DeinFaktor10 - Emotionen

EMOTION 

„Mein Faktor 10, 

wie wir als Berliner 

mit und durch Asien 

Weltmarktführer 

wurden!“ 

PERSONALGEWINNUNG: 

DIE HALTUNG MACHT DEN 

UNTERSCHIED 

DIE MOTIVATION IST TOT — 

LANG LEBE DIE MOTIVATION 

NACHFOLGE: 

DIE CHANCE ÜBERHAUPT 

ODER SACKGASSE 

GUTES TUN: STIFTUNGEN — 

EIN FEINES INSTRUMENT 

EINSTELLUNGSSACHE — 

WACHSTUM DANK EMOTIONEN 

DEIN TEAM: TRENNUNG 

ALS CHANCE ZUM WACHTUM 

GESCHWINDIGKEIT ZULEGEN: 

EMOTIONALE AUTOMATISIERUNG 

DIGITALISIERUNG „NEU“ GEDACHT 

EXPANSION: UNTERNEHMENS- 

WACHTUM ENTWICKELN UND 

FINANZIEREN 

Faktor 

MAGAZIN FÜR UNTERNEHMERISCHES WACHSTUM 

Dein

INHALTSVERZEICHNIS 

INHALTSVERZEICHNIS 

6 

Du 

6 

10 

14 

18 

Dirk Ohlmeier 

Die Haltung macht den großen Unterschied 

Sabine Sipp 

Die Motivation ist tot, lang lebe die Motivation 

Angelica Egerth 

Die Chance überhaupt 

oder Sackgasse Familienunternehmen 

Hubert Schneider 

Stiftungen, ein feines Instrument — 

nicht nur für Weltverbesserer 

32 

36 

Marco Linke 

Emotionale Automatisierung 

Dr. Martin C. Wolff 

Wachstum durch Digitalisierung 

32 

Deine Organisation 

24 

28 

Joachim E. Lask 

Wachstum und Emotion 

Claudia Michalski 

Trennung als Chance 

zum Wachstum 

24 

Dein Team 

40 

44 

Dirk Ohlmeier 

Interview mit Reinhard Schneider 

Prof. Dr. Nick Dimler 

Unternehmenswachstum 

entwickeln und finanzieren 

40 

Dein Markt

4 

EDITORIAL EDITORIAL 

5 

Editorial 

Über Dein Faktor 10 

Dein Faktor 10 macht Mut, informiert 

über Wachstumspotenziale und erleichtert 

die Schritte, Wachstum anzupacken. 

Wir sind überzeugt das Manager, Macher 

und Unternehmer ehrliche Impulse schätzen. 

Diese Magazin bietet Dir pragmatische 

Ansätze für Wachstum und darüber hinaus 

eine Gemeinschaft von Gleichgesinnten 

die sich vernetzen, Erfahrungen austauschen 

und Zukunft schaffen. 

Nutze diesen qualitativ hochwertigen 

Perspektivwechsel, um Dein Wachstum zu 

verstärken. 

Über Dirk Ohlmeier 

Er ist Diplom-Kaufmann (FH), Gründer und 

auch Geschäftsführer der Ethos Human 

Recruitment GmbH. 

Seit 2004 nutzt er die Emotion in der 

Kommunikation um Entscheider, Unternehmer 

und Macher zu unterstützen. 

Die Personalgewinnung ist seine Königsdiziplin. 

Sein Erfolgsgeheimnis: Ehrlichkeit, 

Pragmatismus und sein Macher-Netzwerk. 

Dein Faktor 10 ist ein Magazin, das sich pragmatisch dem Thema Wachstum 

widmet, um Impulse für Unternehmer, Führungskräfte und Macher zu geben, 

damit Ihr jeden Tag neu Zukunft schafft. 

Dass ich Euch hier begrüßen kann, fühlt sich gut an. Gut, weil ich in den letzten 

Wochen gekämpft habe, mit mir selbst und meinen Prioritäten, und jetzt sehe ich 

die Resultate. Neues zu wagen, ist immer viel anstrengender, als altbewährtes zu 

wiederholen. 

Gekämpft habe ich um die Autoren, die ich für das Magazin gewinnen wollte. 

Gekämpft habe ich auch mit der Überlegung, ob sich das alles am Ende lohnt. Solche 

Kämpfe allein auszutragen, ist für jeden Unternehmer schwer, und man landet bei 

der Frage: Willst du überhaupt noch kämpfen und wachsen, oder bleibst du in deiner 

Komfortzone? 

„Wer wächst, der lebt“, hat Reinhard Schneider gesagt, und der hat den Umsatz seiner 

Firma von ca. 600 Mio. EUR auf über 1 Mrd. EUR gesteigert. Im Interview erzählt er 

uns, was er über Emotion und Wachstum denkt und wie er Wachstum geschaffen hat. 

Diese Ausgabe wartet auf mit verschiedenen Möglichkeiten, wie Du wachsen kannst. 

Du erfährst, wie Du emotionale automatisierte Kommunikation nutzt und dass Du, 

wenn Du es willst, nach wie vor Fachkräfte für Dich gewinnen kannst. Teams sind 

keine Ehen, dynamische Märkte verlangen nach besseren Teams, und das kann bedeuten, 

sein Team neu aufzustellen. Trennung, Motivation und die Übergabe an die 

nächste Generation — das sind alles Themen, die weh tun können, aus denen sich 

aber ungeahntes Wachstum schöpfen lässt. Den Unterschied bestimmt allein die 

Haltung und die Emotion bei der Auseinandersetzung mit diesen Themen. 

Wenn der Wille zu Wachstum kontinuierlich kleiner ist als das Bedürfnis nach Sicherheit, 

dann ist es an der Zeit, den Staffelstab zu übergeben und sich einzugestehen, das 

war es jetzt an der Spitze! Noch nicht bereit dafür? Dann wachse und setze Akzente 

und nutze wirklich alle Möglichkeiten, um zu wachsen. 

Emotionen stecken hinter vielen Motiven unseres Handelns, und deswegen haben 

wir sie als Titelthema gewählt. Wachstum fängt immer bei jedem selbst an, und wenn 

der Wille da ist, dann braucht es nur noch Klarheit, Mut und Entschlossenheit zum 

Tun. Lass Dich von Dein Faktor10 inspirieren! 

Ich hoffe, Du findest Anregungen, die Dich weiterbringen und Wachstum schaffen! 

Dirk Ohlmeier

HALTUNG 

DU 

DU 

HALTUNG 

6 

7 

Die Haltung 

macht den großen Unterschied 

— von Dirk Ohlmeier 

Hast Du Dich schon mal gefragt, ob Du die Erwartungshaltung 

Deiner Kandidaten kontinuierlich übertriffst? 

Wenn nicht, solltest Du Dir die Frage mal stellen und 

überlegen, wie Du das anstellen wirst — denn das kann 

Dein Faktor 10 in der Personalgewinnung werden. 

Was unterscheidet ein erfolgreiches Bewerbungsgespräch 

von einem erfolglosen? Die Emotion, die 

im Raum ist! Klassisch gilt, ein erfolgreiches Bewerbungsgespräch 

ist eines, bei dem das Unternehmen und 

der Kandidat sich einigen und dann gemeinsam in die 

Zukunft gehen. Das ist zwar auch Erfolg, aber für die 

heutige Sichtweise auf den Kandidatenmarkt viel zu 

kurz gefasst. Warum? Weil realistisch gesehen keiner der 

Bewerber mehr einen Job braucht, sondern einen will. 

Und genau das ist es, weshalb Vorgesetzte, Chefs und 

Geschäftsführer, die wirklich wachsen wollen, umdenken 

müssen. Bewerbungsgespräche, die Kommunikation und 

die Haltung zum Kandidaten haben sich massiv verändert. 

Kandidaten sollten beim Erstkontakt das Gefühl erhalten, 

„Hier bin ich wirklich willkommen.“ Ist das bei Dir so? 

Die emotionale Einbahnstraße: Stellenbeschreibungen 

Wenn Du heute eine Position ausschreibst, ist das 

quadratisch, praktisch und gut, aber nicht emotional. 

Mach Dir den Spaß und gib bei StepStone genau die 

Jobbeschreibung ein, die Du gerade besetzen willst. Du 

wirst sehen, dass die Beschreibung mit der von zig anderen 

Firmen identisch ist. Damit bist Du austauschbar! 

Stellenanzeigen müssen keine emotionale Einbahnstraße 

sein. Du erwartest ein feuriges Anschreiben von 

Deinen Kandidaten, um zu sehen, wieviel Herzblut 

sie einbringen, dazu einen geradlinigen Lebenslauf und 

hervorragende Referenzen. 

Was bekommt der Bewerber von Dir persönlich zu 

sehen, um darüber nachzudenken, ob er sich bewerben 

sollte? Zeige Emotionen, Persönlichkeit, und sei ehrlich, 

Du wirst mehr Reaktionen und damit Kontaktmöglichkeiten 

erhalten und nicht nur Stellen besetzen, sondern 

besseres Personal gewinnen. 

„Ein Toastbrot hatte mehr Leidenschaft als dieses Bewerbungsgespräch.“ 

(Original Feedback eines Kandidaten) 

Die Haltung bei 80% der Vorgesetzten ist nach wie 

vor: Der Bewerber kommt zu uns, und wir prüfen, ob 

er passt! Daraus resultieren Folgeprobleme. Vorgesetzte 

kommen zwischen zwei Meetings in den Raum und 

sagen „Herzlich willkommen bei uns, Herr Schmidt von 

der HR hat Ihnen sicher schon alles über uns erzählt, ich 

hoffe, Sie konnten sich einen guten Überblick verschaffen. 

Da ich viel zu tun habe, kann ich nicht lange bleiben und 

habe nur ein paar ganz gezielt Fragen: X, Y, Z, ah ja, danke 

für Ihre Zeit. Herr Schmidt wird das weitere Prozedere 

mit Ihnen besprechen. Es hat mich sehr gefreut, Sie 

kennenzulernen.“ — Dieses Vorgehen repräsentiert 

folgende Glaubenssätze: 

• Es gibt ausreichend Fachkräfte, und ich suche mir aus, 

wer passt. 

• Die Kandidaten brauchen einen Job. 

• Wir sind bekannt und begehrt und deswegen wird 

der Kandidat schon aufgrund unseres Brands zu uns 

kommen wollen. 

Diese Glaubenssätze stoßen in der heutigen Zeit auf 

eine vollkommen gegenteilige Realität. 

Wenn Dir der Mensch nicht wichtig ist, sondern 

nur seine Arbeitskraft, dann brauchst Du auch kein 

Bewerbungsgespräch zu führen! 

Ab einer gewissen Ebene weißt Du, es geht um sehr 

viel, und Du nimmst Dir Zeit, Ruhe und bist mental 

auf das Gespräch eingestellt. Genau diese Vorbereitung 

brauchst Du und Deine Organisation für jedes Bewerbungsgespräch, 

das Du in der Firma führst. Ob nun 

CNC-Fräser oder Vorstand — emotional gesehen, sollten 

beide Ebenen die gleiche emotionale Strahlkraft haben. 

Emotionen verzerren das Bild! 

Jahrzehnte hat man uns beigebracht, dass Emotionen die 

Einschätzung auf Personal stark beeinflussen und man 

hat angefangen, Emotion durch neutrale Bewertungsmethoden 

zu ersetzen. Wir wurden zu Maschinen erzogen, 

die heute leider kaum noch wissen, wie es anders geht. 

Sobald Du in einem technischherstellenden 

Betrieb tätig bist, 

hast Du ein Riesenproblem, denn 

hier ist diese Reduzierung auf die 

Fähigkeit eines Bewerbers noch viel 

ausgeprägter als im Dienstleistungssektor. 

Wenn Du eine höhere Erfolgsquote in den 

Bewerbungsgesprächen haben willst, dann lässt 

Du Emotionen wieder zu. Was kannst Du tun? Du darfst 

sagen: „Klasse, dass Sie das gemacht haben“ (Wertschätzung), 

Du darfst Dir Sorgen machen: „Ehrlich gesagt, 

finde ich Sie vom Typ her toll, bin mir aber unsicher, ob 

Sie in der Lage sind, die Herausforderung zu stemmen.“ 

Alles, was ehrlich ist, wird emotional beim Kandidaten 

dazu führen, das er Dich als Mensch wahrnimmt, und 

das ist der große Unterschied zu Deinen Konkurrenten. 

Die Zeiten, in denen Sympathie, Emotionen und 

Begeisterung ausgeblendet wurden, sind vorbei, fangen 

Sie neu an. 

Wachstum braucht diese Emotionen! 

Willst Du wirklich wachsen? Ja sollte die Antwort sein, 

und wenn dem so ist, dann fang an, emotional zu denken. 

Du hast ein Problem und suchst einen Mitarbeiter. Hier 

definierst Du nicht nur eine Position, sondern fängst 

auch an, das psychologische Modell „Beginners Mind Set“ 

zu nutzen. Dieses Modell ermöglicht Dir einen Ausbruch 

aus dem Alltag. Wie würdest Du die Position heute 

definieren — mache nicht alles so wie immer, sondern 

frag Dich selbst: Ist das noch aktuell, brauchen wir 

das noch genau so? Und dann pass den Status quo an 

die heutigen Bedürfnisse an. Füge mehr Persönlichkeit,

DU 

HALTUNG 

9 

Leidenschaft und Emotion in die Position ein. 

Jeder neudeutsche „Touch-Point“, also die Berührung 

mit dem Bewerber, kann emotional betrachtet werden. 

Wie geht es dem Bewerber dabei? Erfülle ich Erwartungen? 

Übertreffe ich Erwartungen? Überrasche ich Bewerber? 

Das gilt für die Stellenanzeige, das Medium das Du 

nutzt, den Job den Du besetzen willst, das Bewerbungsgespräch 

und das Feedback. Die Welt ist bunt und nicht 

schwarz-weiß! Nutze die Energie in Deinem Team und im 

Unternehmen, um Zukunft zu schaffen. • 

Zehn Schritte, die Du heute umsetzen kannst, 

um zu wachsen: 

1 Nutzen wir Emotionen in der Personalgewinnung 

aktiv? Nein? Ändern! 

2 Ist mein Bedarf / meine Positionsbeschreibung aktuell 

überdacht worden? 

3 Wenn man meine Stellenbeschreibung liest, sind es 

nur Anforderungen und ein Job, oder biete ich mehr an? 

4 Welche Motivationen können Kandidaten haben, 

bei mir anzufangen? 

5 Habe ich für diese möglichen Motivationen jeweils 

einen Prozess, der die Kernmotivation fördert? 

6 Wie funktioniert die Kommunikation mit dem 

Kandidaten, sobald er sein Interesse geäußert hat? 

Übertreffe ich Erwartungshaltungen? 

7 Das Bewerbungsgespräch wird umgetauft in: Kennenlerngespräch, 

und ich versuche den Menschen hinter 

der Arbeitskraft zu sehen. 

8 Mein Ziel in jedem Bewerbungsgespräch ist: 

Jeder Kandidat geht mit dem Gefühl heim, dass wir als 

Unternehmen klasse sind. 

9 Mehr Flexibilität in eingemauerten Rahmenbedingungen. 

Der Vorgänger hat so viel verdient, daher sind wir 

nicht bereit ,mehr zu zahlen, ist die falsche Ausgangslage. 

Was ist Dir die beste Besetzung in dieser Position 

wert? Welcher Wertbeitrag besteht? 

10 Hast Du Spaß bei der Personalgewinnung, wird auch 

Dein Team Spaß daran haben. Probieren es aus, teste, 

finden Deinen Weg. Und: Ja, es ist ein Unternehmen, 

das Mitarbeiter sucht, um ein Produkt oder eine Dienstleistung 

zu erbringen. Aber wie Du an die Mitarbeiter 

kommst, hat sich grundlegend geändert, und daher 

ist es wichtig, dass Du Deine Haltung zu dem Thema 

Personalgewinnung ebenfalls änderst.

MOTIVATION 

DU 

DU 

10 

MOTIVATION 

11 

„Die Motivation ist 

tot — lang lebe die 

Motivation“ 

— von Sabine Sipp 

Alle reden von Motivation — na und? Wer 

hört da noch hin? Was soll daran so wichtig 

sein? Davon hat früher doch auch keiner 

gesprochen — warum gerade jetzt? 

Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist heute 

oftmals das Zünglein an der Waage und entscheidet, 

wie leistungsfähig und bereit jeder von uns ist. 

ABER: Es wird heute viel aktive Motivations-Sterbehilfe 

in Unternehmen betrieben – also nicht nur „nicht 

motiviert“, sondern auch kräftig demotiviert! 

Wie sieht es in Deinem Unternehmen aus? 

Eine der letzten Gallup-Studien sollte alle Unternehmen 

aufhorchen lassen: Die erlebte Führung motiviert demnach 

die Mitarbeiter*innen nicht dazu, ihr Bestes für das 

Unternehmen zu geben! 

• Mitarbeiter mit HOHER BINDUNG: 15% aller Mitarbeiter 

sind mit Herz, Hirn und Hand dabei 

• Mitarbeiter mit GERINGER BINDUNG: 71% von ihnen 

machen Dienst nach Vorschrift 

• Mitarbeiter mit KEINER BINDUNG: 14% haben bereits 

innerlich gekündigt 

Aussage: „Die Führung, die ich bei der Arbeit erlebe, 

motiviert mich, hervorragende Arbeit zu leisten“ — 

Antworten mit „Stimme vollständig zu“: 

• nur 54% der Mitarbeiter mit HOHER BINDUNG 

• nur 19% der Mitarbeiter mit GERINGER BINDUNG 

• nur 3% der Mitarbeiter mit KEINER BINDUNG 

Die volkswirtschaftlichen Kosten aufgrund von innerer 

Kündigung beliefen sich im Jahr 2018 auf eine Summe 

zwischen 77 und 103 Milliarden Euro.* 

*Quelle: Gallup Studie „ENGAGEMENT INDEX DEUTSCH- 

LAND 2018“ Stand August 2018/ Basis: Arbeitnehmer/innen 

ab 18 Jahre in der Bundesrepublik Deutschland

MOTIVATION 

DU 

DU 

12 

MOTIVATION 

13 

Emotion ist nicht alles. Aber ohne Emotion ist alles nichts! 

Vielleicht zählen in Deinem Businessalltag Emotionen zu 

den eher unbeachteten Ressourcen. Und vielleicht zählt 

überlegtes, rational abgewogenes Verhalten am meisten… 

Zu unserer Lebenswirklichkeit gehören Emotionen 

allerdings wie die Luft zum Atmen! Wir alle fühlen 

uns nur verstanden, wenn wir als „emotionale Wesen“ 

beachtet und ernst genommen werden! Das ist keine 

„Gefühlsduselei“, sondern Fakt! 

Unser Gehirn möchte nämlich nicht rational entscheiden. 

Es will durch unser Tun maximale positive 

Emotionen erzielen bzw. negative Emotionen vermeiden. 

Emotionen bringen uns also in die Bewegung — in die 

MOTIVATION! Unsere Motive beschreiben unsere grundlegenden 

Bedürfnisse. Und das ist für alle Menschen 

maßgebend — egal, auf welcher Hierarchieebene oder 

in welcher Lebensphase jemand steht! 

Das Elixier für Wachstum: jeder steht als Individuum 

mit seinen Emotionen und Bedürfnissen im Mittelpunkt 

der Betrachtung und der Handlungen. Gleichmacherei 

ist hier eine massive Bremse! 

Es gibt keine Schwächen 

— es gibt nur Stärken im falschen Kontext! 

Jedes Motiv steuert unsere Emotionen und dadurch 

unsere Wahrnehmung, unser Denken und Handeln! 

Da die Ausprägungen höchst individuell sind, ist es 

wichtig, dass Du Deine Motive und die Motive Deiner 

Mitarbeiter erkennst und bedienst. Dein „Profil“ ist so 

individuell wie Dein Fingerabdruck! 

„Es macht keinen Sinn zu versuchen, eine andere 

Person zu motivieren, indem man an Werte appelliert, 

die diese Person nicht hat.“ (Steven Reiss, emeritierter 

Professor für Psychologie, Columbus, Ohio) 

Die entscheidenden 16 Lebensmotive* sind: Macht, 

Unabhängigkeit, Neugier, Anerkennung, Ordnung, Sparen, 

Ehre, Idealismus, Beziehungen, Familie, Status, Rache, Eros, 

Essen, Körperliche Aktivität und Ruhe. 

*Die 16 Lebensmotive des Reiss Motivation Profile® wurden 

streng empirisch ermittelt: Sie basieren auf den faktorenanalytischen 

Auswertungen von sieben Studien mit insgesamt 

2.548 Versuchspersonen und konnten in zwei Folgestudien 

mit 512 und 522 japanischen Versuchspersonen auch 

kulturübergreifend bestätigt werden. Insgesamt zeigen alle 

Faktorenanalysen eine verlässliche & valide Faktorenstruktur. 

Die Frage ist stets: „Wie viel oder wie wenig benötige ich 

davon, damit es mir gut geht?“ 

Nehmen wir zum Beispiel eine fiktive „Susanne.“ 

Sie benötigt wenig Anerkennung und viel Ordnung, 

damit es ihr gut geht. Also werden anerkennende 

Worte zu ihrer Arbeit ohne große Wirkung bleiben. 

Sie läuft allerdings zu Höchstleistungen auf, wenn sie 

ihr Bedürfnis nach Ordnung leben darf und kann. Auch 

wenn sie Aufgaben erhält, in denen es um Ordnung 

schaffen (also strukturieren, organisieren) geht. Ein 

unaufgeräumter Arbeitsplatz oder ein Kollege, der sehr 

„flexibel“ arbeitet, ist ihr ein Graus! Es kostet sie in diesen 

Kontexten viel Mühe und sinnlose Energie … 

Je mehr eine Situation unsere individuellen Motive 

„speist“, umso reizvoller finden wir sie. Wir werden uns 

dann am besten entwickeln, wenn unsere Beziehungen, 

die Arbeit und die Familie unsere grundlegenden 

Bedürfnisse erfüllen. Und etwas, das unseren Motiven 

widerspricht, werden wir bewusst und auch unbewusst 

meiden! 

Wachstum durch MOTIVATION ist nicht leicht, aber 

einfach – also was tun? 

Niemandem stehen seine Motive auf der Stirn geschrieben! 

Erkunde diese durch Gespräche und Beobachtungen. 

Ein kleines ACHTUNG: Deine Wahrnehmung kann 

durch Beobachtungsfehler verfälscht sein! Diese „Fehler“ 

beruhen auf der Funktion unseres Gehirns, komplexe 

Zusammenhänge zu vereinfachen und dadurch für uns 

vorstellbar zu machen! 

Gehe davon aus, dass jedes Verhalten Sinn ergibt, wenn 

man den Kontext kennt! Stelle in entspannter Atmosphäre 

Fragen, und höre sehr gut zu! Versuche, die Welt 

Deiner Mitarbeiter mit deren Augen zu sehen und zu 

verstehen, was sie denken und fühlen. 

Mache sie darauf aufmerksam, dass es nicht um „gute, 

richtige“ Antworten geht. Sondern darum, dass Du Deine 

Mitarbeiter gerne näher kennenlernen willst! 

Folgende Fragenbeispiele können im ersten Schritt 

helfen: 

• Wie hast Du Deinen letzten Urlaub verbracht? (Neugier, 

Ruhe, Beziehungen) 

• Wie wichtig ist es Dir, einen großen Entscheidungsspielraum 

zu haben? (Macht) 

• Wie wichtig ist es für Dich, Kontakt zu Deinen Kollegen 

zu haben? (Unabhängigkeit) 

• Ist es Dir wichtig, Deine Position und Leistung auch 

nach außen sichtbar zu machen? (Status) 

• Motiviert es Dich, bei Deiner Arbeit mit den Kollegen 

zu konkurrieren? (Rache/Wettbewerb) 

Deine Beobachtungen sind ein Teil der Wahrheit — ein 

Reiss Motivation Profile ® vervollständigt jedes individuelle 

Profil! Meine Erfahrungen bestätigen, dass durch 

die Erkenntnisse die Motivation nachhaltig anhält! 

• Jeder meiner Klienten lernte sich und andere in der 

Individualität besser kennen 

• erkannte versteckte Potenziale 

• identifizierte Energieräuber 

Also: wollen Sie nachhaltige Veränderung oder ein 

schnelles Motivationsseminar, dessen Wirkung nach nur 

kurzer Zeit wieder verpufft?! 

Sabine Sipp 

Ist systemische Beraterin 

und prozessorientierte Coach. 

Sie arbeitet als Reiss Profile 

Master ® mit Unternehmen 

und Einzelpersonen in Veränderungssituationen 

und 

Change Prozessen. 

Außerdem ist sie Expertin 

für neue und langjährige 

Führungskräfte auf dem 

Weg zu deren Führungsidentität. 

Außerdem begleitet 

sie Unternehmen 

beim Wachstum 

durch Klarheit und 

Motivation. 

Habe den Mut, Deinem Herzen und Deiner Intuition 

zu folgen. Du weißt „irgendwie“, was Du wirklich willst! 

Wenn heute der letzte Tag Deines Lebens wäre, 

würdest Du dann das tun wollen, was Du für heute 

geplant hast? Wenn die Antwort auf die Frage an zu 

vielen Tagen hintereinander „Nein“ lautet, dann weißt Du, 

dass Du etwas ändern musst. 

Lass uns in einem ersten Telefonat in Dein mögliches 

Profil reinschnuppern und herausfinden, was für Dich 

passt! • 

„Der einzige Weg, 

großartige Arbeit 

zu leisten, ist zu 

lieben, was man tut.“ 

— Steve Jobs

GENERATION 

DU 

DU 

14 

GENERATION 

15 

„Die Chance überhaupt“ 

oder „Sackgasse Familienunternehmen“?! 

Weil die Senior-Inhaber nicht loslassen können und 

man trotz aller Innovationspläne nicht in die Führung 

gehen kann, sind es häufig Jahre, die ins Land gehen. 

Meine Klienten stehen mitunter im Alter von 50 Jahren 

vor mir. Oftmals hat der Körper bereits reagiert und 

die junge Generation ist kurz davor, das Unternehmen 

tatsächlich zu verlassen. 

Das Unternehmen und mögliche Wachstumschancen 

werden täglich unattraktiver — aber nur begleitend zu 

agieren, reicht ihnen nicht. 

• In vielen Fällen verliert das Unternehmen an Marktwert 

und Positionierung, die Arbeitsplätze sind entsprechend 

gefährdet, Mitarbeiter sind verunsichert und halten nach 

Alternativen Ausschau. 

• Wollen Sie das? Tragen Sie Vorsorge für Ihr Unternehmen, 

Ihr Ziel! 

Derzeit beschäftigen sich von 1,4 Millionen mittelständischer 

Unternehmen in Deutschland ca. 227.000 

Unternehmen mit der weiterführenden Übergabe bis 

Ende des Jares 2020. 

Laut IW-Analyse (Institut der deutsche Wirtschaft) und 

Research-Abteilung der KfW-Bankengruppe ist der 

größte Wunsch im Familienunternehmen zur Nachfolgelösung 

immer noch die familieninterne Lösung: 

• Umfrage-Ergebnisse von 2018 ergaben, dass nur 45% 

der Kinder überhaupt noch Interesse haben, das elterliche 

Unternehmen weiterzuführen, weil sie ganz andere 

Lebensziele verfolgen. 

Wie die Nachfolge funktioniert: ein Erlebnisreport, damit die Übergabe eines Familienunternehmens 

kein Hürdenlauf der Extraklasse wird! — von Angelica Egerth 

Diesen Artikel schreibe ich für Unternehmer und 

Unternehmerkinder. Obwohl das „Du“ in Dein 

Faktor 10 „gelebt“ wird, möchte ich das „Sie“ verwenden 

und bitte um Verständnis. 

Sie sind zurückgekehrt ins elterliche Unternehmen, 

verfügen über Fachwissen, Bildung, Biss und Praxiserfahrung, 

haben Mut, ein Unternehmer-Gen … die 

Welt gesehen, eine eigene starke Vision, das elterliche 

Unternehmen voller Power Richtung Zukunft zu führen 

… Sie sind digital gut aufgestellt, wollen ein neues, agiles 

Führungssystem — genau so: 

• Doch — was ist passiert? Sie stehen vor mir und sind 

völlig fertig. Warum?! 

• Sie warten und warten und warten… Nichts…?! 

Nichts geschieht – die Zeit schreitet voran… 

• Und plötzlich steht sie da, diese drohend drängende 

Loslass-Frage 

• Ich kann nicht mehr … 

• Wenn jetzt nichts geschieht, dann gehe ich eben! 

Erkennen dann die heutigen Inhaber und Nachfolger/ 

-innen die zu nehmenden Hürden nicht, wird es eng. Weil 

jede Unternehmensnachfolge anders ist und genau hier 

die emotionalen Komponenten den oftmals brenzligen 

Entscheidungspunkt bilden. 

Deshalb unterstütze ich als Spezialistin genau diesen 

Bereich der Unternehmensübegabe gemeinsam mit meinen 

Fach-Experten zur Zufriedenstellung aller Beteiligten. 

Meiner Erfahrung nach gilt es in der Nachfolgeregelung 

zwei entscheidende Fragen zu klären, wenn die 

Übergabe an die eigenen Kinder das erklärte Ziel ist: 

• Will ich dieses Familienunternehmen wirklich führen als 

künftiger Inhaber/in? 

• Bin ich auch innerlich Unternehmer/in und würde mein 

eigenes Unternehmen gründen? 

• Wann wird es, gemessen an festgelegten Meilensteinen, 

so weit sein? Unabdingbar ist ein festgelegter Plan, damit 

man als Jungunternehmer Klarheit hat und weiß, wohin 

die Reise geht.

GENERATION 

DU 

DU 

16 

GENERATION 

17 

Wer hier auf eine Lösung von der Stange setzt, geht ein 

hohes Risiko ein. Lassen Sie sich fachlich umfassend von 

unabhängiger Seite mit Expertenwissen begleiten, und 

bereiten Sie die anspruchsvolle Unternehmensübergabe 

im Familienunternehmen entsprechend vor: 

„Es handelt sich hier um eine Lebenswegentscheidung 

für beide Generationen!“ 

Hier nur einige Stationen – so machen Sie sich auf die Reise: 

1 Zeitreise & realisierbare Stationen 

Chancen und Übergabefähigkeit: 

Wie man den besten Zeitpunkt auf dem Weg dorthin 

erkennt. Was zusätzlich an Klarheit benötigt wird 

zwischen den Generationen zum Wohle aller Beteiligten. 

2 Regeln und Werte 

Wofür stehen wir in Zukunft gemeinsam ein? Auf welche 

Vereinbarungen und Absprachen wollen wir uns in der 

Zukunft verlassen? 

3 Positionen in neuer Konstellation 

Wer wird künftig wofür verantwortlich sein? 

Verantwortungsbereiche und Kompetenzen unter neuer 

Führung überlegt definieren. 

4 Planung und Zukunftsvision 

Innovation, fußend auf bestehender Tradition. Das interne 

Unternehmenswissen bewusst nutzen als tragfähige Basis 

für zukünftige Unternehmenserfolge. 

5 Identifikation im Kulturwandel 

Wohin wollen wir als Unternehmen? 

Sich als Mitarbeiter gebunden fühlen. Zugehörigkeit und 

begeisterte Zukunft im Generationen-Mix 

6 Update & Reset: Führungsübergabe & Wandel 

Produktionsplanung neu denken und steuern: 

Neue Ziele strategisch optimiert noch leichter erreichen, 

um an bisherige Erfolge anzuschließen. 

Wenn Sie, gleich Junior- oder Senior-Generation, sofort 

etwas tun wollen, um das Thema „Wachstum mit Emotion 

und Zukunft“ im Generationswechsel gezielt anzugehen, 

gehen Sie doch einmal folgenden Gedanken nach: 

Dass es Unternehmern schwerfällt, die Fäden aus der 

Hand zu geben, ist verständlich. 

Dass es ebenso eine Herausforderung darstellt, 

diese im neuen Design so zu gestalten, dass eine verantwortungsvolle 

Führung gelingt, erst recht. 

Planen Sie Ihre Staffelübergabe frühzeitig, und wachsen 

Sie daran um den Faktor 10. Die junge Generation wird 

die besondere Klarheit schätzen und wissen, woran sie 

ist, um durchzustarten. Loslassen ist in diesem Falle mehr 

als emotional und bedarf erleichternder Unterstützung 

von unabhängiger Seite. 

Für sich neue Wege zu finden, das Potenzial von 

anderen zu sehen und sich einzugestehen, dass die eigene 

Position ersetzbar ist, ist hochemotional, aber genau 

des-halb ist es notwendig, dass dieser Prozess begleitet 

wird. Auch wenn unterschiedliche Vorstellungen und 

Ziele aller Beteiligten völlig normal sind, gibt es zwei 

Dinge, die Sie untersuchen sollten: 

1 Die innere Antriebskraft „PS“, die sowohl Mutter/ 

Vater oder Tochter/Sohn mit in den Aufbau der Firma 

gebracht haben oder bringen werden — ist das nicht 

ein unglaubliches Geschenk? So kommt Ihnen eine wohlvertraute 

Antriebsenergie ins Haus und erweitert Ihr 

gesamtes Tun und Handeln bzw. Sie bauen ergänzend auf 

Vertrautes auf! 

2 Nehmen Sie diese als gute Basis Ihrer Entscheidungen 

zusätzlich zum Erhalt Ihres Familienzusammenhalts — 

etwas, das Sie in dieser Konstellation nirgends finden 

werden, weil es gilt, für alle Beteiligten die bestmögliche 

Lösung zu finden. 

Nehmen Sie diese positive Erweiterung ernst, sichern 

Sie sich im Erstkontakt ein unverbindliches Informationsgespräch 

für Dein Faktor 10-Online-Leser, genau zehn 

Personen zu diesem Thema unter www.egerth.de. 

„Warum bin ICH der bzw. die Richtige für unser 

Unternehmen?“ — „Und warum ist er/sie die Richtige 

im Unternehmen?“ • 

— Auf das Gelingen Ihres Generationswechsels! 


ist Unternehmerin, Unternehmerkind 

und Designerin 

mit eigener Marke. 

Mit langjähriger Erfahrung 

als Unternehmer-Coach 

begleitet sie voller Engagement, 

Herz und Humor 

Familienunternehmen in 

die nächste Generation — 

Thema: Lösungswege, die 

uns gefallen. 

Als Expertin mit Fingerspitzengefühl 

unterstützt 

sie das‚ Feintuning der 

emotionalen Faktoren in 

der Unternehmensnachfolge 

zur Wahl der beste Wege 

für alle Beteiligten.

STIFTUNGEN 

DU 

DU 

18 

STIFTUNGEN 

19 

Stiftungen - ein feines Instrument, nicht nur für 

Weltverbesserer 

— von Hubert Schneider 

Stelle Dir einen Moment lang vor, wir lebten in der besten 

aller Welten. Das Unternehmen, das Du gegründet hast 

oder in dem Du eine Führungsfunktion verantwortest, 

läuft bestens. 

Neben einer erfüllenden, hoch dotierten beruflichen 

Tätigkeit findest Du Zeit und hast Energie für Freizeitaktivitäten 

und Deine eigene Persönlichkeitsentwicklung. 

Selbstverständlich genießt Du ein harmonisches Familienleben, 

woraus Du viel Kraft ziehst und erfreust 

Dich bester Gesundheit. 

Ein zentrales Gefühl, das sich über die Jahre aufgebaut 

hat, ist Dankbarkeit und die Bereitschaft, etwas von 

Deinem Erfolg zurückzugeben, ohne dass Du selbst 

wirtschaftlich daran partizipierst. 

Dieser Gemeinnützigkeitsgedanke wird in Deutschland 

und weltweit in Form der Stiftung seit Jahrhunderten 

erfolgreich gelebt. Wer sich aktiv z.B. an der Arbeit eines 

gemeinnützigen Vereins (Vereins- und Stiftungsrecht sind im 

BGB gemeinsam geregelt) beteiligt oder diesen anderweitig 

unterstützt, kennt das zutiefst befriedigende Gefühl, mit 

anderen gemeinsam zu einer guten Sache beizutragen. 

Wann auch immer ich mit und in Stiftungen arbeite, 

spüre ich diese Identifikation, die sich viele Unternehmer 

und Unternehmen wünschen würden. 

Sich selbst materiell und mit persönlichem Engagement 

in eine Stiftung einzubringen, kann bei einer erfolgreichen 

Unternehmerpersönlichkeit zu mehr Zufriedenheit und 

Selbstwertschätzung führen, ganz ungeachtet des damit 

verbundenen Aufwandes. 

Denn ein Thema zu identifizieren, das zunächst nicht 

auf vordergründigen materiellen Erfolg ausgerichtet ist, 

aber ein hohes Maß an Selbstverwirklichung außerhalb 

des traditionellen Wirkungsbereichs verschafft, führt 

überdie völlig neuartigen Erfahrungen auch zur eigenen 

Persönlichkeitsentwicklung. 

Hinzu kommt, dass viele positive Impulse in unserer 

auf Effektivität und Effizienz ausgerichteten Gesellschaft 

ohne ehrenamtliches, gemeinnütziges Engagement nicht 

möglich wären. Eine Verarmung unserer kulturellen, 

sozialen, wissenschaftlichen, sportlichen Lebenswelt 

wäre die Folge. 

Denn in den ca. 20.000 rechtsfähigen Stiftungen (dazu 

kommen noch einmal genau so viele nicht rechtsfähige 

Stiftungen) und dazu unzähligen 

Vereinen engagieren sich nicht nur 

Vorstände und Unterstützer für 

die jeweiligen Zwecke, sondern es 

erwirtschaften auch ca. 140 Mrd. 

€ Stiftungskapital Erträge, die zum 

großen Teil der Finanzierung des 

Stiftungszwecks zufließen. 

Welche Stiftungszwecke der Gesetzgeber 

als gemeinnützig anerkannt 

hat und unter welchen 

Bedingungen, ist in den § 52ff der 

Abgabenordnung geregelt. 

Hier findet tatsächlich jeder 

Interessierte den Zweck, der Ihr 

bzw. Ihm am Herzen liegt. 

Denn schließlich bedeutet die 

Gründung einer Stiftung, festzulegen, 

wie viel Vermögen NICHT 

mehr dem Familienverband oder 

dem Unternehmen zur Verfügung 

stehen, sondern zur Erfüllung des 

als förderwürdig erkannten Zweckes 

heraugegeben werden soll. 

Eine Stiftung kann — stark verknappt 

— als Vermögensmasse 

(Stiftungskapital) mit einem Zweck 

beschrieben werden. 

Dadurch entsteht eine eigene 

Rechtsperson, die nach Genehmigung 

durch die Stiftungsaufsicht (in Deutschland Ländersache) 

von der Person des Stifters unabhängig ist. 

Da sich ein Kapital jedoch nicht selbst vertreten 

kann, bekommt es pflichtgemäß noch ein Organ — den 

Vorstand — und einen Sitz. Fertig ist die Stiftung. 

Dass dieser Prozess nicht nur das Stiftungskapital 

erfordert, sondern auch Aufwand und Kosten verursacht, 

versteht sich von selbst. Dabei sollten sich Stifter von 

einem ausgebildeten Berater und natürlich einem 

Steuerberater und Anwalt begleiten lassen. Denn über 

den Zeitraum der Gründungsphase erleben alle Stifter 

eine spürbare positive Persönlichkeitsentwicklung. 

Um sich weiter in der eigenen Stiftung zu engagieren, 

stehen Stiftern die Wege in den Vorstand (operative 

Führung) oder Stiftungsrat / Kuratorium (Beratung und 

Kontrolle des Vorstandes) offen. 

Da es vielfältige Möglichkeiten der strategischen 

und operativen Ausgestaltung von Stiftungen gibt, dem 

Stif-tungszweck und den Intentionen des Stifters gemäß, 

liegt hier das größte Potential, die Stiftung für Ihren 

Lebenszyklus erfolgreich aufzustellen. 

Betrachtet man die nachweislich außerordentlich positive 

Außenwirkung eines Stiftungsengagements für die 

Stifter (Person oder Unternehmen), ergeben sich daraus 

hervorragende Möglichkeiten, das auch nutzbringend 

zu kommunizieren. In unserer Zeit, in der Compliance und 

Nachhaltigkeit hoch im Kurs stehen, lassen sich durch ein 

solch sichtbares Engagement wertvolle Effekte erzielen, 

die auf den Stifter zurückstrahlen. Nicht umsonst 

gründen Fußballer und andere in der Öffentlichkeit 

stehende Personen eigene Stiftungen oder wirken weithin 

sichtbar an Stiftungsarbeit mit. 

Will man eine Stiftung nicht für die Ewigkeit errichten, 

wie es traditionell noch am häufigsten der Fall ist, bietet 

das deutsche Stiftungsrecht seit einigen Jahren auch das 

Instrument der so genannten Verbrauchsstiftung. Hier 

steht nicht der Erhalt das Stiftungskapitals im Zentrum, 

um den Stiftungszweck dauerhaft ausfinanziert zu wissen, 

sondern der konzentrierte Einsatz der geplanten Mittel 

für einen bestimmten Zeitraum, mindestens aber zehn 

Jahre. 

Durch diese Wahl werden gerade geringere Mittel eine 

größere Wirkung erzielen können, und einige Herausforderungen 

des Ewigkeitsgedanken entstehen gar nicht 

erst. (Wie sichere ich die Besetzung des Vorstandes nach

STIFTUNG 

DU 

DU 

20 

STIFTUNG 

21 

dem Tod des Stifters? Um mal eine einfache Frage der 

Ewigkeitsstiftung zu stellen.) 

• Ob ein potentieller Stifter eine eigene rechtsfähige 

Stiftung gründet, eine Treuhandstiftung, einen Treuhandfonds 

oder eine Zustiftung zu einer bestehenden 

Stiftung leistet. 

• Welcher Stiftungszweck der geeignete und welches 

Kapital (oder andere Vermögenswerte) angemessen ist 

• Ob die Stiftung zu Lebzeiten (vollständig) mit den 

vorgesehenen Mitteln dotiert oder von Todes wegen 

gegründet wird. 

Alle diese Fragen sind für den potentiellen Stifter 

höchst persönliche und mit Emotionen aufgeladene 

Bereiche, die möglichst sachgerecht im Sinne der 

entstehenden Stiftung zu regeln sind. 

Eine Stiftungsgründung will wohl überlegt sein, denn sie 

nimmt einen gewissen Zeitraum in Anspruch. Schließlich 

soll damit das eigene Leben und Wirken vervollständigt 

und eben nicht gestört werden. Deshalb empfiehlt es sich, 

gerade in der Phase der Ideenfindung und Umsetzung 

ein Netzwerk an Unterstützern und Fachleuten um sich 

zu scharen — sich neu zu vernetzen — was allein schon 

einen enormen Erfahrungsgewinn darstellt. 

Dann lässt sich der eigene Aufwand durch Arbeitsteilung 

und Kooperation genau anpassen und auf das 

notwendige und erträgliche Maß einstellen. 

Der finanzielle Aufwand einer Stiftungsgründung ist 

überschaubar und dazu mit einigen tausend Euro zu 

bewerkstelligen. 

Die Kapitalausstattung sollte natürlich am Zweck der 

Stiftung ausgerichtet und diesem angemessen sein. So 

ist es etwas grundsätzlich anderes, ob eine Stiftung z.B. 

jährlich einen Preis für herausragende Leistungen der 

Jugendforschung vergibt oder ob dauerhaft der Schutz 

der Umwelt (z.B. einer Region) mit einem nennenswerten 

Beitrag unterstützt werden soll. Bedenkt man, dass 

mehr als 70 % aller deutschen Stiftungen über weniger 

als 1 Mio. € Kapitalausstattung verfügen, gilt als erwiesen, 

dass auch mit einem relativ geringen Stiftungskapital 

durchaus sichtbare positive Wirkungen zu erzielen sind. 

Außerdem darf eine neu gegründete Stiftung in den 

ersten vier Jahren ihres Bestehens die Kapitalausstattung 

durch Einwerben zusätzlicher Mittel (auch aus Spenden) 

deutlich stärken. Auch so genannte Zustiftungen sind ein 

hervorragendes Mittel, andere für die eigene Stiftungsidee 

zu begeistern und mit ins Boot zu holen. Schließlich 

verfügen erfolgreiche Persönlichkeiten wieDu meist 

über hochwertige Netzwerke. Mit einer Stiftung lassen 

sich ganz neue Möglichkeiten des gemeinsamen Wirkens 

erschließen. 

Auch die Ausstattung einer Stiftung mit anderen 

materiellen Werten oder ergänzend dazu ist möglich 

und wird praktiziert. So können Kunstgegenstände oder 

Sammlungen eingebracht werden, um diese der 

Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Auch Immobilien 

sind gebräuchliche Wirtschaftsgüter, die auf Stiftungen 

übertragen werden können. 

Abschließend sei erwähnt, dass auch die Gründung 

einer NICHT gemeinnützigen, sondern privatnützigen 

Familienstiftung ein exzellentes Instrument ist, um das 

Familienvermögen oder Teile davon vor dem Vollzugriff 

möglicher Erben zu schützen. Gleichzeitig ist sehr wohl 

die gezielte Alimentierung der Begünstigten (Destinäre), 

z.B. der Nachkommen, möglich. 

Insgesamt bietet der Stiftungsgedanke mit seinen 

verschiedensten Umsetzungsvarianten hervorragende 

Möglichkeiten, eigene Vorstellungen zur Ausgestaltung 

ist Stiftungsberater (DSA) 

und Coach für materiellen 

Wohlstand insbesondere 

für Unternehmer (zertif. 

Ruhestandsplaner FH). 

Nach Abitur, handwerkl. 

Ausbildung und abgeschlossenem 

Ingeneur-Studium 

folgten sieben Semester 

Kommunikationspsycholgie 

an der HUB. Seit 1990 in 

der Finanzbranche, hat 

er sich zum Experten für 

die Bewirtschaftung von 

Stiftungsvermögen und allg. 

Stiftungsberatung entwickelt. 

unserer Lebenswelt umzusetzen. • 

Hubert Schneider

Was Du in 

90 Tagen 

nicht umsetzt, machst Du 

gar nicht.

WACHSTUM 

DEIN TEAM 

DEIN TEAM 

24 

WACHSTUM 

25 

Wachstum dank Emotionen 

— von Joachim E. Lask 

Unternehmer sind wie Spitzensportler: Sie 

wollen unbedingt gewinnen — und doch 

können sie verlieren. Erfolg führt zu Freude. 

Misserfolg zu Ärger oder Trauer. 

Frustration ist dabei der tägliche Begleiter, 

und Begeisterung gibt Kraft zum Erreichen 

von Visionen. 

Wer unternehmerische Entscheidungen trifft, bekommt 

es mit der Emotion zu tun — zumindest 

mit der eigenen und meistens auch mit den Emotionen 

der Stakeholder. 

Emotionen sind wichtige Informationsquellen, die 

Entscheider eines Unternehmens (das sind idealerweise 

alle Mitarbeiter, Führungskräfte, Geschäftsführer, Inhaber) 

nutzen müssen, sofern sie wachsen wollen. 

Beispielsweise kann Sorge oder Angst zur Vorsicht und 

(Über-)Prüfung anregen. Freude und Glück motivieren, 

Erfolgsverhalten zu wiederholen. Ärger ist Änderungsmotivation. 

Trauer hilft, einen Weg tatsächlich zu beenden. 

Jedoch kann jede Emotion auch zum Fallstrick unternehmerischen 

Handelns werden: 

1 Emotionen werden nicht wahr- beziehungsweise ernst 

genommen. 

2 Emotionen werden nicht kommuniziert. 

3 Die unangemessene Intensität der Emotion kann zu 

übertriebenen, falschen oder ausbleibenden Entscheidungen 

führen. 

Kurzum: Wer Wachstum will, muss seine Emotionen 

kennen und sie für sein Ziel nutzen. Damit werden 

sog. Soft Skills zu harten Fakten des Unternehmenserfolgs. 

Es mag überraschen: Die erste Emotion für Wachstum 

entspringt nach Peter Drucker der wichtigsten Fähigkeit 

des Unternehmers, der Selbsterkenntnis. Ein Kunde eines 

Autohauses beschwert sich beim Betriebsleiter über den 

schlechten Service. 

Und schon geht es los mit den Emotionen: Ärger 

über die Anspruchshaltung des Kunden! Scham, denn er 

deckt einen Fehler auf. Enttäuschung, dass der Service 

immer noch nicht besser geworden ist. Sorge vor den 

Widerständen des Serviceteams. 

Es führt kein Weg an der Selbsterkenntnis und der 

damit verbundenen Frage vorbei: Was muss ich persönlich 

verändern, damit Wachstum möglich wird? Das ist 

sehr positiv formuliert. Welchen Fehler habe ich bisher 

gemacht, und wie kann ich ihn möglichst sofort beheben? 

In diesem Sinn ist das Sündenbekenntnis der Beginn einer 

möglichen Entwicklung. 

1 Den Ist-Zustand erkennen, der den Erfolg bisher 

behindert (Sünde). 

2 Alle relevanten Karten auf den Tisch legen (Bekenntnis) 

um den Fehler in der Tiefe zu verstehen und nach der 

besten Lösung zu suchen. Wer hier wegen seiner Scham 

oder Peinlichkeit vertuscht oder verheimlicht, verhindert 

richtig gute Lösungen für Wachstum. 

Die Wucht von Emotionen ist ein Signal: Hier verlässt 

du deine Komfortzone. Jetzt beginnt das Wagnis! Deine 

Unternehmung kann gelingen oder misslingen. Wer sich 

als Unternehmer hier scheut, erlebt kein Wachstum. 

Bei Wachstum durch Optimierung ist das Management 

gefordert, verbesserte Prozesse einzuleiten und zu 

etablieren. Noch weiter aus der Komfortzone führt die 

Entwicklung eines neuen Produktes. Es ist stets die Wette 

mit dem Markt, ob die Investition schließlich vom Kunden 

honoriert wird. Berechtigte Sorge darf dabei nicht zur 

Panik ausarten, damit Risiken bestmöglich eingeschätzt 

werden, statt eine vielversprechende Entwicklung rigoros 

einzustampfen. 

Wagnis und Mut dürfen nicht zu Blauäugigkeit und 

Zockerei führen, sonst gibt es schon bald überhaupt 

keine Chance mehr zum Wachstum. 

Und im Fall des Erfolges, Gewinns oder Wachstums, 

stellen sich Glück, Freude und Stolz ein. Jedoch 

auch hier wird Unternehmens-Wachstum gebremst 

oderverhindert, wenn diese Emotionen nicht mit den 

Betroffenen geteilt werden. 

Es ist fahrlässig, für das Wachstum den gemeinsam 

errungenen Erfolg auf einzelne Personen zu reduzieren. 

Bekanntlich hat der Erfolg viele Väter und Mütter. Also: 

Geteilte Freude ist doppelte Freude! Nichts ist motivierender 

als der Erfolg! Lob ist wie Champagner — man 

muss ihn servieren, so lange er perlt! 

Begeisterung, eine weitere Emotion, die hoch mit 

Wachstum korreliert. Ohne Begeisterung versanden 

gute Visionen und erreichen den Kunden nicht. Denn 

Begeisterung versetzt das Gehirn in einen Zustand, 

sich schnell und tief in eine neue Materie einzuarbeiten. 

Mit Begeisterung gelingt eine Zielorientierung, die 

auch langfristig Frustrationen durch Rückschläge oder

WACHSTUM 

DEIN TEAM 

DEIN TEAM 

WACHSTUM 

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27 

„Das Ziel: unbedingt 

gewinnen wollen und 

verlieren können.“ 

Verzögerungen aushält. Es entspricht der emotionalen 

Bindung an das Unternehmen (siehe Gallup-Studie). Wer 

mit ganzem Herzen hinter dem Mission-Statement eines 

Unternehmens steht oder für eine Idee brennt, steht 

jedoch auch in der Gefahr auszubrennen. 

Persönliche Gesundheitsbedürfnisse wie der soziale 

Kontakt, eine gesunde Ernährung oder genügend Schlaf 

werden langfristig vernachlässigt. Die Genesung von 

einem handfesten Burnout dauert 6 bis 9 Monate und 

kann Wachstum zerstören. 

Und dann ist da noch das Bauchgefühl: 

Wer unternehmerisches Wachstum will, sieht sich in 

Entscheidungssituationen stets mit einer Restunsicherheit 

konfrontiert, die trotz mächtiger Analysetools und 

Expertenrat nicht aufgelöst werden kann. Wohl dem, 

der jetzt bewusst sein Bauchgefühl (Intuition) wahrnimmt 

und mit diesem umgehen kann. Denn dieses benötigen 

wir, um ggf. auch blitzschnell Entscheidungen zu treffen. 

Es ist besonders geeignet, eine komplexe Datenlage auf 

das Wesentliche zu reduzieren. Dabei gibt es jedoch 

eine Voraussetzung: Es muss aktuell gut trainiert sein. 

Der Trainingsplatz liegt (leider) immer (!) außerhalb der 

Komfortzone. 

Was ist mit der Gelassenheit? Korrekterweise handelt 

es sich hier nicht um eine Emotion, sondern um die 

Fähigkeit, sich selbst in Stress- und Drucksituationen 

zurückzunehmen, loszulassen, eine Unterbrechung herbeizuführen 

oder dreimal tief durchatmen zu können. 

Denn die Intensität der Emotion kann zu Einschränkungen 

in der Wahrnehmung führen. 

Wichtige Informationen können nicht verwertet 

werden, kluge Entscheidungen können nicht getroffen 

oder die Geduld nicht aufgebracht werden, auf eine gute 

Situation zu warten. 

Zusammenfassend auf den Punkt gebracht: Unternehmerisches 

Wachstum braucht Emotion. Sie sind immer 

subjektiv und müssen zur Einordnung kommuniziert 

werden. 

Wie gelingt der sichere Umgang mit Emotionen, wenn 

wir ihn für den Kontext Unternehmen benötigen? Doch 

woher nehmen, wenn ausgerechnet stehlen hier nicht 

funktioniert? Die einzige Antwort heißt: Learning by 

doing! 

Es gibt viele gute Informationen, wie beispielsweise 

Gedanken oder die körperliche Verfassung Emotionen 

bestimmen. Raffinierte Strategien zur Emotionsregulation 

oder Emotionswahrnehmung sind (leider) nicht käuflich. 

Wir wissen heute, dass 70 bis 90 Prozent dieser 

berufsrelevanten Soft Skills durch informelles Lernen 

erworben werden. Und — Sie ahnen es schon — 

außerhalb der Komfortzone. In sämtlichen Alltagserfahrungen, 

die uns herausfordern, ggf. auch spontan 

Entscheidungen zu treffen, können diese Soft Skills 

erworben werden. 

Welche Situationen sind dafür prädestiniert? Der 

beste informelle Lernort ist dort, wo auch unser Herz 

hängt (Stichwort: Begeisterung). Einerseits der Kontext 

Arbeit selbst, sofern eigenverantwortliches Verhalten 

gefordert und gefördert wird. Noch intensiver können 

Soft Skills in der Familie (weiter-)entwickelt werden. 

In einer Untersuchung des WorkFamily-Instituts und 

der Goethe-Universität Frankfurt geben 76 Prozent 

der erwerbstätigen Eltern mit und ohne Führungsverantwortung 

an, dass sie mit den Familienaufgaben Soft 

Skills (weiter-)entwickelt haben, die sie zu besseren 

Mitarbeitern bzw. Führungskräften machen. 

In den Top 10 der erworbenen Soft Skills ist der 

Umgang mit sämtlichen oben beschriebenen Kompetenzen 

enthalten wie beispielsweise Mut, Konfliktbewältigung 

oder Frustrationstoleranz. In meinem Buch „Gute Eltern 

sind bessere Mitarbeiter“ beschreibe ich zusammen mit 

Ralph Kriechbaum diesen Zusammenhang. 

Auch die 10 aufgeführten Interviews mit erfolgreichen 

Unternehmern und Führungskräften illustrieren: Familie 

ist das Kompetenzcenter für unternehmerischen Erfolg. 

So stehen Eltern stets in der Selbstreflexion oder 

spätestens dann, wenn Kindermund ihnen die Wahrheit 

kund tut. Emotionsregulation wird so intensiv erworben, 

wie es kein Weiterbildungsprogramm schon aus rechtlichen 

Gründen anbieten darf. 

Familie ist ein Synonym für Entwicklung, und in diesem 

Sinne auch für Wachstum. Kaum ist ein stabiler Zustand 

erreicht, erfolgt der nächste Entwicklungsschritt (Kindergarten, 

Schule, Pubertät, Ausbildung, Familiengründung). 

Eltern stehen — sofern sie sich der Verantwortung 

stellen — häufig außerhalb der Komfortzone. 

Mindestens 18 Jahre Lernzeit steht Eltern zur Verfügung, 

damit Soft Skills nicht nur angelernt sind, sondern 

auch in Stresssituationen sicher angewendet werden 

können. 

Das Ziel: Unbedingt gewinnen wollen und verlieren 

können. • 


Diplom-Psychologe, Gründer und Geschäftsführer 

des WorkFamily-Instituts. 

Seit 2004 forscht er zum Enrichment-Ansatz, 

aktuell zur Bewusstseinsbildung zum Wert von 

Familie im Unternehmen. 

Eine zusammenfassende Darstellung hat er in 

„Gute Eltern sind bessere Mitarbeiter“ (Springer- 

Verlag, 2017) vorgelegt.

TRENNUNG 

DEIN TEAM TRENNUNG 

28 

„Trennung — 

als Chance zum 

Wachstum“ 

RUBRIK 

29 

— von Claudia Michalski 

Jedes Unternehmen — ob Mittelstand oder DAX-Konzern, ist grundsätzlich 

auf Wachstum ausgerichtet. Auch wenn die Ambitionen des Unternehmers gar 

nicht überbordend groß sind, so bedeutet Stillstand grundsätzlich Rückschritt. 

Wenn man langfristig nicht von der Konkurrenz überholt werden will, muss 

man wachsen. 

Die wichtigste Ressource für ein Unternehmen im 

Wachstum sind geeignete Mitarbeiter. Nicht erst seit 

dem viel beschriebenen Fachkräftemangel will man als 

Unternehmer leistungsfähige, kompetente und engagierte 

Mitarbeiter und ist froh, wenn man ein aufeinander 

eingespieltes Team zusammengestellt hat und das operative 

Tagesgeschäft reibungslos läuft. 

Doch neben fachlichen Kompetenzen ist insbesondere 

in Zeiten des Wandels eine persönliche Eigenschaft 

der Mitarbeiter entscheidend: Veränderungsbereitschaft. 

Gerade im Kontext der digitalen Transformation 

braucht es eine hohe Affinität zu neuen Technologien, 

Geschäftsmodellen und Prozessen. Das gilt besonders 

für schnell wachsende Unternehmen, da sich hier auch 

die Strukturen stark verändern. Viele fest angestellte 

Mitarbeiter tun sich jedoch häufig schwer mit ständigen 

Veränderungen. Dabei ist lebenslanges Lernen dringend 

erforderlich, die Halbwertzeit des Wissens wird immer 

kürzer. Was heute noch gilt, ist morgen schon 

Geschichte. Wir kennen das alle: Kaum hat man sich 

an sein neues Smartphone gewöhnt und die Funktionen 

weitgehend verstanden, kommt schon wieder eine 

aktualisierte Version auf den Markt, und man muss 

sich neu einarbeiten. 

Dieses Beispiel ist auch gut auf unternehmerische 

Prozesse übertragbar. Während Prozesse und Geschäftsmodelle 

früher über viele Jahre hinweg stabil waren, 

muss man heute angesichts von Globalisierung und 

Digitalisierung ständig optimieren. Veränderung ist der 

neue Normalzustand. 

Bei vielen Angestellten führen diese Veränderungen 

zu großen Ängsten. Während in anderen Gesellschaften, 

zum Beispiel in den USA oder auch in der Schweiz, 

schnelle und häufige Arbeitgeberwechsel schon immer 

an der Tagesordnung und auch leicht möglich waren, 

gilt der Jobwechsel in Deutschland immer noch als Risiko. 

In unserer Beratung unterstützen und begleiten 

wir Führungskräfte in der Phase der beruflichen 

Neuorientierung. Hier erleben wir täglich, dass der 

Verlust des Arbeitsplatzes eher als Makel denn als 

Chance empfunden wird. 

Kündigungen aus eigenem Antrieb durch den Arbeitnehmer 

werden ungläubig beäugt und als sehr mutig 

angesehen — insgesamt ist die Atmosphäre auf dem 

Arbeitsmarkt trotz Fachkräftemangel insbesondere bei 

älteren Arbeitnehmern immer noch recht schwerfällig. 

Wer einmal in einer (Führungs-)Position ist, verharrt 

dort oft sehr lange. Und das sogar selbst dann, wenn 

er oder sie mit dem Arbeitsplatz nicht mehr zufrieden ist. 

Umgekehrt sind Unternehmer, insbesondere im Mittelstand, 

in dem die Beziehung zu den Angestellten oft recht 

persönlich ist, sehr zögerlich, wenn sie sich ihrerseits 

von einem Mitarbeiter trennen möchten. Das deutsche 

Arbeitsrecht bietet einen hohen Kündigungsschutz für 

Arbeitnehmer — dahinter verstecken sich Personalleiter 

und Geschäftsführer gern, um keine unangenehmen 

Gespräche führen zu müssen. 

Schon negatives Feedback zu geben und im Mitarbeitergespräch 

einmal ehrlich zu sagen: „In diesem Projekt 

hätte ich mehr erwartet, hier würde ich eine Fortbildung 

empfehlen“, ist für viele Führungskräfte im Mittelstand 

schwer. 

Die Unternehmenskultur ist vielfach auf Harmonie 

ausgelegt und erlaubt keine Kritik – auch wenn sie im 

Sinn des Unternehmens sinnvoll und oft sogar dringend 

notwendig wäre. 

Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer verharren 

lange in einem unglücklichen Arbeitsverhältnis, sprechen 

aber nicht offen darüber. In der Folge steigern sich die 

negativen wechselseitigen Emotionen, und die Situation 

wird problematisch, ja geradezu verfahren. Am Ende 

wird der Kontakt zum Betroffenen möglichst vermieden, 

Jour Fixe abgesagt. Konfliktscheues Verhalten erleben 

wir bei Führungskräften nicht selten. 

Dabei wäre es oft viel leichter, sich aus der Situation 

zu befreien —wenn man ehrlich miteinander sprechen 

würde. Die Mitarbeiter erkennen in aller Regel selbst 

sehr früh, dass sie nicht mehr ins Unternehmen passen 

und empfinden es häufig als unwürdig, dass nicht offen 

mit Ihnen gesprochen wird. 

Als Experten für Trennungsmanagement sind wir 

häufig in der Situation, die Führungskräfte zunächst 

darin zu trainieren, offenes Feedback zu geben und auch 

Trennungsgespräche in der Sache konsequent, aber 

menschlich wertschätzend und vor allem feinfühlig zu 

führen. Die Holzhammer-Methode ist hier nicht gefragt.

TRENNUNG 

DEIN TEAM 

DEIN TEAM 

30 

TRENNUNG 

31 

Hilfreich für eine geordnete Trennungskultur ist ein 

geregeltes Prozessmanagement für den Exit, damit 

keine Pannen passieren. Neben den Konditionen des 

Ausstiegs sind dabei sämtliche Kommunikationsfragen 

gemeinsam mit dem Betroffenen zu klären: In welcher 

Reihenfolge werden Kollegen, die gesamte Belegschaft, 

Kunden, Lieferanten und ggf. externe Kooperationspartner 

informiert? Wie ist das genaue Wording? In welcher 

Form, über welchen Kanal wird zu welchem Zeitpunkt 

kommuniziert? 

In besonders heiklen Fällen, etwa bei der Trennung 

von einem Geschäftsführer, ist es durchaus sinnvoll, die 

wesentlichen Eckpunkte der Trennungskommunikation 

im Aufhebungsvertrag festzuhalten und damit der 

Situation einen klaren Rahmen zu geben. 

Grundsätzlich gilt, dass gerade der Betroffene über alle 

Kommunikationsschritte des Unternehmens informiert 

sein sollte und die Inhalte, mitunter sogar die genauen 

Formulierungen, mit ihm abgestimmt sein sollten. 

Selbstverständlich sind die Ausstiegskonditionen für 

den Betroffen von besonderer Bedeutung. Dabei ist 

nicht allein die Höhe der Abfindung entscheidend, auch 

die Länge der Betriebszugehörigkeit, der Verbleib des 

Dienstwagens und auch die unterstützende Beratung, 

das sogenannte Outplacement. Dieses Beratungsangebot 

hilft insbesondere Mitarbeitern mit langjähriger 

Betriebszugehörigkeit dabei, sich auf dem Arbeitsmarkt 

zu orientieren und in der Konsequenz auch schnell 

wieder eine neue Position zu bekommen. 

Oft genug beschleunigt das Beratungsangebot auch 

den Trennungsprozess, da sich der Fokus des Betroffenen 

damit auf die Zukunft richtet und nicht auf die Vergangenheit. 

Es wird ein schneller Trennungsfrieden erreicht. 

Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine Outplacement-Beratung 

zugestehen, zeigen damit nicht nur ihre 

soziale Verantwortung, sondern sie tun auch etwas fürs 

Employer Branding. Denn letztlich werden gekündigte 

Mitarbeiter, die mit Hilfe der Beratung schnell wieder 

in eine neue Position kommen, positiv über ihren alten 

Arbeitgeber sprechen und die Trennung als das begreifen, 

was sie ist: Eine große Chance zum Wachstum — sowohl 

für das Unternehmen als auch auf persönlicher 

Ebene für den Mitarbeiter. • 

Trennungskultur 


Diplom-Volkswirtin und langjährige Geschäftsführerin verschiedener Medienhäuser 

(Handelsblatt/Beuth), ist Expertin für Change- und Trennungsmanagement. Seit 2016 führt 

sie als geschäftsführende Gesellschafterin die OMC OpenMind Management Consulting 

GmbH und unterstützt Unternehmen in der (digitalen) Transformation sowie Führungskräfte 

bei der persönlichen Neuausrichtung. Restrukturierungen in der Sache konsequent 

und gleichzeitig respektvoll umzusetzen, ist ihre Mission.

32 

AUTOMATISIERUNG 

RUBRIK RUBRIK 

33 

Emotionale 

Automatisierung 

„Das digitale 

Marketing 

von morgen 

hat gestern 

begonnen.“ 

— von Marco Linke 

„Guten Tag, mein Name ist Botty. Ich bin 

Ihr digitaler Assistent. Wie kann ich Ihnen 

helfen?“ 

Millionen Websitebesucher werden in dieser oder 

ähnlicher Form von den so genannten Chatbots 

begrüßt. 

In nahezu jeder Disziplin sind Automatisierungen 

auf dem Vormarsch. Ob Chatbots oder intelligente 

E-Mail-Kampagnen, längst hat die künstliche Intelligenz 

einst von Menschen verrichtete Arbeit übernommen. 

Schauen wir uns einmal die Vorteile, Nachteile und 

Möglichkeiten an: Durch Digitalisierung der Prozesse 

können Arbeitsvolumen skaliert und Arbeitsabläufe 

beschleunigt werden – ohne die Ressource Mensch zu 

belasten. 

Als Experte für digitales Marketing interessiert mich 

natürlich, wie moderne Marketingstrategien von dieser 

Entwicklung profitieren können. Dabei haben wir im 

Marketing den großen Vorteil, dass wir ziemlich genau 

wissen, wie sich Kunden durch die digitale Welt bewegen. 

Entsprechend können Marketingmaßnahmen auf den 

einzelnen Kunden und dessen Bedürfnisse abgestimmt 

werden.


DEINE ORGANISATION 


34 


35 

Ein Beispiel: 

Sagen wir, wir sind ein Reiseveranstalter. Ein möglicher 

Kunde möchte eine Reise nach Australien buchen und 

informiert sich zu diesem Thema auf der Website 

eines unserer Konkurrenten. Für diesen Interessenten 

schalten wir gezielt eine Werbeanzeige „Reisen nach 

Australien" auf Google. Gelangt der Interessent auf unsere 

Website, schaltet sich der digitale Assistent ein. 

Dieser weiß bereits, dass der Besucher am Thema 

„Reisen“ und „Australien“ interessiert ist und sich bereits 

bei unserem Konkurrenten informiert hat. Also fragt 

unser Chatbot den Besucher, ob dieser unser bestes 

Angebot zum Thema „Reisen nach Australien“ sehen 

möchte. 

Charmant leitet er den Suchenden durch unser Portfolio 

zum passenden Produkt. „Merkt“ der Bot, dass der 

Interessent abspringen möchte, bietet er dem Besucher 

unser kostenloses Magazin „Reisen nach Australien“ an. 

Da wir zielgerichtet auf die Wünsche des Interessenten 

eingehen, wird dieser in der Regel das Magazin downloaden 

— gegen Angabe der E-Mail-Adresse. 

Über eine intelligente E-Mail-Kampagne können wir 

Vertrauen aufbauen, unsere Marke etablieren und den 

Interessenten zum Kunden machen. 

Vor allem können wir unsere Interessenten optimal 

segmentieren. Wollen wir beispielsweise herausfinden, 

ob der Kunde eine Pauschalreise buchen oder lieber auf 

eigene Faust Australien entdecken möchte, könnten wir 

in einer E-Mail die Checklisten „Australienreise in kleiner 

Reisegruppe erleben“ und „Australien als Selbstfahrer 

entdecken“ anbieten. Klickt ein Kunde auf die Checkliste 

„Selbstfahrer", weiß unser digitaler Assistent beim 

Aufruf der Website, dass sich der Kunde für das Thema 

„Australien und Selbstfahrer“ interessiert. 

Passgenau kann dieser jetzt den Kunden empfangen: 

„Hallo, Herr Mustermann. Benötigen Sie Hilfe bei der 

Planung Ihrer nächsten Selbstfahrer-Reise nach Australien? 

Was interessiert Sie am meisten? “ 

Die beste Reisezeit? 

Die beste Route? 

Hat der Kunde eine Frage, so kann der Chatbot 

natürlich direkt die passende Antwort liefern. Und sollte 

dieser einmal tatsächlich nicht helfen können, leitet er 

die Anfrage an den entsprechenden Support-Mitarbeiter 

im Fachbereich Australien weiter. 

Der besondere Reiz … 

… liegt darin, dass bis zu diesem Punkt der Kampagne 

der komplette Prozess automatisiert wurde: 

• Das Aufspüren von Interessenten. 

• Die Schaltung der Werbung, aber nur für echte Interessenten 

(Kostenvermeidung durch zu hohen Streuverlust). 

• Das „persönliche“ Abholen der Kunden auf der 

Website. 

• Die Präsentation der Produkte. 

• Das Nachfassen per E-Mail und das Aufbauen von 

Vertrauen in die Marke. 

• Die Segmentierung von komplexen Kundenanfragen. 

• Die Unterbreitung des Angebots. 

• Der Support. 

Dabei können die Marketing-Strategien nahezu beliebig 

skaliert werden. Es spielt keine Rolle, ob 10 oder 10.000 

Kundenprozesse pro Tag bearbeitet werden. Gleichzeitig 

werden die eigenen Mitarbeiter effizient bei ihrer Arbeit 

unterstützt. Sie werden von Routineaufgaben befreit und 

können sich auf qualifizierte Kundenanfragen konzentrieren. 

Dies gilt besonders, wenn Kunden häufig ähnliche 

Fragen stellen oder Probleme haben. 

Daneben sind digitale Konversationen auch beim 

Umgang mit großen Daten hilfreich. Bleiben wir bei 

unserem Beispiel des Reiseveranstalters: Hat dieser 50 

Reiseziele mit jeweils 50 Reiseterminen im Portfolio, so 

müsste sich der Kunde durch 2.500 Produkte kämpfen. 

Die kurzen Fragen: „Wohin möchten Sie reisen?“ und 

„Wann möchten Sie am liebsten abreisen“ grenzen das 

Angebot auf 5 bis 10 konkrete Vorschläge ein. Dieses 

Prinzip funktioniert in jeder Branche. 

Die dunkle Seite der Macht. 

Wie immer gibt es neben all den Vorteilen auch eine 

Kehrseite der Medaille: Menschen möchten sich in der 

Regel nicht mit Maschinen unterhalten. 

Das ist vor allem im Bereich der Kommunikation 

ein Problem. Man darf nicht vergessen, dass auch 

„intelligente Bots“ nur über die Wissensbasis verfügen, 

die ihnen vorab zur Verfügung gestellt wurde. Zwar 

werden moderne Bots mit jeder Interaktion klüger und 

„lernen“ quasi dazu. 

Dennoch bleibt es eine große Herausforderung, einer 

automatisierten Kommunikation Leben einzuhauchen. 

Was ist die Lösung? 

Ganz einfach: Man muss dem Benutzer zumindest das 

Gefühl vermitteln, mit einem echten „Gegenüber“ zu 

kommunizieren. In der Praxis wird die Automatisierung 

emotionalisiert! Das beginnt bei Kleinigkeiten. So sollte 

der digitale Assistent einen Namen und durch eine 

Grafik auch ein Gesicht haben, sodass sich der Nutzer 

ein Gegenüber vorstellen kann. 

Automatisierte E-Mails sollten personalisiert werden 

und handlungsbasiert auf Kundenaktionen reagieren. 

Nur so werden Chatbots, E-Mail-Kampagnen und 

Social Bots „menschlicher“. Mittlerweile können digitale 

Assistenten durch Künstliche Intelligenz (KI) und Natural 

Language Processing die natürliche Sprache verstehen 

und relevante Informationen in der Form eines Dialog 

vermitteln. Hochwertige Chatbots verstehen sogar geäußerte 

Wünsche, Probleme und die Intention dahinter. 

Sie reagieren nicht nur auf Schlüsselwörter, sondern 

können selbst korrekte Antworten finden oder sinnvolle 

Aktionen vorschlagen. 

Wichtig ist dabei, auch das „Wording“ menschlich zu 

gestalten. Ein Chatbot kann durchaus in einem Dialog 

einmal nachfragen. Er kann auch Bedauern ausdrücken, 

dass er eine Antwort nicht weiß und erst nachfragen 

muss. 

Je lebendiger und persönlicher ein Dialog ist, desto eher 

akzeptiert der Nutzer, dass er mit „Botty,“ und nicht mit 

einer Maschine spricht. 

Fazit 

Es ist kein Wunder, dass das automatisierte Marketing 

so rasant wächst. Chatbots wie Siri, Cortana, Google 

Home, Facebook Messenger oder Alexa werden laut 

Marktforschungsunternehmen Gartner bereits im Jahre 

2021 rund 15 % aller Interaktionen im Kundenservice automatisiert 

abwickeln. 

Zudem stellen Chatbots eine vertraute Umgebung 

dar. Mittlerweile nutzt ein Großteil der Anwender das 

Smartphone für die Kommunikation. Damit gehören 

Messenger-Dienste wie WhatsApp, Facebook-Messenger 

oder SMA zum Alltag — in allen Altersgruppen. 

Die digitale Kommunikation ist aus Sicht des Anwenders 

ein gelernter Prozess und einfacher zu bedienen 

als eine App oder eine komplizierte Website-Navigation. 

Doch trotz aller Automatisierungen ist und bleibt es 

wichtig, im Falle der „Unwissenheit“ des Helferleins eine 

kluge Exit-Strategie parat zu haben, die den Kunden mit 

einem „echten Menschen“ in Verbindung bringt. Ihr Botty 

Marco Linke 

ist CEO der Kommunikationsagentur 

Artivista GbR. Seit 

20 Jahren hilft er Unternehmen 

sich oder ihre Produkte auf 

dem Markt zu positionieren. 

Als Berater für Digitales 

Marketing schult er für 

das Kompetenzzentrum 

für Kreativwirtschaft der 

Bundesregierung, BSP 

Business School Berlin/ 

Hochschule für 

Management und 

Rationalisierungs- und 

Innovationszentrum 

der Deutschen 

Wirtschaft.

DIGITALISIERUNG 



36 


37 

Wachstum durch 

Digitalisierung 

— von Dr. Martin C. Wolff 

Wie die Industrialisierung auch, bringt die Digitalisierung 

ein ungeheures Wachstum. Jedoch bleibt 

das Wesen der Digitalisierung unverstanden. Weder ist 

es ein Wundermittel, das von alleine alles besser macht — 

wie die frühe Internetgenerationen naiverweise glaubte. 

Noch findet das Wachstum von alleine statt, nur weil 

sich vieles verändert. 

Digitalisierung ist ein analoger Prozess, der mühsam 

und kleinteilig Veränderungen von Mensch und dessen 

Organisation abfragt. Also schauen wir einige der 

Missverständnisse näher an, anschließend die konkreten 

Lösungen durch Digitalisierung. 

Wachstum durch die Digitalisierung findet innerhalb 

klar benennbarer Prinzipien statt, die Orientierung bieten: 

Digitalisierung bedeutet den Transfer von Stoff in Daten 

und Informationen. Ein eingescanntes Dokument ist ein 

digitalisiertes und lässt sich ohne weiteren Aufwand 

beliebig häufig kopieren und versenden. Das verkürzt 

Wege, die beste Beschreibung von Digitalisierung. Ein 

Foto mit dem Handy übermittelt in Echtzeit mehr 

als tausend Worte. 

Datenaustausch und Kommunikation sind die Wesensmerkmale 

des Digitalen. Konsequenterweise haben auch 

alle neuen Geräte ebendiese Merkmale, jedes Handy 

eine Kamera und Internetverbindung, jeder moderne 

Drucker einen W-LAN-Anschluss. 

Irrtümer zur Digitalisierung 

Den ersten Irrtum brachte der Jurist Tom Brägelmann 

auf den Punkt: „Solange es neu ist, nennt man es 

Künstliche Intelligenz. Sobald es etabliert ist, heißt 

es Software.“ Automatisierungen werden idealisiert, 

mit Befürchtungen und Erwartungen gleichermaßen 

überfrachtet. 

Tatsächlich begegnen wir einer beeindruckenden 

Automatisierung. Aber automatisiert wird erst einmal 

nur das, was sich wiederholt. Die Faustregel dazu lautet: 

Jede routinierte Tätigkeit, die von einem Menschen eine 

Prüfungs- und Entscheidungsdauer von bis zu einer 

Sekunde braucht, wird von aktueller oder künftiger 

Software als kognitive Dienstleistung abgelöst . 

Das führt zu einer drastischen Konsequenz, nämlich 

der systematischen Reduktion des Personalbedarfs bei 

Routineaufgaben, unabhängig von der Qualifikation. Wir 

reden dabei von White-Collar-Tätigkeiten, also Denkaufgaben, 

da die Blue-collar-Aufgaben nicht durch Software, 

sondern durch Roboter unterstützt werden. 

Grundsätzlich ist es sinnvoll, alles zu automatisieren. 

Kleine Unternehmen wie Startups nutzen diese neuen 

Möglichkeiten, sie müssen aus der Not heraus optimale 

Prozesse auf schmaler Basis aufbauen. Die großen und 

alten hingegen haben die Not, dass sie nur mit viel 

Veränderungsschmerz derartige Innovationen einführen 

können, da sie im mindesten Arbeitsplätze verändern, 

wenn nicht gar ganz abbauen. 

Der zweite Irrtum besteht darin, Digitalisierung 

als höchst anspruchsvolle institutionelle Angelegenheit 

misszuverstehen. Sie erscheint als unübersichtliche und 

unlösbare Aufgabe. Tatsächlich ist Digitalisierung aber 

eine äußerst kleinteilige, individuelle Angelegenheit. 

Digitalisierung baut auf individuellen Konsum, sie ist 

ein durchgehend konsumentengetriebenes und individualisiertes 

Technologiebündel. 

Das Smartphone wurde für den privaten Endnutzer 

entwickelt, Facebook verbindet Individuen und schafft 

Prosumenten — Individuen, die gleichzeitig konsumieren 

und produzieren. Google schaltet Werbung für die Einzel 

nen, wie es auch seine Dienstleistungen weitgehend an 

ihnen ausrichtet und entwickelt. Big Data ist die Menge 

der Daten dieser vielen Einzelnen zusammen. So kommen 

Netzwerkeffekte zum Tragen, indem viele Einzelne 

teilnehmen. 

Die Smartphones haben die Organisationen überrumpelt, 

Whatsapp offizielle Kommunikationsmöglichkeiten 

beiläufig abgelöst. 

Die Digitalisierung wird getrieben von den Endnutzern 

und Individuen. Erst sie führen diese Innovationen in ihre 

jeweiligen Organisationen ein. 

Der dritte Irrtum liegt in der Illusion, Digitalisierung 

sei die interne Angelegenheit einer Organisation. Das 

Gegenteil trifft zu. Digitalisierung bedeutet die Auflösung 

von Grenzen, vorab Getrenntes rückt zusammen und 

wird vernetzt. Erst Computer, dann Menschen und nun 

alle Gegenstände in einem Internet der Dinge. Diese 

technologische Innovation erfordert administrative 

Innovation. 

Mit den Worten von Alexander Britz‘, Microsofts 

Head of Digital Business Transformation & Artificial 

Intelligence: „Wir haben vor ein paar Jahren noch in 

einem komplett anderen Weltbild gelebt: 

Es gibt verschiedene Systeme, das sind alles Wettbewerber. 

Wir arbeiten heute ganz anders, wir sind 

komplett offen. Wenn Du zu Wettbewerbern sagst: „Der 

darf meine Daten nicht bekommen, und mit dem arbeite 

ich nicht, bist Du in Zukunft vermutlich nicht mehr 

mit im Spiel.“ 

Jede Barriere, technisch, administrativ oder menschlich, 

mindert den Nutzen der Digitalisierung. Das fängt schon 

bei einer Abteilung an, die an einer Anschaffung festhält, 

während die andere ihre Systeme erneuert. Egal ob 

Unternehmen oder Verein, wenn nicht alle die gleichen 

Kommunikationstools nutzen, staucht es sich immer an 

den Barrieren.




38 


39 

Lösungen 

Auf die Einzelnen setzen 

Digitalisierung nützt auf zwei Weisen: Einerseits durch 

Netzwerkeffekte, indem viele Einzelne ein System bzw. 

eine Plattform benutzen. Anderseits, indem individuelle 

Potentiale abgefragt und eingebracht werden. Dafür 

braucht es einen Informationsaustausch in Echtzeit. Jeder 

verfügt über ein Smartphone und hat als Individuum den 

Zugriff auf diese Informationen. Mit Hilfe von Messengern 

und E-Mails sind rasante Entwicklungen möglich, Google 

Maps hilft bei der Navigation und Google Search beim 

Finden von Informationen. Datenschutz muss in einer 

Balance zum Nutzen stehen, beispielsweise indem sich 

alle auf denselben Messenger einigen. Wenn Whatsapp 

aufgrund der Compliance nicht geht, dann eben Signal 

oder Threema. 

Für eine Organisation bringt das einen zwingenden 

Lernprozess mit sich, dass nämlich die Kategorien‚ beruflich 

und privat verwischen. Nicht nur beim Homeoffice, 

sondern grundsätzlicher. Betriebsräten fällt es äußerst 

schwer, das zu akzeptieren. Mehr noch jedoch liegt das 

Potential der Digitalisierung nicht nur in der Verkürzung 

der Wege, sondern in der Ermächtigung der Einzelnen. 

Die Logik ist zwingend: Routinierte Aufgaben werden 

automatisiert, weniger Menschen werden mehr und 

komplexere Tätigkeiten ausüben. Dann muss man ihnen 

aber auch die Freiheit lassen, souverän zu handeln und 

schnell zu agieren. 

Das mechanistische Verständnis von Organisationen 

als große Maschine ist völlig veraltet, auch wenn Ministerien 

hier noch wie im vorletzten Jahrhundert agieren. 

Dennoch bleiben Schwierigkeiten, nämlich die Frage, 

wie eine uniforme Software und Organisationsstruktur 

für eine plurale Belegschaft kompatibel wird. Solche 

Fragen nach der richtigen Cloud, dem Remote-Access 

und der Kommunikation rücken in den Vordergrund 

und müssen mit dem Datenschutz gemeinsam gedacht 

und gelöst werden. 

Nicht alle Organisationen sind so etwas gewohnt. 

Zwar nehmen sie dankbar die allgegenwärtige Erreichbarkeit 

über Mobilfunk und E-Mail an, anderseits sind 

sie irritiert, dass das Berufliche somit auch privater wird. 

Die Veränderungen werden häufig als Ungehorsam 

oder Unangepasstheit missverstanden. 

Sie antworten mit verschärfter Compliance und 

setzen eine unglückliche Spirale von Verboten und 

Umgehungen in Gang. 

Doubling capacity without doubling Space 

Digitalisierung erlaubt die Erhöhung der Kapazitäten 

ohne zusätzliche Ressourcen, indem man stattdessen 

den Informationsfluss erhöht. Das setzt Informationssysteme 

voraus, Sensoren und Detektoren. Dieselbe Logik 

überträgt sich auf die Menschen. Bestehende Potentiale 

zu nutzen, setzt ein Wissen um diese Potentiale voraus. 

Im Unterschied zu Maschinen jedoch können Menschen 

selbstständig Informationen zur Verbesserung nutzen 

— insofern sie denn die notwendigen Informationen 

auch haben. An diesem Punkt setzen die kollaborativen 

Prozesse an, die Zusammenarbeit anhand des Teilens von 

Informationen und Wissen organisieren. Es reicht nicht 

länger, wenn eine Verantwortliche alles weiß. Vielmehr 

werden durch das gemeinsame Wissen alle verantwortlich. 

Dadurch verschiebt sich die Frage nach dem 

Verantwortungsträger dahingehend, dass sie Prozesse 

kontrollieren und korrigierend eingreifen. 

Hier schließt sich der Kreis, denn erst wenn alle 

Zugang zum selben System und denselben Informationen 

haben, können sie auch gemeinsam arbeiten. Wird nur ein 

Teil optimiert, bleibt alles beim Alten. Lieber ein System, 

das alle nutzen, als optimierte Insellösungen. 

Die bestehenden Maschinen haben in der Regel alle technischen 

Voraussetzungen, es fehlt häufig das Know-How 

oder überhaupt das Bewusstsein, was alles möglich oder 

machbar ist. Die vorhandenen Anlagen zu vernetzen und 

das technische Know-How in den Betrieben auszuprägen, 

wird zur Kernaufgabe. 

Das gilt intern wie extern. Es gewinnt die Geisteshaltung, 

bei der verschiedene Partner und Wettbewerber miteinander 

arbeiten, also miteinander kommunizieren und 

Daten austauschen. Dieser Schritt ist erfahrungsgemäß 

der schwerste. Mit dem Beispiel der Bank wird auch 

deutlich, dass man nicht alles verändern kann. In diesem 

Beispiel war der Wechsel der Geschäftsbank das Mittel 

der Wahl. 

Papierarme Bürokultur 

Stoff zu bewegen ist immer langsamer als Daten zu 

bewegen. Das ist der Vorteil des papierarmen Büros. 

Grundsätzlich sollte im 21. Jahrhundert niemals ohne 

Not mit Papier gearbeitet werden. Das hat auch den 

charmanten Vorteil, umweltfreundlicher zu sein. 


arbeitet als Unternehmer und 

Wissenschaftler mit den Schwerpunkten 

der Digitalisierung und 

Strategieentwicklung. 

Als Geschäftsführer der Digital. 

Wolff, Plötz & Co GmbH 

entwickelt er Digitale Klingelbeutel 

und virtuelle Smartcards, 

als Dozent lehrt er „Digitale 

Ökonomie“ an der Humboldt-Universität 

zu Berlin 

für und „Ethik & Business 

Intelligence“ an der Beuth 

Hochschule für Technik. 

An der Führungsakademie 

der Bundeswehr 

leitet er das Clausewitz 

Netzwerk für Strategische 

Studien e.V. 

Tatsächlich aber gibt es geradezu 

absurde Konstellationen, die unnötig 

Papier produzieren und verlangsamen. An 

einem Beispiel: Eine Geschäftsbank in Berlin 

darf aufgrund eines alten Geschäftsführungsbeschlusses 

gegenüber den Geschäftskunden keine papierlosen 

Kreditkartenabrechnungen ausstellen, obwohl sie die 

technischen Voraussetzungen haben. Und das, obwohl 

die Finanzämter selbst nur elektronische Unterlagen 

akzeptieren. 

Das zwingt die Bankkunden zur aufwendigeren und 

langsameren Bearbeitung der gesamten Kreditkartenabrechnung, 

was sowohl das Arbeitsaufkommen als auch 

die Fehleranfälligkeit empfindlich erhöht. Natürlich gibt 

es regulatorische Anforderungen für die Archivierung 

von Unterlagen, die teilweise nur schwer lösbar sind. 

Aber ebenso gibt es jenseits der Bestimmung unnötig 

viel Papier. 

Vergrößerung um den Faktor 10 

Wachsen können erst einmal jene, die sich nicht 

aufgrund der technischen Veränderungen gesundschrumpfen 

müssen. Eine Vergrößerung um Faktor 10 drückt 

sich daher häufig als Mentalität und Geisteshaltung der 

Startups aus. 

Die Opportunität für Digitalisierung liefert eine 

aktuelle Großwetterlage von Demographiewandel, Fachkräftemangel 

und den sich immer neu entwickelnden 

Geschäftsfeldern. Der Clou liegt darin, die Technik und 

den Menschen gleichzeitig zu denken. •

INTERVIEW 

DEIN MARKT 

40 

Reinhard Schneider ist gelernter Maschinenbauer und war als 

Projektmanager bei der Linde AG und später bei Schering. 

Nach der Übernahme durch Total 1993 vertraute ihm die neue 

Geschäftsführung den Aufbau des Anlagen-Geschäfts an. 

2005 wurde er CEO und ist von 600 Mio. € auf über 1 Mrd. € 

2017 gewachsen. Heute ist er als Berater bei Roland Berger, 

darüber hinaus als Hochschuldozent und Mittelstandsberater 

tätig. Dirk Ohlmeier hat ihn für DeinFaktor10 interviewt. 

„Wachstum 

als Routine 

gibt es nicht.“ 

Was ist Dir durch den Kopf gegangen, als ich „Wachstum 

und Emotion“ als Interviewthema vorgeschlagen habe? 

Man versucht ja, Wachstum zu planen, und es gibt ganze 

Länder, die das mit Planwirtschaft versucht haben. Aber 

ohne Emotion passiert nichts. 

Wie hast Du Emotion für Dich als Manager genutzt? 

Für mich war es immer wichtig, dass ich ganz dabei bin. Also 

nicht nur gedanklich, sondern auch als Person, vom Herzen. 

Und das konnte ich dann meiner Mannschaft weitergeben 

und sie überzeugen. Denn wenn man das nicht macht, dann 

sind Zahlen Zahlen. Erst die Person bringt die Zahlen zum 

Leben. Nur wenn man lebt, kann man auch wachsen. 

Was hättest Du machen müssen, um Wachstum zu vermeiden? 

Auf die vielen Ratgeber hören, die sagen „das wird eh nichts.“ 

Gerade, was das Geschäft mit China anging, da haben wenige 

Zutrauen gehabt. Wenn ich darauf gehört hätte, hätte man 

das Wachstum vergessen können. 

Was war Dein größter Wachstums-Erfolg? 

Für mich persönlich: Mein größtes Wachstum war, als ich in 

Kanada vom Projektleiter über Nacht zum Engineering Manager 

befördert wurde, weil mein Vorgänger einen Unfall hatte 

und ich innerhalb von drei Monaten von sechs Mitarbeitern 

auf 80 gehen musste. Dabei hatte ich als junger Ausländer 

in einem damals explodierenden Markt deshalb Erfolg, weil 

ich persönlich auf die Leute zugegangen bin. Und weil ich 

mich an die getroffenen Verabredungen gehalten habe. Das 

war nicht alles vorgeplant. 

Wie bringst Du die Organisation und das Team dazu zu 

wachsen? 

Man muss die Leute mitnehmen. Um sie mitnehmen zu können, 

muss man erklären, wohin geht denn die Reise? Genauso 

wichtig ist es zu erklären, warum die Reise dorthin geht. Man 

muss außerdem den Leuten vermitteln, was gar nicht geht, 

wenn man mit auf die Reise will. Und man braucht Aushängeschilder, 

die jeder sieht. 

Welche Entscheidung hast Du als CEO getroffen, die 

Faktor10-würdig ist, also mit Kreativität, Innovation, 

Emotion zu wachsen? 

Ich hatte die Idee, dass man mit der Automobilindustrie 

die gleichen Margen erreichen kann wie mit der Elektronikindustrie, 

und der Unterschied waren „nur“ 20 

Prozent. Das war etwas, wo am Anfang niemand daran 

geglaubt hat, dass das machbar wäre. Also habe ich das 

Ganze mit jungen, neuen Leuten neu gedacht und in die 

Hand genommen. Und als es dann geklappt hat, waren 

alle begeistert, die vorher skeptisch waren. 

„Was man 

verspricht, 

hält man.“ 

Wie hast Du Emotion im Management gelernt? 

Ich komme aus einem, wie man heute sagen würde, „bildungsfernem“ 

Elternhaus. Wenn man mit so einem Hintergrund wie 

ich kam, musste man, um akzeptiert zu werden, etwas anderes 

machen als das, was da war. Und früher waren die Hierarchien 

und lokalen Verquickungen noch stärker ausgeprägt als heutzutage. 

Wenn ich etwas erreichen wollte, musste ich also anders 

herangehen als andere. Denn die pure Leistung hat niemanden 

interessiert. Aber die Dinge emotional in einem anderem Licht 

zu zeigen, das hat Aufmerksamkeit erzeugt. Viele sagen mir deshalb 

nach, dass ich ein guter Verkäufer sei. Aber ich habe auch 

den Grundsatz: Das, was man verspricht, hält man. •

Wissen 

führt nicht zur Verhaltensänderung — 

Machen 

hingegen schon.

44 

DEIN MARKT FINANZEN & EXPANSION 

RUBRIK 

45 

Unternehmenswachstum 

entwickeln und finanzieren 

— von Nick Dimler 

Viele Unternehmer blicken völlig zu Recht mit viel 

Stolz auf die Historie des eigenen Unternehmens. 

Dieses teilweise glorifizierte und mit Emotionen verbundene 

Narrativ kann aber auch lähmend auf die zukünftige 

Entwicklung wirken. 

Mutlosigkeit verhindert Unternehmensentwicklung 

Unternehmen fehlt es oft an Mut, dass eigene Geschäftsmodell 

in Frage zu stellen und über den bisherigen 

Horizont hinaus zu denken. Daraus resultiert auf Dauer 

eine gewisse Passivität bis hin zu Absicherungsmentalität 

und mangelnder Veränderungsbereitschaft des Unternehmens. 

Das hemmt die Unternehmensentwicklung und 

kann im heutigen Zeitalter der Globalisierung und 

Digitalisierung und Disruption sogar die Zukunftsfähigkeit 

des Unternehmens gefährden. 

Um Unternehmen weiter zu entwickeln und bestehende 

Potenziale besser nutzbar zu machen, müssen 

Führungskräfte zunächst positive Emotionen wecken und 

ihren Mitarbeitern Mut machen. Das kann dazu führen, 

dass diese über bisherige Grenzen hinauswachsen und 

sich neue Perspektiven für das gesamte Unternehmen 

eröffnen. Dabei reicht es nicht, Wachstum einfach nur 

einzufordern. Vielmehr müssen sowohl Führungskräfte 

als auch Mitarbeiter eine positive wachstumsorientierte 

Einstellung im Unternehmen leben. 

Selbstüberschätzung in Maßen nutzen 

Ein anderes großes Problem bei der Umsetzung von 

Wachstumsvorhaben ist die Neigung von Entscheidungsträgern 

zu Überoptimismus oder gar Hybris. Schon die 

griechische Mythologie zeigte uns das Problem: Ikarus 

bastelte sich Flügel aus Federn und Wachs. Allerdings 

ignorierte er die Warnungen seines Vaters Dädalus und 

flog zu nah an die Sonne. Er stürzte ins Meer, als das 

Wachs schmolz. So bitter es auch ist: In jedem von uns 

steckt ein kleiner Ikarus. 

Ökonomie-Nobelpreisträger Daniel Kahneman von 

der Princeton University nennt dieses Ikarus-Phänomen 

auch den „Overconfidence-Effekt“: Ständig und überall 

überschätzen Menschen ihre Befugnisse, Fähigkeiten 

und Kompetenzen. Wir alle halten uns selbst ständig für 

besser als den Durchschnitt. 

Der Glaube an uns selbst ist dabei ein Teil unserer 

(Über-)Lebensstrategie und auch eine wichtige Voraussetzung 

für Erfolg. Ohne Selbstüberschätzung wären wir 

eine stagnierende Gesellschaft, ohne Ideen und ohne 

Unternehmer. Wichtig ist jedoch, das richtige Maß zu 

finden. Eine übermäßige Selbstüberschätzung selbst zu 

erkennen und sie eigenständig zu verringern, ist jedoch 

extrem schwierig. 

Im Unternehmen kann zu viel Selbstüberschätzung 

auf der einen Seite dazu führen, dass einzelnen Vorhaben 

unrealistische Erfolgsaussichten beigemessen und Risiken 

ignoriert werden. Auf der anderen Seite kann diese 

Überheblichkeit insbesondere bei erfolgreichen Unternehmen 

dazu beitragen, dass man sich auf dem Erfolg 

ausruht, das Geschäftsmodell für unverwundbar hält. 

Marktentwicklungen werden dann so lange ignoriert, 

bis es zu spät ist. 

Innovationen und Wachstum sichern 

Wettbewerbsvorteile 

Durch Innovationsprojekte und Wachstumsinvestitionen 

erschließen Unternehmen neue Märkte, entwickeln sich 

weiter und sichern langfristige Wettbewerbsvorteile. 

Damit aus guten Ideen mehr wird, braucht es jedoch 

auch klare Strategien, realistische Planungen und schließlich 

Geld in Form einer passenden Finanzierung. 

Gerade die frühzeitige Entwicklung einer Finanzierungsstrategie 

und die individuelle Abwägung verschiedener 

Finanzierungsalternativen wird von Unternehmen immer 

wieder vernachlässigt. Insbesondere Alternativen, die 

über die klassische Hausbankfinanzierung hinausgehen, 

sollten von mittelständischen Unternehmen intensiv 

geprüft werden. Hier gibt es oft ungenutztes Potenzial. 

Durchblick im Finanzierungsdschungel 

Neben diversen Finanzierungsangeboten von Banken 

und anderen privaten Kapitalgebern können gerade 

mittelständische Unternehmen zudem auch öffentliche 

Förderprogramme einsetzen, um ihre Vorhaben zu realisieren 

und Finanzierungskosten zu senken. 

Ein maßgeschneiderter Finanzierungsmix ist eine 

wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung 

einer Wachstumsstrategie. 

Was jedoch in der Theorie zunächst einfach klingt, ist 

in der Praxis oft schwer umsetzbar. Zunächst sollte die 

eigene Innenfinanzierungskraft realistisch eingeschätzt 

und genutzt werden. Auf der Seite der Außenfinanzierung 

stellt der Finanzierungs- und Fördermitteldschungel mit 

einer großen Anzahl verschiedenster Möglichkeiten die 


ist Kaufmann und Volkswirt. 

Er lehrt Allgemeine 

Betriebswirtschaftslehre, 

insbesondere Finanzen 

und Entrepreneurship, 

an der FOM Hochschule 

für Ökonomie 

und Management in 

Berlin. 

Außerdem ist er 

Partner der Dimler 

& Karcher Unternehmensberatung 

und unterstützt 

Unternehmen 

bei der Entwicklung von 

Wachstums- und Finanzierungsstrategien. 

Entscheider im Unternehmen immer wieder vor große 

Herausforderungen. 

Zu bedenken ist von Anfang an, dass externe Kapitalgeber 

die Erfolgsaussichten einer Investition sowie des 

gesamten Unternehmens stark an kalkulatorischen 

Planungskonzepten und klassischen Finanzkennzahlen 

bemessen. Ideen und Visionen müssen also stets in 

belastbare Fakten heruntergebrochen werden. Diese 

werden dann kritisch geprüft. 

Um Kapitalgeber zu überzeugen, sollten die einzelnen 

Wachstumsschritte definiert und in eine klare Gesamtunternehmensstrategie 

eingeordnet werden. 

Wichtig ist, dass Unternehmen dabei realistisch 

bleiben und verdeutlichen, dass man seinen Markt 

kennt und selbst an das Vorhaben glaubt. Nur wenn die 

geplante Entwicklung des Unternehmens nachvollziehbar 

dargestellt wird, können externe Geldgeber als Partner 

gewonnen werden. Erfolgreiches und nachhaltiges 

Unternehmenswachstum benötigt schlussendlich einen 

Dreiklang aus positiven Emotionen und den Mut 

der Geschäftsführung, eine gut durchdachte und dazu 

realistisch kalkulierte Wachstumsstrategie sowie ein 

dazu passendes Gesamtfinanzierungskonzept. •

AUTOREN 

AUTOREN 

46 

47 


Gründer und Geschäftsführer 

des WorkFamily-Instituts 

Reinhard Schneider 

Berater bei Roland Berger, 

Hochschuldozent & Mittelstandsberater 


Gründer und Geschäftsführer 

der Digital.Wolff, Plötz & Co. 

GmbH und VRIKS GmbH 

Hubert Schneider 

Stiftungsberater 

Dirk Ohlmeier 

Gründer und 

Geschäftsführer der Ethos 

Human Recruitment GmbH 

Sabine Sipp 

Training & Coaching 


Geschäftsführende Gesellschafterin 

der OMC OpenMind Management 

Consulting GmbH 


Agentur für Familienunternehmen 


Partner der Dimler & Karcher 

Unternehmensberatung 

Marco Wilhelm Linke 

Gründer der Artivista GbR 

Dein Team für Wachstum. 

Wenn Du wachsen willst, helfen wir Dir — 

pragmatisch, ehrlich und mit einem Netzwerk, 

das einzigartig ist. Dein Faktor 10-Team

IMPRESSUM 

Impressum 

Dein Faktor 10 wird herausgegeben von 

der Ethos Human Recruitment GmbH, 

Danckelmannstr. 10, 

14059 Berlin, Deutschland. 

Inhaltlich Verantwortlicher: Dirk Ohlmeier 

Chefredaktion: Dirk Ohlmeier 

Redaktion: Tobias Müller 

Grafik: Janine Onabulu 

Titelbild: Fotograf Christian Kielmann 

Web: http://www.herr-kielmann.de 

Tel. +(49) 170 485 712 5 

Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen Beiträge 

und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. 

Die Verwertung der Texte, auch auszugsweise, ist ohne Zustimmung 

des Urhebers urheberrechtswidrig und strafbar. 

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Jede gewerbliche Nutzung ist untersagt. Dies gilt auch für 

Vervielfältigung und Verbreitung über 

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Die Ethos Human Recruitment GmbH übernimmt keinerlei Garantie und 

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Danckelmannstr. 10 

14059 Berlin 

Vertretungsberechtigter Geschäftsführer: Dirk Ohlmeier 

Telefon: +(49) 30 4920 7071 

Email: info(at)ethos-hr.de 

Registergericht: Amtsgericht Berlin Charlottenburg 

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Umsatzsteuer-Identifikationsnummer gem. §27a UStG: DE290 389 580

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