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Agiles Projektmanagement
Agiles Projektmanagement
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Agiles Projektmanagement
für IT-Projekte
bei Energieversorgern
Agiles Projektmanagement, häufiger bekannt auch unter einer der bekanntesten Varianten
„Scrum“, wird bei Energieversorgern gerade in letzter Zeit immer häufiger als Wunschansatz
in allen Arten von Projekten genannt bzw. bereits zum Teil angewendet und ist aktuell
„in aller Munde“. Gerade in der Energieversorgungsbranche, typischerweise in Bereichen mit
einem hohen Anteil an stetigen oder auch größeren IT-Anpassungen dauern Projekte sehr lang,
binden damit enorme Kapital- und Mitarbeiterressourcen und werden dabei häufig von neuen
Anforderungen aus Business oder Regulative inhaltlich überholt. Zudem gibt es das stete Risiko,
dass Projekte auch scheitern oder große Verzögerungen beinhalten können. Baut man hier z.B. bei
IT- oder/und Prozessoptimierungsprojekten auf den klassischen Wasserfallansatz, der lange auf den
tatsächlichen Umsetzungstermin hin ausgerichtet ist und zu dem dann per „Big Bang“ eine Umstellung
erfolgt, sind diese Risiken durchaus gegeben sowie teils in der Branche auch schon eingetreten.
Darüber hinaus machen klassische Ansätze oftmals jegliche
gewünschte Flexibilität zunichte: beispielsweise
sollte für mögliche IT-Erweiterungen in Richtung Gatewaybetreiber
oder Smart Meter im Sinne des Projektmanagements
am besten ein Jahr im Voraus die strategische
Entscheidung getroffen werden, um anschließend
ein IT-Umsetzungsprojekt von gut eineinhalb bis zwei
Jahren zu beplanen. So ist es durchaus verständlich,
dass man gerade in diesen Bereichen nach Alternativen
im Projektmanagement sucht.
Aber auch andere Bereiche, wie die Unternehmensorganisation,
sind hier dem gleichen volatilen Umfeld ausgesetzt.
Auch hier bergen klassische Ansätze Risiken, die
sich zum Teil über die genannten Themen der fehlenden
Flexibilität, hohen Ressourcenbindung und inhaltlichen
Risiken auch in Risiken bei Mitarbeitern ausdrücken: lange
Planungsphasen und ein hoher geforderter Anteil an
Mitarbeitermitwirkung fordern die Organisation lang und
intensiv. Der Mehrwert stellt sich hingegen erst spät, gar
erst mit einem finalen Anwendungserfolg heraus. Dies
heizt die Unzufriedenheit im Unternehmen auf.
Wie kann also ein agiler Ansatz in Projekten für Energieversorger
aussehen?
Grundsätzlich lohnt ein Blick in die „agilen Manifeste“,
also die sogenannten Grundprinzipien dieser Art des Projektmanagements,
um ein Verständnis zum agilen Projekt
zu entwickeln:
1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als
Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende
Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als
Vertragsverhandlungen
4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als
Festhalten an einem Plan
Es gibt aus Sicht des IT-Projektfokus kritische Punkte, die
hier genannt werden: „wenig umfassende Dokumentation“
sowie fehlende Relevanz von „Prozessen und Werkzeugen“
sind sowohl aus Sichtweise der Revisionssicherheit,
als auch aus der Sicht einer erforderlichen
Basis als Anwendungsdokumentation für Mitarbeiter sowie
spätere Veränderungen, Prinzipien, die im typischen
IS-U-IT-Projekt nicht nutzbar sind. So entspringt der Ansatz
des typischen agilen Projektmanagements dem Bereich
der Produktentwicklung, worin man sich mit einem
konkreten, anfassbaren Endprodukt immer mehr einer
Vorstellung und Anforderung des Auftraggebers nähert
und auch schon erste Teilproduktbestandteile zur Ansicht
und inkrementellen Änderung anstrebt. Dies ist natürlich
nicht vollständig vergleichbar. Vermutlich ist es auch
nicht in jedem Energieversorgungsunternehmen denkbar,
sich morgens zum „Daily Scrum“ zu treffen, in
dem Probleme und To Dos besprochen und täglich
verteilt werden.
So ist es jedoch machbar, ein bestimmtes Gedankengut
aus den agilen Grundsätzen aufzugreifen: Bezogen
auf die „Problematik“ im Bereich des klassischen
IT-Projektmanagements sind hier natürlich die Punkte
2 und 4 diejenigen, die die Hauptprobleme und Wünsche
klassischer EVU-IT-Projekte angehen: schneller
eine für den Anwender nutzbare Software zu haben,
um entsprechende Effekte auch frühzeitiger nutzen zu
können und auch mehr Flexibilität in eine umfassende
IT-Veränderung zu bringen. Wie könnte dies konkret umsetzbar
sein?
Bei dem Zuschnitt von Projekten könnte Apriori bereits
geprüft werden, ob sich das Projekt nicht auch in kleinere
Projekte „zerlegen“ lässt.
Prinzipiell sollte dabei der
„Big Bang“, als erst nach
einer langen Projektlaufzeit angesetzter
Produktivsetzungstermin, überdacht und Optionen
für die Auslieferung in kleineren Einheiten, also
Teilauslieferungen, ermöglicht werden.
Aus dem klassischen Projektmanagement werden
Arbeitspakete hochaggregiert zu Teilaufgaben.
Innerhalb des klassischen Wasserfallmodells
könnten aber auch inkrementelle Entwicklungen
genutzt und Phasen in mehrere
Zeitstrecken unterteilt werden, um bereits eigenständige
Teilergebnisse zu erreichen. Konkret bedeutet dies,
eine Fachkonzeptphase, die z.B. für sechs Monate angesetzt
ist, in drei Teile aufzubrechen und dies auch für die
Folgephasen, wie die Realisierungsphase gleich zu tun,
um so Vorauslieferungen oder potenziell anwendbare Teile
zu schaffen.
Ob dies umsetzbar ist, sollte in Szenarien vorab untersucht
werden. Sofern die Teilauslieferungen systemseitig
abkoppelbar sind, prozessual einen überschaubaren
Teil der Prozesskette ausmachen und die Organisation
damit auch bereits arbeiten kann, sind dies denkbare Optionen.
Gerade bei der Einführung von IT hat dies ggfs.
zur Folge, dass die Organisation dann auf zwei systemischen
Plattformen arbeitet. Zu untersuchen ist dabei, ob
dies innerhalb der Organisation nicht in Teams konkret
aufgeteilt werden kann und damit machbar ist.
Agilität in Projekten ist für Energieversorger damit sicherlich
ein Ansatz, der nicht nur eine Option, sondern auch
eine Anforderung ist. Process Consulting berichtet im
nächsten Heft über mögliche weitere agile Ansätze und
hält Sie so auf dem Laufenden. Gerne unterstützen wir
Sie bei der pragmatischen Umsetzung von agilen Projektmethoden.
Autoren: Katharina Meiler & Karsten Knechtel
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