06.05.2016 Aufrufe

edition Projekt Zukunft

Unter dem Motto "Chancen erkennen, Entwicklung steuern, Standort sichern" bietet diese edition der Fachzeitschrift "der gemeinderat" praxisorientierte Fachbeiträge zur Verwaltungsmodernisierung, Finanzwirtschaft und Breitbandversorgung.

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PROJEKT<br />

ZUKUNFT<br />

DEN KOMMUNALEN<br />

WANDEL GESTALTEN<br />

CHANCEN ERKENNEN – ENTWICKLUNG STEUERN – STANDORT SICHERN


VERWALTUNGSORGANISATION<br />

VERWALTUNGSORGANISATION<br />

MUT ZUR VARIATION<br />

Turm aus Fäusten: Moderne Führung<br />

sollte darauf abzielen, die Veränderungsbereitschaft<br />

der Mitarbeiter für<br />

Effizienz, Effektivität und Kundenorientierung<br />

zu wecken und zu stärken.<br />

Foto: Robert Kneschke/Fotolia<br />

Moderne Organisationsgestaltung für Kommunen funktioniert<br />

anders als bisher. Organigramme, Stellenbeschreibungen, Verfahrensvorschriften<br />

und ähnliche Artefakte klassischer Organisationsarbeit<br />

haben hier zwar nach wie vor ihren Platz, spiegeln<br />

aber nicht den zentralen Kern dessen wider, worum es aktuell und<br />

künftig geht.<br />

„Unsicherheit ist keine angenehme Voraussetzung, Gewissheit<br />

jedoch eine absurde.“ Dieser Gedanke von Voltaire scheint heute aktueller<br />

denn je. Grund dafür ist eine sich scheinbar „immer schneller<br />

drehende Welt“ um die Kommunen. In einer solchen „Vuca-Welt“<br />

(Vuca steht für volatil = flüchtig, beweglich – unsicher – komplex<br />

– ambiguitativ = mehrdeutig) wächst die Kluft zwischen der Dynamik<br />

von (internen und externen) Erwartungen und den zu ihrer<br />

Befriedigung zur Verfügung stehenden Ressourcen. Digitalisierung,<br />

demografischer Wandel mit Generationenwechsel und Budgetdruck,<br />

so die aktuelle Studie des „<strong>Zukunft</strong>spanel Staat und Verwaltung 2015“,<br />

gestalten sich als zentrale Herausforderungen der <strong>Zukunft</strong>. Doch wie<br />

können demografieorientierte, kluge Personalpolitik und zeitgemäße<br />

Organisationsentwicklung in kommunalen Verwaltungen gelingen?<br />

Worauf kommt es dabei an?<br />

Kommunalverwaltungen mühen sich seit Jahren redlich, der<br />

wachsenden Dynamik in der Umwelt zu entsprechen. Die zahlreichen<br />

<strong>Projekt</strong>e der Verwaltungsmodernisierung mögen Beleg dafür<br />

sein. Dazu zählen die Überarbeitung von Strukturen (Stichwort: Neues<br />

Steuerungsmodell), die Bemühungen um mehr Transparenz im Ressourcenverbrauch<br />

(Stichworte: Doppik, Kosten- und Leistungsrechnung),<br />

die Einrichtung von aus Kundensicht „bequemen Ladentheken“<br />

(Stichworte: Bürgerbüros, Telefonische Servicecenter 115, EU-<br />

Dienstleistungsrichtlinie), die Einrichtung spezialisierter Leistungserbringer<br />

(Stichworte: Dienstleistungszentren, Shared Service Center),<br />

„Ombudsleute“ (Beauftragte für aktuelle Fragen wie etwa Migration)<br />

wie auch spezifische Aktionen zur Verbesserung der Kommunikation<br />

mit verschiedenen Teilöffentlichkeiten (Stichworte: Open Data, Informationszugang).<br />

Doch vermögen es diese eher formalisierten und<br />

getrennten Ansätze nicht, Antworten auf die modernen Herausforderungen<br />

für Kommunen zu geben. Der Hebel für einen tiefer greifenden<br />

Wandel in Struktur, Form und Arbeitsweise von Verwaltungen liegt<br />

an anderer Stelle.<br />

Anstelle einzelner Maßnahmen, die sich bemühen, isolierte Phänomene<br />

„in den Griff“ zu bekommen, ist ein in sich geschlossenes,<br />

systemisches Bündel von Schritten notwendig. Dieses unterscheidet<br />

sich im Kern von den tradierten, oben geschilderten Vorgehensweisen<br />

dadurch, dass es weniger Formalia (im Sinne von Ordnung, Vorschriften,<br />

Regelungen, technischen Details), sondern vielmehr den Menschen<br />

in der Organisation als entscheidenden Hebel zur Bewältigung<br />

der Probleme sieht.<br />

Um es anders auszudrücken: Ein „Immer mehr vom Gleichen für<br />

alle“ bringt Verwaltungen nicht weiter. Gezielte Maßnahmen zur Entwicklung<br />

der Organisationsgestaltung, präzise dosiert und optimal<br />

miteinander abgestimmt, sind stattdessen notwendig. Variationen im<br />

Denken sind gefragt.<br />

Um den Wandel zwischen Konsolidierung und Fachkräftemangel<br />

zu bewältigen, ist eine veränderte Sicht auf Organisationsentwicklung<br />

und -beratung notwendig. Nur ein systemisches („vernetztes“)<br />

Herangehen vermag die drei Perspektiven einer Organisation – kulturell,<br />

sozial und technisch-instrumentell – und die sieben Ebenen<br />

einer Organisation – Identität, Strategiekonzepte, Aufbau und Führung,<br />

Mitarbeiter und ihre Beziehungen, Funktionen, Abläufe sowie<br />

materielle Ressourcen – so zu beeinflussen, dass nicht ein „Mit-sichselbst-Beschäftigen“<br />

dabei zentraler Motivator ist. Vielmehr müssen<br />

Verwaltungen auf eine Art „beeinflusst“ werden, dass relevante Impulse<br />

Resonanz im inneren „System“ erzeugen und die eigene Veränderungsbereitschaft<br />

für Effizienz, Effektivität und klare Kundenorientierung<br />

wieder wecken und stärken.<br />

Dazu sind Interventionen in allen oben genannten Ebenen und<br />

Perspektiven notwendig. Diese betreffen aktuell folgende Themen:<br />

•Moderne Führung im Wandel: Das Ziel ist, die Motivation der Beschäftigten<br />

zu steigern, Verwaltung in unsicheren Zeiten steuern zu<br />

können und ein angemessenes (Selbst)-Management von Menschen<br />

in Verantwortung zu erreichen<br />

•Lebensphasenorientiertes <br />

Personalmanagement: Hier geht es um<br />

Beiträge zu einer höheren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der<br />

Beschäftigten<br />

•Hinwendung <br />

zu einer Lernenden Organisation: Reduzierung des<br />

Verlusts an Wissens in der digitalisierten Welt<br />

•Arbeit an der Verwaltungskultur: Notwendige kontinuierliche<br />

Veränderungsprozesse benötigen Offenheit<br />

•Aufbau von Funktionsorganisationen: Dies ist erforderlich, um flexibel<br />

auf wechselnde Anforderungen der Umwelt unter mangelnden<br />

Ressourcen reagieren zu können<br />

•Neues Verständnis von Komplexität: Durch das Erkennen und Beeinflussen<br />

von Mustern und Dynamiken lassen sich Stressreaktionen<br />

reduzieren<br />

Moderne Organisationen organisieren sich „von außen nach innen“.<br />

Anders als bislang üblich stehen damit in diesem Modell die eigenen<br />

Themen der Verwaltung wie Haushalt, Personal, Organisation,<br />

Geschäftsprozesse weniger im Blickpunkt der zentralen Betrachtung.<br />

Vielmehr sind es die aus den aktuellen Aufgabenstellungen erwachsenden<br />

Herausforderungen, Themen und <strong>Projekt</strong>e, für die die Prozesse<br />

im Inneren der Verwaltungsorganisation angepasst und fachübergreifend<br />

wechselnde Teams für die bestmögliche Erfüllung der Aufgaben<br />

operativ zusammengestellt werden.<br />

Dirk Furchert<br />

DER AUTOR<br />

Prof. Dr. Dirk Furchert ist Geschäftsführer der SIKOSA Beratungsgesellschaft<br />

(www.sikosa-beratung.de) in Magdeburg und Honorarprofessor für<br />

Verwaltungsmanagement und Kommunikation an der Hochschule Harz<br />

32<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

PROJEKT ZUKUNFT 33


STRATEGISCHE STEUERUNG<br />

Prozent der über 700 untersuchten Fälle liegt. Unter diesen sind auch<br />

etliche Kommunen, die bereits durch einschlägige Publikationen oder<br />

Auszeichnungen bekannt sind, zum Beispiel Kempten mit einem kameralistischen<br />

Haushalt, die Städte Lemgo und Mannheim oder die<br />

Landkreise Ebersberg, Lörrach und Potsdam-Mittelmark.<br />

Die Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung eines strategischen<br />

Managements waren in den untersuchten Kommunen recht<br />

ähnlich: Alle Kommunen verfügen über eine längere Modernisierungsgeschichte.<br />

Verwaltungen, aber auch teilweise die Räte hatten<br />

sich in der Regel seit über zehn Jahren intensiv mit Aspekten der<br />

Verwaltungsmodernisierung beschäftigt, zum Beispiel mit der Umsetzung<br />

des neuen Steuerungsmodells. In einigen Fällen ließen sich<br />

recht kontinuierliche Prozesse zur Umsetzung von Maßnahmen über<br />

20 Jahre zurückverfolgen.<br />

Handschlag: Die gute Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung ist<br />

ein wichtiger Beitrag zum Gelingen des strategischen Managements.<br />

VERTRAUEN<br />

IST DIE BASIS<br />

Seit mehr als 20 Jahren sind Versuche, die Steuerung der kommunalen<br />

Leistungserbringung zu verbessern, Dauerthema der<br />

Verwaltungsmodernisierung. Auch die Einführung der doppelten<br />

Buchführung (Doppik) hat bislang in dieser Hinsicht keinen<br />

durchgreifenden Erfolg gebracht, so zumindest das Ergebnis von Untersuchungen<br />

des Autors. Nach wie vor scheint der Schlüssel zu einer<br />

verbesserten Steuerung das Verhältnis zwischen „der Politik“ – also<br />

den gewählten, ehrenamtlichen Mitgliedern des Rats – und der Verwaltung<br />

zu sein.<br />

In verschiedenen Forschungsprojekten wurde untersucht, wie Ansätze<br />

des strategischen Managements in „doppische“ Haushaltspläne<br />

aufgenommen werden und welche Veränderungen für die Zusammenarbeit<br />

von Verwaltung und Politik sich hieraus ergeben. Die Ergebnisse<br />

lassen sich recht einfach interpretieren. So scheint die Beschäftigung<br />

mit Aspekten des strategischen Managements durchaus „modern“ zu<br />

sein. Ob aber relativ unverbindliche Strategien und Leitbilder ohne<br />

eine systematische Verbindung zur Haushaltsplanung und -umsetzung<br />

letztlich eine größere Wirkung haben, muss bezweifelt werden.<br />

Dort, wo sich Verbindungen der Strategie zur Haushaltsplanung<br />

und -umsetzung, also der operativen Ebene des Verwaltungshandelns,<br />

zeigen, sind diese sehr unterschiedlich ausgestaltet. Manche Kommunen<br />

beschränken sich darauf, formulierte Strategien im Haushalt<br />

zu erwähnen. Es lassen sich aber auch Kommunen finden, in denen<br />

Produkte konkrete Beiträge zur Realisierung der strategischen Ziele<br />

leisten, wobei der Anteil überzeugender Systematiken noch unter fünf<br />

34<br />

Foto: pfpgroup/Fotolia<br />

DIE VERWALTUNG ENTWICKELT STRATEGISCHE ZIELE<br />

Durchweg wurde die Implementierung einer strategischen Steuerung<br />

im Wesentlichen von der Verwaltung und der Verwaltungsleitung vorangetrieben.<br />

In fast allen Fällen wurden also strategische Ziele zuerst<br />

von der Verwaltung entwickelt. Vereinzelt waren ehrenamtliche<br />

Ratsmitglieder involviert. Im Allgemeinen wurde die Einführung aber<br />

von der Politik überwiegend kritisch-abwartend begleitet. Erst nach<br />

einigen Jahren der Bewährung wurde eine stärkere Beteiligung an<br />

strategischen Prozessen von der Politik eingefordert und umgesetzt.<br />

Der Einbezug der Politik durch gezielte Maßnahmen der Verwaltung<br />

erwies sich daher in allen Fällen als entscheidender Beitrag zur<br />

erfolgreichen Implementierung. In einigen Fällen hat sich die Schaffung<br />

neuer Gremien für die Zusammenarbeit von Politik und Verwaltung,<br />

speziell zu Fragen der Steuerungssystematik und jenseits<br />

klassischer Ausschussstrukturen, bewährt.<br />

Die Verwaltungsleitungen haben in allen Fällen wichtige Funktionen<br />

der Moderation zwischen Verwaltung und Politik, aber auch zwischen<br />

verschiedenen Fraktionen im Rat übernommen. Von Bedeutung<br />

war in allen Fällen auch die Bereitstellung neuer, steuerungsrelevanter<br />

Informationen in einer für ehrenamtliche Politiker leicht und schnell<br />

zu erfassenden Form.<br />

In den untersuchten Beispielen entstand das oft beschriebene<br />

„neue Verhältnis“ zwischen Verwaltung und Politik vor allem durch<br />

die Entwicklung einer Vertrauensbeziehung in kleinen Schritten. Das<br />

Vertrauen der Politik in die Transparenz und Steuerbarkeit der Verwaltung<br />

entwickelte sich ebenso schrittweise wie das Vertrauen der<br />

Verwaltung in die Berechenbarkeit der Politik und deren Interesse an<br />

sachgerechten Lösungen.<br />

Ein wesentlicher Vorteil des strategischen Managements in den<br />

untersuchten Kommunen scheint in der Verbesserung der Zusammenarbeit<br />

zwischen Politik und Verwaltung selbst zu liegen. Als Konsequenz<br />

konnten Aufwände für Abstimmungen und Konflikte deutlich<br />

reduziert werden und in etlichen Fällen wurde auch von einer „Rationalisierung“<br />

der Politik berichtet – im positiven Sinne einer rationaleren<br />

Entscheidungsfindung. <br />

Jens Weiß<br />

DER AUTOR<br />

Prof. Dr. Jens Weiß ist Professor für Verwaltungswissenschaften<br />

an der Hochschule Harz in Halberstadt (jweiss@hs-harz.de)<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

Gemeinsam Herausforderungen meistern.<br />

Intelligente Flottenlösungen für öffentliche Haushalte.<br />

Mit Volkswagen Financial Services setzen Sie auf maßgeschneiderte Mobilitätslösungen für jeden Bedarf. Mit einem<br />

außergewöhnlichen Dienstleistungsangebot zu attraktiven Konditionen bieten wir Ihnen intelligente und nachhaltige<br />

Konzepte für die individuellen Anforderungen der öffentlichen Hand. Gemeinsam mit Ihnen optimieren wir die Betriebskosten<br />

Ihres Fuhrparks und zeigen Ihnen, wie Sie ganz einfach alle Kosten im Blick behalten. Informieren Sie sich jetzt<br />

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* Die Tochtergesellschaften der Volkswagen Financial Services AG erbringen unter der gemeinsamen Geschäftsbezeichnung „Volkswagen Financial Services“ Bankleistungen (durch<br />

Volkswagen Bank GmbH), Leasingleistungen (durch Volkswagen Leasing GmbH), Versicherungsleistungen (durch Volkswagen Versicherung AG, Volkswagen Auto versicherung AG) und<br />

Mobilitätsleistungen (u. a. durch Volkswagen Leasing GmbH). Zusätzlich werden Versicherungsprodukte anderer Anbieter vermittelt.<br />

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MEHR FINANZIELLE SPIELRÄUME DURCH<br />

EFFIZIENTE FUHRPARKS<br />

Effizientes Fuhrparkmanagement ist kein Kinderspiel. Auf den ersten Blick<br />

geht es zunächst „nur“ um die richtige Fahrzeugauswahl. Besonders viel<br />

Aufwand verursacht aber erst der tatsächliche Betrieb der Fahrzeugflotte.<br />

Im Mittelpunkt sollten dabei immer die Total Cost of Ownership (TCO) der<br />

Fahrzeugflotte stehen – also alle Kosten, die direkt oder indirekt mit dem<br />

Fuhrpark zusammenhängen.<br />

Mit der Umstellung von der Kameralistik auf die Doppik in der kommunalen<br />

Haushaltsführung rücken auch für Kommunen die gesamten Betriebskosten<br />

der Fuhrparks verstärkt in den Fokus. Noch dominiert zwar der Fahrzeugkauf als<br />

Beschaffungsform. Allerdings bietet besonders das Full-Service-Leasing entscheidende<br />

Vorteile und sorgt für eine schlanke Fuhrparkverwaltung. Besonders<br />

große Potenziale liegen in der zentralen Erfassung der Kraftstoffverbräuche, in<br />

der Verbesserung der Auslastung der Fahrzeuge sowie im effizienteren Umgang<br />

mit Wartungen und Reparaturen. Auch der Vermögenshaushalt – oder, nach<br />

Doppik, die Bilanz – wird weniger belastet, da durch das Leasing lediglich<br />

niedrige laufende Kosten entstehen. Die so gewonnenen neuen Spielräume im<br />

Vermögenshaushalt oder der Bilanz können dann für wichtige Investitionen in<br />

regional-politische <strong>Projekt</strong>e genutzt werden.<br />

Die Volkswagen Financial Services unterstützen Kommunen mit professionellen<br />

Full-Service-Leasing-Angeboten, damit kommunale Flottenbetreiber alle Prozesse<br />

zeit- und kostensparend gestalten können. Das Dienstleistungsportfolio umfasst<br />

dabei unter anderem Wartung- und Verschleißreparaturen, Tankkarten, Reifen-Services,<br />

Versicherungen, Notfall- und Schadenmanagement oder Kostenanalytik mit der<br />

Fuhrparkmanagement-Software FleetCARS. Kurzfristige Mobilitätsbedarfe können über<br />

die Euromobil Autovermietung GmbH, als hundertprozentige Tochtergesellschaft der<br />

Volkswagen Leasing GmbH, mit der Kurz- und Langzeitmiete abgedeckt werden. Die<br />

Auslastungsoptimierung der Poolfahrzeugflotte erfolgt durch das Produkt Poolmanagement.<br />

Das ist: Fuhrparkmanagement aus einer Hand.<br />

Volkswagen Financial Services AG<br />

Gifhorner Straße 57<br />

38112 Braunschweig<br />

Telefon +49 531 212 – 3595<br />

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FINANZEN<br />

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STRATEGIE GEFUNDEN<br />

Der Landkreis Ebersberg startete im Jahr 1995 mit einem ganzheitlichen<br />

Reformprozess und stellte 2005 als erster bayerischer<br />

Kreis auf die doppelte Buchführung in Konten (Doppik) um. Für<br />

seine Moderniserungsbestrebungen wurde der Landkreis mehrfach<br />

ausgezeichnet. Unterstützung fand der Kreis frühzeitig bei dem Softwarehersteller<br />

Infoma und seiner Anwendung „newsystem“, einem<br />

integrierten Verfahren für das neue kommunale Finanzwesen. Mit<br />

der Entscheidung für den Einsatz des Analyse- und Steuerungssystems<br />

(BI) des Unternehmens im Jahr 2011 schufen die Ebersberger die<br />

Voraussetzung für strategische Steuerungsprozesse.<br />

Als hilfreich erwies sich hierbei eine über mehrere Jahre entwickelte<br />

Form der Zusammenarbeit von Politik und Verwaltung. Eine<br />

Folge davon ist unter anderem, dass die Politik heute über einen Eckwertebeschluss<br />

und fünf Budgets steuert. Die Planungs- und Steuerungsfunktionen<br />

liegen bei fünf Fachausschüssen, die Querschnittsausschüsse<br />

wurden abgeschafft. Der Kreistag gibt über den Eckwertebeschluss<br />

die Ziele vor, und die Verwaltung plant die operativen<br />

Maßnahmen.<br />

Der gestiegene Bedarf an Steuerungsinformationen in Politik und<br />

Verwaltung findet sich auch im Infoma-Berichtswesen wieder. Dabei<br />

gestaltet sich die Politik „ihr Berichtswesen“ selbst – denn nur<br />

so findet es Akzeptanz. Drei Mal jährlich – im Planungsprozess, als<br />

Zwischenbericht und als Abschlussbericht mit den Plan-Ist-Abweichungen<br />

– berichtet die Verwaltung an die Kreisräte. Alle Berichte<br />

sind standardisiert, das heißt, der Aufbau ist in allen Fachausschüssen<br />

identisch, unterscheidet sich nur in der für jeden Ausschuss eigenen<br />

Farbe. Sämtliche Grafiken und Tabellen werden automatisiert in einem<br />

Word-Dokument zur Verfügung gestellt. Der Verwaltung bleibt<br />

die Interpretation der Zahlen. Um die oberste Führungsebene an die<br />

Zahlen ihrer Fachbereiche heranzuführen, wurde im Rahmen des<br />

<strong>Projekt</strong>s „Management-Informationssystem mit automatisierter Berichterstattung<br />

über BI und App“ im Infoma-Finanzwesen das Modul<br />

„Führungskräfte-Management“ lanciert. Mittlerweile werden wichtige<br />

Steuerungsinformationen direkt auf die Smartphones von Führungskräften<br />

übertragen.<br />

Im Jahr 2015 wurde zusammen mit den Führungskräften ein<br />

weiteres Instrument entwickelt. Mit monatlichen Forecast-Berichten<br />

erhalten die Abteilungsleitungen Hilfestellung, wie sich die Budgets<br />

zum Jahresende darstellen. Hierzu werden die Ist-Entwicklungen der<br />

beiden Vorjahre herangezogen und auf das aktuelle Restjahr projiziert.<br />

So können frühzeitig im Haushaltsvollzug Steuerungsmaßnahmen<br />

ergriffen werden. „Die Abteilungsleitungen sehen an der roten Ampel,<br />

dass Gesprächs- und Handlungsbedarf besteht“, erläutert die für<br />

Finanzen zuständige Abteilungsleiterin Brigitte Keller.<br />

Halbjährlich müssen die Abteilungsleitungen zudem dem Landrat<br />

ihre Budgets und Abweichungen erläutern. Es wird auch darüber<br />

gesprochen, wie die Budgetverantwortlichen noch besser unterstützt<br />

werden können. Die Berichte werden automatisiert monatlich über<br />

das Analyse- und Steuerungsprogramm übermittelt.<br />

Dass sich der Aufwand für ein besseres Zusammenwirken von<br />

Politik und Verwaltung lohnt, zeigt die positive Resonanz. Eine Befragung<br />

der Mandatsträger im Jahr 2012 erbrachte, dass über 80 Prozent<br />

die Steuerung des Kreistags über Eckwerte befürworten. Für fast 90<br />

Prozent haben sich die Lesbarkeit, der Informationsgehalt und die Verständlichkeit<br />

des Haushalts verbessert. Über 80 Prozent der Befragten<br />

bestätigten, dass ihre Entscheidungen besser unterstützt werden. Red.<br />

Foto: TRILUX<br />

SPORTBELEUCHTUNG IN HÖCHSTFORM<br />

Ballwurfsicher: Die LED-Leuchte Actison RSX3<br />

von TRILUX ist Teil der neuen Sporthallenbeleuchtung<br />

der John-Brinckman-Grundschule in<br />

Schwerin. Sie überzeugt auf ganzer Linie.<br />

Im Gespräch: Die reibungslose<br />

Steuerung und Überwachung des<br />

kommunalen Haushalts setzt<br />

leistungsfähige IT-Anwendungen zur<br />

Datenaufbereitung voraus.<br />

Foto: Dietl/Fotolia<br />

Den Wettkampf gegen hohen CO 2 -Ausstoß und Energieverbrauch hat man<br />

an der John-Brinckman-Grundschule in Schwerin klar gewonnen. Nach der<br />

Umrüstung der Sporthalle auf moderne LED-Beleuchtung von TRILUX hat man<br />

dort diese Werte halbiert.<br />

Im vergangenen Jahr wurde die Sportstätte der Grundschule umfassend<br />

saniert. Zu den Umbaumaßnahmen gehörte auch die Installation einer neuen<br />

Beleuchtungsanlage. Die Verantwortlichen entschieden sich mit der LED-<br />

Leuchte Actison RSX3 und einem Lichtmanagementsystem für ausgereifte<br />

Lösungen des Marktführers TRILUX. Und das aus gutem Grund.<br />

Das Energiespar-Tandem verringert den Ausstoß klimaschädlicher Gase<br />

– über die gesamte Lebensdauer der Anlage sind es stattliche 133 Tonnen<br />

CO 2 – und spart jährlich weit über 11.000 Kilowattstunden Strom. So profitieren<br />

Umwelt und Stadtkasse gleichermaßen. Der Einsatz der effizienten<br />

Beleuchtungstechnik hat dazu geführt, dass das Sanierungsprojekt vom<br />

Bundesumweltministerium (BMUB) mit 40 Prozent der Investition gefördert<br />

wurde. „Das Beispiel der John-Brinckman-Schule zeigt, wie überzeugend eine<br />

Umrüstung auf energieeffiziente LED-Beleuchtung sein kann“, unterstreicht<br />

TRILUX-Geschäftsführer Thomas Kretzer.<br />

Mit der Umrüstung von herkömmlichen Leuchtstofflampen auf LED<br />

wurde die Systemleistung deutlich erhöht. Deshalb brauchten nahezu ein<br />

Viertel weniger Leuchten installiert werden. Mit der TRILUX Actison RSX3 hat<br />

jedoch nicht nur das Energiesparen Einzug in die Sporthalle gehalten, die<br />

ballwurfsichere Anbauleuchte überzeugt auch durch eine besonders robuste<br />

Konstruktion und ihre Wartungsfreundlichkeit.<br />

Der Einsatz des Lichtmanagementsystems mit seiner Tageslicht- und Präsenzsteuerung<br />

hat im alltäglichen Betrieb dazu geführt, dass die effektive<br />

Betriebszeit der Beleuchtung mehr als halbiert wurde – und damit auch die<br />

Stromrechnung, die um 54 Prozent sank.<br />

Seit der Wiedereröffnung der Turnhalle freuen sich die Kinder über eine modernisierte<br />

Sporthalle, die von morgens bis abends den optimalen Lichtkomfort<br />

bietet. Die Schulleitung zieht ein durchweg positives Resümee, da die neue<br />

Sporthalle die Grundschule immens aufwertet und durch die Umbaumaßnahme<br />

der eigene Energieverbrauch spürbar reduziert werden konnte.<br />

Weitere Informationen zum aktuellen Förderprogramm des BMUB finden sich<br />

unter www.trilux.com/bmub.<br />

TRILUX GmbH & Co. KG<br />

Telefon +49 (0) 29 32.3 01-95 00<br />

Fax +49 (0) 29 32.3 01-95 16<br />

E-Mail bmub@trilux.de<br />

www.trilux.com/bmub<br />

36<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

PROJEKT ZUKUNFT 37


ENERGIEWENDE<br />

ENERGIEWENDE<br />

CLEVERES FINANZIERUNGSKONZEPT<br />

Die Bundesregierung will den CO 2 -Ausstoß verringern und bis<br />

zum Jahr 2050 60 Prozent der Energieversorgung Deutschlands<br />

durch Strom aus regenerativen Quellen abdecken. Da das Potenzial<br />

der Energiewende in ihrer dezentralen Struktur liegt, werden<br />

dabei hauptsächlich die Kommunen in die Pflicht genommen. Was<br />

kann eine Kommune nun tun, um diesen Anforderungen gerecht zu<br />

werden und um statt einer finanziellen Verausgabung dabei auch<br />

noch Kosten zu senken und die eigene Wertschöpfung zu steigern?<br />

Im Jahr 2014 wurden in Deutschland 912 Millionen Tonnen CO 2<br />

emittiert. 27 Prozent weniger als 1990. Aber noch ist es ein weiter<br />

Weg bis zu der geplanten Reduktion um 40 Prozent bis 2020. Bis 2022<br />

sollen außerdem die übrigen acht deutschen Atommeiler abgeschaltet<br />

werden und der Anteil erneuerbarer Energien am Bruttoendenergieverbrauch<br />

soll bis 2050 auf 60 Prozent ansteigen. 2014 standen wir bei<br />

26,2 Prozent. Viel zu tun also. Aber wer finanziert das Ganze? Welche<br />

Möglichkeiten haben Kommunen, die eigenen Potenziale im Bereich<br />

erneuerbare Energien aufzudecken und kosteneffizient umzusetzen?<br />

Die Energiewende bedeutet für Kommunen nicht nur eine Verantwortung,<br />

sondern auch eine finanzielle Chance. Diese liegt zunächst<br />

mal in einem enormen Einsparungspotenzial. Rund 3,4 Milliarden<br />

Euro zahlen Deutschlands Kommunen pro Jahr für die Strom- und<br />

Wärmeversorgung der etwa 176 000 öffentlichen Gebäude. Selbst die<br />

Straßenbeleuchtung verschlingt rund 700 Millionen Euro im Jahr. Um<br />

diese Kosten zu reduzieren, muss die Kommune aktiv werden. Eine<br />

Energieeffizienzstudie deckt beispielsweise die Schwachstellen auf,<br />

und durch ein systematisches Energiekonzept werden kosteneffiziente<br />

Klimaschutzmaßnahmen ermittelt. Fehlen vor Ort die Kapazitäten<br />

und das Know-how, kann sich die Kommune externe Unterstützung<br />

von spezialisierten Beratungsunternehmen wie etwa Green City<br />

Energy (www.greencity-energy.de) holen. Diese Beratungen werden<br />

durch das Umweltministerium gefördert.<br />

GENERALUNTERNEHMER GEHT IN VORLEISTUNG<br />

In den Konzepten werden außerdem die lokalen regenerativen Energie-Potenziale<br />

der Kommune ermittelt. Sind solche vorhanden, stehen<br />

die Kommunen vor der Herausforderung, diese umzusetzen, ohne<br />

ihre Möglichkeiten der lokalen Wertschöpfungssteigerung zu vergeben.<br />

Die Finanzierung von Erneuerbare-Energien-Parks ist zum Beispiel<br />

über ein Bürgerinvestitionsmodell möglich und wird von <strong>Projekt</strong>ierern<br />

oft aus einer Hand angeboten. In finanzielle Vorleistung geht<br />

in der Regel der <strong>Projekt</strong>entwickler als Generalunternehmer.<br />

Durch angepasste Umsetzungs- und Finanzierungsmodelle kann<br />

eine Kommune bei einem lokalen Erneuerbare-Energien-<strong>Projekt</strong> auch<br />

Foto: GCE/Schroer<br />

Fotovoltaikanlage in München: Klimaschutz- und Energiekonzepte können<br />

bei guter Planung für Kommunen wie Bürger zum Ertragsmodell werden.<br />

relevante Handlungsspielräume erlangen. Und sie ist mit der Hebung<br />

ihrer lokalen Potenziale auch nicht zwangsläufig allein. Auch interkommunale<br />

Modelle und die Einbindung eventuell bestehender lokaler<br />

Genossenschaften sind hier möglich.<br />

Wie ein individuelles Finanzierungsmodell für einen Windpark<br />

aussehen kann, zeigt das Beispiel des Bürgerwindparks Südliche Ortenau<br />

mit sieben Anlagen in Baden-Württemberg. Partner sind hier<br />

vier Nachbargemeinden sowie eine örtliche Energiegenossenschaft.<br />

Green City Energy verantwortet <strong>Projekt</strong>ierung, Finanzierung und<br />

Bau. Das innovative Beteiligungskonzept ermöglicht Kommunen<br />

und Genossenschaft, mit insgesamt 51 Prozent Mehrheitseigentümer<br />

des Windparks zu werden. Das Vermarktungsrecht des produzierten<br />

Grünstroms wurde in die Hände der lokalen Genossenschaft gelegt,<br />

die ihn langfristig den Bürgern günstig anbieten kann. Und da der<br />

Windpark auf kommunalen Flächen geplant ist, profitieren die Kommunen<br />

neben Steuereinnahmen auch von den Pachtzahlungen.<br />

Diese Vorteile ergeben sich für Kommunen und Genossenschaft,<br />

ohne in nennenswerte Vorleistung zu gehen. Finanziert wird der<br />

Windpark größtenteils über die festverzinslichen Anleihen „Kraftwerkspark<br />

II“ von Green City Energy, in die sowohl private als auch<br />

institutionelle Anleger investieren können. Für Anwohner vor Ort gibt<br />

es eine weitere Investitionsmöglichkeit. Über die lokale Energiegenossenschaft<br />

können sie sich auch indirekt am Windpark beteiligen.<br />

Dieses Beispiel zeigt, wie Kommunen in dauerhaft starker Position<br />

ihre lokalen Erneuerbare-Energien-<strong>Projekt</strong>e finanzieren können:<br />

durch eine sorgfältige Auswahl ihrer Partner und ein innovatives Beteiligungs-<br />

und Investitionskonzept.<br />

Red.<br />

Kommunale Infrastruktur.<br />

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Telefon: (0211) 8 82 88 811, Telefax: (0211) 8 8288 781<br />

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- Bereits jetzt verfügbare Web-Module:<br />

· Kommunales Finanzwesen (kameral und/oder doppisch)<br />

· Steuern und Abgaben<br />

· Kosten-/Leistungsrechnung und Anlagenbuchhaltung<br />

· Kommunaler Gesamtabschluss<br />

- Neue Web-Entwicklungen:<br />

· Inventarverwaltung mit Inventur-App<br />

· Zeiterfassung mit App<br />

· BI Lösung ab-data Web KomPASS<br />

· Webbasiertes Meldewesen MESO/VOIS<br />

38<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

Friedrichstraße 55 · 42551 Velbert<br />

Telefon 0 20 51 / 944-0 · info@ab-data.de<br />

www.ab-data.de<br />

PROJEKT ZUKUNFT 39


STADTENTWICKLUNG<br />

DIE CITY HAT WIEDER ZUKUNFT<br />

Deutsche Innenstädte stehen unter Druck. In einer Zeit, in der<br />

eine gehetzte Generation von den Vorteilen des zeitsparenden<br />

Online-Handels profitiert, muss sich der innerstädtische Einzelhandel<br />

die Frage stellen, ob er noch eine <strong>Zukunft</strong> hat. Insbesondere<br />

Klein- und Mittelstädte sehen sich mit einem wachsenden Bedeutungsverlust<br />

ihrer Ortskerne konfrontiert, der sich in einem zunehmenden<br />

Ladensterben widerspiegelt.<br />

Ein aktuelles Beispiel, wie eine Kommune dieser Abwärtsspirale<br />

(Trading-Down-Spirale) entkommen und Erfolge im Standortmarketing<br />

erzielen kann, stellt die Stadt Hanau (rund 88 000 Einwohner)<br />

dar. Wie viele andere Klein- und Mittelstädte erfuhr auch Hanau einen<br />

Bedeutungsverlust seiner Innenstadt. Im Stadtkern fehlten trotz zahlreicher<br />

Leerstände moderne großräumige Einzelhandelsflächen. Aus<br />

dieser mangelnden Attraktivität bestehender Geschäfts- und Einkaufslagen,<br />

aber auch durch städtebauliche Defizite wie dem untergenutzten<br />

Freiheitsplatz, fehlenden Aufenthaltsqualitäten im öffentlichen<br />

Raum sowie heruntergekommenen Fassaden resultierte schließlich<br />

der Verlust an Angebotsnachfragern in der Innenstadt.<br />

Nach einem jahrzehntelangen Stillstand nahm die Stadt im Jahr<br />

2008 die Neu- und Umgestaltung ihrer Innenstadt in Angriff und führte<br />

dafür zwischen 2008 und 2010 einen Wettbewerblichen Dialog durch.<br />

Dieses dreistufige Verfahren, das bei der Vergabe besonders komplexer<br />

Aufträge angewendet wird, ermöglicht die frühzeitige Einbindung<br />

aller Interessensgruppen in der Stadt.<br />

Den Wettbewerb konnten die Hanseatische Betreuungs- und Beteiligungsgesellschaft<br />

(HBB) sowie die Düsseldorfer Architekten RKW<br />

mit ihrem Shopping-, Freizeit- und Kulturzentrum „Forum Hanau“<br />

für sich entscheiden. Dabei ging es in dem Verfahren von vornherein<br />

nicht ausschließlich um die Entwicklung eines Einkaufszentrums.<br />

Weitere Handlungsschwerpunkte waren Nutzungen wie Wohnen,<br />

Forum Hanau: Die Stadt konnte ein einzigartiges <strong>Projekt</strong> zur Reaktivierung<br />

eines eingeschlafenen Einzelhandelszentrums realisieren.<br />

40<br />

Foto: HBB<br />

Gastronomie, Kultur, Freizeit und Hotelgewerbe. In der zweiten Stufe<br />

des Wettbewerbs fand der für das Verfahren charakteristische Dialog<br />

statt. Dessen Ziel war, Lösungen zu suchen, die den Bedürfnissen und<br />

Anforderungen des Auftraggebers entsprechen.<br />

Dieser Dialog zwischen der Stadt, regionalen Akteuren und der<br />

Bürgerschaft hat dazu geführt, dass das Forum Hanau zu einem multifunktionalen,<br />

extrovertierten Komplex geworden ist, der sich durch<br />

offene Strukturen, die städtebauliche Integration in den historischen<br />

Bestand, architektonische Qualität und neugestaltete Freiräume mit<br />

hoher Aufenthaltsqualität auszeichnet.<br />

EINLADUNG ZUM VERWEILEN<br />

Das Forum besteht aus fünf individuell gestalteten Baukörpern, die<br />

sich in das über Jahrhunderte gewachsene Stadtgefüge einordnen. Die<br />

Mall hat eine Gesamtverkaufsfläche von 22 500 Quadratmeter. Durch<br />

die Anordnung der Gebäudekörper entstehen Wegeverbindungen und<br />

Sichtachsen, die die Grenzen zwischen Forum und Innenstadt verschwimmen<br />

lassen. Im zweiten Obergeschoss finden sich die Stadtbibliothek<br />

und weitere öffentliche Nutzungen. Der Besucher wird durch<br />

die neuen Aufenthaltsqualitäten sowohl außerhalb, wie beispielsweise<br />

auf dem Freiheitsplatz, als auch innerhalb des Forums zum Flanieren<br />

und Verweilen eingeladen.<br />

In Zusammenarbeit der HBB mit der Stadt Hanau konnte im Zuge<br />

der Planung auch eine weiterreichende Neu- und Umgestaltung der<br />

öffentliche Infrastruktur im Innenstadtbereich erreicht und die räumliche<br />

Trennung der mittelalterlichen Altstadt von der „Neustadt“ städtebaulich<br />

überwunden werden. Heute bündelt das Forum die Hauptlaufachsen<br />

und Verkehrswege der Innenstadt und verbindet als Dreh- und<br />

Angelpunkt zusammen mit dem neu konzipierten Zentralen Omnibusbahnhof<br />

auf dem Freiheitsplatz die beiden Stadtteile miteinander.<br />

Der Mix aus Einzelhandel, Dienstleistung, Gastronomie und Kultur<br />

im Zentrum von Hanau stellt nur eine zukunftsorientiere Lösung<br />

zur Reaktivierung der Innenstadt dar. Bei Bürgern und Einzelhändlern<br />

stößt er auf Akzeptanz und Anerkennung. Bereits zu Beginn des Planungsprozesses<br />

war die Initialwirkung des Stadtumbaus erkennbar:<br />

Mehrere leerstehende Einzelhandelsflächen in der Fußgängerzone<br />

wurden wieder vermietet. Weil die Stadt mit ihrem integrierten Handlungskonzept<br />

in das Bund-Länder-Förderprogramm „Aktive Kernbereiche“<br />

aufgenommen wurde, konnten neben städtischen Geldern<br />

auch öffentliche Fördermittel in private Einzelmaßnahmen fließen.<br />

Parallel zum Vergabeverfahren konnte die Stadt dadurch das „City-<br />

Konjunktur-Programm“ zur Förderung privater Investitionen in die<br />

Sanierung und Modernisierung von Bestandsgebäuden aufstellen. So<br />

gelang es ihr, zahlreiche Eigentümer entlang der Einkaufsstraße dazu<br />

anzustoßen, ihre Fassaden aufzuwerten.<br />

Über die städtebauliche Aufwertung der City hinaus konnten bedeutende<br />

finanzielle Effekte für die Stadt erzielt werden. Indem sie<br />

heute das neue Parkhaus im Forum Hanau betreibt und durch die positiven<br />

Impulse des <strong>Projekt</strong>s gestiegene Steuereinnahmen verzeichnen<br />

kann, zahlt sich der seit 2008 laufende Stadtumbauprozess schließlich<br />

aus. Zudem konnten knapp 1000 neue Arbeitsplätze durch die Reaktivierung<br />

der Innenstadt generiert werden, die Hanau wieder zu einem<br />

attraktiven Wohn- und Arbeitsort werden lassen. <br />

Red.<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

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„GRILLODUR“ verbindet blendfreies Tageslicht, gute Wärmedämmung und hohen<br />

Schallschutz. Zudem weist es eine große mechanische Belastbarkeit auf und ist –<br />

ausgeführt als Lichtband – permanent durchsturzsicher.<br />

dene Sensoren erfassen die Umgebungsparameter zwecks Auswertung und<br />

Steuerung der elektromotorischen Antriebe des jeweiligen Lüftungselementes.<br />

Die für die individuelle Programmierung und Steuerung verfügbaren Systeme<br />

orientieren sich an der Komplexität der Räume beziehungsweise der Anzahl<br />

der Funktionselemente. Da beispielsweise bei einer Funkverbindung zwischen<br />

Sensoren und Bedieneinheit das Verlegen von Leitungskabeln im Gebäude<br />

entfallen kann, ist das System auch ideal zum Nachrüsten geeignet. Zudem<br />

können noch weitere Komponenten – wie beispielsweise Fassadenfenster oder<br />

Verschattungselemente – in die Steuerung integriert werden. Damit bietet sich<br />

JET-SMARTCONTROL neben dem Einbau in Neubauten auch zum Einsatz in<br />

Bestandsgebäuden wie beispielsweise Kindertagesstätten an.<br />

FÜR BESONDERE ANFORDERUNGEN GERÜSTET<br />

IN DER SCHULE STETS DEN DURCHBLICK<br />

Guter Durchblick und ausreichend Frischluft: Mit einer großen Auswahl an<br />

Tageslichtelementen schafft die JET-Gruppe (Hüllhorst) ideale Rahmenbedingungen<br />

für eine möglichst erfolgreiche Schullaufbahn.<br />

Gerade im pädagogischen Umfeld wie dem Schul- oder Kitabau erzeugen gute<br />

Ausleuchtung und viel frische Luft eine gesunde Lernatmosphäre und fördern<br />

damit die Konzentration wesentlich. Aufgrund ihres günstigen Lichteintrages<br />

sind Tageslichtelemente für das Flachdach hier besonders gut geeignet. Je nach<br />

Einsatzbereich werden jedoch ganz unterschiedliche Anforderungen an diese<br />

Bauelemente gestellt.<br />

LICHT, LUFT UND SCHATTEN<br />

Ein für Aufenthaltsräume - beispielsweise in Schulen oder Kindertagesstätten -<br />

besonders geeignetes Element ist die vielseitige „JET-LICHTKUPPEL-GLAS“ aus<br />

der „JET-AMBIENTE“-Reihe. Diese bietet Isolierglastechnik und Lichtkuppel in<br />

einem und eignet sich besonders für den Einsatz im Kommunal- und Wohnbau.<br />

Um der Gestaltungsfreiheit mehr Raum zu geben, bietet die JET-Gruppe diese<br />

energieeffiziente Lichtkuppel nun auch in runder Form an. Mit zwei unterschiedlichen<br />

Verglasungsvarianten in Kombination mit Zweifach-Isolierglas und<br />

Polymethylacrylat (PMMA) erreicht die Verglasung insgesamt einen U g -Wert von<br />

bis zu 0,77 W/(m²K) und ist damit den Anforderungen der Energie-Einsparverordnung<br />

(EnEV) 2014/ 2016 problemlos gewachsen. Neben einer klaren<br />

Ausführung für vollen Durchblick ist auch eine opale Variante für ein blendfreies<br />

Umfeld verfügbar. Zwei wesentliche Vorteile sind zudem mit dieser Konstruktion<br />

verbunden: Zum einen die Durchsturzsicherheit durch Ausstattung der Isolierglaseinheit<br />

mit Verbund-Sicherheitsglas (VSG), zum anderen fällt durch Einsatz<br />

einer gewölbten Lichtkuppelschale nur ein geringer Pflegeaufwand an.<br />

Gerade in Aufenthaltsräumen ist neben dem Tageslichteintrag auch die<br />

Möglichkeit der Lüftung und Verschattung von großer Bedeutung. Um ein übermäßiges<br />

Aufheizen der Räume im Sommer zu verhindern und eine ausreichende<br />

Frischluftzufuhr zu garantieren, bietet die JET-Gruppe das Bediensortiment<br />

„JET-SMARTCONTROL“ an. Die intelligente Steuerungslösung eignet sich für<br />

Lüftungs- und Verschattungselemente der designorientierten AMBIENTE-Reihe.<br />

„Die verschiedenen Varianten des SMARTCONTROL-Sortimentes sind für die<br />

Umsetzung sowohl einfacher als auch komplexer Lüftungs- und Verschattungskonzepte<br />

geeignet“, erklärt Diplom-Ingenieur Bert Barkhausen von der<br />

JET-Gruppe. Besonders nützlich im Kommunalbau: Die automatische Steuerung<br />

kann individuell programmiert werden. So wird zum Beispiel eine automatische<br />

Verschattung sowie Lüftung bei erhöhter Raumtemperatur möglich oder eine<br />

automatische Lüftung bei erhöhter Luftfeuchte oder erhöhtem CO 2 -Gehalt. In<br />

der Steuerzentrale integrierte oder per Kabel beziehungsweise Funk verbun-<br />

Fotos: JET-Gruppe<br />

Mit dem Verglasungssystem „JET-BA5/6 PH“ bietet die JET-Gruppe eine energetisch<br />

hochwertige und flexibel einsetzbare Konstruktion für <strong>Projekt</strong>bauten – wie<br />

beispielsweise Schulen, Bibliotheken, Verwaltungsbauten, Versammlungsstätten<br />

oder Einkaufszentren – an. Mit dem Prädikat „Zertifizierte Passivhaus Komponente“<br />

des renommierten Darmstädter Passivhaus Instituts ausgezeichnet,<br />

erreicht das primär als Schrägdachkonstruktion berechnete System einen<br />

U cwi -Wert von 0,82 W/(m 2 K). Profile in unterschiedlichen Bautiefen, optionale<br />

Lüftungsöffnungen sowie Rauch- und Wärmeabzugskomponenten bieten zudem<br />

zahlreiche Variationsmöglichkeiten.<br />

Dachkonstruktionen aus Glas ermöglichen individuelle, kreative und maßgeschneiderte<br />

Lösungen, bei denen auch gute bauphysikalische Eigenschaften<br />

gefragt sind. „Das Verglasungssystem BA5/6 PH eignet sich für Konstruktionen,<br />

die einzigartig und zugleich energieeffizient sind“, erklärt Barkhausen. So ist es<br />

beispielsweise auch problemlos möglich besondere Glasdächer für Foyers oder<br />

Pausenhallen mit dem System zu realisieren.<br />

SICHERHEIT IST UNERLÄSSLICH<br />

Typische Einsatzgebiete für die Verglasungssysteme „JET-BA5/6 PH“ sind<br />

beispielsweise Schulen oder Versammlungsstätten, die aufgrund ihrer Bauweise<br />

eine maßgeschneiderte Dachkonstruktion benötigen.<br />

Jetzt auch rund: Die „JET-LICHTKUPPEL-GLAS“ eignet sich dank guter<br />

Schalldämmung sowie hoher Sicherheitseigenschaften auch für den Einsatz<br />

in Kommunal- oder Wohnbauten.<br />

Bei Funktionsgebäuden wie Sporthallen ist dagegen beispielsweise die<br />

Ballwurfsicherheit von Elementen ein entscheidendes Kriterium. Hier bietet<br />

die JET-Gruppe die vielseitige Tageslichtkomponente „GRILLODUR“ an. Diese<br />

verbindet die Faktoren blend- und schlagschattenfreies Tageslicht, gute Wärmedämmung<br />

und Schallschutz. Das System besteht aus einer selbsttragenden<br />

Aluminiumkonstruktion und beidseitig aufgebrachten, transluzenten Fiberglasplatten<br />

(GF-UP). GRILLODUR bietet den Vorteil eines wirksamen Sicht- und<br />

Sonnenschutzes von außen, so dass einerseits die nötige Privatsphäre erhalten<br />

bleibt und andererseits der sommerliche Wärmeschutz gewährleistet ist. Zudem<br />

weist es eine große mechanische Belastbarkeit auf und ist – ausgeführt als<br />

Lichtband – permanent durchsturzsicher. Bei zusätzlicher Nutzung ergänzender<br />

Funktionen, wie einer natürlichen Lüftung oder einer RWA-Anlage, kann die<br />

Durchsturzsicherheit auch bei geöffneten Elementen mithilfe sogenannter<br />

Durchsturzgitter gewährleistet werden.<br />

„Gerade bei Flachdachbauten, deren Dach einen nahezu gewohnten Untergrund<br />

zum Gehen bietet, ist ein passendes Sicherheitskonzept unerlässlich“, so<br />

Barkhausen. „Hier müssen natürlich auch nicht begehbare Tageslichtelemente<br />

– wie Lichtplatten, Lichtkuppeln und Lichtbänder – in die Planung einbezogen<br />

werden.“ Gefordert wird dies im Kontext der Instandhaltung baulicher Anlagen<br />

durch die DIN 4426, die entsprechende sicherheitstechnische Anforderungen<br />

an Arbeitsplätze und Verkehrswege formuliert. Diese werden durch die Technischen<br />

Regeln für Arbeitsstätten (ASR A2.1) konkretisiert, welche eine definierte<br />

Rangfolge von Schutzmaßnahmen gegen Absturz beschreiben: die Absturzsicherung,<br />

die Auffangeinrichtung und die persönliche Schutzausrüstung gegen<br />

Absturz (PSAgA). Für jede dieser Sicherheitsklassen bietet die JET-Gruppe<br />

passende Sicherheitskonzepte.<br />

JET TAGESLICHT & RWA GMBH<br />

Weidehorst 28<br />

D-32609 Hüllhorst<br />

Tel: +49 5744 503-0<br />

Fax: +49 5744 503-40<br />

info@jet-gruppe.de<br />

www.jet-gruppe.de<br />

42<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

PROJEKT ZUKUNFT 43


KOMMUNALBAU<br />

ZIELE LANGFRISTIG DEFINIEREN<br />

individuelle Sanierungsfahrpläne gefördert werden, damit Teilsanierungen<br />

untereinander abgestimmt werden. Es soll vermieden werden,<br />

dass Bestandsgebäude in Teilschritten und ohne Berücksichtigung des<br />

beschriebenen Langfristziels für 2050 saniert werden. Auch „Energiesparen<br />

als Rendite- und Geschäftsmodell“ ist ein Kernelement des<br />

NAPE. Hier wird gezielt ein Anstoß für die Weiterentwicklung von<br />

Geschäftsmodellen gesetzt (zum Beispiel Contracting).<br />

Bisher sind die öffentlichen Beschaffungswege zur energetischen<br />

Bestandssanierung von „Kleinteiligkeit“ geprägt. Es werden Fenster<br />

ausgetauscht, Heizungen erneuert und Dächer saniert. In der Regel<br />

fehlt die Gesamtbetrachtung des Gebäudes. Die Betrachtung des Gesamtgebäudebestandes<br />

ist aber Voraussetzung, um Energieeffizienzpotenziale<br />

zu bewerten, Sanierungsprioritäten zu definieren und Möglichkeiten<br />

zur Bündelung (Gebäude-Pools) zu identifizieren.<br />

Altkleider –<br />

Ein Rohstoff mit sozialer und<br />

emotionaler Verantwortung!<br />

Boer Gruppe – Ein Partner<br />

von der Erfassung bis zur Verwertung,<br />

mit dem ökologischen, ökonomischen und<br />

sozialen Bewusstsein!<br />

7 spezialisierte und zertifizierte<br />

gruppeneigene Sortierbetriebe<br />

KNOW-HOW PRIVATER PARTNER NUTZEN<br />

Altbau-Dämmung: Das Beschaffungsmodell „Energieeffizienz-Partnerschaften“<br />

setzt Wirtschaftlichkeit in allen <strong>Projekt</strong>phasen voraus.<br />

Die Energiewende entwickelt sich zur Daueraufgabe, da sie<br />

nahezu alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche<br />

berührt. Auch „Partnerschaften Deutschland“ als mehrheitlich<br />

öffentliche Beratungsgesellschaft leistet hier mit der Umsetzung nachhaltiger<br />

und partnerschaftlichen Beschaffungsmodelle einen Beitrag.<br />

Der immense Sanierungsstau im öffentlichen Gebäudebestand ist<br />

nicht zu übersehen. Gleichzeitig werden im Gebäudebereich knapp<br />

40 Prozent der gesamten Endenergie in Deutschland verbraucht. Um<br />

die geforderte Energieeffizienz zu erreichen und gleichzeitig die der<br />

öffentlichen Hand zugedachte Vorbildfunktion auszufüllen, ist eine<br />

höhere Sanierungsquote als bisher erforderlich.<br />

Der seit Ende 2014 vorliegende Nationale Aktionsplan Energieeffizienz<br />

(NAPE) beschreibt die aktuelle Energieeffizienzstrategie der<br />

Bundesregierung. Die bereits 2010 festgelegten Ziele insbesondere zur<br />

Verringerung des Primärenergieverbrauchs (PEV) um 20 Prozent bis<br />

2020 und um 50 Prozent bis 2050 sind nach wie vor maßgebliche<br />

Meilensteine und Grundlage für die Politik. Drei Eckpfeiler des NAPE<br />

sind die Verbesserung der Energieeffizienz im Gebäudebereich, die<br />

Etablierung der Energieeffizienz als Rendite- und Geschäftsmodell<br />

sowie die Erhöhung der Eigenverantwortlichkeit für Energieeffizienz.<br />

Ein verstärktes Energieberatungsangebot für Kommunen soll zu<br />

einer erhöhten Investitionsbereitschaft und Akzeptanz von Sanierungsmaßnahmen<br />

bei kommunalen Gebäuden führen. Zudem sollen<br />

Foto: Kara/Fotolia<br />

Das von Partnerschaften Deutschland im Auftrag des Bundesministeriums<br />

der Finanzen entwickelte Beschaffungsmodell „Energieeffizienz-Partnerschaften“<br />

setzt eine langfristige Zieldefinition voraus und<br />

fordert eine entsprechende Energieeffizienz- und Wirtschaftlichkeitsorientierung<br />

in allen <strong>Projekt</strong>phasen. Dieser Beschaffungsansatz richtet<br />

sich nach NAPE.<br />

Energieeffizienz-Partnerschaften ermöglichen eine langfristige<br />

Verantwortungsübertragung der <strong>Projekt</strong>ziele auf private Partner. Der<br />

private <strong>Projekt</strong>vertragspartner verpflichtet sich also bis zum Jahr 2020<br />

mindestens 20 Prozent – oder bei entsprechend langer Vertragsdauer –<br />

bis 2050 50 Prozent einzusparen. Diese Ziele können schon während<br />

der Ausschreibung im Wettbewerb berücksichtigt werden. Durch den<br />

offenen Wettbewerb ist denkbar, dass eine raschere Zielerfüllung (vor<br />

2050) oder sogar eine Übererfüllung erreicht werden kann.<br />

Die Privatwirtschaft ist aus Sicht der Technologie- und Methodenkompetenz<br />

oft besser in der Lage, die Verantwortung für die Effizienzziele<br />

bis 2050 zu übernehmen. Durch Energieeffizienz-Partnerschaften<br />

können die Risiken der Zielerreichung langfristig und umfassend auf<br />

einen privaten Partner übertragen werden, der sie am besten steuern<br />

kann. Der öffentliche Bestandshalter kann sich somit auf das Vertragscontrolling<br />

beschränken. Als Steuerungsinstrument stehen der<br />

Kommune dabei Vergütungsmechanismen zur Verfügung, die für die<br />

gesamte Vertragsdauer vereinbart werden.<br />

Erfüllt der private Partner die Effizienzziele nicht, drohen ihm<br />

Vergütungsabzüge. Gleichzeitig sind auch Bonusregelungen sinnvoll,<br />

bei denen etwa Kostenersparnisse aus Energieeinsparungen über den<br />

vertraglichen Umfang hinaus zum Beispiel hälftig unter den Vertragspartnern<br />

geteilt werden. So ist der Partner zugleich motiviert, ein professionelles<br />

Energiemanagement aufzubauen. David Flüthmann<br />

AUTOR<br />

David Flüthmann ist Manager bei der ÖPP Deutschland AG, Berlin<br />

(david.fluethmann@partnerschaften-deutschland.de)<br />

FWS GmbH<br />

Außer der Schleifmühle 65 • D - 28203 Bremen<br />

Telefon: 0421 34 62 50 • Fax: 0421 34 20 79<br />

E-Mail: info@fws.de • www.fws.de<br />

44<br />

PROJEKT ZUKUNFT


FREIWILLIGENMANAGEMENT<br />

Schülerlotse: Menschen, die eine ehrenamtliche Aktivität suchen, sind<br />

meist an zeitlich und „thematisch“ begrenzten Engagements interessiert.<br />

Organisationen, die Mitstreiter suchen, sollten das respektieren.<br />

MIT DEM<br />

HERZEN DABEI<br />

Die aktuelle Flüchtlingskrise zeigt: Die Bereitschaft zum ehrenamtlichen<br />

Engagement ist hoch. Viele erfolgreiche Institutionen<br />

wie Parteien oder Gewerkschaften begehen dabei jedoch nach<br />

wie vor einen Denkfehler: Menschen, die sich ehrenamtlich engagieren<br />

möchten, sind meist an punktuellen Engagements interessiert,<br />

nicht zwingend an einem „kompletten“ Engagement.<br />

Ein Beispiel: Menschen, die sich für eine Aktivität in einer Partei<br />

interessieren, möchten vielleicht aktiv im Wahlkampf mitmachen, auf<br />

Menschen zugehen, Blumen verteilen und an einem Wahlkampfstand<br />

stehen. Diese Menschen haben aber womöglich kein Interesse an Gremienarbeit<br />

und langatmigen Sitzungen. Häufig wird diesen Menschen<br />

unterstellt, sie seien keine „richtigen“ Mitglieder, sondern würden lediglich<br />

„von Zeit zu Zeit“ mal auftauchen.<br />

Der Denkfehler liegt darin, dass diesen Menschen keine (Wieder-)<br />

Willkommenskultur entgegengebracht wird, sondern eher Misstrauen<br />

und Unverständnis darüber herrscht, warum sie nicht an allen Veranstaltungen<br />

teilnehmen. Dabei liegen die Werkzeuge auf der Werkbank<br />

des modernen Freiwilligenmanagements bereit. Ein effizientes<br />

Werkzeug, der sogenannte „Freiwilligen-Zyklus“, soll an dieser Stelle<br />

beleuchtet werden.<br />

Der Zyklus setzt die grundsätzliche Bereitschaft der Handelnden<br />

voraus, Freiwillige zu gewinnen oder bestehende Freiwillige zu aktivieren.<br />

Der Zyklus besteht aus fünf Phasen. Die erste Phase beginnt<br />

mit der Anwerbung. In der Anwerbephase sind alle Kommunikationskanäle<br />

erlaubt, mit Ausnahme des „Kaltkontaktes“: Menschen müssen<br />

in irgendeiner Art und Weise kenntlich gemacht haben, dass sie<br />

grundsätzlich zu einer Mitarbeit bereit sind. Die Möglichkeiten zur<br />

Foto: Seybert/Fotolia<br />

„Rekrutierung“ sind vielfältig. Auf Werbeflyern im Vorfeld einer Wahl<br />

sollte beispielsweise immer die Antwortmöglichkeit verbunden<br />

sein, sich freiwillig als engagierter Mitstreiter zur Verfügung<br />

zu stellen. Lassen Sie hier die Menschen eine Auswahl treffen<br />

oder angeben, für welche konkreten Aktivitäten sie sich zur<br />

Verfügung stellen möchten.<br />

Die im Anschluss folgende persönliche Kennenlernenphase wird<br />

massiv unterschätzt. Oft erhalten „die Neuen“ einen netten, aber standardisierten<br />

Brief mit der Bitte doch bei „der nächsten Sitzung“ mal<br />

vorbeizuschauen, um sich vorzustellen. Ganz ehrlich: Würden Sie zu<br />

einem Termin gehen, bei welchem Ihnen unbekannte Menschen über<br />

Lokalpolitik diskutieren und Sie sich auch noch „vorstellen“ müssen?<br />

Ein persönlicher Anruf im Vorfeld kann Hemmungen abbauen und<br />

dazu führen, dass man ein erstes Gespür füreinander bekommt. Laden<br />

Sie sich aber niemals selbst ein, sondern versuchen Sie (zu arbeitnehmerfreundlichen<br />

Zeiten) ein Treffen in der Partei- oder Wahlkampfzentrale<br />

zu arrangieren.<br />

Nach den Phasen der Anwerbung und des Kennenlernens geht es<br />

darum, das „Zusammenwachsen“ zu fördern. Haben Sie sich einen<br />

ersten Eindruck voneinander machen können, ist es wichtig über die<br />

Wünsche und politischen Neigungen des Gegenübers zu sprechen,<br />

um gemeinsam herauszufinden, welche Tätigkeiten im Wahlkampf<br />

sinnvoll sind und welche der Interessierte ablehnt.<br />

Wichtig zu klären ist auch, welcher Umfang möglich ist und wie<br />

intensiv sich Ihr Gegenüber engagieren möchte. Vergessen Sie nicht:<br />

Auch das Platzieren von Botschaften via Mausklick in sozialen Medien<br />

wie beispielsweise ein „Like!“ bei Facebook ist eine ehrenamtliche<br />

Tätigkeit. Nageln Sie die Neuen nicht fest, sondern geben Sie ihnen<br />

Raum, um alles in Ruhe zu überdenken.<br />

In der vierten Zyklusphase sollten die Freiwilligen noch näher in<br />

Ihre Organisation herangeführt werden, um im Anschluss deren Ausbildung<br />

sicherzustellen. Je nach Neigung haben Sie Engagementfelder<br />

abgesteckt. Vereinbaren Sie in einem der Neigungsfelder der neuen<br />

Ehrenamtlichen einen gemeinsamen Termin und treffen Sie sich dort.<br />

Stellen Sie die Neuzugänge zuerst vor und bedanken sich in Anwesenheit<br />

des Wahlkampfteams nochmals für ihre Bereitschaft, ab sofort<br />

allen zu helfen. Dann stellen Sie Ihr Wahlkampfteam beziehungsweise<br />

Ihr Team vor Ort einzeln vor und nennen dabei das entsprechende<br />

Arbeitsfeld. Jetzt kann es fast schon losgehen: Sind Sie unterwegs<br />

zu Hausbesuchen, lassen Sie die neuen Freiwilligen exakt einweisen<br />

und führen Sie sie behutsam heran. Nehmen sie sich viel Zeit und<br />

antworten Sie geduldig auf alle Fragen.<br />

In der finalen Zyklusphase vollzieht sich die Aus- und Weiterbildung<br />

der Freiwilligen. Menschen sind von Natur aus neugierig und möchten<br />

Sachverhalte durchdringen. Damit sie das können, ist es erforderlich,<br />

sie gezielt und punktuell weiterzubilden. Zahlreiche Organisationen<br />

kooperieren eng mit eigenen Bildungswerken oder Werken anderer Organisationen<br />

zusammen. Nutzen Sie dieses Netzwerk und besprechen<br />

Sie mit Ihren Freiwilligen, welche Fortbildung zu welchem Thema und<br />

in welchem Zeitrahmen sinnvoll wäre.<br />

Benjamin Heimerl<br />

DER AUTOR<br />

Benjamin Heimerl, Darmstadt, arbeitet als Referent für interne und externe<br />

Kommunikation bei der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau im Fachbereich<br />

Kinder- und Jugendarbeit (benjamin.heimerl.zb@ekhn-net.de)<br />

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46<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

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INVESTITIONSSICHERHEIT FÜR KOMMUNEN DURCH<br />

GEZIELTEN GLASFASERAUSBAU<br />

Bis 2018 ist nicht mehr so viel Zeit und wir brauchen zwingend investitionssichere<br />

Technologien. Viele Kommunen informieren sich über Fördermöglichkeiten,<br />

Mischfinanzierung und Partner aus der Wirtschaft, die im Eigenausbau<br />

aktiv werden. Die alternativen Netzbetreiber wollen bis 2018 über 9 Milliarden<br />

Euro in den Glasfaserausbau investieren. Regionale alternative Telekommunikationsanbieter<br />

wie die DNS:NET sind hier ebenfalls aktiv und investieren massiv<br />

in den Ausbau der weißen Flecken, indem sie eigene Glasfasernetze aufbauen<br />

und diese betreiben. In zahlreichen Städten und Gemeinden in Brandenburg<br />

und Sachsen-Anhalt profitieren somit Einwohner und Firmen von einer Anbindung<br />

an eine Infrastruktur, die auch noch in zwanzig Jahren und darüber hinaus<br />

mit der Digitalisierung des Landes mithält und die Regionen absichert.<br />

Regionale Partner mit Weitblick<br />

Bei der Wahl eines geeigneten Partners aus der TK-Industrie und für Ausschreibungen<br />

sollten Gemeinden genau prüfen: Hat die Firma Erfahrung, versteht<br />

sie die regionalen Besonderheiten und ist sie wirtschaftlich solide aufgestellt.<br />

Glasfaser bis ins Haus, die ideale<br />

Lösung für Kommunen mit Weitblick<br />

und langfristigem Standortvorteil.<br />

ermöglicht und der Gemeinde auf lange Zeit die Hoheit über die Infrastruktur<br />

und Refinanzierung ermöglicht.<br />

Ein gezielter Dialog mit den Kommunen und Bürgermeistern beschleunigt<br />

erfolgreich den Ausbau der „weiße Flecken“-Regionen. Breitbandausbau ist<br />

dabei kein Produkt von der Stange, jedoch nach Einschätzung der DNS:NET,<br />

durchaus planbar! So können bei der Verlegung von Glasfaserleitungen bei lokalen<br />

Bauvorhaben kooperiert, vorhandene Verteilersysteme und die Leerrohre<br />

genutzt werden. Fazit: So früh wie möglich sollten Kommunen, Bauämter und<br />

Versorger miteinander reden, um das Potenzial von Bauvorhaben auszunutzen.<br />

Fotos: DNS:NET<br />

Arbeiten an den sogenannten KVZs (Kabelverzweigerkästen).<br />

Mittelstand steht für Transparenz und Flexibilität<br />

Ein altes Erfolgsrezept des Mittelstandes ist der Pragmatismus und damit<br />

zumeist verbunden auch die Fähigkeit, langfristiger und nicht nur für wenige<br />

Jahre zu planen. Dazu kommt häufig ein besseres Verständnis für regionale<br />

Besonderheiten und die Präsenz vor Ort. Die DNS:NET investiert seit 2007<br />

gezielt in unterversorgte Regionen und baut dort eigene Netzinfrastrukturen<br />

auf. Das mittelständische Telekommunikationsunternehmen ist inzwischen in<br />

Brandenburg der größte alternative VDSL-Anbieter. Weitere Bundesländer wie<br />

Sachsen-Anhalt werden ebenfalls versorgt und mit Glasfaser bis ins Haus/<br />

Unternehmen ausgebaut. DNS:NET betreibt dazu mehrere Hochleistungsrechenzentren<br />

und Glasfaserringe. Beim Ausbau vor Ort wird mit den regionalen<br />

Dienstleistungsunternehmen zielgerichtet kooperiert. Auch für die Wohnungswirtschaft<br />

sind regionale Carrier und Telekommunikationsversorger wichtige<br />

Partner, wenn es um die Planung neuer Bauvorhaben oder Modernisierung<br />

geht. Seit 2009 werden in Zusammenarbeit zwischen DNS:NET und den Wohnungsbaugesellschaften<br />

sowie privaten Bauträgern unterschiedlichste private<br />

und gewerbliche Bauprojekte realisiert.<br />

Technik<br />

Egal ob FTTH, FTTB oder FTTC, Mehrfamilienhäuser, Einfamiliensiedlungen,<br />

Gewerbeparks, Innenstadt oder weitflächige Brandenburger Regionen und Gemeinden<br />

– jedes Objekt geht in die Einzelbetrachtung ein und wird zur Erschlie-<br />

ßung im individuellen Liegenschaftsbereich mit Konzept hinterlegt. DNS:NET<br />

versorgt auf Wunsch die angeschlossenen Objekte mit seiner Produktpalette<br />

aus Internet, Telefonie- und TV-Produkten. Bandbreitengarantie inklusive.<br />

Ein paar Gedanken zum Thema Glasfaser<br />

Warum Glasfaser? Die qualitativ hochwertigste Art des Ausbaus ist nach wie<br />

vor Glasfaser und hier im Besonderen FTTH (Fiber tot he Home). Natürlich ist<br />

dieser Ausbau garantiert fünfmal teurer, dafür aber auch um ein Vielfaches<br />

effektiver und nachhaltiger. Nicht nur für Gemeinden, Städte, Gewerbeparks,<br />

Wissenschaftsstandorte und Wohnparks, auch für einzelne Bundesländer<br />

sind die Überlegungen hin zur Komplettversorgung durch die Verlegung der<br />

schnellen Infrastruktur bis in die Gebäude und Firmen durchaus attraktiv und<br />

werden engagiert umgesetzt. Bedeuten sie doch vor allem eines: die Erhöhung<br />

des Wirtschaftsfaktors und die Sicherung des Standortes.<br />

Ansprechpartner für Gemeinden, Kommunen und Bauträger: <strong>Projekt</strong>leiter<br />

Breitbandausbau, Thorsten Scholz, 030-667 65-146<br />

Infos zum Ausbau mit Glasfaser und Checklisten für die Kommunen sind<br />

erhältlich über gemeinde@dns-net.de<br />

In zahlreichen Landkreisen, Gemeinden und Städten baut die DNS:NET gezielt<br />

und in Eigenregie aus.<br />

Fazit aus der Praxis:<br />

1. Basis für eine zukunftssichere Infrastruktur ist ein investitionsfreundliches<br />

Klima.<br />

2. Damit nicht jede Straße wieder zigmal aufgerissen wird, sollte die<br />

Mitnutzung der Infrastruktur vorab gesichert werden.<br />

3. Wenn es zu unwirtschaftlich wird, sollten gezielte Förderungen für ländliche<br />

Regionen oder kompliziertere Strukturen eingeplant werden, das kann<br />

aber nur als Zusatzlösung verstanden werden.<br />

4. Die Kommunen sollten sich mit Betreibermodellen auseinandersetzen.<br />

Diese können ein sinnvolles Instrument sein, welches den Glasfaserausbau<br />

Bei der Beseitigung der weißen Flecken werden zahlreiche Kabelverzweiger<br />

umgerüstet und an die eigene Netzinfrasstruktur angeschlossen.<br />

Rechenzentren: Die Glasfaserringe und Daten werden in den Hochsicherheits-Rechenzentren<br />

der DNS:NET gemanagt.<br />

DNS:NET Internet Service GmbH<br />

Zimmerstraße 23<br />

10969 Berlin<br />

Tel.: 0 30 - 667 65 - 0<br />

info@dns-net.de<br />

www.dns-net.de<br />

48<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

PROJEKT ZUKUNFT 49


KLIMASCHUTZ<br />

MANNHEIM HÄLT KURS<br />

Städten und Gemeinden kommt bei der Umsetzung der klimapolitischen<br />

Ziele eine entscheidende Rolle zu. Die baden-württembergische<br />

Großstadt Mannheim (rund 310 000 Einwohner)<br />

ist sich dieser Aufgabe bewusst und hat für sich die „Klimaschutzkonzeption<br />

2020“ erstellt. 40 Prozent weniger Kohlendioxid (CO 2 )<br />

will Mannheim bis 2020 gegenüber 1990 verbrauchen – und das in<br />

Zusammenarbeit mit den Bürgern, Industrie und Gewerbe. Ein anspruchsvolles<br />

Ziel.<br />

Die Konzeption beinhaltet einen weitreichenden Aktionsplan mit<br />

60 Einzelmaßnahmen. In das Maßnahmenpaket eingeschlossen ist die<br />

energetische Optimierung stadteigener Gebäude. Sie wird in Kooperation<br />

zwischen der Klimaschutzleitstelle der Stadt und dem städtischen<br />

Immobilienmanagement vorangetrieben.<br />

SCHWACHSTELLEN IM BETRIEB IDENTIFIZIERT<br />

Insgesamt sechs <strong>Projekt</strong>e wurden bislang im Hinblick auf Energiesparpotenziale<br />

professionell überprüft. Mit den Untersuchungen beauftragte<br />

die Klimaschutzleitstelle das Büro Frankfurt der Bilfinger<br />

Bauperformance. Das Unternehmen ist spezialisiert auf Planungs-,<br />

Beratungs- und Steuerungsleistungen in Neubau und Bestand. Mithilfe<br />

eines temporären Energie- und Anlagenmonitorings, einer digitalen<br />

Messtechnik, analysierten die Experten den Energieverbrauch<br />

der Immobilie. Hauptenergieverbraucher und Kostentreiber konnten<br />

so identifiziert und energetische Schwachstellen im Betriebsverhalten<br />

der Anlagentechnik festgestellt werden.<br />

Überprüft wurde unter anderem das Kinderhaus Neckarufer.<br />

Dort schluckten alte Umwälzpumpen zu viel Strom und verteilten<br />

unkontrolliert Wärme. Nach dem Monitoring berechnete der Baudienstleister<br />

die Wirtschaftlichkeit der Instandsetzung und empfahl,<br />

die alten Pumpen durch Hocheffizienzpumpen zu ersetzen. Weitere<br />

Optimierungen im Wassersystem und der Heizungssteuerung sowie<br />

im Bereich der Fernwärme brachten der Kita schließlich Einsparungen<br />

von 13 Prozent ein.<br />

Auch im Gartenhallenbad Neckarau überprüften die Experten mithilfe<br />

eines temporären Monitorings die haustechnischen Anlagen und<br />

konnten die Parameter wie Wasser-, Raumtemperatur und Luftfeuchte<br />

aufgrund des beobachteten Betriebsverhaltens einregeln. „So haben<br />

wir das Beste aus dem Gebäude herausgeholt“, erklärt Benjamin von<br />

Wolf-Zdekauer, zuständig für Energiemanagement und Anlagenmonitoring<br />

bei der Bilfinger Bauperformance. Jetzt freuen sich die Schwimmer<br />

unter anderem über ein angenehm temperiertes Bad.<br />

„Eine Immobilie auch nach ihrer Inbetriebnahme zu begleiten<br />

und zu überprüfen, ob sie aus energetischer Sicht hält, was sie verspricht,<br />

hilft, mit minimalinvasiven Maßnahmen große Einsparungen<br />

zu erzielen“, so Wolf-Zdekauer. Kostensenkungen von bis zu 25 Prozent<br />

seien so dauerhaft möglich.<br />

Das freut auch die Stadt Mannheim: „Wir müssen die begrenzten<br />

Haushaltsmittel für die Liegenschaften mit höchstem Nutzen einsetzen“,<br />

sagt Agnes Schönfelder, Leiterin der Klimaschutzleitstelle. „Die<br />

Überprüfung der erreichten Energieeffizienz bei der Sanierung und<br />

im Neubau ist uns wichtig, um Schlüsse für das Energiemanagement<br />

der Gebäude daraus zu ziehen.“ Vor allem aber müssen auch die<br />

Nutzer mit dem Potenzial eines Hauses umgehen können.<br />

„Das alles hat das Monitoring der sechs untersuchten<br />

Immobilien gebracht“, sagt Schönfelder. Red.<br />

a strong company –<br />

your reliable partner.<br />

We connect your business.<br />

Gartenhallenbad Neckarau in Mannheim: Die Stadt betreibt eine professionelle energetische Optimierung ihrer Liegenschaften.<br />

Foto: Stadt Mannheim<br />

Ein Breitbandanschluss ist nur so leistungsfähig,<br />

wie die Infrastruktur, in die er für den schnellen<br />

Datenaustausch eingebettet wird. Als einer der<br />

maßgeblichen LWL-Infrastrukturanbieter verfügt<br />

GasLINE über eine – deutschlandweit – flächendeckende<br />

Glasfaser-Infrastruktur mit einer derzeitigen<br />

Trassenlänge von über 10.000 km. In mehr<br />

als 100 Städten ist das Glasfaser-Netz an Telehäuser,<br />

PoPs und Serviceanbieter angeschlossen. Über<br />

100 nationale und internationale Telekommunikationsunternehmen<br />

nutzen das Netz der GasLINE.<br />

Über die Anbindung der Glasfaser-Infrastruktur<br />

Ihrer Gemeinde und Kommune an die GasLINE-<br />

Infrastruktur haben Sie die Möglichkeit, Ihre Region<br />

mit breitbandigen Anschlüssen und attraktiven<br />

Diensten von Telekommunikationsanbietern<br />

versorgen und aufwerten zu lassen.<br />

Kontakt:<br />

Tel. 02834 70 320<br />

info@gasline.de<br />

www.gasline.de<br />

50<br />

PROJEKT ZUKUNFT


BREITBANDVERSORGUNG<br />

ANZEIGE<br />

ADVERTORIAL<br />

GELD FÜR DEN DIGITALEN WANDEL<br />

Die „Digitale Agenda“ der Bundesregierung hat das Ziel, bis<br />

2018 eine flächendeckende Breitbandversorgung mit mehr als<br />

50 Mbit/s zu erreichen. Gemeinden, die sich beim Ausbau dieser<br />

Infrastruktur engagieren wollen, sollten die neue Förderrichtlinie<br />

nutzen und schnell ihren <strong>Projekt</strong>antrag einreichen.<br />

Die Richtlinie wurde am 21. Oktober 2015 vom Bundeskabinett in<br />

Abstimmung mit den Bundesministerien für Verkehr und Infrastruktur,<br />

für Wirtschaft und für Finanzen verabschiedet. Sie stellt die Mittel<br />

für den Breitbandausbau in Gebieten bereit, in denen ein privatwirtschaftlicher<br />

Ausbau nicht erfolgt. Empfänger sind ausschließlich die<br />

kommunalen Gebietskörperschaften, also Städte und Gemeinden,<br />

Landkreise oder kommunale Zweckverbände. Gemeinden sind aufgerufen,<br />

nun schnellstmöglich zu prüfen, ob sie für ihr Gemeindegebiet<br />

von der Förderung Gebrauch machen können. Denn: Die Einreichungsfrist<br />

dieses ersten Aufrufs endet bereits am 31. Januar 2016.<br />

FÖRDERVORAUSSETZUNGEN PRÜFEN<br />

Zwei Ansätze sind möglich: Beim Wirtschaftlichkeitslückenmodell<br />

wird dem Netzbetreiber durch die Gemeinde die Differenz zwischen<br />

Einnahmen und Kosten des Netzaufbaus und -betriebs für einen<br />

Zeitraum von mindestens sieben Jahren einmalig bezuschusst. Beim<br />

Betreibermodell wird die Gemeinde dagegen selbst aktiv und stattet<br />

das Ausbaugebiet mit Leerrohren oder unbeschalteten Glasfasern aus.<br />

Diese sogenannte passive Infrastruktur wird dann an einen privatwirtschaftlichen<br />

Betreiber zur Nutzung übergeben. Auf diese Weise<br />

wird die Gemeinde Eigentümerin der Infrastruktur und bleibt es auch.<br />

Grundvoraussetzung für eine Förderfähigkeit ist, dass kein marktgetriebener<br />

Ausbau in den nächsten der Jahren zu erwarten ist und<br />

bereits ein Markterkundungsverfahren durchgeführt wurde. Zudem<br />

muss die Fördersumme zwischen 100 000 Euro und zehn Millionen<br />

Euro liegen, wobei zehn Prozent Eigenmittel zu erbringen sind. Ziel<br />

der Förderung muss ferner eine wesentliche Verbesserung der Breitbandversorgung<br />

sein.<br />

Die <strong>Projekt</strong>bewertung erfolgt durch das Bundesministerium<br />

für Verkehr und Infrastruktur<br />

(BMVI) mittels eines<br />

Scoring-Modells, dem vier<br />

Hauptkriterien mit jeweils<br />

unterschiedlicher Gewichtung<br />

zugrunde<br />

liegen: Förderbedarf<br />

(3 Subkriterien; 25<br />

Punkte), <strong>Projekt</strong>erfolg<br />

(5 Subkriterien; 28 Punkte); effizienter Mitteleinsatz (5 Subkriterien;<br />

25 Punkte); Nachhaltigkeit (6 Subkriterien; 22 Punkte). Besonders<br />

viele Punkte kann ein Vorhaben erreichen, wenn es eine vollständige<br />

Tilgung der „weißen“ Flecken ermöglicht (7 Punkte) oder wenn es<br />

bis 2018 fertiggestellt werden kann. Zudem rentiert es sich, beim<br />

Breitbandausbau mit anderen Gemeinden zu kooperieren, da es für<br />

solche <strong>Projekt</strong>e besonders viele Nachhaltigkeitspunkte gibt.<br />

Grundsätzlich sind Zuschüsse und die Zurverfügungstellung von<br />

Glasfaserleitungen als Beihilfe zu qualifizieren und damit unzulässig.<br />

Deshalb müssen sogenannte Befreiungstatbestände die Förderung<br />

ausnahmsweise für zulässig erklären. Hier ist die Förderrichtlinie eng<br />

verzahnt mit der NGA-Rahmenrichtlinie (NGA: Next Generation Access,<br />

Netze der nächsten Generation). Das bedeutet: Hält das <strong>Projekt</strong><br />

die Voraussetzungen der Förderrichtlinie ein, ist es in der Regel auch<br />

von der NGA-Rahmenrichtlinie erfasst und beihilferechtlich zulässig.<br />

Beim Wirtschaftlichkeitslückenmodell ist zu beachten, dass in<br />

der Regel ein förmliches Vergabeverfahren (§§ 97 ff. GWB, Gesetz<br />

gegen Wettbeschränkungen) durchzuführen ist. Aber auch das Betreibermodell<br />

fällt häufig unter die sogenannte Konzessionsvergabe-<br />

Richtlinie der EU. Bei der Umsetzung des konkreten Breitbandprojekts<br />

hilft den Gemeinden das ab Juli 2016 geltende DigiNetz-Gesetz, das<br />

weitgehende Rechte zur Mitnutzung und Mitverlegung von Glasfaserleitungen<br />

parallel zu bestehenden Versorgungsnetzen (u. a. für<br />

Strom und Gas) vorsieht. Nicht zuletzt sollte ein Vertrag zwischen<br />

Gemeinde und Netzbetreiber die Voraussetzungen der Förder- und<br />

NGA-Rahmenrichtlinie abbilden.<br />

Ernst-Olav Ruhle<br />

AUTOR<br />

Dr. Ernst-Olav Ruhle ist Vorstand des im Telekommunikationssektor<br />

tätigen Beratungsunternehmens SBR-Net Consulting in Düsseldorf und<br />

Lehrbeauftragter an der Universität zu Köln (ruhle@sbr-net.com)<br />

Geldtopf: Wenn vor Ort kein<br />

marktgetriebener Ausbau des<br />

Breitbandnetzes erfolgt, können<br />

Kommunen Fördermittel für<br />

eigene <strong>Projekt</strong>e beantragen.<br />

Foto: Sanders/Fotolia<br />

Foto: Trilux<br />

Die Umrüstung der Straßenbeleuchtung auf LED wurde in Bad Homburg zur Erfolgsgeschichte: Die Stadtväter von Bad Homburg freuen sich über niedrige<br />

Betriebskosten, Anwohner über das moderne Design der neuen Leuchten und blendfreies Licht.<br />

(ERFOLGS-)GESCHICHTEN AUS DEM LEUCHTENWALD<br />

Die Zeit war reif für neue Beleuchtung auf Bad Homburgs Straßen. Die Hälfte<br />

aller 7.000 Lichtpunkte war älter als ein Vierteljahrhundert. 175 Exemplare<br />

stammten sogar von vor 1965 – eine Zeit, in der Energieeffizienz noch keine<br />

große Rolle spielte.<br />

Mit 80 (!) unterschiedlichen Leuchtentypen hatte man es zu tun. Deren Energiehunger<br />

und die hohen Kosten für Wartung und Vorhaltung der Ersatzteile wollte<br />

die Stadt nicht mehr hinnehmen. Man entschied sich, die Straßenbeleuchtung<br />

auf LED umzurüsten. Eine Sanierungsmaßnahme, die zur Erfolgsgeschichte<br />

wurde. 3.500 Lichtpunkte bekamen neue moderne LED-Leuchtenköpfe, knapp<br />

40 Prozent der Systeme stammen von Deutschlands Marktführer TRILUX.<br />

„Die Umstellung auf die LED-Technik hat unseren Stromverbrauch in<br />

diesem Bereich um mehr als Zweidrittel gesenkt“, berichtet Bad Homburgs<br />

städtischer Energiemanager Tim Bachmann, „statt 1,4 Millionen Kilowattstunden<br />

verbrauchen wir nur noch etwa 450.000“. Gleichzeitig hätten sich die<br />

Wartungsintervalle von bisher vier Jahre auf acht bis zehn Jahre erhöht. „Allein<br />

bei den Energiekosten spart die Stadt, selbst wenn man steigende Strompreise<br />

herausrechnet, 200.000 Euro pro Jahr“, so Bachmann.<br />

Etwa 60 Prozent der umgerüsteten Leuchten von TRILUX u. a. wurden vom<br />

Bundesumweltministerium (BMUB) mit einem Investitionszuschuss von 20 Prozent<br />

gefördert. Dazu kam ein günstiger KfW-Kredit. Nimmt man alles zusammen,<br />

ergibt das unter dem Strich: Die neue Straßenbeleuchtung in Bad Homburg<br />

amortisiert sich innerhalb von zehn Jahren. Der Kredit kann vollständig durch<br />

die eingesparten Mittel in einer Dekade zurückbezahlt werden.<br />

Der Wechsel entlastet nicht nur das Stadtsäckel, auch der Ausstoß von<br />

Kohlendioxid geht gewaltig „in die Knie“. Bei einer angepeilten Lebensdauer<br />

von 25 Jahren sinken die CO 2 -Emissionen um 17.500 Tonnen. „Investitionen in<br />

effiziente Straßenbeleuchtung rechnen sich besser als alles andere“, ist sich<br />

Energiemanager Bachmann sicher. Denn um eine Tonne CO 2 einzusparen - bei<br />

einem Betrachtungszeitraum von zehn Jahren -, müsse Bad Homburg in die<br />

Straßenbeleuchtung 640 Euro investieren. Bei einer Gebäudesanierung beträgt<br />

der Aufwand hingegen fast 1.000 Euro. Geplant und realisiert wurde die Umrüstung<br />

von der Syna GmbH. Das Unternehmen, das Netzdienstleistungen für über<br />

350 Kommunen anbietet, gehört zum Energieriesen RWE und stellt im Auftrag<br />

von Bad Homburg den Betrieb der städtischen Straßenbeleuchtung sicher.<br />

Aus seiner Erfahrung heraus weiß Klaus Schnabel, <strong>Projekt</strong>leiter bei der<br />

Syna, wo die größten Brocken in der Kostenrechnung stecken. „In Bad Homburg<br />

hatten wir Ersatzteile für 80 unterschiedliche Leuchtentypen vorzuhalten. Dass<br />

das ins Geld geht, kann jeder nachvollziehen. Mit der Umrüstung auf LED ist es<br />

uns gelungen, Energie und Wartungskosten dramatisch zu reduzieren.“<br />

Der Stromverbrauch wurde um mindestens 60 Prozent, bei einigen Leuchten<br />

sogar bis 80 Prozent gegenüber der Altanlage verringert. Schnabel geht<br />

davon aus, dass in den ersten zehn Jahren kaum Wartungsarbeiten auszuführen<br />

sind. Vor allem müssen keine Teile turnusmäßig getauscht werden. Mit der<br />

Qualität der TRILUX-Leuchten sei man sehr zufrieden. Da die LED-Technik nicht<br />

nur die Syna, sondern auch den Magistrat überzeugt hat, sei die Sanierung der<br />

nächsten 1.000 Lichtpunkte in dem Taunusort bereits in Vorbereitung.<br />

Damit ist absehbar, dass in den kommenden drei Jahren 75 Prozent<br />

aller Straßenleuchten auf digitales Licht umgestellt sein werden. Bei einer<br />

entsprechenden Förderung könne es auch schneller gehen, heißt es. Die<br />

Erfolgsgeschichte geht also weiter.<br />

Weitere Informationen zum aktuellen Förderprogramm des BMUB finden<br />

sich unter www.trilux.com/bmub.<br />

TRILUX GmbH & Co. KG<br />

Telefon +49 (0) 29 32.3 01-95 00<br />

Fax +49 (0) 29 32.3 01-95 16<br />

E-Mail bmub@trilux.de<br />

www.trilux.com/bmub<br />

52<br />

PROJEKT ZUKUNFT<br />

PROJEKT ZUKUNFT 53


Unsere Bürger: bestens versorgt.<br />

Unsere Verwaltung: bestens organisiert.<br />

Mit Software von DATEV.<br />

Für die optimale Versorgung der Bürger braucht man für jede Aufgabe den richtigen Spezialisten.<br />

Genau wie für das Finanz- und Personalwesen: Die Software von DATEV sorgt für einfache und zuverlässige<br />

Prozesse in Ihrer Verwaltung – natürlich unter Erfüllung höchster Sicherheitsstandards. Und<br />

Sie können sich sicher sein, den richtigen Partner gewählt zu haben.<br />

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oder unter 0800 0114348.

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