erfolgsfaktor.<br />
TIM CONSULT bietet umfassende Optimierung – von<br />
führender Market Intelligence, über Ausschreibung bis<br />
in die erfolgreiche Umsetzung. In den Feldern Ocean<br />
Transport, Global Air Cargo und Landverkehr Europa<br />
und Nordamerika (Road & Rail) benchmarken wir seit<br />
zehn Jahren kontinuierlich globale Märkte – mit einem<br />
Beschaffungsvolumen von aktuell 5,3 Mrd. EUR pro Jahr.<br />
Der weltweite und geographisch präzise Blick auf das<br />
Kostenniveau der Dienstleister und die laufende Verfol-<br />
gung der Markttrends liefern die beste Basis für den Er-<br />
folg im Frachteinkauf. Mit Ausschreibungen, die auf die<br />
Besonderheiten der Märkte und Verkehrsträger ausge-<br />
richtet sind, und der nachhaltigen Verhandlung schöp-<br />
fen wir die Potenziale für unsere Klienten aus – in Pro-<br />
jekten mit bisher mehr als 7 Mrd. EUR Auftragswert.<br />
Logistics Engineering<br />
Fabriken, Lager und Umschlagspunkte sind die Knoten<br />
der logistischen Netzwerke. Ihre Leistungsfähigkeit ist<br />
die Grundlage für ein erfolgreiches Logistiksystem. Der<br />
Bereich Logistics Engineering begleitet seine Kunden<br />
bei allen Aufgaben der Lager- & Produktionsplanung<br />
sowie der Intralogistik. Strategiestudien, Konzept- und<br />
Detailplanung, Ausschreibung und Vergabe und die Be-<br />
gleitung der Umsetzung von hochproduktiven Intralo-<br />
gistiklösungen, gestützt auf langjähriger Erfahrung,<br />
Neutralität und umfassender Marktkenntnis, sind unse-<br />
re Leistung. Projektgegenstand sind bspw. die Umset-<br />
zung von Distributionszentren mit 100.000 qm Fläche<br />
oder 40.000 kommissionierten Auftragspositionen pro<br />
Tag – oder Arbeitsorganisation, leistungsorientierte<br />
Führung und Arbeitszeitmodelle im Lager.<br />
Referenzkunden<br />
Optimale Netze<br />
Outsourcing oder Eigenbetrieb? Wieviele Distributions-<br />
zentren sind für den Lieferservice richtig? Wie sieht die<br />
beste internationale Beschaffungsstrategie aus? Wie si-<br />
chert man die Nachhaltigkeit der Logistikstrategie und<br />
löst die Aufgaben Entsorgung und Recycling? Die opti-<br />
male Gestaltung internationaler Wertschöpfungsnetz-<br />
werke erfordert den umfassenden Blick auf Märkte und<br />
Prozesse und viel Erfahrung im Management von Verän-<br />
derungen.<br />
TIM CONSULT-Ansatz<br />
Zulieferer &<br />
Produktion<br />
Mit unserem bewährten Ansatz des Market Engineering<br />
treibt TIM CONSULT seit vielen Jahren die Neugestal-<br />
tung der Supply Chain Strukturen im dynamischen Um-<br />
feld der weltweiten Märkte. Logistics goes Marketing –<br />
als zentraler Hebel für den Markterfolg unserer Kunden<br />
gestalten wir weltweite Distributionsnetze und Ein-<br />
kaufsstrategien, setzen Efficient Customer Response<br />
und CRM-Konzepte um, suchen Standorte und setzen<br />
strategische Kostenplanung <strong>2010</strong>/2015 um.<br />
Resümee<br />
Mit kaufmännischer Denkweise, methodisch State of<br />
the Art und bei ganzheitlicher Betrachtung von Markt,<br />
Prozessen, Technik und IT – das ist unser Selbstverständ-<br />
nis als Berater und Market Engineers. Wir schlagen die<br />
Brücke zwischen der Logistik, Vertrieb, Einkauf und Pro-<br />
duktion. In unserer Rolle entwickeln wir innovative Lö-<br />
sungen aus einer Hand – und übernehmen Verantwor-<br />
tung für die erfolgreiche Umsetzung.<br />
Airbus, Arkema, BASF, Bayer, Beiersdorf, BMW, Böllhoff, Bosch-Siemens, BP, Bridgestone, Brunnen, Continental,<br />
Daimler, EADS, edding, Evonik, Faber-Castell, Ferrero, Glaxo, Goodyear, Herth+Buss, Hewlett-Packard, Leitz, Miche-<br />
lin, Nestle, Pirelli, Renault-Nissan, Sappi, Solvay, StoraEnso, Takkt, TetraLaval, Tyco, VW, Wacker, Würth<br />
Bestand<br />
Value Value Network Network Management<br />
Netz<br />
Transport<br />
Facilities<br />
Organisation &<br />
Prozesse<br />
IT-System<br />
Märkte &<br />
Kunden<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
75
Sichere Vertragsgestaltung beim Sourcing in China<br />
China hat sich in den letzten Jahren zu einem der größ-<br />
ten Sourcing-Märkte weltweit entwickelt. Ausländische<br />
Unternehmen, die in China einkaufen, sollten bei der<br />
Vertragsgestaltung Folgendes beachten:<br />
1. Nicht jeder chinesische Lieferant darf direkte Liefer-<br />
verträge mit ausländischen Vertragpartnern abschlie-<br />
ßen. Direkte Vertragsbeziehungen setzen voraus,<br />
dass der chinesische Lieferant über sogenannte Au-<br />
ßenhandelsrechte verfügt. Außenhandelsrechte kann<br />
jeder chinesischer Lieferant durch eine einfache Re-<br />
gistrierung erwerben. Verfügt der chinesische Liefe-<br />
rant nicht über Außenhandelsrechte, muss ein chine-<br />
sischer Agent, ein sogenannter Import-Export-Agent<br />
dazwischen geschaltet werden.<br />
Bei jedem neuen Lieferanten empfiehlt es sich, vor<br />
Vertragsschluss die Bonität zu überprüfen. Dies kann<br />
durch Einsichtnahme des Handelsregisters bei der Ad-<br />
ministration for Industry and Commerce erfolgen.<br />
Darüber hinaus gibt es in China professionelle Dienst-<br />
leistungsunternehmen, die Bonitätsauskünfte anbie-<br />
ten.<br />
2. Der Vertragschluss sollte, auch aus Beweisgründen,<br />
grundsätzlich schriftlich erfolgen. Gesetzlich vertre-<br />
tungsberechtigt ist in China grundsätzlich nur der<br />
Vorsitzende des Board of Directors eines Unterneh-<br />
mens. Alle anderen Personen können den chine-<br />
sischen Lieferanten nur auf der Grundlage einer<br />
rechtsgeschäftlichen Vollmacht vertreten. Wer ge-<br />
setzlicher Vertreter ist, ergibt sich aus der Geschäftsli-<br />
zenz des Lieferanten. Nach chinesischem Recht hat<br />
ferner der Firmenstempel die gleiche Rechtswirksam-<br />
keit wie die Unterschrift des gesetzlichen Vertreters.<br />
Besteht Unklarheit über die Vertretungsmacht, sollte<br />
der ausländische Käufer darauf bestehen, dass der<br />
Firmenstempel des Lieferanten angebracht wird.<br />
3. Sowohl Deutschland als auch die VR China sind Ver-<br />
tragsstaaten des UN-Übereinkommens über Verträge<br />
über den internationalen Warenkauf („UN-Kauf-<br />
76 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
recht“). Treffen die Vertragspartner im Vertrag keine<br />
Rechtswahl, gilt in Lieferverträgen zwischen deut-<br />
schen und chinesischen Vertragspartnern das UN-<br />
Kaufrecht. Nach chinesischem Recht können die Ver-<br />
tragspartner, solange einer der Vertragspartner<br />
Ausländer ist, das auf den Vertrag anwendbare Rech-<br />
te frei wählen. Die Vertragspartner können damit<br />
auch die Geltung des deutschen Rechts vereinbaren.<br />
Da das UN-Kaufrecht sowohl Bestandteil des deut-<br />
schen als auch das chinesischen Rechts geworden ist,<br />
muss bei der Vereinbarung deutschen oder chinesi-<br />
schen Rechts die Geltung des UN-Kaufrecht aber aus-<br />
drücklich ausgeschlossen werden, ansonsten gilt letz-<br />
teres.<br />
4. Es empfiehlt sich, im Vertrag folgenden Mindestin-<br />
halt zu regeln: Definition der Vertragspartner; Be-<br />
zeichnung, Spezifizierungen, Quantität und Qualität<br />
der Ware; Verschiffung; Verpackungs- und Lieferbe-<br />
dingungen; Versicherung; Zahlungsbedingungen;<br />
Gewährleistung und Haftung sowie das auf den Ver-<br />
trag anwendbare Recht und eine Streitbeilegungs-<br />
klausel.<br />
Sollen die Waren bestimmte Eigenschaften aufweisen<br />
oder bestimmten Qualitätsanforderungen genügen,<br />
sollten diese im Vertrag klar definiert werden. Die<br />
Gewährleistungsfrist beträgt sowohl nach UN-Kauf-<br />
recht als auch nach chinesischem Recht zwei Jahre ab<br />
Lieferung. Verkürzungen oder Verlängerungen der<br />
Gewährleistungsfrist durch abweichende vertragliche<br />
Regelung sind zulässig.<br />
5. Sofern einer der Vertragspartner Ausländer ist, kann<br />
nach chinesischem Recht auch ein ausländischer Ge-<br />
richtstand vereinbart werden, d.h. z.B. die Zuständig-<br />
keit eines deutschen Gerichts. In der Praxis ist dies je-<br />
doch nicht empfehlenswert, da die Vollstreckung<br />
mangels Gegenseitigkeit nicht gesichert ist. Deutsche<br />
Gerichte haben zwar kürzlich die Vollstreckbarkeit<br />
chinesischer Gerichtsurteile in Deutschland zum ers-<br />
ten Mal bejaht. Bisher wurde jedoch noch kein deut-<br />
sches Gerichtsurteil in China vollstreckt.
Treffen die Vertragspartner keine vertragliche Ge-<br />
richtstandsvereinbarung, so muss der chinesische Lie-<br />
ferant beim chinesischen Volksgericht an seinem Sitz<br />
verklagt werden. Die Entscheidungsfindung bei chi-<br />
nesischen Gerichten ist leider teilweise immer noch<br />
unzuverlässig. Ausländische Unternehmen sollten da-<br />
her auf einer Schiedsvereinbarung bestehen. Solange<br />
einer der Vertragspartner Ausländer ist, kann nach<br />
chinesischem Recht die Zuständigkeit einer ausländi-<br />
schen Schiedskommission vereinbart werden.<br />
Häufig gewählte Schiedskommissionen sind die Deut-<br />
sche Institution für Schiedsgerichtsbarkeit, Züricher<br />
Handelskammer, Stockholmer Handelskammer oder<br />
Hong Kong International Arbitration Centre. Besteht<br />
der chinesische Lieferant auf einer chinesischen<br />
Schiedskommission, so ist die China International<br />
Economic and Trade Arbitration Commission<br />
(„CIETAC“) als Kompromiss möglich. Die CIETAC ver-<br />
fügt unter den chinesischen Schiedskommissionen<br />
über die meiste Auslandserfahrung und hat den bes-<br />
ten Ruf. Solange eine der Parteien Ausländer ist, kön-<br />
nen bei der CIETAC auch ausländische Schiedsrichter<br />
ernannt werden.<br />
Die VR China ist Mitglied des UN-Übereinkommens<br />
über die Anerkennung und Vollstreckung ausländi-<br />
scher Schiedssprüche. Schiedsurteile ausländischer<br />
Schiedsgerichte können daher in China vollstreckt<br />
werden.<br />
6. Benötigt ein ausländisches Unternehmen, um die<br />
Sourcing-Aktivitäten effizient durchzuführen, eine<br />
Präsenz in China, bieten sich folgende Alternativen<br />
an: die schnellste und kostengünstigste Möglichkeit<br />
ist die Errichtung eines Repräsentanzbüros in China.<br />
Ein Repräsentanzbüro darf aber nicht operativ tätig<br />
sein, sondern nur Liaisonaktivitäten ausführen. Wei-<br />
tere Möglichkeiten sind die Gründung einer chinesi-<br />
schen Handelsgesellschaft oder das Sourcing durch<br />
eine bereits bestehende chinesische Produktions-<br />
Tochtergesellschaft, deren Unternehmensgegenstand<br />
auf Handel und Handelsvertretung ausgedehnt wur-<br />
de.<br />
7. Unabhängig davon, ob das Sourcing direkt aus dem<br />
Ausland oder durch eine Präsenz in China durchge-<br />
führt wird, sollte besonderes Augenmerk auf den<br />
Schutz vor Produktfälschungen gelegt werden. In der<br />
Praxis werden Kopien häufig von chinesischen Liefe-<br />
ranten oder Vertragshändlern produziert. Potenziel-<br />
len Verletzungen sollte durch entsprechende Straf-<br />
klauseln in den Verträgen mit den Lieferanten sowie<br />
durch eine umfassende Registrierung gewerblicher<br />
Schutzrechte in China entgegen gewirkt werden.<br />
Autor: Dr. Ulrike Glück, Partner<br />
CMS Hasche Sigle Shanghai Office<br />
2801-2812, Plaza 66 Tower 2<br />
1366 Nanjing Road West<br />
Shanghai 200040<br />
PR China<br />
Telefon: 0086-21-6289 6363<br />
Telefax: 0086-21-6289 0731<br />
E-Mail: Ulrike.Glueck@cms-hs.com<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
77
Einkaufsoptimierung im Hause Air Liquide Deutschland GmbH<br />
Von gewachsenen Strukturen hin zu einem zentralen Flottenmanagement der<br />
Flurförderzeuge mit nachhaltigem Einsparpotenzial.<br />
In Kürze werden wir das Flottenmanagement unserer<br />
etwa 180 Flurförderzeuge an den 23 Standorten in<br />
Deutschland an einen externen Dienstleister übertra-<br />
gen. Dieser Schritt setzt durch die Standardisierung und<br />
Bestandsoptimierung der bundesweiten Flotte erhebli-<br />
che Einsparpotenziale für die Air Liquide frei.<br />
Mit Beginn des Jahres 2008 starteten wir im zentralen<br />
Einkauf der Air Liquide Deutschland ein langfristig an-<br />
gelegtes und umfassendes Einkaufsoptimierungspro-<br />
jekt. In Workshops wurden die einzelnen Teilprojekte<br />
definiert. Aufgrund der begrenzten Ressourcen im Ein-<br />
kauf der Air Liquide suchten und fanden wir Unterstüt-<br />
zung bei dem auf Supply Chain Management speziali-<br />
sierten Bonner Einkaufsberater a.m.consult GmbH.<br />
Gemeinsam strukturierten wir die Themen, die im Rah-<br />
men der Teilprojekte auf Potenziale hin untersucht wur-<br />
den. Nach der Analyse, Potenzialermittlung und Strate-<br />
gieentwicklung durch a.m.consult stimmten wir<br />
gemeinsam – Einkauf, Berater und Fachbereich – die<br />
Methodik ab.<br />
Was folgte, war eine professionelle Umsetzung durch<br />
a.m.consult immer in Zusammenarbeit mit unserem Ein-<br />
kauf und insbesondere mit den Fachbereichen. Neben<br />
Themen wie MSR-Dienstleistungen, MSR-Programmie-<br />
rung oder Rohrleitungsbau wurden auch die Flurförder-<br />
zeuge optimiert.<br />
Auf Basis der detaillierten Analysen des Flurförderzeu-<br />
ge-Fuhrparks mittels einer umfassenden TCO Betrach-<br />
tung wurde uns deutlich, dass der historisch gewachse-<br />
ne Bestand der Flurförderzeuge sowie die dezentrale<br />
Steuerung verbesserungswürdig sind.<br />
Das Projektteam prüfte, in wie weit eine Umstellung auf<br />
ein zentral verantwortetes Flottenmanagement mit<br />
Full-Service für die Air Liquide einen Mehrwert darstel-<br />
len würde.<br />
Dazu wurde ein Business Case über die Ist-Kosten und<br />
Einsparpotenziale der nächsten fünf Jahre aufgestellt<br />
und eine Marktanfrage sowie eine Ausschreibung „Zen-<br />
trales Flottenmanagement für ALD“ gestartet. Die Ein-<br />
sparpotenziale des Business Cases, hinterlegt mit den<br />
Angeboten der Anbieter, überzeugte nachhaltig. Auf-<br />
78 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
grund der zu erwartenden Einsparungen und Verbesse-<br />
rungen durch Einführung eines zentralen Flottenmana-<br />
gements sind wir seitens Air Liquide nachhaltig von<br />
dieser Lösung überzeugt.<br />
Die zuständigen Fachbereiche und dezentralen Verant-<br />
wortlichen sind nicht allein aufgrund der größeren Wirt-<br />
schaftlichkeit überzeugt. Die potenziellen Dienstleister<br />
stellten ihre stichhaltigen Konzepte an „Schlüsselstand-<br />
orten“ direkt vor Ort den Betroffenen vor und über-<br />
zeugten ebenso mit Referenzen.<br />
Die Leistung von a.m.consult hat unsere hohen Erwar-<br />
tungen mehr als erfüllt. Wir sind überzeugt den richti-<br />
gen Partner ausgewählt zu haben und freuen uns auf<br />
die weitere erfolgreiche Zusammenarbeit.<br />
Autor: Peter Siara<br />
Leiter Einkauf<br />
Air Liquide Deutschland GmbH<br />
Hans-Günther-Sohl-Straße 5<br />
D-40235 Düsseldorf<br />
www.airliquide.de
Einkaufsorganisationen im Mittelstand:<br />
Cost- oder Profit-Center?<br />
„Einkauf: Rund um den Kirchturm“?<br />
Diese Frage stellte die Wirtschaftswoche schon 2003 im<br />
Hinblick auf eine Studie der Universität Köln und der<br />
Unternehmensberatung Masai. Danach ergeben sich er-<br />
hebliche Unterschiede, je nach Standort der betrachte-<br />
ten Unternehmen. In Frankreich waren es ca. 25%, in<br />
Spanien ca. 33% der untersuchten Unternehmen, die ei-<br />
nen Großteil ihres Bedarfs jenseits der Landesgrenzen<br />
deckten. In Deutschland waren es zu dieser Zeit magere<br />
zwei Prozent der Unternehmen, die mehr als 75% ihres<br />
Einkaufs im Ausland tätigten.<br />
Zugegeben: In deutschen Großunternehmen hat sich<br />
seitdem einiges getan und die meisten sind zwischen-<br />
zeitlich relativ gut aufgestellt. Im Mittelstand stellt sich<br />
dies, auch nach jahrelangen Diskussionen und wieder-<br />
kehrendem Austausch von Binsenweisheiten wie: “Im<br />
Einkauf liegt der Gewinn!“, nach wie vor ganz anders<br />
aus, was sicherlich auch eine Frage der Ausbildung war<br />
und ist. Zur Zeit der o.g. Studie verfügten 75% der fran-<br />
zösischen und 19% der spanischen Einkäufer(innen)<br />
über einen Hochschulabschluss. In Deutschland waren es<br />
erneut magere vier Prozent (in 29% der betrachteten<br />
Unternehmen).<br />
Hat sich dies bis heute geändert? Schauen Sie einmal in<br />
Ihrem eigenen Unternehmen nach! Meine persönliche<br />
Erfahrung in mehr als zehn unterschiedlichen Einkaufs-<br />
organisationen zeigen keinen nennenswerten Fort-<br />
schritt. Überalterung ist ein weiteres oft anzutreffendes<br />
Phänomen.<br />
Überalterte Zahlen? Mitnichten! McKinsey schaute in<br />
Kooperation mit dem Supply Management Institute<br />
(SMI) der European Business School im Jahr 2007 noch<br />
einmal nach und kam zu dem Schluss, dass gute Ein-<br />
kaufsorganisationen im Schnitt viermal so hohe Einspa-<br />
rungen erzielten wie die schwachen (Einspareffekte von<br />
4% mit einer EBITDA-Marge von 16,5% im Vergleich zu<br />
1,1% und 11,6%).<br />
Die Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter wur-<br />
den hier wieder als die wesentlichsten Erfolgsfaktoren<br />
genannt (bis zu 40%).<br />
Soviel zu den sog. harten Faktoren wie Ausbildung u.a.<br />
Ein weiterer, aus meiner Sicht mindestens ebenso wich-<br />
tiger Faktor sind die weichen Faktoren. Einkäufer(innen)<br />
sollten offene, neugierige und unabhängige Mitarbei-<br />
ter sein, die jederzeit bereit sind über ihr eigenes Aufga-<br />
bengebiet hinaus zu denken und aktiv zu werden. Cross-<br />
funktionales Denken und Handeln sowie „die Rotation<br />
innerhalb des Einkaufs“ sind dabei nicht wegzudenken.<br />
In Großunternehmen mehr und mehr an der Tagesord-<br />
nung, im Mittelstand nach wie vor eher verweist. Jahre-<br />
langes Verharren in einem Aufgabengebiet fördert<br />
eben auch einen Naturinstinkt des Menschen: Sich ge-<br />
mütlich einzurichten und damit einzuschlafen, was noch<br />
nicht einmal als Vorwurf gegen die handelnden Akteure<br />
sondern eher in Richtung des bestimmenden Manage-<br />
ments gemeint ist.<br />
All das können natürlich nur Organisationen und Men-<br />
schen leisten, die von der Wichtigkeit Ihrer Leistung<br />
überzeugt sind. Das heißt, dass sich der Einkauf nicht<br />
nur in er traditionellen Rolle als Bestellabwickler ver-<br />
steht, dies erzeugt bestenfalls Stillstand. „Eine moderne<br />
Beschaffungsorganisation schafft die notwendigen Vor-<br />
aussetzungen, um die Weichen auf nachhaltige Rendi-<br />
testeigerungen zu stellen“. (Erfolgsgarantie Einkaufsor-<br />
ganisation, Gerd Kerkhoff)<br />
Autor: Klaus Peters<br />
VokesAir Group<br />
Sandberstrasse 65<br />
64285 Darmstadt<br />
Telefon: +49(0)172 8620987<br />
E-Mail: peters_germany@yahoo.de<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
79
Durch Transparenz bei Rohstoffausgaben Einkaufskosten senken<br />
Gewusst wo – Rohstoffkosten stecken auch in Vorprodukten, Komponenten und Maschinen<br />
Mit dem Rohstoffkostenrechner von Inverto managen Einkäufer die Rohstoffpreise auf Knopfdruck<br />
Rohstoffpreise können über Wohl und Wehe von Unter-<br />
nehmen entscheiden: Nach einer Hochpreisphase bei<br />
Rohstoffen, die sogar Traditionsunternehmen verschie-<br />
dener Branchen zum Anmelden der Insolvenz nötigten,<br />
stehen Einkäufer beim Rohstoffkostenmanagement vor<br />
anderen Herausforderungen: Sie brauchen mehr Trans-<br />
parenz über versteckte Rohstoffkosten. Nur so können<br />
sie Bündelungspotenziale nutzen und die Ausgaben für<br />
Rohstoffe deutlich senken. Die Kosten für direkte Roh-<br />
materialbedarfe wie Stahl oder Kunststoffgranulate<br />
kennen Unternehmen meistens genau; dagegen sind<br />
die indirekten Rohstoffbedarfe, die in zugekauften Fer-<br />
tigteilen und Vorprodukten stecken, selten lückenlos<br />
bekannt. Gerade in der Investitionsgüterindustrie sind<br />
hier aber Rohstoffkosten in großem Umfang enthalten.<br />
Mehr als zwei Drittel des Einkaufspreises etwa bei Präzi-<br />
sionsstahlrohren oder Kunststofffolien sind Rohstoff-<br />
kosten. Gemessen an den Gesamtkosten betragen Roh-<br />
stoffkosten oft mehr als ein Drittel, zum Beispiel in der<br />
Investitionsgüter- und Nahrungsmittelindustrie.<br />
Die genaue Materialzusammensetzung und Kosten-<br />
struktur für Produkte sind häufig nur dem Lieferanten<br />
bekannt. Fehlende Transparenz über alle Rohstoffkos-<br />
ten führt dazu, dass Sparpotenziale ungenutzt bleiben,<br />
die Unternehmen zur Sicherung von Liquidität und Er-<br />
trag dringend brauchen. Dies beginnt schon damit, dass<br />
viele Unternehmen ihre Rohstoffausgaben nicht voll-<br />
ständig erfassen. Zudem erfolgt die Beobachtung der<br />
teils stark schwankenden Preisentwicklung bei Rohstof-<br />
fen nicht koordiniert, zentral gesteuerte Preisindikato-<br />
ren fehlen. Gewinner sind dagegen die Unternehmen,<br />
die sich mit aktivem Rohstoffkostenmanagement niedri-<br />
ge Preise langfristig sichern und auf die nächste Erhö-<br />
hung vorbereitet sind.<br />
Der erste Schritt zum aktiven Rohstoffkostenmanage-<br />
ment ist, die Abhängigkeit der eigenen Kosten von Roh-<br />
stoffpreisen zu ermitteln. Eine strukturierte Ausgaben-<br />
analyse der indirekten und direkten Bedarfe legt die<br />
gesamten Rohstoffausgaben offen und beziffert sie in<br />
einer Warengruppen-Rohstoff-Matrix, auch bei komple-<br />
xen Produkten. Zunächst ist der Materialkostenanteil je<br />
Warengruppe zu bestimmen. Anschließend können die<br />
Materialkosten in einzelne Rohstoffkomponenten auf-<br />
geschlüsselt werden. Wer dieses Vorgehen auf alle Wa-<br />
80 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
rengruppen anwendet, kann die Ausgaben für jeden<br />
eingesetzten Rohstoff sowie die Auswirkungen verschie-<br />
dener Preisszenarien der Rohstoffe auf das Unterneh-<br />
mensergebnis berechnen. Um Kostenentwicklungen zu<br />
beobachten und rechtzeitig auf veränderte Rohstoff-<br />
preise zu reagieren, wird den wichtigsten Rohstoffen<br />
ein Preisindikator zugeordnet, etwa ein Index- oder Fu-<br />
ture-Preis. Die Auswahl der Preisindikatoren ist genau<br />
auf den einzelnen Rohstoff und seinen Markt abzustim-<br />
men. Um die Transparenz zu systematisieren und unter-<br />
nehmensweit koordinierbar zu gestalten, bietet sich der<br />
Einsatz einer e-Sourcing Lösung an. Der Rohstoffkosten-<br />
rechner von Inverto schafft mehr Transparenz über Roh-<br />
stoffkosten und unterstützt Einkäufer bei der systemati-<br />
schen Beobachtung der Rohstoffmärkte.<br />
Autor: Sebastian Mayer, Principal<br />
Leiter Excellence Center Industrierohstoffe<br />
INVERTO AG<br />
Lichtstraße 43 i<br />
50825 Köln<br />
Telefon: + 49 (0)221 48 56 87 - 0<br />
E-Mail: smayer@inverto.com<br />
www.inverto.com
In der Krise liegen die Chancen im Einkauf<br />
Der Einkauf hat in der Krise die große Chance, seine Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen.<br />
Ein dreistufiges Sofortprogramm zeigt, wo und wie der Einkauf konkret ansetzen kann.<br />
Viele Unternehmen kämpfen mit Umsatzrückgängen<br />
und steigendem Kostendruck. Was kann der Einkauf<br />
konkret tun? Die richtige Antwort liefert ein gezieltes<br />
Sofortprogramm für den Einkauf mit drei Schwerpunk-<br />
ten.<br />
1. Kostensenkung – die richtigen Hebel in Bewegung<br />
setzen<br />
Bei Kostensenkungsprogrammen zählt vor allem die<br />
schnelle Wirksamkeit von Einsparungen. Nur Maßnah-<br />
men, die sich unmittelbar und spürbar auf das Budget<br />
und auf die GuV-Rechnung auswirken, sind jetzt zu fo-<br />
kussieren. Auf folgende Punkte kommt es dabei an:<br />
• Umgehende Reaktion auf aktuelle Marktentwicklun-<br />
gen wie z. B. sinkende Rohstoffpreise und verbesserte<br />
Verfügbarkeit<br />
• Optimierung von bisher einkäuferisch nicht bearbeite-<br />
ten Warengruppen und Dienstleistungen wie z. B.<br />
Rechtsanwälte, <strong>Beratung</strong>, IT-Dienstleister, Marketing-<br />
leistungen oder Trainings und Events<br />
• Umsetzung radikalerer Ansätze wie z. B. grundsätzli-<br />
che Öffnung aller Verträge oder flächendeckendes<br />
Risk-Sharing<br />
• Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten für den In-<br />
direkten Einkauf durch die Verschärfung von Einkaufs-<br />
policies, Einfrieren von Budgets und Einschränkung<br />
von Bestellmöglichkeiten<br />
Mit einem fokussierten Ansatz lassen sich so in kurzer<br />
Zeit die Kosten um 10 bis 25 Prozent senken.<br />
2. Aktives Risikomanagement – so lassen sich Hand-<br />
lungsspielräume schaffen<br />
Wer frühzeitig agiert, ist im Ernstfall flexibel genug zu<br />
reagieren. Die folgenden Maßnahmen zielen darauf ab,<br />
die Risiken einer krisenbedingten Schwächung einzel-<br />
ner Lieferanten zu reduzieren:<br />
• Regelmäßige Bonitätsbewertung von Engpasslieferan-<br />
ten<br />
• Offene Kommunikation und Vermeidung von Fehlin-<br />
formationen<br />
• Schaffung von Kostenpartnerschaften<br />
• Entwicklung von konkreten Aktionsplänen, bei denen<br />
u. a. Meldeschwellen (z. B. für Liquidität) als auch<br />
„Spielregeln“ für die Kommunikation mit dem Liefe-<br />
ranten festgelegt werden<br />
• Strategische Nutzung der Situation durch den Kauf<br />
von Lieferanten oder Unternehmensanteilen oder<br />
wertvollen Patenten.<br />
3. Cashprogramm – mehrere Wege führen zum Ziel<br />
Zur Optimierung des Cashflow und der Liquidität stehen<br />
aus Einkaufssicht verschiedene Instrumente zur Verfü-<br />
gung. Die folgenden Punkte stellen eine Auswahl dar:<br />
• Überprüfung aller Verträge hinsichtlich der Gestaltung<br />
der Leistungsbeziehung sowie der Zahlungsbedingun-<br />
gen<br />
• Verbesserte Verwertung von abgeschriebenen CAPEX<br />
oder Neben-/ Abfallprodukten<br />
• Reduktion des Umlaufvermögens durch Anpassung<br />
von Lieferzyklen und -mengen<br />
• Analyse von Kauf-, Finanzierungs- und Leasingoptio-<br />
nen bei der Beschaffung von Investitionsgütern<br />
• Verbesserung des Einkaufs und des Einsatzes von Li-<br />
zenzen und Patenten<br />
• Aufschub des Materialkaufs, um von fallenden Preisen<br />
profitieren zu können.<br />
Fazit<br />
„Die Krise wird die Starken stärker und die Schwachen<br />
schwächer machen!“ Im Einkauf bieten sich vielfältige<br />
Möglichkeiten, durch proaktives und schnelles Handeln<br />
einen entscheidenden Kosten- und Liquiditätsbeitrag zu<br />
erzielen.<br />
Autor: Ralf Schulz, Partner bei h&z<br />
h&z Unternehmensberatung AG<br />
Neuturmstraße 5<br />
80331 München<br />
Telefon: + 49 (0)89 242969 - 14<br />
E-Mail: ralf.schulz@huz.de<br />
www.huz.de<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
81
BME-Sektion Beschaffungsdienstleister<br />
Die BME-Fachgruppen sind weiter erfolgreich<br />
Dem Einkauf kommt angesichts komplexer werdender<br />
Güter- und Dienstleistungsströme wachsende Bedeu-<br />
tung im Unternehmen zu. Das bedeutet, dass auch bei<br />
nicht-traditionellen Beschaffungsfeldern – wie etwa<br />
Flotten- und Travelmanagement – ein Vertreter des Ein-<br />
kaufs mit am Tisch sitzt.<br />
Die Sektion Beschaffungsdienstleister des BME wurde<br />
im Jahr 2005 ins Leben gerufen, um diesen aktuellen<br />
Trends im Einkauf Rechnung zu tragen.<br />
Sie betreut zwei Schwerpunkte:<br />
1.) Dienstleistungen, die für den Unternehmenseinkauf<br />
erbracht werden und ihn unterstützen. Einkaufsbe-<br />
ratung, Einkaufssoftware und Beschaffungsdienst-<br />
leister zählen zu dieser Kategorie.<br />
Einen Überblick über Geschäftsmodelle von Beschaf-<br />
fungsdienstleistern und Fallbeispielen sowie einen<br />
Marktüberblick bietet der BME Leitfaden „Beschaf-<br />
fungsdienstleister verstehen und nutzen“. Dieser kann<br />
kostenlos beim Autor bezogen werden.<br />
Die Sektion unterstützt zudem kostenlos bei der Suche<br />
nach Beschaffungsdienstleistern. In anonymisierter Form<br />
versendet der BME Ihre schriftliche Anfrage an den ver-<br />
bandsinternen Beschaffungsdienstleisterpool. Die ein-<br />
gehenden Angebote der Dienstleister werden direkt an<br />
Sie weitergeleitetet. Bei Interesse stellt der BME Ihnen<br />
die entsprechenden Kontaktdaten zur Verfügung.<br />
2.) Dienstleistungen, bei denen der Einkauf vermehrt in<br />
den Beschaffungsprozess einbezogen wird.<br />
Hierzu bündeln wir die Expertise unserer Mitglieder in<br />
den BME-Fachgruppen. Die Plattform „Fachgruppe“<br />
stärkt den Kontakt unserer Mitglieder untereinander<br />
und erweitert das persönliche Netzwerk. Die Ergebnisse<br />
und Lösungsvorschläge der Expertenkreise werden zu<br />
Leitfäden und Checklisten zusammengefasst.<br />
82 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
So befasst sich der Leitfaden der Gruppe zum <strong>Beratung</strong>s-<br />
einkauf u.a. mit:<br />
- Qualifizierung und Auswahl von Approved Suppliern<br />
- Reduzierung des Maverick Buying<br />
- Erzielung leistungsgerechter Vergütungen<br />
- Verhandlung und Umsetzung von Rahmenverträgen<br />
- Erhebung von Kennzahlen.<br />
Informationen zum Bezug finden Sie unter:<br />
http://www.bme.de/<strong>Beratung</strong>seinkauf<br />
Weitere Fachgruppen sind u.a.:<br />
- Traveleinkauf<br />
- Fuhrpark und Flotte<br />
- Marketingeinkauf<br />
- Low Cost Country Sourcing<br />
- Energieeinkauf<br />
- Einkauf im Krankenhaus<br />
- Rohstoffeinkauf<br />
Autor: Carsten Knauer<br />
BME e.V.<br />
Bolongarostr. 82<br />
65929 Frankfurt am Main<br />
Telefon: +49 (0)69 30838-132<br />
E-Mail: carsten.knauer@bme.de
Wo Sie Recht haben,<br />
haben Sie Recht.<br />
Wir unterstützen Sie: BME-Service Recht<br />
Bei Rechtsfragen rund um Einkauf und Logistik<br />
wenden Sie sich direkt an:<br />
RA Sebastian Schröder<br />
BME-Service Recht<br />
Tel.: 069 / 30838-141<br />
Fax: 069 / 30838-199<br />
E-Mail: recht@bme.de<br />
Internet: www.bme.de<br />
Unser Service<br />
Mit BME-Service Recht werden Mitgliedsfirmen einfach,<br />
schnell und preisgünstig beraten. Serviceschwerpunkte<br />
sind die Rechtsgebiete rund um Einkauf und Logistik<br />
wie u.a. IT-Recht und Lizenzbedingungen, Non<br />
Disclosure Agreements, Wartungsverträge,<br />
Service Level Agreements sowie Outsourcing<br />
und Telekommunikationsrecht.<br />
Wir unterstützen Sie bei der Gestaltung von individuellen,<br />
unternehmens- und branchenspezifischen Verträgen, der<br />
Prüfung Ihrer Verträge, der Erstellung und Anpassung Ihrer<br />
Allgemeinen Geschäfts- und Einkaufsbedingungen und<br />
mit individueller <strong>Beratung</strong>.<br />
BME-Portal –<br />
Informationsbroker für Mitglieder<br />
Eine Vertragsdatenbank und aktuelle Rechtsinfos finden<br />
Sie unter der Rubrik BME-Service Recht im BME-Portal<br />
(www.bme.de)<br />
Ihre Vorteile<br />
• Praxisorientierte <strong>Beratung</strong> rund um Einkauf und Logistik<br />
• Verlässliche und stabile Vertragsverhältnisse<br />
• Schaffung von Rechtssicherheit<br />
Bundesverband<br />
Materialwirtschaft,<br />
Einkauf und Logistik e.V.<br />
BME e.V. · Bolongarostraße 82 · D-65929 Frankfurt am Main · Tel.: 069 / 30838-141 · Fax: 069 / 30838-199 · E-Mail: recht@bme.de · Internet: www.bme.de
Nachhaltige Einsparungen durch optimale Geschäftsprozesse<br />
Effizienter Einkaufen mit Information-Chain-Management<br />
„Wissen ist Macht !“<br />
Wir alle kennen dieses geflügelte Wort, das auf den<br />
englischen Philosophen Francis Bacon zurückzuführen<br />
ist. Wissen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in vielen<br />
Lebensbereichen, so auch im Einkauf. Macht durch Wis-<br />
sen entsteht durch den Zugang zu Informationen und<br />
die Kontrolle der Kommunikationskanäle: es entsteht<br />
durch ein optimales „Information-Chain-Management“.<br />
Wir verfügen heute über moderne Informations- und<br />
Kommunikationstechnologien, die den Einfluss der Glo-<br />
balisierung verstärken und Märkte immer mehr zusam-<br />
men wachsen lassen. Erfolgreiche Beschaffungsarbeit ist<br />
im Wesentlichen davon abhängig, wie es uns gelingt,<br />
alle benötigten Daten und Spezifikationen zu jeder Zeit<br />
und in jedem beliebigen Medium zur Verfügung zu ha-<br />
ben oder weiter zu geben. Gerade für mittelständische<br />
produzierende Unternehmen, die im internationalen<br />
Wettbewerb unter starkem Margendruck stehen, ist ein<br />
effektives Wissensmanagement im Zusammenhang mit<br />
Produktinformationen von existentieller Bedeutung.<br />
Das gilt gleichermaßen für die „Sell-Side“ wie auch für<br />
die „Buy-Side“. Transparenz und Aktualität in den Pro-<br />
duktdaten sowie eine optimale Informations- und Kom-<br />
munikations-Kette sind in diesem Zusammenhang nicht<br />
nur die entscheidenden Erfolgsfaktoren – hier verber-<br />
gen sich auch ungeahnte Potenziale.<br />
Einsparungen durch effektive Prozesse und transparen-<br />
te Informationen<br />
Gerade in gewachsenen Unternehmensstrukturen ist<br />
durch ein effektives Information-Chain-Management in<br />
vielen Einkaufsbereichen und Warengruppen ein Ein-<br />
sparpotenzial von 10-20% keine Seltenheit. Sei es aus<br />
Gewohnheit, sei es aus nicht gespürtem Leidensdruck:<br />
traditionelle Geschäftsprozesse werden nicht hinter-<br />
fragt und nicht kontinuierlich auf Optimierungsmög-<br />
lichkeiten hin untersucht.<br />
Einsparpotenziale liegen dabei nicht nur in günstigeren<br />
Preisen sondern vor allem in der Prozessoptimierung. Es<br />
fehlt sowohl das Wissen um die Spezifikationen der zu<br />
beschaffenden Artikel als auch die Transparenz in den<br />
Prozessen von der Bedarfsentstehung bis zur Lieferung.<br />
84 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Von einem ganzheitlichen strategischen Beschaffungs-<br />
management, das durch moderne digitale Informations-<br />
und Kommunikationstechnologien unterstützt wird,<br />
sind viele Unternehmen noch weit entfernt.<br />
Der Einkäufer verfällt dem Pareto-Prinzip: 80 Prozent<br />
seiner Zeit und Arbeitskraft muss er in nur 20 Prozent<br />
des Einkaufsvolumens investieren. Operative Hektik, vor<br />
allem im B- und C-Teile-Bereich, prägt seinen Alltag.<br />
Strategische Aufgaben geraten ins Hintertreffen.<br />
Prozess- und Beschaffungsoptimierung im Einkauf ist<br />
Chefsache!<br />
Henry Ford hat einmal gesagt: “Man wird nicht reich<br />
durch das was man verdient, sondern durch das, was<br />
man nicht ausgibt.“ Eine Optimierung der Beschaffungs-<br />
prozesse und die damit verbundene Kostensenkung um<br />
10-20% dokumentiert sich unmittelbar als Ertrag in der<br />
Unternehmensbilanz und spätestens dann wird auch die<br />
Einkaufsoptimierung zur Chefsache.<br />
In der Regel können die Betroffenen selbst nicht in die<br />
notwendige sachliche Distanz zum eigenen System ge-<br />
hen – hier können Unternehmensberater mit ihrem ob-<br />
jektiven Blick von außen Potenziale entdecken und zu-<br />
sammen mit den Mitarbeitern Ziel führende Lösungen<br />
entwickeln.<br />
Autor: Dipl.-Ing. Ulrich B. Rehrmann<br />
GMVK Consulting Group GmbH<br />
Königsallee 48<br />
40212 Düsseldorf<br />
www.gmvk.de<br />
Telefon: +49-211-200535-0<br />
E-Mail: rehrmann@gmvk.de
Open Innovation Partnership:<br />
Kooperative Produktentwicklung zwischen Lieferanten und Hersteller<br />
Die Entwicklung innovativer Produkte sichert die Wett-<br />
bewerbsfähigkeit von Unternehmen in künftigen Märk-<br />
ten. Doch wie erreicht man dies bei hohem Kostendruck?<br />
Haben Abnehmer bislang den Kostendruck an ihre Lie-<br />
feranten weitergereicht, etablieren sich heute zuneh-<br />
mend neue Kooperationsformen. Nur bei enger Vernet-<br />
zung über den gesamten Innovationsprozess profitieren<br />
alle Partner.<br />
Technologieorientierte Branchen (z.B. Maschinenbau,<br />
Automotive, Elektroindustrie) haben durchweg FuE-<br />
Ausgaben von 3 bis 7% vom Umsatz, die sich künftig<br />
auch absolut noch weiter erhöhen. Die Ursachen liegen<br />
in wachsender Produkt- und Technologiekomplexität<br />
und höherer Variantenvielfalt.<br />
Den hieraus resultierenden Anforderungen kann nur<br />
durch ein zielgerichtetes und umfassendes Innovations-<br />
management begegnet werden. Hierbei wird die Ko-<br />
operation mit unternehmensexternen Partnern (Lead<br />
User, Systempartner, Schlüssellieferanten, Dienstleister)<br />
deutlich zunehmen. Dieses, im Gegensatz zur lange vor-<br />
herrschenden „Closed-Innovation“-Haltung als Open<br />
Innovation bezeichnete Organisationsprinzip zielt auf<br />
die konsequente Berücksichtigung externer FuE-Ideen<br />
und Kompetenzen über den gesamten Entwicklungs-<br />
und Vermarktungsprozess. Mit Open Innovation ge-<br />
winnt man aber nicht nur zusätzliche Ressourcen, son-<br />
dern kann durch Kräftebündelung auch neue<br />
Marktstandards schaffen. Open Innovation setzt sich<br />
mittlerweile auf breiter Front durch (populäre Beispiele<br />
sind Boeing 777, Elektrofahrzeuge oder Linux). Sehr<br />
gute Erfahrungen haben wir im Bereich Maschinen-/An-<br />
lagenbau (Mechatronik) und Automotive gemacht. Eine<br />
besondere Rolle kommt dabei der engen Kooperation<br />
zwischen Produkthersteller und Schlüssellieferanten zu,<br />
der sogenannten Open Innovation Partnership (OIP).<br />
In Anlehnung an den grundlegenden Open Innovation<br />
Gedanken zielt die OIP auf die aktive, gemeinsame Nut-<br />
zung der bei den beteiligten Partnern vorhandenen Res-<br />
sourcen, die für eine vernetzte Entwicklung und Ver-<br />
marktung von Neuprodukten notwendig sind.<br />
Eine auf OIP basierende kooperative Produktentwick-<br />
lung bietet insbesondere die Vorteile des erhöhten fit-<br />
to-market des Neuproduktes sowie der Reduzierung des<br />
time-and-cost-to-market. Diese Vorteile kommen aber<br />
nur zum Tragen, wenn einige erfolgskritische Anforde-<br />
rungen berücksichtigt werden.<br />
So muss das Design der Entwicklungsprozesse der Part-<br />
ner aufeinander abgestimmt und vernetzt sein. Die Ar-<br />
chitektur des Neuproduktes sollte hinreichend modular<br />
und intelligent sein, um FuE-Ergebnisse aufnehmen zu<br />
können. Mitarbeiter der Partner sollten auf eine derar-<br />
tig enge Kooperation vorbereitet werden, um die not-<br />
wendige Akzeptanz für unternehmensexterne Lösun-<br />
gen aufzubauen. Entscheidend sind sowohl die Fähigkeit<br />
als auch die Bereitschaft, externes Wissen aufzunehmen<br />
und internes Wissen zu teilen. Schließlich bestehen be-<br />
sondere Anforderungen an die Vertragsgestaltung (v.a.<br />
Patente, Intellectual Property, Geheimhaltung).<br />
Bei richtiger Umsetzung ergeben sich stabile win-win-<br />
Situationen für alle beteiligten Partner.<br />
Autor: Dr.-Ing. Josef Wüpping<br />
Dr. Wüpping Consulting GmbH<br />
Lennershofstraße 162<br />
44801 Bochum<br />
Telefon: + 49 (0)234 97835 - 0<br />
E-Mail: info@wuepping.com<br />
www.wuepping.com<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
85
Anreizkompatible Kompensationsmodelle beim Einkauf<br />
von <strong>Beratung</strong>sleistungen<br />
Die Wirtschaftskrise als Chance zum Paradigmenwechsel<br />
Zwar hat sich in den vergangenen Jahren die Professio-<br />
nalität beim Einkauf von <strong>Beratung</strong>sleistungen – insbe-<br />
sondere in größeren Unternehmen – erhöht, jedoch war<br />
in den Boomjahren 2007 und 2008 die Durchsetzung an-<br />
reizkompatibler Kompensationsmodelle nur schwer<br />
möglich. Da in der aktuellen Finanzkrise die Nachfrage<br />
nach <strong>Beratung</strong>sdienstleistungen sich zyklisch verhält,<br />
hat sich die Verhandlungsbereitschaft der <strong>Beratung</strong>s-<br />
häuser stark erhöht und bietet somit die Grundlage für<br />
die nachhaltige Implementierung anreizkompatibler<br />
Kompensationsmodelle.<br />
Zielsetzung der anreizkompatiblen Gestaltung ist die<br />
Minimierung der Anreize für die <strong>Beratung</strong>shäuser den<br />
ursprünglich vereinbarten Festpreis und/oder die ge-<br />
schätzte Zahl an Mann-Tagen zu überschreiten und den-<br />
noch die Motivation zu erhalten.<br />
Die Auswahl des Kompensationsmodels wie auch des<br />
Dienstleisters hängt hierbei maßgeblich von der Be-<br />
schreibbarkeit des Outputs der einzukaufenden Bera-<br />
tungsleistung als auch der Spezifität der <strong>Beratung</strong>sleis-<br />
tung ab. In Abhängigkeit von diesen beiden Kriterien<br />
ergeben sich entsprechend geeignete Grundkompensa-<br />
tionsmodelle.<br />
Unter Beschreibbarkeit des Outputs wird hierbei die<br />
Möglichkeit zur exakten Beschreibung des Leistungsum-<br />
fangs verstanden, welches die inhaltliche, zeitliche als<br />
auch die objektive Messbarkeit der <strong>Beratung</strong>sleistung<br />
beinhaltet. Je geringer die Beschreibbarkeit ist desto<br />
weniger sind Festpreismodelle sinnvoll, da es i.d.R. spä-<br />
ter strittig ist, welche Leistungen tatsächlich Bestandteil<br />
des Festpreises waren. In solchen Fällen bieten sich Time<br />
& Material Modelle mit KPI-basierten variablen Kom-<br />
pensationsbestandteilen an.<br />
Die Spezifität der <strong>Beratung</strong>sleistung beschreibt die<br />
Komplexität und Wissensintensivität der zu erbringen-<br />
den Leistung. Mit steigender Spezifität nimmt die Zahl<br />
der potenziellen Dienstleister ab. Um die Motivation des<br />
Dienstleisters zu optimieren und einer Ausnutzung der<br />
Abhängigkeit vom Dienstleister bei der weiteren Preis-<br />
gestaltung im Projektverlauf einkaufsseitig entgegen-<br />
zuwirken, ist mit zunehmender Spezifität der variable<br />
Kompensationsanteil zu erhöhen. Da mit steigender<br />
86 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Spezifität meist auch die Messbarkeit des Outputs ab-<br />
nimmt, sollte in gleichem Maße der variable Kompensa-<br />
tionsanteil durch subjektive, vom Kunden zu bestim-<br />
menden, Faktoren abhängig gemacht werden, wie z.B.<br />
einen Kundenzufriedenheitsfaktor, der ausschließlich<br />
vom Kunden (Projektteam) bestimmt wird.<br />
Mit Kompensationsobergrenzen, Überschreitungstages-<br />
sätzen und den nicht unwesentlichen und klar zu defi-<br />
nierenden Reise- und Nebenkosten, seien nur ein paar<br />
der weiteren wichtigen Ansatzpunkte genannt, welche<br />
zur Gestaltung anreizkompatibler Kompensationsmo-<br />
delle zur Verfügung stehen.<br />
Autor: Dr. Dominik K. Heger, MBR<br />
Linde AG<br />
Seitnerstraße 70<br />
82049 Pullach<br />
Telefon: +49 (0) 89 74 46 21 86<br />
E-Mail: dominik.heger@linde-gas.com
MRO / ABC Analysen oder Ausnutzung von Rahmenverträgen – mit<br />
Excel aus SAP Downloads (SAP to Excel)<br />
Optimierung von SAP – Excel Reports zur besseren und schnellen Auswertung bei Bombardier Transportation Ein-<br />
kauf im Werk Hennigsdorf<br />
Einmal im Monat schauen wir uns hier in Hennigsdorf<br />
u. a. folgende Daten an:<br />
MRO Analyse, Informationen zur Ausnutzung von Lie-<br />
fermengen in Rahmenverträgen und ABC Analysen un-<br />
serer Lieferanten.<br />
Dazu starten wir entsprechende SAP Downloads. Diese<br />
lassen sich relativ gut eingrenzen, für unser benötigtes<br />
Reporting sind sie aber zu grob.<br />
Da die Formate in den entstandenen Tabellen nicht Ex-<br />
cel-konform sind, müssen sie noch manuell angepasst<br />
werden. Eine Auswertung mittels Pivot Bericht oder Dia-<br />
gramm ist auch noch nicht möglich, da bei unseren SAP<br />
Downloads z. B. die Lieferantennummer nur in der ers-<br />
ten Zeile steht und bei weiteren Lieferungen des glei-<br />
chen Lieferanten an dieser Stelle Leerzellen sind. Diese<br />
müssen händisch ausgefüllt werden.<br />
Weiterhin führen wir einen Vergleich von IST-Daten mit<br />
vorhandenen Budget-Daten durch.<br />
Da wir sehr große Datenmengen bearbeiten, summie-<br />
ren sich bei uns die Zeiten schnell auf 3 bis 4 Tage Arbeit<br />
je Monat.<br />
Eine Lösung haben wir in einer individuellen aber jeder-<br />
zeit anpaßbaren VBA-Programmierung mit MS-Excel ge-<br />
funden.<br />
Bei dieser Lösung stehen uns Tabellen zur Verfügung,<br />
über die wir die Anwendung steuern. Z. B. nehmen wir<br />
hier Änderungen des Verhältnisses der ABC-Analyse,<br />
Budgetvorgaben oder ähnliches vor.<br />
Wir können neue „Kategorien“ definieren, die dann<br />
vom Programm automatisch erkannt und in der Auswer-<br />
tung berücksichtigt werden, so dass kein Neuprogram-<br />
mieren oder Änderungen des Programmcodes notwen-<br />
dig werden.<br />
Die Laufzeit einer Auswertung mit nur ca. 15.000 Daten-<br />
sätzen liegt bei unter einer Minute.<br />
Unser gesamter Reportingprozess hat sich damit von 4<br />
Manntagen auf ca. 30 Minuten je Monat reduziert.<br />
Nutzen für uns:<br />
1. Schnelles und fehlerfreies Reporting<br />
2. Einsparung von ca. 48 Tagen im Jahr<br />
3. Flexibles Reagieren auf neue Anforderungen<br />
4. Eigenständige Änderungen – jederzeit<br />
5. Auswertungen jederzeit und ad hoc<br />
Autor: Karl-Heinz Henow<br />
Commodity Manager, Germany<br />
Bombardier Transportation GmbH<br />
16761 Hennigsdorf<br />
In Kooperation mit VERTEXakademie GmbH<br />
10719 Berlin – 030-6920 4845<br />
Knut Kricke – www.adpretium.com<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
87
„Einkaufsstrategie – wir sind hier im Mittelstand, so etwas<br />
brauchen wir doch nicht!“<br />
Trotz anfänglicher Skepsis eine Erfolgsgeschichte<br />
Die oben genannte spontane Reaktion des promovier-<br />
ten Produktionschefs ließ mich und mein Team bei der<br />
Präsentation vor der Geschäftsführung meines früheren<br />
Arbeitgebers, einem mittelständischen, international<br />
sehr aktiven und erfolgreichen Unternehmen zusam-<br />
menzucken. Ist eine strategische Ausrichtung und Vor-<br />
gehensweise im Einkauf wirklich nur etwas für „Stabs-<br />
abteilungen in Konzernen“?<br />
Zusammen mit meinem Team stellte ich die unter Feder-<br />
führung von Prof. Dr. Heß erarbeitete 15M- Architektur<br />
der Supply-Strategie ® (Heß, G.: „Supply-Strategien in<br />
Einkauf und Beschaffung, Gabler Verlag, 2008) trotz-<br />
dem weiter vor. Aufgrund der Aufgeschlossenheit der<br />
Geschäftsführung wurde die Strategie dann doch noch<br />
frei gegeben und Schritt für Schritt mit Erfolg einge-<br />
führt, das Ergebnis war rundherum überzeugend:<br />
· Der eher „bauchgeleitete“ Umgang mit den Lieferan-<br />
ten wurde von den Einkäufern selbst systematisiert,<br />
dokumentiert und dann auch wirklich in die Praxis um-<br />
gesetzt. Nebenbei wurden dadurch die Fähigkeiten<br />
zum methodischen Vorgehen nachhaltig trainiert.<br />
· Ziele wurden nicht nur vereinbart, sondern in „Strate-<br />
gie-Roadmaps“ in wohl dosierte und zeitlich gestaffel-<br />
te Einzelschritte – je nach individueller Fähigkeit und<br />
Kapazität – heruntergebrochen und umgesetzt.<br />
· Die Zusammenarbeit innerhalb des Einkaufs wurde<br />
durch die gemeinsame Verantwortung zur Entwick-<br />
lung der Materialgruppen- und Lieferantenstrategie<br />
intensiviert und verbessert, Erfahrung ergänzte sich<br />
mit der Neugier jüngerer Einkäufer.<br />
· Die Ziele wurden durch eine Balanced Scorecard (BSC)<br />
messbar gemacht und durch eine anschauliche Darstel-<br />
lung der Zielerreichung mit „Ampeln“ abteilungsin-<br />
tern wie -extern erfolgsfördernd kommuniziert.<br />
· Die anfängliche Mehrbelastung der Einkäufer durch<br />
die Erarbeitung, Abstimmung und Dokumentation der<br />
Strategiepläne wurde schon kurz nach Einführung<br />
durch die strategische Vorgehensweise ausgeglichen.<br />
· Die Lieferanten-Performance hinsichtlich Logistik, Qua-<br />
lität und Kosten konnte – messbar gemacht durch die<br />
BSC – deutlich verbessert werden.<br />
· Durch Konzentration auf die gemeinsam verbindlich<br />
abgestimmten und priorisierten Kern-Projekte konnte<br />
88 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
neben dem Aufbau eines Projekteinkaufs auch das<br />
Global Sourcing sowie das Local Sourcing für die aus-<br />
ländischen Produktionswerke auf- bzw. ausgebaut<br />
werden.<br />
Die erreichten Erfolge zeigen, dass jedes einkaufende<br />
Unternehmen – ob 3 Millionen oder 3 Milliarden Ein-<br />
kaufsvolumen – gut darauf baut, sich wohl zu überle-<br />
gen, mit welchen Lieferanten es zusammen arbeitet,<br />
wie es mit diesen Lieferanten – differenziert – umgeht<br />
und welche in den nächsten Jahren die wichtigsten Ziele<br />
sind.<br />
Auch der eingangs zitierte Produktionschef hat nun er-<br />
kannt: „Im Einkauf liegt der Erfolg“.<br />
Autor:<br />
Dipl.-Wirtschaftsingenieur (FH)<br />
M. Laschinger<br />
Hoerbiger Antriebstechnik<br />
Holding GmbH<br />
Bernbeurener Straße 13<br />
86956 Schongau<br />
Telefon: +49 (0) 8861 25 66 20 70<br />
E-Mail: manfred.laschinger@hoerbiger.com
6 gute Gründe für einen externen Berater<br />
in Ihrem Ausschreibungsprojekt<br />
Der Einsatz eines externen Ausschreibungsmanagers steigert die Einsparmöglichkeiten deutlich und stellt darüber<br />
hinaus auch die optimale Qualität sicher. Wir sagen Ihnen warum.<br />
Der externe Berater ist neutral<br />
Ihre Ausschreibung ist langfristig nur erfolgreich, wenn<br />
die Anforderungen der wichtigsten Stakeholder erfüllt<br />
sind. An dieser Stelle unterstützt ein externer Berater als<br />
neutraler Vermittler. In der Balanced Request Methodik ®<br />
werden die Sicht von Fachbereich, Einkauf, Rechtsabtei-<br />
lung und Unternehmensleitung berücksichtigt und ab-<br />
gewogen. Nicht nur die Neutralität des Beraters ist<br />
dabei von Bedeutung, sondern insbesondere die Ver-<br />
traulichkeit, mit der sensible strategische Informationen<br />
behandelt werden. Gegenüber Dritten (z.B. im Rahmen<br />
eines Audits) ist der Einsatz eines externen Beraters ein<br />
zusätzlicher Beleg für die Berücksichtigung von Compli-<br />
ance-Regeln und Corporate Governance während der<br />
Ausschreibung.<br />
Der externe Berater bringt fertige<br />
Methoden und Werkzeuge mit<br />
Der externe Berater zeichnet sich durch einen in vielen<br />
Ausschreibungsprojekten immer weiter optimierten<br />
Werkzeugkasten aus, der Prozesse und Methoden, aber<br />
auch Vorlagen, Checklisten und weitere Tools enthält.<br />
Dies reduziert den Aufwand für die Durchführung Ihrer<br />
Ausschreibung deutlich und erhöht die Qualität. Eine<br />
Ausschreibung nach Balanced Request Methodik ® bin-<br />
det im Durchschnitt 35% weniger interne Ressourcen.<br />
Der externe Berater kann die benötigte<br />
Leistung abstrahiert darstellen<br />
Kein externer Berater kennt Ihre Projekte und Prozesse<br />
so gut wie Sie selbst. Für die Vorbereitung einer Aus-<br />
schreibung aber, wird eine klare Leistungsbeschreibung<br />
benötigt, die die Aufgaben abstrakt beschreibt und<br />
nicht jeden einzelnen Handgriff. Fachlich stark vorbelas-<br />
tete Personen verlieren sich hier leicht in Details, die den<br />
Umfang der Ausschreibung unnötig aufblähen. Der ex-<br />
terne Berater arbeitet unvoreingenommen und formu-<br />
liert in Zusammenarbeit mit Ihnen und Ihren Fachexper-<br />
ten eine aussagekräftige Beschreibung, ohne dabei zu<br />
detailliert zu werden.<br />
Der externe Berater kostet oft nur<br />
einen Bruchteil der erzielten Einsparungen<br />
Die Erfahrung zeigt, dass die Aufwände für einen exter-<br />
nen Berater meistens unter 15 % der erzielten Einspa-<br />
rung im ersten Jahr liegen. Zugleich reduziert sich der<br />
interne Aufwand für eine Ausschreibung, die mit quali-<br />
fizierter externer Unterstützung durchgeführt wird um<br />
rund 35 %.<br />
Der externe Berater unterstützt<br />
Innovation und Know How Transfer<br />
Da externe Berater für eine Vielzahl von Unternehmen<br />
tätig sind, gewährleisten Sie den Wissenstransfer zwi-<br />
schen ihren Klienten.<br />
Dabei geht es vor allen Dingen um die Erfahrungen an-<br />
derer Unternehmen mit bestimmten Lieferanten oder<br />
Technologien und mit einzelnen Formulierungen in Ver-<br />
trägen. Andernorts erfolgreich eingeführte Innovatio-<br />
nen können in Ihre Ausschreibung eingebracht werden.<br />
Natürlich werden ausschließlich Informationen weiter-<br />
gegeben, die nicht vertraulicher Natur sind.<br />
Zugleich verfügt der externe Berater über einen sehr<br />
guten Marktüberblick in seinem Spezialbereich und<br />
kann kurz-, mittel- und langfristige Entwicklungen des<br />
Marktes qualifiziert einschätzen.<br />
Der externe Berater unterstützt von<br />
der ersten Planung bis zur Realisierung<br />
Als Dienstleister steht der externe Berater durchgängig<br />
von der ersten Planung bis zur Realisierung zur Verfü-<br />
gung.<br />
Im Rahmen der Produktivsetzung empfiehlt sich ein<br />
konstanter Abgleich der erzielten Ergebnisse mit der<br />
Leistungsbeschreibung. Auch darüber hinaus hilft ein<br />
strukturierter KVP bei der optimalen Ausgestaltung der<br />
Zusammenarbeit. Ein externer Berater kann hierfür dau-<br />
erhaft als Relationship Manager oder Service Manager<br />
eingesetzt werden.<br />
Autor: Tino Lichtenberg<br />
Schäfer & Lichtenberg GmbH<br />
Wagrainstraße 47<br />
70378 Stuttgart<br />
Telefon: + 49 (0)711 280 756 0<br />
E-Mail: t.lichtenberg@slservices.de<br />
www.ausschreibungsprojekte.de<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
89
IT-Outsourcing und Compliance<br />
im Bereich des Beschaffungsmanagements<br />
1. Strategische Bedeutung des Beschaffungsmanage-<br />
ments für das Unternehmen und Outsourcing<br />
Es gibt eine Vielzahl von Gründen, aus denen Unterneh-<br />
men IT-gestützte Prozesse im Bereich des Beschaffungs-<br />
managements auf Outsourcingprovider übertragen. Re-<br />
gelmäßig soll das Outsourcing der Effizienzsteigerung des<br />
Beschaffungsmanagements dienen, um die notwendigen<br />
Güter in der gewünschten Qualität, am richtigen Ort, zur<br />
gewünschten Zeit und zu wettbewerbsfähigen Preisen<br />
bereitzustellen. Wie dieser Prozess abläuft, wird wesent-<br />
lich vom Einkauf bestimmt. Diesem Bereich kommt die<br />
Entscheidung über die Beschaffungsbedingungen zu und<br />
der Erfolg des Projekts hängt wesentlich von der (recht-<br />
lichen) Berücksichtigung dieser strategischen Funktion<br />
ab. Die aus der Perspektive des IT-Outsourcing besonders<br />
relevanten Funktionen des Beschaffungsmanagements<br />
sind: Aktives Supply Chain Management / Analyse und<br />
Darstellung der Einkaufsvolumen- und Preisentwicklung<br />
/ E-Procurement / Optimierte Bedarfsplanung und rollie-<br />
rende Absatzplanung.<br />
2. Normen und Standards<br />
Im Zusammenhang mit IT-Outsourcingprojekten wird<br />
eine Vielzahl von Anforderungen gestellt, die sich aus<br />
gesetzlichen Regelungen, Richtlinien und relevanten<br />
Standards im Beschaffungswesen ergeben. Diesbezüg-<br />
lich ist zu beachten, dass die Grundsätze ordnungsge-<br />
mäßer Buchführung bei IT-gestützter Rechnungslegung<br />
im Unternehmen (GoBS) nur dann erfüllt sind, wenn das<br />
Rechnungslegungssystem die Compliance im Hinblick auf<br />
Erfassung, Verarbeitung und Aufbewahrung der rele-<br />
vanten Daten für den jeweiligen Geschäftsvorfall sicher-<br />
stellt, d.h. die Vollständigkeit, Zeitgerechtigkeit, Ord-<br />
nung, Nachvollziehbarkeit und Unveränderlichkeit der<br />
Rechnungslegung gewährleistet ist.<br />
Weiterhin ist der Datenschutz zu berücksichtigen, da mit<br />
dem Outsourcing die Verarbeitung personenbezogener<br />
Daten verbunden ist. Regelmäßig sind zwei Unterneh-<br />
men an der Datenverarbeitung beteiligt: Auftraggeber<br />
und Provider. Die datenschutzrechtliche Haftung richtet<br />
sich danach, ob eine Auftragsdatenverarbeitung oder<br />
eine Funktionsübertragung vorliegt. Hierzu ist zu prüfen,<br />
ob der Provider zusätzlich zum Datenverarbeitungsvor-<br />
gang auch die diesem zugrundeliegenden Funktionen<br />
übernimmt. Dann liegt eine sog. Funktionsübertragung<br />
90 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
vor, und die Datenschutzverpflichtungen gehen auf den<br />
Provider über. Hingegen ist bei der Auftragsdatenverar-<br />
beitung der Auftraggeber verantwortlich für den Daten-<br />
schutz, selbst wenn die Datenerhebung durch den Provi-<br />
der erfolgt.<br />
3. Sanktionen und Haftungsrisiken<br />
Kommt der Vorstand oder der Geschäftsführer eines Un-<br />
ternehmens im Rahmen des Outsourcings seinen Über-<br />
wachungspflichten nicht nach, sorgt er z.B. nicht für die<br />
Einhaltung des im Bereich des Beschaffungswesens an-<br />
wendbaren Rechtsrahmens kann ihn wegen Verletzung<br />
von Sorgfaltspflichten eine persönliche Haftung auf<br />
Schadenersatz treffen.<br />
4. Vertragsbeendigung und Re-Transition<br />
Schließlich sind die Folgen der Vertragsbeendigung zu<br />
berücksichtigen. In Anbetracht der hohen Relevanz der<br />
IT für das Beschaffungsmanagement sollte bereits im<br />
Outsourcingvertrag geregelt werden, wie im Fall einer<br />
Vertragsbeendigung die Verfügbarkeit der IT-Leistungen<br />
unterbrechungsfrei sichergestellt wird. Bei Vertragsbeen-<br />
digung erfolgt regelmäßig ein Re-Transitionsprojekt, in<br />
dem die Leistungen vom Provider auf den Auftraggeber<br />
zurück bzw. einen dritten Provider überführt werden. Die<br />
Verantwortlichkeiten des Providers in der Re-Transition<br />
sollten bereits im Vertrag festgelegt und bei Vertragsbe-<br />
endigung konkretisiert werden.<br />
5. Fazit<br />
Nur wenn die Compliance im Outsourcingprojekt berück-<br />
sichtigt wird, trägt dieses zur Steigerung des Unterneh-<br />
menswertes bei.<br />
Autor: Marco Rau, Mag. iur.<br />
Rechtsanwalt und Maître en droit<br />
BUSE HEBERER FROMM Rechtsanwälte<br />
Neue Mainzer Str. 28<br />
60311 Frankfurt am Main<br />
Telefon: +49 (0)69 97 10 97-1 00<br />
E-Mail rau@buse.de
Der Arbeitsvertrag als Flexibilisierungsinstrument für den Arbeitgeber<br />
Mehr noch als der Arbeitnehmer hat die Arbeitgeberseite Interesse am Abschluss eines schriftlichen Arbeitsvertra-<br />
ges. Wer die Arbeitsbedingungen flexibel ausgestalten möchte, der muss entsprechende Vereinbarungen treffen.<br />
Der nachfolgende Beitrag zeigt auf, wo sich besonders eine Regelung empfiehlt und welche rechtlichen Grenzen zu<br />
beachten sind.<br />
Zum Einstieg folgender „Klassiker“: Der Arbeitnehmer<br />
beansprucht im Zuge der Beendigung seines Arbeitsver-<br />
hältnisses die Abgeltung von mehreren hundert Über-<br />
stunden. Der Arbeitgeber lehnt ab und verweist auf<br />
eine Klausel im Arbeitsvertrag, wonach sämtliche Über-<br />
stunden mit der Grundvergütung abgegolten seien. Vor<br />
dem Arbeitsgericht dann das große Erwachen: die Klau-<br />
sel ist überzogen und daher unwirksam mit der Folge,<br />
dass sämtliche Überstunden abzugelten sind.<br />
Zurück bleibt die bittere Erkenntnis, dass der Arbeitge-<br />
ber sich bei entsprechender arbeitsvertraglicher Gestal-<br />
tung eine Menge Geld hätte sparen können. Dabei wäre<br />
z.B. eine Klausel zulässig gewesen, wonach ein bestimm-<br />
tes Kontingent an Überstunden (ca. 20 % der Grundar-<br />
beitszeit) mit der Grundvergütung abgegolten ist.<br />
Grenzen gesetzt sind der arbeitsvertraglichen Gestaltung<br />
seit einigen Jahren durch die gesetzlichen Vorschriften<br />
über Allgemeine Geschäftsbedingungen. So müssen sich<br />
Klauseln in Arbeitsverträgen heutzutage daran messen<br />
lassen, ob sie angemessen und transparent sind und<br />
den Arbeitnehmer nicht unangemessen benachteili-<br />
gen. Vor diesem Hintergrund scheitern heute Klauseln<br />
der beschriebenen Art hinsichtlich der Abgeltung sämt-<br />
licher Überstunden mit der Grundvergütung, da sie zu<br />
einem erheblichen Ungleichgewicht zwischen Leistung<br />
und Gegenleistung führen können. Die generelle Frage,<br />
welche Klauseln den Arbeitnehmer unangemessen be-<br />
nachteiligen, bleibt der Rechtsprechung überlassen, die<br />
allerdings noch weit davon entfernt ist, ein umfassendes<br />
Bild hierzu abzugeben.<br />
Beachtet man diese Vorgaben, so bietet der Arbeits-<br />
vertrag dem Arbeitgeber durchaus in einigen Punkten<br />
ein hohes Maß an Flexibilität, das allerdings auch durch<br />
entsprechende Klauseln genutzt werden muss. Als<br />
Trugschluss erweist sich in diesem Zusammenhang der<br />
weit verbreitete Glaube, es gelte, möglichst wenig im<br />
Arbeitsvertrag zu regeln, denn was nicht geregelt sei,<br />
darauf bestehe auch kein Anspruch bzw. könne jeder-<br />
zeit einseitig geändert werden. So führt am Beispiel der<br />
Überstundenabgeltung das Fehlen jedweder Regelung<br />
dazu, dass eine Ausgleichspflicht bereits ab der ersten<br />
Überstunde besteht.<br />
In welchen Fragen bietet der Arbeitsvertrag darüber hi-<br />
naus Anlass und Möglichkeiten für Flexibilität?<br />
Zu nennen sind hier zum einen die sog. Flexibilitäts- bzw.<br />
Mobilitätsklauseln hinsichtlich Art und Ort der Tätigkeit<br />
des Mitarbeiters. Will der Arbeitgeber sich vorbehalten,<br />
dem Mitarbeiter später ergänzend oder alternativ an-<br />
dere Aufgaben zu übertragen, so bedarf es eines ent-<br />
sprechenden Vorbehalts. Andernfalls schuldet der Mit-<br />
arbeiter nur die vertraglich fixierte Tätigkeit, und das<br />
Direktionsrecht des Arbeitgebers beschränkt sich dar-<br />
auf, diese näher auszugestalten.<br />
Vor dem Hintergrund der aktuellen Erfahrungen aus der<br />
Finanzmarktkrise empfiehlt sich – zumindest in einigen<br />
Branchen – ein Vorbehalt zur Einführung von Kurzar-<br />
beit, andernfalls deren Einführung ohne die Existenz<br />
eines Betriebsrates oder eines Tarifvertrages nicht ein-<br />
seitig durchgesetzt werden kann.<br />
Ein weiterer elementarer Bereich für Flexibilisierung<br />
sind die Sonderzuwendungen wie z.B. Weihnachtsgra-<br />
tifikationen oder Jahresabschlussboni. Nicht zuletzt die<br />
Finanzkrise hat deutlich gemacht, dass der Arbeitgeber<br />
sich im Notfall auch ohne Zustimmung der Mitarbeiter<br />
derartiger Zahlungsverpflichtungen ganz oder teilweise<br />
entledigen können muss. Erforderlich hierfür sind ar-<br />
beitsvertragliche Freiwilligkeits- bzw. Widerrufsvorbe-<br />
halte. Doch Vorsicht bei der Gestaltung: eine Kombinati-<br />
on aus beidem ist unzulässig. Zudem sind bei allem, was<br />
Gegenleistung für die Erbringung der Arbeitsleistung<br />
und damit Vergütung darstellt, derartige Vorbehalte<br />
nur sehr eingeschränkt möglich. Insbesondere muss bei<br />
einem Vorbehalt des Widerrufs von vorneherein näher<br />
definiert werden, aus welchen Motiven heraus dieser<br />
erfolgen kann.<br />
Fazit: Der Arbeitsvertrag bietet diverse Möglichkeiten<br />
zur Flexibilisierung, die Sie nutzen sollten, allerdings ei-<br />
ner sorgfältigen Vereinbarung bedürfen, um nicht als<br />
unangemessen zu gelten.<br />
Dr. Axel von Einem<br />
Rechtsanwalt/Fachanwalt<br />
für Arbeitsrecht<br />
Rechtsanwälte BUSE HEBERER FROMM<br />
Neue Mainzer Str. 28<br />
60311 Frankfurt am Main<br />
Telefon: +49 (0)69 97 10 97-1 00<br />
E-Mail voneinem@buse.de<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
91
BME Inhouse-<strong>Beratung</strong><br />
Maßgeschneidertes Know-how für Fach- und Führungskräfte<br />
Personalentwicklung in Einkauf,<br />
Materialwirtschaft und Logistik<br />
Die Entwicklung der nationalen und internationalen<br />
Märkte erfordert von den Mitarbeitern eine fortlaufen-<br />
de persönliche Weiterentwicklung ihrer persönlichen<br />
Fähigkeiten. Hierzu gehören vor allem die Fach-, Me-<br />
thoden- und Sozialkompetenzen, die es dem Mitarbei-<br />
ter ermöglichen einen positiven Beitrag zur Unterneh-<br />
mensentwicklung beizusteuern. Weiterhin muss auch<br />
die jeweilige unternehmensinterne Organisation an die<br />
jeweiligen Herausforderungen angepasst werden.<br />
Beides erfordert eine zielgerichtete und effiziente Wei-<br />
terbildung.<br />
Die BME Akademie unterstützt Sie hierbei über alle Pha-<br />
sen der Mitarbeiterentwicklung. Wir beraten Sie mit un-<br />
seren erfahrenen Fachleuten beginnend bei der Planung<br />
von Weiterbildungsmaßnahmen, dem Design der Schu-<br />
lungen, der Durchführung und der abschließenden<br />
langfristigen Wissenssicherung.<br />
Das Vorgehensmodell der BME-Akademie<br />
Das erprobte Modell der BME Akademie beginnt bei der<br />
Planung des Projektes (Trainingsbedarfsanalyse, Me-<br />
dienauswahl, Definition der Standards), setzt diese in<br />
der Design-Phase um (Medienentwicklung, Pilotierung,<br />
Feinplanung), führt das Projekt durch (Trainingsdurch-<br />
führung, fortlaufende Anpassung der Inhalte, Teilneh-<br />
meradministration) und schließt dieses ab (Abschlussbe-<br />
wertung, Nachschulungen für neue Mitarbeiter,<br />
fortlaufendes Coaching, dauerhafte Aktualisierung der<br />
Unterlagen).<br />
Begleitet wird der gesamte Zyklus durch erfahrene Pro-<br />
jektmanager, ein den Veränderungsprozess unterstüt-<br />
zendes Change Management und ein umfassendes Qua-<br />
litätsmanagement.<br />
92 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Unser Angebot<br />
• Offene Seminare<br />
• Zertifizierte Lehrgänge<br />
• Inhouse Seminare<br />
• Neukonzipierte kundenindividuelle Seminare<br />
• Einzel- und Gruppencoachings<br />
Das Portfolio umfasst vom Basis- bis zum Expertenwis-<br />
sen alle Themen in der „Supply Chain“. Vervollständigt<br />
wird das BME-Themenspektrum durch ergebnisorien-<br />
tierte Führungskräfte- und Soft Skill-Seminare.<br />
Resümee<br />
Mitarbeiterqualifizierung mit der BME-Akademie stellt<br />
sicher, dass die Mitarbeiter gelerntes Wissen in der Pra-<br />
xis erfolgreich umsetzen können und so ihrem Unter-<br />
nehmen helfen den Ergebnisbeitrag nachhaltig zu ver-<br />
bessern.<br />
Autor: Thorsten Heil,<br />
Geschäftsführer<br />
BME Akademie GmbH<br />
Bolongarostraße 82<br />
65929 Frankfurt/Main<br />
Telefon: +49 (0)69 30838-232<br />
E-Mail: thorsten.heil@bme.de
Inhouse-Projekt: Schulungskooperation des Einkaufs bei RWE<br />
Im Sommer 2007 hat sich der RWE-Konzerneinkauf ent-<br />
schieden den international zertifizierten Lehrgang „Di-<br />
plomierter Einkaufsmanager“ als Inhouse-Schulung<br />
durchzuführen. Wesentliches Ziel dieser Maßnahme ist<br />
der Ausbau der fachlichen und strategischen Kompeten-<br />
zen im Einkauf, um das Qualifikationsniveau im Einkauf<br />
der Gesellschaften zu erhöhen. Des Weiteren sollten ein<br />
einheitliches Verständnis und eine homogene „Einkaufs-<br />
kultur“ im gesamten Einkauf sowie die Vernetzung und<br />
das Zusammenwachsen der Einkäufer aller Gesellschaf-<br />
ten gefördert werden.<br />
Zusammen mit der BME-Akademie entwickelte RWE ei-<br />
nen um spezifische Themen des Konzerns ergänzten In-<br />
house-Lehrgang. Die strategisch ausgerichteten Einkäu-<br />
fer werden in den Modulen Personalführung, Strategie<br />
und Organisation, strategischer Einkauf, Controlling,<br />
Logistik & SCM, eProcurement sowie Global Sourcing<br />
geschult. Darüber hinaus werden RWE-spezifische Er-<br />
gänzungen im Rahmen von Praxistagen, Praxisvorträ-<br />
gen von RWE-Führungskräften innerhalb einzelner Mo-<br />
dule sowie Kaminabenden mit Konzern-Vorständen<br />
berücksichtigt.<br />
Der Inhouse-Lehrgang endet mit einer ganztägigen<br />
schriftlichen und mündlichen Prüfung. Dies erfordert<br />
von den Teilnehmern ein hohes Maß an Engagement<br />
(Wochenendmodule) und Selbstdisziplin, da die Teilneh-<br />
mer den Lehrgang innerhalb eines halben Jahres beglei-<br />
tend zu ihrer beruflichen Tätigkeit absolvieren. Für die<br />
berufliche Qualifizierung im Einkauf bei RWE ist die<br />
Teilnahme an diesem Inhouse-Lehrgang wesentlicher<br />
Bestandteil.<br />
Dr. Ulrich Piepel, Geschäftsführer der RWE Service GmbH<br />
und Leiter des Konzerneinkaufs: „Bisher haben wir vier<br />
Lehrgänge mit 54 Absolventen erfolgreich durchge-<br />
führt. Die Qualifizierungsmaßnahme hat neben der<br />
Theorie einen sehr engen Bezug zur Praxis und ist mitt-<br />
lerweile fester Bestandteil unseres Qualifizierungskon-<br />
zeptes – und dieses nicht nur im Konzerneinkauf, son-<br />
dern auch in anderen Einkaufsorganisationen unseres<br />
Konzerns. Somit konnten wir die Qualität unseres Ein-<br />
kaufs im Konzern deutlich steigern und die Vernetzung<br />
der Einkäufer konzernweit verbessern. Dies bestärkt<br />
uns, die Lehrgänge auch in den nächsten Jahren fortzu-<br />
setzen“.<br />
Autor: Dr. Ulrich Piepel,<br />
Geschäftsführer der<br />
RWE Service GmbH und<br />
Leiter des Konzerneinkaufs,<br />
Dortmund<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
93
Das Total-Value-of-Ownership-Konzept<br />
Wie bei erhöhtem Wettbewerbsdruck Anreize für Innovationen geschaffen werden können<br />
In vielen Märkten sind Geschäftsbeziehungen seit je her<br />
von hoher Wettbewerbsintensität und Preisdruck ge-<br />
prägt. Der mit der Wirtschaftskrise einhergehende<br />
Nachfragerückgang verschärft diese Situation nochmals.<br />
Die Wirtschaftskrise zwingt Unternehmen ihre Markt-<br />
position noch vehementer zu verteidigen in dem sie<br />
zum Beispiel ihre Ausgaben über Kostenreduzierungen<br />
und zurückgestellte Investitionen senken. Als Folge se-<br />
hen sich Unternehmen u.a. gezwungen den Wettbe-<br />
werbsdruck an ihre Lieferanten weiterzugeben. Pro-<br />
gressive Unternehmen hingegen nutzen die aktuelle<br />
Situation ihre Marktposition zu verbessern und gestärkt<br />
aus der Wirtschaftskrise hervorzugehen. Die Kombinati-<br />
on aus Verteidigung der gegenwärtigen Wettbewerbs-<br />
position durch Cost Cutting einhergehend mit einer<br />
nachhaltigen Wertschöpfung um sich für die Zukunft zu<br />
wappnen, lässt sich durch die Nutzung der Innovations-<br />
potenziale der eigenen Lieferanten realisieren. Aus<br />
marktwirtschaftlicher Sicht gesehen ist Wettbewerb för-<br />
derlich für Innovationen. Diese Idealsituation stellt sich<br />
aber nur dann ein, wenn die Differenzierung der Wett-<br />
bewerber durch den Endkunden auch wertgeschätzt<br />
und bezahlt wird. Ist das nicht der Fall, konzentrieren<br />
sich Zulieferer zwangsläufig mehr auf Kosteneinsparun-<br />
gen als auf innovative Weiterentwicklungen der Pro-<br />
dukte. Fehlende Anreize für Innovationen beim Zuliefe-<br />
rer haben den Nachteil, dass er keine externe<br />
Unterstützung bei der Weiterentwicklung seiner Pro-<br />
dukte erfährt. Es sind genau diese Innovationen, die die<br />
notwendige Produktdifferenzierung herbeiführen und<br />
die Wettbewerbsposition nachhaltig ausbauen.<br />
Eine Lösung bieten Bonus-Malus-Bewertungssysteme,<br />
die jedem Zulieferer einen individuellen Bonus aufgrund<br />
seiner Differenzierung zuschreiben. Dieser Bonus kann<br />
zum Beispiel mit einem Total-Value-of-Ownership-An-<br />
satz (TVO) ermittelt werden. Dieses Konzept evaluiert<br />
im Vorfeld einer Entscheidung für einen Zulieferer ne-<br />
ben den Anschaffungskosten auch die Kosten und den<br />
Nutzen der gesamten späteren Lieferbeziehung. Direk-<br />
te und indirekte Kosten wie auch Folgekosten werden<br />
transparent dargestellt und Entscheidungen werden da-<br />
mit klar nachvollziehbar. Der Total-Value-of-Ownership-<br />
Ansatz betrachtet sowohl den quantitativen als auch<br />
den qualitativen Mehrwert einer potenziellen Lieferbe-<br />
ziehung. Über diese ganzheitliche Betrachtungsweise<br />
94 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
lässt sich der „Total Value“ einer Lieferberziehung –<br />
nicht nur deren direkte Kosten – transparent und über-<br />
sichtlich ermitteln.<br />
Das Bonus-Malus-Bewertungssystem ermöglicht es dem<br />
Einkäufer, die künftigen Zulieferer systematisch, struk-<br />
turiert und dokumentiert auszuwählen. Idealerweise<br />
wird das in einem cross-funktionalen Team, das sich zum<br />
Beispiel aus Einkauf, Logistik, Qualität und Technik zu-<br />
sammensetzt, durchgeführt. Jeder Bewertungspartner<br />
wählt die für ihn relevanten und wichtigen Kriterien<br />
und beziffert seine Einschätzung als absoluten oder re-<br />
lativen Bonus. Im nächsten Schritt werden alle Kandida-<br />
ten zu einer neutralen Vergleichsbasis in Relation ge-<br />
bracht. In den Vergleich fließen alle Kriterien der<br />
Bewertung im Sinne des Total Value of Ownership ein.<br />
Unsere langjährige Erfahrung belegt die negativen Aus-<br />
wirkungen falls Entscheidungen für einen bestimmten<br />
Zulieferer ohne die Berücksichtigung des TVO-Ansatzes<br />
getroffen werden bzw. wenn dieser nicht transparent<br />
angewandt wird. Produkte werden nicht mit Unterstüt-<br />
zung des Zulieferers weiterentwickelt, da im Wesentli-<br />
chen der Preis entscheidet. Umgehen lässt sich dieses<br />
Problem, indem die Ergebnisse der cross-funktionalen<br />
Angebotsbewertung dem betroffenen Zulieferer kom-<br />
muniziert und mit ihm offen diskutiert werden. So er-<br />
hält der Zulieferer die Möglichkeit, aktiv Verbesserun-<br />
gen zu jedem Kriterium einzubringen und somit seine<br />
Chancen für den Auftrag zu verbessern.<br />
Abb. 1: Beispiel eines Bonus-Malus-Bewertungssystems<br />
Die Ergebnisse der cross-funktionalen Angebotsbewer-<br />
tung sollten dem betroffenen Zulieferer transparent<br />
kommuniziert und mit ihm offen diskutiert werden. So<br />
erhält der Zulieferer die Möglichkeit, aktiv Verbesserun-
gen zu jedem Kriterium einzubringen und somit seine<br />
Chancen für den Auftrag zu verbessern.<br />
Unter Anwendung der TVO-Bewertung führt der relati-<br />
ve Vergleich mit einem neutralen Zulieferer – dem „Ide-<br />
alfall“ – für jeden Anbieter zu einem Bonus oder Malus<br />
auf seinen Angebotspreis. Das Resultat ist der „Ver-<br />
gleichspreis“ (= Preis minus Bonus). Die Zulieferer wer-<br />
den ausschließlich anhand ihrer Vergleichspreise vergli-<br />
chen und ausgewählt.<br />
Sie können also über die Verbesserung von Preis und<br />
Leistung direkten Einfluss auf die Bewertung nehmen.<br />
Nur so kann jeder Zulieferer sicher sein, dass seine Diffe-<br />
renzierung wirklich berücksichtigt wird und hat die<br />
Möglichkeit, die Bewertung mit seinem eigenen Auf-<br />
wand abzugleichen.<br />
Es kann für beide Parteien durchaus sinnvoll sein, dem<br />
Abb. 2: Der Vergleichspreis in einer Verhandlung<br />
Zulieferer Gelegenheit zu geben, sowohl den Preis als<br />
auch die Bewertungsgrundlagen des Bonus zu verbes-<br />
sern. Nicht nur das Win-Win auf beiden Seiten gibt dazu<br />
den Anreiz, sondern auch die Tatsache, dass der Wille<br />
des Lieferanten auf neue Verhandlungspraktiken einzu-<br />
gehen insbesondere in der jetzigen Lage vorhanden ist.<br />
Schlussendlich wird sogar der Wettbewerb beflügelt:<br />
Aus dem „Vergleichspreis“ wird ein „Verhandlungs-<br />
preis“, der zum Beispiel in Simultanverhandlungen oder<br />
Auktionen mit allen Zulieferern herangezogen werden<br />
kann. Wenn dem Zulieferer klar ist, dass jeder Wettbe-<br />
werber über seinen spezifischen Vergleichspreis ausge-<br />
wählt wird und dass er mit einem höheren Vergleichs-<br />
preis bei aller Differenzierung keine Chance auf den<br />
Auftrag hat, kann er seine strategische Marge noch<br />
schärfer kalkulieren.<br />
Voraussetzend für ein positives Ergebnis sind insbeson-<br />
dere die cross-funktionale Bestimmung der Kriterien<br />
und einer neutralen Vergleichsbasis, die Kommunikati-<br />
on der Kriterien und deren Bewertung im Vorfeld der<br />
Vergabe an die Zulieferer und die konsequente Ent-<br />
scheidung auf Basis des Vergleichspreises.<br />
Das TVO-Konzept fordert auf beiden Seiten Transparenz<br />
und setzt Vertrauen in die Gegenseite voraus. Gleichzei-<br />
tig verbessern sich aufgrund dessen die Lieferanten-be-<br />
ziehungen gemäß dem Motto: „hart aber herzlich“.<br />
Letztlich führt dies zu einer Win-Win Situation zwischen<br />
Kunde und Lieferant, die dazu beitragen kann sich in<br />
der gegenwärtigen Wirtschaftskrise zu behaupten.<br />
Es findet ein Konsolidierungsprozess auf vielen Märkten<br />
statt, von dem Kunden und Lieferanten gleichermaßen<br />
betroffen sind. Unternehmen versuchen vehement ihre<br />
Marktposition zu verteidigen und stehen neuen Koope-<br />
rationskonzepten dementsprechend offen gegenüber.<br />
Es ist also der optimale Zeitpunkt sein Lieferantenport-<br />
folio für eine langfristige Zusammenarbeit neu aufzu-<br />
setzen.<br />
Mehr über die praktische Anwendung von TVO Bonus-<br />
systemen in wettbewerbsintensiven Verhandlungen er-<br />
fahren Sie in „Spieltheoretische Verhandlungs- und<br />
Auktionsstrategien“, Dr. Gregor Berz, Schäffer-Poeschel,<br />
Stuttgart.<br />
Autor: Carsten Vollrath<br />
Arthur D. Little Schweiz AG<br />
Seestrasse 513<br />
CH – 8038 Zürich<br />
Telefon: + 41 (0)44 722 – 8919<br />
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Autor: Christine Sommer<br />
Arthur D. Little Schweiz AG<br />
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E-Mail: sommer.christine@adlittle.com<br />
www.adlittle.de<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
95
Revisionssicher oder rezessionssicher?<br />
Wie erfolgreiche Unternehmen anständige Einkaufsprozesse umsetzen<br />
Die Anforderungen an den Einkauf wachsen ständig.<br />
Transparente Prozesse sowie ökologische und soziale<br />
Verantwortung sind heute für jeden Einkauf selbstver-<br />
ständlich. Gerade in einer Krise kann und darf der Ein-<br />
kauf aber seine klassischen Aufgaben nicht aus den Au-<br />
gen verlieren: Neben der Erwirtschaftung von<br />
Einsparungen gilt es auch weiterhin, zusammen mit den<br />
internen Kunden und dem Top Management heute die<br />
richtigen Entscheidungen für morgen zu treffen und die<br />
Einkaufsstrategie konsequent umzusetzen. In diesem<br />
Spannungsfeld aus Revisionssicherheit und Rezessionssi-<br />
cherheit muss der Einkauf – gerade in wirtschaftlich<br />
schwierigen Zeiten – den Überblick behalten und in Füh-<br />
rung gehen. Aber wie? Ein „Grundgesetz“ für den Ein-<br />
kauf ist eine weit verbreitete, pragmatische und zielfüh-<br />
rende Lösung.<br />
Die wachsenden Ansprüche an den Einkauf in Bezug auf<br />
Revisionssicherheit sind auch der zunehmenden Verbrei-<br />
tung von Corporate Governance Standards (z.B. des Sar-<br />
banes-Oxley-Acts) geschuldet. Zahlreiche öffentlich-<br />
keitswirksame Korruptionsfälle haben ihr übriges dazu<br />
beigetragen. Im Ergebnis wurden in vielen Unterneh-<br />
men Regelungen für den Einkauf entworfen, die zwar<br />
die erkannten Probleme formal adressierten, den Ein-<br />
kauf jedoch oftmals mit Formalia und lebensfernen An-<br />
forderungen behindert haben. So führten revisionssi-<br />
chere Prozesse bei vielen Klienten dazu, dass für die<br />
wichtige inhaltliche Arbeit keine ausreichende Zeit mehr<br />
zur Verfügung stand oder an unwichtigen Stellen Zeit<br />
für Pseudo-Einkauf vergeudet wurde. Angesichts der<br />
hohen Bedeutung des Einkaufs war und ist das ein ge-<br />
fährlicher Zustand.<br />
Die Entwicklung und Einführung eines „Grundgesetzes“<br />
für den Einkauf hat sich in Unternehmen aller Branchen<br />
und Größen als effizientes Werkzeug bewährt, um die-<br />
ses Spannungsverhältnis aufzulösen. Über die Jahre<br />
wurde auf der Basis von Projekterfahrungen ein struktu-<br />
riertes, pragmatisches Vorgehen entwickelt und konti-<br />
nuierlich verfeinert.<br />
Die Erfahrung zeigt, dass in der Praxis nur die wenigsten<br />
Einkaufsbereiche regelfreie Zonen sind. Vielmehr exis-<br />
tieren bereits zahlreiche relevante Dokumente, die zu-<br />
nächst systematisch gesichtet und bewertet werden.<br />
96 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Dazu gehören neben Einkaufsrichtlinien, Rundschreiben<br />
des Einkaufsleiters oder Prozessbeschreibungen auch<br />
Hinweise der Fachbereiche über „nominierte“ Lieferan-<br />
ten oder Schreiben der Geschäftsführung zur Handha-<br />
bung bestimmter Gewerke. Ist der Einkauf in einem glo-<br />
balen Umfeld tätig, kommen oftmals weitere landes- oder<br />
regionsspezifische Regelungen hinzu. Nicht nur einmal<br />
haben wir innerhalb eines Unternehmens sich völlig wi-<br />
dersprechende Hinweise für die Behandlung bestimm-<br />
ter Beschaffungsvorgänge gefunden. Im Ergebnis exis-<br />
tiert für die Einkaufsmannschaft oft keine klare<br />
Arbeitsumgebung. Die damit verbundene Verunsiche-<br />
rung der Einkäufer kann dazu führen, dass viele Rege-<br />
lungen zwar bekannt sind, aber nicht gelebt werden<br />
(können).<br />
Sind die Unterlagen gesichtet und strukturiert, wird mit<br />
Einkauf, Top Management und ggf. der Revision die<br />
Struktur des „Grundgesetzes“ für den Einkauf entwi-<br />
ckelt. Dies geschieht meistens in der Form einiger Work-<br />
shops, in der ein zuvor erarbeiteter Entwurf diskutiert<br />
und finalisiert wird. Die Erfahrungen zeigen, dass sich<br />
zwar einige Themen in jedem „Grundgesetz“ finden, In-<br />
halte und Struktur aber je nach Unternehmen sehr un-<br />
terschiedlich sein können. Dies ist auch notwendig, um<br />
die kulturellen, historischen, politischen und auch religi-<br />
ös-ethischen Hintergründe des Unternehmens und sei-<br />
ner Lieferanten, Kunden und Eigentümer angemessen<br />
berücksichtigen zu können. Ansonsten ist die Glaubwür-<br />
digkeit und Akzeptanz der Initiative nicht sichergestellt.<br />
Neben Regelungen für einzelne Beschaffungstransakti-<br />
onen (Spezifikation, Marktrecherche, Ausschreibung,<br />
Vergabe, Vertragsmanagement etc.) werden dabei auch<br />
transaktionsunabhängige Aspekte (Werte im Einkauf,<br />
ethische Grundsätze, Entscheidungswege etc.) ange-<br />
sprochen. Bei der Erarbeitung von Werten im Einkauf<br />
hat es sich bewährt, externe Spezialisten hinzuzuziehen,<br />
die die Werte für den Einkauf nicht nur systematisch er-<br />
arbeiten, sondern auch sicherstellen, dass diese aus dem<br />
Wertegerüst des Unternehmens systematisch abgeleitet<br />
sind.<br />
Ist die Struktur abgestimmt, werden die konkreten Re-<br />
gelungen zur Behandlung eines Beschaffungsvorgangs<br />
ausgearbeitet – wobei die bereits bestehenden Inhalte<br />
berücksichtigt werden. Wir haben gute Erfahrungen da-
mit gemacht, das „Grundgesetz“ zu einem gewissen<br />
Grad offen zu formulieren und an ausgesuchten Stellen<br />
Spielräume zu gewähren, die nachher den Alltag und<br />
die Akzeptanz erheblich vereinfachen, ohne die not-<br />
wendige Revisionssicherheit zu gefährden. Das Doku-<br />
ment sollte explizit keine Regelung jedes Einzelfalls und<br />
jeder Eventualität darstellen. Vielmehr soll es die we-<br />
sentlichen Eckpunkte aufzeigen, die für jeden Vorgang<br />
wichtig sind. Weniger ist an dieser Stelle mehr. Und<br />
wenn in einem konkreten Fall eine Abweichung vom<br />
„Grundgesetz“ notwendig ist, sollte auch diese Abwei-<br />
chung strukturiert möglich sein.<br />
Ein Grundgesetz ersetzt in keiner Form den kauf-<br />
männischen und analytischen Sachverstand der eigenen<br />
Mannschaft! Und mit individuellen Filtern kann man in-<br />
telligent und effizient dafür sorgen, dass die Beschaf-<br />
fungsvorgänge in einer vernünftigen Bearbeitungstiefe<br />
bearbeitet werden. Allzu oft haben wir miterleben müs-<br />
sen, dass Einkäufer beispielsweise auch für Kleinbeträge<br />
oder in Monopolsituationen versucht haben, drei Ange-<br />
bote einzuholen, weil es die (leider oftmals undifferen-<br />
zierte) Arbeitsanweisung für den Einkauf zwingend so<br />
vorsah.<br />
Insgesamt ist die Erarbeitung eines solchen Dokuments<br />
in wenigen Wochen mit einem überschaubaren Ressour-<br />
ceneinsatz abgeschlossen. Viel bedeutender ist aber,<br />
dass die dauerhafte Anwendung des „Grundgesetzes“<br />
im Einkaufsalltag sichergestellt wird. Dieser Herausfor-<br />
derung wird oftmals viel zu wenig Aufmerksamkeit ge-<br />
schenkt. Wir haben beste Erfahrungen mit einem schritt-<br />
weisen Vorgehen gemacht. Zunächst gilt es, das gesamte<br />
Einkaufsteam zu informieren und zu überzeugen. In<br />
kleineren Einheiten kann das in der Form eines Work-<br />
shops mit allen Einkäuferinnen und Einkäufern erfol-<br />
gen, in dem die Inhalte vorgestellt, die wichtigsten<br />
Punkte erläutert und Fragen beantwortet werden. In<br />
größeren Einheiten ist es oftmals nötig, mehrere Veran-<br />
staltungen durchzuführen, ggf. auch differenziert nach<br />
Standorten, Materialgruppen etc. In einem nächsten<br />
Schritt sollten die internen Kunden über die angepasste<br />
Arbeitsweise des Einkaufs informiert werden. Dies ist er-<br />
fahrungsgemäß besonders wichtig, da viele typischen<br />
Veränderungen, beispielweise die Einführung neuer<br />
Ausschreibungsrichtlinien oder stärker formalisierter<br />
Bewertungsmatrizen bei der Lieferantenauswahl, auch<br />
den Arbeitsalltag der internen Kunden verändert. Insbe-<br />
sondere muss die Situation vorbereitet werden, dass der<br />
langjährige und ans Herz gewachsene Lieferant auf-<br />
grund der neuen Ausschreibungsregeln in der nächsten<br />
Ausschreibung eventuell nicht mehr automatisch den<br />
Zuschlag für einen Folgeauftrag erhält. Wenn die Ein-<br />
käufer jedoch entsprechend vorbereitet sind, zeigt die<br />
Erfahrung, dass das „Grundgesetz“ auch auf der Ar-<br />
beitsebene mit den internen Kunden schnell Teil des All-<br />
tags wird. Sind alle Einkäufer und die wichtigsten inter-<br />
nen Kunden informiert und an die neuen Abläufe<br />
gewöhnt, gilt es schließlich, die wichtigsten Lieferanten<br />
mit den angepassten Spielregeln im Einkauf vertraut zu<br />
machen, denn auch die Zusammenarbeit mit Lieferan-<br />
ten wird durch das „Grundgesetz“ möglicherweise ver-<br />
ändert. Das betrifft insbesondere die Regelungen in<br />
Ausschreibungen und Auktionen und den Umgang mit<br />
Einladungen und Geschenken.<br />
Insgesamt zeigen unsere Erfahrungen, dass erfolgreiche<br />
Unternehmen sehr viel Zeit und Engagement darauf<br />
verwenden, die Inhalte eines „Grundgesetzes“ nicht<br />
nur im Einkauf, sondern auch bei den Fachbereichen<br />
und den wichtigsten Lieferanten nachhaltig zu vermit-<br />
teln und so dafür zu sorgen, dass der Einkauf nachhaltig<br />
sowohl revisions- als auch rezessionssicher aufgestellt<br />
ist.<br />
Autor: Dr. Thomas Germer<br />
h&z Unternehmensberatung AG<br />
Neuturmstraße 5<br />
D-80331 München<br />
Telefon: +49 (0)89 24 29 69 29<br />
E-Mail: thomas.germer@huz.de<br />
www.huz.de<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
97
Globale Logistik-Trendstudie 2009 korrigiert gängige Vorstellungen<br />
„Globales Supply Chain Management braucht ein starkes lokales Know-how“<br />
Piraterie, Infrastruktur, Zentralisierung in neuer Sicht<br />
Die verbreitete Vorstellung, das drängendste Sicher-<br />
heitsproblem in internationalen Wertschöpfungsketten<br />
sei die Piraterie, geht an den Fakten vorbei. Mehr als<br />
40 Prozent der Unternehmen sagen zwar, sie hätten Si-<br />
cherheitsprobleme in der Logistik, so eine aktuelle Un-<br />
tersuchung der internationalen Logistikberatung Mie-<br />
bach Consulting. Dabei belasten aber Raub, Diebstahl<br />
oder „unerklärlicher Warenverlust“ besonders auf den<br />
Landtransportwegen die Geschäfte der befragten Un-<br />
ternehmen aber auch beim Seetransport oder im Lager-<br />
haus. „Die alltägliche Form der ‚Transportkriminalität’<br />
hat weitaus größere Bedeutung für die Unternehmen<br />
als die Piraterie“, meint Klaus-Peter Jung, Leiter der von<br />
Miebach Consulting mit Unterstützung des BDI, CEL und<br />
PMSL erstellten .<br />
Auch das positive Selbstbild westlicher Industriestaaten,<br />
ihre Verkehrsinfrastruktur sei deutlich besser als die an-<br />
98 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
derer Regionen in der Welt, erfährt eine auffallende Ge-<br />
genposition: Die Infrastruktur im Fernen Osten (ohne<br />
Indien) wird auf Gebieten wie Straße, Schiene, Häfen<br />
oder Telekommunikation deutlich positiver eingeschätzt<br />
als die der Nord- und Westeuropäischen Industriestaa-<br />
ten oder auch Nordamerikas. „Leistungsfähige Infra-<br />
strukturen sind für Industrie- und Logistikunternehmen<br />
unverzichtbar. Sie sind ein klarer Standortvorteil im<br />
globalen Wettbewerb der Regionen. Damit gehört eine<br />
aktive Infrastrukturpolitik ins Zentrum der politischen<br />
Aufmerksamkeit – für Wirtschaftswachstum, Wohlstand<br />
und Lebensqualität“, so Heinrich Höfer, Bereichsleiter<br />
Wirtschaft, Technologie,<br />
Infrastruktur im Bundesverband der Deutschen Indust-<br />
rie. Weitere Einschätzungen zur Qualität der regionalen<br />
Infrastrukturen: In fast allen Aspekten der Verkehrsinf-<br />
rastruktur hat Südamerika in den Augen der Befragten<br />
am schlechtesten abgeschnitten, außer in der Telekom-<br />
munikation. Hier unterliegt Südeuropa.<br />
Das vielleicht erstaunlichste Ergebnis der Studie: Befragt<br />
nach dem Vorsteuergewinn der Unternehmen (EBT) auf<br />
der einen Seite und der Tendenz zu mehr oder weniger<br />
zentralen Logistikstrukturen zeigt sich: Unternehmen<br />
mit einem durchschnittlich höheren EBT tendieren zu<br />
eher dezentralen Logistiklösungen. Die Schlussfolge-<br />
rung der Autoren der Studie: Die Vertrautheit mit den<br />
Märkten und Kunden, die logistische Nähe und die da-<br />
mit verbundene höhere Serviceleistung scheinen besse-<br />
re Gewinnmargen zuzulassen. Sie schlussfolgern, dass<br />
die lokale Orientierung mehr Erfolg verspricht. Dazu<br />
Klaus-Peter Jung: „Guter Service, kurze Lieferzeiten und<br />
Kundennähe mögen womöglich höhere Logistikkosten<br />
bewirken, können sich aber insgesamt auszahlen.“<br />
Dies sind nur drei der auffallenden Erkenntnisse, die aus<br />
der Studie „Global Logistics Trends 2009“ hervorgehen.<br />
Autor: Dr. Klaus-Peter Jung<br />
Miebach Consulting<br />
Untermainanlage 6<br />
60329 Frankfurt/Main<br />
Tel.: + 49 (0)69 27 39 92-0<br />
hoffmann@miebach.com, www.miebach.com
Stichwortverzeichnis<br />
Sie finden im Verzeichnis, neben Stichwörtern aus den Firmenprofilen, weitere ergänzende Stichwörter, die von den Unternehmen<br />
abgedeckt werden, aber in den Profilen wegen der notwendigen Reduzierung auf das Wesentliche nicht explizit aufgeführt sind.<br />
Abfallmanagement BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Absatzplanung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71<br />
Advanced Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Analyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; i+o 48,49;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Anbieterdatenbanken ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Änderungsmanagement Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Anfragemanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON<br />
MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Angebotseinholung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche<br />
Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; GEM 42,43;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
Arbeitsablaufanalyse a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting<br />
28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Asien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
ASP-Lösung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; INVERTO 56-59; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Asset Management BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61<br />
Audits ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Aufbau Systemlieferanten a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Aufgabendefinition ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
Auftragsabwicklung a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping<br />
(„order to cash“) 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Auftragsmanagement a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke<br />
60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
Ausführungsbegleitung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Ausschreibungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; i+o 48,49; INVERTO 56-59; Lischke<br />
60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
99
Balanced Scorecard Lösungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Bauwerkserhaltung BrainNet Supply 22,23; TIM 74,75<br />
Benchmarks a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
<strong>Beratung</strong> / Einkauf a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
<strong>Beratung</strong>, Real Estate BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; GEM 42,43; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
<strong>Beratung</strong>serfolg a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Beschaffung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Infor 52,53; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller<br />
66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Beschaffungscontrolling a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Beschaffungs- a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
Entscheidungsoptimierung CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Beschaffungslogistik a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61;<br />
METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Beschaffungsmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller<br />
66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Beschaffungsmarktanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Beschaffungsoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51;<br />
Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Best Cost Country Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71<br />
Best Country Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
100 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Best Practice a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Bestands- und a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Sortimentsmanagement Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Best-in-Class eSourcing Strategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
TIM 74,75<br />
Bidding & Auctioning a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Büroverbrauchsartikel BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43;<br />
Lischke 60,61;<br />
Business Intelligence ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; Lischke 60,61; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Business Process Outsourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Catalog Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61;<br />
China a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
CO2 Footprint Optimization BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; ECG 36,37; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
COGS/SGA Reduktion Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Lischke 60,61; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Compliance im Einkauf a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Consulting a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; Expense<br />
Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO<br />
56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Contract Management a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Contractingmodelle a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37;<br />
h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Corporate Finance-<strong>Beratung</strong> BrainNet Supply 22,23; h&z 46,47<br />
Corporate Performance a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
Management 26,27; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
TIM 74,75<br />
Co-Sourcing Services a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Datareports BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; TIM 74,75<br />
Daten- und Wissensbank BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; GEM 42,43; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; TIM 74,75<br />
Design Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67<br />
Design to cost a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
101
Dienstleistungskosten a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Distribution Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Distributions- und Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; i+o 48,49;<br />
Versorgungsnetzwerke IMIG 50,51; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Distributionslogistik Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Distributionsnetzwerke Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Dokumentenmanagement BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41<br />
Druckartikel BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43;<br />
Lischke 60,61<br />
Due Diligence ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche<br />
Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Durchlaufzeitreduzierung a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Dynamische Unternehmens- BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Versorgungsnetzwerke ROI 70,71; TIM 74,75<br />
eBusiness a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
eCollaboration a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
GEM 42,43; Inova 54,55; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Effizientes Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Effizienzsteigerung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51;<br />
Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Einkauf Russland a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Einkauf Ukraine a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Einkaufsabwicklung a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Einkaufscoaching a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Einkaufscontrollingsysteme a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
102 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Einkaufsdienstleistung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Einkaufsinformationssysteme a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Einkaufsmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Einkaufsoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Einkaufsorganisation a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Einkaufsportal ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Einkaufsprozesse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Infor 52,53; Inova 54,55; INVERTO<br />
56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Einkaufsringe BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; GEM 42,43; TIM 74,75<br />
Einkaufsschachbrett BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; GEM 42,43; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; ROI 70,71<br />
Einkaufsschulungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37;<br />
GEM 42,43; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Redpoint 68,69<br />
Einkaufssoftware BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Redpoint 68,69;<br />
TIM 74,75<br />
Einkaufsstrategie a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke<br />
60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Einsatzoptimierung a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Elektronische Lösungen BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; Infor 52,53; INVERTO 56-59; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Emerging Markets Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Energiecheck BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; GEM 42,43; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Energieerzeugung BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; GEM 42,43;<br />
Energiemanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41;<br />
GEM 42,43; i+o 48,49; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Energiewirtschaftliche BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43;<br />
Vertragsgestaltung<br />
Entscheidungsfindungssysteme a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
103
eProcurement a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53;<br />
Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
TIM 74,75<br />
eProcurement-Systeme a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29;<br />
Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53; INVERTO 56-59;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Erfolgshonorarmodell a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Lischke<br />
60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Ergebniskontrolle a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
ERP-Evaluation BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Ersatzteilmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; Inova<br />
54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
eSourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Event Consulting BrainNet Supply 22,23; Miebach 64,65<br />
Expense Reduction a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; Expense<br />
Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Expressive Commerce BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; IMIG 50,51<br />
F&E-Controlling Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Redpoint 68,69; ROI 70,71<br />
F&E-Projektmanagement Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72<br />
Fabrikplanung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Facility Management a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting<br />
28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Müller 66,67; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Feasibility-Untersuchung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51;<br />
Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Fertigungs-/Produktionsmaterial a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Fertigungsmaterial a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Fertigungsplanung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Fertigungssteuerung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Flow-Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71<br />
Forensic Services BrainNet Supply 22,23<br />
Forschung & Entwicklung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51;<br />
Lischke 60,61; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
104 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Fuhrpark BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Fuhrparkberatung BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Expense Reduction Analysts 40,41;<br />
GEM 42,43; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Führungskräfteentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Gebäude und Grundstück BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59;<br />
Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Gemeinkostenbereich a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Gemeinkostenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint<br />
68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Geschäftsfeldentwicklung ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint<br />
68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Geschäftsprozesse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Global Carbon Advisory Service BrainNet Supply 22,23; TIM 74,75<br />
Global Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply<br />
22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris<br />
34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Green Logistics Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Green Procurement ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Impact-Purchasing-Methode ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; Müller 66,67<br />
Implementierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts<br />
40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Indien a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Informationstechnologie BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; IMIG 50,51; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
In-house-Schulungen ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Integrationsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Intellectual Property Mbtech BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31<br />
Interims-Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche<br />
Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
IT- und Logistik-Integration BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Inova 54,55;<br />
METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
105
IT/<strong>Beratung</strong> ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; i+o 48,49; Inova 54,55; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg<br />
72; TIM 74,75<br />
IT/EDV BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
KANBAN a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Katalogsoftware BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43<br />
Kennzahlen-Benchmarks a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Key Performance Indicator a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Kfw-zugelassener Berater BrainNet Supply 22,23<br />
Knowledge Management System ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Müller 66,67; ROI 70,71<br />
Kombinatorische Optimierung a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Kompetenznetzwerke a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction<br />
Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Konditionenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Konzeptentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Kooperationsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
TIM 74,75<br />
Kooperationspartner a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Kooperations-Strategien BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Kostenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Kostenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; ECG 36,37; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Kostenstrukturanalysen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
KPI (kontinuierliche Überwachung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
der Kennzahlen) 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG<br />
50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Krisen-, Turnaround- und BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
M&A-Szenarien Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
106 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Kundenmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Kundenstrukturanalyse BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Kurier-, Express- und Paketdienste BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lageranlagen BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lagerbetrieb BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Landverkehre BrainNet Supply 22,23; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Layout-Planung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova<br />
54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lead-Buyer-Konzepte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lean production/ Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Lean procurement Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lean-Management Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lehrgang ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Leistungsgarantie BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Leistungsmessung der Prozesse a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting<br />
28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Leistungsprozesse a.m. 12,13; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Leistungssteigerung im Einkauf a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; Infor 52,53; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Lieferantenanbindung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lieferantenbewertung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer &<br />
Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Lieferantenentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lieferantenkonsolidierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Lieferantenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
107
Lieferantenportals a.m. 12,13; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Lieferantentage ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lieferketten a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Lieferzeit- und a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
Qualitätsoptimierung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Local Content Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29;<br />
Dr. Wüpping 30,31; Lischke 60,61; Müller 66,67<br />
Logistik ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Logistikberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply<br />
22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN<br />
62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Logistikinfrastrukturen Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Inova 54,55; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Logistiknetzwerke Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Logistikoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply<br />
22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN<br />
62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Logistikplanung ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Logistikprozesse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Logistiksysteme BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Low Cost Country Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Luftfracht BrainNet Supply 22,23; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Make-or-Buy-Strategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON<br />
MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Management & a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
Business Consulting CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z<br />
46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
108 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Management-Reports ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting<br />
28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Managing Technology BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Marketing BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69<br />
Marktanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43;<br />
IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer &<br />
Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Marktforschung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Materialaufwand a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Materialfluss a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Materialkostensenkung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Materialverfügbarkeit a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Materialwirtschaft a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Mergers & Acquisitions ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Mitarbeiter-Evaluierung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
IMIG 50,51; TIM 74,75<br />
Mitarbeiterorientierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; IMIG 50,51; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Modularisierung/Standardiseriung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Musterdokumente ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
Nachfragemanagement Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Emptoris 34,35; GEM 42,43; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Nachhaltigkeitsmanagement a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Nachserienversorgung BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Netzwerkorganisation Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Off- und Nearshoring ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Operational Excellence ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
109
Optimierung Eigenerzeugung Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; TIM 74,75<br />
Optimierung Geschäftsmodelle ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Optimierung Kostenblöcke a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction<br />
Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Optimierung Lagerbetrieb ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Optimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
Fremddienstleistungen 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Organisations- und a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
Strategieberatung 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Organisations-Design ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Osteuropa-Projekte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Outsourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Performance Measurement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Personalberatung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; Miebach 64,65<br />
Personalentwicklung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Personalwesen BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51; TIM 74,75<br />
Planung Organisationsabläufe a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Plattform- und BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
Baukastenstrategien IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Pooling a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
Portfoliooptimierung Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Post Merger Integration Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping<br />
30,31; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Potenzialanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Präsentation von Vorgehensweisen ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting<br />
28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
110 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Preisabwehrstrategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Preiskennzahlen Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Preisoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
durch Wertanalyse CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Product Value Management Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktion Russland BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Produktion Ukraine BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Produktions- und Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Logistiknetzwerke Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktionslogistik Arthur D. Little 16,17; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktionsmanagement Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktionsstättenerrichtung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktionssteuerung Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktionssysteme BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke<br />
60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktkostenmanagement Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktlokalisierung BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produktportofoliomanagement ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Produkt-Reengineering Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping<br />
30,31; h&z 46,47; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Professional Service ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting<br />
28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; h&z 46,47; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Projektabwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Projektcontrolling a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche<br />
Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint<br />
68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Projektmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49;<br />
IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Projekt-Supervising a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
111
Projektumsetzung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction<br />
Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Property Management BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Prozessapplikation BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Prozessberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON<br />
MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Prozesskostenrechnung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49;<br />
IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Prozessmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Prozessoptimierte Beschaffung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Prüfung Kosten des Netzbetreibers BrainNet Supply 22,23; Müller 66,67<br />
Pull-Systeme Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Purchasing Performance Excellence a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON<br />
MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Qualitäts- und Liefertreue a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Qualitätsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Qualitätssicherung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Rahmenleistungsverzeichnisse a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Realisierungsbegleitung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Reengineering ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Referenzkunden a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Referenzmodelle BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Redpoint 68,69;<br />
TIM 74,75<br />
Reisekostenmangement a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Reiseorganisation BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Ressourcenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
112 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Risk Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51;<br />
Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
ROI-Analyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Sachkosten ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting<br />
28,29; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Sachkostenoptimierung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Sachverständigengutachten BrainNet Supply 22,23; ECG 36,37; TIM 74,75<br />
Sales Push Programme Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; TIM 74,75<br />
SAP-Intergration BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Emptoris 34,35; i+o 48,49; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Schienenverkehre Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Schlanker Einkauf a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Schnittstellenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
Einkauf/Technik BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
SCM Performance Measurement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Seefracht BrainNet Supply 22,23; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Self Service Procurement BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Serienanlaufbetreuung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Service Level Agreement a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Shared Service-Lösungen Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
Simulations- und BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; Miebach 64,65; Müller 66,67<br />
Analysewerkzeuge Dennso<br />
Six Sigma Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
SLA a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; GEM 42,43; h&z 46,47; Lischke 60,61; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72<br />
Software BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Infor 52,53; INVERTO 56-59; TIM 74,75<br />
Software-Integration BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Sortimentsmanagement BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
113
Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Sourcing Calendar BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Spend & Supplier Analysis a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
SRM (Supplier Relationship a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
Managements) CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Stakeholder Management Tools ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Stammdatenharmonisierung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
IMIG 50,51; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Standortanalyse ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke<br />
60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Steuerberatung BrainNet Supply 22,23<br />
Steuerung a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Strategieberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
Strategieentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke<br />
60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72;<br />
TIM 74,75<br />
Strategieumsetzungsbegleitung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Strategische Beschaffungsprojekte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Strategische Bündelung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Strom-, Mineralölsteuer & BrainNet Supply 22,23<br />
Konzessionsabgaben<br />
Supplier Collaboration Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Supplier Relationship Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Supply Chain Controlling a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71;<br />
TIM 74,75<br />
114 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Supply Chain Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Supply-Chain-Projekte a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke<br />
60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Sustainability Management Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; INVERTO 56-59; TIM 74,75<br />
SWOT Analysen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Szenariotechnik Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Target-Costing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Inova 54,55; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Team Sourcing a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Deutsche Business<br />
Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Technik Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Technologieberatung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71;<br />
Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Telekommunikation a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41;<br />
GEM 42,43; Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Tender Management a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction<br />
Analysts 40,41; GEM 42,43; i+o 48,49; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Total Cost of Ownership (TCO) a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Total Landed Cost ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; IMIG 50,51;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Toyota Produktionssystem Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Transport BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
GEM 42,43; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Transportmanagement BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; Inova 54,55; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Travel Management BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Expense Reduction Analysts 40,41; h&z 46,47;<br />
Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Umweltmanagement Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Unternehmensberatung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; h&z 46,47; i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55;<br />
INVERTO 56-59; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Unternehmensentwicklung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
115
Unternehmenssteuerung ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Unternehmensversicherung BrainNet Supply 22,23; Expense Reduction Analysts 40,41<br />
Unternehmungsführung/ a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
Organisation 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47;<br />
i+o 48,49; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Variantenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Verhandlungsführung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Schäfer &<br />
Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Verhandlungsstrategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BME Akademie 20,21;<br />
BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping<br />
30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Schäfer &<br />
Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Verpackungen a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
Expense Reduction Analysts 40,41; GEM 42,43; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
TIM 74,75<br />
Versorgungsmanagement a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; Expense Reduction Analysts 40,41;<br />
GEM 42,43; IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Versorgungssicherheit a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43;<br />
IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Miebach 64,65; Müller 66,67; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Vertragsgestaltung a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35; GEM 42,43;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Schäfer & Lichtenberg 72; TIM 74,75<br />
Virtuelle Datenräume a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31<br />
Wachstumsmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Wachstumsstrategien a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Warengruppenmanagement a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Deutsche Business Consulting 28,29; Dr. Wüpping 30,31; Emptoris 34,35;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; Inova 54,55; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65;<br />
Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Weiterbildung ARS EMENDI 14,15; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; Miebach 64,65; TIM 74,75<br />
Werksentwicklungsplanung BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; IMIG 50,51;<br />
Lischke 60,61; Miebach 64,65; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Wertanalyse a.m. 12,13; ARS EMENDI 14,15; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23;<br />
CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Wertschöpfungssysteme Arthur D. Little 16,17; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31;<br />
h&z 46,47; IMIG 50,51; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Wertstromdesign Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping<br />
30,31; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63; Miebach 64,65; Müller 66,67;<br />
Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Wertstromoptimierung a.m. 12,13; Arthur D. Little 16,17; Berode 18; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27;<br />
Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61; METROPLAN 62,63;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
116 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
Wettbewerbsfähigkeit ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47;<br />
IMIG 50,51; Lischke 60,61; Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; ROI 70,71; TIM 74,75<br />
Wettbewerbsforschung ARS EMENDI 14,15; BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; h&z 46,47; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; TIM 74,75<br />
Wirtschaftsprüfung BrainNet Supply 22,23<br />
Wissensbank BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; GEM 42,43; TIM 74,75<br />
Wissenswerkstatt BrainNet Supply 22,23; Dr. Wüpping 30,31; INVERTO 56-59; Lischke 60,61; TIM 74,75<br />
Workshops ARS EMENDI 14,15; Berode 18; BME Akademie 20,21; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO<br />
26,27; Dr. Wüpping 30,31; ECG 36,37; GEM 42,43; h&z 46,47; IMIG 50,51; Lischke 60,61;<br />
Miebach 64,65; Müller 66,67; Redpoint 68,69; TIM 74,75<br />
Zeitarbeit a.m. 12,13; BrainNet Supply 22,23; CON MOTO 26,27; Miebach 64,65;<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
117
Branchenfokus Teilnehmer <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
a.m.consult GmbH<br />
ARS EMENDI<br />
Arthur D. Little GmbH<br />
BERODE Business Consulting GmbH<br />
BME Akademie GmbH<br />
BrainNet Supply Management Group AG<br />
CON MOTO Consulting Group GmbH<br />
Deutsche Business Consulting GmbH<br />
Dr. Wüpping Consulting GmbH<br />
Emptoris Deutschland GmbH<br />
Energie Consulting GmbH<br />
Expense Reduction Analysts GmbH<br />
GEM SupplyServices GmbH<br />
h&z Unternehmensberatung AG<br />
i+o Industrieplanung + Organisation<br />
IMIG AG<br />
Infor Global Solutions Villingen GmbH<br />
Inova Management AG<br />
INVERTO AG<br />
Lischke Consulting GmbH<br />
METROPLAN-Gruppe<br />
Miebach Consulting GmbH<br />
Müller – Die lila Logistik AG<br />
Redpoint Consulting AG<br />
ROI Management Consulting AG<br />
Schäfer & Lichtenberg Business Consulting and Services GmbH<br />
TIM CONSULT GmbH<br />
118 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Seite<br />
Branchenübergreifende Fokussierung<br />
Banken, Versicherungen<br />
Chemie, Pharma<br />
Dienstleister bei Gebäuden u. techn. Anlagen<br />
Elektro, Elektronik<br />
Energie-, Gas-, Wasservorsorgung<br />
Fahrzeugbau und Zulieferer<br />
12 x x x x x x x<br />
14 x x x x<br />
16 x x x x x x x x<br />
18 x x<br />
20 x x x x x x x x<br />
22 x x x x x x x x<br />
26 x x x x x x x x<br />
28 x x x x<br />
30 x x x x<br />
34 x x x x x x x x<br />
36 x x x x x x x x<br />
40 x x x x x x x x<br />
42 x x x x x x x x<br />
46 x x x x x x<br />
48 x x x x<br />
50 x x x<br />
52 x x x x x x x x<br />
54 x x<br />
56 x x x x x x x x<br />
60 x x x x x x x x<br />
62 x x x x x x x x<br />
64 x x x x x<br />
66 x x x x x x<br />
68 x x x x<br />
70 x x x x x x x x<br />
72 x x x x x x x x<br />
Feinmechanik u. optische Erzeugnisse, Büromaschinen<br />
74 x x x x x
Gesundheitseinrichtungen<br />
Handel<br />
Hoch- und Tiefbau<br />
Holz- u. Kunststoffverarbeitung<br />
Informations- u. Kommunikationssysteme, EDV<br />
Kunststoff, Glas, Keramik und Gummi<br />
Maschinenbau, Anlagenbau, Stahlverformung, Gießerei<br />
Mineralöl, Bergbau, Eisen und Stahl<br />
Nahrungs- und Genussmittel<br />
Öffentliche Verwaltungen, Behörden<br />
x x x x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x<br />
Recycling, Entsorgung<br />
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x x x x x x x x x x x x x x x x x x x<br />
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Schiffs- und Flugzeugbau<br />
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x x x x x x x x x x x x x x x x x x x<br />
x x x x x x x x x x x x x x<br />
Textil, Leder, Papier<br />
Transport, Logistikdienstleistungen<br />
Uni, Hochschulen, Wissenschaft<br />
Unternehmensberatung<br />
Verbände, Kammern, Wirtschaftsorganisationen<br />
Wasch- u. Reinigungsmittel, Kosmetik<br />
Sonstige Branche<br />
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
119
Notizen<br />
120 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong>
<strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
121
122 <strong>BMEnet</strong> <strong>Guide</strong> <strong>Beratung</strong> <strong>2010</strong><br />
Impressum<br />
Herausgeber<br />
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tik e. V.), Mehrwertleistungen für den Einkauf.<br />
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Andreas Richter<br />
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