gfwmTHEMEN12Mrz2017Gatekeeper
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Pajek<br />
Pajek<br />
eine Fachpublikation der Gesellschaft für Wissensmanagement e.V.<br />
Ausgabe 12 – März 2017<br />
F. Fuchs, T. Scheel: Veränderungsbereitschaft in Organisationen<br />
Exkurs: Gatekeeper in Netzwerken<br />
Abbildung 3:<br />
Teilnetzwerk für die<br />
Dimension Veränderungsbedarf<br />
mit<br />
Berücksichtigung<br />
der Werte für die<br />
Zwischen-Zentralität<br />
der Faktoren.<br />
Schon weiter oben wurde dargestellt, dass wir aus der Position von Knoten in einem<br />
Netzwerk, ihren Werten für Zentralität sowie deren möglicher Brückenfunktion<br />
zwischen ansonsten getrennten Netzwerksteilen bestimmte Rollen ableiten können.<br />
Wenn wir uns dann auch noch ansehen, wie exklusiv diese Knoten mit anderen Clustern<br />
innerhalb des Netzwerkes verbunden sind, das heißt, welche Brückenfunktion<br />
sie konkret wahrnehmen, können wir auch Aussagen darüber machen, welche spezielle<br />
Informationsstrategie der Akteur offensichtlich betreibt. Hier soll die Rolle eines<br />
Gatekeepers kurz erläutert werden. Dieser stellt die Verbindung eines bestimmten<br />
Netzwerkteiles zu anderen Netzwerkskomponenten beziehungsweise der Außenwelt<br />
dar. Dabei nutzt er zum einen die Exklusivität seiner Verbindungen für die gezielte<br />
Weitergabe von Information (Wissen) und zum andern muss er danach trachten, dass<br />
er diese Konstellation auch absichert, indem er die „Verbindungskosten“ für andere<br />
Netzwerksknoten möglichst hoch hält. Nur so ist es ihm möglich, beipielsweise eine<br />
„Tertium Gaudens“-Strategie oder eine des „Teile und Herrsche“ aufrecht zu erhalten.<br />
Vorbild<br />
Gruppenziele<br />
Prototypikalitaet<br />
Vision<br />
Bedarf<br />
Wertigkeit<br />
Wir betrachten in Abbildung 3 noch einmal das bereits vorgestellte<br />
Teilnetzwerk für den Veränderungsbedarf und versuchen<br />
uns vorzustellen, dass es bei den Knoten um Akteure in einer<br />
Organisation geht. Um einen besseren Überblick zu schaffen,<br />
wurden die Werte für die Zwischen-Zentralität berechnet und<br />
diese sind nun durch die Größe der Knoten repräsentiert.<br />
V-Fuehrung<br />
Abbildung 4: Teilnetzwerk<br />
für die Dimension<br />
Veränderungswirksamkeit<br />
V-Information<br />
Wir sehen jetzt deutlich, dass sowohl der Cluster westlich des<br />
Zeitdruck<br />
Bedarfes als auch die drei Knoten Bedarf, Wertigkeit und Zeitdruck<br />
vollständig miteinander verknüpft sind - also jeder mit<br />
jedem. Die beiden Gruppen sind jedoch miteinander bis auf<br />
eine Ausnahme ausschließlich über den Gatekeeper „Bedarf“ verbunden. Eine mögliche<br />
Interpretation dieser Situation wäre: Alles, was diese beiden Netzwerkskomponenten<br />
voneinander wissen, beruht auf der negativen Beziehung des Akteurs „Bedarf“<br />
zu jedem einzelnen Akteur des Subnetzwerkes im Westen. Nun hängt es sehr<br />
stark davon ab, ob dieser Zustand als wünschenswert erachtet wird oder nicht. Soll<br />
der Status Quo aufrecht erhalten werden, müsste auf die Verbindung Zeitdruck-Information<br />
geachtet werden, da über diese der Gatekeeper umgangen werden könnte.<br />
Wenn der Status Quo jedoch verändert werden muss, bietet genau diese Verbindung<br />
eine Ansatzmöglichkeit dafür.<br />
Information<br />
Unsicherheit<br />
Erfuellung Fairness<br />
Vorbild<br />
Transaktional<br />
VerBer_M<br />
Stellengestaltung<br />
Vision<br />
Kuendigung Zufriedenheit<br />
V-Fuehrung Strategie<br />
V-Information<br />
Optimismus<br />
Gruppenziele<br />
Wertschaetzung<br />
Wirksamkeit<br />
Meinung<br />
VertGerechtigkeit<br />
ProzGerechtigkeit<br />
V-Erfolg<br />
Spielraum<br />
Wertorientiert<br />
Lernklima V-Kompetenz<br />
Unterst_F<br />
Identitaet<br />
Identifikation<br />
Zufriedenheit_M<br />
Wertigkeit<br />
Neugier<br />
Selbstwirksamkeit<br />
Resilienz<br />
Unterst_M<br />
Ähnlich könnte das Vorgehen bei einem als unbefriedigend<br />
empfundenen, unspezifischen, aber hohen „Glauben an einen<br />
Veränderungsbedarf“ aussehen (5). Dieser entsteht ja offenbar<br />
aus einer Mischung von mangelhafter Führung und hohem<br />
Zeitdruck. Eine Verbesserung könnte hier eindeutig über die<br />
Schiene Veränderungsinformation erzielt werden.<br />
FehlerKommun<br />
(5) In bestimmten Teilen Österreichs würde<br />
man es umgangssprachlich überspitzt als<br />
„Sudern“ bezeichnen.<br />
FehlerLernen<br />
Völlig anders stellt sich das Teilnetzwerk für die Dimension<br />
„Glaube an die Wirksamkeit der Veränderung“ in Abbildung 4<br />
dar. Diese ist mit nicht weniger als 37 Faktoren verbunden.<br />
Um einen besseren Überblick zu schaffen, wird wieder der Wert für die Zwischen-<br />
Zentralität berechnet und durch die Größe des Knotens repräsentiert. Es zeigt sich,<br />
dass die persönlichen Ressourcen Optimismus und Selbstwirksamkeit offenbar sehr<br />
wichtig für diese Dimension sind. Interessanterweise gibt es auch einen starken Einfluss<br />
durch die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so, wie sie von<br />
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