Berichterstattung 2004 - Die Schweizerische Post

Berichterstattung 2004

Im Spiegel
der Öffentlichkeit
Kaum ein Unternehmen ist mit seinen Dienstleistungen
so tief in der Bevölkerung verankert, kaum eines im Alltag so
stark präsent.
Wir nehmen die öffentliche Meinung und die Meinung
unserer Kunden und Mitarbeitenden ernst. Zu Gunsten einer
nachhaltigen Entwicklung führen wir mit Bevölkerung,
Wirtschaft, Politik und den Mitarbeitenden einen offenen
Dialog. Gesellschaftliche, soziale und ökologische Werte sind
uns wichtig.

Inhalt
Kennzahlen 7
Vorwort des Verwaltungsratspräsidenten
Der Kurs der Post ist richtig 8
Interview
Auch in Zukunft erfolgreich sein 11
Service public
Universaldienst mit hochwertigen Leistungen für alle 21
Meilensteine
Wichtige Ereignisse 2004 24
Finanzdienstleistungen
PostFinance wächst weiter und vervollständigt das Angebot 28
Mail
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit 32
Logistics
Neue Kundenlösungen stärken Marktposition 36
Personenverkehr
Im Zeichen von Bahn 2000 41
Poststellennetz
Im Dialog mit der Kundschaft zum leistungsfähigen Retailer 45
International
Swiss Post International auf Erfolgskurs 50
Philatelie
Erfreuliche Trendwende 53
Risk Management 54
Corporate Governance 56
Corporate Citizenship
Unsere gesellschaftliche Verantwortung 66

Kennzahlen
Finanzkennzahlen
2004 2003
Kennzahlen
Betriebsertrag Mio. CHF 7 350 6 888
1
Betriebsergebnis Mio. CHF 838 349
in Prozent des Betriebsertrages 11,4 5,1
Konzerngewinn Mio. CHF 837 366
Bilanzsumme Mio. CHF 46 869 45 828
Eigenkapital Mio. CHF 256 –411
2
Investitionen Mio. CHF 230 181
Personalbestand Konzern Post (ohne Lernpersonal)
Personalbestand Stammhaus Post (ohne Lernpersonal)
Lernpersonal Konzern
1 Betriebsergebnis vor nicht operativem Finanzerfolg, Steuern und Minderheitsanteilen
2 Investitionen in Sachanlagen, Beteiligungen und immaterielle Anlagen
3 Personalbestand in Personaleinheiten (PE) = Durchschnittsbestand umgerechnet auf Vollzeitstellen
Mengenangaben
3 PE 42 284 43 416
3 PE 38 972 40 938
3 PE 1 556 1 413
2004 2003
Mail Adressierte Briefe Mio. Sendungen 2858 2 917
davon prioritäre Sendungen Mio. Sendungen 751 787
davon nichtprioritäre Sendungen Mio. Sendungen 2031 2 049
Sendungen ohne Adresse Mio. Sendungen 1253 1 264
Zeitungen Mio. Sendungen 1195 1 074
1
Logistics Pakete Mio. Sendungen 112 114
Swiss-Express Tsd. Sendungen 4193 4 129
Finanzdienstleistungen Neugeldzufl uss Mio. CHF 3149 5 129
Kundengelder
1
Durchschnittsbestand Mio. CHF 35 652 32 759
Personenverkehr Reisende Mio. 102 100
2
International Briefe Versand (ex Schweiz) Mio. Sendungen 203 209
1 Vorjahreswert angepasst
2 Vorjahreswert angepasst (inkl. Transitsendungen)
7

8
Vorwort des Verwaltungsratspräsidenten
Der Kurs der Post ist richtig
Sehr geehrte Damen und Herren
Ich freue mich, Ihnen ausgezeichnete Ergebnisse
präsentieren zu dürfen. Im vergangenen Jahr hat
die Post ihre Ziele voll und ganz erreicht. Die Kundenzufriedenheit
konnte gehalten werden, die
Reorganisationen wurden sozialverantwortlich und
effi zient umgesetzt. Wir haben verschiedene neue
Dienstleistungen eingeführt und können einen
Rekordgewinn ausweisen.
Das Geschäftsjahr 2004 schliesst mit einem Konzerngewinn
von CHF 837 Millionen. Damit konnten
wir den Gewinn zum vierten Mal in Folge steigern
und gegenüber dem Vorjahr gar verdoppeln. Zu
diesem guten Resultat haben alle Geschäftsbereiche
beigetragen. Die Post behauptet sich damit erfolgreich
in von intensivem Wettbewerb geprägten
Märkten. Der Gewinnanstieg war im Wesentlichen
von drei Faktoren geprägt. Die Preisanpassungen
bei A- und B-Briefen brachten höhere Erträge als
geplant, weil die bei früheren Preisanpassungen zu
messende Substitution nicht in gleichem Masse
eintraf. Optimierungsmassnahmen und der Volumenrückgang,
namentlich bei den Poststellen und in
der Logistik, führten zu einer Reduktion des Personalbestandes
und damit des Personalaufwandes.
Und auch der Vorsorgeaufwand verkleinerte
sich auf Grund der Anpassung der Annahmen für
die erwartete Lohn- und Rentenentwicklung.
Dieses gute Ergebnis benötigen wir zur Sicherung
eines starken Service public, zum Aufbau des nötigen
Eigenkapitals, zur Schliessung der Vorsorgelücke
sowie zur Finanzierung unserer zukünftigen grossen
Investitionen und zur Vorbereitung auf den stärkeren
Wettbewerb. Einen detaillierten Kommentar zu den
Finanzkennzahlen fi nden Sie auf den Seiten 5 bis
16 des Finanzberichtes.
Die positiven Ergebnisse zeigen: Unser Kurs ist richtig.
Wir haben uns auf die Marktöffnung mit einem
konkurrenzfähigen Angebot vorbereitet, der Erfolg
unserer Massnahmen ist sichtbar: vom Umbau des
Poststellennetzes, den Investitionen im Logistikbereich,
der Neusegmentierung der Märkte und der
Optimierung unserer Verkaufsprozesse bis hin zum
Ergebnisverbesserungsprogramm, um nur einige
Punkte zu nennen. Wir sind heute ein modernes
und leistungsstarkes Unternehmen, das in der Lage
ist, Marktanteile zu halten und unseren Kunden
Post dienstleistungen in hoher Qualität und flächendeckend
mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis
anzubieten. Das ist eine wichtige Voraussetzung,
um langfristig erfolgreich zu sein und eine attraktive,
sozialverantwortliche Arbeitgeberin zu bleiben.
Lassen Sie mich die wichtigsten Resultate des Jahres
2004 kurz zusammenfassen:
Finanzdienstleistungen: PostFinance ist weiter
markant gewachsen und konnte das Angebot mit
Kreditprodukten für kleine und mittlere Unternehmen
vervollständigen. Die Kundengelder sind um rund
CHF 3 Milliarden auf knapp CHF 36 Milliarden angestiegen
– ein Beweis für die Vertrauenswürdigkeit
von PostFinance als Finanzinstitut.
Mail: PostMail ist auf Kurs für die erwartete Marktöffnung
und konnte dabei die Zufriedenheit von
Kunden und Mitarbeitenden – trotz grosser Veränderungen
– auf gutem Niveau halten. Auch nach
Abzug des Infrastrukturbeitrages an die ungedeckten
Kosten des Poststellennetzes ist PostMail wieder in
den schwarzen Zahlen. Das strategische Projekt REMA
(Reengineering Mail Processing) ist planmässig weiter-
gekommen. Der Mitteleinsatz von über einer Milliarde
Franken wird dazu beitragen, jährlich Einsparungen
in Höhe von CHF 170 Millionen zu realisieren.

Logistics: Logistics hat den Ausbau kunden- und
branchenspezifi scher Lösungen konkretisiert. In
mehreren Bereichen konnten im Vergleich zum Vor-
jahr bessere Ergebnisse erzielt werden. PaketPost
hat sich im seit 2004 vollständig liberalisierten Markt
behauptet und die Umsatzzahlen weiter gesteigert.
Mit der Auslagerung der bisherigen Stammhausbereiche
SecurePost und Mobility Solutions per 1.Januar
2005 in Aktiengesellschaften wurden weitere strategische
Schritte vollzogen.
Personenverkehr: PostAuto hat das Angebot auf
den Wechsel zum Knotensystem der Bahn 2000
vollständig angepasst. Dank einem straffen Kostenmanagement
und Verkaufserfolgen auch im touristischen
Bereich konnte PostAuto den Umsatz und
den Gewinn steigern.
Poststellennetz: Poststellen und Verkauf entwickelte
die Filialstruktur weiter und baute das Verkaufssortiment
aus. Der Netzumbau schlug sich bei der
Geschäftseinheit Poststellennetz zusammen mit
höherer Produktivität und Umsatzsteigerungen bei
den nichtpostalischen Markenartikeln in einem
leicht verbes serten Betriebsergebnis nieder. Die Einnahmen
vieler Poststellen sind wegen der veränderten
Kundengewohnheiten weiter gesunken. Das Projekt
Ymago soll dieser Entwicklung entgegenwirken.
Im Dialog mit den Kunden und verschiedenen Interessengruppen
wurden Vertriebsformen entwickelt,
die im Jahr 2005 in Pilotversuchen auf ihre Tauglichkeit
getestet werden.
International: Swiss Post International ging im
Berichtsjahr Vertriebspartnerschaften mit Postunter-
nehmen Sloweniens, Ungarns und der Slowakei
ein, baute seine Stellung in Italien mit Porta a Porta
aus und ist nun mit der Übernahme des bisherigen
Franchisenehmers in Schweden direkt vertreten. Durch
den Kauf der Société d’Affrètement et de Transit (SAT)
kann Swiss Post International jetzt den Schweizer
Exportfi rmen vom internationalen Transport über die
gesamten Verzollungsdienstleistungen bis hin zur
Auslieferung ein Gesamtangebot offerieren. Mit dem
Ausbau des weltweiten Netzwerkes von Logistikund
Distributionspartnern und mit dem Kerngeschäft,
das Dienstleistungen für Direct Marketing, Business
Mail, Presseversand und innovative Kundenlösungen
umfasst, sind wir für die Zukunft gerüstet.
Vorwort des Verwaltungsratspräsidenten
Folgende strategische Schwerpunkte stehen für mich
im Mittelpunkt:
Service public
Den Universaldienst, d. h. die landes weite Grundver-
sorgung mit Post- und Zahlungsverkehrsdienstleistungen,
wollen wir weiterhin in allen Landesteilen nach
gleichen Grundsätzen, in guter Qualität und zu
angemessenen Preisen anbieten. Dabei werden wir
dem Kostenmanagement besonderes Augenmerk
schenken und uns auf weitere Li beralisierungsschritte
im nationalen und internationalen Postmarkt vorbereiten.
Auch wenn die Schweiz nicht der Europäischen
Union angehört, prägt der Fahrplan der EU doch die
Regulierung des Postsektors in unserem Land. Die EU
wird die Monopolgrenze bei Briefen 2006 voraussichtlich
auf 50 Gramm senken, eine vollständige Marktöffnung
steht für 2009 zur Diskussion. Beim Briefmonopol
in der Schweiz wird der Bundesrat noch
dieses Jahr über eine Senkung der Monopolgrenze
per 2006 auf 100 Gramm zu befi nden haben.
Führende Stellung im Kerngeschäft
Unser Kerngeschäft in den Geschäftsfeldern Mail,
Logistics, Finanzdienstleistun gen und Personenverkehr
werden wir weiterentwickeln, Wachstum anstreben
und einen hohen Qualitätsstandard unserer Dienstleistungen
sicherstellen. Im Heimmarkt wollen wir
unsere führende Stellung behalten und dabei neue
Kundenbedürfnisse und geändertes Kundenverhalten
sowie die Anliegen der Wirtschaft berücksichtigen.
Auf europäischer Ebene wird die Liberalisierung der
Postmärkte die Wandlung grosser Postorganisationen
zu international tätigen Unternehmen weiter begünstigen.
Die Schweizerische Post ist zu klein, um als
Global Player aufzutreten. Verglichen mit der europäischen
Konkurrenz sind wir ein Unternehmen mittlerer
Grösse, das nicht über dieselben Möglichkeiten für
Akquisitionen oder für eine umfassende internationale
Tätigkeit verfügt. Im internationalen Postmarkt wollen
9

10
Vorwort des Verwaltungsratspräsidenten
wir mit Allianzen und Partnerschaften den Import und
Export absichern und gleichzeitig unseren Kunden
den Zugang zu weltweiten Netzen ermöglichen. Wir
wollen die Wachstumschancen zum Aufbau einer
langfristig erfolgreichen Position in attraktiven Nischen
in ausländischen Märk ten wahrnehmen.
Ausbau postaffi ner Leistungen
Im postnahen Bereich planen wir, mit innovativen
Angeboten (HybridPost, elektronische Rechnungsstellung,
Direct Marketing) und logistischen Lösungen
(Logistik für Spitäler, Kontraktlogistik) neue Wachstumsquellen
zu erschliessen, um dem Substitutionsrisiko
bei unseren klassischen Produkten zu begegnen
und die Kun denbindung zu festigen. Mit der Konzerngesellschaft
MailSource AG können wir im In- und
Ausland bei weiteren Kunden die interne Postver-
arbeitung übernehmen.
Um eine unserer wichtigen Ertragsquellen auch in
Zukunft zu sichern, wollen wir für PostFinance eine
Banklizenz beantragen.
Im Personenverkehr wollen wir als Systemanbieterin
und im Management von Verkehrsnetzen so wie
mit touristischen Angeboten neue Wachstumsquellen
erschliessen und die führende Position von PostAuto
im öffentlichen Regionalverkehr der Schweiz stärken
und ausbauen. Ausserdem müssen in intensiven
Gesprächen mit unseren Sozialpartnern Lösungen
gefunden werden, die die Wettbewerbsfähigkeit
von PostAuto in Zukunft sichern und damit Arbeitsplätze
erhalten.
Wir verfolgen eine nachhaltige und ethischen Grundsätzen
verpfl ichtete Unternehmensstrategie. Im
Rahmen unserer betriebswirtschaftlichen Möglichkeiten
werden wir weiterhin Arbeitsplätze in Randregionen
anbieten. Wir werden auch in Zukunft eines
der am stärksten dezentralisierten Unternehmen
bleiben. Die Sicherung der langfristigen, nachhaltigen
Entwicklung geniesst dabei erste Priorität.
Eigenkapitalbasis aufbauen
Unsere fi nanziellen Ziele richten sich nach den Vor-
gaben des Eigentümers. Unsere Planungen zeigen,
dass wir Ergebnisse in vergleichbarer Höhe zu
denen unserer nationalen und internationalen Konkurrenten
erzielen werden.
Unsere Investitionen, allen voran die 1,2 Milliarden
Franken für die Neukonzeption der Briefzentren,
planen wir aus den selbst erwirtschafteten Mitteln
zu fi nanzieren. Mit den künftigen Gewinnen wollen
wir primär die notwendige Eigenkapitalbasis schrittweise
aufbauen und die Vorsorgeverpfl ichtungen
absichern.
Die Post will die fortschrittliche und sozialverantwortliche
Personalpolitik weiterverfolgen und alles daransetzen,
Kündigungen zu vermeiden. Substitution und
Zunahme der Konkurrenz werden in unserem Kerngeschäft
in den nächsten Jahren zum Abbau zahlreicher
Stellen führen. Diese dürften nicht vollständig
durch das Wachstum bei PostFinance, in den Konzerngesellschaften,
im E-Business und im Ausland auszugleichen
sein. Die Post wird die nötigen Umbauten
jedoch ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
gegenüber mit der gebotenen Sorgfalt umsetzen.
Im Namen des Verwaltungsrates und der Konzernleitung
danke ich all unseren treuen Kundinnen
und Kunden sowie ganz besonders unseren rund
52 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im In- und
Ausland für ihren Einsatz. Sie haben uns im Jahr
2004 dem Ziel, eine erfolgreiche, wettbewerbsfähige
Post mit ausgezeichneten Leistungen für die Kunden
zu schaffen, ein Stück näher gebracht.
Freundliche Grüsse
Anton Menth, Verwaltungsratspräsident

Auch in Zukunft erfolgreich sein
Interview von
Markus Gisler
Die Post erzielte 2004 erneut ein Rekordergebnis.
Das ist sehr erfreulich, doch manche Mitbürgerin
und mancher Mitbürger stellt sich die Frage, ob
es denn sinnvoll sei, dass die Post so viel Gewinn
erwirtschaften soll.
Anton Menth: Um auch in Zukunft erfolgreich zu
sein, brauchen wir diese Mittel. Ich bin sehr glücklich
über unser Ergebnis, denn wir haben vom Bundesrat
den Auftrag, die Post nach betriebswirtschaftlichen
Krite rien zu führen. Und wir haben auch den gesetzlichen
Auftrag, den Service public sicherzustellen. Wir
haben bewiesen, dass diese beiden Aufträge nicht
im Widerspruch zueinander stehen müssen. Erfreulich
ist auch, dass wir effi zienter und besser wurden,
sowohl quantitativ wie auch qualitativ.
Zur Zukunft der Post
So erfreulich das Ergebnis bei PostMail und
PaketPost ist, so lebt die Post insgesamt immer
noch hauptsächlich vom guten Resultat von
PostFinance.
Ulrich Gygi: PostFinance erwirtschaftete letztes
Jahr einen guten Drittel unseres Gewinnes, fast gleich
viel erwirtschaftete aber auch PostMail. Im Übrigen
sind wir stolz darauf, dass nun kein Geschäftsbereich
mehr rote Zahlen schreibt. Wir brauchen die breite
Abstützung des Ertrages auf mehrere Bereiche.
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12
Zur Zukunft der Post
«Bei der PaketPost haben wir bewiesen, dass
wir die Konkurrenz in Schach halten können.»
Anton Menth
Vermutlich auf Anfang 2006 müssen Sie einen
Teil des Monopols abtreten, wenn der Markt für
Briefe über 100 Gramm freigegeben wird. Das
wird sich wohl nachhaltig in geringeren Erträgen
niederschlagen.
U. G.: Das werden wir spüren. Die Verarbeitung
der grossen, schweren Briefe ist teurer und die
Margen sind besser als bei den Standardbriefen. Aber
die Konkurrenz wird Zeit benötigen, um sich im Markt
zu etablieren und unsere hohe Zuverlässigkeit zu
erreichen. Ich bin zuversichtlich, dass wir uns einen
bedeutenden Marktanteil bewahren können.
A. M.: Bei PaketPost haben wir bewiesen, dass
wir die Konkurrenz in Schach halten können. Ich bin
überzeugt, das wird uns auch bei den Briefen gelingen.
Bekanntlich plant die EU, den gesamten Postverkehr
zu liberalisieren. Als nächster Schritt
wird Brüssel ab 2006 die Briefe über 50 Gramm
freigeben. Ein beunruhigendes Szenario,
wenn die Schweiz dereinst nachzuziehen
gezwungen wäre?
U. G.: Man müsste sich überlegen, was mit dem
so genannten Universaldienst geschähe. Heute fi nanzieren
wir diese flächendeckende Grundversorgung
zu gleichen Preisen, also auch unser dichtes Poststellennetz,
aus dem Inlandbriefmonopol. Fällt
es weg, braucht es andere Finanzierungsquellen.
Wie liesse sich dieser Universaldienst fi nanzieren?
U. G.: Entweder lässt man der Post ein Restmonopol,
oder es wird durch Zuschüsse an die Post via
Steuergelder fi nanziert. Man könnte auch an Konzessionsgebühren
denken, aber das ist ein wenig ergiebiges
Modell. Ich bin der Auffassung, das Restmonopol
von 100 Gramm sei keine schlechte Lösung,
weil sie uns erlaubt, einen sehr guten Service public
aufrechtzuerhalten.
A. M.: Es gibt auch noch die Möglichkeit, die
Prozesse effi zienter zu machen. Eine Erbringung des
Service public in zeitgemässer Form ist bedeutend
ergebniswirksamer, als lediglich auf neue Geschäftsfelder
zu setzen.
Welche Rationalisierungen wirken sich denn
in Zukunft so positiv aus?
U. G.: Da sind in erster Linie die drei neuen Briefzentren,
die dank schlankeren Prozessen und höherem
Automationsgrad viel rationeller arbeiten werden.
Aus politischen Erwägungen, also wegen regionaler
Arbeitsplatzsicherung, kommen noch Subzentren
in grossen Agglomerationen dazu. Aus betriebswirtschaftlicher
Sicht wären diese indes nicht nötig. Wir
haben seinerzeit festgehalten, dass wir auf diese
Entscheide zurückkommen müssten, falls das Briefvolumen
infolge Substitution stärker rückläufi g wäre
als geplant. Wir werden uns auch im Postsachen-

transport und in der Zustellung neu organisieren,
bei Letzterer, indem wir zur Gruppenzustellung über-
gehen. Dazu kommen viele grössere und kleinere
Projekte, die Abläufe verbessern und den zentralen
Verwaltungsaufwand senken.
Nach der Ablehnung der Initiative «Postdienste
für alle» planen Sie, einzelne Poststellen durch
Agenturen zu ersetzen oder durch Postunter-
nehmer führen zu lassen. Dazu gibt es Pilotver-
suche unter dem Titel Ymago. Was genau
müssen wir uns darunter vorstellen?
U. G.: Eine Agentur kann z. B. ein Laden mit
einem integrierten Postschalter sein, ein Modell, das
namentlich in Nordeuropa weit verbreitet ist, klaglos
funktioniert und dank längeren Öffnungszeiten
geschätzt wird. Dort wird vor allem ein auf die Bedürfnisse
der Privatkunden abgestimmtes Sortiment –
sozusagen für den täglichen Bedarf – angeboten. Das
ist für die Post viel kostengünstiger und sichert dem
Dorfl aden dank Mehrkundschaft ein besseres Einkommen.
Postunternehmer sind selbstständige Unter-
nehmer, die sich nebst den Dienstleistungen der Post
ein zweites berufl iches Standbein aufbauen. Wir
denken, dass dieses Modell für Mitarbeitende, die
heute eine Poststelle leiten, interessant ist.
Heisst das, dass Sie beim Agenturmodell einen
Grossverteiler als Partner suchen?
U. G.: Wir sind offen und wollen keine Exklusivität.
Die Pilotversuche machen wir mit verschiedenen
Partnern, wobei es eher die kleineren sein werden,
weil Migros und Coop in diesen ländlichen oder
bergigen Gegenden nicht vertreten sind. Auch muss
es nicht zwingend ein Laden sein. Auch Gemeindeverwaltungen,
Bahnen oder Tourismusorganisationen
könnten unsere Partner werden.
Sie haben bestimmt schon Berechnungen angestellt
und wissen, wie viele Kombi-Poststellen
Sie planen?
U. G.: Wir wollen zuerst einmal die Pilotversuche
durchführen. Für Zahlen ist es noch zu früh.
A. M.: Die Akzeptanz für diese neuen Formen
wollen wir sorgfältig prüfen und unsere Entscheide
breit abstützen.
«In allen Kundenkontakten wollen wir noch
mehr Sorgfalt und Präzision walten lassen.
Die Losung lautet: nüt halb!»
Ulrich Gygi
Zur Zukunft der Post
Es ist ja denkbar, dass die Bevölkerung bunte
Kombi-Läden der doch eher monotonen Post
sogar vorzieht.
U. G.: Sollte dies der Pilotversuch zeigen, würden
wir das Agenturmodell entsprechend breiter umsetzen.
2004 brachte ein ausgezeichnetes Resultat.
Welche Ziele haben Sie sich für das laufende Jahr
gesteckt?
U. G.: Wir wollen mit Fantasie unser Neugeschäft
ausbauen, wie z. B. das Hypothekarangebot oder
die HybridPost, wo wir elektronisch angelieferte
Massensendungen verarbeiten, drucken und zustellen.
Wir wollen zweitens unsere Reorganisationen
weiterführen. So wird das erste der drei neuen Brief-
zentren
in Zürich (Mülligen) bis Ende Jahr so weit sein,
dass wir die Anlagen installieren können. Dazu wollen
wir bis im Herbst für die beiden Zentren «West»
und «Mitte» die Landsicherung und die Baubewilligungen
unter Dach und Fach haben. 2005 ist auch
das Pilotjahr für das Poststellennetz. Drittens habe
ich die Devise herausgegeben, in allen Kundenkontakten
noch mehr Sorgfalt und Präzision walten zu
lassen. Kurz und bündig lautet die Losung: nüt halb!
Das heisst, Sie sind mit dem Service nicht mehr
rundum zufrieden?
U. G.: Guter Service muss ein Dauerthema sein.
Mit der Restrukturierung sind wir teilweise etwas weit
gegangen. Beispielsweise konnte man in Orten,
wo wir Poststellen aufgehoben haben, nach 10 Uhr
am Vormittag keine A-Post mehr aufgeben. Das
wollen wir verbessern. Auch Kleinkunden und KMU
sollen mit unserer Leistung zufrieden sein, nicht
zuletzt auch, damit die Post im breiten Publikum
verankert bleibt.
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Zur Zukunft der Post
«Es ist immer wieder möglich, mit entsprechender
Fantasie und unternehmerischem Denken
die Dienstleistungen zu verbessern und dabei
erst noch Kosten zu senken.»
Anton Menth
Die Post hat etwas von ihrem Sympathiebonus
eingebüsst.
U. G.: Ja, möglicherweise. Um unser Ergebnis zu
verbessern, mussten wir die eine oder andere Dienstleistung
reduzieren, etwas Komfort abbauen und
einige Preise anheben. Das wollen wir gar nicht
ab streiten. Zudem sind die Leute auch anspruchsvoller
geworden; die Liberalisierung der Staatsmonopole
hat zu anspruchsvolleren Kunden geführt.
Apropos Service: Sie hatten 2004 auf die zunehmenden
Wartezeiten in einzelnen grossen
Poststellen reagiert. Kennen Sie heute die
Wartezeiten genau?
U. G.: 250 Poststellen sind mit einem Ticketsystem
ausgerüstet, das präzise Messungen ermöglicht.
Wir dürfen feststellen: Das Problem ist weitestgehend
gelöst. 96 Prozent der Kunden wurden
z. B. in der letzten Januarwoche 2005 innerhalb von
sieben Minuten bedient. Über 72 Prozent mussten
nicht länger als drei Minuten warten. Und überlegen
Sie mal, wie lange Sie an einem Samstag oder zu
Stosszeiten an andern Orten anstehen.
A. M.: Wir haben eine durchschlagende Verbesserung
erreicht und müssen nun etwas Vernunft
walten lassen. Die Anzahl der Schalter und ihre Infrastruktur
können nicht auf die Spitzen während
weniger Tage über das Monatsende ausgerichtet
werden. Dafür müssen die Kunden auch etwas Ver-
ständnis aufbringen, zumal es Alternativen gibt.
Mir scheint, Effizienzsteigerung ziehe sich wie
ein roter Faden durch Ihre Planung und Projekte.
A. M.: Ja, unter der Bedingung, dass der Service
dabei nicht schlechter wird. Es ist immer wieder
möglich, mit entsprechender Fantasie und unternehmerischem
Denken die Dienstleistungen zu verbessern
und dabei erst noch Kosten zu senken.
U. G.: Natürlich gibt es auch Fälle, wo Qualität
etwas zusätzlich kostet. Die kürzeren Wartezeiten
beispielsweise sind nicht gratis zu haben. Wir setzen
im Poststellennetz wieder mehr Personal ein. Das
kostet etwas. Wenn wir die Briefkästen später leeren,
braucht das mehr Leute und mehr Transporte. Sicher,
wir wollen effi ziente Prozesse, aber die Qualität
dürfen wir nicht in Frage stellen.
Sie sind auch auf der Suche nach neuen Märkten,
nach neuen Produkten und neuen Geschäftsfeldern.
U. G.: Richtig. Beispielsweise wollen wir uns
mit der HybridPost stärker engagieren. Das heisst,
wir betreiben ein grosses Druckerei-, Abpack- und
Versandzentrum. Für Massensendungen, die uns
elektronisch angeliefert werden, sind wir der ideale
Partner. Wir können alles aus einer Hand liefern,
vom Druck bis zum Versand. Dafür haben wir uns
mit der Firma DocumentServices AG verstärkt.
A. M.: Wir investieren ferner in die elektronische
Rechnungsstellung. Der Kunde erhält die Rechnung
auf seinem PC und kann bequem mit wenigen
Mausklicks elektronisch zahlen. Yellowbill heisst das
Produkt. Weiter fördern wir den sicheren elektronischen
Datenverkehr, damit auch sensitive Dokumente
sicher via E-Mail verschickt werden können. Wachstumsmöglichkeiten
haben wir auch im internationalen
Geschäft, bei Finanzdienstleistungen und bei der
Entwicklung von logistischen Gesamtlösungen.
Viele dieser neuen Produkte brauchen wohl
noch viel Zeit, bis sie sich in Franken und Rappen
im Gewinn niederschlagen.
U. G.: Bei all diesen neuen Technologien baut sich
die Nachfrage langsamer auf, als man sich das noch
in der Boomphase vor fünf Jahren vorgestellt hat und
es die elektronischen Möglichkeiten vermuten lassen.
Aber wir sind bereit, wenn es richtig losgeht. In
diesem Sinn handelt es sich um Investitionen in die
Zukunft.

«Es ist nicht einfach, in der Bevölkerung
das Bewusstsein zu verankern, dass wir eine
neue, modernere Post brauchen.»
Anton Menth
Hand aufs Herz: Zahlen Sie Ihre privaten
Rechnungen elektronisch?
U. G.: Selbstverständlich. Allerdings will ich die
Rechnungen heute noch per Brief erhalten und
schätze auch Kontoauszüge auf Papier. PostFinance
ist übrigens mit 588 000 aktiven Nutzern im elektronischen
Zahlungsverkehr mittlerweile der grösste
Anbieter, und es werden täglich mehr.
A. M.: Die Tradition spielt da eine ganz entscheidende
Rolle. Wir sind in den Köpfen breiter Bevölkerungsschichten
immer noch die althergebrachte
Post. Trotzdem müssen wir alte Zöpfe abschneiden,
damit wir uns verbessern und damit im Wettbewerb
bestehen können. Es ist nicht einfach, in der Bevölkerung
das Bewusstsein zu verankern, dass wir eine
neue, modernere Post brauchen. Es gibt da kuriose
Widersprüche. Viele Leute sind bereit, für ein Päckli
Zigaretten sehr weit zu fahren, aber ihre Rechnungen
wollen sie gleich um die Ecke bezahlen können.
Um diesen Ansprüchen auch Genüge zu tun,
brauchen Sie unternehmerische Freiheit.
A. M.: Wenn wir uns entfalten können, ist unsere
Zukunft gesichert.
Unternehmerische Freiheit ist ein wesentliches
Attribut der Privatwirtschaft, aus der Sie,
Herr Menth, kommen. Ist es in der Privatwirtschaft
einfacher, die Effizienz zu steigern?
A. M.: Die Post arbeitet sehr gut, die Frage
aber ist, ob sie die Fähigkeit hat, sich in dem Ausmass
weiterzuentwickeln, wie das namentlich unsere
Industrie getan hat. Wenn es bei der Post etwas
Zur Zukunft der Post
langsamer geht, so hat dies nicht in erster Linie mit
dem Unternehmen Post zu tun, sondern mit der
vorhin erwähnten traditionellen Erwartungshaltung
der Bevölkerung mit entsprechendem Einfl uss auf
die Politik. Diese Faktoren verleihen der Post ein
grosses Trägheitsmoment. Als Physiker stelle ich fest,
dass es eines enormen Kraftaufwands bedarf, um das
Vehikel Post zu beschleunigen. Aber positiv beeindruckt
hat mich das Engagement und das Verständnis
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für nötige
Veränderungen.
Die Post investiert in neue Geschäftsfelder, sie
investiert im Ausland, indem sie Unternehmen
aufkauft; das Beispiel Druck- und Verteilzentrum
zeigt, dass Sie sich nicht davor scheuen, in Branchen
vorzustossen, in denen bisher die Privatwirtschaft
allein vertreten war. Das alles ruft
nach einer moderneren Rechtsform. Wann wird
die Post eine klassische AG und folgt dem Beispiel
Swisscom?
A. M.: Wir haben den Auftrag, selbsttragend zu
sein, also völlig ohne Hilfe vom Bund auszukommen.
Es stellt sich effektiv die Frage, welches Rechtskleid
dafür optimal ist, eine öffentlich-rechtliche Anstalt
oder eine AG.
Wofür schlägt Ihr Herz?
A. M.: Für eine AG, unabhängig davon, ob sie
zu 100 Prozent dem Bund gehört oder nicht. Eine
AG liefert eine noch klarere Abgrenzung zum Bund,
wie das im gesetzlichen Auftrag eigentlich auch
defi niert ist.
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16
Zur Zukunft der Post
« Letztlich stellt sich die Frage, ob die Post
externes Kapital braucht oder sich selber fi nanzieren
kann. »
Ulrich Gygi
U. G.: Wir haben ja schon Organe mit entsprechenden
aktienrechtlichen Pfl ichten und Verantwortungen.
Die Rechtsform der AG gäbe mehr
Beweglichkeit. Z. B. könnte man die Mitarbeitenden
am Kapital beteiligen.
Würde die Post in eine AG umgewandelt, stellt
sich auch sofort die Frage, ob der Bund einen
Teil davon im Publikum oder bei interessierten
Partnern platzieren möchte. Wie stellen Sie sich
zur Öffnung des Kapitalbesitzes an der Post?
U. G.: Das ist ein politischer Entscheid, zu dem
sich die Eigentü mer ä ussern sollen.
A. M.: Es kö nnte ja sein, das der Bund als Eigner
einmal daran interessiert sein kö nnte, mit einem
Teilverkauf der Post Einnahmen zu beschaffen.
Ein wesentlicher Hinderungsgrund, die Post
in die Eigenstä ndigkeit zu entlassen, ist
die ungelö ste Frage, wie der Bund das Loch
in der Pensionskasse zu stopfen gedenkt.
A. M.: Mit unseren Gewinnen sind wir ja auf
dem Weg, das Problem zu entschä rfen. Bund und
Post arbeiten einvernehmlich an einer Lö sung.
U. G.: Ich glaube, es gibt keinen Zusammenhang
zwischen einer allfä lligen Kapitalö ffnung der Post
und der Pensionskasse. Wir reden hier allenfalls von
Alt lasten, die noch zu regeln sind, und da sind wir
auf guten Wegen. Zentral ist doch die Frage, weshalb
die Post privatisiert werden sollte.
Eine Privatisierung hä tte Vor- und Nachteile.
Welche ü berwiegen?
U. G.: Die dauernden Schwankungen an der Bö rse
und der stä ndige Druck der Finanzanalysten sind einer
langfristig ausgerichteten Unternehmensfü hrung nicht
gerade fö rderlich. Andererseits liefert die ö ffentliche
Bewertung der Unternehmensfü hrung Informationen,
die ihr sonst entgehen. Letztlich stellt sich die Frage,
ob die Post externes Kapital braucht oder sich selber
fi nanzieren kann. Oder ob der Bund nö tigenfalls
bereit ist, Eigenkapital einzuschiessen.
Das Eigenkapital der Post ist heute knapp.
U. G.: Deshalb verlangen wir ja auch, dass das
Kapital auf einen in der Branche ü blichen Satz von
etwa 35 bis 40 Prozent festgelegt wird. Der Bund hat
uns zugestanden, dass wir zur Eigenkapitalbildung
unsere Gewinne einbehalten kö nnen. Sofern unsere
guten Ergebnisse noch ein paar Jahre anhalten,
schaffen wir das nö tige Eigenkapital aus eigener Kraft.
Einen wesentlichen Schritt in Richtung Liberalisierung
planen Sie mit PostFinance, aus der Sie
eine echte Bank mit einer eigenen Banklizenz
schmieden wollen. Wann stellen Sie den Antrag
f ü r eine Lizenz?
U. G.: In der kommenden Planungsperiode, das
heisst innerhalb der nä chsten vier Jahre, streben wir
eine Banklizenz an. Wir sind an Vorbereitungsarbeiten,
damit der Bundesrat eine entsprechende Vorlage
dem Parlament vorlegen kann.
Weshalb braucht die Post ü berhaupt eine
Bank lizenz?
U. G.: Wir sind die Spezialisten im Zahlungsver-
kehr, wir wickeln den Massenverkehr ab. Unsere
Kundschaft erwartet je lä nger, je mehr Finanzdienstleistungen
aus einer Hand und will fü r wesentliche
Teile des Bankgeschä fts – z. B. fü r Hypothekaroder
Geschä ftskredite – nicht auf eine andere Bank
angewiesen sein.
Die Post als grosse Hypothekarglä ubigerin. Via
UBS sind Sie heute schon in diesem Geschä ft.
L ä uft es nicht wie gewü nscht?
U. G.: Im Gegenteil, die Partnerschaft ist sehr gut.
Aber natü rlich ist unser Bewegungsspielraum eingeschrä
nkt. Die Kreditpolitik beispielsweise wird von
der UBS als Risikoträ gerin festgelegt und wir teilen
uns die Marge. Der Kunde braucht sich darum nicht
zu kü mmern, er geschä ftet mit der Post.

A. M.: Mit einer Banklizenz könnten wir unsere
gesamte Position als Unternehmen und als wichtige
Arbeitgeberin deutlich stärken.
Herr Menth, Sie sind ein Liberaler. Ob ein Staatsbetrieb
eine Bank betreiben soll, ist unter liberaler
Optik zumindest fragwürdig. Auf der andern
Seite zeigt die Deutsche Post, was man daraus
machen kann. Sie tragen da wohl zwei Herzen
in Ihrer Brust?
A. M.: Ich habe da eine etwas ketzerische Haltung.
Wir haben in der Schweiz zwei Grossbanken, die
im Retailgeschäft national tätig sind und über eine
sehr starke Marktstellung verfügen. Volkswirtschaftlich
betrachtet wäre etwas mehr Wettbewerb gesund.
Meine liberale Denkweise sagt: Etwas mehr Konkur-
renz schadet nicht.
«Mit einer Banklizenz könnten wir unsere
gesamte Position als Unternehmen und
als wichtige Arbeitgeberin deutlich stärken.»
Anton Menth
Zur Zukunft der Post
Auch wenn das staatliche Konkurrenz wäre?
A. M.: Die Frage wäre ja, ob die Postbank über
eine Staatsgarantie verfügen wird oder nicht.
Als AG wohl eher nicht.
A. M.: In der ersten Vorlage haben wir festgehalten,
dass wir auf eine Staatsgarantie verzichten
würden. Will uns der Bund die Staatsgarantie belassen,
sind wir bereit, ihn dafür zu entschädigen.
U. G.: Fast jede Kantonalbank verfügt heute über
eine Staatsgarantie. Im Sinne gleich langer Spiesse
sollten die Institute mit Staatsgarantie diese den
Eigentümern abgelten oder ganz darauf verzichten.
Das ist letztlich ein politischer Entscheid. Wir sind für
beide Lösungen offen und wollen uns der Bankenaufsicht
unterstellen. Dafür fordern wir ein freies
Handlungsfeld ohne Einschränkungen bei der Dienstleistungsgestaltung.
Der Vollständigkeit halber muss
man noch festhalten, dass die Credit Suisse und die
UBS auf Grund ihrer volkswirtschaftlichen Bedeutung
für die Schweiz faktisch ebenfalls über eine Art von
Staatsgarantie verfügen.
Sie meinen, die Nationalbank könne als «Lender
of last resort» diese beiden Riesen nie fallen
lassen?
U. G.: Klar müsste die Nationalbank beim Zusammenbruch
einer Grossbank einspringen. Deshalb:
Das Argument der Staatsgarantie wird hochgespielt.
Was zeigen denn Ihre Modellrechnungen, was
Sie mit einer Banklizenz verdienen können?
U. G.: Unsere Marge im Kreditgeschäft kann
vergrössert werden. Das Ergebnis von PostFinance
wird damit breiter abgestützt als heute.
Sie verkaufen schon heute Fonds. Welche
Geschäftsfelder haben Sie sonst noch im Visier?
U. G.: Wir bieten unseren Kunden die klassischen
Anlageprodukte einer Retailbank sowie Zahlungsver-
kehr, Cash Management und Kredite (Hypotheken,
Kontokorrent- und Betriebskredite) an. Sodann ver-
fügt PostFinance schon heute über eine elektronische
Trading-Plattform, wo ihre Kunden ihre Wertschriftenportefeuilles
selber bewirtschaften können. Zudem
könnten wir Zahlungsverkehrsdienstleistungen für
andere Banken anbieten.
Stichwort Deutsche Post. Sie ist vielleicht die
innovativste Post überhaupt. Sie hat beispielsweise
Danzas gekauft und den privaten Postdienst
DHL. Ein erstrebenswertes Modell?
A. M.: Ob die Deutschen die Innovativsten sind, sei
dahingestellt, aber sie ist sicher die aggressivste Post.
17

18
Zur Zukunft der Post
Die Deutsche Post ist zu einem umfassenden
Post- und Frachtunternehmen geworden und ist
überall in der Welt vertreten. Sie transportiert
alles, vom Brief bis zur Megafracht, zu Land, zu
Wasser und in der Luft. Ein Vorbild?
U. G.: Vorbild vielleicht in der Kühnheit der Entscheide
und in der resoluten Umsetzung. Aber nicht
in den Dimensionen. Mit unserem relativ kleinen
Markt fehlen uns die Mittel, eine ähnliche Strategie
zu fahren. In der Zukunft wird es einige wenige
Post riesen und sonst Nischenplayer geben. Wir gehören
zu den Letzteren. Zu den Grossen werden sicher
die Deutsche Post und voraussichtlich TNT, Royal Mail,
falls sich das Unternehmen wieder erholt, La Poste
und daneben noch die paar grossen Privaten, UPS
und Fedex gehören.
A. M.: Ein grosser Heimmarkt, wie ihn die Deutsche
Post hat, ist eine ausgezeichnete Basis für Expansion.
Wir hingegen sind in einer ganz andern Situation.
Wir wollen auf unserem Heimmarkt die Nummer
eins bleiben. Wir haben unsere logistischen Dienstleistungen.
Wir wollen eine Retailbank werden und
wir sichern unser Geschäft durch Aktivitäten im
Ausland ab. Im Auslandverkehr machen wir bereits
eine Milliarde Franken Umsatz, im reinen Ausland-
Ausland-Geschäft sind es immerhin schon 250 Millionen.
Das sind v.a. grenzüberschreitende Massensendungen
von Geschäftskunden an ihre ausländischen
Kunden.
Werfen wir noch einen Blick auf das laufende
Jahr: Planen Sie das nächste Rekordergebnis?
A. M.: Wohl nicht. 2004 war ein ausserordentliches
Jahr, das sich nicht so schnell wiederholen
dürfte. Aber die Rationalisierungen schlagen langsam
durch und in den neuen Geschäftsfeldern haben wir
eine gute Ausgangsbasis geschaffen. Auf der andern
Seite können wir wohl auf Jahre hinaus die Basispreise
auf unseren Produkten im Monopolbereich nicht mehr
erhöhen. Und der Wettbewerb in den andern Bereichen
ist sehr stark.
Die Schweizer Posttaxen sind im internationalen
Vergleich ohnehin sehr hoch.
U. G.: Das trifft nur auf die leichten Briefe bis
20 Gramm zu und auch nur, wenn bloss zu Wechselkursen
umgerechnet wird. Kaufkraftbereinigt liegen
wir im europäischen Vergleich bei dieser Kategorie
preislich im Mittelfeld. Bei Briefen über 20 Gramm
gehört die Schweizerische Post zu den günstigeren
Anbietern. Das Gleiche gilt für die Pakete. Und wenn
Sie das Preis-Leistungs-Verhältnis anschauen, liegen
wir ganz klar in der Spitzengruppe. Aber es ist bei
zunehmender Konkurrenz und Substitution durch
elektronische Medien einfach ein Gebot der Stunde,
billig zu produzieren, ohne an Qualität einzubüssen.
Das ist die zentrale Herausforderung.

51’867
Mitarbeitende
Sie sorgen im Stammhaus Post dafür, dass jedes Jahr
rund 2,9 Milliarden Briefe, 1,2 Milliarden Zeitungen, über
1,2 Milliarden Sendungen ohne Adresse und 112 Millionen
Pakete ihre Empfänger zuverlässig erreichen.
Wir sind eine sozialverantwortliche, fortschrittliche Arbeit-
geberin. Mit 9761 Arbeitplätzen in den Randregionen sind wir
ein wichtiger Wirtschaftsfaktor.

Universaldienst mit hochwertigen
Leistungen für alle
Die Post versteht es als ihre Kernaufgabe, den
Service public effizient und zur Zufriedenheit
ihrer Privat- und Geschäftskunden zu erbringen.
Das Angebot und die Vertriebskanäle werden
kontinuierlich weiterentwickelt.
Privat- und Geschäftskunden wollen eine gut funktionierende
Post mit Dienstleistungen zu erschwinglichen
Preisen. Das Mandat, adressierte Briefe, Pakete bis
20 kg, Zeitungen und Zeitschriften landesweit in guter
Qualität zu angemessenen Preisen zu befördern sowie
den Zahlungsverkehr zu ermöglichen, ist die «raison
d’être» der Schweizerischen Post. Die hohe Kundenzufriedenheit
und die konstant gute Qualität ihrer
Dienstleistungen belegen, dass die Post ihren gesetzlichen
Auftrag erfüllt und dass sie im Bestreben,
den Service public den Bedürfnissen der Kundschaft
anzupassen, auf dem richtigen Weg ist.
Hohe Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit hat für die Post einen
hohen Stellenwert. Je zufriedener ein Kunde ist, desto
grösser ist auch seine Treue gegenüber einem Unter-
nehmen und seinen Produkten. Die Resultate
der Umfrage von 2004 können sich sehen lassen.
Bei Poststellen und Verkauf erhöhte sich die Zufriedenheit
der KMU im letzten Jahr markant. Erfreulich
gestiegen ist auch die Zufriedenheit der Fahrgäste
von PostAuto. Bei den Geschäftskunden von Paket-
Post, PostMail und PostFinance nahm die Zufriedenheit
ebenfalls leicht zu. Weiterhin auf hohem Niveau
gehalten hat sich die Zufriedenheit der Privatkunden
von Poststellen und Verkauf und PostFinance.
Kundenzufriedenheit
Service public
Internationaler Spitzenplatz bei Laufzeiten
und Zustellqualität
Die Schweizerische Post zählt zu den Postanbietern
mit dem höchsten Serviceniveau in Europa. Letztes
Jahr kamen 97,4 Prozent aller A-Post-Briefe pünktlich
ans Ziel. Bei der B-Post lag der Wert ebenfalls bei
97,4 Prozent. 95,8 Prozent der Priority-Pakete wurden
am nächsten Werktag zugestellt und 97,7 Prozent der
Economy-Pakete erreichten ihren Empfänger rechtzeitig
am übernächsten Werktag. Bei einer Zustellung
von täglich 10 Millionen Briefen und 500 000 Paketen
im Inland gehören die Leistungen der Schweizerischen
Post im weltweiten Vergleich zur Spitze. Die Post
bewegt sich auch bezüglich Zustellqualität von Sendungen
aus dem Ausland auf höchstem Niveau.
Klare Verbesserungen bei den Poststellen
Mit längeren Öffnungszeiten, zusätzlichen Schaltern
in stark frequentierten Poststellen, besonderen
Schaltern für Geschäftskunden und verschiedenen
organisatorischen Massnahmen wie etwa der Anwendung
des Ticketsystems werden die Dienstleistungen
für die Kundinnen und Kunden laufend verbessert:
– Längere Öffnungszeiten: Seit April 2004 sind in
25 Städten 39 Poststellen am Samstagnachmittag
geöffnet. Zehn Poststellen offerieren ihre Dienste
auch am Sonntag.
– Kürzere Wartezeiten: Die Post hat die Wartezeiten
massiv reduziert. In der Regel sollen sieben Minuten
nicht überschritten werden. In den 250 stark
frequentierten Poststellen mit Ticketsystem wurden
im Januar 2005 96 Prozent aller Kundinnen und
Kunden innerhalb dieser Zeitspanne bedient, sieben
von zehn Kunden innerhalb von drei Minuten.
2004 2003
PostMail Geschäftskunden Index 72 71
PaketPost Geschäftskunden Index 78 77
PostFinance Geschäftskunden
Privatkunden
PostAuto Total Index 78 75
Poststellen und Verkauf Privatkunden
KMU
Swiss Post International Geschäftskunden Index 72 71
Index
Index
Index
Index
80
82
84
79
79
83
85
76
21

22 Service public
Interessante Produkte für Firmen
–
– Schalter für Geschäftskunden: Zur raschen Bedienung
der Geschäftskunden stehen in über
600 Poststellen eigene Schalter zur Verfügung.
– Finanzberatung: Für Finanzdienstleistungen wie
Kredite, Anlagen und Cash-Management bietet
PostFinance der Kundschaft in 27 Zentren eine
professionelle Beratung an.
–Verkauf von Markenprodukten: In bestehenden
Poststellen bietet die Post Kundinnen und Kunden
ein Sortiment von häufi g nachgefragten Artikeln
wie zum Beispiel Papeteriewaren, Telefonkarten
und Handys.
Neue Dienstleistungen und Produkte
Die bestehenden Angebote werden mit innovativen
Dienstleistungen und neuen Produkten ergänzt. Die
Post muss einerseits auf die veränderten Lebensgewohnheiten
der Kundinnen und Kunden reagieren,
andererseits eröffnen moderne Kommunikationstechnologien
interessante Möglichkeiten, sei es im Druck-
und Versandbereich, im Zahlungsverkehr bei den
Online-Diensten oder für neue Postannahme- und
verteillösungen.
KMU-Kredite: PostFinance bietet etablierten KMU mit max. 20 Vollzeitstellen
und einer Bilanzsumme von höchstens CHF 5 Millionen zwei
neue Kreditprodukte an: Zur Steuerung der Liquidität gibt es neu den
Gelben Kontokorrentkredit und zur Finanzierung von Betriebsmitteln
die Gelben Festen Vorschüsse.
www.postfi nance.ch
– HybridPost: Geschäftskunden können der Post ihre Briefe, Texte oder
Daten – z. B. für Rechnungen, Policen, Mahnungen oder Massenver-
sände – elektronisch übermitteln. Die Post macht Briefe daraus, druckt
sie auf das Firmenpapier, verpackt sie – inklusive Beilagen – und ver-
schickt sie. www.post.ch/hybridpost
–
–
WebStamp: Seit Februar 2005 ermöglicht die Post KMU und Privatpersonen,
digitale Briefmarken via Internet am eigenen PC direkt
auf Briefsendungen, Briefumschläge oder Klebeetiketten zu drucken
und die Frankaturkosten direkt vom Gelben Konto abzubuchen.
www.post.ch/webstamp
OnTime Mail: Eine Firma kann bei Massenwerbebriefen ab 10000
Stück auf den Tag genau bestimmen, wann der Brief ankommen soll –
zum Beispiel exakt zum Start einer Aktion, auch samstags.
www.post.ch
Geschäftskunden werden neue Lösungen für den
Druck, den Versand und das Frankieren ihrer Post, die
Verarbeitung von Antworttalons und die taggenaue
Zustellung von Massensendungen angeboten. Den
kleinen und mittleren Unternehmungen (KMU) stehen
neue Kreditprodukte zur Verfügung.
Für Privatkunden hat PostFinance im Juni 2004 die
Passivzinssätze auf dem elektronischen Deposito-
Konto, dem Sparkonto von PostFinance, stark erhöht
und fördert so das moderne und kostengünstige
Angebot. Pakete können neu in gewissen Regionen
auf Ankündigung per SMS oder E-Mail abgeholt
(PickPost), Postkartengrüsse per Handy oder Internet
verschickt (SwissPostCard) und Rechnungen vollelektronisch
empfangen und bezahlt werden (yellowbill).
Neue Wege für einen komfortablen
Service public
Die Kundengewohnheiten ändern sich. Mit dem
Umbau des Poststellennetzes trägt die Schweizerische
Post dieser Entwicklung Rechnung. Seit 2001 wird
der postalische Service public vermehrt mit dem Haus-
Service, mobilen Poststellen, Filialen und Agenturen
sichergestellt. Die Akzeptanz dieser neuen Formen bei
der Bevölkerung ist erfreulich. Die Bestrebungen zur
Verbesserung der Kundenfreundlichkeit und der
Wirtschaftlichkeit im Verkaufsnetz werden weitergeführt.
Im Rahmen des Projekts Ymago werden im Jahr 2005
verschiedene Pilotversuche mit Agenturen (Prinzip
Post im Dorfl aden), Postunternehmern mit nichtpostalischem
Zusatzgeschäft, Haupt- und Zweigpoststellen
sowie Automaten als Ergänzung in gut frequentierten
Poststellen durchgeführt. Diese Ideen entstanden
nicht zuletzt gestützt auf ausländische Modelle und
Erfahrungen. 2004 wurden die Postmitarbeitenden,
die Kundschaft, die Kantonsregierungen, politische
Parteien, Gewerkschaften und Verbände zu den
Absichten der Post konsultiert.

Interessantes für Privatkunden
–
–
–
Fortschrittliche Angebote
Die Post bekennt sich klar zu ihrer Verpfl ichtung, auch
in Zukunft landesweit ein flächendeckendes Poststellennetz
mit 2500 Poststellen in verschiedenen Formen
zu führen.
Im Jahr 2005 werden im Rahmen des Projekts Ymago
rund 40 Pilotversuche gestartet. Diese Versuche teilen
sich auf vier Pilottypen auf:
–Agenturen: Die Grundidee des Agenturmodells ist
die «Post im Dorfl aden». Detaillisten, Grossverteiler,
Tankstellen, Gemeinden, Bahnen, Spitäler, Hotels
oder Tourismusorganisationen bieten, kombiniert
mit anderen Waren, auch Postdienstleistungen an.
Ausserdem werden einfachere Annahme- und
Verarbeitungsprozesse getestet. Die Kundinnen und
Kunden profi tieren von längeren Öffnungszeiten
und die Detaillisten von zusätzlichen Kunden.
–Automaten: Poststellen mit sehr hohen Kundenfrequenzen
erhalten als Ergänzung zum Postschalter
Automaten, an denen Kunden Briefe und Pakete
aufgeben und Einzahlungen machen können. Die
Automaten helfen, die Wartezeiten zu reduzieren.
Sie sind an sieben Tagen in der Woche rund um
die Uhr zugänglich.
–Postunternehmer: Eine weitere Alternative sind
selbstständige Postunternehmer, die eine Poststelle
neben anderen Geschäften – etwa einem Reisebüro
oder einer Wechselstube – auf eigene Rechnung
und eigenes Risiko führen. Sie erhalten für die
Leistungen, die sie im Auftrag der Post erbringen,
eine Entschädigung.
– SwissPostCard: Per Handy oder Internet können von überall her Postkartengrüsse
verschickt werden. Ein Foto und Text via MMS oder E-Mail
an die Post genügen. Die Postkarte wird noch am gleichen Tag in die
ganze Welt verschickt. www.swisspost.com/swisspostcard
–
Attraktive Zinssätze: PostFinance gehört mit dem elektronischen
E-Deposito-Konto zu den Anbietern mit den attraktivsten Zinssätzen
zum Anlegen. Sie will mit ihrer E-Banking-Plattform yellownet ihre
Position als Marktleaderin im elektronischen Zahlungsverkehr weiter
ausbauen. www.postfi nance.ch
Yellowbill: Mit «yellowbill» können alle Rechnungen vollelektronisch
ausgestellt, dem Postkontoinhaber elektronisch geschickt und von
diesem per Knopfdruck bezahlt werden. www.yellowbill.ch
Yellowtrade: Diese Plattform von PostFinance ermöglicht den Wertschriftenhandel
und die Depotbewirtschaftung und bietet professionell
aufbereitete Finanzinformationen. Sie eröffnet den Kundinnen und
Kunden den Zugang zu den wichtigsten Börsenplätzen.
www.yellowtrade.ch
PickPost: Pakete können neu auf Ankündigung per SMS oder E-Mail
abgeholt werden. Spezielle PickPost-Stellen gibt es in Basel, Bern,
Lausanne, Lugano und Zürich. Die Anmeldung für diesen Service erfolgt
unter: www.post.ch/pickpost
Service public
–Hauptpost- und Zweigpoststellen: Eine Hauptpoststelle
führt mehrere Zweigpoststellen. Letztere
konzentrieren sich primär auf das Kundengeschäft
sowie den Verkauf und treten administrative Arbeiten
an die Hauptpoststelle ab. Für die Kundschaft
ändert sich nichts.
Von der intensiveren Zusammenarbeit mit Partnern
sollen alle Beteiligten profi tieren: Kundinnen und
Kunden insbesondere von längeren Öffnungszeiten,
Partner von zusätzlichen Konsumenten und die Post
von einer besseren Wirtschaftlichkeit.
Die Ergebnisse der Pilotversuche des Projekts Ymago
liegen frühestens im Jahr 2006 vor. Sie werden z eigen,
mit welchen Lösungen sich die Bedürfnisse von Privat-
und Geschäftskunden am besten erfüllen lassen.
Neuorganisation des Kundendienstes
Die Schweizerische Post will ihren Kundinnen und
Kunden in Zukunft unter einer einheitlichen Nummer
rasch, kompetent und umfassend Auskunft geben.
Der neue Kundendienst nimmt am 4. April 2005 nach
einer Pilotphase den defi nitiven Betrieb auf. Die
beiden neuen Kundendienstzentren in Freiburg und
Schaffhausen werden bis Ende Jahr voraussichtlich
über rund 120 Vollzeitstellen verfügen. Mit diesem
Schritt vereinfacht die Post den Kundenkontakt und
schafft weitere dezentral angesiedelte Arbeitsplätze.
23

24 Meilensteine
Wichtige Ereignisse 2004
01. 01. 04 Vollständige Liberalisierung des Paketmarktes
Per 1.Januar 2004 wird der Paketmarkt liberalisiert.
Die Post hat sich auf die Marktöffnung mit einem
konkurrenzfähigen Angebot vorbereitet.
01. 01. 04 Start der ExpressPost AG
Die Ende 2003 gründete ExpressPost AG nimmt
ihre operative Tätigkeit auf. Die Form einer Aktiengesellschaft
garantiert die notwendige Flexibilität
und Bewegungsfreiheit im verschärften Wettbewerb.
01. 01. 04 Übernahme der BTL Logistics AG
Die Post übernimmt die im Bereich Stückguttransport
und Lagerlogistik tätige BTL Logistics AG. Die Akquisition
verbessert die Marktstellung der Post im nationalen
und internationalen Logistikmarkt.
09. 01. 04 Swiss Post International expandiert
nach Schweden
Swiss Post International vergibt eine Franchiselizenz
an «Mail & Logistics Sweden AB», einen der grössten
postunabhängigen schwedischen Anbieter für inter-
nationale Mailings und grenzüberschreitenden Briefversand.
31. 03. 04 Vertriebspartnerschaften in Slowenien,
Ungarn und der Slowakei
Swiss Post International SPI geht Vertriebspartner-
schaften mit den Postunternehmen Sloweniens,
Ungarns und der Slowakei ein. Davon profi tieren
Geschäftskunden, die in diese Länder Briefe, Mailings
und Pakete verschicken. Die slowenische, die ungarische
und die slowakische Post sind dank der Kooperation
via SPI Germany und SPI Austria im deutschsprachigen
Raum vertreten.
05. 04. 04 Längere Öffnungs- und kürzere Wartezeiten
Mit längeren Öffnungszeiten, zusätzlichen Schaltern,
einer neu eingeführten Kundenbetreuung und speziellen
KMU-Schaltern verkürzt die Post die Wartezeiten
in 40 Poststellen. Neu sind 39 Poststellen auch am
Samstagnachmittag und zehn an Sonntagen geöffnet.
04. 06. 04
Neue Kreditprodukte für KMU
PostFinance führt die Kreditprodukte für kleine und
mittlere Unternehmen ein: den Kontokorrentkredit
und den Festen Vorschuss. Mit dem Kreditangebot
für KMU vervollständigt PostFinance die Produktpalette
und schafft die Voraussetzungen, um am Markt
ebenso kompetent aufzutreten wie die Mitbewerber.
11. 06. 04
Swiss Post International in Belgien
Swiss Post International SPI eröffnet in Brüssel eine
Verkaufsniederlassung. Mit der Niederlassung Swiss
Post International Belgium BVBA stärkt der inter-
nationale Bereich der Schweizerischen Post sein
weltweites Verkaufsnetz in einem der europäischen
Schlüsselmärkte.
17. 06. 04 REMA: Erstes Subzentrum kommt
nach Gossau (SG)
Zur Modernisierung der Briefverarbeitung baut die
Post im Rahmen des Projekts REMA bis 2009 drei
neue Zentren und sechs Subzentren. Das erste Subzentrum
wird auf Anfang 2007 in Gossau (SG) erstellt.
Der Entscheid über die Standorte der weiteren
Subzentren fällt im Sommer 2005. Mit REMA bietet
die Post den Kunden innovative neue Angebote
und realisiert jährliche Einsparungen in Höhe von
170 Millionen Franken.
23. 06. 04 Firmen-GAV für ExpressPost AG
Die Gewerkschaften Kommunikation und transfair
und die Schweizerische Post einigen sich nach
der Auslagerung der ExpressPost AG auf einen
Firmen-GAV.
08. 08. 04 Neue Zeitungslogistik
Die im August eingeführte neue Logistik für Tageszeitungen
– eine Antwort von Post und Verlegern auf
gekürzte Zeitungssubventionen – führt zu jährlichen
Einsparungen von mindestens 10 Millionen Franken.
Das Projekt wurde in enger Zusammenarbeit mit den
Zeitungsverlagen erarbeitet.

26. 09. 04 Ablehnung der Initiative «Postdienste für alle»
Die Post wertet die Ablehnung der Initiative «Postdienste
für alle» als Beweis des Vertrauens der Bevölkerung
in ihre Strategie. Die Post kann somit auch
zukünftig fl exibel auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse
reagieren. Der Service public wird
weiterhin landesweit effi zient und in hoher Qualität
erbracht.
06. 10. 04 Post und eBay arbeiten zusammen
Die Schweizerische Post gewährleistet den Kunden
von eBay Schweiz (www.ebay.ch) einen erleichterten
Zugang zu ihren Versandmöglichkeiten.
26. 10. 04 PostAuto Schweiz AG
Die Konzernleitung beschliesst die Gründung einer
PostAuto Schweiz AG. Die Form einer AG bietet
Vorteile, um die in der Bahnreform 2 beabsichtigte
Gleichstellung der Verkehrsunternehmen zu erreichen,
und erhöht die Allianzfähigkeit.
04. 11. 04 SecurePost AG und Mobility Solutions AG
Die Post entscheidet sich für die Auslagerung
der Sicherheitstransporte SecurePost und des Kompetenzzentrums
für Flottenmanagement Mobility
Solutions in zwei Konzerngesellschaften. SecurePost
und Mobility Solutions wurden per 1.Januar 2005
in Aktiengesellschaften im vollständigen Besitz
der Schweizerischen Post überführt.
10. 11. 04 Swiss Post International kauft Société
d’Affrètement et de Transit S.A.T. SA
Swiss Post International SPI kauft die Unternehmensgruppe
Société d‘Affrètement et de Transit (SAT).
Das im elsässischen Huningue ansässige Unternehmen
verfügt über ein breites Angebot in den Bereichen
Import-, Export-, EU-Verzollung, Fiskalvertretung,
internationale Transporte und Lagerung von Gütern.
Mit der Übernahme kann SPI umfassende Lösungen
im grenzüberschreitenden Warenverkehr anbieten –
vom internationalen Transport und Versand über
die gesamte Verzollungsdienstleistung bis zur Auslieferung.
23. 11. 04 Lancierung Projekt Ymago: im Dialog
Meilensteine
mit den Kunden
Das Projekt Ymago ist darauf ausgerichtet, das heutige
Poststellennetz kundenfreundlicher zu machen
und seine Wirtschaftlichkeit zu verbessern. In vier
Pilotversuchen, die im Februar 2005 gestartet sind,
testen Kundinnen und Kunden an 40 Standorten
neue Lösungen. Die Ergebnisse der Pilotversuche
liegen 2006 vor.
01. 12. 04 Kauf der DocumentServices
Mit dem Kauf der DocumentServices von der Telekurs
Group offeriert die Post den Kunden ein umfassendes
Document-Management-Angebot zusammen mit
postalischen Dienstleistungen wie Druckaufbereitung,
Druck und Versand, Scanning/Belegverarbeitung und
elektronischem Document Management. Die neue
Firma gehört zu 100 Prozent der Schweizerischen Post
und tritt unter dem Namen DocumentServices AG auf.
12. 12. 04 PostAuto: bessere Anschlüsse mit Bahn 2000
Mit der Umstellung auf den neuen Fahrplan der Bahn
2000 gewährleistet PostAuto noch bessere Anschlüsse
an den Schienenverkehr und insgesamt kürzere
Reisezeiten.
18. 12. 04 Vereinbarung über künftige Sozialpartnerschaft
Die Vereinbarung zwischen den Gewerkschaften
und der Schweizerischen Post erlaubt es, die Arbeitsbedingungen
des Gesamtarbeitsvertrages bei Auslagerungen
grundsätzlich weiterzuführen. Gleichzeitig
können in den Anschlussvereinbarungen dem zukünftigen
Wettbewerb gerecht werdende Anstellungsbedingungen
vereinbart werden.
25

2’879’000
Gelbe Konten
Ob Zahlen, Anlegen, Vorsorgen oder Finanzieren –
mit PostFinance können wir heute im Retailsegment alle
Finanzdienstleistungen einer Bank anbieten: Anlage fonds,
Lebens versicherungen, Depositenkonten, Hypotheken
und neu auch Kredite für KMU.
Die Kundengelder sind um rund CHF drei Milliarden auf rund
CHF 36 Milliarden gewachsen. 133 000 neue Konten wurden
eröffnet, die Zahl der yellownet-Benutzer ist auf 588 000
angestiegen und das Ausleihvolumen für Geschäfts kunden
betrug CHF 889 Millionen.

28 Finanzdienstleistungen
PostFinance wächst weiter und vervollständigt
das Angebot
Im Jahr 2004 sind die Kundengelder um mehr als
CHF 3 Milliarden auf knapp CHF 36 Milliarden
gewachsen – ein Beweis für die Vertrauenswür-
digkeit von PostFinance als Finanzinstitut.
133 000 neue Konten wurden im gleichen Zeitraum
eröffnet, davon 128 000 Deposito-Konten
(Sparkonten). Markant zugenommen hat auch
die Anzahl Benutzer der E-Banking-Lösung
yellownet. Mit 588 000 yellownet-Teilnehmerinnen
und -Teilnehmern ist PostFinance Marktleaderin
im E-Banking. PostFinance hat mit
Kreditprodukten für kleine und mittlere Unter-
nehmen die Produktpalette vervollständigt.
PostFinance hat das Rekordergebnis vom Vorjahr
übertroffen und das Betriebsergebnis um 18 Prozent
auf CHF 287 Millionen erhöht. Gründe für diese
positive Entwicklung sind der Anstieg der Kundengelder
sowie der Zuwachs beim Dienstleistungs- und
Kommissionserfolg. Über CHF 3 Milliarden Kundengelder
sind PostFinance im Jahr 2004 zugefl ossen und
haben zur Erhöhung der Bilanzsumme auf CHF 44, 2
Milliarden beigetragen. Das Wachstum lag damit
unter dem Vorjahr, jedoch über der durchschnittlichen
Entwicklung in der Bankbranche. PostFinance hat ihr
Angebot um die Kreditprodukte für kleine und mittlere
Unternehmen erweitert. Mit der Vervollständigung
der Produktpalette ist der Kommissions- und Dienstleistungserfolg
um CHF 24 Millionen angestiegen.
Der Zinserfolg nahm infolge des Kapitalzuwachses
um CHF 29 Millionen zu und beträgt CHF 641 Millionen.
Die rückläufi gen Zinsmargen dämpften allerdings
die Steigerung. Das Handelsgeschäft entwickelte sich
positiv (CHF 76 Millionen). Gemessen an einer branchenüblichen,
regulatorischen Eigenkapitalunter-
legung entspricht der erzielte Gewinn einer deutlich
über dem Branchendurchschnitt liegenden Eigenkapitalrendite.
Diese Entwicklungen zeigen, dass der Geschäftsertrag
breiter abgestützt ist. Die hohe Rentabilität unter-
streicht den Erfolg von PostFinance im Markt. Sie ist
Voraussetzung für das strategische Wachstum und
stützt nachhaltig die Umstrukturierung des Konzerns
Post.
Der Geschäftsaufwand ist auf CHF 699 Millionen an -
gewachsen. Der Anstieg ist einerseits auf die Schaffung
neuer Stellen, andererseits auf leicht erhöhte
betriebliche Aufwendungen zurückzuführen.
Detaillierte Informationen zum fi nanziellen Ergebnis
von PostFinance sind im Finanzbericht auf den Seiten
70 und 71 ersichtlich.
Komplettes Angebot und zufriedene Kunden
Im Jahr 2003 wurden die Hypothekarkredite sowie
die Kredite für Kantone und Gemeinden eingeführt.
Im Juni 2004 hat PostFinance die Produktpalette
mit Kreditprodukten für kleine und mittlere Unter-
nehmen (KMU) ergänzt und verfügt nun über ein
vollständiges Angebot für das Retailsegment. Post-
Finance bietet die Kreditprodukte in Kooperation mit
UBS an: für Privatkunden die Hypothek fest, die
Hypothek dynamisch und die Hypothek kombiniert;
für KMU sowie für Kantone und Gemeinden den
Kontokorrentkredit und den Festen Vorschuss. Ende
2004 betrug das Ausleihvolumen der Gelben Kredite
insgesamt CHF 1,6 Milliarden.
PostFinance will in allen Teilmärkten Marktanteile
gewinnen. Im September des Berichtsjahres lancierte
PostFinance die Aktion «Ein halbes Jahr gratis wohnen»:
Kunden, die bis Ende Dezember 2004 eine
Gelbe Hypothek bei PostFinance abschlossen, wohnen
die ersten sechs Monate gratis. Die Aktion erlangte
hohe Aufmerksamkeit im Markt und führte zu einem
deutlichen Anstieg der Anzahl Anfragen und Abschlüsse.
Die Aktion wird deshalb 2005 fortgesetzt.
Per 1.Juni 2004 hat PostFinance ein neues Preismodell
eingeführt. Die Kundschaft kann sich seither für die
Einzeldienstleistung (Konto) oder ein Set entscheiden.
Das Preismodell orientiert sich an den Bedürfnissen
der Kundengruppen und honoriert Kundinnen und
Kunden, die bei PostFinance mehrere Dienstleistungen
beziehen oder ein bestimmtes Vermögen unterhalten.
Das neue Preismodell zeigte die gewünschte Wirkung:
Der Zuwachs an Kundengeldern beschleunigte
sich im 2. Halbjahr. Es wurden 128 000 Deposito-
Konten (Sparkonten) eröffnet. Die Anzahl Nutzer der
E-Banking-Lösung yellownet ist auf 588 000 angestiegen
und unterstreicht die führende Position von
PostFinance im elektronischen Zahlungsverkehr.
Auch mit dem neuen Preismodell bleibt PostFinance
eines der günstigsten Finanzinstitute der Schweiz.
Die jährlich durchgeführte Befragung zeigt, dass
die Kundinnen und Kunden mit den Dienstleistungen
von PostFinance sehr zufrieden sind: Auf einer Skala
von 100 Punkten liegt die Gesamtzufriedenheit
der Geschäftskunden bei 80 Punkten, diejenige der
Privatkunden bei 82 Punkten.

Innovativ im Kerngeschäft Zahlungsverkehr
Yellowbill heisst die Lösung von PostFinance für die
elektronische Rechnungsstellung und -bezahlung
(Electronic Bill Presentment and Payment, EBPP). Bei
der Einführung im Jahr 2002 war sie die erste produktive
EBPP-Lösung auf dem Markt. Zunächst stand sie
für die elektronische Rechnungsstellung an Privatkunden
zur Verfügung und verzeichnete stetig wachsende
Rechnungssteller- und Benutzerzahlen. Seit der
Erweiterung von yellowbill im Oktober 2004 können
Geschäftskunden Rechnungen auch mehrwertsteuer-
konform abwickeln.
Auch für Benutzer von Prepaid-Handys hat PostFinance
eine komfortable und nützliche Dienstleistung
entwickelt: das Aufl aden der Mobiltelefone mit der
Postcard an allen Postomaten. Seit Mai 2004 können
die Kunden aller drei grossen Anbieter diese Dienstleistung
nutzen. PostFinance ermöglicht als einziges
Finanzinstitut das Aufl aden von Prepaid-Handys
an Geldausgabegeräten.
Partnerschaftliches Engagement
PostFinance bietet zwei Lehrmittel an, die Jugendlichen
das nötige Wissen für das Erledigen ihrer fi nanziellen
Angelegenheiten vermitteln. Zudem hat Post-
Finance vor zwei Jahren das BudgetGame gestartet
– ein interaktives Lernspiel, mit dem Jugendliche
online den Umgang mit dem Geld selber üben können.
Zusammen mit dem Orientierungslaufverband
hat PostFinance das Projekt sCOOL lanciert: Jugendliche
werden in der Schule mit Karten und dem ABC
des Orientierungslaufs vertraut gemacht. So lernen
sie eine faszinierende Sportart kennen, die geistige
und sportliche Fähigkeiten gleichermassen entwickelt.
Mit der Förderung von Gründerzentren unterstützt
PostFinance Jungunternehmer im Aufbau von unter-
nehmerischem Wissen. Seit Sommer 2004 führt
PostFinance kaufmännische Ausbildungsplätze in
der Fachrichtung «Bank».
Eishockey ist Ausdruck von Kraft und Dynamik. Werte,
die auch für PostFinance stehen. Der Schweizerische
Eishockeyverband, die Nationalligen, die Nationalmannschaften
und – mit dem Topscorer-Konzept –
auch der Nachwuchs profi tieren vom PostFinance-
Engagement.
Zum vierten Mal hat PostFinance im Jahr 2004 die
Tour de Suisse als Topsponsorin unterstützt und
unterstreicht mit diesem Engagement die Nähe zur
Bevölkerung in allen Landesteilen.
Finanzdienstleistungen
Die Bekanntheit steigt
Ein hoher Bekanntheitsgrad im Bankenmarkt Schweiz
ist eine wichtige Voraussetzung, um die gesteckten
Ziele zu erreichen. Die 2003 entwickelte Kommunikationsstrategie
«PostFinance – Alles rund ums Geld»
wurde im Berichtsjahr umgesetzt. Zentrales Element
ist der Fussgängerstreifen. Er symbolisiert, dass Post-
Finance ihre Kundinnen und Kunden in fi nanziellen
Fragen begleitet und sicher ans Ziel führt. Marktforschungen
belegen, dass der mit der Kampagne
eingeschlagene Weg richtig ist: Die Bekanntheit
von PostFinance als Finanzdienstleisterin steigt.
PostFinance als Arbeitgeberin
640 neue Vollzeitstellen hat PostFinance in den letzten
sechs Jahren geschaffen, davon 98 im Jahr 2004.
Insbesondere die Bereiche Distribution, Compliance
und Informatik wurden verstärkt. Rund 1300 Personen
arbeiten in Bern, etwa 950 dezentral in der ganzen
Schweiz. Da die Gebäude am bisherigen Hauptsitz
an der Engehaldenstrasse in Bern den gestiegenen
Raumanforderungen nicht mehr genügten, hat Post-
Finance im Frühling 2004 eine neue Zentrale am
Nordring bezogen. Mit ihrer dezentralen Organisation
nimmt PostFinance nicht nur in Bern, sondern in
der ganzen Schweiz eine wichtige Stellung im Arbeitsmarkt
ein.
Die Mitarbeitenden sind mit PostFinance zufrieden:
Die jährliche Personalzufriedenheitsumfrage ergab
den guten Wert von 68 Punkten (auf einer Skala
von 100). Die Unternehmensverbundenheit bewegt
sich mit 78 Punkten auf einem hohen Niveau.
Kompetent, vertrauenswürdig und partner-
schaftlich in die Zukunft
PostFinance wird den eingeschlagenen Wachstumskurs
auch im Jahr 2005 fortsetzen und will weiter
Marktanteile gewinnen. Beratung und Verkauf wer-
den gestärkt, um die Vertriebsleistung und Kompetenz
zu erhöhen. PostFinance strebt längerfristig
eine führende Position im Schweizer Retail-Finanzmarkt
an.
Ab 2005 wird PostFinance den beleggebundenen
Zahlungsverkehr der UBS abwickeln. Diese Kooperation
mit einem der weltweit führenden Finanzinstitute
bedeutet einen grossen Vertrauensbeweis für die
Kompetenz und Leistungsfähigkeit von PostFinance.
Als Marktleaderin im Zahlungsverkehr verfügt Post-
Finance über eine effi ziente Infrastruktur und beabsichtigt,
die Zahlungsverkehrsverarbeitung auch
anderen Finanzinstituten anzubieten.
Ab dem Jahr 2006 wird die Schweizer Reisekasse
die beliebten Reka-Checks in Form einer Karte herausgeben.
Reka hat sich entschieden, PostFinance mit
der Abwicklung dieser Dienstleistung zu beauftragen
– ein weiterer Vertrauensbeweis eines etablierten
Schweizer Unternehmens.
29

30
Finanzdienstleistungen
Mit dem erfolgreichen Aufbau der Retail-Finanzdienstleistungen,
mehrheitlich in Kooperationen, hat
Post Finance die Zielvorgaben des Bundesrates umgesetzt.
Der Markterfolg der letzten Jahre zeigt,
dass die Schweizer Bevölkerung die Entwicklung
vom Zahlungsinstitut zur Finanzdienstleisterin positiv
aufnimmt und unterstützt. Das beweisen die über
2,2 Millionen Kundenbeziehungen.
Die Entwicklung im Finanzmarkt mit stetig steigenden
Kundenbedürfnissen, hohem Kostendruck und Konzentrationstendenzen
bedingt eine hohe Flexibilität.
Finanzdienstleistungen
Es stellt sich deshalb die Frage, ob die heutigen
rechtlichen Rahmenbedingungen genügen, um auch
längerfristig erfolgreich zu sein. Gesetzliche Grundlagen
zur selbstständigen Betreibung des Aktivgeschäfts
fehlen. Deshalb ist PostFinance gezwungen,
einen Grossteil der Kundengelder in ausländische
Anleihen zu investieren. Mit einer Bankenlizenz
könnte PostFinance dieses Geld wieder dem Schweizer
Finanzkreislauf zuführen, beispielsweise in Form
von Hypothekar- oder KMU-Krediten.
2004 2003
1
Geschäftsertrag Mio. CHF 986 919
Betriebsergebnis Mio. CHF 287 243
Personalbestand Personaleinheiten 2 246 2 148
Bilanzsumme Mio. CHF 44 166 43 052
Personalzufriedenheit Index 68 68
Kundenzufriedenheit Geschäftskunden Index 80 79
Kundenzufriedenheit Privatkunden Index 82 83
Bereichsspezifi sche Kennzahlen
Neugeldzufl uss Mio. CHF 3149 5129
Anzahl Kundenkonti Tausend 2 879 2 746
2
Durchschnittsbestand Kundengelder Mio. CHF 35 652 32 759
1 Im Geschäftsbetrag gemäss den Zusatzangaben zu PostFinance wurden im Vorjahr CHF 22 Mio. vom Dienstleistungsaufwand
in den Sachaufwand erfolgsneutral umgegliedert (Infrastrukturaufwendungen Poststellen).
2 Vorjahreswert angepasst

15’238
Zustellboten
Unterwegs bei jedem Wetter an 320 Tagen im Jahr
bringen sie täglich rund 10 Millionen Briefe und Pakete zu-
verlässig zu unseren Kunden nach Hause.
97,4 Prozent aller A-Post-Briefe und 95,8 Prozent der
Priority-Pakete sind am nächsten Werktag am Ziel. 97,4 Prozent
der B-Post-Briefe und 97,7 Prozent der Economy-Pakete
erreichen ihre Empfänger termingerecht. Damit gehören wir seit
Jahren zu den schnellsten und zuverlässigsten Postunter-
nehmen der Welt.

32 Mail
Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
PostMail bereitet sich auf eine mögliche Marktöffnung
vor. Ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis
und kundengerechte Produkte stehen dabei
im Mittelpunkt. Damit sollen weiterhin ein
guter Service public garantiert, bedeutende
Verluste an Marktanteilen verhindert und attraktive
Arbeitsplätze erhalten bleiben. Mit einem
Betriebsergebnis von CHF 278 Millionen
ist PostMail wieder in den schwarzen Zahlen.
Will PostMail erfolgreich bleiben, müssen
die Inno vation gesteigert und die Strukturen
angepasst werden.
Geschäftskunden im Mittelpunkt
PostMail richtet sich konsequent auf den Markt
aus und nimmt die Bedürfnisse der Geschäftskunden,
die 85 Prozent des Umsatzes ausmachen, auf. Im
Berichtsjahr wurde ein strukturierter Dialog mit Geschäftskunden
aufgebaut. Das frühzeitige Erkennen
neuer Bedürfnisse der Kunden und deren gemeinsame
Lösung wird als strategischer Erfolgsfaktor weiter-
entwickelt. Im Berichtsjahr wurden verschiedene
Projekte realisiert: Unter anderem wurden an Gesprächsrunden
mit Grosskunden die Auswirkungen
des Projekts REMA (Neukonzeption der Briefzentren)
diskutiert und gemeinsam neue Optionen und Dienstleistungen
erarbeitet. Mit den Verlegerverbänden
konnte die neue Logistik für Tageszeitungen mit vier
Hubs und mehreren Anlieferungsstellen entwickelt
und eingeführt werden. Mit der damit verbundenen
Kostenreduktion von CHF 10 Millionen wird ein Teil
der vom Bund um CHF 20 Millionen gekürzten Presseförderung
eingespart. Gemeinsam mit den Kantonen
wurde der Versand der Wahl- und Abstimmungsunterlagen
präzisiert, um die Qualität im beidseitigen
Interesse zu sichern. Die Behörden sind über den
formellen Ablauf des Versandes von Wahl- und Abstimmungsunterlagen
im Bild, die Post kann diese
effi zient verarbeiten und die Stimmbürgerinnen
und Stimmbürger gelangen rechtzeitig in den Besitz
ihrer Unterlagen. Die Reorganisation des Verkaufs
wurde abgeschlossen und die Account Managers
neu bestimmt.
Mit einem Wert von 72 Punkten auf einer 100er-Skala
konnte der Kundenzufriedenheitsindex der Geschäftskunden
auch im Berichtsjahr – trotz vieler Veränderungen
– auf hohem Niveau gehalten werden.
Neue Dienstleistungen
Die Dienstleistung «OnTime Mail», die Zustellung von
Massensendungen auf den Tag genau, wurde eingeführt.
Direct Marketing in Form adressierter Werbung
bleibt ein wichtiger Umsatzträger. Die individuelle
Beratung wendet sich zukünftig vermehrt an Grosskunden
und Mittler (z. B. Werbeagenturen). Für die
KMU wurde die Internetplattform DirectPoint ergänzt
und ausgebaut.
«Frankieren Post» ist eine neue Dienstleistung, die
die Unternehmen von der täglichen Postbearbeitung
entlastet. Die Tagespost wird abgeholt, frankiert
und sortiert. Am Monatsende erhält der Kunde eine
detaillierte Rechnung.
Mit dem Kauf der grössten Schweizer Internetsuchmaschine
search.ch übernahm PostMail das meistgenutzte
elektronische Telefonbuch. Mit dieser Angebotserweiterung
verfolgt PostMail die Strategie,
den Kunden auch online umfassende Dienstleistungen
zu bieten.
Mit HybridPost übermitteln Kunden ihre Daten für
Massensendungen elektronisch an PostMail. Im
Verarbeitungszentrum werden die Sendungen gedruckt,
verpackt und sofort versandt. Mit dem Kauf
der «Document Services» von Telekurs im Dezember
kann PostMail ein vollständiges Angebot für das
Management von Dokumenten offerieren. Es umfasst
Dienstleistungen wie Druckaufbereitung, Druck und
Versand, Scanning, Belegverarbeitung und elektronisches
Document Management. HybridPost wird in
die DocumentServices AG integriert und in Wallisellen
als 100-prozentige Konzerngesellschaft geführt.
Mit der im Berichtsjahr getesteten WebStamp,
der digitalen Briefmarke, frankieren Kunden ihre
Briefe und Pakete ab 2005 über den eigenen PC.
Die Software kann direkt vom Internet herunter-
geladen werden und erleichtert kleineren Unternehmen,
Einzelfi rmen und Vereinen das Frankieren.
Grosses beginnt mit einem Brief
Die transportierte Briefmenge ist seit 2002 rückläufi g.
Im Berichtsjahr nahm das Volumen um 2 Prozent ab.
PostMail geht davon aus, dass das Briefvolumen in
der Schweiz – ähnlich wie im übrigen Europa – weiter
sinken wird. Die Gründe dafür liegen in der zunehmenden
Substitution durch elektronische Kommunikationsmittel
wie E-Mail und SMS sowie im Zusammenlegen
von Sendungen. Der Rückgang im
Berichtsjahr wurde von den Preiserhöhungen bei
A- und B-Briefen mit beeinfl usst. Anders als bei
früheren Preismassnahmen fi el dieser Effekt jedoch
weniger stark aus. PostMail geht davon aus, dass
Kunden ihre Möglichkeiten zur Reduktion des Brief-

volumens mit Optimierungen oder dem Wechsel
in kostengünstigere Kanäle bereits früher weitgehend
ausgeschöpft hatten.
Ein allfälliger Beschluss des Bundesrates, den Briefmarkt
zu öffnen, würde das von PostMail verarbeitete
Briefvolumen weiter reduzieren. Der Entscheid über
die Senkung der Monopolgrenze auf 100 Gramm auf
den 1. 1. 2006 dürfte bis im 3. Quartal 2005 gefällt
werden. Ein verstärkter Preis- und Margendruck auf
die im Wettbewerb stehenden Dienste wäre die Folge.
PostMail glaubt an die Zukunft des Briefes als ein
Kommunikationsmittel mit herausragender Bedeutung.
Auch bei der erwarteten Mengenabnahme
werden im Jahr 2010 immer noch mehr als 2,5 Milliar-
den Briefe jährlich zu verarbeiten sein. Der Brief wird
auch in Zukunft nach Marktforschungsstudien des
Instituts IHA-GfK eine einzigartige Stellung unter den
Kommunikationsmitteln einnehmen. Mit der langfristig
angelegten Kampagne «Grosses beginnt mit
einem Brief», die im Berichtsjahr begonnen hat, rückt
PostMail die Stärken des Briefes ins Licht.
Wandel gestalten
PostMail will weiterhin einen hoch stehenden Service
public anbieten, bei einer Marktöffnung bedeutende
Verluste von Marktanteilen verhindern und attraktive
Arbeitsplä tze erhalten. Deshalb muss sie noch innovativer
werden und ihre Strukturen modernisieren.
Folgende Projekte unterstü tzen den internen Wandel
von der Basis in der Sortierung und Zustellung bis zum
Management und treiben die nö tigen Verä nderungen
gezielt voran:
Ost wurde ein persö nliches Gesprä ch gefü hrt und ihre
W ü nsche erfasst (gemä ss Sozialplan: Weiterbeschä ftigung,
Abgangsentschä digung und Frü hpensionierung).
Fü r die Erhö hung der Marktfä higkeit der
Mitarbeitenden werden Kurse angeboten und Beiträ
ge fü r Aus- und Weiterbildungen gewä hrt.
Bis ins Jahr 2008 wird PostMail ü ber eine Milliarde
Franken in ihre neue Briefverarbeitung investieren. In
einem ersten Schritt wurde die Vergabe der Anlagetechnik
inklusive Prozesssteuerung, Briefdatenerkennung
und -bearbeitung, Fö rderung und Lagertechnik
sowie Informatik im Schweizerischen Handelsamtsblatt
ausgeschrieben. Das damit ausgelö ste Auftragsvolumen
liegt bei mehreren hundert Millionen Franken.
Die Inbetriebnahme der drei neuen Briefzentren
und sechs Subzentren wird zwischen 2006 und 2008
erfolgen.
Move-it und Gruppenbildung in der Zustellung:
Mit dem Projekt Move-it wird ein neues Arbeitszeitmodell
entwickelt, das die heute in der Wirtschaft
ü bliche Erfassung der Leistungen mit IT ermö glicht.
Die Erhebung der verarbeiteten Sendungsmengen
und die Einsatzplanung des Zustellpersonals sollen
damit vereinfacht werden. Gleichzeitig werden neue
F ü hrungs- und Planungsinstrumente bereitgestellt.
Die Einsä tze der Zustellenden sollen damit kostengerecht
und fl exibel gesteuert werden.
Neukonzeption Briefzentren: Mit dem Projekt
Damit wird das Projekt « Gruppenbildung im Zustelldienst
» unterstü tzt. Dieses sieht vor, die konventionelle
Zustellung – bei der die Zustellboten jeweils ihren
eigenen Bezirk bedienen – bis 2006 in ein Gruppensystem
mit durchschnittlich sechs bis zehn Boten zu
ü berfü hren. Die Vorteile liegen bei einer fl exibleren
REMA (Reengineering Mail Processing) will PostMail Arbeitseinteilung, die die Motivation der Mitarbeiten-
die technischen Mö glichkeiten nutzen, die Kosten den fö rdert und auch den unterschiedlichen Leis-
senken und die logistischen und technischen Voraussetzungen
fü r neue Dienstleistungen schaffen. Die
tungsmö glichkeiten des Personals Rechnung trä gt.
zukü nftige Briefverarbeitung wird in drei neuen Der Personalzufriedenheitsindex konnte bei PostMail
Zentren und sechs regionalen Subzentren erfolgen. mit 62 Punkten auf einer 100er-Skala auf gutem
Das erste Briefzentrum wird im Herbst 2006 seinen Niveau gehalten werden. Die Unternehmensverbun-
Betrieb in Zü rich-Mü lligen aufnehmen, die Baubewilligung
fü r den Umbau des bestehenden Gebä udes
denheit hat sogar noch zugenommen.
wurde im November des Berichtsjahres erteilt. Gleich- Prozessorientierte Neuorganisation
zeitig mit der Inbetriebnahme des Briefzentrums Um sich den verä nderten Marktgegebenheiten anzu-
Z ü rich-Mü lligen lagert PostMail die Videocodierung passen, gibt sich PostMail eine prozessorientierte
und Retourenverarbeitung in die Region Chur aus und Aufbauorganisation. Die Mitarbeitenden der zentralen
schafft damit 65 Arbeitsplä tze im Kanton Graubü n- Logistik und der vier Regionen werden in drei neuen
den. Weitere rund 65 Arbeitsplä tze sind fü r die Ausla- Organisationseinheiten arbeiten, die sich auf die drei
gerung der Videocodierung und Retourenverarbeitung wichtigsten Leistungserstellungsprozesse Annahme,
der Zentren Mitte und West ins Wallis vorgesehen. Sortierung und Zustellung konzentrieren. Mit der
Das erste der sechs Subzentren kommt Anfang 2007 Neuorganisation wird die Leitung des Prozesses
in Gossau (SG) zu stehen. Die Entscheide ü ber die « Annahme » in Lausanne, des Prozesses « Sortierung»
Standorte der Briefzentren Mitte und West sowie der in Zü rich-Mü lligen und des Prozesses « Zustellung»
f ü nf weiteren Subzentren sind fü r den Sommer 2005 in Bern konzentriert. Zusammen mit der neuen Brief-
geplant.
zentrenstruktur (REMA) und der Einfü hrung der
Gruppenarbeit in der Zustellung wird die Manage-
F ü r das Briefzentrum Zü rich-Mü lligen und das Subzenmentkompetenz gestä rkt. Die Ef fi zienz wird gesteitrum
Gossau (SG) wurden alle Kaderstellen intern gert, indem bisher dezentralisierte Ressourcen fü r
ausgeschrieben und besetzt. Mit dem grö ssten Teil der Projektmanagement, Controlling, Personal- und
vom Projekt betroffenen Mitarbeitenden in der Region Technologieentwicklung zusammengefü hrt werden.
Mail
33

34
Mail
Spezialisierte Konzerngesellschaften
DCL Data Care AG ist in den Bereichen der Datenpfl
ege und des Datenmanagements tätig. Als Kompetenzzentrum
für elektronische Anwendungen zu
Gunsten von PostMail ist DCL für die Entwicklung und
Einführung von Gesamtlösungen im Adressmanagement
bis hin zu modernsten Data-Entry-Systemen
(Dateneingabesystemen) und Internetapplikationen
verantwortlich und hat im Herbst des Berichtsjahres
ein Kompetenzzentrum für Projektmanagement und
Beratung aufgebaut. Wichtigste Aktivitäten im Berichtsjahr
waren der Ausbau der Onlinedienstleistungen,
die den Kunden auf der Internetplattform
«Yellowcities» zur Verfügung stehen. Neu lassen
sich dort Adressänderungen, Nachsendeaufträge
sowie «Post zurückbehalten» online erledigen.
Räber Information Management GmbH (RIM
GmbH) wurde per 1.April des Berichtsjahres durch
PostMail übernommen. RIM GmbH betreibt mit
«search.ch» die grösste Schweizer Internetsuchmaschine
und das meistgenutzte elektronische Telefonbuch
der Schweiz. Mit der Übernahme führt PostMail
ihre vor einem Jahr eingeschlagene Strategie fort,
die elektronischen Dienstleistungen im virtuellen
Postschalter weiter auszubauen – und sich auf ein
verändertes Kundenverhalten mit verstärkter Inter-
netnutzung einzustellen. Die RIM GmbH ist operativ
der DCL AG unterstellt.
DocumentServices AG wurde von PostMail per
1. Dezember des Berichtsjahres übernommen. Der
ehemalige Bereich Document Services der Telekurs-
Gruppe wurde in eine neue Konzerngesellschaft
überführt. Mit dem Kauf dieses Bereichs beabsichtigt
PostMail, die führende Stellung im Document Management
auszubauen, ihre Marktposition zu verbessern
und ihre Kompetenz auf dem Gebiet der Hybrid-
Mail
Betriebsertrag
Post zu stärken. Die Geschäftskunden werden in
Zukunft von einem umfassenden Angebot von Dienstleistungen
wie Druckaufbereitung, Druck und Ver-
sand, Scanning, Belegverarbeitung und elektronischem
Document Management profi tieren.
Bevo AG, die Berner Vertragungsorganisation, ist
spezialisiert auf die Frühzustellung von abonnierten
Tageszeitungen im Raum Bern und im Mittelland.
Trotz wirtschaftlich schwierigem Umfeld mit erneut
rückläufi gen Vertragungszahlen bei den Zeitungsexemplaren
ist es der Bevo AG gelungen, durch die
Anpassung der Organisation ein gutes Ergebnis zu
erwirtschaften.
Epsilon SA ist Marktleaderin in der Westschweiz
für die Frühzustellung von abonnierten Zeitungen
und Zustellung unadressierter Werbesendungen.
Im Berichtsjahr konnte Epsilon SA den Umsatz durch
die Übernahme des Verteilgebietes, der Mitarbeitenden
und der Kunden des konkursiten Bureau Genevois
d’Adresses (BGA) ausbauen. Durch die Übernahme
des BGA konnten Synergien genutzt und das
Zustellnetz der Epsilon SA für Sendungen ohne Adresse
besser ausgelastet werden. Für die Frühzustellung
konnte Epsilon zwei neue Zeitungstitel akquirieren.
Direct Mail Company AG (DMC AG) erbringt als
assoziierte Gesellschaft im Bereich Verteilung von
unadressierten Sendungen, Gratiszeitungen sowie
Mustersendungen ein komplettes Angebot an Dienstleistungen
in der Schweiz und Europa. Trotz zunehmender
«Stopp-Werbung-Kleber» an den Briefkästen
blickt die DMC auf ein gutes Geschäftsjahr zurück.
Einer der Schwerpunkte in der strategischen Entwicklung
der DMC AG war die Integration der Distriforce
AG.
Mio. CHF
2004 2003
Betriebsergebnis 2
1
Mio. CHF
278
–5
Personalbestand
Personaleinheiten
15 572 16 059
Bilanzsumme Mio. CHF 553 172
Personalzufriedenheit Index 62 64
Kundenzufriedenheit (Stammhaus) Index 72 71
Bereichsspezifi sche Kennzahlen
Adressierte Briefe
davon: prioritäre Briefe
davon: nichtprioritäre Briefe
davon: nichtprioritäre Briefe in Massen
davon: Briefe mit Zustellnachweis
Sendungen ohne Adresse
Zeitungen
1 Vor Infrastrukturbeitrag an das Poststellennetz: CHF 653 Mio. (2003: CHF 343 Mio.)
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
Mio. Sendungen
3 236
2858
751
931
1100
32
1253
1 195
3 047
2917
787
934
1115
32
1264
1 074

111‘509‘408
Pakete
Jeden Tag transportieren wir rund 500 000 Pakete,
20 000 Expresssendungen und 1500 Kuriersendungen
und stellen sie landesweit und flächendeckend zu.
Das sind über 112 Millionen Pakete pro Jahr.
Um die Umwelt zu entlasten, wickeln wir rund 60 Prozent
der Gütertransporte auf der Schiene ab. Für die Fein-
verteilung kommen Strassenfahrzeuge zum Einsatz. Umwelt-
schutz und Öko-Effi zienz sind uns wichtige Anliegen.

36 Logistics
Neue Kundenlösungen stärken Marktposition
Logistics hat den Ausbau kunden- und branchenspezifi
scher Lösungen konkretisiert. In mehreren
Bereichen konnten bessere Resultate und damit
ein Betriebsergebnis von CHF 74 Millionen (Vor-
jahr CHF –32 Millionen) erzielt werden. Paket-
Post hat sich im liberalisierten Markt behauptet.
Mit der Auslagerung der bisherigen Stammhausbereiche
SecurePost und Mobility Solutions per
1. Januar 2005 in Aktiengesellschaften wurden
weitere strategische Schritte zur Sicherung der
Wettbewerbsfähigkeit vollzogen.
PaketPost behauptet sich im freien Markt
Im ersten Jahr der vollständigen Marktöffnung hat
PaketPost ihre Marktposition behauptet – dies obwohl
die Mitbewerber aktiver geworden sind.
Zuverlässig und innovativ
Die zuverlässige Dienstleistung und das gute Preis-
Leistungs-Verhältnis überzeugen die Kunden auch im
stärker umkämpften Markt. Dies bestätigen sowohl
die Umsatzzahlen wie auch die Resultate der jährlichen
Kundenzufriedenheitsmessung. Es braucht aber
auch Innovationen. Der Geschäftskunde will heute
nicht nur Pakete transportieren lassen. Ebenso wichtig
ist die Bereitstellung der dazugehörigen Adress- und
Sendungsdaten. Hier konnte PaketPost zwei neue
Angebote einführen: Paketversand DFÜ und Paketver-
sand easy.
Paketversand DFÜ (Datenfernübertragung) ermöglicht
die vollständig elektronische Anlieferung und Verar-
beitung der Adressdaten: In den Paketzentren wird
der Barcode der Pakete gelesen und mit der übermittelten
Adresse verknüpft. Die Adresse wird nicht mehr
optisch erfasst. Dadurch sind Fehler praktisch ausgeschlossen.
Die durchschnittliche Laufzeit und die
Paketqualität werden damit noch besser. Dank elektronischen
Reports weiss der Kunde, wo sich die
Pakete befi nden.
Mit Paketversand easy geben Geschäftskunden ihre
Sendungen papierlos auf. Aufgabeverzeichnisse
gehören der Vergangenheit an. Gewicht, Grösse und
Versandart des Paketes werden in den Paketzentren
erfasst und für die Rechnungsstellung verwendet.
Die Kunden können die Daten jederzeit im Internet
abrufen.
Mit der Verlängerung der Aufgabezeiten für Geschäftskunden
am Abend kann einem zunehmenden
Marktbedürfnis Rechnung getragen werden. Privatkunden
werden 2005 ebenfalls von späteren Aufgabezeiten
profi tieren. An rund 140 Poststellen kann das
Folgetagsprodukt PostPac Priority neu bis 16.00 Uhr
aufgegeben werden statt wie bisher bis 12.00 Uhr.
Logistische Umstellungen und organisatorische
Anpassungen
Trotz LSVA, höherer Treibstoffpreise und einer generellen
Teuerung belässt PaketPost ihre Listenpreise für
2005 unverändert. Wichtige Voraussetzungen dafür
sind die in den vergangenen Jahren initiierten Massnahmen
zur Kostensenkung. Synergien wurden z. B.
durch die Zusammenführung von PaketPost und
Postsachentransporten per 1.Januar 2004 geschaffen.
Mit der Inbetriebnahme der Distributionsbasis Oster-
mundigen im November wurde im Raum Bern die
Zustellung von 13 Standorten zusammengeführt.
Anfang 2005 verlässt PaketPost Zürich-Mülligen
vollständig und bezieht die neuen Distributionsbasen
in Oerlikon und Urdorf.
Die Fahrplanwechsel von August und Dezember
waren nicht nur für die SBB eine grosse Herausforderung.
Sämtliche Postsachentransporte mussten neu
geplant und auf die Fahrpläne abgestimmt werden.
Dank der Professionalität der Mitarbeitenden hat
die Kundschaft von diesen Umstellungen kaum etwas
mitbekommen.
Fünf Jahre Paketzentren
Auch fünf Jahre nach ihrer Eröffnung zählen die
Paketzentren Daillens, Härkingen und Frauenfeld zu
den modernsten der Welt. Dank weiter optimierter
Prozesse und Abläufe können nun alle Pakete in
den drei «neuen» Zentren verarbeitet werden. Das
Paketzentrum Frauenfeld hat im vergangenen Jahr
die Aufgaben des Zentrums Zürich-Mülligen über-
nommen.

Konzerngesellschaften
ParcelLogistics AG – Basis für konsequenten
Weiterausbau gelegt
Das im Juli 2003 gegründete Unternehmen Parcel-
Logistics konzentriert sich auf individuelle Kundenlösungen,
gepaart mit hoher Flexibilität für sperrige
oder auch unverpackte Sendungen, und ergänzt
damit das Dienstleistungsangebot von PaketPost.
Der Trend zur Individualisierung der Dienstleistungen
setzt sich fort, ebenso die Nachfrage nach komplexen
Lösungen. ParcelLogistics beschäftigte Ende 2004
13 Mitarbeitende und transportiert durch Vertragspartner
durchschnittlich 4000 Pakete pro Tag.
ExpressPost AG – erste Erfolge als Konzerngesellschaft
Nachdem ExpressPost per 1. Januar 2004 in eine
Konzerngesellschaft überführt wurde, begannen die
Verhandlungen mit den Sozialpartnern über einen
Firmengesamtarbeitsvertrag (GAV), der im Juni 2004
unterschrieben werden konnte. Der ausgehandelte
GAV ist eine wichtige Voraussetzung zur mittelfristigen
Annäherung an die Kostenstruktur der Konkur-
renz. Per 1.Januar 2005 wurden die Mitarbeitenden
in die AG überführt. Im August 2004 erfolgte der
Wechsel in der Logistik für das Folgetagsprodukt
Swiss-Express «Mond» vom PostMail- auf den Paket-
Post-Kanal. Per Mitte Dezember wurden Anpassungen
bei Swiss-Express «Sonne» und «Blitz» durchgeführt.
Diese waren notwendig, da die beiden Produkte
seit Jahren wenig nachgefragt wurden und Defi zite
erwirtschafteten. Das Produkt «Blitz» wurde regionalisiert
und vereinfacht; das Produkt «Sonne» wird
ausschliesslich als kundenspezifi sche Lösung für
Geschäftskunden angeboten. Nach mehreren Jahren
des Volumenrückgangs konnte Swiss-Express in
der Berichtsperiode wieder ein Wachstum von gut
2 Prozent verzeichnen. Die steigende Nachfrage nach
kundenspezifi schen Lösungen widerspiegelt die
Flexibilität und Konkurrenzfähigkeit der ExpressPost.
Swiss Post NET AG – Marktführerschaft
ausgebaut
Die 1999 gegründete Tochtergesellschaft Swiss Post
NET AG ist spezialisiert auf Nachtlogistik und hat sich
auch 2004 als Markt- und Qualitätsführerin behauptet.
Mit aktuell 32 Mitarbeitenden und 87 Fahrzeugen
von Vertragspartnern hat Swiss Post NET im letzten
Jahr 2,8 Millionen Sendungen in der Nacht zugestellt.
Neu werden die Auslieferzeiten der Sendungen
elektronisch erfasst und stehen den Kunden in Echtzeit
zur Verfügung. Im Frühjahr 2005 ist in Oftringen
(AG) an verkehrstechnisch idealer Lage die Inbetriebnahme
des neuen Hubs geplant.
Logistics
BTL Logistics AG / Setz Gütertransport AG –
Zusammenarbeit wird vorangetrieben
Die BTL Logistics AG wurde per 1.Januar 2004 als
Konzerngesellschaft ins Geschäftsfeld Logistics integriert.
Um Synergien aus den sich ergänzenden
Unternehmen zu realisieren, wurde im April 2004
die operative Zusammenarbeit von BTL und Setz unter
einer Geschäftsleitung mit gemeinsamen Supportfunktionen
vorangetrieben. Neben dem zögerlichen
wirtschaftlichen Aufschwung und den anhaltenden
Überkapazitäten in der Transportbranche, die den
Erlös negativ beeinfl ussten, wirkte sich auch die
Erhöhung der LSVA per 1.Januar 2005 auf die Ver-
handlungen mit den Kunden in der zweiten Jahreshälfte
aus. Die Kundenportfolios beider Firmen wur-
den bereinigt. Die dezentralen Plattformen Bussigny
und Etagnières in der Westschweiz sowie Rivera
und Cadenazzo im Tessin wurden zusammengeführt.
Im Tessin sind neu BTL, Setz und PaketPost auf dem
gleichen Areal tätig. Die zukünftige Ausrichtung der
beiden Firmen ist in Arbeit, die wichtigen Weichenstellungen
werden im Jahr 2005 vorgenommen.
Hospital Solutions – Marktdurchbruch geschafft
Hospital Solutions bietet Spitälern und Kliniken umfassende
Lösungen für das Materialmanagement und
die Logistik von Medizinprodukten an. Ziel ist eine
schlanke, bedarfs- und zeitgerechte Versorgung der
Stationen mit medizinischen Verbrauchsgütern. Drei
Zürcher Spitäler haben erstmals in der Schweiz das
interne Zentrallager für Medizinprodukte ausgelagert
und werden neu ab einer externen Logistikplattform
versorgt. Die drei Institute schlagen damit einen
innovativen und zukunftsweisenden Weg in der
Beschaffung und Logistik ein. Die Umstellung erfolgte
reibungslos und das Logistikkonzept bewährt sich
im Spitalalltag. Weitere Spitäler wollen das Konzept
ebenfalls umsetzen. Erste konkrete Schritte sind
bereits ausgelöst worden.
SecurePost AG – Neupositionierung
in der Wertlogistik
SecurePost bietet Geschäftskunden in der ganzen
Schweiz einen flächendeckenden umfassenden
Service für die Wertlogistik an. Im Mittelpunkt der
strategischen Ausrichtung standen die Verbesserung
der Wettbewerbsfähigkeit sowie die Möglichkeit,
strategische Allianzen einzugehen. Mit der Auslagerung
des Bereichs in eine Aktiengesellschaft der
Schweizerischen Post per 1.Januar 2005 wurden die
notwendigen Voraussetzungen dazu geschaffen.
37

38
Logistics
Mobility Solutions AG – Flottenmanagement
unter Marktbedingungen
Mobility Solutions ist das Kompetenzzentrum für
Mobilitätsfragen der Schweizerischen Post und bewirtschaftet
heute eine der grössten und heterogensten
Firmenfl otten der Schweiz. Um die Position von
Mobility Solutions im hart umkämpften Markt sicher-
zustellen, wurde der Bereich per 1.Januar 2005 in
eine Aktiengesellschaft ausgelagert. Die neue Konzerngesellschaft
hat damit die Möglichkeit, bisher der
Post vorbehaltene Leistungen auch aussen stehenden
Drittfi rmen anzubieten. Die Gespräche mit den Gewerkschaften
zum Personalreglement der Mobility
Solutions AG sowie zu den Übergangsbestimmungen
für die Überführung des Personals in die Aktiengesellschaft
sind Ende Jahr einvernehmlich abgeschlossen
worden.
Yellowworld AG – Turnaround geschafft
Die Neuorientierung der yellowworld AG hat zu einem
erfolgreichen Turnaround geführt. Sichtbares Zeichen
dafür ist der im Jahr 2004 erzielte Gewinn. Die Vor-
aussetzungen für die profi table Weiterentwicklung
der Geschäftstätigkeit im E-Fulfi lment sind damit
gelegt. Yellowworld konnte den Umsatz mit seinen
bestehenden Kunden steigern und wichtige Neuabschlüsse
tätigen. Auch das Leistungsangebot konnte
ausgebaut werden: «yellowlog» wurde um umfangreiche
Funktionen für das Management der Transportgebinde
erweitert. Dafür konnte als erster Kunde der
Migros-Genossenschaftsbund gewonnen werden.
Logistics
Die Zahlungsverkehrspalette wurde um die Microbilling-Lösung
«click2pay» für kleine Beträge angereichert
und für den öffentlichen Verkehr wurde mit
«touch2ride» eine innovative elektronische Ticketing-
Lösung entwickelt. Mit diesem umfassenden Leistungsangebot
begegnet yellowworld der wachsenden
Nachfrage der Geschäftskunden, ihre Waren-, Werte-
und Informationsflüsse mit integrierten Fulfi lment-
Lösungen zu unterstützen.
Ausblick
Als Ergänzung zum Massengeschäft will Logistics das
Angebot komplementärer Mehrwertleistungen noch
weiter ausbauen und damit individueller auf Kundenbedürfnisse
eingehen. Um das Angebot «Alles aus
einer Hand» für die Kunden besser sichtbar zu machen,
wird Logistics ihren Auftritt nach aussen schrittweise
vereinheitlichen. Im Rahmen der strategischen
Überlegungen werden die Marktfelder «Pakete»,
«Express/Kurier» und «Stückgut-/Lagerlogistik» nicht
nur aus marktbezogener, sondern auch aus operativer/logistischer
Sicht enger zusammenarbeiten. Die
Vorteile der Prozessoptimierungen liegen auf der
Hand. Ausserdem wird Logistics vermehrt den Kunden
alle Leistungen aus einer Hand anbieten. Das erlaubt
bessere, den Bedürfnissen angepasste Lösungen und
stärkt die Kundenbindung.
2004 2003
Betriebsertrag Mio. CHF 1 393 1 323
Betriebsergebnis Mio. CHF 74 –32
Personalbestand Personaleinheiten 6 075 5 909
Bilanzsumme Mio. CHF 291 283
Personalzufriedenheit (Stammhaus) Index 61 64
Kundenzufriedenheit Geschäftskunden PaketPost Index 78 77
Kundenzufriedenheit Geschäftskunden ExpressPost Index 74 72
Bereichsspezifi sche Kennzahlen
1
Pakete Mio. Sendungen 112 114
Pakete (Marktanteil) Anteil in % 76 75
Swiss-Express Tsd. Sendungen 4 193 4 129
Swiss-Kurier (Nettoumsatz) Mio. CHF 33 28
Stückgutsendungen (Nettoumsatz) Mio. CHF 137 69
Lagerlogistik (Nettoumsatz) Mio. CHF 37 16
Innight Express (Nettoumsatz) Mio. CHF 17 15
1 Vorjahreswert angepasst

102’300’000
Fahrgäste
Über 2500 Chauffeure befördern täglich über 282 000 Reisen-
de. Das sind mehr als 102 Millionen Fahrgäste pro Jahr.
Viele sind Berufspendler, die eine sichere und schnelle An-
bindung an S-Bahnen und Schnellzüge schätzen.
Das PostAuto-Liniennetz ist mit 10363 Kilometern mehr
als dreimal so gross wie das Streckennetz der SBB.
Unsere 1995 Postautos legen jährlich 91 Millionen Wagen-
kilometer zurück. Das würde reichen, die Weltkugel
sechsmal am Tag zu umrunden.

Im Zeichen von Bahn 2000
Mit dem Fahrplanwechsel vom 12. Dezember
2004 änderten sich rund 90 Prozent des Fahr-
planangebotes von Bahn und Bus. Der Wechsel
zum Knotensystem der Bahn 2000 markierte die
grösste Veränderung im öffentlichen Verkehr seit
mehr als 20 Jahren. Er brachte raschere und mehr
Verbindungen, band im Berichtsjahr allerdings
auch einen Grossteil des administrativen Personals
von PostAuto. Mit einem Betriebsergebnis
von CHF 37 Millionen kann PostAuto auf ein
aussergewöhnlich erfolgreiches Jahr zurückblicken.
Erfolge am Markt und ein straffes Kostenmanagement
waren dafür ausschlaggebend.
Zusammenarbeit in den Tarifverbunden
Mit dem Ausbau der Tarifverbunde wird der sehr
föderalistisch ausgerichtete öffentliche Verkehr für
die Kunden attraktiver gemacht. PostAuto engagiert
sich stark in Verkehrs- und Tarifverbunden und ist gut
eingebunden. Im Rahmen des Zürcher Verkehrsver-
bundes (ZVV) erhielt PostAuto Schweiz, Region Zürich,
einen Auftrag zum Aufbau und zur Einführung eines
Fahrgastkontrollsystems. Im integralen Tarifverbund
OSTWIND der Ostschweizer Kantone engagiert sich
PostAuto in zentraler Rolle für die unternehmensüber-
greifende Kooperation. Im Espace Mittelland wurden
die Tarifverbunde von Bern und Solothurn-Grenchen
unter Einbezug des Oberaargaus zum integralen
Tarifverbund LIBERO zusammengelegt. Im Tarifver-
bund BAMBUS der Region Kreuzlingen/Konstanz ist
PostAuto auch grenzüberschreitend aktiv. Im Tarifver-
bund MOBILIS des Kantons Waadt ist PostAuto eines
von fünf beteiligten Transportunternehmen.
Ausbau der Leistungen
Mit der Bahn 2000 kam es seit dem 12. Dezember
verschiedenenorts zum Ausbau von Leistungen im
Regionalverkehr. Dank guter Marktkenntnisse vor Ort
konnte PostAuto vielerorts das Angebot ausweiten.
Das neue Verkehrskonzept führte vor allem in den
Bahnknotenpunkten zu Taktverdichtungen und
zum Ausbau der Randstundenangebote. Das Gebiet
La Côte, die Region Delsberg oder der neue Umsteigeknoten
im aargauischen Heitersberg sind drei
Beispiele dafür.
Wettbewerb und Kostendruck
Der Wettbewerb ist heute im regionalen Personenver-
kehr im Bereich Bus Tatsache. Auf Grund der laufenden
Sparprogramme sowohl auf Bundes- als auch
auf kantonaler Ebene stehen den Bestellern immer
weniger fi nanzielle Mittel für den öffentlichen Verkehr
zur Verfügung. Diesem Kostendruck begegnen die
Personenverkehr
Besteller, indem sie Kooperationen unter den Transportunternehmungen
fordern und zunehmend Leistungen
ausschreiben. Als neues Instrument werden
auch Zielvereinbarungen zur Reduktion der Kosten
zwischen Bestellern und den Transportunternehmungen
abgeschlossen. Können die Zielsetzungen, also
die Vorgaben der Besteller, nicht eingehalten werden,
wird ausgeschrieben. PostAuto nimmt diese Entwicklung
ernst und reduziert die Kosten laufend. Mit der
konsequenten Bündelung von Fachaufgaben werden
die administrativen Kosten gesenkt. Um die Wettbewerbsfähigkeit
zu erhalten, sind aber Anpassungen
der im Branchenvergleich grösszügigen Arbeitsbedingungen
zwingend erforderlich.
Kooperationsprojekt Sunshine
Eine Fusion zwischen den drei Transportunternehmen
Regionalverkehr Bern–Solothurn (RBS), BERNMOBIL
und dem PostAuto Regionalzentrum Bern–Freiburg–
Solothurn ermöglicht Synergien. Zu diesem Schluss
kam eine Studie, die die drei Unternehmen zusammen
mit dem Kanton Bern in Auftrag gegeben hatten.
Auf Grund schwieriger Rahmenbedingungen, gepaart
mit der hohen Komplexität, kann das Projekt Sunshine
in der ursprünglich geplanten Form nicht realisiert
werden. Die Möglichkeit zu Kooperationen im Raum
Bern wird aber weiterverfolgt.
Buslinien Wiggertal
PostAuto reichte Beschwerde gegen den Vergabeentscheid
der Kantone Aargau, Luzern und Bern sowie
des Regionalverbandes Wiggertal-Suhrental (RVWS)
ein. Als Besteller des Fahrplanangebots in der Region
Zofi ngen/Reiden hatten diese nach einem Ausschreibungsverfahren
im Januar 2004 entschieden, die
bisher durch PostAuto betriebenen Buslinien neu an
die Arbeitsgemeinschaft SBB AG/BDWM Transport
AG zu vergeben, welche eine deutlich günstigere
Offerte eingereicht hatte. Dies löste in der Region
heftige Diskussionen aus. Die Post beantragte beim
Eidg. Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und
Kommunkation (UVEK) eine anfechtbare Verfügung.
In der Verfügung stützte das UVEK den Vergabeentscheid
der Besteller. Gegen diese Verfügung reichte
die Post am 6. Dezember 2004 beim Bundesrat eine
Verwaltungsbeschwerde ein. Sowohl formelle als
auch materielle Ansatzpunkte begründeten diesen
Entscheid. Im Sinne einer Übergangslösung bis
zum defi nitiven Entscheid wird der Betrieb bis Ende
2005 durch PostAuto Schweiz sichergestellt.
41

42
Personenverkehr
Kundenzufriedenheit und Qualität
Die Zufriedenheit der Kunden mit den Dienstleistungen
von PostAuto wird jährlich erhoben. Auch im
Berichtsjahr stellten die Freizeitreisenden, Pendler und
Touristen ein gutes Zeugnis aus. Das flächendeckende
Qualitätsbeurteilungssystem im Regionalzentrum
Graubünden ist als Pilotbetrieb erfolgreich eingeführt
und zielt auf Qualitätssicherung und Verbesserung
aus Kundensicht. Mit dem gleichen System wird
ebenfalls die Leistung der Postauto-Unternehmen
bewertet. Mit dem Projekt Sensibus wurde in Yverdon
ein Projekt gestartet, das Schülerinnen und Schülern
die Sicherheit rund um die Benutzung der Schulbusse
näher bringt. Im Wallis erhielt PostAuto auf Grund
seiner Qualifi kation nach ISO 14001 und ISO 9001
vom Tourismusverband das Label «Valais Excellence».
Auslagerung in Aktiengesellschaft
Die Post hat beschlossen, eine Aktiengesellschaft
PostAuto Schweiz AG im vollständigen Eigentum
der Post zu gründen. Die sich verschärfende Wettbewerbssituation
macht es unumgänglich, die Flexibilität
zu erhöhen, die Kooperationsfähigkeit zu
steigern und eine konkurrenzfähigere Kostenstruktur
zu erreichen.
Projekt Avanti – schlankeres Management,
tiefere Kosten
PostAuto wird seine Overheadkosten substanziell
reduzieren. Ab Mitte 2005 werden neun Regionen
für die Bearbeitung der regionalen Märkte verantwortlich
zeichnen. Die heutigen PostAuto-Standorte
bleiben dabei bestehen – entweder als Region oder
Niederlassung. Die Regionen sind die Ansprechpartner
der Kantone und erarbeiten die Offerten, den Nieder-
Personenverkehr
lassungen obliegen die Betriebsplanung und die
Betriebsführung vor Ort. Die Anpassungen betreffen
ausschliesslich das Management: So werden Funktionen
wie z. B. Marketing, Offertstellung und Betriebsbuchhaltung
künftig auf Stufe Region gebündelt und
die Funktionen Personalwesen, Controlling und
Finanzen sowie Flottenmanagement unter die Führung
der Fachbereiche des Hauptsitzes gestellt und
zentralisiert. Durch die stärkere Bündelung von Aufgaben
in den neun Regionen und am Hauptsitz
werden Synergien genutzt und die administrativen
Kosten gesenkt.
Ausblick
PostAuto Schweiz will auch in Zukunft die führende
Anbieterin im strassengebundenen Personenverkehr
bleiben. Wichtigstes Standbein wird weiterhin der
öffentliche Regionalverkehr sein, den PostAuto im
Auftrag von Bund und Kantonen anbieten wird. Eine
Herausforderung stellen dabei die Mittel dar, die Bund
und Kantone für den öffentlichen Verkehr einsetzen
können. Zur Steigerung der Konkurrenzfähigkeit
wird PostAuto Kooperationen mit anderen Unternehmen
des öffentlichen Verkehrs eingehen. Die eigene
Rechtspersönlichkeit als Aktiengesellschaft verbessert
die Möglichkeiten. Mit Projekten wie Avanti werden
die administrativen Kosten gesenkt. Wachstumschancen
werden zudem durch das Angebot von
System lösungen im Personenverkehr und im Management
von Verkehrsnetzen im Inland und im angrenzenden
Ausland so wie mit touristischen Angeboten
erschlossen.
2004 2003
Betriebsertrag Mio. CHF 538 501
Betriebsergebnis Mio. CHF 37 12
Personalbestand Personaleinheiten 1 376 1 340
Bilanzsumme Mio. CHF 364 348
Personalzufriedenheit Index 67 66
Kundenzufriedenheit Freizeitreisende Index 83 81
Kundenzufriedenheit Pendler Index 75 72
Kundenzufriedenheit Touristen Index 83 84
Bereichsspezifi sche Kennzahlen
Anzahl Reisende Mio. 102 100
Wagenkilometer Mio. km 91 89
Fahrzeuge Anzahl 1 995 1 954
Postauto-Netz km 10 363 10 387

2585
Poststellen
13 908 Frauen und 6118 Männer gehen im Poststellen-
netz innovative Wege, um den Service public zur grösstmög-
lichen Zufriedenheit unserer Kunden zu erbringen.
Kunden profi tieren von längeren Öffnungszeiten, kürzeren
Wartezeiten, zusätzlichen Schaltern, einer verlässlichen
Finanzberatung, dem Verkauf von nichtpostalischen Marken-
artikeln, neuen Dienstleistungen und Produkten und
einem funktionierenden Poststellennetz mit über 2500 Ein-
richtungen in Form von Poststellen, Haus-Services, Filialen
oder Agenturen.

Im Dialog mit der Kundschaft
zum leistungsfähigen Retailer
Die Post entwickelt ihre Filialstruktur weiter und
baut das Verkaufssortiment aus. Dabei richtet sie
sich konsequent auf ihre Kunden aus. Die bisherige
Netzmodernisierung, die höhere Produktivität
und die intensivierte Retailstrategie schlugen
sich in einem verbesserten Betriebs ergebnis
von CHF 19 Millionen nieder.
Im vergangenen Jahr hat sich die Geschäftseinheit
Poststellennetz – zusammen mit weiteren fünf Unter-
nehmen – für den Final des Schweizer Qualitätspreises
ESPRIX 2005 qualifi ziert. Die Teilnahme an diesem
Business-Excellence-Wettbewerb ist das Resultat
mehrjähriger Aufbauarbeit. Mit der Geschäftseinheit
Poststellennetz ist die Schweizerische Post erstmals
in den Finalrängen vertreten.
Strategische Ausrichtung des Poststellennetzes
Im Jahr 2004 sah sich die Geschäftseinheit Poststellennetz
mit konkreten Bemühungen von Mitbewerbern
konfrontiert, insbesondere im Paketbereich eigene
Netzstrukturen für KMU sowie Privatkunden aufzubauen.
Diese Marktentwicklung bestärkt die Geschäftseinheit
in ihrem Bestreben, das Verkaufsnetz
konsequent auf das Kundenverhalten auszurichten
und weiterhin bevorzugter physischer Distributionskanal
für Privatkunden und KMU zu bleiben. Zu diesem
Zweck werden bei der Netzstruktur wie beim Dienstleistungsangebot
vermehrt Partnerschaften eingegangen.
Bei den postalischen Kernleistungen geniessen
Marktbearbeitung und Betreuung von KMU hohe
Priorität. Durch den Vertrieb nichtpostalischer Markenartikel
gelingt es, die Umsatzrückgänge bei den
postalischen Produkten teilweise aufzufangen. Für die
Partner ist das flächendeckende Netz ein strategischer
Marktvorteil. Bei der Kundschaft fi nden die laufend
zusätzlich ins Sortiment aufgenommenen nichtpostalischen
Markenprodukte erfreulichen Absatz.
Erfolg in schwierigem Umfeld
Trotz anziehender Konjunktur werden in Poststellen
immer weniger postalische Leistungen bezogen.
Rückläufi g waren hauptsächlich die Umsätze bei
Briefen und Paketen sowie beim Zahlungsverkehr.
Dank fortschreitender Netzmodernisierung und
Produktivitätssteigerungen gelang dennoch ein gutes
Ergebnis. Die nicht gedeckten Netzkosten konnten
um über 18 Prozent gesenkt werden und lagen mit
CHF 374 Millionen erstmals unter CHF 400 Millionen.
Der notwendige Ressourcenabbau wurde mit
einem Sozialplan abgefedert und ohne Entlassungen
realisiert.
Poststellennetz
Bei den nichtpostalischen Markenartikeln entwickelten
sich Umsatz und Ergebnis erfreulich. Durch ver-
stärkte Nachfrage und Sortimentserweiterungen stieg
der Nettoumsatz um 12 Prozent auf CHF 369 Millionen.
Im Berichtsjahr wurden insbesondere folgende
Produktgruppen neu eingeführt bzw. in zusätzlichen
Poststellen angeboten:
– Büro/Papeterie
– Bücher
– Minikiosk
– Fotoservice und Zubehör
– Telematik
– E-Reload Orange und Swisscom
–E-Telefonkarten verschiedener Anbieter
Die Post stellte ihr Filialnetz den Telekommunikationsanbietern
zur Nachidentifi zierung von Prepaid-Kunden
zur Verfügung. Rund 260 000 Kundinnen und Kunden
machten von dieser Möglichkeit Gebrauch. Während
der Umsatz im Telekommunikationsbereich eher
stagnierte, entwickelten sich die übrigen Sortimentsgruppen
positiv.
Mit verschiedenen Kommunikationsmassnahmen
gelang es der Post, den Bekanntheitsgrad des Begriffs
«PostShop» als Einkaufsmöglichkeit annähernd
zu verdoppeln, nämlich von 11,5 auf 20,5 Prozent,
in der Altersgruppe der 15- bis 34-Jährigen gar
auf 26,5 Prozent.
Netzmodernisierung 2001–2005
Die 2001 eingeleitete Anpassung des Poststellennetzes
steht kurz vor dem Abschluss. Im Berichtsjahr
fi elen die letzten Entscheidungen. Die Umsetzung
ist in den meisten Fällen bis Ende 2005 möglich. Am
31. Dezember 2004 zählte die Post 2585 physische
Poststellen – 137 weniger als im Vorjahr.
Die neue Postverordnung gibt den Gemeinden seit
1. Januar 2004 die Möglichkeit, Entscheide der Post
über die Zukunft einer Poststelle durch eine unabhängige
Kommission «Poststellen» beurteilen zu lassen.
Neun Gemeinden nutzten diese Möglichkeit und
liessen 15 von insgesamt 138 Entscheiden durch die
Kommission überprüfen. Die Kommission stützte
in zwölf Fällen die Entscheide der Post (wovon vier
mit von der Post akzeptierten Vorbehalten). In drei
Fällen musste die Kommission ihren Entscheid auf
Grund zusätzlich benötigter Informationen bis 2005
ver tagen.
45

46
Poststellennetz
Am 26. September 2004 haben Volk und Stände die
Initiative «Postdienste für alle» mit 50,2 Prozent
Nein stimmen abgelehnt. Elf Kantone und fünf Halbkantone
lehnten ab, neun Kantone und ein Halbkanton
stimmten zu. Die Post interpretiert das knappe
Volksnein als Auftrag, die Anpassungen im Poststellennetz
verantwortungsvoll und im engen Dialog mit
Bevölkerung und Wirtschaft anzugehen. Sie wird auch
künftig fl exibel auf sich ändernde Kundenbedürfnisse
eingehen. Der Service public ist weiterhin landesweit,
effi zient und in hoher Qualität gewährleistet.
Weiterentwicklung Netzstruktur: Projekt Ymago
Auf umfassenden Dialog setzt die Geschäftseinheit
Poststellennetz in ihrem Ende 2003 lancierten Projekt
Ymago. Dieses Projekt zur Weiterentwicklung des
Netzes ist nötig, da sich das Kundenverhalten rascher
verändert hat als ursprünglich angenommen. Im
Vergleich zu den Verkehrszahlen der gesamten Post
ist der Verkehr in den Poststellen überproportional
rückläufi g. Mit Ymago sollen Kundenfreundlichkeit
und Wirtschaftlichkeit im Netz weiter verbessert
werden. Zur Diskussion steht die Netzstruktur, nicht
aber die absolute Zahl der Poststellen. Die Post bekennt
sich dazu, den Service public flächendeckend
in hoher Qualität zu erbringen und auch in Zukunft
2500 Poststellen, Agenturen und mobile Poststellen
zu betreiben.
Gemäss dem Projektmotto «Im Dialog zu Lösungen»
suchte die Geschäftseinheit Poststellennetz zwischen
Ende April und Mitte Juli 2004 landesweit den Dialog
mit den verschiedensten Anspruchsgruppen (Postpersonal,
Kundschaft, Kantonsregierungen, Bundesratsparteien,
Gewerkschaften und Verbände). Die
Ergebnisse dieses Meinungsaustauschs fl iessen
in rund 40 Pilotversuche ein, die ab Februar 2005
landesweit stattfi nden. Getestet werden folgende
vier Pilottypen:
–weiterentwickeltes Agenturmodell (Prinzip Post
im Dorfl aden)
–Postunternehmer (Poststellenleiter mit nicht
pos talischem Zusatzgeschäft)
–Lead- und Zweigpoststellen (postinterne Neuorganisation
der Aufgabenverteilung)
– Automaten (als Ergänzung in gut frequentierten
Poststellen)
Die Pilotversuche sollen zeigen, mit welchen neuen
Lösungen sich die Anforderungen von Kundschaft
und Unternehmen noch besser erfüllen lassen. Auf
Grund der Ergebnisse und Erfahrungen will die Post
2006 über die Umsetzung entscheiden.
Kundenzufriedenheit/Wartezeiten
Die Kundschaft zeigt sich auch mit dem reorganisier-
ten Poststellennetz zufrieden. Der Index der Kundenzufriedenheit
erreichte mit 84 Punkten (–1) ein
praktisch unverändert hohes Niveau. Die erstmals
gemachte Unterscheidung nach Poststellengrösse
ergab eine deutlich tiefere Bewertung grösserer
Poststellen. Dies könnte unter anderem auf die längeren
Wartezeiten zurückzuführen sein, die kurz vor
der Befragung bei solchen Stellen teilweise in Kauf
zu nehmen waren. Dank verschiedener Massnahmen
konnten diese Wartezeiten in der Zwischenzeit
drastisch reduziert werden. Seit April 2004 können
auch Poststellen mit hohen Kundenfrequenzen
ihre Kundschaft im Normalfall wieder innert maximal
sieben Minuten bedienen.
Personal
Erste Priorität im Personalbereich hatte 2004 die faire
Umsetzung der notwendigen Restrukturierungsmassnahmen.
Im Rahmen eines Ende 2003 mit den Gewerkschaften
ausgehandelten, grosszügigen Sozialplans
wurden rund 500 Vollzeitstellen abgebaut
(ca. 260 Personaleinheiten in Form von freiwilligen
Austritten, ca. 80 vorzeitige Pensionierungen und
ca. 160 Personaleinheiten aus der Reduktion von Be-
schäftigungsgraden).
Obwohl die Geschäftseinheit Poststellennetz im
Umbruch ist, blieb die Personalzufriedenheit hoch.
Der Zufriedenheitsindex sank um zwei auf 67 Punkte.
Auch im Mehrjahresvergleich bleibt die Zufriedenheit
auf erfreulich hohem Niveau stabil. Da die Mitarbeitenden
in den Poststellen massgeblich das Image der
gesamten Post beeinfl ussen, ist es erklärtes Ziel, den
guten Gesamtwert der Personalzufriedenheit wieder
auf das Vorjahresniveau anzuheben.
Ziel: erfolgreicher Retailer
Im Rahmen von Business Excellence richtete die
Geschäftseinheit Poststellennetz ihre Strukturen
weiter auf aktuelle und künftige Marktanforderungen
aus, unter anderem durch die Modernisierung des
Führungssystems. Die herkömmliche Orientierung der
Poststellen an aufwandorientierten Kennzahlen wurde
durch ein zeitgemässes Deckungsbeitragssystem
abgelöst. Ein neu eingeführtes, prozessorientiertes
elektronisches Informationssystem ermöglicht es, die
Verkaufsstellen rasch und gezielt nach Vertriebstyp
über Neuerungen oder Änderungen zu informieren.
Im Bereich Warenbewirtschaftung konnte die Nachschubsteuerung
mit der Einführung des Barcode-Scannings
automatisiert werden. Die Marktforschung
befragte Mitarbeitende der Poststellen im Berichtsjahr
erstmals online zu Themen wie Schulungsbedürfnisse
oder Berufskleidung. Auf diese Weise waren benötigte
Informationen rasch und kostengünstig erhältlich.

Ausblick
In den kommenden Jahren rechnet die Post mit einem
weiteren Rückgang bei Briefen und Paketen. Die
erwartete Marktliberalisierung und der damit einhergehende
Konkurrenzdruck dürften diese Tendenz
verstärken. Bei den Poststellen sind im Bereich Briefe
und Pakete weiterhin überproportional sinkende
Umsätze zu erwarten. Hinzu kommt hier der Rückgang
beim Zahlungsverkehr, weil die Kundschaft
vermehrt elektronische Lösungen bevorzugt. Die
rückläufi ge Nachfrage kann dazu führen, dass bisherige
Schalterangebote aus dem Konkurrenzbereich
nicht mehr flächendeckend angeboten werden
können.
Poststellennetz
Poststellennetz
Nebst dem Projekt Ymago will die Geschäftseinheit
Poststellennetz 2005 die Retailstrategie offensiv
weiterentwickeln. Ein weiterer Schwerpunkt ist
die Einrichtung eines leistungsfähigen zentralen
Kundendienstes für die ganze Post. Mit zwei neuen
Call-Centers in Freiburg und Schaffhausen wird die
Post in peripheren Regionen voraussichtlich rund
120 Vollzeitstellen schaffen. Intern legt die Geschäftseinheit
Poststellennetz den Schwerpunkt auf die
Kulturentwicklung. Damit will sie die strategische
Ausrichtung bei den Mitarbeitenden stärker verankern.
Den Startschuss dazu bildete im Herbst des
Berichtsjahres ein Kadermeeting unter Beteiligung
aller Hierarchiestufen bis zu Verwaltungsratspräsident
Anton Menth und Bundesrat Moritz Leuenberger.
2004 2003
1
Betriebsertrag Mio. CHF 1 939 2 066
Betriebsergebnis Mio. CHF 19 18
Personalbestand Personaleinheiten 12 911 14 392
Bilanzsumme Mio. CHF 486 455
Personalzufriedenheit Index 67 69
Kundenzufriedenheit KMU Index 79 76
Kundenzufriedenheit Privatkunden Index 84 85
Bereichsspezifi sche Kennzahlen
Nettoumsatz nichtpostalische Markenartikel Mio. CHF 369 328
Ergebnis nichtpostalische Markenartikel (EBIT) Mio. CHF 19 18
Nicht gedeckte Kosten Poststellennetz Mio. CHF 374 460
Poststellen Anzahl 2 585 2 722
1 Vor allem mit den produkteführenden Bereichen
47

202’874‘947
Briefe ins Ausland
Schweizer Qualität kennt keine Grenzen. Mit Nieder-
lassungen in Europa und den USA und mit starken Allianzen
sind wir auch eine kompetente Partnerin für den Versand
von Briefen, Waren, Dokumenten, Paketen und Fracht an jeden
Ort der Welt.
Um Sendungen innert kürzester Zeit von der Schweiz
aus rund um den Globus zu transportieren, arbeiten wir mit TNT
im internationalen Expressmarkt und mit GLS im inter-
nationalen Paketgeschäft zusammen. Das ermöglicht besonders
fl exible Versandlösungen.

50 International
Swiss Post International auf Erfolgskurs
Swiss Post International (SPI) setzt mit fl exiblen,
kundenorientierten Versandlösungen auf eine
Qualitätsstrategie. Das Betriebsergebnis konnte
gegenüber dem Vorjahr erneut verbessert wer-
den und belief sich auf CHF 33 Millionen. Das
Kerngeschäft umfasst Dienstleistungen für Direct
Marketing, Business Mail und Presseversand
sowie innovative Kundenlösungen. Dabei setzt
SPI mit ihren über 700 Mitarbeitenden auf ein
weltweites Netzwerk von Logistik- und Distributionspartnern.
International erfolgreich
2004 hat Swiss Post International ihre führende
Position im Schweizer Markt gefestigt, das weltweite
Netzwerk ausgebaut und konnte in den wichtigsten
Auslandsmärkten über ein gutes Distributionsnetz
wachsen. Im Ausland ist das Briefgeschäft organisch
um 40 Prozent gewachsen.
Seit dem Bestehen des Bereichs erwirtschaftet SPI
einen positiven Free Cash Flow. Um neue Märkte zu
erschliessen und ihre Produktpalette gezielt zu erweitern,
wurde in den Ausbau lokaler Partnerschaften
investiert. Umfangreiche Kommunikationsmassnahmen
trugen dazu bei, die Marke «Swiss Post» inter-
national zu etablieren. Qualitätssicherungsprogramme
in Beratung und Verkauf sowie die Implementierung
der Informatiksysteme GLOBE und OLIS führten
zu vereinheitlichten, vereinfachten und verbesserten
Prozessabläufen bei Service und Logistik.
Stabilität in der Schweiz
SPI behauptete sich trotz vermehrter Konkurrenz klar
als Marktleader im Post-Import und -Export, dem
Geschäft, das den Hauptteil ihres Umsatzes generiert.
Die durch das internationale Geschäft generierten
Leistungen machen bei den Bereichen PostMail und
PaketPost einen bedeutenden Umsatzanteil aus.
Allianzpartnerin TNT Swiss Post AG konnte im internationalen
Expressgeschäft ihre Stellung halten und mit
einem guten Ergebnis abschliessen. Im Paketgeschäft
fi rmiert der Business-to-Business-Partner seit April
unter Swiss Post GLS (vormals General Parcel). Seit
Ende September ist Swiss Post GLS im Im- und Ex port
ans neue IT-System von GLS angeschlossen, das
internetbasierte Versandsys tem für den internationalen
Paketversand. In enger Zusammenarbeit
mit dem schweizerischen Zoll wurden Prozessabläufe
in den Exchange Offi ces (Auswechslungsämtern)
effi zienter gestaltet.
Laufender Ausbau des Netzwerks im Ausland
Da Geschäftskunden immer internationaler agieren,
wird dem Ausbau des weltweiten Netzwerks eine
hohe Priorität eingeräumt: SPI ist mit Ländergesellschaften
in Österreich, Deutschland, Frankreich,
Italien, Grossbritannien, den Niederlanden und den
USA vertreten. Im Sommer 2004 wurde SPI Belgium
operationell. Brüssel und der belgische Markt gewinnen
als Zentrum internationaler Organisationen und
als globaler Drehpunkt für weltweit agierende Verlage,
Finanzinstitute und Handelshäuser immer mehr an
Bedeutung. Im Januar 2005 wurde mit SPI Sweden
eine neue Firma gegründet und der bisherige Franchisepartner
in Stockholm übernommen. Mit Qualität
will man sich gegen die grosse Konkurrenz im liberalisierten
schwedischen Markt behaupten. Erfolgreich
entwickelten sich auch die Franchisepartner, durch die
rasch und mit geringstem Risiko neues Kundenpotenzial
erschlossen werden kann: Über SPI Spain profi tieren
Kunden von einem erstklassigen Versandnetz,
das Spanien direkt mit der ganzen Welt verbindet und
eine Brücke zu Lateinamerika bildet. Auch die asiatischen
Zweigstellen – Singapur, Hongkong und Malaysia
– haben sich sehr gut etabliert.
Im Berichtsjahr ging SPI zudem Vertriebspartnerschaften
mit den Postunternehmen Sloweniens, Ungarns
und der Slowakei ein, um Chancen durch die EU-
Osterweiterung zu nutzen.
Verstärkte Präsenz in Italien
In Italien übernahm SPI die restlichen Anteile der
Logistikfi rma Porta a Porta sowie deren Tochtergesellschaft
Servizi Distribuzione e Logistica Srl (SDL Srl).
Mit der Firma Home Shopping Europe, einem erfolgreichen
Teleshopping-Unternehmen, konnte Anfang
2005 ausserdem das Logistik-Joint-Venture Swiss Post
d-Service Srl. gestartet werden. Neben den wichtigen
Geschäftsfeldern Business Mail und Marketing
Mail können so im Segment Business-to-Consumer
Gesamtlösungen entwickelt und Dienst leistungen
in den Bereichen Lagerung und Logistik, Auslieferung
sowie im grenz über schrei tenden Warenverkehr ausgebaut
werden.

Grosskundenmarkt in Grossbritannien
und den USA
Die Konzerngesellschaften in Grossbritannien und
den USA leisteten einen wesentlichen Beitrag zum
starken Wachstum im Ausland. Sie konzentrieren
sich auf den Grosskundenbereich. Erfolgsfaktoren
von SPI im Massenbriefgeschäft sind Qualität, Effi zienz,
Kundenorientierung und günstige Preise. In den
USA wurden alternative Direct-Entry-Lösungen
(direkte Einlieferung ins Ausland ohne Umweg über
die Schweiz) durch einen Kooperationsvertrag mit
der Firma International Transport Solutions (I.T. S.)
erschlossen. I.T. S. ist auf schwergewichtige Printprodukte
spezialisiert, bringt ein Portefeuille mit
renommierten Kunden aus der Pressebranche in
die Partnerschaft ein und verfügt über interessante
Kontakte nach Südamerika, Afrika und Asien.
SPI Germany: konkurrenzfähig auf
dem deutschen Markt
Am Beispiel von SPI Germany zeigt sich, wie sich SPI
durch Qualitätsdienstleistungen und Kundenorientierung
auf einem stark umkämpften Markt behaupten
kann.
Neben der erfolgreichen deutschen SPI-Konzerngesellschaft
steigerte auch primeMail, das Joint Venture mit
Hermes/Ottoversand, das Betriebsergebnis in Deutsch-
land deutlich. Mit ihrem Hauptsitz in Troisdorf bei
Köln ist SPI Germany im grössten Wirtschaftsraum
Deutschlands strategisch hervorragend gelegen. Im
Team arbeiten 41 Festangestellte und rund 20 Teilzeitbeschäftigte,
die das Betriebsergebnis von Jahr zu Jahr
verbessern: Seit dem Start im Jahr 2000 verzeichnet
SPI Germany ein kontinuierliches Wachstum im grenzüberschreitenden
Briefgeschäft (Crossborder Mail).
International tätige Unternehmen schätzen den
individuellen Service mit dem Gütesiegel «Swiss Post».
Geschäftskunden profi tieren bei SPI Germany sowohl
bei Marketing als auch bei Business Mail von einem
besonders fl exiblen Service mit sehr guten Laufzeiten
und günstigen Konditionen. Das schätzen vor allem
Kunden – Versandhändler, Verlage, Druckereien,
Lettershops und Universitäten –, die ganz spezifi sche
Bedürfnisse haben: beispielsweise wenn sie ihre
Mailings an genau defi nierten Tagen gestaffelt ver-
schicken möchten.
Wie die anderen SPI-Konzerngesellschaften setzt auch
SPI Germany auf die Zusammenarbeit mit Partnern,
um Abläufe im Interesse der Kunden fl exibel und
schnell zu gestalten: Mit Direct-Entry-Lösungen, die
von Deutschland aus eine direkte Einlieferung ins
Ausland ohne Umweg über die Schweiz ermöglichen,
wurde viel Neugeschäft realisiert. Die Tonnage der
versendeten Post konnte trotz der schwierigen Wirtschaftslage
in Deutschland 2004 um über 20 Prozent
gesteigert werden. 80 Prozent ihres Umsatzes generierte
die SPI-Filiale dabei mit Marketing Mail. Bei
Direct-Marketing-Versandlösungen ermittelt SPI
Germany bei Mailings, Katalogen oder Broschüren
bereits ab 500 identischen Exemplaren pro Land
aus über 250 Tarifen für mehr als 20 verschiedene
International
Länder die optimale Versandart. Gegenüber her-
kömmlichen Versandarten lassen sich so häufi g
deutliche Einsparungen realisieren. Auch im Bereich
Business Mail konnte SPI Germany Kunden mit Potenzial
gewinnen. Bei der internationalen Geschäftspost
geniessen die Kunden in Deutschland Vorteile durch
die Anbindung ans weltweite Netzwerk: Dank direkter
Versandwege in die meisten Länder gewährleistet
SPI Germany schnelle Auslieferungszeiten zu einem
interessanten Preis-Leistungs-Verhältnis. Dies gilt nicht
nur für die Beförderung von Tagespost und Massensendungen
von Deutschland in die Schweiz, sondern
weltweit in alle Bestimmungsländer.
Am 1.August 2004 konnte SPI Germany in Hamburg
ein weiteres Verkaufsbüro eröffnen. Mit der neuen
Vertretung stärkt sie ihr Verkaufsnetz und den Kundenservice
im Norden Deutschlands. Um die Marke
Swiss Post im deutschen Markt bei international
tätigen Geschäftskunden bekannter zu machen,
wurde 2004 eine Imagekampagne durchgeführt.
SAT: mehr Service bei Exporten
Im Berichtsjahr wurde die Unternehmensgruppe
Société d’Affrètement et de Transit (SAT) gekauft. Das
im elsässischen Huningue ansässige Unternehmen
bietet Dienstleistungen in den Bereichen ImportExport,
EU-Verzollung, Fiskalvertretung, internationale
Transporte und Lagerung von Gütern an. Mit dieser
Übernahme baut SPI ihre Kompetenz im grenzüber-
schreitenden Warenverkehr weiter aus und kann
nun Schweizer Exportfi rmen vom internationalen
Transport über die gesamten Verzollungsdienstleistungen
bis hin zur Auslieferung ein Gesamtangebot
offerieren.
Neue innovative Angebote
AddressCleaning und Press Packing & Addressing:
Im Bereich Marketing Mail International bietet SPI
in Zusammenarbeit mit Platon Data Technology GmbH
ein internationales «AddressCleaning» an. Dabei
kann der Kunde seine Adressbestände durch Abgleich
mit Referenzdatenbanken aktualisieren. Ausserdem
hat SPI jetzt auch Press Packing & Addressing für
die Verlage im Angebot: SPI verpackt, adressiert und
frankiert Publikationen – vor allem Tageszeitungen –
und verschickt diese ab dem Flughafen Zürich weltweit.
Mit der selber entwickelten SwissPostCard können
Ansichtskarten via Internet und Mobiltelefon ver-
schickt werden. Das mit der Handykamera aufgenommene,
via Internet übermittelte oder aus bestehenden
Sujets ausgewählte Bild wird mit Grusstext und Empfängeradresse
versehen und elektronisch bezahlt.
Die Post druckt die fertig gestaltete Postkarte auf
einem hochwertigen Farbdrucker aus und verschickt
sie in die ganze Welt. Dieser innovative Service
wird 2005 vor allem für Geschäftskunden mit noch
mehr Möglichkeiten ausgebaut.
51

52
International
Qualitätssicherung
Kunden aus allen Branchen profi tierten im Berichtsjahr
dank fl exibler Versandwege von überdurchschnittlichen
Dienstleistungen in puncto Schnelligkeit und
Zuverlässigkeit. Besonderen Wert legen die Kunden
auf eine kompetente Beratung, weshalb der Qualitätssicherung
in diesem Bereich ein hoher Stellenwert
eingeräumt wird: 2004 wurden in allen Filialen und
bei den Franchisenehmern Assessments zur Qualitätssicherung
durchgeführt. Anhand standardisierter
Fragebogen untersuchten die Experten an zehn Standorten,
ob die operativen Vorgaben in den Prozessen
eingehalten werden. Die meisten Standorte erzielten
sehr gute Resultate.
Das Management setzte zusätzlich auf Mystery Buy.
Anonyme Tester überprüften, wie sie bei den einzelnen
SPI-Konzerngesellschaften und den Key Account
Managern in der Schweiz beraten wurden: Ist der
Kontakt einfach herzustellen? Wie lange dauert es,
bis man mit dem richtigen Mitarbeiter spricht? Wann
kommt die Offerte? Diese und ähnliche Fragen
standen dabei im Mittelpunkt. Die Ergebnisse werden
in einer Studie veröffentlicht, mit dem Ziel, die Business
Excellence weiter zu steigern.
Prozesse optimiert
Damit nicht nur die Beratung, sondern auch die
Prozesse im Hintergrund reibungslos laufen, wurde
2004 weiter in die Informationstechnologie investiert:
Mit dem neuen System OLIS (Operatives Logistik-
Informations-System) konnte die Logistik optimiert
und so die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden.
OLIS umfasst sämtliche Komponenten zur Abwicklung
und Administration der operativen Tätigkeiten, zudem
besonders benutzerfreundliche Lösungen für die
Produktionsplanung, Disposition der Transporte und
International
Statistik. Effi zienz, Einfachheit, verbesserte Kontrollmöglichkeiten
und Transparenz stehen dabei im
Vordergrund: Die Vereinheitlichung der Logistikprozesse
an mittlerweile 17 Standorten, darunter auch
die USA und Singapur, erleichtert die Kundenbetreuung
und die länderübergreifende Zusammenarbeit
erheblich.
Zudem wurde das System GLOBE (Global Logistics and
Business Environment) in weiteren SPI-Konzerngesellschaften
implementiert. GLOBE erleichtert die kommerzielle
Auftragsabwicklung: Offertwesen, Auftragserfassung,
Abrechnung, Wahl des Logistikkanals und
Versand. Alles läuft innerhalb eines Systems. Den
Kunden kann dank GLOBE ein schnellerer und günstigerer
Service geboten werden, da mit der neuen
Software stets die optimale Versandlösung offeriert
wird.
Ausblick
Die bewährte Auslandstrategie wird weiterverfolgt.
Die Verknüpfungen mit weltweiten Netzen und den
für die Schweiz wichtigsten Auslandmärkten sollen
mit einem guten Distributionsnetz gewahrt werden.
Im Paket- und Expressbereich sollen der internationale
Markt mit starken globalen Allianzen gesichert wer-
den. Im Mailbereich will SPI weiterhin wachsen. In
diesem hart umkämpften und sehr lebendigen Markt
sind innovative Lösungen und Kundenorientierung
ausschlaggebend. Auch in Zukunft wird aus eigenen
Mitteln gezielt in Marktaktivitäten und interessante
Partnerschaften investiert.
2004 2003
Betriebsertrag Mio. CHF 939 900
Betriebsergebnis Mio. CHF 33 31
Personalbestand Personaleinheiten 723 651
Bilanzsumme Mio. CHF 653 553
Personalzufriedenheit (Schweiz) Index 69 66
Kundenzufriedenheit (Stammhaus) Index 72 71
Bereichsspezifi sche Kennzahlen
1
Briefe Versand (ex Schweiz) Mio. Sendungen 203 209
Pakete Versand (ex Schweiz) Tsd. Sendungen 888 914
2
Zustellqualität Briefpost Anteil in Prozent 95,4 94,3
1 Vorjahreswert angepasst (inkl. Transitsendungen)
2 Anteil Briefe, die rechtzeitig in der Schweiz eintreffen (100%) und am nächsten Tag zugestellt werden

Erfreuliche Trendwende
Nach Jahren mit rückläufigen Umsätzen gelang
der Philatelie 2004 eine Trendwende. Das Betriebsergebnis
wuchs gegenüber 2003 um 55 Prozent
und betrug 2004 CHF 14 Millionen. Die
nachvollziehbare Ausgabepolitik sowie ein
straffes Kostenmanagement waren dafür ausschlaggebend.
Den Jahresabschluss positiv beeinflussten
zudem die neuen, seit Anfang 2004
geltenden Standardpreise für A- und B-Briefe.
Breites Jahresprogramm
Das Berichtsjahr eröffneten die Briefmarken des
Comics-Helden Titeuf. Sein Schöpfer Zep gestaltete
eine Abenteuergeschichte in vier Teilen. Im Sommer
präsentierte Philatelie eine Sondermarke aus echtem
Schweizer Fichtenholz. Eine von Emil Steinberger
gestaltete Sondermarke zum Thema Humor legte den
Grundstein für eine neue Serie. Jährlich wird eine in
der Schweiz lebende Persönlichkeit die Reihe ergänzen,
als Nächster Stephan Eicher. Ferner stiessen auch
die Ausgabe zum 50-Jahr-Jubiläum des CERN sowie
die drei Wertzeichen für die Anliegen des Schweizerischen
Tierschutzes auf breites Echo.
Ein Teil des Ausgabeprogramms war dem Sport
gewidmet, z. B. die wimpelförmige Marke zu Ehren
des 100. Geburtstages des Weltfussballverbandes.
Auch der UEFA, den Fahrradrouten von Veloland
Schweiz, den Olympischen Sommerspielen von Athen
und dem Internationalen Jahr des Sports 2005
wurden Marken gewidmet.
Philatelie
Viele Neukunden – weniger Abonnenten
Mit der Ausgabe von 46 neuen Briefmarken kamen
im Berichtsjahr gleich viele Marken auf den Markt wie
im Jahr 2003. Sie fanden vor allem im Inland einen
gesteigerten Absatz. Die geschickt ausgewä hlten
Themen und Motive zogen viele Neukunden an. Der
Verkauf via Internet-Shop erzielte einen Umsatz von
CHF 3,7 Millionen (+ 49 Prozent).
Anpassungen bei den Abonnementsformen sowie die
Einfü hrung der neuen Jahreslieferungen sorgten in
den letzten beiden Monaten fü r einen spü rbaren
R ü ckgang bei den Abonnenten. Der Bestand lag am
Ende des Berichtsjahres mit gut 93 000 Abonnements
elf Prozent tiefer als ein Jahr zuvor. Der zwö lfmonatige
Versuch mit dem Jugendclub Zackit erreichte
seine Ziele nicht und wurde eingestellt.
Reorganisation fü r die Zukunft
Die Kunden waren – trotz der verschiedenen Umstellungen
– auch im Berichtsjahr sehr zufrieden mit den
Dienstleistungen der Philatelie. Dies zeigte sich insbesondere
auch in der ausserordentlichen Kundentreue.
Um fü r diese Stammkundschaft einen Mehrwert zu
schaffen, wird die Philatelie ihre Produkt- und Dienstleistungspalette
weiter ausbauen, zum Beispiel mit
organisierten Reisen zu den auf den Briefmarken
abgebildeten Kunstwerken. Die dafü r notwendigen
organisatorischen Voraussetzungen wurden innerhalb
des Bereichs Philatelie im Herbst des Berichtsjahres
vorgenommen.
2004 2003
Betriebsertrag Mio. CHF 40 36
Betriebsergebnis Mio. CHF 14
Personalbestand Personaleinheiten 128 135
Personalzufriedenheit Index 63 66
Kundenzufriedenheit Index 83 83
Bereichsspezi fi
sche Kennzahlen
Philatelie
Neue Briefmarken Anzahl 43 46
Abonnenten Schweiz Anzahl 62 700 70 300
Abonnenten Ausland Anzahl 30 500 34 700
9
53

54 Risk Management
Risk Management
Im Verständnis der Post ist das effi ziente Risk
Management eine wertschöpfende Aufgabe,
die zu den Kernfunktionen unternehmerischen
Handelns gehört und mithilft, im Wettbewerb
nachhaltig erfolgreich zu sein. Die Verantwor-
tung für den sachgerechten Einbezug der Risikosituation
in die Entscheidfindung liegt bei der
Linie. Die Risk Manager unterstützen die Linienverantwortlichen
und koordinieren das Report -
ing. Im Vergleich zum letzten Jahr präsentiert
sich die Risikolage des Konzerns mit Ausnahme
geringer Verschiebungen insgesamt unverändert.
Risk-Management-
Ausschuss
Geschäftsleitung
Bereiche
Risk Management
Bereiche
Verwaltungsrat
Konzernleitung
Corporate Risk Management
In das umfassende Risk Management sind alle Bereiche
des Stammhauses sowie die Konzerngesellschaf-
ten einbezogen. Der Risk-Management-Prozess ist
in den jä hrlichen Strategieprozess integriert.
Anhand eines umfassenden Basisgefahrenkatalogs,
der das gesamte betriebswirtschaftliche interne
und externe Umfeld abdeckt, werden die fü r den
jeweiligen Bereich massgeblichen Gefahren ermittelt.
Berü cksichtigt werden die Themenbereiche Strategie
und Umwelt, Kunden / Markt, Leistungserbringung,
Preispolitik, Projekte / externe Dienstleistungen,
Corporate Risk Management Financial Risk Managment nach
Branchenstandards
Management der strategischen, Reputations-, Rechts- und operationellen Risiken
Management fi nanzieller Risiken (Markt- und Kreditrisiken)
hat Kompetenzdelegationsrecht und bestimmt Vertreter
Tresorerie
PostFinance
Geschä ftsleitung
PostFinance
Finanzen und
Risk Management
PostFinance
Risk Management
PostFinance
Revisionsausschuss
Konzernleitungsausschuss
ALKO
PostFinance
4
1
2
3

Reporting / Controlling, Sicherheit, Eigen- und Haftpfl
ichtschäden, Human Resource Management,
Informationstechnologie, Finanzen, Corporate Gover-
nance, rechtliche Aspekte, Kommunikation/Image.
In der nächsten Phase beurteilen die zuständigen
Leitungsgremien das Bruttorisiko (Worst-Case-Szenario),
um nach der anschliessenden Beurteilung der
Qualität und der Wirksamkeit der Steuerungsmassnahmen
das noch verbleibende Restrisiko zu quantifi -
zieren.
Auf der Stufe Konzern werden die Risiken im 2. Quar-
tal an die Konzernleitung, den Revisionsausschuss
und an den Verwaltungsrat rapportiert. Im 4. Quartal
ist diesen Gremien über die erzielten Ergebnisse
der Risikosteuerung zu berichten. Über die Top Risks
(grösste Risiken) wird auch unter dem Jahr Bericht
erstattet.
Financial Risk Management
Mit In-Kraft-Treten der Revision des Finanzhaushalts-
und des Postorganisationsgesetzes auf den 1.Januar
2004 wurde die Verantwortung für die Risiko- und
Anlagepolitik der Post dem Verwaltungsrat übertragen.
Zur Umsetzung der daraus resultierenden Aufgaben
wurde deshalb neben dem Corporate Risk
Management ein adäquates Financial Risk Management
mit entsprechenden Prozessen implementiert.
Die spezifi schen Geschäftsrisiken von PostFinance,
namentlich die Markt- und Kreditrisiken, werden
somit über branchenübliche Instrumente und Methoden
bewirtschaftet, wobei sich die Post an den
«Best Practice»-Ansätzen der Finanzbranche orientiert
und diese unternehmensspezifi sch anwendet.
Auf Ebene des Verwaltungsrates (1) beziehungsweise
des Revisionsausschusses werden die obersten
Grundsätze für den Umgang mit den fi nanziellen
Risiken festgelegt, die Anlage- und Risikopolitik
der Post genehmigt, Oberlimiten gesetzt und die
Risiken überwacht.
Auf Konzernleitungsebene (2) werden die Risikopolitik
defi niert sowie die Risiko- und Ertragszielvorgaben
formuliert.
Das Asset & Liability Management Komitee (ALKO)
von PostFinance (3) ist für die aktive Steuerung und
Bewirtschaftung der fi nanziellen Risiken innerhalb der
vorgegebenen Rahmenbedingungen verantwortlich.
Zu seinen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zählen
u. a. das Bilanzstrukturmanagement, das Festsetzen
von Sublimiten für Markt- und Kreditrisiken zuhanden
operativer Risikosteuerungsbereiche sowie die Festlegung
adäquater Replicating Portfolios (vgl. Finanzbericht,
Seite 54). Zusätzlich sorgt das Asset & Liability
Management Committee für eine angemessene
organisatorische, personelle, technische und methodische
Infrastruktur des Risk Management.
Risk Management
Das Risk Management von PostFinance (4) wurde
weiter gestärkt und ausgebaut. Das Risk Management
identifi ziert, misst und kontrolliert unabhängig vom
operativen Geschäft die Risiken sowie die Limiteneinhaltung
und rapportiert die Ergebnisse an die zuständigen
Überwachungsinstanzen. Bei Limitenüberschreitungen
werden sofort vordefi nierte Massnahmen
eingeleitet.
Der professionelle Umgang mit den fi nanziellen
Risiken gewährleistet einerseits die Einlagensicherheit
der Kundengelder und andererseits die langfristige,
nachhaltige Ertragskraft des Bereichs PostFinance und
damit des ganzen Unternehmens.
Risikosituation der Post
Der gesetzliche Leistungsauftrag und die strategischen
Ziele des Bundesrats verlangen von der Post einen
Universaldienst mit hochwertigen Leistungen, gleichzeitig
aber auch Wettbewerbsfähigkeit, Innovation
und Selbstfi nanzierung. Dieser Auftrag wird durch
die unterschiedliche Defi nition des Inhaltes des Universaldienstes
durch verschiedene Interessengruppen
zusätzlich erschwert.
Die Öffnung der Postmärkte und die Substitution bei
traditionellen Kernprodukten bewirken Marktanteilsverluste
sowie einen Rückgang der Mengen und
Margen. Die sich daraus ergebende Verschlechterung
der Kostenstruktur kann auf Grund dieser Rahmenbedingungen
nur ungenügend aufgefangen werden.
Eine weitere Marktöffnung würde den Druck auf die
Post weiter erhöhen. Die Möglichkeiten, diesem Druck
zu begegnen, werden durch verschiedene gesetzliche
und personalrechtliche Regelungen (Unterstellung
unter das Bundespersonalgesetz, Pfl icht zum Abschluss
eines Gesamtarbeitsvertrags) eingeschränkt.
Auf Stufe Konzern wurden in der Berichtsperiode
15 so genannte Top Risks identifi ziert, die aktiv gesteuert
werden. Hierbei handelt es sich um Risiken
ab einer bestimmten Eintretenswahrscheinlich -
keit und einem potenziellen Schadenausmass von
über CHF 50 Mil lionen. Sechs dieser Top Risks
betreffen (politische) Rahmenbedingungen, fünf
sind Markt- und vier endogene Risiken.
Die Geschäftsfelder Personenverkehr, International
und Mail beurteilten ihre Risikosituation im Vergleich
zur Vorperiode insgesamt als gleich bleibend, Logistics
sowie Poststellen und Verkauf stellen eine tendenzielle,
Finanzdienstleistungen eine deutliche Verbesserung
fest.
Weitere quantitative Angaben zum Risk Management
der Post fi nden sich im Finanzbericht auf Seite 54.
55

56 Corporate Governance
Corporate Governance
Konzernorganigramm
per 1. März 2005
*Mitglied der Konzernleitung
Personal
Rolf Hasler*
1 Mail
Josef Bösch*
Die Schweizerische Post hat in den vergangenen
Jahren ihre Führungsstrukturen systematisch
entwickelt und angepasst. Eine moderne Unter-
nehmenssteuerung sowie eine offene und transparente
Informationspolitik, mit der über alle
relevanten Unternehmensaktivitäten umfassend
Rechenschaft abgelegt wird, sind wichtige Er-
folgsfaktoren.
Strategic Account
1
Management
Frank Marthaler
1 Logistics
Michel Kunz*
Corporate
Development
Beat Friedli
Finanzdienst-
1
leistungen
Jürg Bucher*
Verwaltungsrat
Präsident
Anton Menth
Konzernleiter
Ulrich Gygi*
Generalsekretariat
Reto Müllhaupt
Personenverkehr
Daniel Landolf*
Interne Revision
Martina Zehnder
1 Übersicht der Konzerngesellschaften und assoziierten Gesellschaften auf Seite 57 des Finanzberichts
Unternehmenskommunikation
Daniel Mollet
International
Jean-Pierre Streich*
1 1
Als selbstständige Anstalt des Bundes ist die Schweizerische
Post vom Gesetzgeber beauftragt, einen
landesweiten Universaldienst, bestehend aus Dienstleistungen
des Post- und Zahlungsverkehrs, anzubieten.
Mit dieser Aufgabe gehen unterschiedliche
Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden, der Mitarbeitenden
und der Öffentlichkeit einher, die sich auch in
entsprechenden Transparenzerwartungen äussern.
Obwohl die Schweizerische Post keine börsenkotierte
Publikumsgesellschaft ist, orientiert sich ihre Berichter-
stattung an der Richtlinie der Schweizer Börse zu
Corporate Governance. Es sind dabei unternehmensspezifi
sche Besonderheiten zu beachten, die vor allem
in der Rechtsform und der Eigentümerstruktur liegen.
Finanzen
Hans-Peter
Strodel*
Poststellennetz
Karl Kern*
Philatelie
Elsa Baxter

Eigentum
Der Bund ist alleiniger Eigentümer der Schweizerischen
Post. Sowohl die zentralen Postaufgaben als
auch die Zuständigkeiten der Organe werden durch
das Post- und das Postorganisationsgesetz geregelt.
Mit der Einführung von Wettbewerbselementen im
Postmarkt fällt dem Bund neben der Eigentümerrolle
die Rolle als Regulator zu. Damit die Eignerinteressen
von den regulatorischen Aufgaben getrennt wahr-
genommen werden können, handelt die Regulationsbehörde
unabhängig und ist lediglich administrativ
dem Eidgenössischen Departement für Umwelt,
Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) zugeordnet.
Steuerung durch den Bund
Der Bundesrat legt jeweils für vier Jahre die strategischen
Ziele für die Post fest. Diese ist eine selbstständige
Anstalt des öffentlichen Rechts mit eigener
Rechtspersönlichkeit. Zur Steuerung und Überwachung
erhält der Eigner insbesondere den Geschäftsbericht
(Jahresbericht, Bilanz mit Anhang, Erfolgsrechnung,
Prüfungsbericht der Revisionsstelle und
Konzernrechnung inkl. Konzernprüfungsbericht) zur
Genehmigung, eine jährliche Berichterstattung zum
Stand der Umsetzung der strategischen Ziele, ein
Reporting zum Personal gemäss Bundespersonalgesetz
sowie sämtliche dem Verwaltungsrat zur Information
und Entscheidung unterbreiteten Berichte und
Anträge. Mit der Ausübung der Eignerrechte hat
der Bundesrat neben dem UVEK das Eidgenössische
Finanzdepartement (EFD) beauftragt.
Im Übrigen fi nden regelmässige Rapporte statt zwischen
Vertretern des UVEK, des Eidgenössischen
Finanzdepartements und der Postspitze; im Berichtsjahr
waren es deren fünf. Schwerpunkte bildeten
die Strategie Post, die Volksabstimmung über die
Postinitiative sowie die Weiterentwicklung von Post-
Finance.
Konzernstruktur
Die Post ist ein Stammhauskonzern mit den ergebnisverantwortlichen
Geschäftsfeldern Mail, Logistics,
Finanzdienstleistungen und Personenverkehr sowie
den Geschäftseinheiten International, Poststellennetz
und Philatelie. Im Stammhaus sind überdies zentrale
Bereiche angesiedelt. Die Konzerngesellschaften
sind dem jeweils zuständigen Geschäftsfeld bzw.
der zuständigen Geschäftseinheit unterstellt. Für
die Führung der ihnen zugeordneten Gesellschaften
sind die Organisationseinheiten unter Beachtung
der Konzernvorgaben verantwortlich. Eine Übersicht
über die zum Konsolidierungskreis der Schweizerischen
Post gehörenden Konzerngesellschaften
und assoziierten Gesellschaften befi ndet sich unter
Erläuterung 31 auf Seite 57 des Finanzberichtes.
Corporate Governance
Ausgliederung ExpressPost, Mobility Solutions
und SecurePost
Neben der Auslagerung des Bereichs ExpressPost per
1. Januar 2004 wurden per 1.Januar 2005 die Bereiche
Mobility Solutions (teilweise) und SecurePost
(vollständig) aus dem Stammhaus in die neu gegründeten
Konzerngesellschaften Mobility Solutions AG
und SecurePost AG ausgelagert, die vollumfänglich
im Eigentum der Schweizerischen Post sind. Damit
gewinnen weitere Tätigkeitsfelder der Schweizerischen
Post die nötige Gestaltungsfreiheit und Kooperationsfähigkeit.
Die Ausgliederung des Bereichs
PostAuto in eine Aktiengesellschaft ist im Berichtsjahr
beschlossen worden.
GAV: Grund- und Anschlussverträge
Grundlage der Anstellungsbedingungen für die
vorerwähnten Ausgliederungen sind künftig der
Grund- und der Anschlussvertrag. Der Grundvertrag
beinhaltet den schuldrechtlichen Teil der gesamtarbeitsvertraglichen
Ordnung und regelt damit
die Beziehungen zwischen den Sozialpartnern.
Der Anschlussvertrag umfasst die je Gesellschaft
geltenden Anstellungsbestimmungen.
Kapital
Der Bund stellte der Post mit der Eröffnungsbilanz am
1. Januar 1998 ein unverzinsliches Dotationskapital
von CHF 1,3 Milliarden zur Verfügung. Eine Eigenkapitalerhöhung
ist durch Äufnung der Reserven
mittels Gewinnrückbehalt möglich. Mit dem Anfang
2004 in Kraft getretenen revidierten Postorganisationsgesetz
hat der Bund neu die Möglichkeit, Personalvorsorgeverpfl
ichtungen der Post durch einen
Kapitalzuschuss zu rekapitalisieren. Ausmass und
Zeitpunkt sind weiterhin offen.
Das Eigenkapital des Konzerns beträgt per 31. Dezember
2004 CHF 256 Millionen (nach Zuweisung des
Konzernergebnisses 2004 zu den Gewinnreserven).
Im Finanzbericht (Seite 21) befi ndet sich der Eigenkapitalnachweis
per 31. Dezember 2004. Der Bundesrat
hat der Post zugestanden, dass diese ihre Gewinne
so lange aktivieren darf, bis das Eigenkapital ein
branchenübliches Niveau erreicht hat.
Verwaltungsrat
Der Verwaltungsrat der Schweizerischen Post setzt
sich aus neun Mitgliedern zusammen, die für vier
Jahre vom Bundesrat gewählt werden. Der Bundesrat
bezeichnet auch den Verwaltungsratspräsidenten und
nimmt bei der Wahl des Verwaltungsrates auf eine
angemessene Vertretung der Regionen Rücksicht. Von
besonderer Wichtigkeit ist im Weiteren die Unabhängigkeit
aller Mitglieder des Verwaltungsrates. Sämtliche
Mitglieder unterhalten zur Post und ihren Gesellschaften
keine wesentlichen Geschäftsbeziehungen
und waren sowohl für das Stammhaus als auch für
die mit der Post verbundenen Gesellschaften in den
letzten drei Jahren nicht exekutiv tätig.
57

58
Corporate Governance
Auf Grund von gesetzlichen Vorschriften gehört dem
Verwaltungsrat eine angemessene Personalvertretung
an, die zurzeit aus Frau Lucrezia Meier-Schatz und
Herrn Jean-Marc Eggenberger besteht.
Rolle und Arbeitsweise des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist als oberstes Unternehmensorgan
für die Umsetzung der strategischen Ziele des
Bundesrates verantwortlich. Im Berichtsjahr tagte der
Verwaltungsrat insgesamt zehnmal. Die Arbeitsschwerpunkte
waren REMA, die Gesamtstrategie Post,
die Lohnmassnahmen sowie das Risk Management.
An den Verwaltungsratssitzungen nehmen in der
Regel der Konzernleiter und der Bereichsleiter Finanzen
mit beratender Stimme teil. Situationsabhängig
werden weitere Konzernleitungsmitglieder, interne
und externe Fachpersonen oder Mitglieder der Inter-
nen Revision beigezogen. Zwischen der Schweizerischen
Post und anderen Wirtschaftsunternehmen
besteht keine gegenseitige Einsitznahme in den
Verwaltungsräten.
Abgesehen von der Wahl des Verwaltungsratspräsidenten
strukturiert sich der Verwaltungsrat selber
und bestimmt zudem einen Sekretär, der nicht Mitglied
des Verwaltungsrates ist. Für alle Mitglieder
des Verwaltungsrates besteht die Alterslimite von
70 Jahren. Es bestehen zwei ständige Verwaltungsratsausschüsse
mit beratender Funktion und Entscheidungsvorbereitung
(Revisionsausschuss und Ausschuss
Personal), in denen der Verwaltungsratspräsident
von Amtes wegen Einsitz hat.
Revisionsausschuss
Der vierköpfi ge Ausschuss unterstützt den Verwaltungsrat
u. a. bei der Beaufsichtigung des Rechnungswesens
und der Finanzberichterstattung. Er kümmert
sich um die Existenz und Weiterentwicklung zweckmässiger
interner Überwachungsstrukturen und stellt
die Kontrolle zur Einhaltung der rechtlichen Vorschriften
sicher. Zusätzlich beurteilt er in regelmässigen
Abständen das Risikomanagement der Post.
Um diese Aufgaben sachgemäss erfüllen zu können,
fi nden regelmässige Kontakte mit der Konzernleitung
sowie der Internen und Externen Revision statt. Der
Ausschuss berät die Feststellungen und Empfehlungen
der Internen und Externen Revision und unterbreitet
dem Verwaltungsrat gegebenenfalls entsprechende
Vorschläge. Der Ausschuss tagt mindestens fünfmal
jährlich, wobei im vergangenen Geschäftsjahr sechs
Sitzungen stattfanden. Themenschwerpunkte bildeten
die Umsetzung des Geldwäschereigesetzes, die Anlage-
und Risikopolitik von PostFinance sowie das Risk
Management.
Ausschuss Personal
Vier Mitglieder des Verwaltungsrates bilden den
Ausschuss Personal, der eine beratende Funktion bei
der Ernennung und Abberufung sowie der Salärausgestaltung
der Konzernleitungsmitglieder und der
Festlegung des Verhandlungsmandates für die jährlichen
Lohnrunden mit den Personalverbänden ausübt.
Im vergangenen Geschäftsjahr tagte der Ausschuss
viermal. Im Zentrum standen die Lohnmassnahmen,
die Kaderentwicklung sowie die Nachfolgeplanung.
Informations- und Kontrollinstrumente
des Verwaltungsrates
Sämtliche nicht ausdrücklich dem Verwaltungsrat
vorbehaltenen Aufgaben fallen in den Kompetenzbereich
der Konzernleitung. Der Verwaltungsrat kann
aber jederzeit nach eigenem Gutdünken Aufgaben
der Konzernleitung an sich ziehen und eigenständig
erfüllen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der
Mitglieder des Verwaltungsrates und der Konzernleitung
richten sich nach den Bestimmungen des Postorganisationsgesetzes.
Der Verwaltungsrat erhält zwölfmal jährlich Monatsberichte
und quartalsweise Projektcontrollingberichte
und wird vom Revisionsausschuss über die Einhaltung
des Budgets, der strategischen Finanzplanung und
der Strategievorgaben des Bundesrates informiert.
Zu Beginn jeder Sitzung des Verwaltungsrates infor-
mieren der Konzernleiter und der Leiter Finanzen
über die aktuelle Unternehmenssituation.

Konzernleitung
Die Konzernleitung besteht aus dem Konzernleiter
und weiteren, vom Verwaltungsrat bestimmten
Mitgliedern. Nebst der operativen Geschäftsführung
muss sie insbesondere die Konzernstrategie sowie den
Finanz- und den Personalplan erstellen, die für die
strategische Planung erforderlich sind. Monatlich hält
sie in der Regel zwei Sitzungen ab und die jeweiligen
Sitzungsprotokolle werden dem Präsidenten des
Verwaltungsrates zugestellt. Die Mitglieder der Konzernleitung
sind für die operative Führung der ihnen
zugeteilten Organisationseinheit /-en verantwortlich
und vertreten die dazugehörenden Bereiche in
der Konzernleitung. Der Konzernleiter vertritt die
Konzernleitung gegenüber dem Verwaltungsrat.
Im Berichtsjahr gab es keine personellen Wechsel.
Compliance
Im Berichtsjahr hat sich die Konzernleitung intensiv
mit dem Thema Compliance in wichtigen und rechtlich
relevanten Bereichen auseinander gesetzt. Als
Folge davon wurde im Frühling 2004 ein Weisungspaket
erlassen, bestehend aus einer Dachweisung
sowie vier Fachweisungen zu den Themen Datenschutz,
Einkauf und Beschaffung, Geldwäscherei
und Kartellrecht.
Entschädigungspolitik
Gemäss der seit 1.Februar 2004 geltenden Kaderlohnverordnung
sind bei der Festsetzung der Entschädigungen
für die Konzernleitung das unternehmerische
Risiko, die Unternehmensgrösse, die Branchenlöhne
sowie die Regeln für die Entlöhnung der obersten
Kader des Bundes zu berücksichtigen. Der Bundesrat
bestimmt die Entschädigungen für die Verwaltungsratsmitglieder,
die ihrerseits die Entschädigungen der
Mitglieder der Konzernleitung festlegen.
Name Nationalität Mitglied seit
Dr. Ulrich Gygi, Konzernleiter CH 2000
Josef Bösch, Leiter Mail CH 2001
Jürg Bucher, Leiter Finanzdienstleistungen CH 2003
Rolf Hasler, Leiter Personal CH 2001
Karl Kern, Leiter Poststellennetz CH 1999
Michel Kunz, Leiter Logistics CH 1999
Daniel Landolf, Leiter Personenverkehr CH 2001
Jean-Pierre Streich, Leiter International CH 1999
Dr. Hans-Peter Strodel, Leiter Finanzen CH 1998
Corporate Governance
Ausgerichtete Entschädigungen an amtierende
Organmitglieder
Die neun Mitglieder des Verwaltungsrates (inkl.
Präsident) erhielten im Be richtsjahr eine Gesamtver-
gütung inkl. Nebenleistungen von CHF 907 800. Das
oberste Kader (13 Personen) umfasst die Konzernleitung
sowie in selber Höhe entlöhnte Führungskräfte,
wobei zwei Personen Führungsfunktionen in Konzerngesellschaften
wahrnehmen. Im Berichtsjahr
erhielt das oberste Kader eine Gesamtvergütung
einschliesslich Leistungsanteilen von CHF 5 564 080.
Diese Zahl ist mit derjenigen im Geschäftsbericht
2003 nicht vergleichbar, weil damals ausschliesslich
die 9 Mitglieder der Konzernleitung berücksich -
tigt wurden. Zudem enthielt diese Summe von
CHF 3 830 700 ausgerichtete Leistungs anteile, welche
auf Grund des Ergebnisses 2002 berechnet wurden.
Die Entschädigungen der Mitglieder der Konzernleitung
umfassen ein Brutto-Jahresgrundsalär, einen
Leistungsanteil zwischen 0 Prozent und 40 Prozent
vom Brutto-Jahresgrundsalär, ein Geschäftsfahrzeug,
ein Erstklass-Generalabonnement der SBB, eine
monatliche Spesenpauschale sowie kleinere Vergünstigungen,
die das gesamte Postpersonal erhält. Der
Leistungsanteil orientiert sich am Konzern erfolg, am
Bereichserfolg und am persönlichen Leistungsbeitrag
und ist des halb variabel.
Der an das oberste Kader ausbezahlte Leistungsanteil
basiert auf der Zieler reichung im Jahre 2004 und
beträgt CHF 1 556 080. Im Geschäftsbericht 2003
wurde nur der Leistungsanteil der Konzernleitung
einschliesslich Konzernleiter publiziert. Der vergleichbare
Betrag für das Jahr 2003 ist CHF 1 027 750 und
für das Jahr 2004 CHF 1 144 630. Das Honorar des
Verwaltungsratspräsidenten betrug im Berichtsjahr
CHF 168 000 und die Nebenleistungen beliefen sich
auf CHF 63 750. Das Grundgehalt des Konzernleiters
betrug CHF 500 000, der Leistungsanteil CHF 200 000;
weitere Nebenleistungen umfassten das Geschäftsfahrzeug
und ein General abonnement 1. Klasse sowie
Repräsentationsauslagen und Spesenvergütungen
bis CHF 20 000. Weder Mitglieder des Ver waltungsrates
und der Konzern leitung noch diesen nahe
stehende Personen haben im Geschäftsjahr 2004
zusätzliche Honorare, Vergütungen, Sicherheiten,
Vor schüsse, Kredite, Darlehen oder Sachleistungen
erhalten.
59

60
Corporate Governance
Sowohl das Grundsalär als auch der Leistungsanteil
sind bei den Mitgliedern der Konzernleitung ver-
sichert: bis zum möglichen Höchstbetrag von
CHF 180 000 in der Pensionskasse Post (Leistungsprimat),
darüber hinausgehende Einkommen in einer
Kaderversicherung (Beitragsprimat). Die Prämien
für die Altersvorsorge werden von der Arbeitgeberin
und vom Arbeitnehmer je zur Hälfte getragen.
Die Arbeitsverträge basieren auf den obligationenrechtlichen
Bestimmungen. Für die restlichen Mitglieder
des obersten Kaders bestehen vergleichbare
Vorsorge lösungen.
Sowohl mit Mitgliedern des obersten Kaders als auch
mit VR-Mitgliedern be stehen keine Vereinbarungen
über allfällige Abgangsentschädigungen. Die Kün digung
sfristen betragen für die Mitglieder des obersten
Kaders 6 bis 12 Monate.
Entschädigung an ehemalige Organmitglieder
Im Berichtsjahr wurden keinerlei Entschädigungen
ausbezahlt.
Interne Revision
Die Interne Revision erstattet an den Revisionsausschuss
laufend und an den Gesamtverwaltungsrat
einmal jährlich Bericht, wobei der Präsident des
Verwaltungsrates alle Revisionsberichte erhält. Als
Mitglied des Schweizerischen Verbandes für Interne
Revision und damit indirekt als Mitglied des länder-
übergreifenden Institute of Internal Auditors ist die
Interne Revision der Post verpfl ichtet, sich an die
aktuellen internationalen Standards zu halten. Diese
umfassen insbesondere Grundsätze zur Integrität,
Objektivität, Vertraulichkeit, Fachkompetenz und
Qualitätssicherung. Informatikrevisionen werden nach
dem international anerkannten COBIT-Modell (Control
Objectives for Information and Related Technology)
durchgeführt.
Die anderen Revisionstätigkeiten richten sich nach
dem COSO-Modell (Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission) mit dem Ziel,
die Wirksamkeit und Effi zienz von Prozessen, die
Verlässlichkeit der fi nanziellen Berichterstattung und
die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften sicher-
zustellen. Die Interne Revision ist dem Präsidenten des
Verwaltungsrates unterstellt und damit unabhängig
von der operativ verantwortlichen Geschäftsleitung.
Externe Revision
Seit 1998 ist die vom Bundesrat beauftragte KPMG
Fides Peat die Revisionsstelle für das Stammhaus und
erfüllt gleichzeitig die Funktion des Konzernprüfers.
Der leitende Revisor ist seit 1998 für die Post verantwortlich.
Der Revisionsausschuss führt periodische
Aussprachen mit der Externen Revision durch und
überprüft gleichzeitig deren Unabhängigkeit.
Selbstregulierungsorganisation
Die Schweizerische Post untersteht für die von ihr
erbrachten Finanzdienstleistungen wie alle Finanzintermediäre
dem Geldwäschereigesetz. Umfang und
Eigenart des Postzahlungsverkehrs veranlassten den
Gesetzgeber, diesen Bereich für die Überwachung
einer eigenen Selbstregulierungsorganisation (SRO
Post) zu unterstellen.
Die SRO Post ist für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben
zwar administrativ dem Verwaltungsrat unterstellt,
doch können weder er noch die Konzernleitung
der SRO fachliche Weisungen erteilen. Sie wird bei
der Ausübung ihrer Tätigkeiten und Pfl ichten von
der Kontrollstelle des Bundes zur Bekämpfung der
Geldwäscherei überwacht, die jährlich Kontrollen
vor Ort durchführt. Sie befi ndet sich in einem gewissen
Spannungsverhältnis, da sie den Aufl agen der
Kontrollstelle untersteht, in einem Angestelltenver-
hältnis zur Post steht und gleichzeitig die Finanzintermediärin
Post beaufsichtigt.

62
Corporate Governance
Der Verwaltungsrat
Jean-Marc Eggenberger Rudolf W. Hug Anton Menth François Chopard Fritz Mühlemann
Rocco Cattaneo Peter Thomas Sany Lucrezia Meier-Schatz Wolfgang Werlé Dominique Freymond
Anton Menth (geb. 27. Juli 1939, CH)
Mitglied seit 2002, Dr. sc.nat., Dipl.-Phys. ETHZ.
Berufl iche Laufbahn: Bell Telephone Laboratories USA
(wiss. Mitarbeiter), Brown Boveri AG (Forschungszentrum,
leitende Funktionen in den Bereichen «Neue
Geschäftsaktivitäten» und «Industrieanlagen»),
Werkzeugmaschinenfabrik Oerlikon (u. a. Chef Konzerngruppe
Wehrtechnik), ETH Zürich (Professor
für Physik und Direktor Paul Scherrer Institut Würenlingen),
Oerlikon Contraves AG (Direktionspräsident),
Tornos S. A. Moutier (CEO, Delegierter des Verwaltungsrates)
Verwaltungsratsmandate:
Bank CIAL (Schweiz), Myonic SA
Rocco Cattaneo (geb. 6. Dezember 1958, CH)
Mitglied seit 1998, lic. oec. publ. Berufl iche Laufbahn:
Profi -Radrennfahrer, City Carburoil SA (Delegierter des
Verwaltungsrates), Union Cycliste Internationale UCI
(Mitglied des Comité Directeur), Unternehmer und
Miteigentümer City Carburoil SA, Stisa SA, Monte
Tamaro SA
Verwaltungsrats- und andere Mandate:
Area City Quinto SA, Area di servizio City Moesa SA,
Depos City Discount SA, Omnia-Gas Sagl, Carbura
(Schweizerische Zentralstelle für die Einfuhr flüssiger
Treib- und Brennstoffe)

Jean-Marc Eggenberger (geb. 2. November
1957, CH)
Mitglied seit 2003, Betriebssekretär Post /Diplomierter
Postbeamter. Berufl iche Laufbahn: PTT-Betriebe
(Betriebs- und Verwaltungsdienst), PTT- Zollbeamtenverbände
(Zentralsekretär, Finanzverwalter, Redaktor),
Gewerkschaft Kommunikation (Zentralsekretär)
Andere Mandate:
Stiftung Personalfonds Post (Vizepräsident), Stiftung
sovis (Vizepräsident), Wohnbauförderung für das
Personal POST/SWISSCOM (Liquidator), comPlan
Dominique Freymond (geb. 1. Mai 1954, CH)
Mitglied seit 2002, lic. ès sciences naturelles. Berufl iche
Laufbahn: IBM Schweiz und IBM Europa (Positionen
in Verkauf, Marketing und Management), Unisys
Schweiz und Österreich (Direktor technischer Dienst),
Kanton Waadt (Staatsschreiber), Unisys Central
Eu rope (Vice President), Unisys Switzerland (Country
General Manager), Groupe TKS-Teknosoft SA (Generaldirektor),
management & advisory services AG
(Partner)
Verwaltungsratsmandate:
BERYL Management SA, management & advisory
Services MAS AG, Ness (Suisse) SA
Rudolf W. Hug (geb. 26. Mai 1944, CH)
Mitglied seit 1998, Dr. iur., MBA INSEAD. Berufl iche
Laufbahn: Chase Manhattan Bank New York /Düsseldorf
(Kreditgeschäft), Schweiz. Kreditanstalt (Kredite
USA, Filialleiter Bern, Generaldirektor Sparte International),
CSFB (Member Executive Board Country
Management), selbstständig (Unternehmensberater)
Verwaltungsrats- und andere Mandate:
Allreal Holding AG, Deutsche Bank (Suisse) SA, Micronas
Semiconductor Holding AG, Oil Field Services
Innovation AG, Orell Füssli Holding AG, Schlatter
Holding AG
Lucrezia Meier-Schatz (geb. 4. Januar 1952, CH)
Mitglied seit 1999, Dr. ès science politique. Berufl iche
Laufbahn: CVP Schweiz (Leiterin der Abteilung Politische
Studien), University of California, Berkeley
(visit ing scholar), Schweiz. Nationalfonds zur Förderung
der wissenschaftlichen Forschung (Forschungsprojekte),
Pro Familia Schweiz (Generalsekretärin),
Mitglied des Nationalrates
Andere Mandate:
Stiftung Kinder und Gewalt (Präsidentin), FHS
St. Gallen (Lehrbeauftragte), Geschäftsleitender
Ausschuss Institut für Politikwissenschaften,
Uni St. Gallen (Mitglied)
Corporate Governance
Fritz Mühlemann (geb. 30. Dezember 1939, CH)
Mitglied seit 1998, Dr. rer. pol. Berufl iche Laufbahn:
EVD (Generalsekretariat), Kommission für Konjunkturfragen
und Studienkommission für Preis-, Kosten-
und Strukturfragen (Sekretär), Zentralstelle für
regionale Wirtschaftsförderung (Abteilungschef),
Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit BIGA
(stv. Direktor), Eidg. Verkehrs- und Energiewirtschaftsdepartement
EVED (Generalsekretär), BKW FMB
Energie AG (Direktionspräsident)
Verwaltungsrats- und andere Mandate:
BKW FMB Beteiligungen AG, Jungfraubahn Holding
AG, Schweizerische Mobiliar Genossenschaft
Peter Thomas Sany (geb. 30. August 1958, CH)
Mitglied seit 2002, dipl. phil. II. Berufl iche Laufbahn:
Geographisches Institut Universität Zürich (Assistent),
Winterthur Leben (Projektleiter), IBM Schweiz (Account
Executive, Leiter Business Unit Industrie, Handel,
Scientifi c Computing), IBM Central Europe & Russia
(Vice President), WW (General Manager), IBM Smart
Card Solutions (Worldwide General Manager), Novar-
tis (Corporate CIO, Mitglied der Geschäftsleitung),
Avaloq Evolution AG (CTO und stellvertretender CEO)
Wolfgang Werlé (geb. 27. Februar 1948, DE)
Mitglied seit 2002, dipl. Betriebswirtschafter. Berufl iche
Laufbahn: LSG Lufthansa Service GmbH (Director
Customer Service & Business Development), Gate
Gourmet International (President und CEO), Swissair
Beteiligungen AG (Präsident) und Swissair (Mitglied
der Konzernleitung), SAir Relations (President und
CEO) und SAir Group (Mitglied der Konzernleitung),
Hiestand International AG (CEO und Delegierter des
Verwaltungsrates)
Verwaltungsrats- und andere Mandate:
First Catering Produktions AG, Hiestand Holding AG,
Hiestand International AG, Prohotel Wäscherei AG
François Chopard, Sekretär (geb. 18. April 1942, CH)
Fürsprecher. Berufl iche Laufbahn: Generaldirektion
PTT (Adjunkt der Rechtsabteilung, persönlicher Mitar-
beiter des Präsidenten GD PTT, Generalsekretär PTT,
Sekretär des Verwaltungsrates PTT), Die Schweizerische
Post (Sekretär des Verwaltungsrates)
Verwaltungsrats- und andere Mandate:
Chopard Services GmbH, Club-Hotels Schweizerhof
und Altein AG Sils-Maria, Ferienverein Post /Swisscom,
Hotel Victoria Lauberhorn AG Wengen, Hôtel Valaisia
& Sports Montana-Vermala SA
63

64
Corporate Governance
Die Konzernleitung
Jean-Pierre Streich Michel Kunz Rolf Hasler Daniel Landolf
Karl Kern Jürg Bucher Ulrich Gygi Hans-Peter Strodel Josef Bösch
Ulrich Gygi (geb. 6. Dezember 1946, CH)
Konzernleiter seit 2000, Dr. rer. pol., Betriebswirtschafter.
Berufl iche Laufbahn: Betriebswirtschaftliches
Institut der Universität Bern (Assistent), Eidg. Finanzverwaltung
(Adjunkt, Sektionschef Finanzplanung/
Budget/Rechnung), Bundesamt für Organisation
(Abteilungschef Betriebswirtschaft), Eidg. Finanzver-
waltung (Vizedirektor, Direktor), Die Schweizerische
Post (Konzernleiter)
Josef Bösch (geb. 21.Juli 1944, CH)
Mitglied seit 2001, Postkaufmann. Berufl iche Laufbahn:
Generaldirektion PTT (Projektleiter, Verantwortlicher
Organisation und Arbeitszeitberechnung Zustelldienst),
Kreispostdirektion Chur (stv. Direktor,
Direktor), Die Schweizerische Post (Leiter Briefregion
Ost, Leiter Logistik Briefpost, Leiter Mail /PostMail)
Jürg Bucher (geb. 2. August 1947, CH)
Mitglied seit 2003, lic. rer. pol., Betriebs- und Volkswirtschafter.
Berufl iche Laufbahn: Wirtschaft und
Verwaltung (Journalist, wissenschaftlicher Mitarbeiter),
PTT (stv. Finanzdirektor, Leiter Controlling, Leiter
Unternehmensentwicklung), Die Schweizerische Post
(stv. Leiter PostFinance, Leiter Marketing PostFinance,
Leiter Finanzdienstleistungen/PostFinance)
Rolf Hasler (geb. 21. August 1942, CH)
Mitglied seit 2001, Postkaufmann. Berufl iche Laufbahn:
Kreispostdirektion Basel (Sachbearbeiter),

Generaldirektion PTT (Berufsbildung, Arbeitsrecht,
Klassifi kation), Kreispostdirektion Zürich (stv. Direktor,
Direktor), Die Schweizerische Post (Leiter Region
Ost /Süd von Poststellen und Verkauf, Delegierter
der Konzernleitung für den GAV, Leiter Personal)
Karl Ker n (geb. 24. Dezember 1946, CH)
Mitglied seit 1999, Postkaufmann. Berufl iche Laufbahn:
PTT (Poststellenleiter), Berufsverband transfair
(Generalsekretär), PTT/Die Schweizerische Post (Mitglied
des Verwaltungsrates), EUROFEDOP (Mitglied
der Geschäftsleitung), Die Schweizerische Post (Leiter
Poststellennetz/Poststellen und Verkauf)
Michel Kunz (geb. 10. März 1959, CH)
Mitglied seit 1999, dipl. El.-Ing. ETH, MBA GSBA,
Elektroingenieur. Berufl iche Laufbahn: ABB (Entwicklungsingenieur),
Ascom (Leiter Beschaffung, Leiter
Profi tcenter Elektronikproduktion), Die Schweizerische
Post (Leiter Systementwicklung PostFinance, Leiter
Informatik Post, Leiter PaketPost, Leiter Logistics)
Daniel Landolf (geb. 31. Dezember 1959, CH)
Mitglied seit 2001, Betriebsökonom HWV, Betriebswirtschafter.
Berufl iche Laufbahn: Credit Suisse
(Devisenhändler), Generaldirektion PTT (Abteilung
Betriebswirtschaft /Marketing, Abteilung Zentrales
Marketing /Strategien /Analysen), Die Schweizerische
Post (Direktionsadjunkt Automobildienste, Leiter
Business Development PostAuto, stv. Direktor
PostAuto, Direktor PostAuto, Leiter Personenverkehr /
PostAuto)
Corporate Governance
Jean-Pierre Streich (geb. 22. September 1946, CH)
Mitglied seit 1999, lic. oec. HSG, Betriebswirtschafter.
Berufl iche Laufbahn: Migros (Leiter Software-
Entwicklung M-Industrie, Leiter Finanzen und Infor-
matik Konservenfabrik Bischofszell AG, Leiter Informatik
M-Gemeinschaft), Mövenpick (Mitglied der
Konzernleitung, Leiter Marketing & Kommunikation /
Human Resources/Informatik und Umwelt), Die
Schweizerische Post (Leiter Konzernentwicklung /
Informatik /internationale Strategie, Leiter International)
Hans-Peter Strodel (geb. 20. Juli 1943, CH)
Mitglied seit 1998, Dr. oec. HSG, Betriebswirtschafter.
Berufl iche Laufbahn: Benninger AG (Organisationsassistent),
Heberlein (Direktionsassistent), Oerlikon-
Bührle-Konzern (Planungsbeauftragter, Leiter
Profi tcenter Gelenkwellen, Leiter Finanzen Werkzeug -
maschinenfabrik, CFO Oerlikon-Contraves), PTT-
Betriebe (Leiter Finanzen), Die Schweizerische Post
(Leiter Finanzen)
65

66 Corporate Citizenship
Unsere gesellschaftliche Verantwortung
Die Schweizerische Post erbringt ihre Dienstleistungen
wirtschaftlich und effizient und nimmt
gleichzeitig ihre gesellschaftliche Verantwortung
wahr. Sie strebt eine Balance zwischen ökonomischen,
ökologischen und sozialen Zielen an. Als
Unternehmen, mit dem sich die Schweizer Bevölkerung
eng verbunden fühlt, berücksichtigt die
Post die berechtigten Anliegen der unterschiedlichen
Anspruchsgruppen wie der Kundinnen
und Kunden, des Personals, der Lieferanten oder
der Öffentlichkeit.
Die Schweizerische Post ist ein betriebswirtschaftlich
geführtes Unternehmen, eine fortschrittliche Arbeitgeberin
und kümmert sich um die Auswirkungen ihrer
Geschäftstätigkeiten auf die Umwelt. Mit unterschiedlichen
Programmen und Projekten will sie diesem
hohen Anspruch immer wieder von neuem gerecht
werden. Im Mittelpunkt stehen ökologische und
personalwirtschaftliche Bemühungen sowie unter-
schiedliche Engagements im kulturellen, sportlichen
und sozialen Bereich.
Wettbewerbsfähig werden, sozial bleiben
Die Post muss sich, will sie weiterhin wirtschaftlich
erfolgreich sein, auf weitere Marktöffnungsschritte
vorbereiten und sich der technologischen Entwicklung
anpassen. Als fortschrittliche Arbeitgeberin geht die
Post betriebliche Neuausrichtungen sozialverantwortlich
an. Bei Restrukturierungsmassnahmen gilt: möglichst
keine Entlassungen von Festangestellten aus
wirtschaftlichen Gründen. Während Reorganisationen
1
Kennzahlen Personal (in PE) 2004 2003
Personalbestand Konzern 42 284 43 416
Personalbestand Stammhaus 38 972 40 938
Lernpersonal Stammhaus 1 532 1 413
Bestand in Randregionen 9 761 10 347
Gesamtaustrittsrate 10,2% 8,4%
Fluktuation 3,8% 4,7%
1 Personalbestand in Personaleinheiten (PE) = Durchschnittsbestand
umgerechnet auf Vollzeitstellen
werden Mitarbeitende und Vorgesetzte unterstützt
und auf den Wandel vorbereitet. Die Post führt ein
eigenes Arbeitsmarktzentrum (AMZ). Es berät und
unterstützt Betroffene bei der berufl ichen Neuorientierung
postintern und auf dem externen Arbeitsmarkt,
bietet Qualifi zierungsmassnahmen, Weiter-
bildung oder Umschulung an und hilft zudem
denjenigen, die den Schritt in die Selbstständigkeit
unternehmen wollen. Im Jahr 2004 wurden total
177 Seminare mit insgesamt 2388 Teilnehmenden
durchgeführt. Ausserdem verzeichnete das
AMZ 1475 individuelle Beratungsgespräche.
Im Weiteren führt die Post eine eigene Sozial beratung.
Im Berichtsjahr wurden 4188 Anliegen sowohl zu
Arbeitsthemen wie auch zu persönlichen Problemen
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bearbeitet.
Fortschrittliche Personalentwicklung
Personalentwicklung geniesst bei der Schweizerischen
Post einen hohen Stellenwert. Damit die Mitarbeitenden
der Post den oft komplexer werdenden Anforderungen
des Arbeitsalltags gerecht werden können,
wird sowohl der Produktschulung als auch der persönlichen
Weiterbildung ein hoher Stellenwert beigemessen.
Zur generellen Entwicklung der Sozial- und
Führungskompetenzen steht dem Personal ein breites
Angebot an internen Weiterbildungen offen. Abhängig
vom persönlichen Karriere- und Entwicklungsbedürfnis
sowie den betrieblichen Möglichkeiten werden
individuelle Fortbildungen zeitlich und fi nanziell
unterstützt.
Mit einem Mentoringprogramm will die Post zudem
entwicklungswillige Nachwuchskräfte auf die Über-
nahme erweiterter Verantwortung vorbereiten. Eine
erfahrene Führungspersönlichkeit führt als Mentor /-in
die Nachwuchskraft während eines Jahres in die
Gepfl ogenheiten und Prozesse der Post ein. So können
junge Mitarbeitende ein persönliches Beziehungsnetz
aufbauen und gleichzeitig fi ndet ein unternehmensinterner
Wissenstransfer statt. Im Berichtsjahr
haben drei Frauen und fünf Männer am Programm
teilgenommen.

Für die Rekrutierung und Förderung des akademischen
Führungsnachwuchses bietet die Post u. a.
ein Einstiegsprogramm für Hochschulabsolventen an,
das den Teilnehmenden während eines Jahres einen
vertieften Einblick in unterschiedliche Organisationseinheiten
des Unternehms ermöglicht.
Zukunftsweisende Berufsbildung
Die Post bildete im Berichtsjahr in der ganzen Schweiz
1532 Lernende in dreizehn verschiedenen Berufen
aus. Dies entspricht einer Zunahme von acht Prozent
gegenü ber dem Vorjahr. Die Post bietet ausschliesslich
vom Bundesamt fü r Berufsbildung und Technologie
anerkannte Lehrgä nge an. Das Junior-Business-
Programm ergä nzt das Angebot und ermö glicht
Absolventinnen und Absolventen von Handelsmittelschulen
den Erwerb der Berufsmaturitä t und zugleich
den Einstieg in die Berufswelt.
Lebensqualität ermöglichen
Die Gesundheitsfö rderung sowie die Fö rderung der
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind zentrale
personalpolitische Anliegen der Post, um die Lebensqualitä
t der Mitarbeitenden zu steigern. Teilzeitarbeit
wird auf allen Stufen gefö rdert. Im Berichtsjahr arbeitete
ein Drittel aller Mitarbeitenden Teilzeit, d. h. mit
einem Beschä ftigungsgrad von weniger als 90 Prozent.
Diese Arbeitsform ist zwar immer noch bei
Frauen und in weniger quali fi zierten Tä tigkeiten
ü berproportional verbreitet, doch seit einigen Jahren
ist eine neue Entwicklung zu erkennen. Immer mehr
M ä nner und hö her Quali fi zierte interessieren sich fü r
Teilzeitstellen. Das Projekt « Teilzeit im Kader » verfolgt
das Ziel, den Anteil der Teilzeitarbeitenden in den
n ä chsten Jahren in diesem Segment weiter zu erhö
-
hen.
Mitarbeitende, die das Modell « Jahresarbeitszeit»
w ä hlen, erhalten zwar einen fi xen Monatslohn, das
Arbeitspensum variiert aber. Die Jahresarbeitszeit
Beschä ftigungsgrad 2004 2003
Vollzeit Mä nner (ab 90%) 23 083 24 162
Teilzeit Mä nner 3 686 3 891
Anteil Teilzeit Mä nner 13,8% 13,9%
Vollzeit Frauen (ab 90%) 7 104 7 754
Teilzeit Frauen 17 994 18 736
Anteil Teilzeit Frauen 71,7% 70,7%
Teilzeit Total 21 680 22 627
Anteil Teilzeit Total 41,8% 41,5%
Teilzeit im Kader (ab FS10)
Total Mitglieder Kader 1 737 1 649
Teilzeit (unter 90%) 114 86
Anteil Teilzeit Kader 6,6% 5,2%
Corporate Citizenship
ermö glicht einerseits der Post einen fl exibleren Ar-
beitseinsatz und erleichtert andererseits den Mitarbeitenden
die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und
Freizeit.
Chancengleichheit
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit unterschiedlichen
Werthaltungen, kulturellen Hintergrü nden und
Sprachen prä gen das Bild einer offenen und toleranten
Post. Diese fö rdert ein Arbeitsumfeld, das frei von
Diskriminierung und Belä stigung ist.
Zur Bewä ltigung der jetzigen und kü nftigen Herausforderungen
setzt die Post auf eine ausgewogene
Durchmischung von Alter, Geschlecht, Sprache und
Kultur. Die Unternehmensleitung ist ü berzeugt, dass
gemischte Teams zu Toleranz, Offenheit und schliesslich
auch zu besseren Arbeitsergebnissen beitragen.
Derzeit ist ein angemessener Mix noch nicht auf allen
Stufen und in allen Bereichen gewä hrleistet.
Stammhaus nach Geschlecht 2004 2003
Anzahl Mä nner 26 769 28 053
Anzahl Frauen 25 098 26 490
Total Personen 51 867 54 543
Anteil Mä nner 51,6% 51,4%
Anteil Frauen 48,4% 48,6%
Mit dem Projekt « Move » wird eine Erhö hung des
Frauenanteils und der sprachlichen Minderheiten in
quali fi zierten Funktionen gezielt gefö rdert. Bei der
Auswahl von neuen Mitarbeitenden werden diese
Zielsetzungen beachtet.
Stabile Personalzufriedenheit
Wie in den Vorjahren fü hrte die Post auch im Berichtsjahr
eine Messung der Personalzufriedenheit durch.
Diese Vollerhebung, der Rü cklauf erreichte mit
63,8 Prozent seinen Hö chststand, gibt u. a. wichtige
Hinweise auf die Qualitä t der Arbeitssituation und die
Unternehmenskultur. Sowohl die Gesamtzufriedenheit
mit 65 Indexpunkten (Vorjahr 67 Punkte) als auch
die Unternehmensverbundenheit mit 77 (Vorjahr 79)
sind in der Zeit des Umbruchs und mö glicher Verunsicherung
in der Belegschaft als bemerkenswert und
im Mehrjahresvergleich als stabil einzustufen.
Stä rker empfunden wurde, nach fü nf Jahren erstmals
wieder, die Arbeitslast. Die Mitarbeitenden signalisier-
ten mit 66 Punkten (Vorjahr 70), dass die Belastungen
zugenommen haben. Die Post wird weiterhin mit
Massnahmen unterstü tzend handeln, so z. B. in der
Region Genf mit der Integration von Lehrabgä ngern.
Der Post ist es ein wichtiges Anliegen, auch zukü nftig
eine gute Personalzufriedenheit zu erreichen. Angesichts
der kommenden Herausforderungen ist dies
ein ehrgeiziges Ziel.
Weitere Kennzahlen zum Personal werden in der
Beilage zum Personal- und Sozialbericht verö ffentlicht.
67

68
Corporate Citizenship
Faire und kompetente Partnerschaft
mit Lieferanten
Für rund CHF 2,3 Milliarden hat die Schweizerische
Post im Berichtsjahr Güter und Dienstleistungen
eingekauft. Das Bundesgesetz und die Verordnung
über das öffentliche Beschaffungswesen (BoeB / VoeB)
bilden die Grundlagen für die Politik des Konzerneinkaufs
der Schweizerischen Post. Bei der Auftragsver-
gabe muss deshalb u. a. darauf geachtet werden, dass
die gesetzlichen Arbeitsschutzbestimmungen, gesamtarbeitsvertraglich
verankerte Arbeitsbedingungen
sowie der Grundsatz der Lohngleichheit zwischen
Frau und Mann gewährleistet sind.
Die strategischen Konzernvorgaben und das umfassende
Einkaufsinformationssystem sowie das Lieferantenmanagement
bilden nebst den rechtlichen Rahmenbedingungen
die Basis für die Auswahl der
Lieferanten. Die wichtigsten Einkaufskriterien sind das
Preis-Leistungs-Verhältnis, die Zuverlässigkeit des
Anbieters und die Termintreue. Die Umweltverträglichkeit
der einzukaufenden Produkte und Dienstleistungen
wird ebenfalls entsprechend beachtet. Der
Schweizerischen Post ist es ein Anliegen, gegenüber
ihren Lieferanten als faire und kompetente Partnerin
aufzutreten und Aufträge nach einheitlichen und
transparenten Kriterien zu vergeben.
Zusammenarbeit mit Gemeinden und Städten
Im Rahmen der Modernisierung des Poststellennetzes
arbeitet die Post auf lokaler Ebene seit Jahren eng mit
den betroffenen Gemeinden und Städten zusammen.
Erfahrung und örtliche Kenntnisse der Behörden sind
wichtig, wenn für eine lokale Poststelle eine neue
Betriebsform gefunden werden muss. Naturgemäss
fallen nicht alle Gespräche mit den betroffenen
Gemeinden zur Zufriedenheit aller aus. In der Regel
sind aber in aufwändigen Auseinandersetzungen
befriedigende Lösungen gefunden worden.
Umweltwirkung Gesamtunternehmen, umsatzbereinigt
Angaben in Prozent, 1998 = 100 Prozent
1998
2000
2001
2002
2003
0 20 40 60 80 100
Die relative Umweltbelastung (Umweltbelastungspunkte gemäss BUWAL-Methodik,
SRU 297) hat in vier Jahren um beinahe 20 Prozent abgenommen.
Unabhängige Kommission «Poststellen»
Ende April des Berichtsjahres nahm die unabhängige
Kommission «Poststellen», die von Bundesrat Moritz
Leuenberger am 1. Januar 2004 eingesetzt wurde, ihre
Arbeit auf. Die Kommission überprüft auf Verlangen
von Gemeinden, ob die Post bei einem Entscheid über
die Schliessung oder Verlegung einer Poststelle die
gesetzlichen Bedingungen eingehalten hat, und gibt
eine Empfehlung ab. Der defi nitive Entscheid bleibt
bei der Post.
Die Kommission soll insbesondere sicherstellen, dass
die Post bei ihren Entscheiden die regionalen Gegebenheiten
berücksichtigt und dass sich eine einheitliche
Praxis für die ganze Schweiz etabliert. Sie stellt
damit ein wichtiges Bindeglied zwischen den Gemeinden
und der Post dar.
Im Berichtsjahr wandten sich neun Gemeinden an die
Kommission «Poststellen» und liessen 15 von insgesamt
138 Entscheiden überprüfen. Die Kommission
stellte ein sorgfältiges, lösungsbezogenes und oft
aufwändiges Vorgehen der Post fest. Die Entscheide
waren in der Regel gut begründet. Die Kommission
sprach deshalb in zwölf Fällen eine zustimmende
Empfehlung zum Entscheid der Post aus, wovon vier
mit von der Post akzeptierten Vorbehalten. In drei
Fällen hat die Kommission ihren Entscheid bis 2005
verlegt, da sie zusätzliche Informationen benötigte.
Hohes Umweltbewusstsein
Nebst der Wirtschaftlichkeit und dem Sozialen misst
die Schweizerische Post auch der Umwelt einen hohen
Stellenwert bei. Die Post hat sich von Beginn an als
Partnerin am 1990 gestarteten Bundesprogramm
«Energie 2000» beteiligt und orientiert sich seit 2000
am Nachfolgeprogramm «Energie Schweiz».
Mit dem im Jahr 1996 eingeführten Umweltmanagementsystem
(UMS) erfasst die Post Umweltauswirkungen
gezielt, um Optimierungspotenziale auszuschöpfen.
Bedeutende UMS-Bestandteile sind die
systematische Identifi zierung der wichtigsten Umweltbelastungsarten,
die Erarbeitung von konkreten
Umsetzungsprogrammen sowie die regelmässige
Durchführung von Umweltaudits zur Erfolgskontrolle.
Flankierend ist die Schweizerische Post in Arbeitsgruppen
vertreten, die sich mit postalischen Diensten und
deren ökologischen Auswirkungen beschäftigen.
Wichtig ist vor allem die Arbeitsgruppe «Post +
Umwelt» des Weltpostvereins. Innerhalb dieses Gremiums
werden im Sinne von «Best Practice» Erfahrungen
ausgetauscht und Guidelines für Postgesellschaften
erarbeitet. Zusätzlich ist die Post in der Gruppe
«Postal Environmental Networking (PEN)» aktiv, die
nationale Postgesellschaften aus Ländern wie Australien,
Finnland, Schweden, Norwegen, Dänemark,
den Niederlanden, Österreich oder Deutschland
umfasst.

Umweltwirkung 2003 nach Tätigkeiten
Personenverkehr 34,8%
Gütertransport Strasse 24,9%
Strom 19,7%
Mitarbeiterverkehr 10,7%
Gütertransport Schiene 5,3%
Wärme 3,7%
Wasser 0,7%
Papierverbrauch 0,2%
2003 wurden zum ersten Mal die wichtigsten Umweltkennzahlen
der Schweizerischen Post im Umweltbericht
veröffentlicht. Alle zwei Jahre wird diese
Publikation aktualisiert. Der nächste Umweltbericht
erscheint im 4. Quartal 2005.
Umweltwirkung
Rund ein Drittel der Umweltwirkung wird durch den
Personentransport verursacht. Dieser hat aber durch
die Substitution des Privatverkehrs schon grundsätzlich
einen hohen ökologischen Wert. Ein Viertel
der Umweltwirkung wird durch den Gütertransport
auf der Strasse erzeugt. Die Strassentransporte sind
notwendig, um die Feinverteilung sicherzustellen. Ein
wichtiger Faktor mit fast einem Fünftel der Umweltwirkung
ist der Strom, der für die Sortierzentren,
die EDV und die Beleuchtung der Gebäude benötigt
wird. Diese drei Faktoren machen bereits 80 Prozent
der Umweltwirkung des Stammhauses Post aus.
Umweltziele
Um stetige Verbesserungsprozesse zu fördern, wurden
2000 konkrete ökologische Ziele formuliert. So soll
bis 2010 im Vergleich zu 1990 der Wärmeverbrauch
um zehn Prozent und der Treibstoffverbrauch um
acht Prozent gesenkt werden sowie die Erhöhung des
Elektrizitätsverbrauches maximal fünf Prozent betragen.
Im Vergleich zu 2000 wird auch eine Steigerung
des Anteils an Recyclingpapier um 35 Prozent und
eine Stabilisierung des Wasserverbrauchs angestrebt.
Zur Erreichung dieser ehrgeizigen Ziele wird weiterhin
auf allen Unternehmensebenen das Verantwortungsbewusstsein
für die Umwelt durch Aus- und Weiter-
bildung gestärkt.
Um den Verbrauch von Benzin und Diesel zu reduzieren,
hat die Post bereits in den Vorjahren mehrere
Projekte gestartet. Neben einer Reihe von punktuellen
Massnahmen wie etwa dem Kauf von 14 Erdgasbussen
oder dem Einsatz von doppelstöckigen Bussen
im Linienverkehr hat sich vor allem das so genannte
Ecostyle-Programm als effi zient erwiesen. Bis zu
zehn Prozent Treibstoff sparen Fahrerinnen und Fahrer
Corporate Citizenship
der Post, wenn sie ihre Fahrzeuge vorausschauend
und tieftourig über die Schweizer Strassen lenken.
Da teilweise wieder ein erhöhter Treibstoffverbrauch
festgestellt wurde, wurden im Herbst des Berichtsjahres
– nachdem dies eine Zeit lang nicht mehr der
Fall war – erneut Ecostyle-Kurse angeboten.
Mit insgesamt rund 3100 eigenen und gemieteten
Objekten ist die Post eine der grössten Immobilienbesitzerinnen
der Schweiz. Neben anderen Gebäuden
besitzt sie gut 2500 Poststellen, drei Paketzentren,
18 Briefzentren sowie zwei Druck- und Verpackungszentren.
Energie- und Umweltschutzmassnahmen in
diesem Bereich fallen daher besonders ins Gewicht.
Vorbildlich hat die Post Energie- und Umweltschutzfragen
beim Bau der neuen Paketzentren Daillens,
Härkingen und Frauenfeld gelöst. Diese europaweit
modernsten Paketzentren erreichen alle drei den
Minergiestandard, verbrauchen also nur etwa 40
Prozent der Heizenergie, die herkömmliche Bauten
benötigen. In älteren Liegenschaften wird dank
kleinerer Eingriffe, die auf genauer Kenntnis der
technischen Anlagen beruhen, beim Strom-, Wärme-
und Wasserverbrauch gespart. Durch das Beiziehen
von externen Fachleuten und die gezielte Schulung
der Gebäudetechniker können Heizungen und Lüftungen,
Warmwasseraufbereitung und Beleuchtung
effi zient und umweltschonend eingesetzt werden.
Die relative Umweltbelastung hat seit 1998 um beinahe
26 Prozent abgenommen. Die Umweltwirkung
der verschiedenen Tätigkeiten wird mit der BUWAL-
Methodik SRU 297 in Umweltbelastungspunkten
bewertet. Die guten Resultate basieren auf einer
positiven Haltung des Personals und den eingeleiteten
Projekten und Massnahmen.
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Corporate Citizenship
Vielfältiges Unternehmensengagement
Seit langem unterstützt die Post sportliche, kulturelle
und gesellschaftliche Veranstaltungen unterschiedlichster
Art.
Im Sportsponsoring unterstützt die Post verschiedene
Aktivitäten. So tritt sie als Hauptsponsorin des Schweizerischen
Eishockey-Verbands sowie der Nationalligen
auf und fördert mit dem «Top Scorer»-Konzept den
Nachwuchs. Ebenfalls seit vielen Jahren unterstützt
sie die Tour de Suisse. Ein Schwergewicht in sportlicher
Hinsicht legt sie auf den Laufsport. Seit vier
Jahren gehört die Post zu den wichtigsten Sponsoren
des Schweizer Frauenlaufs in Bern. Im letzten Jahr
konnte das Engagement im Laufsport weiter ausgebaut
werden, indem mit Swiss Runners eine Zusammenarbeit
eingegangen wurde. Swiss Runners ist die
Dachorganisation der 24 schönsten und bekanntesten
Schweizer Laufveranstaltungen. Die Post unterstützt
zudem die meisten Laufveranstaltungen von Swiss
Runners direkt. Ausserdem ist die Post Hauptsponsorin
des Schweizerischen Orientierungslaufverbands
und engagiert sich zusammen mit der OL-Nationalmannschaft
für das Nachwuchsförderungsprojekt
«sCOOL».
Im Kulturbereich können die Initianten des Zentrums
Paul Klee seit Baubeginn auf die fi nanzielle Hilfe
der Post zählen. Ausserdem ist sie Stiftungsträgerin
des Museums für Kommunikation und die offi zielle
Hauptsponsorin der Genfer Buchmesse «Salon du
Livre, de la Presse et du Multimédia». Die Post engagiert
sich bei den grössten Musikfestivals und Open-
airkinos in der Schweiz und führt mit den PostFinance
Classics eine eigene Konzertreihe für klassische Musik
durch. Das Internationale Filmfestival in Locarno, der
grösste Traditionsanlass der Schweizer Filmbranche,
hat mit der Post einen starken Partner an seiner Seite.
Im Rahmen der Aktion «2× Weihnachten» konnten
Ende 2004 überzählige Weihnachtsgeschenke kostenlos
bei den Poststellen aufgegeben werden. Mit
72 000 Geschenkpaketen hat die Aktion den Erfolg
früherer Jahre übertroffen. Die Geschenkartikel von
«2× Weihnachten» werden je zur Hälfte an Bedürftige
in der Schweiz und in den osteuropäischen Ländern
Rumänien, Weissrussland und Moldawien verteilt.
Auch mit ihrer zweiten Dezember-Aktion sorgte die
Post für unerwartete Weihnachtsfreuden. Knapp
17 000 Kinderbriefe, die an das Christkind adressiert
waren, beantwortete die Post mit einem kleinen
Geschenk.
Für die Opfer der Flutwellenkatastrophe in Asien
hat die Post eigens für ihr Personal ein Spendenkonto
errichtet und verdoppelte die Spenden der Mitar-
beitenden zu Gunsten der Glückskette-Aktion.
Ende Januar 2005 konnte die Schweizerische Post
der Glückskette den Gesamtbetrag von über
CHF 4,5 Millionen überweisen.

Ein Blick
in die Zukunft
Unsere zentralen Anliegen sind Kundenorientierung,
Wett bewerbsfähigkeit, Eigenwirtschaftlichkeit und ein flächen-
deckender Service public. Wir wollen eigenwirtschaftlich
sein und handeln sozialverantwortlich.
Im Mittelpunkt steht die Festigung unserer markt-
führenden Position im Schweizer Postmarkt und im Zahlungs-
verkehr. Wir wollen einen ausgezeichneten Universaldienst
leisten, umfassende Finanzdienstleistungen anbieten,
eine wichtige Trägerin des öffentlichen Verkehrs sein, ertrags-
starke Geschäftsfelder ausbauen, neue Tätigkeitsfelder
er schliessen und unsere Stellung im Ausland stärken.

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Der Geschäftsbericht 2004 der Schweizerischen Post
liegt auf Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch
vor. Massgebend ist in jedem Fall die gedruckte
deutsche Version. Der Geschäftsbericht und weitere
aktuelle Informationen zur Post stehen auch im
Internet auf www.post.ch zur Verfügung.
Der Geschäftsbericht 2004 der Schweizerischen Post
enthält auch in die Zukunft gerichtete Aussagen.
Diese Aussagen basieren einerseits auf Annahmen
und Einschätzungen und andererseits auf der Post
gegenwärtig zur Verfügung stehenden Informationen.
Faktoren, die die Schweizerische Post nicht mit Sicher-
heit vorhersehen kann, könnten dazu führen, dass die
tatsächlichen Entwicklungen und Ergebnisse von
diesen Aussagen abweichen. Die Schweizerische Post
übernimmt keine Verpfl ichtung, die im Geschäftsbericht
enthaltenen Aussagen zu aktualisieren.
Zusätzliche Geschäftsberichte sind bei der Kontaktstelle
oder über Internet erhältlich. Mitarbeitende der
Post können weitere Exemplare über den ordentlichen
Bestellweg für Drucksachen beziehen.
Kontaktstelle
Die Schweizerische Post
Unternehmenskommunikation
Viktoriastrasse 21
Postfach
3030 Bern
Schweiz
Telefon + 41 (0)31 338 13 07
Fax + 41 (0)31 338 13 11
Impressum
Herausgeberin
Die Schweizerische Post
Viktoriastrasse 21
Postfach
3030 Bern
Schweiz
Telefon + 41 (0)31 338 11 11
Fax + 41 (0)31 338 13 11
www.post.ch
Konzept und Gestaltung
Michael Eberle, Tom Schlup, Unternehmenskommunikation
Post, Bern
Fotos
Stephan Knecht, Langnau ZH
Übersetzungen
Sprachdienst Post, Bern
Satz, Lithografi e und Druck
Stä mp fl i AG, Publikationen, Bern

Die Schweizerische Post
Viktoriastrasse 21
Postfach
3030 Bern
Schweiz
www.post.ch
071.11 de (208 990) 04.2005 UK