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Uwe Kowalzik
Erfolgreiche Personalentwicklung

Für Evelin, Jojo und Markus

Uwe Kowalzik
Erfolgreiche Personalentwicklung
Was Pflegeeinrichtungen und -dienste
dafür tun können

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN 3-87706-533-3
Über den Autor:
Uwe Kowalzik
Spitalstraße 27
79219 Staufen im Breisgau
www.uwekowalzik.de
Uwe Kowalzik ist seit 1996 in eigener Praxis als Organisationsberater, Supervisor (DGSv),
Fortbildner und Fachautor tätig. Er ist examinierter Altenpfleger, Industriekaufmann und
ausgebildeter Pflegemanager. Als Pflegegruppenleiter, Pflegedienstleiter und Mitglied der
Heimleitung arbeitete er in Heim, Krankenhaus und ambulanter Pflege. Er war neun
Jahre lang Dozent und Seminartrainer in einer überregionalen Fortbildungsakademie für
Gesundheits- und Sozialberufe.
© 2005 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,
Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover
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Die im Folgenden verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen stehen immer
gleichwertig für beide Geschlechter, auch wenn sie nur in einer Form benannt sind.
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wurde.
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Inhalt
Vorwort ....................................................................................................................... 11
1 Einleitung ............................................................................................................ 13
1.1 Mitarbeiter – die wichtigste Ressource im Pflegebereich ........................ 13
1.2 Thesen zur Personalentwicklung im Pflegebereich ................................. 15
1.2.1 These 1: Personalentwicklung ist das »Gewissen«
einer Pflegeorganisation hinsichtlich der Tatsache,
dass man Arbeitskräfte braucht, aber Menschen hat .............................. 15
1.2.2 These 2: Die Leistungsfähigkeit von Pflegeheimen, Sozialstationen
und ambulanten Pflegediensten ist in hohem Maße
von der Professionalität, der Arbeitsfähigkeit und der Motivation
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängig ..................................... 15
1.2.3 These 3: Personalentwicklung benötigt eine strategische Orientierung .. 15
1.2.4 These 4: Personalentwicklung muss individuell Sinn stiften .................. 16
1.2.5 These 5: Personalentwicklung braucht mehr als Trainings und Seminare 16
1.2.6 These 6: Personalentwicklung braucht eine neue Führungskultur .......... 16
1.2.7 These 7: Lernen und Entwicklung brauchen Zeit .................................. 16
1.3 Die wichtigsten Elemente einer integrierten Personalentwicklung ......... 17
2 Begriffsbestimmung und Ziele ..................................................................... 19
2.1 Was ist Personalentwicklung und was beabsichtigt sie? .......................... 19
2.2 Aktive und reaktive Personalentwicklung ................................................ 20
2.3 Kernfragen der Personalentwicklung ....................................................... 21
2.4 Aufgabenschwerpunkte der Personalentwicklung .................................... 21
2.5 Ziele von Personalentwicklung ................................................................ 22
2.6 Worum geht es bei der Personalentwicklung in der Pflege? ................... 23
2.6.1 Indikatoren für den Erfolg und die Wirkung
einer systematischen Personalentwicklung ............................................... 25
2.7 Lern- und Entwicklungsmaßnahmen der Personalentwicklung
im Überblick ............................................................................................ 25
2.7.1 PE-Lern- und Entwicklungskonzept into the Job .................................. 25
2.7.2 PE-Lern- und Entwicklungskonzept on the job .................................... 25
2.7.3 PE-Lern- und Entwicklungskonzept near the job ................................. 27
2.7.4 PE-Lern- und Entwicklungskonzept off the job .................................... 27
2.7.5 PE-Lern- und Entwicklungskonzept out off the Job ............................. 27
2.8 Kompetenzfelderweiterung im Rahmen der Personalentwicklung ......... 28
2.8.1 Soziale Kompetenzen .............................................................................. 28
2.8.2 Methodische Kompetenzen ..................................................................... 28
2.8.3 Organisationskompetenz ......................................................................... 28
2.8.4 Sachkompetenz ........................................................................................ 29
2.9 Grundlagen und Verankerung von Personalentwicklung ........................ 29
5

6
Inhalt
3 Anforderungsprofile ........................................................................................ 31
3.1 Was ist ein Anforderungsprofil? .............................................................. 31
3.2 Nutzen und Funktion des Anforderungsprofils ....................................... 31
3.2.1 Das Anforderungsprofil als Grundlage für PE-Funktionen ................... 31
3.3 Aufbau des Anforderungsprofils .............................................................. 32
3.4 Erstellung eines Anforderungsprofils ...................................................... 33
3.4.1 Qualitätsmerkmale für Anforderungsprofile ............................................ 34
3.5 Beispiele für das Erstellen von Aufgabenkatalogen für einen Mitarbeiter 34
3.5.1 Aufgabenkatalog Leitung ........................................................................ 34
3.5.2 Anforderungsprofil Leitung – Gesamtprofil ........................................... 35
3.6 Schlüsselkompetenzen ............................................................................. 37
3.6.1 Schlüsselkompetenzen im Hinblick auf die Altenhilfe ........................... 38
4 Stellenbeschreibungen ................................................................................... 39
4.1 Was sind Stellenbeschreibungen? ............................................................ 39
4.2 Funktion und Inhalte der Stellenbeschreibung ....................................... 39
4.3 Stellenbeschreibung »Pflegedienstleitung« .............................................. 40
5 Einarbeitung neuer Mitarbeiter ................................................................... 43
5.1 Notwendigkeit einer guten Einarbeitung ................................................ 43
5.2 Der erste Arbeitstag ................................................................................. 43
5.3 Phasen der Einarbeitung ......................................................................... 44
5.4 Eckpunkte für ein Einarbeitungskonzepts im ambulanten Pflegedienst 46
6 Führen mit Zielvereinbarungen ................................................................... 49
6.1 Über Ziele nachdenken ........................................................................... 49
6.2 Zielvereinbarungen als Führungsinstrument ........................................... 49
6.3 Was sind Ziele? ........................................................................................ 50
6.4 Nutzen von Zielen in der Führungsarbeit ............................................... 51
6.4.1 Ziele nehmen zukünftige Zustände in den Blick .................................... 51
6.4.2 Ziele ermöglichen Wirksamkeitskontrolle ............................................... 51
6.4.3 Ziele schaffen Gemeinsamkeiten und Verbindlichkeiten ........................ 51
6.4.4 Ziele motivieren ....................................................................................... 51
6.5 Anforderungen an Ziele .......................................................................... 52
6.6 Arten von Zielen ..................................................................................... 52
6.6.1 Persönliche Ziele und Organisationsziele ................................................ 52
6.7 Thesen zum Thema Ziele ....................................................................... 52
6.8 Kommunikationen von Zielen an Mitarbeiter ........................................ 53
6.9 Grundregeln für den Umgang mit Zielen ............................................... 54
6.9.1 Ziele für die Dienstleistung ..................................................................... 55
6.10 Das Management-by-Objectives-Konzept .............................................. 56
6.10.1 Ziele als Mittel der Steuerung und Koordination ................................... 56
6.10.2 Kooperative Zielbildung .......................................................................... 57
6.10.3 Ergebniskontrollen ................................................................................... 57
6.10.4 Einbeziehung personeller Entwicklungs- und Fortbildungsziele ............ 57

Inhalt
6.11 Das Zielvereinbarungsgespräch ............................................................... 58
6.11.1 Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs (ZV-Gespräch) ............... 58
6.11.2 Durchführung des Zielvereinbarungsgesprächs ....................................... 59
6.11.3 Leitfaden für das Zielvereinbarungsgespräch .......................................... 59
6.12 Das SMART-Prinzip .............................................................................. 60
6.13 Beispiele für quantitative und qualitative Ziele in Pflegeorganisationen 60
6.13.1 Quantitative Ziele .................................................................................... 60
6.13.2 Qualitative Ziele ...................................................................................... 60
7 Mitarbeiter- und Fördergespräche ............................................................. 61
7.1 Was ist das Mitarbeitergespräch? ............................................................ 61
7.2 Ziele des Mitarbeitergesprächs ................................................................ 62
7.3 Inhalte des Mitarbeitergesprächs ............................................................. 62
7.4 Nutzen von Mitarbeitergesprächen ......................................................... 63
7.5 Veränderung der Führungskultur durch Mitarbeitergespräche ............... 64
7.6 Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument .................................. 65
7.7 Vorteile und Nutzen des Mitarbeitergesprächs ....................................... 65
7.7.1 Für die Pflegeorganisation ....................................................................... 65
7.7.2 Für die Führungskraft ............................................................................. 65
7.7.3 Für den Mitarbeiter ................................................................................. 65
7.8 Formen der Mitarbeitergespräche ............................................................ 66
7.8.1 Regelmäßige Mitarbeitergespräche .......................................................... 66
7.8.2 Anlassbedingte Mitarbeitergespräche ...................................................... 67
7.9 Durchführung des Mitarbeitergesprächs ................................................. 68
7.10 Einführung von Mitarbeitergesprächen ................................................... 68
7.11 Erfolgreiche Gespräche ........................................................................... 69
7.11.1 Vorbereitung ............................................................................................ 69
7.12 Die Grundregeln des aktiven Zuhörens .................................................. 70
8 Mitarbeiterbeurteilung ................................................................................... 71
8.1 Was macht Beurteilung zu einer schwierigen Aufgabe? ......................... 71
8.2 Beurteilung als regelmäßiges Feedback ................................................... 72
8.3 Anforderungen an ein Beurteilungssystem .............................................. 72
8.4 Beurteilungsformen .................................................................................. 72
8.5 Grundsätze für das Beurteilungsgespräch ............................................... 73
8.5.1 Gesprächsablauf gut planen ..................................................................... 74
8.6 Einschätzung des eigenen Beurteilungsverhaltens .................................. 74
8.7 Die fünf B’s der Beurteilung ................................................................... 76
8.8 Beurteilungsfehler und -grundsätze ......................................................... 76
8.9 Einführung eines Beurteilungssystems .................................................... 77
8.10 Beurteilertypen ......................................................................................... 78
8.11 Leistungs- und Potenzialbeurteilung am Beispiel ................................... 79
7

8
Inhalt
9 Delegation .......................................................................................................... 85
9.1 Was heißt Delegation? ............................................................................. 85
9.2 Voraussetzungen für das Gelingen des Führungsprinzips Delegation .... 85
9.3 Handlungskompetenzen von Mitarbeitern .............................................. 87
9.4 Handlungskompetenzen von Führungskräften ....................................... 87
9.5 Richtiges Delegieren ................................................................................ 89
10 Teamentwicklung ............................................................................................. 91
10.1 Was ist ein Team? .................................................................................... 91
10.2 Kooperation in Teams .............................................................................. 92
10.2.1 Wie viel Kooperation ist notwendig? ...................................................... 92
10.3 Vorteile von Teamarbeit ........................................................................... 92
10.4 Grundfragen der Teamarbeit ................................................................... 93
10.5 Teamentwicklungsprozess im Modell ...................................................... 93
10.6 Die zwei Ebenen der Teamentwicklung .................................................. 95
10.6.1 Die Ebene der Selbstwahrnehmung ........................................................ 95
10.6.2 Die Ebene der Fremdwahrnehmung ....................................................... 95
10.7 Wichtige Fähigkeiten für die Teamarbeit ............................................... 96
10.8 Feedback .................................................................................................. 98
10.8.1 Die Funktion des Feedbacks .................................................................... 98
10.9 Selbstverständnis des Teams .................................................................... 98
10.10 Steuerungsaufgaben in Teams .................................................................. 99
10.10.1 Moderation .............................................................................................. 100
10.10.2 Die Rolle des Moderators bei der Teamentwicklung .............................. 100
10.10.3 Teamleitung ............................................................................................. 101
10.11 Teamgerechte Verhaltensweisen .............................................................. 102
10.12 Kriterien der Team-Unfähigkeit .............................................................. 103
10.13 Die Lebensabschnitte eines Teams .......................................................... 104
11 Coaching ............................................................................................................. 107
11.1 Merkmale des Coaching .......................................................................... 107
11.2 Der Rahmen des Coaching ..................................................................... 108
11.3 Ziele des Coaching .................................................................................. 109
11.4 Managementkompetenzen in der Pflege entwickeln ............................... 109
11.5 Vorgehen beim Coaching ........................................................................ 110
11.6 Anlässe für Coaching ............................................................................... 111
11.7 Nutzen des Coaching .............................................................................. 113
11.8 Coachingverlauf ....................................................................................... 113
11.9 Kompetenzen und Anforderungsprofil des Coachs ................................. 114
12 Supervision ........................................................................................................ 117
12.1 Was ist Supervision? ................................................................................ 117
12.2 Ziele von Supervision .............................................................................. 117
12.3 Das »Wesen« der Supervision .................................................................. 117
12.4 Wie geschieht die Supervision? ............................................................... 118

Inhalt
12.5 Nutzen von Supervision .......................................................................... 118
12.6 Anlässe für Supervision ........................................................................... 119
12.7 Formen und Verfahren von Supervision .................................................. 120
12.8 Vorgehen zu Beginn der Supervision ...................................................... 122
12.9 Aufgaben des Supervisors ........................................................................ 122
12.10 Kompetenzen und Anforderungsprofil des Supervisors .......................... 122
13 Praxistransfer .................................................................................................... 125
13.1 Bedingungen für Transfererfolg ............................................................... 125
13.2 Vorgehen bei der Transfersicherung ........................................................ 125
13.3 Leitfaden für Transfervereinbarungen ..................................................... 126
14 Kommunikation ................................................................................................ 127
14.1 Erfolgsfaktor Kommunikation ................................................................. 127
14.2 Kommunikation ist Führungsaufgabe ..................................................... 127
14.3 Kommunikation in einer Pflegeorganisation ........................................... 128
14.4 Kommunikation und Führungsaspekte ................................................... 128
14.5 Kooperation durch Kommunikation ........................................................ 129
14.6 Die Rolle der mittleren Leitungsebenen ................................................. 129
14.7 Mängel in der Sitzungstechnik ................................................................ 130
14.8 Qualitätskriterien guter Kommunikation ................................................ 130
15 Motivation Personalentwicklung ................................................................ 131
15.1 Kann man Mitarbeiter überhaupt motivieren? ........................................ 131
15.2 Demotivation vermeiden ......................................................................... 131
15.3 Intrinsische und extrinsische Motivation ................................................ 132
15.3.1 Intrinsische Motivation ........................................................................... 132
15.3.2 Extrinsische Motivation ........................................................................... 133
15.4 Zehn Regeln für die Mitarbeitermotivation ............................................ 133
16 Strategische Personalentwicklung in Pflegeorganisationen .............. 135
16.1 Was ist strategische Personalentwicklung? .............................................. 135
16.2 Bestandsaufnahme ................................................................................... 135
16.3 Eckpunkte einer integrierten Personalentwicklungskonzeption .............. 136
16.4 Der Regelkreis strategischer Personalentwicklung .................................. 136
16.5 Allgemeine Fragestellungen zur Personalentwicklung
in einer Pflegeorganisation ...................................................................... 137
16.6 Bestandteile einer PE-Konzeption .......................................................... 138
16.7 Zuständigkeiten der Führungsebene ....................................................... 138
Literatur ...................................................................................................................... 140
Register ....................................................................................................................... 143
9

Vorwort
Wenn man sich als Praktiker und Berater im Feld der Pflege mit dem Thema Personalentwicklung
befasst, gerät man unweigerlich in ein Spannungsfeld, das man getrost als
»Bredouille« (= «missliche Lage«, »Erfolglosigkeit«!) bezeichnen kann. In diesem ist man
nämlich immer wieder herausgefordert, einen klaren Kopf, sprich: einen klaren Standpunkt
zu bewahren: Der Mensch ist Mittelpunkt. – Der Mensch ist Mittel. Punkt. So in
etwa lässt sich das Dilemma näher beschreiben.
Die eine Perspektive, also die betriebswirtschaftliche, aus der die Personalentwicklung als
strategisches Vorgehen ja stammt, stimmt einen bisweilen fast euphorischen Ton an (mit
manchmal schon manischen Zügen), was die Möglichkeiten und Notwendigkeiten im
Pflegebereich anbelangt. Sie tut dies auch und gerade angesichts zurückgehender Ressourcen.
Die zweite Perspektive wird repräsentiert durch Fachvertreter, die zweifelnd die Nase
rümpfen, wenn man sie damit konfrontiert, mit welchem Thema man sich gerade intensiv
beschäftigt. Pessimismus prägt dort die Begleitmusik.
Etwa im Raum »dazwischen« existiert die Praxis der Pflege in Institutionen und Unternehmen,
und die wendet Instrumente der Personalentwicklung immer mehr an.
Grundsätzlich sind Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich, um bestmögliche Bedingungen
und Kompetenzen im »Pflegebetrieb« zu schaffen. Wenn diese zielgerichtet
erhalten und optimal organisiert werden, kann man auf dem Hintergrund gesetzlicher
Mindestanforderungen die Qualifizierungsmaßnahmen als Instrumente der Institutionsentwicklung
und deren Mitarbeiter definieren.
Dieses Buch ist aus dem Leitgedanken heraus entstanden, den Führungsverantwortlichen
in stationären Pflegeinrichtungen und ambulanten Pflegediensten ein Handbuch zu bieten,
das das Thema Personalentwicklung auf ihre Bedürfnisse zuschneidet. Grundsätzlich
sollte Personalentwicklung von ihren auf den Wirtschaftsbereich bezogenen Darlegungsformen
übertragen werden auf die Belange von Pflege-, Sozial- und Gesundheitseinrichtungen.
Das Buch ist aber auch entstanden auf dem Hintergrund jahrelanger eigener praktischer
Erfahrung in der Pflege, Leitung, Fortbildung, Supervision und Beratung von in der
Pflege tätigen. Die eigene und sehr persönliche Bestandaufnahme enthält die Erkenntnis
von Möglichkeiten und Chancen, aber auch die von Grenzen und Nicht-Machbarkeiten.
Man könnte sagen, es sind die einfachen Dinge, die das Leben in einer Pflegeorganisation
erträglicher machen können, für den einen oder anderen Erfolg braucht man kein ausgefeiltes
und hochdifferenziertes Management-Konzept. Wenn dieses Einfache – um ein
wirklich kleines Beispiel aus der Praxis zu bemühen – bedeutet, dass die Leitungspersonen
einer höheren Ebenen »richtig« mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, könnte dies bewirken,
dass die »richtigen« Ergebnisse dabei bewirkt werden: Mitarbeiterzufriedenheit,
Kundenzufriedenheit, Trägerzufriedenheit.
11

12
Vorwort
Personalentwicklung ist wichtig, damit Einrichtungen und Dienste auf Dauer ihren
Bestand sichern und ihre Qualität erhalten können. Dies wird von Leitungsverantwortlichen
und Trägern immer mehr erkannt.
Dieses Buch kann zweifach genutzt werden:
1. als Arbeitsgrundlage für die strategische Planung in der eigenen Organisation
2. als Werkzeugkoffer für die Entwicklung und Nutzung eigener Instrumente und Konzepte
Staufen im Breisgau, Februar 2005 Uwe Kowalzik

1 Einleitung
Personalentwicklung in Pflegeorganisationen. Bei diesem Thema drängt sich sogleich die
Frage auf, was eher zutrifft: Ausrufungszeichen oder Fragezeichen. Wenn man sich mit
diesem Thema auseinander setzen will, muss man zunächst gründlich die Situation in
diesem Bereich anschauen.
Eine derart ausgerichtete Analyse und Situationsbeschreibung beinhaltet immer auch die
drängende Frage danach, wie die Zukunftsperspektive dazu aussieht. Als Berater und
Praktiker begegnen einem immer zwei Reaktionen, was Entwicklungserfordernisse in ambulanten
und stationären Pflegeinrichtungen anbelangt: Die einen sind neugierig auf das
Thema Personalentwicklung, weil sie wissen, dass es auf dieser Ebene noch viel zu professionalisieren
gibt. Pessimistischere Stimmen zeigen dagegen eher Abwehr und Resignation
angesichts sich verschlechternder Rahmenbedingungen in der Pflege.
Gemeinsam ist beiden Positionen die Erkenntnis, dass »eigentlich« noch viel getan werden
kann und muss, um die personelle Seite der Pflegearbeit zu professionalisieren. Unterschiede
bestehen allerdings in der Einschätzung der Erfolgsaussichten – und dies zeigen
die Diskussionen und Fachbeiträge immer wieder auf.
1.1 Mitarbeiter – die wichtigste Ressource im Pflegebereich
Die Mitarbeiter sind die wichtigste Ressource in stationären Pflegeeinrichtungen und ambulanten
Pflegediensten. Dies gilt nicht deswegen, weil in Zeiten der Verbreitung von
»Human Ressources« und »soft skills« der Mensch im Mitarbeiter neu entdeckt worden
wäre. Vielmehr sind stationäre Altenhilfe und ambulante Pflege in erster Linie personale
Dienstleistungen. Bis zu 80 % der Gesamtkosten einer Altenhilfeeinrichtung sind Personalkosten.
Die Qualität der Pflegearbeit hängt also logischerweise entscheidend davon ab,
wie die Führungs- und Personalentwicklungsarbeit gestaltet wird.
Viele Pflegeinstitutionen werden ihr fachliches Niveau und damit ihre Marktposition nur
halten können, wenn sie ihre »Ressource Personal« pflegen und systematisch fördern.
Mehr denn je gehört also Personalentwicklung zu den Kernaufgaben der Führungsebenen
in Pflegeeinrichtungen.
Neben der Anzahl der Mitarbeiter eines Unternehmens wird deren Qualität über die
Zukunft einer Einrichtung oder eines Pflegedienstes entscheiden. Ebenso leitet sich
daraus ab, in welchem Umfang zukünftig in die interne Personalentwicklung und in die
Qualifizierung von Mitarbeitern investiert wird.
Einrichtungen und Dienste werden ihr Augenmerk darauf legen, dass vorhandene Mitarbeiter,
meist die erfahreneren, gehalten werden, dass Fluktuation vermindert wird und dass
ein Personalmix gesichert wird, der auch finanzierbar ist.
13

14
Einleitung
Die dafür zu schaffenden Anreize für die Mitarbeiter liegen weniger in finanziellen Gratifikationen.
Untersuchungen haben gezeigt, dass Modelle sinnvoller sind, die Familie und
Beruf besser vereinbaren sowie den fachlich-inhaltlichen Aspekten der Pflegearbeit mehr
Gewicht verleihen (Göpfert-Divivier, Ahr 2003.) Genau hier setzt bereits Personalentwicklung
an, in deren Rahmen eine gut strukturierte Einarbeitung, angemessene Fortbildungsmöglichkeiten
und stabile Beschäftigungsperspektiven gewährleistet werden.
Es ist noch nicht abzusehen, wie sich künftig die Fachkraftquote für den stationären Bereich
entwickeln wird. Wenn zum einen die Forderung nach einem Mehr an Fachkräften
laut wird, soll damit bei gleichzeitig wachsendem Pflegebedarf die Pflege qualitativ wie
quantitativ gewährleistet werden.
Das ist gut und begrüßenswert, jedoch: andererseits würde sich bei einem vermuteten
Fachkräfteanteil von etwa 30 % oder weniger deren Aufgabenprofil wiederum verändern:
In einem solchen Szenario werden Fachkräfte die Aufgaben eines umfassenden Case
Management mit Beratung von Angehörigen, Kunden, Mitarbeitern und die Arbeit mit
Bezug auf das Gemeinwesen übernehmen.
Die Analyse der Situation richtet den Blick unweigerlich auf die wirtschaftlichen Zwänge
und den finanziellen Druck, dem die Einrichtungen und Dienste immer mehr unterliegen.
Wie bereits in anderen (Sozial-)Branchen vorexerziert, wird es in Zukunft vermehrt Vernetzungen,
Kooperationen und regelrechte Zusammenschlüsse in Form von Fusionen von
Diensten und Einrichtungen geben. Schwer werden es einzelne Einheiten als Einrichtung
oder als Pflegedienst haben. Einige Stimmen gehen sogar so weit, dass diesem Unternehmenskonzept
überhaupt keine Zukunftschance mehr eingeräumt wird. (ebd.)
Die Synergie- und Optimierungseffekte solcher Modelle, die als Antwort auf ökonomische
Zwänge zu verstehen sind, liegen auf der Hand. Bereiche wie Verwaltung, Gebäudemanagement
und Personalmanagement und andere werden zentralisiert, ebenso die Belegungssteuerung.
Betriebswirtschaftliche Daten können zentral und aktuell abgerufen
werden. Den Leitungsverantwortlichen stehen dann Daten und Instrumente zur Verfügung,
die eine flexiblere Steuerung und eine bessere Planung ermöglichen.
Sowohl stationäre als auch ambulante Einrichtungen sollten sich Gedanken über Spezialisierungen
machen, wenn auch mit unterschiedlicher Ausrichtung. Das Modell neuer
Wohneinheiten für den stationären Bereich beispielsweise zielt auf die Kundengruppe der
Demenzkranken. Für den ambulanten Bereich kann sich die Spezialisierung auf bestimmte
Krankheiten oder einen spezifischen Bedarf ausrichten.
Die Qualitäts- und Unternehmensentwicklung der letzten Jahre spiegelt auch den Aspekt
eines veränderten, präziser: stärker entwickelten Kundenbewusstseins wider. Kundenorientierung
wird noch mehr und noch deutlicher an Bedeutung gewinnen als bisher. Dies geschieht
in einem umfassenden Sinne, wie dies beispielsweise im Konzept des Total Quality
Managements bereits beinhaltet ist.
Wenn Leistungsempfänger zukünftig über mehr finanzielle Mittel verfügen, steigen die
Anforderungen und die Erwartungen an die Dienstleistungserbringer und damit letztlich

Thesen zur Personalentwicklung im Pflegebereich
an die Mitarbeiter. Dieser Entwicklung können Pflegeanbieter nur begegnen, wenn sie
sich das Personalentwicklungsziel »gut qualifizierte und bestens motivierte Mitarbeiter«
setzen.
Dennoch steht die Personalentwicklung im Pflegebereich vielfach noch am Anfang. Personalentwicklung
in der Pflege kann aber auch nicht darin bestehen, dass aus anderen Bereichen,
wie z. B. der Wirtschaft, etablierte Instrumente unreflektiert übernommen,
einzeln, segmenthaft, unsystematisch und erfolglos eingesetzt werden. Personalentwicklung
dient der gezielten Weiterentwicklung des Unternehmens insgesamt und muss
deshalb in eine zukunftsgerichtete Gesamtunternehmenskonzeption eingebettet sein. So
gesehen ist Personalentwicklung ein Führungsinstrument, das alle Leitungsebenen durchdringt.
Personalentwicklung wird zu einem zentralen Zukunftsfaktor.
1.2 Thesen zur Personalentwicklung im Pflegebereich
1.2.1 These 1: Personalentwicklung ist das »Gewissen« einer Pflegeorganisation
hinsichtlich der Tatsache, dass man Arbeitskräfte braucht,
aber Menschen hat
Der Personalentwicklung kommt eine widersprüchliche Rolle zu: Sie muss eine gesunde
Balance zwischen den Erfordernissen der Einrichtung und den Bedürfnissen der arbeitenden
Menschen herstellen. Bei diesem Widerspruch handelt es sich um einen solchen zwischen
Interessen, die nicht immer deckungsgleich sind. Personalentwicklung muss sich
dieses Konfliktfelds bewusst sein und – wenn sie erfolgreich sein will – Möglichkeiten bereitstellen,
genau dieses Spannungsfeld zu reflektieren und zu bearbeiten.
1.2.2 These 2: Die Leistungsfähigkeit von Pflegeheimen,
Sozialstationen und ambulanten Pflegediensten ist in hohem Maße
von der Professionalität, der Arbeitsfähigkeit und der Motivation
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängig
In Pflegeorganisationen ist die Qualität der Dienstleistung maßgeblich durch die Beziehung
zwischen den Pflegepersonen und den zu Pflegenden bestimmt. Daher ist es für die
Überlebensfähigkeit einer Pflegeorganisation fundamental wichtig, dass Mitarbeiter ihre
Arbeit fachkompetent und zuwendungsorientiert ausführen können. Dies erfordert Arbeitsbedingungen,
die es erlauben, die eigenen Fähigkeiten anzuwenden und zu entwickeln.
Die Leitungsebene muss dafür die notwendigen Strukturen und Prozesse entwickeln, zur
Verfügung stellen und halten.
1.2.3 These 3: Personalentwicklung benötigt eine strategische Orientierung
Das Unternehmensleitbild und die strategische Ausrichtung der Organisation müssen sich
im entsprechenden Alltagsverhalten der Mitarbeiter niederschlagen können und dort erkennbar
sein. Personalentwicklung ist daher einzubetten in ein Gesamtkonzept der aktuellen
Gegebenheiten und zukünftigen Entwicklungsperspektiven der Einrichtung/des Dienstes.
15

16
Einleitung
1.2.4 These 4: Personalentwicklung muss individuell Sinn stiften
Personalentwicklung muss die Persönlichkeit des Mitarbeiters berücksichtigen. Die zu
entwickelnden Programme müssen an den jeweiligen Motivationsstrukturen anknüpfen
und Talente wie Fähigkeiten individuell fördern. Daher ist die Entwicklung eines jeweils
maßgeschneiderten Vorgehens für die Einrichtung/den Pflegedienst wichtig. Allgemeinrezepte
sind hier wenig hilfreich, »Sinn« gibt es nicht von der Stange.
1.2.5 These 5: Personalentwicklung braucht mehr als Trainings und Seminare
Die Entwicklung und Unterstützung von Schlüsselkompetenzen ist von ganz zentraler Bedeutung.
Dies erfordert Lernen in der Praxis durch Team- und Projektarbeit, spezifische
Trainings, in denen die Auseinandersetzung mit neuen Verhaltensfähigkeiten ermöglicht
wird sowie individuelle und team- und führungsbezogene Selbstreflexion. So gesehen muss
Personalentwicklung Formen wie Mentoring, Teamentwicklung, Supervision, Coaching
usw. einschließen.
1.2.6 These 6: Personalentwicklung braucht eine neue Führungskultur
Der Erfolg von Personalentwicklung hängt wesentlich davon ab, wie die Mitarbeiter tagtäglich
Führung erleben. Die Qualifikationsanforderungen, die an die Mitarbeiter gerichtet
sind, müssen von den Führungskräften selbst gelebt und getragen werden. Dies setzt
voraus, dass
• die oberste Leitungsebene dies will und tragen kann
• die Einrichtung sich mit der eigenen Führungskultur befasst
• lernfördernde und lernbehindernde Faktoren ausfindig gemacht werden
• Führungskräfte ihren Entwicklungsbedarf selbst formulieren, die für sich daraus resultierenden
Lernwege entwickeln und planen
• Führung als ein interaktives, beziehungsgestaltendes Handeln verstanden wird im
Bewusstsein darüber, dass die Mitarbeiter nur dann mit »in das Boot steigen« wenn
ihnen wirklich zugehört wird, sie gezielt informiert werden und sie angemessen an
Entscheidungen beteiligt werden.
1.2.7 These 7: Lernen und Entwicklung brauchen Zeit
Der Erfolg von Organisations- und Personalentwicklungsbemühungen stellt sich nicht
gleich ein, sondern erst auf Dauer: mittelfristig und in mancher Hinsicht auch erst auf
längere Sicht. Umso mehr lohnt es sich, Personalentwicklung als Konzept für die Sicherung
des Bestandes der eigenen Unternehmung zu betrachten.

Die wichtigsten Elemente einer integrierten Personalentwicklung
1.3 Die wichtigsten Elemente einer integrierten Personalentwicklung
Woran misst eine Pflegeorganisation, ob sie wesentliche Elemente einer integrierten Personalentwicklung
besitzt, weiter zu entwickeln oder einzuführen hat (vgl. Göpfert-Divivier,
Ahr 2003)?
Der nachfolgende Katalog ist zugleich Fahrplan für die inhaltlich zu bearbeitenden
Themen in diesem Buch
• Die Pflegeorganisation verfügt über ein gültiges und allen bekanntes Leitbild, das
Hinweise zur Stellung und Bedeutung der Mitarbeiter enthält
• Die Mitarbeiter werden regelmäßig über die Ziele der Einrichtung und ihres Arbeitsfelds,
die entsprechenden Zielerreichungen und über wichtige Einrichtungsentwicklungen
informiert
• Die Einrichtung verfügt über einen intern entwickelten Maßnahmekatalog zur systematischen
Motivation des Personals. Diese Maßnahmen werden tatsächlich umgesetzt
und kontinuierlich weiterentwickelt
• Stellenbeschreibungen, Aufgabenkataloge und Anforderungsprofile sind vorhanden,
dienen der grundlegenden Orientierung der Mitarbeiter und werden einmal jährlich
angepasst
• Eine systematische qualitative und quantitative Personalplanung wird in Generalverantwortung
der obersten Leitung wahrgenommen. Diesbezügliche Zuständigkeiten
sind an die Führungskräfte der verschiedenen Leitungsebenen delegiert
• Die Verantwortlichen verfügen über entsprechende Planungs- und Entscheidungsgrundlagen
nach dem Prinzip: Leitungsverantwortung beinhaltet definierte Budgetverantwortung
• Es wird ein systematisches Personalmarketing zur zielgerichteten Mitarbeitergewinnung
betrieben
• Die Fachlichkeit der Mitarbeiter wird zielgerichtet, kontinuierlich und konsequent
weiterentwickelt
• Es gibt ein professionelles und abgestimmtes Verfahren zur Mitarbeiterauswahl und
-einstellung. Die diesbezüglichen Zuständigkeiten und Kompetenzen sind klar definiert
und zugeordnet
• Es existiert ein effizientes Instrument zur Einführung, Begleitung und Anleitung
neuer Mitarbeiter
• Es werden Mitarbeitergespräche auf allen Ebenen geführt und dabei Aspekte der
Mitarbeitermotivation, der Laufbahnplanung und der Integration des jeweils vorhandenen
Innovationspotenzials vereint
• Die Einrichtung verfügt über ein Konzept und entsprechende Ablaufstandards zu
»Pflege des Personals«. Dies bezieht sich auch auf Mitarbeiter in »Wartephasen« und
solche die im Prozess des Ausscheidens aus dem Betrieb sind. Es enthält Strategien
und Maßnahmeauflistungen zur Bindung des Personals
• Transparente Regelungen zur Fort- und Weiterbildung sind vorhanden. Sie beinhalten
ein abgestuftes Konzept zu Inhouse-Veranstaltungen und externen Fort- und
Weiterbildungen einschließlich Evaluation deren Wirkung und des Transfers
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