HR Today Nr 6 2021 Compensation and Benefits

hrtoday.ch | CHF 19.50 

2021 

N° 

6 

HR Today 

Know-how for tomorrow 

COMPEN 

Beruflicher 

Quereinstieg 

Ein Programm der Universität St. Gallen 

hilft Gastronomiemitarbeitenden, in der 

Versicherungsbranche Fuss zu fassen. 

Seite 12 

Social 

Investment 

Anleger entscheiden sich immer öfter 

für Firmen mit zeitgemässen Personalstrategien. 

Der Druck aufs HR steigt. 

Seite 45 

Ferien bei 

Quarantäne? 

Müssen Mitarbeitende Ferien beziehen, 

weil sie in Zwangsisolierung gehen müssen? 

Drei Experten im Disput. 

Seite 59 

SATION 

AND 

BENEFITS 

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BEITENDE 

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EDITORIAL 

Liebe Leserin, lieber Leser 

Hierarchien werden flacher, Mitarbeitende erhalten mehr Mitbestimmungsrechte: 

New Work prägt nicht nur, wie wir arbeiten, sondern auch, wie Entschädigungspakete 

geschnürt werden und wie weit Arbeitnehmende diese mitgestalten. Das wirft zusätzlich 

Fragen auf. Etwa, ob weniger Hierarchie automatisch mit mehr Lohntransparenz 

verknüpft sein müsste (Seite 30). 

Mehr Beteiligung schafft motivierte Mitarbeitende. Darauf zielen auch Aktienprogramme 

ab. Worauf bei der Einführung zu achten ist und wie neue digitale Mittel bei 

der Verwaltung der Aktien helfen, lesen Sie ab Seite 24. 

Kritisch gegenüber Fringe Benefits gibt sich dagegen Wirtschaftsquerdenker Gebhard 

Borck. Die wirtschaftliche Unsicherheit sei für Arbeitnehmende Anreiz genug, 

ihr Bestes zu geben. Dafür müsse ein Unternehmen nur Einnahmen und Ausgaben 

transparent machen (Seite 22). Ob mehr Mitsprache oder Mitbeteiligung: Eine einzige 

passende Compensation & Benefits-Lösung gibt es nicht, dafür viele verschiedene 

Ansätze. 

Zuletzt noch in eigener Sache: Ein halbes Jahr Arbeit ist in unser Redesign hineingeflossen. 

Nun ist es endlich soweit. Mit diesem HR Today halten Sie ein aufgefrischtes 

Heft mit mehr Farbe, mehr HR-Persönlichkeiten und neuen Rubriken in den Händen. 

Ein grosses Dankeschön geht dafür an unsere Grafikerinnen Christine Schleich und 

Stefanie von Däniken. 

Wir wünschen Ihnen eine entspannte Lektüre. 

Corinne Päper, Chefredaktorin 

cp@hrtoday.ch 

Unsere Bilder sind 

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6 | 2021 

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3

INHALT 

PEOPLE 

8 Porträt Karin Walser, Leiterin Finanzen und Personal des 

Casinotheaters Winterthur, liebt ihre Doppelfunktion 

und treibt die Digitalisierung voran. 

12 Im Gespräch Patricia Widmer, Director for Diversity and 

Management Programmes an der Universität St. Gallen, 

über die Umschulung von Gastromitarbeitenden. 

14 Sesselrücker und Events 

16 Afterwork Nadine Anthamatten, Personalverantwortliche der 

Raiffeisenbank-Genossenschaft Belalp-Simplon, schätzt ihren 

Wahlkanton Wallis in all seinen Facetten. 

SCHWERPUNKT: COMPENSATION & BENEFITS 

12 

22 Leistungsbeiträge Lohnsystem der Zukunft? 

24 Aktienbeteiligungsprogramme Wie Mitarbeitende 

zu Mitinhabern werden. 

29 Lohngeheimnis Weshalb wir über das Gehalt sprechen sollten. 

30 Holacracy Trotz flacher Hierarchie nicht immer lohntransparent. 

32 Fringe Benefits für Lernende Ein Plus im Kampf um Fachkräfte. 

34 Lohntransparenz Wann sie sich lohnt und wann nicht. 

THEMA 

16 

38 Arbeit und Recht Wie sich der Verkauf eines Betriebs auf die 

Arbeitsverhältnisse auswirkt. 

41 Serie: Sozialversicherung Entlastung bei der Betreuung von 

Angehörigen. 

42 Special: Personaldienstleister Beziehungsaufbau. 

45 Social Investment Geldgeber mischen sich immer häufiger in HR- 

Themen ein. Etwa bei der Gestaltung der Unternehmenskultur. 

48 Learning I Sich ständig verbessern. 

50 Learning II So funktionieren Learning-Management-Systeme. 

53 Learning III Informelles Lernen anerkennen. 

54 swissstaffing-News Weshalb die BVG-Reform gut gemeint, 

aber zu kurzsichtig geraten ist. 

MEINUNG 


24 

59 Debatte Ferienzwang bei Quarantänepflicht? 

66 hrtoday.ch Von Leitwölfen, Dating-App-Recruiting und 

Konkurrenzverboten. 

67 Blog Kultur-Change dank der Pandemie und was das für HR 

bedeutet. 

69 Fokus Forschung Wieso Arbeitgebende nicht nach dem Lohn 

fragen sollten. 

70 HR-Team des Monats Mit Schwarmorganisationen zu gebündelter 

Expertise und agilen Arbeitsformen. 

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5

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ESG STARTET DURCH: 

EINE DYNAMISCHE ENTWICKLUNG IN DER ARBEITSWELT 

NOCH VOR EINIGEN JAHREN WAR ESG KAUM EIN BEGRIFF – HEUTE IST DIE ABKÜRZUNG FÜR «ENVIRONMENTAL, 

SOCIAL AND GOVERNANCE» IN ALLER MUNDE UND AUS DEM WIRTSCHAFTLICHEN LEBEN NICHT MEHR WEGZUDENKEN. 

Johannes (Joop) Smits 

Director, People & Organisation bei PwC Schweiz 

Joop Smits leitet gemeinsam mit Angela Bucher den Bereich 

Vergütung bei PwC Schweiz. Er ist ein erfahrener HR-Experte 

mit Spezialisierungsgebiet «Diversity, Equity and Inclusion» 

(DEI) und leitet das DEI-Kundenserviceangebot für PwC in 

Kontinentaleuropa. 

Mitarbeitenden soll ein Umfeld geboten werden, welches berufliche 

und persönliche Weiterentwicklung ermöglicht und das Wohlbefinden 

stärkt. Die Firmenkultur ist dabei elementar – unternehmerische 

Verantwortung und sozialer Zweck stehen 

im Zentrum. Die anvisierten ESG-Ziele sollten in Einklang 

mit den Vorstellungen der Mitarbeitenden stehen. So kann 

z. B. die Initiierung von «Purpose Challenges» (z. B. Pendeln mit dem 

Fahrrad) die Zusammengehörigkeit und den Gemeinschaftsbeitrag stärken. 

Angela Bucher 

Director, People & Organisation bei PwC Schweiz 

Angela Bucher leitet gemeinsam mit Joop Smits den Bereich 

Vergütung bei PwC Schweiz. Fokus ihrer Tätigkeiten ist die Ausgestaltung 

von variablen Vergütungssystemen, insbesondere von 

langfristigen Vergütungsmodellen. 

Diversität der Mitarbeitenden kann das Unternehmen in vielerlei 

Hinsicht stärken: Unterschiedliche Menschen führen zu einem 

breiteren Spektrum an Skills, fördern Kreativität und begünstigen 

ein Denken «outside the box». Um dieses Potenzial 

zu erschliessen, ist eine integrative Arbeitskultur unerlässlich. 

Die Sicherstellung von Gleichberechtigung in Bezug 

auf Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit und jegliche sonstige Dimension 

von Diversität ist grundlegend. Unternehmen müssen ihre Strategie hinsichtlich 

«Diversity, Equity and Inclusion» (DEI) stetig weiterentwickeln und 

diesbezügliche Schwächen systematisch aufdecken – ausgefeilte DEI-Analysen 

werden zur Norm. 


Roman Schneider 

Associate, People & Organisation bei PwC Schweiz 

Roman Schneider ist Management Consultant mit Fokus auf 

Vergütung, Corporate Governance und Lohngleichheit. In dieser 

Funktion beschäftigt er sich intensiv mit ESG im Schweizer und 

internationalen Markt. 

Ob Klimawandel im Bereich Umwelt, Diversität und Inklusion im Bereich 

Soziales oder Managementvergütung im Bereich Governance: ESG ist 

omnipräsent. Neben Eigeninitiativen vonseiten der Unternehmen spielen 

gesellschaftliche Bewegungen gepaart mit verschärften regulatorischen 

Anforderungen und einer aufblühenden Marktpraxis eine entscheidende 

Rolle für die rapiden Entwicklungen in jüngster Zeit (1). So verlieh auch der 

kürzlich publizierte jährliche CEO-Brief von Larry Fink, dem Chef des weltgrössten 

Vermögensverwalters BlackRock, der ESG-Thematik zusätzlichen 

Schub. In seinem Schreiben nimmt er Konzerne in die Pflicht, ESG in der 

Business-Strategie zu verkörpern und auch im täglichen Geschäftsgang 

aktiv zu leben (2). Dass ESG ein wichtiger Punkt auf der Unternehmensagenda 

ist, zeigt sich auch in verschiedenen Studien und Umfragen: Führungsgremien 

ergreifen mehr und mehr konkrete Massnahmen, unterstreichen 

jedoch auch die Notwendigkeit weiterer Schritte, um das hohe 

Chancenpotenzial zu entfalten und inhärenten Risiken proaktiv zu begegnen 

(3). 

Die grosse ESG-Dynamik, angeheizt durch Covid-19, manifestiert sich in 

zahlreichen Trends, welche die Arbeitswelt nachhaltig prägen werden. 

Dem HR Management kommt in diesem sich schnell wandelnden Umfeld 

essenzielle Bedeutung zu: Es ist eine treibende Kraft hinter vielen ESG- 

Entwicklungen innerhalb eines Unternehmens und muss gezielt durch die 

damit verbundenen Spannungsfelder navigieren. Dabei ist auf folgende 

Bereiche besonderes Augenmerk zu richten: 

Ein wirkungsvolles Vergütungssystem ist eine vitale Grundlage für das 

Anwerben, Motivieren und Halten von Mitarbeitenden. Klassische 

Incentivierungsstrategien sind zurzeit stark im Umbruch: 

Team- anstelle individueller Boni, agile Transformation 

mit projekt- statt hierarchiebasierter Entlöhnung 

und personalisierte Benefits sind nur einige Beispiele. Gerade in 

kurz- und langfristigen Anreizplänen für das Top Management 

werden ESG-Leistungsgrössen zunehmend «state of the art» (4). 

Bestehende Arbeitsmodelle werden hinterfragt und neue diskutiert. 

Innovation und Digitalisierung geben Antrieb – Automatisierung, 

Homeoffice und Arbeitszeitflexibilität sind Zeichen fundamentalen 

Wandels. Studien verdeutlichen, dass diesem 

neuen Zeitalter nicht nur positiv, sondern auch mit 

Existenzängsten begegnet wird (5). Eine Umfrage unter 

Schweizer CEOs ortet den Bedarf an «Upskilling»-Massnahmen, um 

den stetig zunehmenden Qualifikationsanforderungen gerecht zu werden (6). 

Entsprechend ist das HR stark gefordert. In dieser anspruchsvollen Arbeitsumgebung 

ist die Sensibilisierung im Hinblick auf Mitarbeitergesundheit entscheidend 

– «Wellbeing»-Initiativen rücken in den Fokus. 

Zentral wird sein, Interdependenzen zwischen verschiedenen Herausforderungen 

zu erkennen und zielführende HR-Initiativen schnell zu lancieren. Die 

Arbeitswelt verändert sich – und ESG ist ein massgebender Treiber dahinter. 

(1) PwC, 2020, «2022 – The growth opportunity of the century – Are you ready for the 

ESG change?». 

(2) Blackrock, 2021, «Larry Fink’s 2021 letter to CEOs». 

(3) PwC, 2021, «PwC’s 2020 Annual Corporate Directors Survey’. / PwC, 2020, ‘ESG 

oversight: The corporate director’s guide». 

(4) PwC, 2021, «Paying well by paying for good». 

(5) PwC, 2021, «Hopes and fears 2021 – The views of 32’500 workers». 

(6) PwC, 2021, «Swiss edition of the 24th Annual CEO Survey». 

6 

HR Today

PEOPLE 

Karin Walser (Seite 8) • Patricia Widmer (Seite 12) • Sesselrücker (Seite 14) 

3 Fragen an… 

Abt Christian Meier, 

Benediktinerkloster Engelberg, 

Referent am Ostschweizer Personaltag 

Interview: Christine Bachmann 

Sie referieren am Ostschweizer 

Personaltag. Was möchten Sie 

den Teilnehmenden mit 

Ihrem Vortrag auf den Weg 

geben? 

Abt Christian: Ich möchte 

die Botschaft vermitteln, 

dass die Klöster sich den gleichen 

personellen Problemen 

stellen müssen wie alle anderen 

Unternehmen auch. Unser Glaube 

befreit uns nicht davor. Da wir gesellschaftlich 

zudem fast nicht wahrgenommen werden, ist es für uns 

umso schwieriger, Menschen für das klösterliche Leben zu begeistern. 

Als Abt sind Sie für die Führung des Klosters zuständig und 

damit auch so etwas wie der oberste Personaler. Welche 

HR-Fragen beschäftigen Sie? 

Die grossen Fragen zurzeit sind: Wie geht es weiter mit unserer Schule? 

Finden wir noch junge Mönche, die sich in der Stiftsschule Engelberg 

mit Internat engagieren wollen? Bis zu welchem Punkt können wir 

eine gute Balance zwischen Mönchen, Mitarbeitenden und Finanzen 

halten und gesund bleiben? Wie könnte es nach uns Mönchen weitergehen? 

Das Aufgabenfeld eines Klosters ist riesig, um die eigenen 

Talente und Begabungen zu leben und zu verwirklichen. 

Wie gehen Sie persönlich mit diesen Herausforderungen um? 

Unser Ordensgründer der heilige Benedikt (480–547 n. Chr.) schreibt 

in seiner Regel: «Der Abt sei sich immer seiner eigenen Gebrechlichkeit 

bewusst.» Das ist ganz wichtig, denn ich kann nicht alles und 

habe nicht alleine für alles die richtige Lösung. Vielmehr bin ich ein 

Puzzleteil vom Ganzen. Positiv in meiner Stellung ist vielleicht, dass 

ich gewisse Dinge nicht einfach nur an Mitbrüder delegieren kann, 

sondern auch an den «lieben Gott». Auch ein Abt ist am Ende nur 

ein Mensch mit seinen Grenzen. 

personaltag.ch 

Andreas Wyler, 

KMU Personal AG 

Lunch-Check 

«Es scheint bald zu regnen», 

sagt die Bedienung des 

Casinotheaters in Winterthur 

und führt uns sicherheitshalber 

zu einem Tisch 

mit Sonnenschirm auf der 

Terrasse des Restaurants Fredi. 

Die Menukarte ist den Pandemie-geschuldeten 

Umständen 

entsprechend schlank gehalten. Das 

erleichtert die Auswahl. Während Andreas Wyler einen Burger mit 

Pommes bestellt, freue ich mich auf einen vegetarischen Flammkuchen. 

Die Masken dürfen wir nicht abnehmen, während wir auf 

unsere Getränke und 

das Essen warten. Das 

gestaltet die Konversation 

etwas schwierig. 

Unser Gespräch dreht 

sich bald um Personalentwicklung: 

«Diese ist 

in vielen Unternehmen 

praktisch nicht vorhanden», 

sagt Wyler und 

nennt als Beispiel dafür 

einen Bauleiter, der sein Unternehmen aus Frust verliess, weil ihm 

sein Arbeitgeber keine Karrieremöglichkeiten aufzeigen konnte. 

Wylers Vermittlungstätigkeit verhalf dem Bauleiter in einem neuen 

Betrieb zu einer Kaderposition. Als bei seinem alten Arbeitgeber 

eine passende Führungsposition frei wurde, liess sich der Bauleiter 

zurückvermitteln. Ein Vorgehen, das Wyler vor Rätsel stellt: «Statt 

ihn vor Ort zu entwickeln, liess ihn die Firma zuerst ziehen, um ihn 

dann wieder zurückzuholen. Das ist bizarr, nicht nur weil sie dadurch 

zweimal eine Vermittlungsgebühr bezahlte.» Das ginge auch 

anders. Etwa so wie bei einem amerikanischen IT-Unternehmen, 

das seine Geschäftsfelder an den Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden 

ausrichtet. Zur Personalentwicklung gäbe es wohl noch viel zu 

sagen. Leider geht die Mittagspause viel zu schnell vorbei, ausserdem 

ziehen bedrohliche Wolkenberge auf. Wir verabschieden uns 

deshalb und freuen uns auf ein baldiges Wiedersehen bei Sonnenschein. 

Restaurant Fredi, Stadthausstrasse 119, 8400 Winterthur 

casinotheater.ch/restaurant-fredi 

presented by 


7

AKTUELL 

Porträt 

FOTOS: Aniela Lea Schafroth 

2020–heute 

Leiterin Finanzen und Personal 

in der Casinotheater Winterthur AG, 

Winterthur 

2008–2020 

Leiterin Finanzen, Administration 

und Personal bei der Geilinger AG, 

Winterthur 

1981–1984 

Kaufmännische Lehre in der 

Druckerei Winterthur AG, 

Winterthur 


8

AKTUELL 

Porträt 

FERN DES RAMPENLICHTS 

SEIT GUT EINEM JAHR VERANTWORTET KARIN WALSER DAS PERSONAL UND DIE FINANZEN DES CASINOTHEATERS 

WINTERTHUR. WIE SIE BEIDEN ROLLEN GLEICHERMASSEN GERECHT WIRD, 

WAS DIE COVID-19-PANDEMIE FÜR EINEN THEATER- UND GASTRONOMIEBETRIEB BEDEUTET, 

UND WIE SIE DIE DIGITALISIERUNG VORANTREIBT. 

Text: Christine Bachmann 

«Denn die einen sind im Dunkeln und die andern 

sind im Licht. Und man siehet die im Lichte, die 

im Dunkeln sieht man nicht.» Dramatiker Bertolt 

Brechts Liedzeile aus der «Dreigroschenoper» 

passt perfekt zu Karin Walser, die nicht gerne im 

Rampenlicht steht. «Das überlasse ich lieber 

anderen», sagt die Leiterin Finanzen und Personal 

des Casinotheaters Winterthur. Doch heute tut 

sie es «ausnahmsweise» für den Kulturbetrieb, mit 

dem die Winterthurerin seit ihrer Jugend verbunden 

ist. «Mich für dieses Unternehmen und seine 

Mitarbeitenden einzusetzen, freut mich sehr», 

sagt Walser, «auch wenn der Zeitpunkt meines 

Stellenantritts im Februar 2020 alles andere als 

optimal war.» 

Von manuell zu digital 

Kaum hat sie begonnen, kommt der erste Lockdown. 

Der Theater- und Gastronomiebetrieb muss 

im März 2020 seine Türen schliessen und die meisten 

der 56 festangestellten Mitarbeitenden sowie 

rund 60 Aushilfskräfte nach Hause schicken. Karin 

Walser hält mit wenigen Kolleginnen und Kollegen 

die Stellung. «Ein intensiver Einstieg. Ich musste 

mich nicht nur einarbeiten, sondern erst einmal 

Kurzarbeitsgesuche einreichen.» Ein neues Terrain 

für Walser, die sich schlau machen und herausfinden 

muss, welche Daten und Zahlen sie den 

Behörden übermitteln muss und welche Fristen 

sie einzuhalten hat. Zudem war es Walser und 

dem Rest der Geschäftsleitung ein grosses Anliegen, 

das Team auch in dieser Ausnahmesituation 

zusammenzuhalten. Eine zusätzliche Herausforderung? 

«Die Zeitwirtschaft lief im Casinotheater 

völlig manuell ab. Weder Dienstpläne noch Stundenabrechnungen 

waren digitalisiert.» 

Deshalb initialisierte Karin Walser im Frühsommer 

2020 gemeinsam mit Geschäftsführer Beat Imhof 

ein digitales Zeitmanagementsystem mit Fingerabdruck, 

das im Spätsommer eingeführt wurde. 

«Eine unglaubliche administrative Erleichterung, 

die ich nicht mehr missen möchte. Haben wir 

davor gut zwei Tage investiert, um die ganzen 

Daten zusammenzutragen und abzurechnen, 

braucht es heute kaum mehr als einen Knopfdruck.» 

Nebst der Zeitwirtschaft sieht die Leiterin 

Finanzen und Personal zusätzlich Potenzial bei 

den Schnittstellen der digitalen Systeme im Casinotheater. 

Beispielsweise beim Kassensystem des 

Restaurants Fredi und der Finanzbuchhaltung. 

Diese möchte Karin Walser bis 2022 modernisieren. 

«Mit der Evaluation beginnen wir bereits jetzt. Ich 

bin sehr dankbar, dass ich dabei auf die Unterstützung 

meiner Teamkollegin Aniko Feher zählen 

kann.» 

ALS PERSONALERIN 

SUCHE ICH IMMER 

EINEN WEG, UM MITTEL 

ZU FINDEN. 

KARIN WALSER, LEITERIN FINANZEN UND 

PERSONAL, CASINOTHEATER WINTERTHUR 

Karin Walser ist eine Person, die beharrlich dranbleibt, 

und eine Macherin, die sich zu 100 Prozent 

einsetzt. Das hat auch Auswirkungen auf ihr Privatleben. 

«Seit ich hier bin, muss ich meine Work- 

Life-Balance noch finden.» Vor allem, da ihre 

Tochter und ihr Sohn ausgeflogen seien. «Wenn 

ich mich nicht bremse, kann ich schon bis in den 

Abend hinein arbeiten.» Um vom Gaspedal zu 

kommen, sucht die 56-Jährige deshalb den Ausgleich 

in der Natur beim Wandern, Velofahren 

oder Bücherlesen im Strandkorb in ihrem Garten. 

Von den Finanzen zum HR 

Ins HR gerutscht ist Karin Walser erst vor knapp 

15 Jahren. Nach einer dreijährigen Lehre als 

kaufmännische Angestellte bei der Druckerei 

Winterthur, die sie 1984 abschliesst, arbeitet sie 

die ersten vier Jahre im Betrieb ihres Vaters im 

Immobilien- und Verwaltungsbereich. 1988 verlässt 

sie die A. Güntensperger AG und sammelt in verschiedenen 

Unternehmen im Finanz- und Administrationsbereich 

weitere berufliche Erfahrungen. 

«Sekretariatsarbeiten, Buchhaltungen und 

Abrechnungen prägten meinen Alltag», sagt 

Walser. 1992 kommt Karin Walsers Tochter zur 

Welt, 1994 folgt der Sohn. Sie entscheidet sich, 

aufgrund ihrer Mutterschaft nur noch Teilzeit zu 

arbeiten. «Für meine Kinder da zu sein und ihre 

Entwicklungsschritte zu begleiten, war mir ein 

grosses Anliegen.» 2006 sind ihre Kinder 12 und 14 

Jahre alt. Selbstständig genug, dass Karin Walser 

sich wieder nach einer Vollzeitstelle umsehen kann. 

Ein Nachbar macht sie auf die Stelle als Mitarbeiterin 

Finanzen, Personal und Administration beim 

Metall- und Fassadenbau-Unternehmen Geilinger 

Zum Unternehmen 

Casinotheater Winterthur 

Das Casinotheater Winterthur ist eines der 

bekanntesten Theaterhäuser der Schweiz. 2002 

eröffnet, wird es von Schweizer Künstlerinnen und 

Künstlern aus der Comedyszene wie Mike Müller, 

Patrick Frey und Viktor Giacobbo getragen. Das 

Haus dient vorwiegend der Kleinkunst mit 

Comedy, Kabarett, Satire, Poetry Slam und Improtheater. 

Neben dem Auftritt bekannter Künstler 

werden junge und unbekannte Künstler entdeckt 

und gefördert. Der Saal des Theaters bietet Platz 

für 354 Personen und der Festsaal je nach Bestuhlung 

für bis zu 450 Personen. Daneben gibt es 

zwei Bankettzimmer, ein Sitzungszimmer, einen 

Tanzsaal sowie ein Restaurant mit Garten. 

casinotheater.ch 


9

AKTUELL 

Porträt 

in Winterthur aufmerksam. Walser erhält die 

Stelle. «Das war mein Kaltstart ins HR.» 

2008 bekommt sie die Chance, die Bereichsleitung 

zu übernehmen. Zu Beginn habe sie HR 

aufgrund ihrer Unkenntnisse ein wenig stiefmütterlich 

behandelt. «Bis ich mich intensiver damit 

auseinandergesetzt habe und merkte, dass HR 

keine Nebenbeschäftigung, sondern für die Firmenkultur 

und die Mitarbeitenden bedeutsam 

ist.» Um für diese Herausforderung gerüstet zu 

sein, absolviert die passionierte Zahlenfrau eine 

Ausbildung zur HR-Fachfrau. Daneben verfeinert 

sie ihr HR-Wissen durch zahlreiche Weiterbildungen, 

unter anderem im Arbeitsrecht und Datenschutz. 

«Immer wenn ich in meinem Leben eine 

neue Situation antreffe, erkundige ich mich, 

welche Fortbildungen es in diesem Bereich gibt.» 

Karin Walser ist es ein grosses Anliegen, ihr Wissen 

zu erweitern und zu vertiefen. 

Bei Geilinger setzt sich Walser fortan genauso 

für das HR ein wie für die Finanzen. «Eine Doppelposition, 

die mich bis heute fasziniert, auch wenn 

sich die beiden Bereiche ab und an beissen.» Das 

passiere häufig dann, wenn man Mitarbeitende 

mit einem Anlass oder einer Weiterbildung etwas 

Gutes tun wolle, sich aber gleichzeitig frage, ob 

das finanziell wirklich drin liegt. «Als Personalerin 

suche ich aber immer einen Weg, um Mittel zu 

finden.» 

Bei Geilinger ist Karin Walser nach 14 Jahren nicht 

nur das HR ans Herzen gewachsen, sondern auch 

die Menschen und die Unternehmenstätigkeit. 

Sie wäre wohl noch heute beim Metall- und Fassadenbau-Unternehmen 

beschäftigt, wäre der 

damals 55-Jährigen nicht das Stelleninserat des 

Casino theaters in die Hände gefallen: Darin war 

die Leitung Finanzen und HR ausgeschrieben. 

«Wieder diese Doppelposition», sagt Walser. Ihre 

Augen leuchten. «Das war meine Chance, nochmals 

etwas Neues anzupacken.» Walser bewirbt 

sich und bekommt den Job. 

Alltag kehrt zurück 

Seit ihrem Stellenantritt im Februar 2020 ist im 

Casinotheater zwar hinter den Kulissen viel passiert. 

«Den Normalbetrieb habe ich jedoch bis 

heute noch nicht erlebt», bedauert Walser, die 

sich deshalb umso mehr freut, dass an diesem 

Aprilmontag langsam Leben zurückkehrt. 

«Zumindest können wir den Terrassenbetrieb 

unseres Restaurants Fredi wieder aufnehmen und 

den Theaterbetrieb mit bis zu 50 Personen öffnen.» 

Eine positive Wende, meint Karin Walser. 

Das freut nicht nur sie. Auch die Mitarbeitenden, 

die während unseres Gesprächs aufkreuzen, um 

kurz hallo zu sagen. Die Finanz- und HR-Leiterin 

hat auch in dieser Situation für jeden ein offenes 

Ohr. «Mir ist es ein Anliegen, den Puls der Mitarbeitenden 

zu spüren und zu wissen, wie es 

ihnen geht.» Um am operativen Alltag dranzubleibe, 

nimmt Karin Walser zudem am täglichen 

Morgenmeeting teil, an dem die Bereichsleiterinnen 

und -leiter den laufenden Betrieb besprechen. 

Da der Betrieb wieder anlaufe, stehen als nächstes 

die Mitarbeitendengespräche an. «Aufgrund 

der zahlreichen Abwesenheiten haben wir diese 

vertagt, weil wir einen Online-Austausch zu 

unpersönlich fanden», erklärt Walser. «Das passt 

nicht in unsere Kultur.» Für die 13-köpfige erweiterte 

Geschäftsleitung inklusive Stellvertretung 

organisiert Karin Walser mit dem Geschäftsleitungsteam 

vor Ort zudem einen Kaderworkshop. 

«Wir sind ein junges Team, das in der Führung 

noch dazulernen muss.» Angesprochen auf ihren 

eigenen Führungsstil antwortet Karin Walser: 

«Ich kann durchaus sagen, was ich möchte, und 

mich durchsetzen, ohne autoritär zu wirken.» 

Wichtig als Führungsperson sind ihr Transparenz, 

Ehrlichkeit und Authentizität und «etwas lieber 

zwei Mal ansprechen als einmal zu wenig». Daneben 

schätzt Walser ihre zwei Geschäftsleitungskolleginnen 

und den -kollegen als Sparringpartner. 

Finanzieller Engpass 

Ein Austausch und ein Zusammenhalt, die wichtig 

bleiben werden, denn die stürmischen Zeiten 

sind für den nicht subventionierten Kultur- und 

Gastronomiebetrieb längst nicht vorbei. Erleichterung 

würde die Verlängerung der Kurzarbeit 

ab August bringen. «Sonst könnte es auch für 

uns eng werden», sagt die Finanz- und HR-Leiterin. 

Zwar konnte bislang die finanzielle Lücke 

mit Ausfallsentschädigungen, Kurzarbeit, der 

Pandemieversicherung sowie der grosszügigen 

Unterstützung von Gönnerinnen und Gönnern, 

Sponsoren und Partnern getragen werden. «Die 

Unsicherheit bleibt aber weiterhin bestehen», 

sagt Karin Walser. «Da heisst es: positiv bleiben 

und die Ärmel hochkrempeln.» 

a 


10

AKTUELL 

Porträt 

KURZ UND BÜNDIG 

KABARETT 

ODER COMEDY? 

Comedy. Ich mag die leichtere Art des Humors mehr 

als den politischen Humor. 

Asket oder 

Genussmensch? 

Ein Genussmensch. Ich geniesse das Zusammensein mit 

anderen Menschen bei einem guten Glas Wein oder einem 

exzellenten Essen. 

Das Video-Interview mit Karin Walser: 

hrtoday.ch 

Büro oder 

Homeoffice? 

Sommer 

oder Winter? 

Eigentlich mag ich den Winter sehr, aber da ich ein 

«Gfrörli» bin, gebe ich dem Sommer den Vorzug. 

Büro. Ich brauche den Austausch im Team. 

POP ODER 

KLASSIK? 

Eindeutig Pop – und da die ganze Palette. 

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11

PEOPLE 

Im Gespräch 

DER GROSSE UMBRUCH 

AUF DER EINEN SEITE WERDEN FACHKRÄFTE GESUCHT, AUF DER ANDEREN SEITE 

SIND VIELE ARBEITNEHMENDE ARBEITSLOS. WIE SICH DIE BETROFFENEN WEITER 

QUALIFIZIEREN KÖNNEN UND DEN ANSCHLUSS IN DER ARBEITSWELT HALTEN, ZEIGT 

EIN AKTUELLES PROJEKT DER UNIVERSITÄT ST. GALLEN. 

Interview: Corinne Päper 

Einige Branchen durchlaufen derzeit einen massiven Wandel und 

bauen Stellen ab. Andere suchen händeringend nach Fachkräften. 

Wie können wir diese Umbruchphase bewältigen? 

Patricia Widmer: Von Betroffenen braucht es Mut, Beharrlichkeit, 

Kreativität, Offenheit und Flexibilität, bei der Bewerbung neue Wege zu 

gehen. Es braucht zudem ein Umdenken bei der Rekrutierung, damit 

nicht lineare Karriereverläufe positiv besetzt werden. Firmen müssen 

davon wegkommen, nur den aktuellen Wissens- und Erfahrungsstand 

von Kandidaten zu betrachten, und ihren transferierbaren Fähigkeiten 

mehr Aufmerksamkeit schenken. Das ist zu ihrem Vorteil: Quereinsteigende 

bringen frischen Wind und neue Blickwinkel in die Unternehmen. 

Dafür braucht es jedoch vermehrt Weiterbildungsangebote und Initiativen, 

die diesen Umstieg erleichtern. 

Sie haben kürzlich ein Projekt zur Umschulung für Quereinsteigende 

aus Hotellerie, Gastro und Tourismus sowie für Cabincrew-Angestellte 

lanciert. Universität St. Gallen und diese Berufsgruppen: ein Widerspruch? 

Wir beschäftigen uns schon fast zehn Jahre mit Wiedereinstiegen und 

Umschulungen. Beispielsweise mit «Women Back to Business» oder 

einem Programm für Pilotinnen und Piloten, das wir letztes Jahr lancierten. 

Letztlich haben uns aber die Auswirkungen der Pandemie dazu 

bewogen, einen entsprechenden Beitrag zu leisten und unser Angebot 

auszubauen. Wir wollen damit einen gesellschaftlichen Wandel bewirken. 

Was ist das Ziel des Programms? 

Das Reskilling-Sales-Programm ermöglicht Arbeitnehmenden, durch 

eine Umschulung unkompliziert in andere Branchen einzusteigen: Serviceorientierte 

Personen erhalten Wissen, Werkzeuge und praktisches 

Training, um ihre Karriere im Vertrieb neu zu gestalten. Dazu arbeiten 

wir mit der Digital-Recruiting-Agentur Lionstep zusammen. Diese evaluiert 

geeignete Kandidaten aus Branchen, die durch wirtschaftliche 

Entwicklungen oder aufgrund der fortschreitenden Automatisierung 

Jobs abbauen, wir an der HSG schulen die Arbeitnehmenden in einem 

auf die Bedürfnisse der Partnerunternehmen zugeschnittenen Programm 

und Lionstep vermittelt sie im Anschluss an diese sowie an andere Organisationen. 

Die von Ihnen angesprochenen Arbeitnehmenden haben oft einen 

kleinen Bildungsrucksack und beziehen Niedriglöhne. Das erschwert 

eine Weiterbildung. Wo liegen die Möglichkeiten einer Umschulung 

und wo die Grenzen? 

Es gibt zahlreiche Beispiele aus der Praxis, die zeigen, dass eine Umschulung 

gelingen kann. Mitarbeitende aus Hotellerie und Gastronomie sowie 

Cabincrew- und Tourismusangestellte haben einen grossen Rucksack an 

Fähigkeiten: Sie können beispielsweise gut auf Menschen zugehen, unter 

Druck arbeiten und sind serviceorientiert. Diese Talente können sie auch 

in Bereichen wie dem Verkauf nutzen. Um das Programm zu absolvieren, 

braucht es jedoch eine hohe Motivation und den starken Willen, etwas 

Neues zu erlernen. 

Die Betroffenen haben oft mangelnde Deutschkenntnisse. Inwiefern 

berücksichtigen Sie das im Programm? 

Das Angebot besteht vorwiegend aus englischen Unterrichtseinheiten. 

Selbstverständlich müssen die Betroffenen ihre Deutsch-, Französisch- oder 

Italienischkenntnisse je nach Sprachniveau und Einsatzort in der Schweiz 

noch verbessern. 

Wie halten Sie die Eintrittshürden niedrig? 

Das Reskilling-Sales-Programm ist ein Online-Programm. Teilnehmende 

können sich deshalb von überall zuschalten. Zudem dauert das Programm 

nur zwei Wochen und wird jeweils abends durchgeführt. Bei der Auswahl 

der Teilnehmenden geht es weniger um deren formalen Abschluss als um 

ihre Einstellung. Die Offenheit, Neues anzugehen, sowie Mut und Flexibilität 

sind bei der Programmteilnahme am wichtigsten. 

Welche Inhalte werden vermittelt? 

Inhalte, die Teilnehmende auf die Arbeit im Aussendienst, Kundendienst 

oder Verkauf vorbereiten. Dabei liegt der Fokus auf Verkaufspraktiken, 

Kundenzentriertheit, Kundenbedürfnissen, Kommunikation, Präsenz und 

Wirkung sowie Einfühlungsvermögen und der Fähigkeit zuzuhören. 

Was sind die Minimalanforderungen an die Teilnehmenden? 

Sie müssen mindesten 18 Jahre alt sein, eine Arbeitserlaubnis in der Schweiz 

haben und englische Unterrichtsinhalte verstehen. 

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• CV-Datenbank mit Matchingtool «QualiProfil» 

• Social Media-, Partnernetzwerk- und Fachpresse-Präsenz 


VON FACHLEUTEN FÜR FACHLEUTE: Informatik & Telekommunikation, Medien, Kommunikation, Marketing 

12

Im Gespräch 

PEOPLE 

Wie wird dieses Programm finanziert? 

Unsere Partnerfirmen Lionstep, Amag, Brack, Helvetia Versicherungen, 

Localsearch und Coople übernehmen einen Grossteil der Kurskosten, sodass 

die Teilnehmenden nur einen kleinen Beitrag leisten müssen. 

Im Fokus Ihrer Bemühungen sind auch Piloten. Wie kam es dazu? 

Pilotinnen und Piloten waren zu Beginn der Pandemie stark von den Corona- 

Massnahmen betroffen. Wir haben deshalb das «Check-in to Management»- 

Programm für sie lanciert. Dieses richtet sich an Piloten, die sich für eine 

Managementposition interessieren. Ein Pilot trägt die Verantwortung für 

mehrere hundert Passagiere und die Cabincrew. Diese Fähigkeiten lassen 

sich übertragen, beispielsweise auf eine Führungsposition in einem Unternehmen. 

Bei den Piloten wie auch den Unternehmen ist unser Angebot auf 

grosse Begeisterung gestossen. Das hat uns dazu bewogen, weitere Dienstleistungen 

aufzubauen. 

Werden Sie Mitarbeitende aus weiteren Branchen berücksichtigen – 

etwa Bekleidungsverkäuferinnen? 

Wir werden das Programm ausbauen. Im Herbst 2021 folgen Bereiche wie 

Data Analytics und Online-Marketing. 

Daneben planen Sie einen Career-Relaunch-Event. Worum handelt es 

sich? 

Die Career-Relaunch-Tagung findet jährlich statt, im kommenden Jahr zum 

dritten Mal. Wechselwillige Personen oder Stellensuchende können sich an 

diesem Tag informieren und werden auf mögliche Karrierewege aufmerksam. 

Dazu stellen Unternehmen ihre Einstiegsprogramme vor, während 

Arbeitnehmende erzählen, wie ihnen der Wiedereinstieg oder Umstieg 

gelungen ist. Wichtig ist auch das Netzwerken untereinander. 

Menschen mit Bruchstellen im Lebenslauf haben es als Quereinsteiger 

oft schwerer, eine Stelle zu finden. Wie nehmen Sie die Situation wahr? 

Das ist sicherlich so, obwohl langsam ein Umdenken stattfindet. Um diesen 

Prozess zu beschleunigen, haben wir ein «Career Empowerment»-Label 

lanciert, das Firmen und Organisationen auszeichnet, die Menschen mit 

nicht linearen Lebensläufen einstellen. 

Sind HR-Fachkräfte in der Rekrutierung zu risikoavers? 

Der Mythos eines klassischen Karriereverlaufs hält sich stark. Dafür sehe ich 

drei Hauptgründe: Einerseits, weil eine HR-Fachkraft einen Vorgänger nachahmt. 

So hat sie das Gefühl, nichts falsch zu machen. Ausserdem werden 

lineare und nicht lineare Karriereverläufe häufig gegeneinander ausgespielt, 

statt dass ein Unternehmen transferierbare Fähigkeiten eines Kandidaten 

wahrnimmt. Daneben orientieren sich Firmen immer noch an vertikalen 

Karriereverläufen und suchen auf traditionelle Weise und in traditionellen 

Kanälen nach Mitarbeitenden. Das hat sehr stark mit dem Mindset und der 

Kultur zu tun. Recruiter müssen über ihren Tellerrand hinausschauen, wenn 

sie die besten Mitarbeitenden anziehen möchten. Es ist sinnlos, immer 

wieder dasselbe zu tun, dadurch Personen mit gleichen Eigenschaften zu 

rekrutieren und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert. a 

FOTO: ZVG 

Patricia Widmer 

Patricia Widmer ist seit Oktober 2014 an der Universität St. Gallen 

tätig, wo sie den englischen Studiengang des Zertifikatskurses 

«Women Back to Business» sowie das «Women’s Leadership 

Programme» aufbaute und Director for Diversity and Management 

Programmes ist. «Lionstep Career Transfer» ist ein Programm, 

das die Universität St. Gallen zusammen mit der Zürcher 

Digital-Recruiting-Agentur Lionstep erarbeitet hat. Es ermöglicht 

Arbeitnehmenden den Quereinstieg in eine andere 

Branche durch ein auf die Bedürfnisse der Partnerfirmen zugeschnittenes 

Umschulungsprogramm. Lionstep evaluiert hierfür 

Kandidaten aus Branchen, in denen die wirtschaftliche Entwicklung 

oder die fortschreitende Automatisierung zu einem Jobabbau 

geführt hat, und vermittelt sie im Programmanschluss an 

die Partnerfirmen sowie an weitere Organisationen. Am Programmstart 

können maximal 350 Personen teilnehmen. Voraussichtlich 

werden weitere Kurse im Verlauf des Jahres angeboten. 

lionstep.com/reskilling-sales-programme 

WIR WOLLEN EINEN 

GESELLSCHAFTLICHEN 

WANDEL BEWIRKEN. 

PATRICIA WIDMER 


13

PEOPLE 

Sesselrücker 

SESSELRÜCKER 

Marco Monego übernimmt per 1. Juni 2021 eine neue Position 

bei Lidl International und wird künftig als Geschäftsleiter das 

HR-Partnering zwischen der Zentrale und den 32 Lidl-Landesgesellschaften 

verantworten – darunter auch die Schweiz. Bis 

dahin bleibt er Chief Human Resources Officer bei Lidl Schweiz, 

wo er seit 13 Jahren in verschiedenen HR-Funktionen tätig ist. 

Tanja Stauffer ist seit 1. April 2021 Head of Human 

Resources bei Samsung Electronics und damit für 

die Schweiz und Österreich verantwortlich. Zuletzt 

war sie mehrere Jahre als Head of HR für das 

Schweizer Unternehmen Panalpina tätig. 

Ann Miller-Rauch ist seit 1. April 2021 Global HR 

bei der Nemetschek SE. Sie war zuletzt als Vice 

President People Communications & Strategy Enablement 

bei SAP beschäftigt. Der AEC-Industrie- 

Softwareanbieter Nemetschek Group ist weltweit 

an 82 Standorten vertreten – unter anderem mit 

der ALLPLAN Schweiz AG in Wallisellen. 

Miriam Plater ist seit März 2021 Chief People Officer 

bei der ThomasLloyd Group. Sie arbeitet seit 

2018 beim Investment- und Beratungsunternehmen 

und war bis dahin Personalchefin. Davor war 

Mirjam Plater International Director of Human 

Resources bei Goodwin Procter. Die ThomasLloyd 

Group ist weltweit tätig, die Schweizer Sitze befinden 

sich in Zürich und Lausanne. 

Antje Schüssler führt als VP HR seit 1. April 2021 

den Personalbereich von Mazda in Europa. Damit 

ist sie für sämtliche HR-Belange von Mazda Motor 

Europe sowie der europäischen Mazda-Organisationen 

zuständig – darunter auch jene der Schweiz. 

Schüssler ist seit 2006 bei Mazda tätig. 

Wer hat wann und wo eine neue Stelle angetreten? Das erfahren Sie hier. Weitere Sesselrücker finden Sie auf hrtoday.ch 

Haben Sie die Stelle gewechselt? Schicken Sie uns eine E-Mail: redaktion@hrtoday.ch 

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Sterben dieBienen 

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Menschen in Gefahr. 

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8. RANDSTAD-AWARD 

VIRTUELLE ARBEITGEBER- 

AWARDVERLEIHUNG 

HOMEOFFICE, DIE UNTERNEHMENSKULTUR UND WAS SICH ARBEITNEHMENDE 

WÜNSCHEN: THEMEN, UM DIE SICH DIE DIESJÄHRIGE RANDSTAD-ARBEITGEBER- 

AWARDVERLEIHUNG DREHTE. RUND 500 TEILNEHMENDE HABEN DAS 

AUFGEZEICHNETE VIDEO MITTLERWEILE AUF YOUTUBE GESEHEN. 

«Bravo! Ein Zeugnisgenerator, der 

uns insbesondere aufgrund der 

professionellen Textbausteine wie 

aber auch der Mehrsprachigkeit und 

Benutzerfreundlichkeit überzeugt.» 

Jérémie Agard, HR Consultant, JobCloud AG 

Arbeit im Homeoffice 

2021: ein 

alleinstehendes 

Paar in einer 

grosszügigen 

Wohnung, ein 

Mitarbeitender 

mit zwei Kollegen 

in einer Wohngemeinschaft 

und ein 

Elternpaar mit zwei Kindern 

in eher beengten 

Wohnverhältnissen. Als die 

Homeoffice-Pflicht kam, hatten 

Mitarbeitende mit unterschiedlichsten 

Anfangsschwierigkeiten zu kämpfen. Wie sich diese äusserten, illustrierten die einleitenden Filmsequenzen 

des am 20. April 2020 digital ausgestrahlten Randstad-Award-Events. «Mussten wir 

im vergangenen Jahr den Anlass noch absagen, haben wir mit der Übertragung aus dem Fernsehstudio 

eine neue Lösung gefunden», freute sich Randstad-CEO Taco Vries. 

«Covid hat einiges verändert», konstatierte im Anschluss Olivier Landerer, der bei Randstad für 

die Employer-Brand-Studie zuständig ist, für die er 4301 Arbeitnehmende in der Schweiz befragt 

hatte. Was Arbeitnehmenden 2021 am wichtigsten ist? Ein angenehmes Arbeitsklima, gefolgt 

von einem wettbewerbsfähigen Gehalt und Arbeitssicherheit. Am wenigsten zufrieden waren 

Mitarbeitende im letzten Jahr mit den beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten. 

Die Art und Weise, wie Firmen Arbeitnehmende im Homeoffice unterstützten, habe deren Loyalität 

gestärkt oder vermindert, konstatiert Landerer. Insgesamt fühlten sich nur neun Prozent 

ihrem Unternehmen gegenüber weniger loyal, am wenigsten waren es Mitarbeitende zwischen 

25 und 34 Jahren (10 Prozent). Die Studie zeigt zudem, dass Remote Work bleiben wird, geht es 

nach dem Willen der Arbeitnehmenden. So wollen 41 Prozent der Babyboomer, 45 Prozent der 

Generation X, 45 Prozent der Millennials und 35 Prozent der Generation Z weiterhin im Homeoffice 

arbeiten. Dabei zeichnet sich ab: «Es gibt keine Einheitslösung, die für alle passt.» In dieselbe 

Richtung zielt Pim de Morree, Mitgründer von Corporate Rebels, bei seinem Gastauftritt am 

Randstad-Award: «Firmen müssen Mitarbeitenden zuhören und herausfinden, was sie brauchen, 

damit diese ihre Leistung erbringen können.» Wolle jemand nur einen Tag im Büro verbringen, 

jemand anderer dagegen fünf Tage, sei beides ok. «Firmen müssen nach Wegen suchen, wie sie 

unterschiedliche Mitarbeiterbedürfnisse miteinander vereinbaren.» Das gelte für alle Personalthemen. 

Einheitslösungen hätten ausgedient, so auch in der Personalentwicklung. «Mitarbeitende 

wollen Autonomie und sich kontinuierlich verbessern», sagt de Morree. Dafür müssten Firmen 

Gelegenheiten schaffen. Im Wettbewerb um begehrte Fachkräfte werde zudem wichtiger, nichts 

schönzufärben: «Verhält sich ein Unternehmen anders, als es in Unternehmensbroschüren kundtut, 

fliegt das auf und kommt bei potenziellen Fachkräften nicht gut an.» 

Fast eine Dreiviertelstunde ist seit Sendebeginn vergangen. Eine gewisse Ungeduld macht sich 

breit: Wer sind nun die Gewinner? Moderatorin und Randstad Employer Branding Manager Nadja 

Hansen schreitet zur Rangverkündigung, wobei die ersten 15 Plätze von zwei Slampoeten angekündigt 

werden. Etwa mit: Journey you go along together – SBB. «Unter den Teilnehmenden gibt 

es viele Newcomer», bemerkt Taco de Vries. Die Top 5 seien seit vergangenem Jahr aber fast gleich 

geblieben: Flughafen Zürich gefolgt von Patek Philippe, Lindt & Sprüngli, Rolex und Swiss. (cp) 

zeugnis.ch 

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15

PEOPLE 

Afterwork 

NADINE ANTHAMATTENS 

SEHNSUCHTSORT IST DAS WALLIS 

IM NEUEN FORMAT «AFTERWORK» STELLEN WIR HR-FACHLEUTE INS RAMPENLICHT UND ENTLOCKEN 

IHNEN VORLIEBEN AUS IHREM PRIVATEN UND BERUFLICHEN ALLTAG. 


Nadine Anthamatten, 

Raiffeisenbank Belalp-Simplon 

Genossenschaft, Naters 

Personalverantwortliche und 

Berufsbildnerin HR-Fachfrau 

mit eidg. Fachausweis 

1. Mein 

Lieblingsrestaurant? 

Im Moment wahrscheinlich jedes, Hauptsache, es ist 

offen (sie lacht). Ich liebe Lokale, die ein spezielles Konzept 

haben. Kurz vor dem Lockdown habe ich die 

«Gianni Genussmanufaktur GmbH» in Naters entdeckt. 

Eine kleine feine Manufaktur, die Bistro, Restaurant, 

Weinkurse und Delikatessen-Shop unter einem 

historischen Dach vereint – eine echte Trouvaille. 

2. Ein 

HR-Tool, 

das ich im Alltag nutze? 

Ich bin begeistert, welche Vielfalt an Tools der Markt heute 

bietet. In unserer Banken-Infrastruktur sind wir jedoch sehr 

limitiert und können diese Möglichkeiten kaum ausschöpfen. 

Weil Menschen im Zentrum meiner Arbeit stehen, ist mein 

aktuelles Lieblingstool Skype – damit wir auch im Home office 

miteinander verbunden bleiben. 

3. WAS ICH AM 

HR SCHÄTZE? 

Die Vielfältigkeit unseres Berufs. Bei der Grösse unserer Bank 

kann jede und jeder Einzelne vieles bewirken. Besonders gerne 

gestalte ich Neues – beispielsweise regelmässige Kultur-Workshops 

für unsere Führungskräfte. 

4. MEIN 

Lieblingshobby? 

Seit vielen Jahren ist das Wandern meine Lieblingsfreizeitbeschäftigung. 

Es ist Sport und Entspannung 

zugleich, da die Hektik des Alltags schon nach wenigen 

Schritten in den Hintergrund rückt. Mich beeindruckt 

die Schönheit unserer Bergwelt immer wieder 

aufs Neue. Das Sprichwort «into the mountains I go – 

to lose my mind and find my soul» bringt meine 

Gefühle auf den Punkt. 


16 

F o t o : S c h w e i z T o u r i s m u s / I v o 

S c h o l z

5. MEIN 

LIEBLINGSBUCH? 

Mich faszinieren wahre Geschichten und An- oder Einsichten 

von Menschen. Gerade habe ich ein beeindruckendes 

Interview von Muhammad Yunus gehört, der die Vision 

einer Wirtschaft verfolgt, die allen Menschen dient und 

Chancen ermöglicht. So wird sein Buch «Social Business» 

vermutlich mein nächstes Lieblingsbuch. 

6. Mein 

Sehnsuchtsort 

in der Schweiz? 

Meine Wahlheimat Wallis bietet zahlreiche herrliche 

Sehnsuchtsorte. Im Sommer sind es fast alle 

Berggipfel. Im Winter liegt mein Sehnsuchtsort 

auf dem Winterwanderweg nach der Fiescheralp 

Richtung Bettmeralp. Dort herrscht ein besonderes 

Ambiente, eine Ruhe und Weite mit einer 

atemberaubenden Rundumsicht auf unzählige 

schneebepuderte Gipfel. 

F o t o : F r e d e r i c H u b e 

r 

7. MEINE GRÖSSTE 

Extravaganz? 

Ich bin eine Generalistin – das zieht sich durch mein ganzes Leben. Durch 

mein extrem breites Interesse mache ich vieles selber oder probiere Neues 

aus. Unser Haus haben wir vorwiegend selbst gebaut, ich ernte eigene 

Indianerbananen, Spargeln oder Kakis, nähe Dinge, die ich gerade brauche, 

male, schreinere und so weiter. Am liebsten würde ich noch viel mehr tun – 

doch auch bei mir hat der Tag nur 24 Stunden. 

8. Mein liebster Künstler? 

Ich bewundere Künstler generell, da sie sich einer Sache voll und ganz hingeben und 

an sich arbeiten. Gute Musiker öffnen das Herz der Menschen. Einer meiner Lieblingskünstler 

ist allerdings ein Magier, der uns bei einem Dinner verzaubert hat. Seine 

Zaubereien vollführt Lionel Dellberg auch online. Erst kürzlich hat er in Las Vegas 

als erster Schweizer die «Fool Us Trophy» erhalten. 


17

SWISS HR AWARD 2021 

NOMINIERTE SWISS HR AWARD 

JURY-PRÄSIDENT: JÖRG BUCKMANN 

GESCHÄFTSFÜHRER BUCKMANN GEWINNT+ 

KATEGORIE AUSBILDUNG & ENTWICKLUNG 

JURY 

Dr. Daniel C. Schmid (Geschäftsführer Swiss HR Academy & Leiter HWZ Academy) 

Verena Steiger (Leiterin Personelles Klubschule der Genossenschaft Migros Zürich) 

Sandra Eichenberger (Leiterin HSEQ, Vebego AG) 

EVRLEARN 

René Beeler 

René Beeler, Founder und Managing 

Partner bei Evrlearn: «Evrlearn 

ist eine digitale Plattform für das 

Matchmaking von berufstätigen 

Menschen mit passenden nationalen 

oder internationalen Weiterbildungen. 

Dank Evrlearn entwickeln diese ihre Skills und 

stellen ihre Arbeitsmarkt- und Zukunftsfähigkeit sicher. 

Unsere Kunden haben Zugang zu über 4500 Lernangeboten 

und zu einer Community anderer Lernender, Alumni, 

Arbeit gebenden und Coaches.» 

LUNITED 

Steffen Trindler 

Steffen Trindler, Leiter Fachstelle 

Berufsbildung bei der Stadt Luzern: 

«LUnited bietet Jugendlichen die 

Chance, sich über Ausbildungsmöglichkeiten, 

Schnupper- und 

Lehrstellen bei Luzerner Gemeinden 

zu informieren und sich direkt zu bewerben. Das 

LUnited-Netzwerk bietet 155 Lehrstellen in 13 Berufen bei 

14 Luzerner Gemeinden an und ist darauf ausgelegt, weitere 

Gemeinden aufzunehmen. Die Mitgliedergemeinden 

profitieren von einem modernen, auf Jugendliche ausgerichteten 

Auftritt, attraktiven Werbemitteln und einem 

aktiven Austausch zu Themen wie Rekrutierung, Weiterbildung 

und Weiterbeschäftigung.» 

KATEGORIE PERSONALDIENSTLEISTUNG & BERATUNG 

JURY 

Dr. Pascal Scheiwiller (CEO von Rundstedt & Partner Schweiz AG) 

Jolanda Grob (Chief Human Resources Officer der Zürich Versicherungs-Gesellschaft AG) 

Andreas Pichler (Inhaber und CEO Pichler & Partner AG) 

SOFTFACTORS 

Denise Fessler 

Denise Fessler, Partnerin bei Softfactors: 

«Smart Recruiting bedeutet, 

die Person ins Zentrum zu stellen. 

Softfactors prüft deshalb die Fähigkeiten, 

die Kompetenzen und das 

Persönlichkeitsprofil der Bewerbenden 

für die zu besetzende Position individuell. Zitat einer 

Bewerberin: ‹Das war ein cooler Bewerbungsprozess.›» 

LOHNCHECK PRO 

Tobias Egli 

Tobias Egli, Geschäftsführer bei 

Lohncheck: «Mit unserem System 

können Unternehmen ihre Löhne 

mit jenen der Konkurrenz vergleichen, 

Unstimmigkeiten in der 

Lohnstrategie entdecken, analysieren, 

ob Geschlechterdiskriminierung stattfindet, und das 

Budget von neuen Positionen prognostizieren. Lohncheck 

Pro basiert auf rund 1,4 Millionen Datensätzen von Arbeitnehmenden 

aus rund 30 000 Unternehmen.» 


18

WAS IST IHR LIEBLINGSPROJEKT? WÄHLEN SIE 

JETZT UND BESTIMMEN SIE DIE SIEGER. 

JETZT VOTEN! 

2.–18.6.2021 

Veranstalter 

Sponsored by 

swisshraward.ch 

KATEGORIE KULTUR & WANDEL 

JURY 

Adi Bucher (Head of Human Resources & Organizational Development BLKB) 

Astrid Blunschi Balmer (Head of Baloise Campus bei Baloise) 

Nadja Perroulaz (Mitgründerin und Partner bei Liip AG) 

SWISSCOM 

Sophie Prodan 

Sophie Prodan, HR-Business-Partnerin 

bei Swisscom: «Durch die 

Kickbox-Kampagne ‹Next Level 

HR› entstanden viele spannende 

Ideen für den HR-Bereich. Zudem 

konnten unsere Mitarbeitenden 

eigene Ideen als Intrapreneurinnen validieren und umzusetzen. 

Die Kickbox-Methodik eignet sich hervorragend, 

um disruptive Innovationen in Unternehmen zu fördern 

und Mitarbeitende zu motivieren sowie zu befähigen, den 

Wandel aktiv mitzugestalten.» 

RAIFFEISEN SCHWEIZ 

Arianne Hasler 

Arianne Hasler, Leiterin der Abteilung 

Transformation bei Raiffeisen 

Schweiz: «Grosses kann nur 

gemeinsam entstehen. Deshalb 

gehört die Entwicklung der Unternehmenskultur 

zur Transformation 

– wobei jeder Mitarbeitende ein wichtiger Teil des Erfolgs 

ist. Mit unserem partizipativen Ansatz gestalten wir gemeinsam 

mit unseren Mitarbeitenden und der Geschäftsleitung 

den ‹TransformationTRAIL› und somit die Raiffeisen 

von morgen.» 

KATEGORIE START-UP 

JURY 

Cornel Müller (Mitgründer und VR HR Tech Holding AG) 

Ambros Scope (Head of Future Workforce Engineering, Speaker, Guest Lecturer) 

Nicole Herzog (Tech-Unternehmerin, Verwaltungsrätin und Business Angel) 

Dr. Patrick Mollet (Mitinhaber Great Place to Work Schweiz, Unternehmer und Investor) 

KOLLABO AG 

Manuel Inauen 

Manuel Inauen, Mitgründer und 

CEO bei Kollabo: «Kollabo, das digitale 

Ökosystem der Staffing Industry, 

verhilft gelernten Handwerkern 

und Bauarbeitern mit nur einer Bewerbung 

schnell und unkompliziert 

zur passenden Stelle. Dank Einsatz modernster Technologie 

und einem Netzwerk von über 100 Personalbüros ist 

die Plattform bestens vernetzt und damit eine Win-win- 

Situation für Stellensuchende, Personalberater und Bauunternehmen.» 

SENIORS@WORK 

Alexis Weil 

Alexis Weil, Gründer und CEO bei 

seniors@work: «Mit unserer Freelancer-Plattform 

für pensionierte 

Talente möchten wir das enorme 

Potenzial und Wissen der älteren 

Generation der Wirtschaft und Gesellschaft 

zur Verfügung stellen und den Generationenaustausch 

fördern. Auf seniors@work können Start-ups, KMU 

und Privatpersonen unkompliziert mit Senior Talents in 

Kontakt treten und diese für bezahlte Projekte oder Teilzeitjobs 

engagieren, beispielsweise für administrative, handwerkliche 

oder Coaching-Tätigkeiten.» 


19

©iStockphoto

SCHWERPUNKT: 

COMPENSATION & BENEFITS 

UNSICHERHEIT ALS MOTIVATION? GESPRÄCH MIT QUERDENKER GEBHARD BORCK. 22 

MITARBEITER BETEILIGEN WIE DAS MIT AKTIENPROGRAMMEN GELINGT. 24 

GEHEIMNIS UM DEN LOHN WESHALB WIR DARÜBER SPRECHEN SOLLTEN. 29 

HOLACRACY UND LOHNTRANSPARENZ? NICHT IMMER. 30 

FRINGE BENEFITS FÜR LERNENDE VIER FIRMEN GEBEN AUSKUNFT. 32 

LOHNTRANSPARENZ QUO VADIS? WANN SIE NÜTZT UND WANN SIE SCHADET. 34

SCHWERPUNKT 

Compensation & Benefits 

«CEOS SIND SEKRETÄRINNEN» 

LÖHNE GEBEN ZU REDEN. VOR ALLEM, WENN SIE UNGLEICH VERTEILT SIND 

ODER WENN MITARBEITERGRUPPEN BENACHTEILIGT WERDEN. EIN GESPRÄCH ÜBER 

LOHNSYSTEME DER ZUKUNFT MIT WIRTSCHAFTSVORDENKER 

GEBHARD BORCK. 



Lohnungleichheiten zwischen Frau und Mann 

halten sich so hartnäckig, dass wir uns mittlerweile 

fast schon daran gewöhnt haben ... 

Gebhard Borck: Lohnunterschiede zeigen vor 

allem die blinden Flecken unserer Gesellschaft wie 

das überkommene Bild der (Haus-)Frau, die kein 

eigenes Einkommen braucht. Man kann schwerlich 

von fairen Löhnen sprechen, wenn Frauen und 

Männer aufgrund ihres Geschlechts unterschiedliche 

Löhne erhalten. 

Seit 1. Juli 2020 sind Unternehmen in der 

Schweiz mit über hundert Mitarbeitenden 

dazu verpflichtet, eine Lohnanalyse durchzuführen 

und die Ergebnisse offenzulegen. Dazu 

haben sie bis Juni 2021 Zeit. Was nützt das? 

Wenn ich etwas aus rechtlichen Gründen tue, 

daraus Erkenntnisse erlange, aber keine Konsequenzen 

ableiten muss, kann ich es auch bleiben 

lassen. Auf Freiwilligkeit zu setzen, bringt selten 

etwas. Deshalb ist auch in diesem Fall unmittelbar 

keine Veränderung zu erwarten. Das Gesetz kann 

aber zu mehr Verständnis der Entscheidungsträger 

führen. Nur sollten diese in einem weiteren 

Schritt mit den gewonnenen Erkenntnissen etwas 

tun. Auch wenn sie sich dazu nur öffentlich erklären 

müssen. 

Viele Compensation&Benefits-Modelle orientieren 

sich stark an traditionellen Hierarchien 

und beruhen auf Zielvorgaben. Hat das noch 

Zukunft? 

Wer als Vorgesetzter Leistung mit einem zu erreichenden 

Ziel verknüpft und seine Mitarbeitenden 

davon teilweise finanziell abhängig macht, will 

Gehorsam. Führungskräfte versuchen zudem 

damit, sich selbst abzusichern, und bestrafen Mitarbeitende 

für das Nichteinhalten eines vorgegebenen 

Ziels. Spätestens wenn die Boni-Zeit 

anbricht, beginnt das Feilschen über Zielerreichungsgrade. 

Geht es hauptsächlich um Geld, 

verhalten sich Menschen grundsätzlich egoistischer: 

Ist ihre Mitgestaltung nicht ernsthaft 

gewollt, optimieren sie eben ihr Einkommen. Wer 

an solchen Mechanismen festhält, fördert die 

Unzufriedenheit der Mitarbeitenden und macht 

Firmen gleichzeitig weniger anpassungsfähig. 

Stattdessen könnten Unternehmen Mitarbeitenden 

zutrauen, Unternehmensprobleme selbständig 

zu lösen, und Boni nicht im Voraus bestimmen, 

sondern den effektiv erwirtschafteten Gewinn 

anteilsgerecht verteilen. Damit fördern sie ein 

Gemeinschaftsdenken. Sich egoistisch auf die 

eigene Zielerreichung zu konzentrieren, lohnt sich 

dann immer weniger. 

SPÄTESTENS WENN DIE 

BONI-ZEIT ANBRICHT, 

BEGINNT DAS 

FEILSCHEN ÜBER ZIEL- 

ERREICHUNGSGRADE. 

GEBHARD BORCK, BERATER 

Zuckerbrot und Peitsche haben also ausgedient? 

Die britische Ökonomin Kate Raworth hat das 

Modell der Donut-Ökonomie entwickelt, das den 

Wohlstand in drei Arten unterteilt: Eigentum, Lohn 

und Urheberschaft (Intellectual Property). Zuckerbrot 

und Peitsche ist eine Praktik, um davon abzulenken, 

dass Eigentümer den Unternehmensgewinn 

verteilen, bevor Angestellte um ihr Gehalt 

verhandeln können. Das war nicht immer so: 

Henry Ford wollte den Gewinn zuerst unter der 

Belegschaft aufteilen. Seine Investoren/Miteigentümer 

zogen aber vor Gericht und Ford verlor den 

Prozess. Seither entscheiden Unternehmenseigentümer 

bei der Gewinnverteilung, welcher Anteil 

davon als Einkommen zur Verfügung steht. 

Damit wären wir bei Marx … 

Die Ungleichverteilung hat sich in den letzten 

zweihundert Jahren sicherlich verstärkt. Clever an 

diesem Systemerhalt ist, dass viele von uns auch 

Eigentümer sind. Wird das Eigentum infrage 

gestellt, fühlt sich der Häuslebauer genauso angegriffen 

wie der Nestlé-Grossaktionär. 

Zurück zum Geld: Inwiefern dient dieses noch 

als Leistungsanreiz? 

Ein sinnvollerer Leistungsanreiz als ein Geldbetrag 

ist die Unsicherheit der Zukunft. Das heisst für 

Mitarbeitende, einen Beitrag zu leisten, damit es 

ihre Firma morgen noch gibt. Das Problem in 

vielen Unternehmen ist, dass Vorgesetzte ihre 

Mitarbeitenden vor vermeintlich schlechten 

Nachrichten abschirmen wollen. So sagen 

Führungskräfte selten, wie lange das Geld noch 

reicht. Sind Mitarbeitende über die Finanzlage des 

Unternehmens dagegen informiert, passiert 

gemeinhin etwas anderes als angenommen: Die 

Besten laufen keineswegs scharenweise davon. 

Vielmehr fangen sie an, intelligent zu handeln, 

miteinander zu reden und nach Aufträgen zu 

suchen, um das Geschäft in den Griff zu bekommen. 

Vorgesetzte sollten sie dabei unterstützen. 

Sie selbst würden auch entlastet, weil sie keine 

heile Welt vorzuspielen brauchen und so die ganze 

mentale Last allein tragen. 

Müsste man auch Gehälter transparent 

machen? 

Es gibt keinen wissenschaftlich belegten Zusammenhang 

zwischen transparenten Gehältern und 

einem höheren Grad an Selbstorganisation. 

Selbstorganisation gelingt besser, wenn ein Unternehmen 

eine Wirtschaftlichkeitsrechnung macht 

und transparent darlegt, wo und wie es Geld 

22


SCHWERPUNKT 

FOTO: ZVG 

verdient. Das reicht. Daneben sollten Mitarbeitende 

möglichst wenig Gründe haben, über Geld 

zu reden. Je häufiger darüber gesprochen wird, 

desto eigensüchtiger verhalten sie sich. Das Verhindern 

Unternehmen, indem sie Gehälter zahlen, 

bei denen die Lohnschere zwischen Top- und 

Geringverdienern nicht zu gross ausfällt, Menschen 

von ihrem Lohn anständig leben können 

und Mitarbeitende ernsthaft an den Gewinnen 

beteiligt werden. Dafür kann das konkrete Einkommen 

der Einzelnen auch gerne intransparent 

bleiben. 

Man könnte darüber diskutieren, worin der 

Leistungsbeitrag eines CEO besteht und ob sein 

Lohn gerechtfertigt ist … 

Genau betrachtet, wirkt der Job eines CEO in 

Organisationen so ähnlich wie der von Sekretärinnen: 

CEOs sind in vielen Projekten dabei, leisten 

bei der Umsetzung aber nur einen kleinen Beitrag. 

Dieser ist jedoch besonders wichtig, denn sie sorgen 

dafür, dass möglichst wenig Reibung in der 

Zusammenarbeit entsteht und treiben wichtige 

Projekte voran. Dafür bringen sie ihre Erfahrungswerte 

ein, räumen Hindernisse aus dem Weg, 

schaffen Freiräume und bringen die richtigen 

Menschen zusammen. CEOs müssen sich aus meiner 

Sicht deshalb nicht um ihre Zukunft sorgen. 

Viel gefährdeter sind mittlere Kaderpositionen, 

etwa Bereichs- oder Teamleiter, deren Managementaufgaben 

an Teammitglieder delegiert werden 

können. 

In welche Richtung sollten sich Lohnmodelle 

entwickeln? 

Ganz radikal gedacht könnten Unternehmen von 

Fixlöhnen wegkommen und sich stattdessen an 

Überschüssen orientieren. Verteilt wird dann, was 

nach Abzug aller Aufwände übrigbleibt. So würden 

Mitarbeitende nach ihrem Beitrag individuell 

prozentual entlohnt. Eine Mitarbeiterin erhält beispielsweise 

25 Prozent vom realen Überschuss, ein 

anderer Mitarbeiter nur 18 Prozent. Das bringt alle 

Beschäftigten automatisch dazu, unternehmerisch 

zu denken, und führt zu einer ernsthaften 

Auseinandersetzung, wer wie viel beiträgt. Dafür 

verschwinden Ungleichheiten. Was zählt, ist, was 

jemand leistet, und nicht, ob jemand eine Frau 

oder ein Mann ist oder besser oder schlechter verhandelt 

hat. Schwierig ist, ein solches System mit 

den bestehenden Sozialsystemen abzustimmen, 

da die Einkünfte von Monat zu Monat schwanken. 

Eine weniger radikale Möglichkeit wäre, allen 

Mitarbeitenden einen ähnlichen Fixlohn zu bezahlen 

und die Überschüsse am Ende des Jahres 

prozentual nach dem individuellen Beitrag aufzuteilen. 

So erhalten alle, deren Engagement eine 

grosse Wirkung entfaltet hat, mehr Gewinnbeteiligung 

als andere. 

Mit einem schwankenden Gehalt umzugehen, 

ist nicht jedermanns Sache ... 

Wer sich in einem prekären Anstellungsverhältnissen 

befindet, hat im Gegensatz zum Modell 

des eigenverantwortlichen Umgangs mit Unsicherheit 

keinerlei Einfluss auf seine Organisation 

oder seinen Lohn. Diese Mitarbeitenden können 

ihr Einkommen nicht verbessern und haben kein 

Mitbestimmungsrecht im Betrieb. Eine wahrgenommene 

Unsicherheit sinkt umso mehr, je mehr 

Menschen etwas dagegen unternehmen können. 

Zudem spielt es auch eine Rolle, wie stark ein Einkommen 

schwankt. Erziele ich in einem Monat 

2000 Franken und im nächsten 3500, ist mir 

unwohl. Schwankt mein Gehalt dagegen zwischen 

20 000 und 30 000 Franken, ist mir das egal. 

Man könnte Mitarbeitende auch zu Miteigentümern 

machen. Was spricht dafür? 

Haben Mitarbeitende ein echtes Mitspracherecht, 

kann das zu gut funktionierenden Modellen führen. 

Wie jenes der schwedischen Bank Handelsbanken, 

deren Hauptaktionär eine Stiftung ist, die sich praktisch 

im Besitz der Mitarbeitenden befindet. 

Gewinne schüttet das Unternehmen nicht in Geld 

aus, sondern verteilt Anteile eines Rentenfonds, der 

wiederum der Stiftung gehört. Damit hat die Belegschaft 

ein Stimmrecht und kann ihr Veto gegen 

Entscheide einlegen, die sich einseitig gegen sie 

richten. So ein Modell funktioniert besser, je homogener 

die Eigentümerschaft ist. Grossunternehmen 

befinden sich jedoch meist in vielen Aktionärshänden. 

Auch wenn Mitarbeitende aktienbeteiligt sind, 

besitzen sie nur wenige Prozente am Unternehmen. 

Sie haben keine richtige Mitsprache. Um das zu 

ermöglichen, müsste die Firma im grossen Stil Aktienrückkäufe 

tätigen und diese Aktien in die Entscheidungshoheit 

der Belegschaft legen. Dazu sind 

die meisten Grossunternehmen aber nicht bereit. 

Welche Beteiligungsmöglichkeiten sehen Sie 

sonst noch? 

Unternehmen könnten Mitarbeitende an ihrem geistigen 

Eigentum mitbeteiligen. Anstatt alle Patent-, 

Nutzungs- und Verwertungsrechte pauschal auf 

eine Firma zu übertragen, würden diese nach 

bestimmten Vorgaben zwischen Mitarbeitenden 

und Unternehmen geteilt. Mitarbeitende würden 

somit durch ihre Ideen Wohlstand für sich selbst 

schaffen. Besonders in der Softwareentwicklung 

könnte das an Bedeutung gewinnen. a 

GEBHARD BORCK 

Gebhard Borck ist Berater. Er versteht sich 

als «Transformationskatalysator für adaptive 

Organisationen» und plädiert für eine 

Führungs- und Arbeitskultur, die auf mehr 

Selbstbestimmung sowie Sinnentfaltung 

und weniger Hierarchie beruht. 

ataas.de 


23

SCHWERPUNKT 


MITLENKEN, STATT AUSFÜHREN 

FIRMEN VERLANGEN VON BESCHÄFTIGTEN ZUNEHMEND UNTERNEHMERISCHES 

DENKEN UND BETEILIGEN SIE DESHALB MIT AKTIEN AM UNTERNEHMEN. EIN 

ZUKUNFTSMODELL? WIR HABEN UNS UMGEHÖRT. 

Text: Corinne Päper 


Der Trend ist eindeutig: Immer mehr Beschäftigte 

beteiligen sich am Unternehmen ihres Arbeitgebers. 

Das zeigt der aktuelle Report der European 

Federation of Employee Share Ownership. Demnach 

besassen 2020 in 2750 europäischen Firmen 

rund 8,1 Millionen Beschäftigte Aktien im Wert 

von 420 Milliarden Euro. Eine Summe, die nie zuvor 

erreicht wurde, und ein Trend, der sich trotz Wirtschaftskrisen 

und Börsencrashs fortsetzen wird. 

Aktienbeteiligungsprogramme gehören für Marlies 

Serra, Senior Tax Manager bei BDO, in Grosskonzernen 

längst zum Fringe-Benefits-Standardprogramm. 

Nachgefragt werden diese immer 

häufiger, vor allem in grösseren und mittleren 

Betrieben. Fritz Nobs von Klingler Consultants 

stellt dagegen einen leicht gegenläufigen Trend 

fest. Allerdings unterscheidet er im Gegensatz 

zum «Economic Survey of Employee Sharing 

Ownership»-Report zwischen verschiedenen 

Aktienkategorien: etwa Aktiensparplänen, die 

allen Mitarbeitenden offenstehen, aber eine Investition 

ihrerseits erfordern, sowie Aktien, die Mitarbeitende 

zwar kostenlos erhalten, die bei ihrem 

Austritt aber verfallen. Berücksichtige man alle 

Unterschiede, böten in der Schweiz nur knapp die 

Hälfte der Grosskonzerne Aktienbeteiligungsprogramme 

für alle Mitarbeitenden. 

Teil des Vergütungspakets 

Start-up-Consultant und Fintech Advisor Miklos 

Vidak sagt Aktienbeteiligungsprogrammen eine 

glänzende Zukunft voraus. Besonders bei Startups 

seien sie als Instrument der Mitarbeiterbindung 

nicht mehr wegzudenken: «Ohne attraktive 

Aktienbeteiligungsprogramme können neugegründete 

Firmen Kaderfachleute häufig nicht 

gewinnen.» Die Mitarbeiterbindung ist aber nicht 

das einzige Motiv für Aktienbeteiligungsprogramme. 

Sie sind auch Teil eines Vergütungspakets 

oder Partnerprogramms mit Mitspracherecht 

in der Unternehmensführung. Zum Schutz gegen 

unfreundliche Übernahmen einer Firma durch 

Mitbewerber eignen sie sich hingegen weniger: 

«Mitarbeitende halten meist weniger als 15 Prozent 

des Aktienkapitals», sagen Vidak und Nobs. 

«Das ist im Normalfall nicht matchentscheidend.» 

OHNE BETEILIGUNG 

KÖNNEN NEUGEGRÜN- 

DETE FIRMEN KADER- 

FACHLEUTE HÄUFIG 

NICHT GEWINNEN. 

MIKLOS VIDAK, START-UP-CONSULTANT 

Aktienbeteiligungsprogramme haben Vor- und 

Nachteile. Fragwürdig findet Miklos Vidak besonders 

«Zwangsbeteiligungen», die als gesperrte 

Aktien einen Teil der variablen Vergütung darstellen 

und erst nach einer Frist von mehreren 

Jahren verkauft werden dürfen. «Mitarbeitende 

haben bei solchen Programmen wenig Mitspracherechte 

und sind möglicherweise einer enttäuschenden 

Aktienkursentwicklung ausgeliefert.» 

Weniger gravierend sind für Vidak Unternehmensbeteiligungen, 

bei denen Mitarbeitende selbst 

entscheiden, ob sie ihren Bonus in Aktien oder in 

Cash beziehen wollen. 

Bestehen Unternehmen dennoch auf Sperrfristen, 

sollten sie diese an die heutigen Gegebenheiten 

anpassen, fordern die Auskunftgebenden. «Zehn 

Jahre sind gerade für jüngere Mitarbeitende eine 

sehr lange Zeit», sagt Serra. Bei Start-ups komme 

deshalb häufig das sogenannte «Bullet Vestings- 

Modell» zum Zug, ergänzt Vidak. Diese Vereinbarung 

beinhalte eine Mindestverweildauer von 

12, 18 oder 24 Monaten. Verlasse ein Mitarbeitender 

die Firma vor Ablauf dieser Frist, fielen die 

Aktien entschädigungslos an das Unternehmen 

zurück. Danach würden die Aktien anteilsmässig 

meist über zwei Jahre hinweg entsperrt. Eine Zeitdauer, 

die Nobs als angemessen empfindet. 

«Aktienbeteiligungsprogramme sind ein besonders 

gutes Instrument, wenn die Kursentwicklung 

vorteilhaft ist und Mitarbeitende Aktien vergünstigt 

erwerben können», sagen Serra und Nobs. 

Das, weil Mitarbeitende vom Wertzuwachs profitieren 

und die Aktien bestenfalls nach einigen 

Jahren gewinnbringend verkaufen können. Um 

allfällige Enttäuschungen zu vermeiden, müssten 

Firmen diese Anlageinstrumente jedoch erklären, 

fordert Nobs. «Kurzfristig können Mitarbeitende 

mit Aktieninvestitionen auch Geld verlieren. Deshalb 

müssen sie über dieses Risiko aufgeklärt 

werden.» Übermässige Verluste liessen sich verhindern, 

wenn Mitarbeitende nicht allzu hohe 

Beträge investieren können. Praktisch geschehe 

das in der Praxis mit Vorgaben zur Maximalbeteiligung 

der Mitarbeitenden, ergänzen Nobs und 

Vidak. Letzterer empfindet solche Massnahmen 

aber als Bevormundung: «Mitarbeitende sollen 

selbst entscheiden, wie sie ihr Geld anlegen und 

welche Risiken sie dabei eingehen.» Von einer Kreditvergabe 

zum Erwerb von Aktien rät Nobs 

dagegen ab. «Mitarbeitende sollen sich nur im 

Umfang ihrer finanziellen Möglichkeiten beteiligen.» 

Je internationaler, desto komplexer 

Bei der Einführung eines Aktienprogramms lauern 

viele steuerrechtliche, arbeitsrechtliche, vertragliche, 

bewertungstechnische und buchhalterische 

Fallstricke, sagen Serra, Vidak und Nobs. Wie 

24


SCHWERPUNKT 

FOTO: iSTOCKPHOTO 

kompliziert sich die Mitarbeiterbeteiligung 

gestalte, hänge vor allem davon ab, welches 

Aktienbeteiligungsprogramm ein Unternehmen 

wähle: die physische Abgabe von Aktien oder 

Aktienoptionen, bei denen Mitarbeitende das 

Recht erhalten, eine Aktie zu einem bestimmten 

Zeitpunkt zu erwerben. Der grösste Aufwand entsteht 

gemäss Vidak vor allem in der Abklärung 

rechtlicher und steuerlicher Aspekte wie der Kapitalerhöhung, 

der Mitarbeitendenschulung sowie 

der Vertragsabschlüsse. Hinzu kämen wiederkehrende 

Aufwände wie die korrekte Aktienverbuchung, 

die Aktienbuchführung, die Administration 

von Aktienverkäufen und -rückkäufen, die Ausstellung 

von Mitarbeitendenbescheinigungen, die 

Aktienbestandsbewirtschaftung bei Mitarbeiterfluktuationen 

und allenfalls rechtliche Auseinandersetzungen 

bei Konflikten mit den Angestellten. 

Wolle ein Unternehmen ein Beteiligungsprogramm 

international ausrollen, werde es noch 

komplizierter: «Das kann aufgrund lokaler rechtlicher 

Vorgaben und steuerlicher Gegebenheiten 

sehr schnell aufwendig oder sogar unmöglich 

werden», warnt Vidak. Um Komplikationen zu 

vermeiden, solle ein Unternehmen bei der Lancierung 

eines Aktienbeteiligungsprogramms ausländische 

Standorte deshalb aussen vor lassen. 

Den Überblick bei Aktienkäufen und -verkäufen 

zu behalten, erweist sich ebenfalls als komplex. 

«Namenaktien sind im Aktienbuch der Gesellschaft 

einzutragen», sagt Serra. «Virtuelle Aktien 

kann man dagegen mit einer Software verwalten.» 

Benötige ein Unternehmen mehr Unterstützung, 

könne es eine dafür spezialisierte Firma 

beiziehen, die detaillierte Statistiken erstellt, 

ergänzt Fritz Nobs. «Für einfachere Fälle genügt 

eine Excel-Tabelle», meint Vidak. Ein komplettes 

Outsourcing der Aktienverwaltung käme meist 

nur bei börsenkotierten Konzernen zum Zug. Grössere 

Unternehmen profitieren bei der Aktienverwaltung 

zudem von administrativen Dienstleistungen 

der Grossbanken im Firmenkundenbereich. 

Beteiligte gestalten mit 

Als Aktionäre sind Arbeitnehmende auch Miteigentümer 

und haben ein Mitspracherecht. Das 

ist nicht immer unproblematisch. Trotzdem befürworten 

Serra, Nobs und Vidak deren Mitbestimmung. 

«Mitarbeitende gehören zu den wichtigsten 

Stakeholdern», sagt Vidak. «Sie kennen die 

Unternehmensstrukturen am besten. Deshalb 

sollte ihre Stimme an einer Generalversammlung 

Gehör finden.» Das gelte gemäss Nobs auch 

dann, «wenn die Interessen der Grossaktionäre 

jenen der Mitarbeitenden entgegenstehen». Wolle 

sich ein Unternehmen dennoch vor der Einflussnahme 

seiner Mitarbeitenden schützen, könne es 

Beteiligungspapiere ohne Stimmrecht herausgeben, 

sagt Serra. 

Ob Mitarbeitende ihre Aktien beim Firmenaustritt 

zurückgeben müssen, wird je nach Unternehmen 

anders gehandhabt. Befürwortet Serra 

eine generelle Aktienrückgabe, sieht Vidak bei 

börsenkotierten Unternehmen dafür keine Notwendigkeit. 

Bei nichtbörsenkotierten Firmen 

gelten indes die Vereinbarungen im Beteiligungsvertrag, 

was nach dem Austritt eines 

Mitarbeitenden mit den Aktien geschieht. Rückgaben 

seien bei ausserbörslich gehandelten 

Aktien beim Austritt von Mitarbeitenden besonders 

empfehlenswert, damit diese anstehende 

Unternehmensentscheide nicht blockieren 

können. 

Fehlendes Fachwissen 

Obschon Aktienprogramme eine immer breitere 

Verwendung finden, ist es um das Know-how 

dazu in den Betrieben nicht allzu gut bestellt, 

meinen die Experten. «Das Fachwissen fehlt bei 

Personalern besonders dann, wenn das Beteiligungsprogramm 

von einer ausländischen Muttergesellschaft 

lanciert wurde», lautet Serras 

Diagnose zum aktuellen Wissensstand in den 

HR-Abteilungen. Wegen dieser Wissenslücke 

könne das HR oft nicht einschätzen, welche 

Aufwände ein Aktienbeteiligungsprogramm mit 

sich bringe. «Nach bestem Wissen und Gewissen 

zu handeln genügt hier nicht. Solche Transaktionen 

sind sorgfältig abzuklären.» a 


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SCHWERPUNKT 


UNTERNEHMERISCHES DENKEN FÖRDERN 

START-UPS NUTZEN AKTIENBETEILIGUNGSPROGRAMME BESONDERS HÄUFIG. SO AUCH MANAGED-SERVICE-ANBIETER NINE. 

EIN GESPRÄCH MIT GRÜNDER UND HAUPTAKTIONÄR THOMAS HUG. 


Sie sind Gründer und Hauptaktionär von Nine. 

Weshalb lancierten Sie ein Aktienbeteiligungsprogramm 

für Mitarbeitende? 

Thomas Hug: Als Unternehmer wollte ich, dass 

möglichst alle unsere Mitarbeitenden unternehmerisch 

denken und handeln. Durch eine hohe 

Informationstransparenz im Unternehmen und 

diesem Programm ermögliche ich ihnen genau 

das. 

Inwiefern ist die Aktie handelbar? 

Um möglichst alle Mitarbeitenden am Unternehmen 

zu beteiligen, gibt es pro Person eine Obergrenze 

bezüglich Aktienerwerb. Zudem sind diese 

nur innerhalb der Holding handelbar. Will ein Mitarbeitender 

seine Aktie veräussern, muss die Holding 

die Aktien zurückkaufen. Der Aktienwert 

basiert auf dem aktuellsten Jahresergebnis und 

ändert sich entsprechend nur einmal pro Jahr. 

Um den administrativen Aufwand gering zu halten, 

existiert nur ein Handelstag pro Jahr. 

Ihre ersten Erfahrungen mit dem Aktienprogramm? 

Seit wir dieses Programm haben, setzen sich 

unsere Mitarbeitenden vertiefter mit Finanzzahlen 

auseinander, die wir an unseren Quartals-Meetings 

präsentieren, und stellen entsprechende 

Fragen. Das finde ich sehr positiv. Seit Ende März 

2021 beteiligten sich 20 Prozent der Mitarbeitenden 

an Nine. 

Führen Sie dieses Programm auch bei einem 

starken Unternehmenswachstum weiter? 

Unser Programm ist unabhängig davon, wie stark 

wir wachsen, und beruht auf der Nachfrage der 

Mitarbeitenden. Aktien sind ein limitiertes Gut. 

Zudem ist die Grösse des Aktienpools beschränkt. 

Wenn es keine Verkäuferinnen und Verkäufer gibt, 

können neue Mitarbeitende dereinst vielleicht gar 

keine Aktien mehr kaufen. 

Wie verwalten Sie Ihre Aktien? 

Noch genügt eine Exceltabelle als Aktienbuch. Da 

wir jährlich nur einen Handelstag haben, ist der 

Aufwand überschaubar. 

Müssen austretende Mitarbeitende ihre Aktien 

zurückgeben? 

Ja, wir haben nebst der Rückgabepflicht aber 

auch ein Rückgaberecht. Demnach muss die Holding 

die Aktien zurückkaufen. 

a 

Nine 

Nine ist ein Anbieter von Managed-Service-Lösungen 

in der Schweiz und bietet in der Public und Privat 

Cloud ein vollumfängliches Plattformmanagement. 

Das Unternehmen betreibt an drei Datacenter-Standorten 

Websites wie mobiliar.ch, jungfraubahnen.ch 

oder geschenkidee.ch. Das Unternehmen beschäftigt 

zurzeit 40 Mitarbeitende. 

COMPUTERSHARE 

Computershare bietet für die Aktienverwaltung 

eine End-to-End-Lösung, die nicht nur eine Software 

umfasst, sondern auch weiterführende administrative 

und beraterische Dienstleistungen. Die 

Computershare-Software kann in der IT-Infrastruktur 

des Kunden integriert werden. Alternativ können 

Aktienverwaltungsprozesse an Computershare 

ausgelagert werden. Einfache Aktienpläne können 

damit ebenso verwaltet werden wie Aktienkaufoder 

Executive-Programme. Über ein Portal erhalten 

Mitarbeitende Einsicht in ihre Portfolios, während 

Firmen ein weiteres zur Verbuchung und 

Zuteilung sowie Administration nutzen. Die Kosten 

für die Administration der Bankdienstleistungen 

und der Software-Nutzung sind von der Komplexität 

und dem Umfang des Beteiligungsprogramms 

abhängig. 

DAURA 

Die Aktienverwaltungsplattform Daura eignet sich 

ungeachtet der Unternehmensgrösse dafür, alle 

Arten von Aktienbeteiligungsprogrammen digital 

abzubilden. Die Plattform beinhaltet beispielsweise 

ein automatisiertes Aktienbuch, das die Aktualität 

der Daten garantiert. Aktionäre können zudem 

über ein Dash board jederzeit auf ihre Anteile 

zugreifen und sie verwalten. Durch die Automatisierung 

vereinfacht sich auch der Ausgabe- und 

Zuteilungsprozess. Um Aktien zu digitalisieren, 

bezahlen Firmen einen einmaligen Betrag zwischen 

1500 und 5000 Franken und danach monatlich ab 

85 Franken für das Aktienbuch sowie das Investoren-Dashboard. 


27

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LUNCH-CHECK: DIE LÖSUNG, 

DIE IMMER SCHMECKT! 

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Die moderne Art der Mitarbeiterverpflegung 

Für die Arbeitnehmenden ist es erholsamer, den 

Arbeitsplatz während der Mittagspause zu verlassen. 

Dies sorgt für Entschleunigung und 

Abwechslung, ob zu Hause oder im Büro. Davon 

profitieren die Arbeitgeber, indem Sie auf zufriedene 

und produktive Arbeitnehmende zählen 

können. 

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System und den rund 8‘000 Verpflegungsmöglichkeiten 

in der ganzen Schweiz diese moderne Art 

der Mitarbeiterverpflegung. Work-Life-Balance 

bleibt somit nicht nur ein Schlagwort, sondern 

wird mit Lunch-Check effektiv unterstützt. 

Was spricht aus Arbeitgebersicht für Lunch- 

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Neben der Tatsache, dass sinnvolle Lohnbestandteile 

die Attraktivität eines jeden Arbeitgebers 

erhöhen und seine Position bei der Rekrutierung 

guter Mitarbeitenden stärkt, gibt es auch noch 

finanzielle Vorteile: Lunch-Check Beiträge sind 

einerseits für den Arbeitgeber viel günstiger als 

eine betriebseigene Kantine und andererseits sind 

die Beiträge bis zu CHF 180.- pro Mitarbeitenden 

und Monat befreit von Sozialleistungen, dies im 

Gegensatz zu Barentschädigungen. Und dies 

ganz ohne Gebühren für die Unternehmen und 

Mitarbeitenden! 

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freuen sich alle. 

Geschenke bis CHF 500.- pro Mitarbeitenden und 

Jahr gelten als steuerfreie Naturalgeschenke. 

28


SCHWERPUNKT 

«DER MENSCH IST EIN 

UNVERNÜNFTIGES WESEN» 

FAIRE LOHNSTRUKTUREN BERGEN KEIN RISIKO FÜR LOHNTRANSPARENZ, SAGT SABINE BILAND-WECKHERLIN, 

PARTNERIN BEI DA PROFESSIONALS. MAUSCHELEIEN UND WILLKÜR INDES SCHON. EIN GESPRÄCH ÜBER 

LOHNTRANSPARENZ, OFFENLEGUNGSÄNGSTE, FAIRE LÖHNE UND DAS GLEICHSTELLUNGSGESETZ. 

Interview: Christine Bachmann 

Lohntransparenz ist ein heisses Eisen. Wie sehen 

Sie das? 

Sabine Biland-Weckherlin: Brisant ist das Thema 

in verschiedener Hinsicht: Es ist in der Schweiz immer 

noch ein Tabu, über Geld zu sprechen. Gleichzeitig 

öffnet sich die Lohnschere zwischen oberen und 

unteren Gehältern immer weiter. Das birgt in Zeiten 

der Pandemie mit ihren dramatischen wirtschaftlichen 

Folgen sozialen Sprengstoff. Sind die Salärstrukturen 

im Mittelband einer Firma fair ausgelegt, 

spricht nicht viel gegen eine Offenlegung. Wenn 

dagegen beim Griff in den Lohntopf gemauschelt 

wird, ist eine Lohntransparenz problematisch, weil 

sie Ungerechtigkeiten sichtbar macht. 

Wie bringen wir unsere Gesellschaft dazu, sich 

ernsthaft Gedanken über Löhne zu machen? 

Indem wir dieses Thema konsequent enttabuisieren 

und den Wert von Arbeit offen diskutieren. Einer 

meiner ehemaligen Lernenden aus dem Bankenumfeld 

äusserte mir gegenüber einmal, dass er sein 

stattliches Salär gar nicht «verdiene», da er seine 

Arbeit ja nicht im Schweisse seines Angesichts ausübe. 

Gemäss dieser Auslegung von «Verdienst» 

hätte eine Pflegefachfrau, die am Krankenbett ihren 

Rücken strapaziert, mindestens denselben Entschädigungsanspruch 

wie ein Banker mit exzessivem 

Lohn. Vielleicht wäre ein interner Seitenwechsel eine 

wirksame Schulung, bei dem sich ein Baukonzern- 

Manager für eine gewisse Zeit neben einen Strassenbauarbeiter 

in die sengende Hitze stellt und einige 

Monate lang versucht, mit dessen Salär über die 

Runden zu kommen … 

Wohin geht der Trend bei Löhnen? 

Löhne stagnieren weitgehend, mancherorts geraten 

sie sogar unter Druck. Die Bemerkung «hatte früher 

mehr» fliesst oft in unsere Kandidatenlisten ein. 

Gelegentlich beobachten wir unter Bewerbenden 

auch eine unsympathische Gier in Salärfragen. Da 

stellt sich die Frage, ob diese Personen überhaupt 

etwas von den massiven Umwälzungen in der Wirtschaft 

mitbekommen haben. Gleichzeitig garantieren 

interne Seilschaften noch immer Sonderbehandlungen, 

auch bei Lohnrunden. Was Boni 

betrifft, wird heute mehr darüber diskutiert. Gigantische 

Boni sind vor allem in jenen Branchen ein 

Problem, die sich aufgrund ihrer Margen astronomische 

Löhne und Boni leisten können und damit 

eine ungesunde Sogwirkung im Markt erzielen. KMU 

wollen oder können das meist nicht. Sie müssen 

Sabine Biland-Weckherlin, 

Partner bei da professionals ag 

deshalb mit anderem punkten. Etwa mit Freiraum, 

Schnelligkeit der Entscheidungsfindung und Unternehmenskultur. 

Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit 

sprechen gute Leute erfreulicherweise zusehends 

mehr an als ein hohes Salär. 

Am 1. Juli 2020 trat das Gleichstellungsgesetz 

in Kraft, das Unternehmen ab 100 Mitarbeitenden 

zu einer Lohngleichheitsanalyse zwang. 

Diese sollte bis im Juni 2021 durchgeführt werden. 

Was bringt das? 

Auch wenn die Massnahme von manchen als staatliche 

Einmischung in die «Privatsphäre» der Firmen 

betrachtet wird, kann niemand ernsthaft bestreiten, 

dass wir Jahrzehnte nach Einführung des Frauenstimmrechts 

immer noch ein Problem haben. Vielleicht 

hilft dieser Zwang der schweizerischen 

Gemächlichkeit, unliebsame Entwicklungen auszubremsen. 

Die verordnete Analyse kann, sofern sie 

ehrlich erstellt wird, ein erster Schritt in der Transparenzdiskussion 

sein, um ein längst fälliges Umdenken 

zu beschleunigen. 

Transparente Löhne könnten zu Neid führen. 

Sind solche Ängste berechtigt? 

Diese Frage ist durchaus berechtigt, denn der 

Mensch vergleicht sich in aller Regel mit Besser- und 

nicht mit Schlechtergestellten. Das löst unweigerlich 

Frust aus. Einen absolut fairen Lohn gibt es jedoch 

nicht. Wichtig bei der Lohntransparenz ist vor allem, 

dass die zugrunde liegenden Kriterien weitgehend 

nachvollziehbar sind. Eine hohe Lohnschere in 

Kombination mit Willkür bei den Salären und 

ungünstigem Führungsverhalten heizt die Diskussion 

hingegen zusätzlich an. Aus der Perspektive eines 

so agierenden Unternehmens ist es wohl nachvollziehbar, 

dass eine Reinigungsperson nicht wissen 

soll, was der CEO verdient. 

Gleichzeitig feiern wir die Transparenz auf 

Social Media, wo wir preisgeben, was uns heute 

gerade so durch den Kopf geht. Ein Widerspruch? 

Nein! Der Mensch ist schlicht und einfach ein unvernünftiges 

Wesen. Das wird sich künftig nicht 

ändern. Wie könnte es sonst sein, dass er nach 

Umweltschutz schreit und gleichzeitig immer grössere 

Müllberge schafft und protzige SUVs fährt? 

Social Media ist meiner Ansicht nach, ein Ventil für 

unser unsägliches Mitteilungsbedürfnis: ein Klick 

und die ganze Welt weiss es, auch wenn es niemanden 

interessiert. Glücklicherweise ist eine Gegenbewegung 

festzustellen: Digital Detox. Irgendwann 

wird sich das Ganze hoffentlich ausbalancieren. 

Über Löhne sprechen auch Frauen nicht gern 

und bekunden Mühe, Ansprüche zu stellen. Wie 

lässt sich das ändern? 

Frauen waren über Jahrhunderte hinweg Anhängsel 

der Männer und sind es in vielen Kulturen heute 

noch. Starre Muster halten sich in unseren Köpfen. 

Der Prozess der Veränderung braucht enorm viel 

Zeit. Hinzu kommt, dass Frauen trotz Emanzipation 

und Ausbildungsstand tatsächlich selten 

gleichberechtigt sind. Sei es, weil sie ihre Rechte 

nicht für sich einfordern oder weil es ihnen von 

aussen nicht zugestanden wird. Frauen dürfen und 

müssen diese aber einfordern. Damit sie gehört 

werden, müssen sich aber auch unsere Gesellschaft 

und unsere immer noch männlich geprägte 

Arbeitswelt verändern. 

a 

SABINE BILAND-WECKHERLIN 

Sabine Biland-Weckherlin ist Partner bei da 

professionals ag. Sie hat in den USA und der 

Schweiz studiert und in den Bereichen 

Kunst, Banking und Migration gearbeitet. 

Seit vielen Jahren ist sie in der Personalberatung 

tätig. 

da-professionals.ch 


29

SCHWERPUNKT 


NUR KEIN NEID 

WIE VIEL LOHNTRANSPARENZ 

BRAUCHT ES UND FÜHRT SIE 

ZU FAIREREN LÖHNEN? 

WIR HABEN NACHGEFRAGT. 


Lohntransprenz ist ein heisses Eisen in der 

Schweiz, wo bis zum heutigen Tag kaum 

über den Lohn gesprochen wird. Da helfen 

auch keine Online-Aktionen wie «Zeig deinen 

Lohn», eine Initiative, die 2019 von den 

kantonalen Gewerkschaftsbünden in Zürich 

und Schaffhausen lanciert wurde. Sinn der 

Aktion: Auf der Plattform kann jeder seinen 

Bruttolohn und seine Berufsbezeichnung 

samt Foto sowie Altersangabe offenlegen. 

Kritisch gegenüber vollkommener Lohntransparenz 

gibt sich auch Dominic Blaesi, 

Geschäftsführer von der Flaschenpost Services 

AG, der bislang vor allem negative 

Erfahrungen mit transparenten Löhnen 

gemacht hat. Lohntransparenz müsse ein 

Mittel zum Zweck sein: Soll die Transparenz 

Vertrauen oder Fairness schaffen? Geht es 

um Ideologie? «Da wir für uns bisher keinen 

stimmigen Zweck gefunden haben, der eine 

Lohntransparenz nötig macht, planen wir 

auch keine Veränderung.» 

1 

2 

Verhindert 

Lohntransparenz 

Neid und Missgunst? 

Wie viel Lohntransparenz 

herrscht in Ihrem Unternehmen, 

beziehungsweise, wie viel 

streben Sie aktuell an? 

Susanne Berchtold, 

HR-Leiterin, 

Schweizerischen Gehörlosenbund SGB-FSS 

Lohntransparenz macht für jeden Mitarbeitenden 

überprüfbar, ob ein Unternehmen ein faires 

Lohnsystem anwendet: intern im Vergleich mit 

ähnlichen Funktionen und extern mit ähnlichen 

Organisationen. 

Wir wollen Lohngleichheit sicherstellen und für 

Mitarbeitende überprüfbar machen. Deshalb 

haben wir ein Lohnsystem erarbeitet, das 

Schlüsselfunktionen definiert und Lohnbänder 

transparent macht. Jeder Mitarbeitende kann 

kontrollieren, ob er sich im Lohnband befindet und 

der richtigen Schlüsselfunktion zugeordnet wurde. 

Allerdings machen wir nicht den absoluten Lohn 

transparent. So gibt es innerhalb der Lohnbänder 

beispielsweise unterschiedliche Löhne, die von der 

Arbeitsleistung und weiteren Faktoren abhängig 

sind. Nun möchten wir einen Schritt weiter gehen, 

zumal wir seit 2020 nach Holacracy arbeiten. Daher 

wollen wir die Lohnentwicklung auf das neue 

Organisationssystem abstimmen. 

Die von uns befragten Unternehmen pflegen 

indes bereits eine Lohntransparenz oder 

sind auf dem Weg dorthin (siehe Tabelle 

rechts). Sie alle sind der Ansicht, dass kein 

Neid im Unternehmen geschürt wird, wenn 

Lohntransparenz richtig gehandhabt wird. 

Dazu brauche es aber ein faires und nachvollziehbares 

Lohn system für alle Mitarbeitenden. 

Nicht nur Lohntransparenz trage 

zu mehr Gehalts- Fairness bei, sagt Nadine 

Schlegel von Unic: «Es gibt weitere Möglichkeiten.» 

Beispielsweise eine ICT-Salärumfrage, 

an der ihr Unternehmen seit zehn 

Jahren jährlich teilnimmt. «Damit stellen 

wir unsere anonymisierten Daten anderen 

Firmen zur Verfügung, erhalten aber auch 

ein Benchmarking.» Daneben überprüft 

Unic seine Gehälter jährlich mit dem Standard-Analyse-Tool 

Logib. «Durch das darin 

enthaltene Ampelsystem wissen wir, in 

welcher Kategorie wir uns befinden und wo 

mögliche Lohndiskrepanzen bestehen.» 

Dass seit letztem Jahr die Lohngleichheit 

für Frauen und Männer gesetzlich verankert 

wurde, ist für sie ein Meilenstein in Richtung 

Lohn-Fairness. 

a 

3 

4 

Wie sorgen Sie 

für Lohngerechtigkeit? 

Kommunizieren Sie 

die Lohnhöhe auch 

Bewerbenden? 

Indem wir ein Lohnsystem mit Benchmarking 

besitzen, das für die Mitarbeitenden einsehbar 

ist, und HR systematisch in Lohnentscheidungen 

einbeziehen. Wer wie viel verdient, wird durch 

das Lohnsystem gesetzt. Die Entscheidung, wer 

am Ende wie viel verdient, trifft die rekrutierende 

und budgetverantwortliche Person. Früher lag die 

Entscheidung allein beim Geschäftsleitungsmitglied, 

das die Person rekrutierte. 

Wir zeigen die Lohnbänder für die Schlüsselfunktionen 

im Bewerbungsverfahren und erklären 

Bewerbenden, wo wir eine spezifische Person 

innerhalb des Lohnbandes einordnen. 


30 


Denise Jentsch & Patrick Neudorfer, 

HR Fachfrau & Architekt 

waldner partner 

Caroline Gürber, 

Human Resources 

Rahmensetzerin, Greenpeace 

Nadine Schlegel, 

Human Resources, 

Unic 

Wir verstehen unter Lohntransparenz zweierlei: Zum 

einen die Nachvollziehbarkeit des eigenen Lohnes: 

Wie kommt mein Lohn zustande und warum 

verdiene ich so viel, wie ich verdiene? Zum anderen: 

Was verdienen meine Kolleginnen und Kollegen? 

Beides braucht einen hohen Reifegrad der Mitarbeitenden. 

Vorausgesetzt, dass sich Mitarbeitenden 

gut einschätzen und reflektieren können, sollte die 

Kenntnis über die Löhne der anderen Kolleginnen 

und Kollegen keine Missgunst hervorrufen. 

Lohntransparenz kann eine grosse Lohnschere, 

höheren Lohn bei besserem Verhandlungsgeschick 

oder Gerüchte über unfaire 

Lohnunterschiede verhindern. Lohntransparenz 

ermöglicht zudem allen Mitarbeitenden, 

Grundsätzliches im Lohnsystem zu überprüfen. 

Beispielsweise, ob Mitarbeitende unabhängig 

ihres Geschlechts für die gleiche Arbeit den 

gleichen Lohn erhalten. 

Für unsere Mitarbeitenden ist jederzeit einsehbar, woran 

gearbeitet wird und wie es um die Geschäftszahlen steht. 

Für uns im HR ist es deshalb ebenfalls wichtig, klare sowie 

offene Grundlagen zum Gehalt zu kommunizieren – nicht 

nur intern, sondern auch extern im Austausch mit potenziellen 

Mitarbeitenden. Transparenz und Fairness bieten 

für bestehende sowie neue Mitarbeitende Orientierung. 

Wir wollen mit allen Mitarbeitenden die Reise zu mehr 

Lohntransparenz antreten. Sie sollen sich und ihre Fähigkeiten 

innerhalb der Organisation einordnen können. 

Allen muss verständlich sein, wie ein Gehalt zustande 

kommt. Nur so gelingt es, Neid oder Missgunst entgegenzuwirken. 

Transparenz ist ein wichtiger Bestandteil, damit 

ein selbstorganisiertes Unternehmen funktioniert. 

Infolge des Veränderungsprozesses vom inhaberzum 

mitarbeitergeführten Unternehmen haben wir 

deshalb ein Lohnmodell entwickelt, das die Löhne 

nachvollzieh bar macht. Dennoch herrscht noch 

keine vollständige Lohntransparenz. Diese wollen wir 

erst in einem zweiten Schritt realisieren, da sie ein 

gutes Selbsteinschätzungsvermögen voraussetzt. 

Das braucht unserer Ansicht noch etwas Zeit. 

Seit der Gründung von Greenpeace Schweiz 

vor 40 Jahren herrscht bei uns vollständige 

Lohntransparenz. Das gilt auch für die Löhne 

der Geschäftsleitung. Somit sind für alle Mitarbeitenden 

sämtliche Löhne intern jederzeit 

einsehbar. Mehr Lohntransparenz geht nicht. 

Aktuell sind wir am Anfang unserer Reise zu mehr Lohntransparenz. 

Die Gehälter der Mitarbeitenden kennen die 

jeweiligen Fachbetreuenden und die Lead Links. Dennoch 

können unsere Mitarbeitenden über die Fachbetreuenden 

oder über die HR-Mitarbeitenden eine Einschätzung erhalten 

und sich im Unic-Gehaltsgefüge sowie gegenüber 

externen Gehaltsbenchmarks einordnen. Mit dem im 

Februar 2021 gestarteten Projekt «Transparente Gehaltsbänder» 

wollen wir die Lohntransparenz weiter ausbauen. 

Damit sollen Mitarbei tenden künftig Einsicht über sämtliche 

Gehaltsbänder erhal ten. Schon heute legen wir im 

HR ein Augenmerk darauf, dass Mitarbeitende in gleichen 

Fachkarriere-Rollen sowie gleichen Maturitätslevels fair 

entschädigt werden. Der Schritt zu transparenten Gehaltsbändern 

hilft uns dabei, das für alle zugänglich und 

sichtbar zu machen. 

Wir hatten lange den Anspruch, ein gerechtes Lohnmodell 

zu erarbeiten, und sind nach vielen Runden 

zur Erkenntnis gelangt, dass es dieses nicht gibt. 

Was für mich gerecht ist, ist für die Kollegin ungerecht. 

Das hat uns dazu bewogen, bei der Lohnbestimmung 

der Eigenverantwortung mehr Gewicht zu 

geben. Der Wunsch nach Objektivierung kann nicht 

erfüllt werden. Es geht um die Zufriedenheit jedes 

Einzelnen und diese ist individuell. Das neue Lohnmodell 

besteht aus einem «statischen» Teil, in dem 

unter anderem Ausbildung, Facherfahrung, Funktion 

und Rolle eingeschätzt werden. Dieser Schritt 

machen die «Hüter Lohn» gemeinsam mit dem Mitarbeitenden. 

Die Rolle der «Hüter Lohn» besteht in 

einer beratenden Funktion. Beim «dynamischen» Teil 

kann jeder Mitarbeitende einen Teil des Lohnes nach 

Selbst- und Peer-Einschätzung eigenverantworlich 

definieren. Niemand segnet diesen Lohn ab. 

Seit März 2020 arbeiten wir in einem Selbstorganisations-Modell. 

Deshalb entwickelten wir 

ein neues Lohnsystem mit sieben Lohnstufen, 

das wir im August 2021 einführen. Der Werdegang 

spielt bei der Einstufung keine Rolle mehr. 

Vielmehr zählt der Beitrag dieser Rolle zum 

Organisationszweck, die Komplexität der Aufgaben, 

das Lebensalter sowie das Dienstalter. 

Wichtig: Wir führen die bisherigen Lohngleichheitsanalysen 

weiter. Im neuen Lohnsystem 

schlägt die Rolle «Lead Link» zusammen mit 

den potenziellen Rolleninhabenden der Rolle 

«Lohn» eine Lohneinstufung vor. Die Rolle 

«Lohn» berät sich anschliessend mit der Rolle 

«HR» über die Lohneinstufung und entscheidet 

dann. Dabei stellt die Rolle «Lohn» ein gesamtorganisatorisches 

Vorgehen und den internen 

Quervergleich sicher. 

Faire Gehälter, Transparenz und Nachvollziehbarkeit sind 

für uns wichtige Eckpfeiler im täglichen Miteinander. 

Bei einem Umstieg in eine andere Rolle erfolgt das 

über den Beförderungsprozess, in dem auch das Gehalt 

beurteilt wird. Ein Lohn kann bei einem Wechsel somit 

höher oder tiefer ausfallen. Im Rekrutierungsprozess 

beurteilen die Fachent scheidenden in engem Austausch 

mit dem HR über die Gehaltshöhe. Als Hilfsmittel dienen 

uns eine Fachkarriere-Matrix und die damit verbundenen 

Gehaltsdaten. Unter diesem Begriff verstehen wir 

27 beschriebene Fachkarriere-Rollen, die maxi mal in 

vier Maturitätslevels aufgegliedert sind. Im jährlichen 

Kompensations- und Promotionsprozess initiieren die 

Mit arbeitenden den Antrag auf eine Beförderung selbstständig. 

Dieser wird anschliessend in einem Gremium von 

Fachbetreuung, HR und Lead Link geprüft. Die Entscheidung 

über eine Beförderung liegt allein bei der Fachbetreuung. 

Wir kommunizieren keine Löhne, bevor ein erstes 

persönliches Gespräch stattgefunden hat. Vor allem, 

weil es bei uns keinen fixen Lohn für diese oder jene 

Funktion gibt. Ausserdem wollen wir das Entwicklungspotenzial 

des Bewerbenden spüren, bevor wir 

über den Lohn sprechen. Wer ist er? Was ist ihm 

wichtig? Erst danach können wir mit den Bewerbenden 

anhand des Lohnmodells gemeinsam einen 

Einstiegslohn finden. 

Wir kommunizieren die Lohnbandbreite in 

jeder Stellenausschreibung. Dafür erhalten wir 

sehr gutes Feedback. Die grosse Mehrheit der 

Bewerbenden ist froh um diese Klarheit und 

versteht, dass wir den Lohn nicht verhandeln. 

Bei uns stehen nicht das Alter, die Ausbildung oder die 

Zer tifikate im Fokus, sondern die passende (Fachkarriere-)Rolle 

und die Maturität. Die für die Rollen vordefinierten 

und notwendigen Kompetenzen sowie Indikatoren 

sind ebenfalls relevant. Um die Erwartungen hinsichtlich 

des Gehalts bei Bewerbenden frühzeitig abzuholen, 

erkundigen wir uns nach den Gehaltswünschen vor dem 

ersten Interview. Im Gespräch präsentieren wir unser 

Fachkarrieremodell und die damit verbundenen Gehaltshöhen. 

Mein persönlicher Wunsch wäre, Gehaltsbänder 

künftig direkt in einer Stellenausschreibung aufzuführen, 

um eine höhere Transparenz zu schaffen und die gegenseitigen 

Erwartungen frühzeitig zu klären. 


31

SCHWERPUNKT 


FRINGE BENEFITS: 

DAS ZÜNGLEIN AN DER WAAGE 

ZAHLREICHE UNTERNEHMEN NUTZEN FRINGE BENEFITS, UM IHRE ARBEITGEBERATTRAKTIVITÄT ZU 

STEIGERN. VERMEHRT TUN SIE ES AUCH, UM LERNENDEN WERTSCHÄTZUNG ENTGEGENZUBRINGEN. 



«Jugendliche für handwerkliche Berufe zu rekrutieren, 

wird von Jahr zu Jahr schwieriger», weiss 

Adrian Stocker, Projektleiter und Ausbildner bei 

der Kost Holzbau AG in Küssnacht. Um die Arbeitgeberattraktivität 

zu steigern und geeigneten 

Nachwuchs zu finden, reiche es heute nicht mehr, 

nur einen Lohn zu bezahlen. Für junge Fachkräfte 

seien Fringe Benefits bei der Wahl eines Arbeitgebenden 

häufig das «Zünglein an der Waage», 

sagt Stocker. Deshalb biete sein Unternehmen 

den Jugendlichen eine grosse Palette an Mitarbeitervergünstigungen. 

Aus ähnlichen Beweggründen entrichtet das 

Luzerner Kantonsspital seinen Lernenden Fringe 

Benefits. Beim Krankenversicherer Sanitas sind 

eine faire Entlohnung und Fringe Benefits auf jeder 

Stufe ein Thema. «Das gilt auch für Lernende», 

sagt Jasmine Scacchi, Leiterin Berufsbildung bei 

Sanitas. 

Arten von Fringe Benefits 

Ob Holzbau, Detailhandel oder Gesundheitswesen: 

Die Lernenden profitieren in allen Organisationen 

von Mitarbeitervergünstigungen. Etwa von 

Mittags- und Reisespesen, welche die Kost Holzbau 

AG schon vor Lehrstellenantritt ausrichtet. 

«Jugendliche sollen sich vom ersten Kontakt an 

bis zum Ausbildungsende wertgeschätzt und 

zugehörig fühlen», betont Adrian Stocker. Haben 

sie mit der Lehre begonnen, profitieren sie zudem 

von Gutscheinen für Sicherheitsschuhe und 

Arbeitskleidung und geniessen gewisse Vorzugskonditionen. 

Etwa beim Materialeinkauf für private 

Projekte oder bei der Vorbereitung auf die 

Teilnahme an den Berufsmeisterschaften «Swiss 

Skills». Auch im Detailhandel geizt man nicht mit 

Zusatzleistungen: Gemäss Benni Lurvink, Leiter 

Ausbildung National bei Coop, erhalten Lernende 

beispielsweise für den Kauf eines Notebooks oder 

Tablets einen Gutschein von 500 Franken, sechs 

Wochen Ferien oder eine Kostenbeteiligung an 

Zugbillette. 

Lernende werden beim Luzerner Kantonsspital 

ebenso umsorgt: Sie bekommen 29 Tage Ferien, 

ein kostenloses Halbtax-Abonnement, eine Lernberatung 

und können Austausch-Praktika in 

anderen Organisationen absolvieren. «Beispielsweise 

bei der Spitex», sagt Ingrid Oehen, Leiterin 

Ausbildung, Departement Pflege und Soziales 

beim Luzerner Kantonsspital. Die Sanitas ihrerseits 

übernimmt die Kosten für sämtliche Schulbücher, 

welche die Berufsfachschule vorschreibt, und bietet 

vergünstigte Krankenversicherungen sowie 

Unfallversicherungen. Daneben beteiligt sich der 

Krankenversicherer an den Kosten von Sprachaufenthalten 

und beim Kauf eines Business-Laptops. 

JUGENDLICHE SOLLEN 

SICH VOM ERSTEN 

KONTAKT AN BIS ZUM 

AUSBILDUNGSENDE 

WERTGESCHÄTZT UND 

ZUGEHÖRIG FÜHLEN. 

ADRIAN STOCKER, AUSBILDNER, 

KOST HOLZBAU AG 

Positive Rückmeldungen 

Fringe Benefits bei Sanitas werden ausgiebig 

genutzt und sind bei den Lernenden beliebt. «Das 

Halbtax-Abo dient mir nicht nur im Berufsalltag, 

sondern auch privat», verdeutlicht Sanitas-Praktikant 

Christian. Bei der Kost Holzbau AG finden 

die Lernenden ebenfalls Gefallen an den offerierten 

Goodies: «Ich höre nur Positives in den Halbjahresgesprächen», 

sagt Ausbildner Adrian Stocker. 

Auch beim Luzerner Kantonsspital werden 

die Nachhilfeangebote und Lernbegleitungen 

geschätzt und rege in Anspruch genommen, sagt 

Ingrid Oehen. 

Fringe Benefits-Angebote sind selten statisch. Das 

weiss auch Adrian Stocker: «Deshalb ergänzen wir 

unsere Mitarbeitervergünstigungen stetig und 

achten auf einmalige Angebote.» Wichtig sei herauszufinden, 

was Mitarbeitenden und Lernenden 

am meisten nütze. Beim Detailhandelskonzern 

Coop werden Lernende hierzu ständig befragt: 

«So wissen wir, welche Angebote sich unsere 

Lernenden tatsächlich wünschen», sagt Benni 

Lurvink. Gemäss Jasmine Scacchi von Sanitas 

steigern Fringe Benefits nicht nur die Arbeitgeberattraktivität 

und helfen bei der Rekrutierung, sie 

haben auch einen gesellschaftlichen Nutzen: 

«Dadurch fördern wir das duale Bildungssystem 

der Schweiz.» 

a 

Rechtliche Aspekte 

Fringe Benefits sind gemäss Rechtsanwalt Nicolas 

Facincani von Voillat Facincani Sutter + Partner 

eine spontane Anerkennung von Arbeitgebenden 

und gehören zu den Lohnnebenleistungen. 

Abgegrenzt davon sind der Lohn als Arbeitskraft- 

Entgelt, der Bonus als leistungs- und erfolgsabhängige 

Zusatzvergütung zum Lohn und die 

Spesen als Entschädigung für berufliche Auslagen. 

Beispiele für Fringe Benefits sind Geschäftsfahrzeug, 

Fitnessclub-Beitrag oder Mobiltelefon für 

den privaten Gebrauch. Bei Mitarbeitenden können 

Fringe Benefits entweder mündlich, schriftlich, 

stillschweigend oder konkludent vereinbart 

werden. Fringe Benefits besitzen gemäss Art. 322 

OR (Gratifikation) dann Lohncharakter, wenn ein 

Rechtsanspruch auf deren Ausrichtung besteht. 

Gelten Fringe Benefits als Lohnbestandteil, sind 

sie während der Freistellung oder nach erfolgter 

ungerechtfertigter fristloser Kündigung weiter zu 

gewähren. 

vfs-partner.ch 

32


SCHWERPUNKT 

Ingrid Oehen, 

Leiterin Ausbildung Departement Pflege und Soziales 

beim Luzerner Kantonsspital 

Adrian Stocker, 

Projektleiter und Ausbildner bei der Kost Holzbau AG 

Jasmine Scacchi, 

Leiterin Berufsbildung bei Sanitas 

Benni Lurvink, 

Leiter Ausbildung National bei Coop 

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33

SCHWERPUNKT 


NICHT UM JEDEN PREIS 

EINERSEITS WÜNSCHEN SICH ARBEITNEHMENDE MEHR OFFENHEIT ZU LÖHNEN. 

ANDERERSEITS IST VORNEHMES SCHWEIGEN ZU FINANZIELLEN THEMEN IN DER SCHWEIZ 

KULTURELL FEST VERANKERT. WIE SOLL EIN UNTERNEHMEN DAMIT UMGEHEN? 

Gastbeitrag: Stephan Hostettler und Niculin Schmied 

Stephan Hostettler ist 

Managing Partner bei 

HCM International. 

Niculin Schmied ist 

Associate Consultant 

bei HCM International. 

HR-Teams stellen sich zur Lohntransparenz-Diskussion im Kern 

folgende zwei Fragen: Inwiefern sind wir bereit, transparent 

zu machen, wie Löhne bei uns festgelegt werden, und in welchem 

Umfang wollen und können wir exakte, individuelle Lohninformationen 

offenlegen? 

Das ist auch branchenabhängig. So sind die jeweiligen Lohnbänder 

bei Verwaltungsstellen fest definiert und öffentlich 

zugänglich, während diese in der Privatwirtschaft nur intern, 

wenn überhaupt, kommuniziert werden. In einer Studie der 

Universität Luzern, zu der über 500 HR-Verantwortliche aus 

privaten, öffentlichen und Non-Profit-Unternehmen mit Sitz 

in der Schweiz befragt wurden, zeigte sich hierzu, dass sich 

Organisationen mit Lohntransparenz unterschiedlich zurückhalten. 

Ist diese bei Lohnnebenleistungen am höchsten, fällt 

sie bei individuellen variablen Lohnbestandteilen am tiefsten 

aus. In der Studie gab die Hälfte der untersuchten Unternehmen 

an, wie Grundgehälter, Lohnerhöhungen oder variable 

Vergütungen auf Team- oder Unternehmensebene zustande 

kamen. Lediglich 40 Prozent erklärten jedoch, wie sich der 

individuelle und variable Vergütungsanteil zusammensetzt. 

Transparenz bei der Höhe des Grundlohns, bei Lohnerhöhungen 

sowie team- oder unternehmensbasierter variabler Vergütung 

kennen 30 Prozent der befragten Unternehmen. Weitere 

30 Prozent veröffentlichen dagegen nur zusammengefasste 

Informationen wie Lohnbänder oder -mittelwerte. 

Bei «New Work» steht zudem der Gesamterfolg eines Teams 

und des Unternehmens im Zentrum und nicht mehr das persönliche 

Abschneiden eines einzelnen Mitarbeitenden. Deshalb 

sollte die Vergütung bei «New Workern» nicht mehr an individuelle 

Ziele geknüpft werden. Hingegen sollte der variable 

Lohnanteil als Erfolgsbeteiligung auf dem Team- oder Unternehmenserfolg 

basierend ausbezahlt werden. Dies fördert die 

Zusammenarbeit und sorgt für innovationsorientiertes Arbeiten. 

Gleichzeitig dürfen aber individuelle Ziele und Beurteilungen 

nicht fehlen. Der Brückenschlag gelingt mit dem Ansatz 

«Führung und Geld trennen». 

Dabei ist wichtig, dass Mitarbeitenden das Lohnsystem erklärt 

wird. Da sich die Rollen und Verantwortlichkeiten bei weniger 

ausgeprägten Hierarchien innerhalb eines Unternehmens rasch 

verändern können, sollten sie wissen, welche Lohnbänder mit 

welchen Anforderungsprofilen verknüpft sind und die Anforderungen 

kennen, um in ein höheres zu gelangen. Dies verschafft 

Mitarbeitenden Klarheit zu ihrer Vergütungssituation 

«New Work» und Lohntransparenz 

Die vollständige Offenlegung aller Löhne gewinnt wegen des 

Themas «New Work» an Aktualität. Da sich Hierarchien in der 

neuen Arbeitswelt oft verringern oder wegfallen, werden unter 

dem Begriff «New Pay» neue Ansätze zur Festlegung der Vergütung 

diskutiert. Einzelne Start-ups und KMU gehen mittlerweile 

so weit, dass Mitarbeitende in einem mehrstufigen Prozess 

ein gewünschtes Lohnminimum und -maximum angeben, 

um den Lohn anschliessend im Team auszuhandeln. 


Eine solche «radikale» Lohntransparenz kann in einzelnen 

Unternehmen funktionieren. Für einen Grossteil der Unternehmen 

ist sie aber nicht umsetzbar, da etablierte Lohnstrukturen 

auch aufgrund vertraglicher Bedingungen nicht per 

sofort verändert werden können. 

34

und zeigt auf, was sie leisten müssen, um einen höheren Lohn zu 

erhalten. Eine vollständige Lohntransparenz ist auch bei «New Work» 

nicht notwendig, weil interne Diskussionen mit der Offenlegung des 

Lohnprozesses bereits vermindert oder verhindert werden können. 

RECRUITING SOLUTIONS 

BLOG 

Trotz Lohnanalysen keine gläsernen Saläre 

Einen festen Platz hat die Salärtransparenz auch in der Gleichstellungsdebatte. 

Um die immer noch bestehende Lohnungleichheit zwischen 

Frauen und Männern zu adressieren, trat am 1. Juli 2020 die Revision 

des Bundesgesetzes für die Gleichstellung von Mann und Frau in Kraft: 

Arbeitgebende mit über 100 Mitarbeitenden müssen alle vier Jahre 

eine Lohngleichheitsanalyse durchführen und diese durch eine unabhängige 

Stelle validieren lassen. Die Transparenz im Lohnfindungsprozess 

lindert zwar das Ausmass einer Diskriminierung, die absolute 

Lohnhöhe ist aber nach wie vor privat. Somit kann die Lohngleichheitsanalyse 

zwar zu mehr Disziplin im Gehaltsystem beitragen und 

die Lohndiskriminierung abschwächen und bestenfalls verhindern, sie 

führt aber nicht per se zu mehr Lohntransparenz. 

EINE HOHE LOHNTRANSPARENZ 

FÜHRT NICHT AUTOMATISCH ZU 

MEHR ARBEITSZUFRIEDENHEIT. 

FACEBOOK JOBS: AKTUELL ODER 

DOCH EHER VON GESTERN? 

Seit einigen Jahren bietet Facebook in Deutschland, Österreich 

und der Schweiz die Funktion «Facebook Jobs» an. Hierbei 

soll vor allem der Bewerbungsprozess vereinfacht und für beide 

Seiten schneller gemacht werden. Ist diese Möglichkeit aber 

wirklich hilfreich? Und vor allem: ist sie tatsächlich noch 

relevant? 

FACEBOOK JOBS – WAS IST DAS? 

Was zunächst nur für den US-amerikanischen Markt möglich 

war, ist in der Suchfunktion «Marketplace» unter «Jobs» seit 2018 

auch in der Schweiz möglich. Das Ziel dabei ist es – aus Sicht der 

Stellensuchenden – möglichst einfach und unkompliziert einen 

neuen Job zu finden. Hierbei können Bewerbende ganz einfach 

ihre Berufsbezeichnung eingeben und sich durch einen Schieberegler 

über neue, passende Jobanzeigen benachrichtigen lassen. 

Weitere Kriterien wie der Radius, Teil- oder Vollzeit und ähnliche 

Merkmale lassen sich ebenfalls einstellen. Sobald diese gespeichert 

sind, werden dem Kandidaten passende Stellen angezeigt. 

Keine zunehmende Zufriedenheit 

Eine hohe Lohntransparenz führt nicht automatisch zu mehr Arbeitszufriedenheit: 

Etwa im US-Bundesstaat Kalifornien, wo im öffentlichen 

Dienst 2012 eine weitgehende Lohntransparenz eingeführt und die 

Höhe der Gehälter offengelegt wurden. Als Resultat sank die Arbeitszufriedenheit 

bei den Gutverdienenden aufgrund ihres Lohnvergleichs 

mit Kollegen und bei Niedrigverdienenden durch den Lohnvergleich 

mit anderen Bereichen. 

Eine unterschiedliche Betrachtungsweise ist ebenso bei unterschiedlichen 

Tätigkeiten erforderlich: Bei objektiv nachvollziehbaren effizienzorientierten, 

repetitiven Aufgaben können Löhne einfacher offengelegt 

werden als bei innovationsorientierten, kognitiv anspruchsvolleren 

Tätigkeiten. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass Unternehmen 

mit gewerkschaftlich organisierten Mitarbeitenden häufiger 

individuelle Informationen zur Vergütung und zu Lohnerhöhungen 

veröffentlichen. 

Zweifelsohne ist Offenheit eine Schlüsselanforderung bei der Einführung 

von mehr Lohntransparenz. Will man die Gehaltshöhe offenlegen, 

muss zuvor jedoch Transparenz im Lohnprozess geschaffen werden, 

damit alle Beteiligten wissen, aus welchen Bausteinen ein individueller 

Lohn besteht. Ansonsten kommt es zwischen den Mitarbeitenden 

zum Lohngerangel. Ein transparentes Lohnsystem ersetzt die Führung 

durch Vision und Inspiration nicht. Deshalb ist – wie wir es nennen – 

«Führung und Geld trennen» wichtig. Auch wenn Hierarchien zunehmend 

abgebaut werden, muss dem Mitarbeitenden bei «New Work» 

Sinn vermittelt und erklärt werden, warum gewisse Aufgaben im 

Gesamtkontext wichtig sind. 

a 

IST FACEBOOK JOBS NOCH RELEVANT? 

Zwar tummelt sich die jüngere Generation eher auf TikTok oder 

anderen sozialen Plattformen, mit über 3,49 Millionen aktiven 

Nutzern in der Schweiz (Facebook hat den Stand Ende Dezember 

2020 veröffentlicht) ist Facebook allerdings immer noch hoch 

im Kurs. Unternehmen dürfen hierbei nicht vergessen, dass nicht 

nur blutjunge, Studien- oder Lehrabgänger Stellen suchen. Auch 

Mittelalte bis ältere sind aktiv – und bringen oftmals Erfahrung 

und das nötige Fachwissen mit. Deswegen, und weil sich die 

Nutzung sozialer Medien seit dem Start der Corona-Pandemie 

erhöht haben, dürfte sich Facebook keine allzu grossen Sorgen 

machen, dass die Facebook Jobs ein Ding von gestern werden. 

WORAUF UNTERNEHMEN ACHTEN MÜSSEN 

Unternehmen, die diese direkte Art des Bewerbungsprozesses für 

sich entdeckt haben – oder es gerade tun – sollten hierbei eines 

besonders beachten: die Zielgruppe. Denn wie bei jeder anderen 

Plattform möchten Sie die richtigen Kandidaten für Ihr Unternehmen 

finden. Was nützt die schönste Stellenanzeige, wenn sie von 

den falschen Personen gefunden wird? Ist die Zielgruppe also 

richtig eingestellt, kann die Suche losgehen. Gut zu wissen: 

Stellenanzeigen können nicht 

nur als organischer Post auf der 

eigenen Facebook-Seite hochgeladen, 

sondern auch beworben 

werden. Dadurch erscheint 

die Stelle im News-Feed und im 

WEITERLESEN: 

Marketplace. Die Chance, dass 

bit.ly/blogprospective 

noch mehr Bewerbende die 

Stelle sehen, erhöht sich dadurch 

um ein Vielfaches. 


35

Presented by 

«FROM TRAGIC TO MAGIC» 

- DREI MYTHEN ÜBER DAS HR-OUTSOURCING 

V 

G 

Z 

Schon in Mesopotamien wurde Datensicherung 

betrieben. Zugegeben, die Tontafeln die 2 000 vor 

Christus dafür zur Anwendung kamen, waren nicht 

wirklich praktisch. Für die dauerhafte Speicherung 

von Bild- und Schriftdaten erfüllten sie aber ihren 

Zweck. Grundsolide und für die Ewigkeit gemacht. 

F O 

S : 

T O 


Seither hat sich einiges getan. Gut 4 000 Jahre später 

kommen wir zum Wort der Stunde - die Digitalisierung. 

Was die Menschen in Mesopotamien in 

mühseliger Arbeit mit Knochenkeilen in die Tafeln 

ritzten, ist heute in Bites und Bytes aufgeschlüsselt. 

Keine Human Resources-Abteilung (HR) führt mehr 

Tontafeln im Archiv. Einige HR-Prozesse erinnern in 

ihrer Behäbigkeit immer noch an diese vorchristliche 

Arbeitsweise. Mit der Folge, dass sich das HR nicht 

um das «H» in deren Berufsbeschreibung kümmert 

– den Mitarbeitenden. Eine Lösung hierfür bietet 

das Outsourcing verschiedener HR-Prozesse. Dieses 

kämpft aber gegen viele Vorurteile an. Stichworte 

wie Kontrollverlust und überbordende Kosten werden 

hier immer wieder zur Befeuerung der Vorbehalte 

herangezogen. Was hat es damit auf sich? 

Prüfen wir die Fakten. 

Mythos 1: HR-Outsourcing ist teuer 

Bei der Investitionsentscheidung für HR-Prozesse 

gilt der Total Cost of Ownership (TCO) als heiliger 

Gral der Gegenüberstellung effektiver Aufwendungen. 

Wer nur diese Kennzahl berücksichtigt, begeht 

aber einen grossen Denkfehler. Er vergleicht Äpfel 

mit Birnen. Hier fehlt nämlich ein wichtiges Element, 

um eine praktikable Aussage zur Rentabilität 

einer HR-Investition machen zu können. Der sogenannte 

Return on Investment (ROI). Die Frage ist 

hier beispielsweise nicht, ob man das «Payroll» outsourcen 

soll. Die Frage lautet: Was gewinne ich, 

wenn ich die dadurch freiwerdenden HR-Ressourcen 

in wertschöpfende Aufgaben investiere? Denken 

Sie etwa an das «Recruiting», das «Talent Retention», 

das «Talent Development» oder auch das 

«Employer Branding». Die Liste liesse sich an dieser 

Stelle endlos weiterführen. 

Mythos 2: HR-Outsourcing führt zu Kontrollverlust 

Kontrollverlust ist für Unternehmen ein grosses 

Thema. Es lohnt sich aber auch über einen weiteren 

Verlust zu sprechen. Den Know-How-Verlust. Schön 

und gut, wenn ein Excel-affiner HR-Mitarbeitender 

eine makrobeladene Reporting-Datei aufsetzt. Ein 

praktisches Dokument, welches farbenfrohe 

Kuchendiagramme erstellen kann. Was passiert 

aber, wenn dieser Mitarbeitende das Unternehmen 

eines Tages verlässt oder krankheitsbedingt für 

längere Zeit ausfällt? Hier sollten frühzeitig Lösungen 

bereitstehen, die den Know-How-Transfer an 

neue Mitarbeitende jederzeit gewährleisten. Auch 

der Aufrechterhaltung von IT-Systemen kommt im 

Bereich Kontrolle eine grosse Rolle zu. Die Tools 

müssen in der Lage sein, Informationen in Echtzeit 

und örtlich flexibel verfügbar zu machen. Denn 

gerade in Pandemiezeiten ist diese Flexibilität unerlässlich. 

Mythos 3: Administration ist Sache des HR 

Das wichtigste Asset eines Unternehmens sind die 

Mitarbeitenden. Das ist irgendwo gut sichtbar in 

den Visionen und Werten der Unternehmen niedergeschrieben. 

Allzu oft ist es aber so, dass gerade 

dieser Asset nicht als solcher behandelt wird. In 

praktisch jeder Abteilung dreht sich alles nur um 

das Kundenerlebnis, der sogenannten «User Experience». 

Warum sollten die Mitarbeitenden nicht 

auch davon profitieren dürfen? Schliesslich verbringen 

wir einen Grossteil unseres Lebens am Arbeitsplatz. 

Wo bleibt hier also die «Employee Experience»? 

Die Antwort ist schnell gefunden. Auf der 

Strecke. Gerade der administrative Aufwand ist für 

Mitarbeitende mühselig. Anstatt Lohnauszüge, 

Feriensaldi oder Arbeitsbestätigungen bequem 

online herunterladen zu können, warten viele am 

Hörer auf eine Antwort des HR. Das Schlimmste 

daran: die fantasievollen Warteschlaufen mit wirklich 

mässigem Musikgeschmack. Ist der Anruf getätigt 

oder die Mail geschrieben, vergeht eine gefühlte 

Ewigkeit, bis eine entsprechende Antwort kommt. 

René Pucnik 

Key Account Manager 

Trianon AG 

Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit 

Daten des Daily Business selbst zu verwalten und 

zu beziehen. Einfach und schnell. Dieses Motto 

macht sich auch in der Rekrutierung gut. Denn auch 

hier gilt: Je attraktiver das «Bewerbungserlebnis» 

gestaltet wird, desto höher die Arbeitgeberattraktivität. 

Kurz und bündig: 

Die genannten Aspekte sind eng miteinander verzahnt. 

Sie lassen sich um viele weitere ergänzen, 

wie beispielsweise das Thema «Employer of Choice». 

Ein attraktiver Arbeitgeber erhält auf offene Stellen 

interessantere und spannendere Bewerbungen als 

die Konkurrenz. Grossartig, oder? Darum lohnt sich, 

das Outsourcing von HR-Prozessen mit Blick auf 

einen nachhaltigen Unternehmenserfolg zu prüfen. 

Finden Sie den geeigneten Partner für Ihre Datensicherheit, 

Skalierbarkeit, Integration von Prozessen, 

Kapazitäten und System-Aktualität. So macht die 

Zusammenarbeit mit einem Outsourcing-Anbieter 

nachhaltig Freude und bringt die beschriebenen 

positiven Effekte für das gesamte Unternehmen. 

Insbesondere für das HR. 

36

THEMA 

Arbeit und Recht (Seite 38) • Social Investment (Seite 45) • Learning (ab Seite 48) 

NUR KEINE SCHWÄCHE ZEIGEN 

Über ein Drittel der Schweizer Arbeitnehmenden fühlen sich seit 

Ausbruch der Pandemie unglücklicher. Das zeigt eine weltweite 

Studie des Cloud-Lösungsanbieters Avaya, für die weltweit 10 000 

Arbeitnehmende befragt wurden. Das hängt zum einen mit den 

fehlenden sozialen Kontakten zusammen, zum anderen stören 

Geldnöte, Ängste und Risikoaversion den Seelenfrieden. Aus Angst 

vor einem Arbeitsplatzverlust geben 24 Prozent der Schweizerinnen 

und Schweizer der Arbeit gegenüber ihrem persönlichen 

Wohlbefinden den Vorrang. So bezeichnen sich 34 Prozent als 

Workaholics, 32 Prozent kämpfen mit ihrer Work-Life-Balance 

und 39 Prozent fühlen sich in ihrer täglichen Routine gefangen. 

Rund 46 Prozent der Schweizer Befragten würden gerne einen 

Gang zurückschalten, trauen sich aber aus Angst vor einem 

Arbeitsplatzverlust nicht. avaya.com/de/work-life-studie 

Steigende Unsicherheit 

um Altersvorsorge 

Die Altersvorsorge der Schweizerinnen und Schweizer steht auf dem 

Sorgenbarometer ganz oben auf der Liste. Das ist der AXA-Vorsorgestudie 

2021 zu entnehmen, zu der 1031 Personen aus der Deutschund 

Westschweiz im Alter von 18 bis 65 Jahren befragt wurden. Mehr 

als 70 Prozent der Antwortenden glauben, dass sich der Druck auf 

die Altersvorsorge durch die Corona-Krise weiter verschärft. 

8 VON 10 

Schweizerinnen 

und Schweizer 

möchten ihre 

Arbeitszeit flexibel 

einteilen. 

Jeder zehnte 

träumt sogar 

vom kompletten 

Homeoffice. Das 

ist der Global-Talent-Studie von Jobcloud und der Boston Consulting 

Group zu entnehmen, für die 108 000 Arbeitnehmende und Arbeitssuchende 

aus 190 Ländern befragt wurden. 


37

THEMA 

Arbeit und Recht 

WIE SICH DER VERKAUF EINES BETRIEBS 

AUF DIE ARBEITSVERHÄLTNISSE AUSWIRKT 

WENN EIN BETRIEB ODER BETRIEBSTEIL VERKAUFT ODER ÜBERTRAGEN WIRD, GEHEN DIE ARBEITSVERHÄLTNISSE 

AUTOMATISCH AUF DEN KÄUFER ÜBER, SOFERN DAS DIE ARBEITNEHMENDEN NICHT ABLEHNEN. 

Gastbeitrag: Nicolas Facincani 


Nicolas Facincani, lic. 

iur., LL.M., ist Partner 

der Anwaltskanzlei 

Voillat Facincani Sutter 

+ Partner. Er ist als 

Rechtsanwalt tätig und 

berät Unternehmen 

und Private vorwiegend 

in wirtschafts- und 

arbeitsrechtlichen 

Belangen. 

vfs-partner.ch 

Von einem Betriebsübergang spricht das Schweizer Recht, wenn 

der Betrieb auf einen Dritten übertragen wird. Das geschieht in 

der Regel durch ein Rechtsgeschäft wie einen Kauf oder eine 

Schenkung. Dabei ist es notwendig, dass der Betrieb die Identität 

bewahrt: den Betriebszweck, die Organisation und den individuellen 

Charakter. Das Unternehmen muss zudem weiterhin 

eine gleiche oder gleichartige Tätigkeit ausüben. Kein Betriebsübergang 

liegt vor, wenn die Aktien einer Aktiengesellschaft oder 

Stammanteile einer GmbH übertagen werden, oder die 

Geschäftsführung einer Gesellschaft ändert. 

Es ist nicht nötig, dass bei einem Betriebsübergang zwischen 

altem und neuem Betriebsinhabenden eine Rechtsbeziehung 

besteht (BGE 123 III 466 ff.). Diesbezüglich hielt das Bundesgericht 

fest, dass es für einen Betriebsübergang im Sinne von Art. 333 

Abs. 1 OR genüge, wenn ein Betrieb vom neuen Inhaber weitergeführt 

oder übernommen werde. Dabei sei unerheblich, ob 

zwischen erstem und zweitem Eigentümer ein Rechtsverhältnis 

besteht oder nicht. 

Das Schweizer Recht enthält keine Definition des Betriebs oder 

des Betriebsteils. Das Bundesgericht definiert in seiner Rechtsprechung 

den Betrieb als «eine auf Dauer gerichtete, in sich 

geschlossene organisatorische Leistungseinheit, die selbständig 

am Wirtschaftsleben teilnimmt zur fortgesetzten Verfolgung 

eines arbeitstechnischen Zweckes». Bei Betriebsteilen handelt es 

sich indes um organisatorische Leistungseinheiten, denen die 

wirtschaftliche Selbständigkeit fehlt (BGE 129 III 335 E. 2.1). 

Übergang der Arbeitsverhältnisse 

Wird der Betrieb oder der Betriebsteil im beschriebenen Sinne 

übertragen, sieht das Gesetz vor, dass sämtliche dem Betrieb 

beziehungsweise dem Betriebsteil zuzuordnenden Arbeitsverhältnisse 

mit dem Tag der Betriebsnachfolge auf den Erwerbenden 

übergehen, sofern die betroffenen Arbeitnehmenden den Übergang 

nicht ablehnen. Der Übergang erfolgt von Gesetzes wegen 

automatisch. Eine Zustimmung der Arbeitnehmenden ist nicht 

erforderlich. Ebenso kann der Erwerbende den Übergang nicht 

ablehnen. Es werden sämtliche Rechte und Pflichten übertragen, 

auch offene Forderungen aus Lohn-, Ferien- oder Überstundenguthaben. 

Wenn ein Gesamtarbeitsvertrag besteht, muss der Erwerbende 

diesen während eines Jahres nach Betriebsübergang einhalten, 

sofern dieser nicht vorher abläuft oder infolge Kündigung endet. 

Der Erwerbende des Betriebs oder Betriebsteils muss den Gesamtarbeitsvertrag 

somit auch dann beachten, wenn dieser auf ihn 

sonst nicht anwendbar wäre. 

Ablehnungsrecht 

Die betroffenen Arbeitnehmenden haben das Recht, den Übergang 

des Arbeitsverhältnisses abzulehnen. Die Ablehnung ist an 

den jeweiligen Arbeitgebenden zu richten und kann formlos 

geschehen. Vor dem Betriebsübergang geht sie an den bisherigen 

Arbeitgebenden, danach an den neuen. 

Die Praxis nimmt an, dass Arbeitnehmenden eine Frist von etwa 

einem Monat zugestanden werden soll, während der sie ihr Ablehnungsrecht 

ausüben können. Das gilt auch, wenn Arbeitnehmenden 

keine Frist gesetzt wird. Die Frist läuft ab dem Moment, in 

dem der Betriebsübergang angekündigt wird, oder bei fehlender 

Ankündigung ab dem Moment, in welchem die Arbeitnehmenden 

Kenntnis der wesentlichen Umstände des Betriebsübergangs 

haben. 

Lehnen die Arbeitnehmenden den Übergang des Arbeitsverhältnisses 

ab, wird dieses nach Ablauf der gesetzlichen Kündigungsfrist 

auf den nächsten gesetzlichen Kündigungstermin aufgelöst, 

wobei das Arbeitsverhältnis frühestens per Betriebsübergangsdatum 

endet. Endet die Kündigungsfrist erst nach dem Betriebsübergang, 

geht das Arbeitsverhältnis zunächst auf den Erwerbenden 

über. Bis zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses ist der 

Vertrag von den Parteien zu erfüllen. 

Solidarische Haftung 

Für einen Arbeitnehmenden dessen Arbeitsverhältnis automatisch 

übertragen wird, besteht das Risiko, dass der neue Arbeitgebende 

nicht gleichermassen liquid ist. Das Gesetz verschafft 

hier Abhilfe, indem es vorsieht, dass der bisherige Arbeitgebende 

und der Erwerbende des Betriebs solidarisch für gewisse Forderungen 

des Arbeitnehmenden haften. Der Arbeitnehmende kann 

bei Fälligkeit der vorgenannten Forderungen gegen den neuen 

oder alten Arbeitgebenden vorgehen. 

Mitwirkungsrechte der Arbeitnehmenden 

Damit die Arbeitnehmenden entscheiden können, ob sie den 

Übergang ihres Arbeitsverhältnisses ablehnen wollen oder nicht, 

steht ihnen ein gesetzliches Mitwirkungsrecht zu. Überträgt ein 

Arbeitgebender den Betrieb oder einen Betriebsteil auf einen 

Dritten, so hat er entweder die Arbeitnehmervertretung oder die 

Arbeitnehmenden rechtzeitig vor dem Übergangsvollzug zu informieren 

– sowohl über den Grund des Übergangs als auch die 

rechtlichen, wirtschaftlichen und sozialen Folgen. Sind infolge 

des Übergangs zudem Massnahmen beabsichtigt, welche die 

Arbeitnehmenden betreffen, wie etwa Kündigungen, sind die 

Arbeitnehmervertretung oder die Arbeitnehmenden rechtzeitig 

vor dem Entscheid über diese Massnahmen zu konsultieren. Unter 

38

Arbeit und Recht 

THEMA 

Konsultation wird das Recht verstanden, Vorschläge 

zu unterbreiten, wobei der Arbeitgebende nicht verpflichtet 

ist, diese umzusetzen. 

Ausserordentliche Situationen 

Die bestehende Regelung könnte sich insbesondere 

in Konkurs- und Nachlassverfahren als ungünstig 

erweisen. So könnte ein Verkauf eines Betriebs bei 

einem Konkurs- und Nachlassverfahren daran schei- 

tern, dass ein Erwerbender nicht sämtliche Arbeitsverhältnisse 

übernehmen möchte. Daher wurde per 

1. Januar 2014 neu ins OR eingeführt, dass ein 

Betrieb oder ein Betriebsteil während einer Nachlassstundung, 

einem Konkurs oder einem Nachlassvertrag 

mit Vermögensabtretung nur dann 

übertragen wird und die Arbeitsverhältnisse auf den 

Erwerbenden übergehen, wenn dies mit dem 

Erwerbenden so vereinbart wurde und die Arbeitnehmenden 

den Übergang nicht ablehnen. Bei 

Fusionen, Spaltungen und Vermögensübertragungen 

nach dem Fusionsgesetz kommen die vorgenannten 

Regelungen ebenfalls zu Anwendung. 

Danach haben die betroffenen Arbeitnehmenden 

zusätzlich das Recht, eine Sicherstellung ihrer Forderung 

zu verlangen, das zusätzlich zur Solidarhaftung 

der bisherigen Arbeitgebenden und dem 

Erwerbenden. 

a 

VERJÄHRUNG DES ANSPRUCHS AUF EIN ARBEITSZEUGNIS 

Rechtsanwältin Sonja 

Stark-Traber, LL.M., 

Sozialversicherungsfachfrau 

mit eidgenössischem 

Fachausweis, 

ist Partnerin in der 

Wirtschaftsanwaltskanzlei 

Suter Howald 

Rechtsanwälte in Zürich 

und sowohl beratend 

wie prozessierend im 

Arbeits- und Sozialversicherungsrecht 

tätig. 

suterhowald.ch 

BGE 4A_295/2020, Urteil vom 28. Dezember 2020 

Das Urteil 

Ein Arbeitnehmer verlangte rund sechs Jahre nach Beendigung 

seines Arbeitsverhältnisses die Berichtigung seines Arbeitszeugnisses. 

Die Arbeitgeberin machte geltend, dass der Berichtigungsanspruch 

des Arbeitnehmers zwischenzeitlich verjährt sei – und 

lehnte ab. Ein Fall, der dem Bundesgericht erstmals Gelegenheit 

bot, sich zur Frage der Verjährung des Zeugnisanspruchs zu äussern. 

Gemäss Art. 330a Abs. 1 OR kann der Arbeitnehmende jederzeit 

vom Arbeitgebenden ein Zeugnis verlangen. Die Verjährung des 

Zeugnisanspruchs untersteht den allgemeinen Vorschriften des 

Obligationenrechts über die Verjährung. Grundsätzlich verjähren 

Ansprüche nach Ablauf von zehn Jahren (Art. 127 OR). Forderungen 

aus dem Arbeitsverhältnis von Arbeitnehmenden (Art. 128 

Ziff. 3 OR) verjähren zudem bereits nach fünf Jahren. 

Das Bundesgericht musste sich somit ausführlich mit der Abgrenzung 

von Art. 127 und Art. 128 Ziff. 3 OR auseinandersetzen. Es 

kam zum Schluss, dass Art. 128 Ziff. 3 OR nur restriktiv anzuwenden 

sei und nur monetäre Forderungen im Zusammenhang 

mit der Hauptleistung des Arbeitnehmenden erfasst. Wenn Art. 

128 Ziff. 3 OR auf alle Ansprüche der Arbeitnehmenden aus dem 

Arbeitsverhältnis ausgeweitet würde, benachteiligte dies ungerechtfertigterweise 

die Arbeitnehmenden im Gegensatz zum 

Arbeitgebenden. Der Anspruch auf Ausstellung oder Berichtigung 

eines Arbeitszeugnisses ist zwar vermögensrechtlicher Natur, 

weist jedoch keine Merkmale einer Lohnforderung auf. Der 

Anspruch unterliegt deshalb der generellen Verjährungsfrist von 

zehn Jahren. 

Gemäss Bundesgericht spricht für die kürzere Verjährungsfrist 

von fünf Jahren auch nicht der Umstand, dass die Beweisführung 

erschwert wird, wenn zwischen dem Ende des Arbeitsverhältnisses 

und der Klageerhebung ein langer Zeitraum liegt. Vorbehalten 

bleiben allerdings Fälle von Rechtsmissbrauch. Rechtsmissbräuchlich 

handelt beispielsweise ein Arbeitnehmender, der 

absichtlich den Tod der zuständigen Person oder die Vernichtung 

der entsprechenden Unterlagen abwartet, bevor er ein Arbeitszeugnis 

oder dessen Berichtigung verlangt. In diesem Fall kann 

er sich nicht auf die Verjährungsfrist von zehn Jahren berufen. 

Kein rechtsmissbräuchliches Vorgehen liegt gemäss Bundesgericht 

hingegen vor, wenn ein Arbeitnehmender, der eine neue 

Stelle gefunden hat, kein Arbeitszeugnis verlangt, weil er davon 

ausgeht, dass er dieses nicht benötigt. Wird er sechs Jahre später 

von seinem neuen Arbeitgebenden entlassen und stellt fest, 

dass er ein Arbeitszeugnis von seinem ehemaligen Arbeitgebenden 

braucht, um seine Bewerbungsunterlagen zu vervollständigen, 

so ist die Forderung danach nicht rechtsmissbräuchlich. 

Konsequenz für die Praxis 

Die Ausstellung eines Arbeitszeugnisses Jahre nach Beendigung 

des Arbeitsverhältnisses kann für Arbeitgebende schwierig sein, 

wenn die dafür notwendigen Unterlagen nicht mehr vorhanden 

sind. Arbeitgebende sollten deshalb sicherstellen, dass Leistungsbewertungen 

und andere für die Ausstellung von Arbeitszeugnissen 

relevante Unterlagen während zehn Jahren nach Beendigung 

des Arbeitsverhältnisses aufbewahrt werden. Vorbehalten 

bleiben Fälle von Rechtsmissbrauch: Arbeitnehmende, die mit 

ihrer Forderung auf Ausstellung eines Arbeitszeugnisses bewusst 

zuwarten, bis die massgebenden Unterlagen vernichtet worden 

sind oder der verantwortliche Vorgesetzte aus der Firma ausgeschieden 

ist, verwirken ihr Recht auf ein Arbeitszeugnis. a 


39

THEMA 

HR Tech Club 

«UNSERE BRANCHE STIRBT» 

DAS DIGITALE HR-MANAGEMENT WIRD SICH BIS 2023 GRUNDLEGEND VERÄNDERN, SAGT VASILIOS TRIADIS, 

VORSTANDSVORSITZENDER DER P&I PERSONAL UND INFORMATIK. EIN GESPRÄCH ÜBER TRANSFORMATION UND NEUE ANSÄTZE. 

Interview: Redaktion HR Today 

Vasilios Triadis ist 

Vorstandsvorsitzender 

der P&I Personal und 

Informatik AG. 

Sponsoren: 

«Das HR-Management unterliegt einer raschen und 

unumkehrbaren Transformation», äusserten Sie kürzlich. 

Können Sie das ausführen? 

Vasilios Triadis: Die Personalarbeit findet zunehmend digital 

mit Cloud-Anwendungen und mechanischen Produkten 

statt. Damit einhergehend steigen deren Funktion, Leistung 

und Produktivität exponentiell. Diese Entwicklung hat sich 

beschleunigt: Durch die Corona-Pandemie wurde schlagartig 

eine neue Normalität geschaffen. Gleichzeitig wurden neue 

Anforderungen an die HR-Arbeitswerkzeuge gestellt. Ich lege 

Unternehmen deshalb nahe, den notwenigen Schritt in die 

Digitalisierung nicht länger zu vertagen, sondern jetzt zu 

handeln. 

Weshalb? 

Es gilt, Umwälzungen gegenüber offen zu sein, sie als Veränderungschance 

wahrzunehmen und sie proaktiv anzugehen. 

Nur so können die Weichen gestellt werden, um das 

Personalmanagement in die digitalisierte Zukunft zu führen. 

Der Schlüssel zum Erfolg basiert dabei auf drei wesentlichen 

Faktoren, ohne die ein leistungsfähiges und effizientes Arbeiten 

schon heute nicht mehr möglich wäre: mobile Lösungen, 

intelligente Produkte und die digitale Kommunikation mit 

den Mitarbeitenden. Digitale Anwendungen und einfach zu 

beherrschende Software-Lösungen entscheiden künftig über 

die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg von Unternehmen. 

Ein digitales Produkt allein wird nicht ausreichen. 

Wie meinen Sie das? 

Die Anforderungen haben sich von der neuesten Technologie 

und der leistungsstärksten Anwendung zum Nutzen und 

Werte einer Software verschoben. Insbesondere im HR müssen 

Produkte für Mitarbeitende geschaffen werden. Das ist 

nichts Neues: Schon jetzt werden HR-Routineaufgaben von 

Mitarbeitenden erledigt oder von Maschinen übernommen. 

Die zuvor zentral gebündelte Personalabteilung wird sich 

deshalb künftig zunehmend in einzelne Unternehmensbereiche 

hinein verlagern und nicht mehr «nur» ausführen, sondern 

eine der essenziellen internen Gestaltungsträger sein – und 

somit der neuen Arbeitswelt. Gleichzeitig bedeutet das wohl, 

dass «unsere» Branche stirbt. Dennoch ist die Digitalisierung 

dringend notwendig. Genauer gesagt: Das bisherige Aufgabenspektrum 

von HR muss in drei Bereiche aufgegliedert 

werden, wenn es zukunftsfähig bleiben möchte. 

Können Sie das verdeutlichen? 

Erstens werden die bereits erwähnten HR-Services mit standardisierten 

Abläufen und Dienstleistungen in den Bereichen 

Personaladministration, Lohn, Zeitmanagement sowie dem 

Gesundheitsmanagement weiter automatisiert und optimiert. 

Das um die Personalfunktion als anerkannte Dienstleistung 

im Unternehmen beziehungsweise der Verwaltung 

zu etablieren. Das Ziel wird sein, Mitarbeitenden mit einfachen 

Technologien personalisierbare Services zur Verfügung zu 

stellen, mit denen sie HR-Routineaufgaben eigenständig 

bewältigen können. Zweitens wird aus der aktuellen Entwicklung 

eine spezielle Personalarbeit hervorgehen, welche 

die drei Themen Rekrutierung, Talent und Kompetenzen 

abdeckt. Ausgerichtet auf die Besonderheiten der neuen 

Normalität nach der Pandemie wird der Fokus vor allem auf 

der individuellen Betreuung der einzelnen Unternehmensbereiche 

liegen. Dadurch wird das Personalmanagement in 

die unterschiedlichen Abteilungen hineingetragen und die 

HR-Abteilung in der Lage sein, mithilfe moderner Technologien 

und intelligenter Algorithmen auf die Bedürfnisse der 

jeweiligen Fachbereiche gezielt einzugehen. Drittens werden 

Datenmanagement, Kultur und Technologie zu den grundlegenden 

Disziplinen der Digitalisierung und zum strategischen 

Schwerpunkt des HR-Managements. Kernaufgabe der 

Personalabteilung wird künftig sein, herauszufinden, welche 

Kompetenzen Mitarbeitende benötigen, um ihr Unternehmen 

erfolgreich voranzutreiben. 


HR TECH CLUB – MEET THE FUTURE 

Aufgrund der aktuellen Situation sind zurzeit keine physischen Events geplant. 

hrtechclub.ch 

40

Sozialversicherung 

THEMA 


ANGEHÖRIGENBETREUUNG UND ERWERBSTÄTIGKEIT 

DIE VEREINBARKEIT VON FAMILIE UND BERUF SOLL IN DER SCHWEIZ VORANGETRIEBEN WERDEN. 

DEM TRAGEN NEUE GESETZLICHE BESTIMMUNGEN RECHNUNG. 

Gastbeitrag: Martina Filippo 

Martina Filippo ist 

Wissenschaftliche 

Mitarbeiterin im Zentrum 

für Sozialrecht an 

der ZHAW School of 

Management and Law. 

zhaw.ch 

Nebst der Vaterschaftsentschädigung trat am 1. Januar 2021 die 

erste Etappe des neuen Bundesgesetzes über die Vereinbarkeit 

von Erwerbstätigkeit und Angehörigenbetreuung in Kraft. Dabei 

handelt es sich um Anpassungen und Änderungen in verschiedenen 

Einzelgesetzen, welche Arbeitnehmenden die Vereinbarkeit 

von ihrer Erwerbstätigkeit mit der Betreuungsverpflichtung 

gegenüber kranken oder verunfallten Angehörigen erleichtern 

soll. Neu geregelt werden die Lohnfortzahlung bei kurzen Arbeitsabwesenheiten, 

die Ausweitung der Betreuungsgutschriften der 

AHV, die Anpassung des Intensivpflegezuschlags und die Hilflosenentschädigung 

der IV für Kinder. Am 1. Juli 2021 wird die zweite 

Etappe in Kraft treten: der bezahlte 14-wöchige Urlaub für die 

Betreuung schwer kranker oder verunfallter Kinder. Für Arbeitgebende 

sind vor allem die Lohnfortzahlungspflicht bei kurzen 

Arbeitsabwesenheiten und die Betreuungsentschädigung von 

Relevanz. 

Lohnfortzahlung bei kurzen Arbeitsabwesenheiten 

Neu haben Arbeitnehmende gem. Art. 36 Abs. 3 ArG und Art. 

329h OR Anspruch auf bezahlten Urlaub für die Zeit, die zur 

Betreuung eines Familienmitglieds, der Lebenspartnerin oder des 

Lebenspartners mit gesundheitlicher Beeinträchtigung notwendig 

ist. Der Urlaub beträgt jedoch höchstens drei Tage pro Ereignis 

und höchstens zehn Tage pro Jahr. Das bedeutet beispielsweise, 

dass sich eine Person übers Jahr verteilt je um ein krankes 

Kind, einen kranken Partner oder Ehegatten kümmern kann. Das, 

sofern die übrigen Voraussetzungen erfüllt sind und alle Abwesenheiten 

zusammen nicht mehr als zehn Tage ergeben. Unter 

«Familienmitglieder» versteht man – abgeleitet aus Art. 29septies 

Abs. 1 AHVG für den Anspruch auf Betreuungsgutschriften – Verwandte 

in auf- und absteigender Linie (hauptsächlich Eltern und 

Kinder) und Geschwister. Dazu zählen auch Ehegatten, eingetragene 

Partner, Schwiegereltern sowie Lebenspartner, mit denen 

ein Arbeitnehmender seit mindestens fünf Jahren einen gemeinsamen 

Haushalt führt. Als Kinder gelten Personen, mit denen 

die Vater- bzw. Mutterschaft im zivilrechtlichen Sinne begründet 

ist (vgl. zum Ganzen BBl 2019 4103, 4132). Diese neue Regelung 

bringt für Arbeitnehmende vor allem drei Verbesserungen: So 

wird ein Urlaub für die Betreuung von Familienmitgliedern oder 

Lebenspartnern auch dann gewährt, wenn ihnen gegenüber 

keine gesetzliche Unterhaltspflicht besteht. Die Lohnfortzahlung 

gilt zudem nicht mehr nur, bis eine adäquate Ersatzlösung 

gefunden wird. Ausserdem wird der Urlaub von drei Tagen 

gemäss Artikel 324a OR für die Betreuung von Kindern, Ehegatten 

und eingetragenen Partnern nicht mehr an das Ferien- 

Jahresguthaben angerechnet (BBl 2019 4103, 4132). Sind die 

gesetzlichen Voraussetzungen erfüllt, bedeutet dies für Arbeitgebende, 

dass Arbeitnehmende pro Ereignis von Gesetzes 

wegen jeweils drei Tage frei haben. Arbeitgebende müssen 

ihnen während dieser Zeit weiterhin den Lohn zahlen. 

Betreuungsentschädigung 

Der Anspruch auf den Erwerbsersatz ist für Eltern vorgesehen, 

deren minderjähriges Kind infolge schwerer gesundheitlicher 

Beeinträchtigung einen erhöhten Bedarf an Begleitung und 

Pflege hat (Art. 16n Abs. 1 E-EOG). Anknüpfungspunkt bildet 

das Kindesverhältnis nach Art. 252 ZGB. Der Zivilstand der 

Eltern ist unerheblich. Massgebend für die Beurteilung des 

Schweregrads der gesundheitlichen Beeinträchtigung des Kindes 

sind die Symp tome der Beeinträchtigung, welche eine stationäre 

oder ambulante ärztliche Behandlung des Kindes über 

eine längere Dauer (mehrere Monate) bedingen, wobei die 

Dauer zu Beginn häufig noch nicht abschätzbar ist (Art. 16o 

E-EOG). Bagatellkrankheiten und leichte Unfallfolgen rechtfertigen 

dagegen keinen Anspruch auf eine Betreuungsentschädigung. 

Gleichzeitig soll die Definition so allgemein gehalten 

sein, dass sie möglichst die gesamte Bandbreite schwerer 

gesundheitlicher Beeinträchtigungen umfasst (zum Ganzen 

BBl 2019 4103, 4134 f.). Es genügt, wenn mindestens ein Elternteil 

in einem Arbeitsverhältnis steht oder selbstständigerwerbend 

ist und die Erwerbstätigkeit unterbricht (Art. 16n Abs. 1 

lit. b E-EOG). Für die Betreuungsentschädigung werden weder 

eine Vorversicherungsdauer noch eine Mindesterwerbsdauer 

vorausgesetzt. Der Urlaub kann innerhalb einer Rahmenfrist 

von 18 Monaten bezogen werden. Die Rahmenfrist beginnt mit 

dem Tag, für den das erste Taggeld bezogen wird (Art. 16p 

E-EOG). Das Taggeld beträgt 80 Prozent des vorangegangenen 

Lohnes und ist durch einen Höchstbetrag beschränkt (Art. 16r 

E-EOG). Dies ist unabhängig davon, ob der Urlaub tageweise 

oder am Stück bezogen wird. Für Arbeitgebende bedeutet dies, 

dass Mitarbeitende bei Unfällen unter Umständen für längere 

Zeit unvermittelt ausfallen könnten. Für kleinere Betriebe, die 

nicht schnell einen Ersatz für die fehlende Arbeitskraft finden, 

kann dies problematisch werden. 

a 


41

THEMA 

Special: Personaldienstleister 

FOTO: ZVG 

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RECRUITING 2.0 

JUSTUS SPENGLER UND LUCAS ZEHNDER HABEN SICH MIT ROCKSTAR 

RECRUITING DER BEZIEHUNGSPFLEGE ZU KANDIDATINNEN UND KANDIDATEN 

VERSCHRIEBEN. WESHALB DAS IMMER WICHTIGER WIRD. EIN GESPRÄCH 

ÜBER NEUE REKRUTIERUNGSANSÄTZE. 


Sie beschäftigen sich gemäss eigenen Angaben mit Sustainable Recruiting. 

Was heisst das? 

Justus Spengler: Das beschreibt zunächst unser internes Mindset. Wir glauben, 

dass eine vertrauensvolle Beziehung zu unseren Kandidatinnen und 

Kandidaten über eine Vermittlung hinausgeht. Deshalb investieren wir viel 

Zeit in unsere Tech Community und stehen Kandidatinnen und Kandidaten 

mit Rat und Tat zur Seite. Da diese uns in ihrem persönlichen Netzwerk 

empfehlen, können wir organisch wachsen und erhalten so Zugang zu Expertinnen 

und Experten, die wir in den bekannten Kanälen nicht erreichen. 

Diesen nachhaltigen Ansatz pflegen wir auch auf Kundenebene. Bei der 

Zusammenarbeit mit Firmen sind wir selektiv: Der Stellenwert, den die Technologie 

im Unternehmen hat, ist uns sehr wichtig. Ebenso, wie wertschätzend 

sich die Firma gegenüber Technologieexpertinnen und -experten verhält. 

Dieser Ansatz lässt sich auch auf andere Branchen übertragen. 


DIE SCHNAUZE 

VOLL VON 

«KOMPLIZIERT» 

www.belana.ch 

Ihnen ist die Beziehung zu Bewerbenden wichtig. 

Wie bauen Sie diese auf? 

Lucas Zehnder: Das beginnt bei der Selektion. Wir investieren viel Zeit in die 

Gespräche mit Kandidatinnen und Kandidaten, denen wir aktuell oder künftig 

eine berufliche Option bieten können, um zu verstehen, was ihnen wirklich 

wichtig ist. Zudem gleichen wir deren Prioritäten regelmässig ab, da sich 

diese über die Zeit verändern können. Wir haben den Anspruch, unsere Kandidatinnen 

und Kandidaten in ihrer Karriere zu begleiten – nicht nur bis zur 

nächsten Vermittlung. 

42

Special: Personaldienstleister 

THEMA 

Wie bleiben Sie mit Bewerbenden in Kontakt? 

Lucas Zehnder: Laufend. Wir bemühen uns darum, den Kontakt wieder 

aufzufrischen, auch wenn er erkaltet ist. Am liebsten natürlich mit 

der passenden beruflichen Perspektive. Beispielsweise an Anlässen, 

um sich auszutauschen. Wichtig ist dabei, authentisch zu bleiben und 

sich an der individuell ausgeprägten Kontaktfreudigkeit der Kandidatinnen 

und Kandidaten zu orientieren. 

Inwiefern nehmen Sie Firmen das Netzwerken ab? 

Lucas Zehnder: Wir sehen uns als Erweiterung des firmeneigenen 

Netzwerks unserer Kunden. Häufig werden wir eingeschaltet, wenn 

dieses nicht mehr ergiebig ist. 

Lucas Zehnder, 

Senior Consultant Rockstar Recruiting 

Was müssen Firmen tun, um bei Bewerbenden in Erinnerung zu 

bleiben? 

Lucas Zehnder Sie sollten wertschätzende und transparente Rekrutierungsprozesse 

bieten. Diese müssen auf Augenhöhe stattfinden, 

denn nicht selten werden aus Bewerbenden auch potenzielle Kunden. 

Sie sind deshalb in gewisser Weise auch Markenbotschafter. Ein schlechter 

Ruf verbreitet sich zudem schneller als ein guter. Arbeitet man mit 

stark gesuchten Expertinnen und Experten zusammen, muss einem 

das bewusst sein. 

Manche Firmen nutzen Kandidatenpools, um potenzielle Mitarbeitende 

nicht aus den Augen zu verlieren. Doch Daten veralten 

schnell … 

Lucas Zehnder: Diese Pools haben eine Daseinsberechtigung, wenn 

sie aktiv gepflegt werden. Die besten Daten haben jedoch keinen Nutzen, 

wenn man sie nicht analysiert. Hier bieten sich hervorragende 

Möglichkeiten, interaktive Portale zu kreieren. Wir sehen viel Potenzial 

darin und entwickeln stetig an einer eigenen Lösung. 

Justus Spengler, 

Co-Founder Rockstar Recruiting 

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Inwiefern machen Veranstaltungen Sinn, zu denen potenzielle 

Mitarbeitende aus einem Kandidatenpool eingeladen werden? 

Justus Spengler: Solche Veranstaltungen haben zum Wachstum von 

Rockstar Recruiting beigetragen. Beim grossen Angebot an Veranstaltungen 

ist es wichtig, für seine Community einen wahren Mehrwert 

zu bieten. Wir raten jedem Unternehmen, sich «erlebbar» zu machen. 

Firmen setzen in der Personalentwicklung immer mehr auf künstliche 

Intelligenz (KI) um Menschen so einzusetzen, dass sie ihr 

Potenzial entfalten. Ein Lösungsansatz im Recruiting? 

Justus Spengler: Wir sind eher skeptisch, da sich die Frage aufdrängt, 

wie neutral der Entstehungsmechanismus dieser KI ist. Jobprofile werden 

komplexer und die Persönlichkeit und Motivation der Bewerbenden immer 

mehr zum Erfolgsfaktor. Wichtig ist, dass deren Persönlichkeit im Bewerbungsprozess 

sichtbar ist. Technologie kann den handelnden Menschen 

assistieren. Letztendlich wollen Menschen mit Menschen zusammenarbeiten. 

a 

Internationale Personalbelange 

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Personalprozesse und -Anwendungen 

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Change Management 

Zur Firma 

Rockstar Recruiting ist eine persönliche Plattform mit dem Ziel, Technologieexperten 

und -expertinnen und dynamisch wachsende Firmen 

miteinander zu verknüpfen. Das junge Zürcher Unternehmen vereint 

langjährige interdisziplinäre Erfahrung aus den Bereichen Psychologie, 

Technologie sowie HR und ist auf die Bereiche Software Engineering, 

Data Science, Blockchain und Computer Vision fokussiert. 

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43

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an unseren 8 Standorten! 

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Einladung 

sfb Symposium 

«Zukunft der beruflichen Weiterbildung» 

Höhere Fachschulen (HF) haben im Schweizer Bildungssystem eine wichtige Schlüsselposition. Der starke 

Praxisbezug ist ein Alleinstellungsmerkmal der HF. Sie bringen der Schweizer Wirtschaft die so dringend 

benötigten Fachkräfte. Die Höhere Berufsbildung erfreut sich grosser Beliebtheit, wie steigende Studierendenzahlen 

belegen. Wohin entwickelt sich die Höhere Berufsbildung? Welches Know-how bringen 

HF-Absolventen in die Unternehmen? Auf diese Fragen gehen Fachleute aus Industrie, Politik und Bildung 

am sfb Symposium ein. Seien Sie mit dabei! 

Speaker 

Robert Heinzer, Chief Human Resources Officer, Victorinox 

Tabea Rinn, Recruitment & Talent Development Manager, IKEA Group 

Dr. David Bosshart, CEO GDI 

Chantal Galladé, Erziehungswissenschafterin und Nationalrätin 

...und weitere mehr. 

Wir freuen uns, Sie am sfb Symposium begrüssen zu dürfen, um mit Ihnen in den Austausch und in die Diskussion zu treten. 


44 

Mittwoch, 15. September 2021 

GDI in Rüschlikon 

Anmeldung und Programm unter sfb.ch/symposium

Social Investment 

THEMA 


MARKTWERT VON MITARBEITENDEN 

DIE PERSONALSTRATEGIE ENTSCHEIDET ÜBER DEN WIRTSCHAFTLICHEN ERFOLG UND 

BÖRSENWERT EINES UNTERNEHMENS. INVESTOREN FORDERN IMMER HÄUFIGER NACHWEISE 

UND DRÄNGEN AUF VERBESSERUNGEN. 

Text: Corinne Päper 

«Mitarbeitende und Unternehmenskultur machen 

52 Prozent des Marktwerts eines Unternehmens 

aus», bemerken die Autoren des Harvard Law 

School-Whitepapers «How and why human capital 

disclosures are evolving», für das sie 82 Unternehmensberichte 

der Top-100-Unternehmen Ende 2019 

untersuchten. Nicht nur für die Autoren des Whitepapers 

sind Mitarbeitende ein wichtiger Faktor. Ihre 

Bedeutung wird mittlerweile sogar in internationalen 

Buchhaltungsstandards-Gremien diskutiert. 

Etwa beim Sustainability Accounting Standards 

Board (SASB), bei der Global Reporting Initiative 

oder beim Embankment Project for Inclusive Capitalism. 

Investoren fordern ebenfalls lautstark, Sorge zu den 

Mitarbeitenden zu tragen und dafür entsprechende 

Personalstrategien zu entwickeln. So auch der weltweit 

grösste Vermögensverwalter Blackrock. «Bei 

unseren Investmenttätig keiten erwarten wir von 

Firmen, dass sie das gesamte Spektrum an Talenten 

nutzen», sagt Mediensprecher Tristan Hahn von 

Blackrock Schweiz. Das allein genügt aber nicht: 

«Firmen sollten in ihren Nach haltigkeitsberichten 

um fassende Angaben zur Personalstrategie 

machen.» Beispielsweise wie sie Diversität, Gleichberechtigung 

und Inklusion voranzutreiben gedenken. 

Blackrock verfolgt eine klare Linie und geht mit 

gutem Beispiel voran: «Wir messen uns an denselben 

Erwartungen, die wir auch anderen gegenüber 

haben.» Seine Ziele leitet das Unternehmen aus 

jenen der Vereinten Nationen (UN SDG) ab. Beispielsweise 

Geschlechtergleichheit, menschenwürdige 

Arbeit, hochwertige Bildung oder weniger 

Ungleichheiten. 

Kennzahlen in der Personalstrategie 

Noch sind den meisten Unternehmensberichten 

keine weiterführenden Details zur Personalstrategie 

zu entnehmen. «Die weltweit grössten 100 Unternehmen 

befinden sich erst in der Anfangsphase», 

sagen die Autoren des Harvard-Whitepapers. Häufig 

bliebe es bei generellen Aussagen, etwa zur 

Diversität, Inklusion oder Lohnstrategie. Was fehle, 

seien aussagekräftige Kennzahlen oder quantitative 

Angaben. Zudem bleibe die Rolle des Verwaltungsrats 

bei der Kulturentwicklung öfters im Dunkeln. 

FIRMEN MÜSSEN 

WEIBLICHE FÜHRUNGS- 

KRÄFTE SELBST 

ENTWICKELN UND ANS 

UNTERNEHMEN BINDEN. 

JOHANNES BERNARDUS SMITS, 

PWC SCHWEIZ 

Etwas differenzierter sieht es Cornelia Ritz Bossicard, 

Präsidentin von SwissVR, einer unabhängigen 

Vereinigung von Verwaltungsräten: «Immer mehr 

Unternehmen publizieren Nachhaltigkeitsberichte 

mit Informationen zu Mitarbeitenden und Personalangelegenheiten 

wie den Arbeitsbedingungen, zur 

Diversität und zu den Fluktuationsraten sowie 

Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen.» Allerdings 

unterscheide sich die Qualität und der Umfang der 

Informationen von Firma zu Firma. 

Topkader haben die Forderungen nach einer menschenfreundlichen 

Kultur teils wahrgenommen. Das 

zeigen die Ergebnisse des SwissVR Monitor-Berichts 

«Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil», für 

den 363 Schweizer Verwaltungsräte befragt wurden: 

Darin nannten 64 Prozent der Befragten eine gute 

Unternehmenskultur als wichtigen Wettbewerbsvorteil 

und Treiber für den Unternehmenserfolg. 36 

Prozent der Firmenlenker wollten diese jedoch bei 

einer strategischen Neuausrichtung nicht anpassen. 

Diese Trägheit könnte Folgen haben. «Unternehmen, 

die bei ihrer Kulturentwicklung und Personalstrategie 

keine Fortschritte erzielen, ziehen wir zur Rechenschaft. 

Beispielsweise, indem wir gegen die Wiederwahl 

von Verwaltungsräten stimmen», verdeutlicht 

Tristan Hahn von Blackrock Schweiz. Das geschehe 

aber praktisch nie, sagt Ritz Bossicard: «Bei Wahlen 

und Abstimmungen an der Generalversammlung 

folgen Investoren meist den Empfehlungen des Verwaltungsrats.» 

Viele börsenkotierte Firmen könnten 

zudem auf ihre Hauptaktionäre zählen. «Diese sorgen 

für Stabilität.» 

Politik mischt sich ein 

Während es weltweit um Personalstrategien noch 

nicht zum Besten steht, sind in der Schweiz erste 

politische Initiativen in Gang gekommen. So liegen 

beispielsweise bis Juni 2021 erste Resultate der 

Lohnanalysen vor, die Firmen aufgrund des revidierten 

Gleichstellungsgesetzes durchführen 

mussten. Zudem hat das Parlament einen Gesetzesentwurf 

gutgeheissen, wonach mindestens 30 

Prozent der Verwaltungsratsmitglieder und 20 

Prozent der Geschäftsleitungsmitglieder Frauen 

sein müssen. «Vorgaben, die innerhalb von fünf 

bis zehn Jahren umzusetzen sind», bemerkt 

Johannes Bernardus Smits, Steuerexperte und 

Leiter des Bereichs Vergütung bei PwC Schweiz. 

Unternehmen, die diese Ziele nicht erreichten, 

müssten es begründen. Wie sie das schaffen, 

bleibe offen. «Allein mit Rekrutierungen ist diese 

Quote nicht zu erreichen. Firmen müssen weibliche 

Führungskräfte selbst entwickeln und dauerhaft 

ans Unternehmen binden.» Dafür wiederum 

müssten in den kommenden Jahren die Karriereund 

Entwicklungspläne angepasst werden. a 


45

Zürich 29–30 / 03 /2022 

«Das innovative Konzept hat 

uns überzeugt. Der Event ist der 

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ins Gespräch zu kommen.» 

Matthias Langenbacher 

Geschäftsfüher tts Talent Management Consulting GmbH 

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Das Studienprojekt zum Schweizer Arbeitsmarkt im Überblick: 

Kündigungen und Arbeitsmangel – April 

Kündigungsverhalten in der Schweiz – Mai 

RESEARCH 

Stimmen von Betroffenen – aktuell 

Tipps für Arbeitgeber – Juli 

Auswertung und Ergebnisse der Umfrage – September 

VORAUSSETZUNG FÜR EINE TRENNUNG AUF AUGENHÖHE 

DAS OUTPLACEMENT-UNTERNEHMEN VON RUNDSTEDT LANCIERT GEMEINSAM MIT HR TODAY EINE NEUE STAFFEL DER STUDIENSERIE 

«HR TODAY RESEARCH». DIESMAL ZUM THEMA STELLENABBAU INFOLGE DER PANDEMIE. VON-RUNDSTEDT-OPERATIONS-DIRECTOR 

SIBYLLE SCHEIWILLER ÜBER DIE KÜNDIGUNGSKULTUR IN DER SCHWEIZ UND DIE SICHT DER BETROFFENEN. 

Sibylle Scheiwiller, 

Operations Director 

von Rundstedt 

Unternehmen investieren heutzutage zwar mehr in 

die Vorbereitung von Kündigungsgesprächen, in die 

Kommunikation und in Unterstützungsangebote. 

Aber wie wird das Kündigungsverhalten der Unternehmen 

von Betroffenen wahrgenommen? Inwiefern 

beeinflusst eine gute Vorbereitung des HR die 

emotionale Lage der Gekündigten und wie helfen 

ihnen Outplacement-Pakete? Diese Fragen stellten 

wir einer Gruppe von Jobsuchenden. 

Stimmen von Betroffenen 

Peter M. wusste seit ein paar Wochen, dass eine 

Veränderung ansteht und Kündigungen ausgesprochen 

würden. «Am Tag X hat es mir dann doch den 

Boden unter den Füssen weggezogen. 32 Jahre 

Engagement für die Firma waren plötzlich nichts 

mehr wert. Gegen die Unsicherheit und die Angst 

haben auch die ‹netten› Worte beim Kündigungsgespräch 

nichts geholfen. Diese sind praktisch nicht 

zu mir durchgedrungen.» 

Silvia F. schätzt das Outplacement-Paket, das ihr 

die Jobsuche erleichtern soll, doch: «Das Investment 

in meine Marktfähigkeit hätte viel früher 

stattfinden sollen. Mit einer abgeschlossenen Weiterbildung 

oder einem Sprachkurs wäre meine 

Ausgangslage heute besser. Nur war damals leider 

kein Budget dafür vorhanden.» 

«Eine Veränderung im Kündigungsverhalten habe 

ich schon gespürt», sagt Ralf K. «Die Kommunikation 

war vorbereitet. Bedauerlich war, dass 

meine Vorgesetzte die Information von einem 

Blatt abgelesen hat und mir während des 

Gesprächs nie in die Augen geschaut hat. Ich hätte 

mir ein paar persönliche Worte gewünscht und vor 

allem einen Kontakt auf Augenhöhe.» 

«Ich war eine von vielen», sagt Karin Z. «Das hilft 

ein wenig, mit der Situation besser umzugehen. 

Auch die Information, dass der Abbau nichts mit 

meinen Fähigkeiten zu tun hat, sondern allein 

wirtschaftlich bedingt ist. Schade war, dass sich 

dieser Massenabbau auch beim Kündigungsverhalten 

bemerkbar machte. Ich war Nummer 9 an 

diesem Tag, die HR-Person angeschlagen, vielleicht 

sogar mehr als ich. Das Kündigungsgespräch 

kann ich nicht als Gespräch bezeichnen, es war 

eher eine monotone Übung.» 

Emotionsgeladene Kündigungen 

Hört man diese Aussagen von Betroffenen, wundert 

es wenig, dass diese bei Neuorientierungstrainings 

und Tipps «auf keinen Fall negativ über den ehemaligen 

Arbeitgebenden sprechen» frustriert sind 

und fragen: «Wie soll ich positiv darlegen, dass ich 

nach 32 Jahren bei diesem Unternehmen per Videokonferenz 

gekündigt wurde?» oder «Welchen Grund 

soll ich nennen, wenn ich den Grund nicht kenne?» 

oder «Wie kann ich positiv über die Zukunft sprechen, 

wenn ich in meinem Alter wenig Chancen auf 

eine neue Anstellung sehe?» 

Zusammengefasst sind eine gute Vorbereitung, eine 

Abgangsentschädigung und eine klare Kommunikation 

mit Sicherheit gute Voraussetzungen für eine 

Trennung auf Augenhöhe. Eine Kündigung bleibt 

jedoch ein Akt mit vielen Emotionen. Schwierig nicht 

nur für die Gekündigten, sondern auch für diejenigen, 

welche die Kündigung aussprechen. Vor lauter 

Vorbereitung gehen jedoch oft der «Mensch» und 

die Wertschätzung für die geleistete Arbeit verloren. 

Somit bleiben nach einer Kündigung bei den Gekündigten 

oftmals negative Emotionen zurück. Das liegt 

in der Natur der Sache und ist in Ordnung. Wenn 

die Bemühungen des HR spürbar sind, vergehen die 

negativen Emotionen. Das Bild vom Arbeitgebenden 

rückt später wieder in ein etwas besseres Licht. 

Jetzt an der Umfrage teilnehmen: research.hrtoday.ch 

Wie sieht die Kündigungspraxis in der Schweiz aus? 

Wir brauchen Ihre Meinung! 

Wir bitten Sie und die ganze Schweizer HR Community, an der von-Rundstedt-Umfrage 

zu «Kündigungspraxis in der Schweiz» teilzunehmen. Wie erleben Sie Kündigungen bei Ihnen 

im Unternehmen oder bei anderen Unternehmen? Die Umfrageergebnisse werden im 

Spätsommer ausgewertet und im September im HR Today publiziert. 

von Rundstedt & Partner Schweiz beschäftigt rund 85 Mitarbeitende und ist in der ganzen 

Schweiz an neun Niederlassungen vertreten. von Rundstedt erstellt und publiziert mithilfe 

ihrer Marktdaten und Informationsquellen regelmässig Arbeitsmarktbarometer. Sie führt 

Marktstudien und Forschungsprojekte zum Schweizer Arbeitsmarkt durch. 

rundstedt.ch 


47

THEMA 

Learning 

IN KLEINEN SCHRITTEN 

AN DIE SPITZE 

SPORTLER, DIE ES AUFS PODEST SCHAFFEN WOLLEN, MÜSSEN SICH KONTINUIERLICH 

VERBESSERN. EX-SKISTAR MARC GIRARDELLI ÜBER DIE ARBEIT AN SICH SELBST UND 

DIE PARALLELEN ZUR ARBEITSWELT. 



Wer im Sport zur Elite gehören will, investiert 

viel in seine Entwicklung. Das hat seine 

Tücken. Man kann seine Leistung beispielsweise 

falsch einschätzen. 

Marc Girardelli: Das stimmt. In meinem Fall 

fehlte der Vergleich mit anderen Athleten. Da ich 

kein Mitglied eines grossen Ski-Teams war, bildete 

ich mit meinem Vater ein Mini-Team. Wir mussten 

alle Trainings alleine analysieren und konnten nicht 

auf Einschätzungen Dritter zurückgreifen. Das 

hatte Folgen, die uns erst später klar wurden. So 

passierten uns ab und zu Fehler, beispielsweise, 

wenn wir neues Material testeten oder eine neue 

Technik ausprobierten. Unbewusst wollte ich wohl, 

dass ich dadurch schneller werde. Beim Testlauf 

gab ich deshalb mehr Gas, während mein Vater 

die Zeit mit der Handstoppuhr zu früh anhielt. 

Hier zwei Zehntelsekunden, dort zwei Zehntelsekunden: 

Das klingt nach wenig. In der Summe 

war es aber eine ordentliche «Zeitverbesserung». 

Im Grunde eine klassische Selbsttäuschung. 

Damit entfernten wir uns immer weiter vom Ideal. 

Wie lässt man Betriebsblindheit hinter sich? 

Beschäftigt man sich zu lange mit einem einzigen 

Thema, bekommt man einen Tunnelblick und sieht 

das Wesentliche nicht mehr. Dazu braucht es 

manchmal mehr Abstand. Müsste ich mich wieder 

auf eine Rennsaison vorbereiten, würde ich deshalb 

nicht nur auf Schnee trainieren, sondern 

mindestens drei Monate pro Jahr Ersatzsportarten 

wie Langlauf auf Asphalt, Skateboard oder Radfahren 

pflegen. 

Erfolg macht auch selbstgefällig ... 

Diesen Luxus hatte ich nie (lacht). Ich musste 

immer für meine Siege kämpfen und mich gegen 

Ausnahmekönner wie Ingemar Stenmark, Pirmin 

Zurbriggen oder Alberto Tomba behaupten. Deshalb 

blieb mir nie viel Spielraum. Sie waren ja auch 

Perfektionisten, die einen ersten Platz anstrebten. 

Ein zweiter befriedigte sie nicht. Deshalb hatte 

ich oft nur einen knappen Vorsprung. 

Im Sport machen Kleinigkeiten den Erfolg aus. 

Welche haben Sie besonders weit gebracht? 

Der Wille, an meine Grenzen zu gehen und mich 

nicht von Schmerzen oder Widrigkeiten ausbremsen 

zu lassen. Ausserdem half mir meine Neugier. 

Ich wollte alles ausprobieren, was mich schneller 

machen könnte. Dafür bin ich auch grosse Risiken 

eingegangen. Ungeachtet dessen, ob das meinem 

Körper oder meinem Leben im Allgemeinen schadet. 

Doping habe ich aber immer abgelehnt und 

tue es heute noch. 

DER MENSCH SOLLTE 

MEHR ZÄHLEN ALS EIN 

MASTERTITEL. 

MARC GIRARDELLI, 

EX-SKIRENNFAHRER UND UNTERNEHMER 

Fehler können unterschiedliche Ursachen 

haben. Wie zieht man die richtigen Schlüsse? 

Indem man keine Angst vor Fehlern entwickelt. 

Fehler zu machen, ist ganz normal. Beim 

Skifahren änderte ich oft ein Detail, das zu einem 

schlechten Ergebnis führte. Das zeigte mir aber 

den Weg zu einer besseren Strategie. Wenn der 

Erfolg das Ziel ist, wird er am Ende auch kommen. 

Dafür braucht es manchmal aber einen sehr langen 

Atem. 

Haben Sie jemals eine eingeschlagene Strategie 

begraben? 

Natürlich. Aber erst nachdem ich eingesehen 

habe, dass sie nicht zum Erfolg führt. Menschen 

scheitern häufig, weil sie zu früh aufgeben, nicht 

weil sie weniger intelligent, schneller oder besser 

sind. Ihr Durchhaltevermögen hat einfach nicht 

ausgereicht. Wer es weit bringen will, nimmt für 

seinen Erfolg deshalb auch Unannehmlichkeiten 

in Kauf und hört nicht auf Neinsager. Die Aussage 

«Das hat noch nie jemand gemacht oder das ist 

MARC GIRARDELLI 

Marc Girardelli (57) ist ein ehemaliger 

Skirennfahrer aus Österreich, der für Luxemburg 

gestartet ist. Mit fünf Gesamtweltcupsiegen, 

46 gewonnenen Weltcuprennen, 

100 Podestplätzen, elf 

Weltmeisterschaftsmedaillen und zwei 

Olympia medaillen zählt er bis heute zu den 

erfolgreichsten Skirennfahrern. 1997 zurückgetreten, 

ist Marc Girardelli heute als Unternehmer 

tätig. Er hat eine eigene Bekleidungslinie, 

organisiert Events, ist 

Helikopterpilot und arbeitet für die Firma 

Bemer, die Therapiegeräte für die Mikrozirkulation 

herstellt. Daneben ist er Buchautor 

und hat zusammen mit einer 

Co-Autorin drei Krimis geschrieben, die sich 

im Skirennumfeld abspielen. 

marc-girardelli.com 

girardelli-events.com 

48

Learning 

THEMA 

FOTOS: ZVG 

unmöglich» beinhaltet die Chance, als erster ein 

Problem zu lösen. Dieses mag zunächst als unüberwindliches 

Hindernis erscheinen, man kann es aber 

auch in Meilensteine unterteilen. Vor einem Slalom 

war ich beispielsweise so nervös, dass ich mir keine 

sechzig Slalomtore merken konnte. Es machte mir 

Angst, 60 Tore mit vollem Risiko zu meistern. Deshalb 

habe ich diese grosse Aufgabe in mehrere kleinere 

unterteilt. Ich konzentrierte mich zunächst nur 

auf die ersten fünf Tore. Hatte ich nach dem Start 

diese erste kleine Hürde bewältigt, war es einfacher, 

die Fahrt bis ins Ziel aggressiv weiterzuführen. Das 

war vor allem an Tagen wichtig, an denen ich mental 

nicht gut drauf war. Probleme in kleinere aufzuteilen, 

nutze ich heute noch im Berufsleben. Fokussiere 

ich mich auf erreichbare Teilziele, statt auf ein 

scheinbar unüberwindbares grosses, reduziert das 

den psychischen Druck enorm. 

Durchbeissen ist nicht immer eine Strategie ... 

In einer späteren Phase meiner Skikarriere war ich 

Anfang der 1990er-Jahre übertrainiert. Ich wollte 

den Erfolg mit der Brechstange erzwingen und 

habe mich dadurch körperlich kaputtgemacht. 

Trotz meiner überdurchschnittlich langen Trainings 

wurde ich in den Rennen immer langsamer. Ich 

hatte das Gefühl für mein körperliches Befinden 

verloren. Das merkte ich aber erst, nachdem ich 

meine Skikarriere nach einer Knieverletzung 

Anfang 1997 beendete. Mit der Distanz zum Skisport 

gewann ich eine andere Perspektive. 

Das heisst, Erholung ist Ihnen heute wichtiger? 

Definitiv. Immer nur im Rad rotieren ist kontraproduktiv. 

Die besten Ideen und auch Kontakte 

kamen meist zustande, wenn ich mir eine Pause 

gönnte. Erholung ist wichtig, um gut zu sein. Deshalb 

baue ich in meinem Kalender Zeitblocker 

ein, die ich von geschäftlichen Terminen freihalte. 

Das resultiert auch daraus, weil ich vor einigen 

Jahren haarscharf an einem Burnout vorbeigeschrammt 

bin. Herzklopfen, Kopfweh, Schlaflosigkeit: 

Ich musste etwas ändern. Die gewonnene 

Freizeit nutze ich für Radausflüge, um Freunde 

zu treffen oder Zeit für mich zu haben. Zwei 

Wochen am Strand zu liegen, wäre hingegen 

nichts für mich. Ich bin kein Typ, der lange ruhig 

sitzen kann. 

Tipps zum «besser werden»? 

Neugierig sein und sich für andere Menschen 

interessieren. Dabei lernt man am meisten. Wer 

sich auf ein einziges Fachgebiet fokussiert, 

kommt ohne Berührungspunkte nicht zu anderen 

Wissensgebieten. Chancen zum Entwickeln hat, 

wer vielfältig aufgestellt ist und Know-how auf 

mehreren Ebenen besitzt. 

Inwiefern nutzen Sie diese Strategien im Beruf? 

Ich bin sehr kommunikativ und unterhalte mich gerne 

mit Menschen. Mich interessieren deren Schicksale. 

Deshalb frage ich mehr, als ich von mir selbst erzähle. 

So lerne ich von anderen aus der Praxis. 

Wie gehen Sie mit Ihren Schwächen um? 

Mit Schwächen vergeude ich keine Zeit, sondern kompensiere 

sie so gut es geht. So habe ich beispielsweise 

einen Buchhalter engagiert oder eine Haushälterin, 

die mir helfen, meine Finanzen und mein zu Hause 

in Ordnung zu halten. 

Wie könnten Personalentwickler von Ihren Lernerfahrungen 

profitieren? 

HR-Verantwortliche sollten offener denken, mutiger 

sein und bei einer Stellenbesetzung auch mal ein 

Risiko eingehen. Also auf ihr Bauchgefühl vertrauen, 

statt nur Dokumente und Bewerbungsmappen zu 

sichten. Der Mensch sollte mehr zählen als ein Mastertitel. 

Da liegt wahrscheinlich auch das Übel: Im 

Business fehlt die Menschlichkeit, deshalb sind so 

viele unzufrieden im Job. 

a 


49

THEMA Learning 

LERNENDE 

ORGANISATION 

SEIT BEGINN DER CORONA-PANDEMIE 

HAT DIE NACHFRAGE NACH LEARNING- 

MANAGEMENT-SYSTEMEN (LMS) 

ZUGENOMMEN. DER NUTZEN AUS 

ANBIETER- UND AUS ANWENDERSICHT. 


Michael Bernet, 

Senior Consultant & Account Manager, 

tts Talent Management Consulting GmbH 

Viele Unternehmen verwenden ein Learning- 

Management-System (LMS), um Mitarbeitenden 

eine virtuelle Lernumgebung zur 

Verfügung zu stellen. Das richtige System 

für den eigenen Betrieb zu finden, ist allerdings 

nicht einfach. Die Anbieter sind zahlreich 

und jeder auf seine Weise spezialisiert 

(siehe Tabelle). 

1 

Homeoffice, Online-Meetings: 

Inwiefern hat die Nachfrage nach 

Learning-Management-Systemen 

zugenommen? 

Die Nachfrage hat zugenommen, jedoch verzögert. 

Zu Beginn der Pandemie versuchten sich 

Unternehmen mit den bestehenden Hilfsmitteln 

zu arrangieren. Deshalb erhöhte sich vor allem die 

Nachfrage nach digitalen Lerninhalten und nach 

Trainings für Trainer im virtuellen Klassenraum. 

Seit einigen Monaten verstärken Firmen nun ihre 

Infrastruktur mit zukunftsfähigen Learning-Management-Systemen. 

Siemens Schweiz AG nutzt nicht nur ein, 

sondern mehrere LMS sowie eine Learning- 

Experience-Plattform (LXP). Der Grund: 

Jedes System habe eigene Vorteile, erklärt 

Patrizia Pollinger, Global Learning Solutions 

Project Lead: «LMS sind vor allem auf die 

Administration von Lerninhalten ausgerichtet. 

Die Datenverwaltung mit diesem Tool 

entspricht unseren Bedürfnissen als globales, 

teils segmentiertes Unternehmen.» Im 

Siemens-LMS sind deshalb sämtliche internen 

Trainingsinhalte zu finden: von Onboarding 

über die «Onsite»-Schulungen bis hin 

zu Online-Leadership-Programmen. Daneben 

werden damit auch Trainings für externe 

Siemens-Kunden verwaltet. Die Siemens - 

eigene LXP sei indes stärker auf die Bedürfnisse 

der Benutzer ausgerichtet. «Der 

Benutzer kann damit seine Lerneinheiten 

selbst zusammenstellen und kuratieren», 

sagt Pollinger. Woher die Lerninhalte stammen, 

spiele häufig keine Rolle: «Interne Lerninhalte 

können darin ebenso wie LinkedIn 

Learning oder YouTube-Videos verlinkt werden.» 

Bei Siemens geniesse die LXP bei den 

Nutzern zwischenzeitlich deshalb eine grössere 

Akzeptanz als die LMS. 

2 

3 

Verdrängen Learning-Management-Systeme 

den Präsenzunterricht 

oder geht es eher 

in Richtung Blended Learning 

(Präsenz- und Onlineunterricht)? 

Web-based Trainings, Video und 

Audio: Welche Lernumgebungen 

fragen Unternehmen zurzeit am 

meisten nach? 

Moderne Learning-Management-Systeme oder 

Learning-Experience-Plattformen unterstützen 

Präsenz- und Onlinetrainings sowie informellere 

Lernformen. Durch die Pandemie wurden Präsenzkurse 

verstärkt in virtu elle Klassenräume verlagert 

und durch asynchrone Lernformen ergänzt. 

Grundsätzlich haben synchrone und asynchrone 

Lernformen in analoger und in digitaler Form eine 

Daseinsberechtigung. Entscheidend ist, den richtigen 

Mix und die richtige Form für den richtigen 

Einsatzzweck zu wählen. 

Die Nachfrage nach Videos in Kombination mit 

Web-based Trainings hat stark zugenommen. 

Videos eignen sich gut, um für ein Thema zu motivieren. 

Web-based Trainings indes, um ein Thema 

vertieft zu erklären. Obschon in der Medienwelt 

ver breitet, ist Audio in Unter nehmen als alleinstehendes 

Medium noch ziemlich neu. Derzeit tun 

sich jedoch viele spannende Anwendungsgebiete 

dafür auf. Allgemein geht der Trend dahin, nicht 

mehr so viel «auf Vorrat» zu lehren, sondern den 

Mitarbeitenden im «moment of need» passende 

Hilfsmittel zur Verfügung zu stellen. 


Ob LMS oder LXP: Gemäss Pollinger werden 

virtuelle Lernumgebungen wichtiger für 

Unternehmen. «Der Weg zur lernenden 

Organisation erfordert, dass Wissen und 

Erfahrung innerhalb eines Unternehmens 

leicht zugänglich und teilbar sind.» Verstärken 

werde sich dieser Trend zudem, weil 

dieser vom Push-Prinzip (Lernenden werden 

Schulungen zugewiesen) zum Pull-Prinzip 

(Lernende bezieht das Wissen selbst) übergeht. 

«Deshalb wird der Fokus künftig mehr 

auf der LXP liegen. LMS-Anbieter werden 

sich mehr in diese Richtung entwickeln.»a 

4 

Was sind Vorteile Ihres Learning- 

Management-Systems? 

SAP SuccessFactors Learning eignet sich als 

Cloudlösung auch für KMU mit wenigen hundert 

Mit arbeitenden. HR kann das LMS in nur vier 

Wochen kostengünstig einführen und eigenständig 

betreiben. Die Lösung von SAP bietet 

alle Funktionen, um Präsenz- und Onlinetrainings 

effizient zu verwalten und die Compliance 

sicherzustellen. Zudem gibt es ein benutzerfreundliches 

Portal, über das Mitarbeitende und Externe 

gemäss dem Pull-Prinzip einfach und informell auf 

eigene Inhalte und Inhalte von Dritten zugreifen 

und kollaborativ lernen können. 

50 


Michael Grotherr, 

Vice President Central Europe, 

Cornerstone OnDemand 

Friedl Wynants, 

Gründer und Geschäftsführer, 

youknow 

Ernst Martin Erni, 

CEO, 

easylearn schweiz ag 

Unternehmen überdenken ihre aktuellen Lern- und 

Weiterbildungsprozesse – ein Weiter-wie-bis-anhin 

kann und darf es nicht geben. Da Präsenztrainings 

aktuell nur sehr eingeschränkt möglich sind, 

überlegen sich viele Unternehmen, ihre Prozesse zu 

verändern, die bestehen den Lösungen zu erweitern 

oder gar neue einzuführen. 

Wir erleben einen Digitalisierungsschub von 

allen Seiten. Die Unternehmen suchen nach 

pragmatischen Lösungen. Seit Beginn der Pandemie 

erhalten wir vor allem von kleineren und 

mittelständischen Unternehmen überdurchschnittlich 

viele Anfrage für unser LMS-System 

(+30%). 

Wir stellen ein wachsendes Interesse in allen Bereichen 

fest. Zum einen, weil Unternehmen ihre Schulungen 

digitalisieren mussten. Hier stossen wir mit der E-Learning-Funktion 

und der im LMS integrierten Autorentool 

auf offene Ohren. Zum anderen ist auch die Nachfragen 

nach E-Learning-Kursen gestiegen. Besonders beliebt 

waren Standard-Kurse zu MS Teams, zur Online-Kommunikation 

und Informations- sowie IT-Sicherheit. 

Präsenzunterricht wird in unseren Breitengraden 

seit jeher grossgeschrieben. Allerdings ist ein 

Wandel erkennbar, da dieser zurzeit nicht möglich 

ist. Unternehmen machen sich deshalb Gedanken 

über moderne Lernkonzepte. Ein Trend geht dabei 

in Richtung Blended Learning, da beispielsweise ein 

Drei-Tages-Präsenztrai ning kaum in ein Drei-Tages-E-Learning 

umgewandelt werden kann. Deshalb 

bauen unsere Kunden flexible Trainings pfade mit 

unterschiedlichen Trainings methoden. Es geht somit 

um die Kombination von E-Learning, Videos, Dokumenten 

und virtuellen Sessions. 

E-Learning hat viele Vorzüge, der Präsenzunterricht 

mit Interaktionsmöglichkeiten und 

individueller Fragebeantwortung ist ebenfalls 

wertvoll. Deshalb wird es künftig in Richtung 

Blended Learning gehen. Bei Schulungen mit 

faktenorientierten Lernzielen wie regulatorischen 

Trainings zur Datensicherheit oder Compliance 

bieten sich Online-Trainings geradezu 

an. Sind Lernziele eher handlungsorientiert 

ausgelegt, ist ein ergänzendes Training im 

Präsenzunterricht durch aus sinnvoll, in vielen 

Fällen sogar notwendig. Ein Beispiel dafür 

sind Rollenspiele zur situationsabhängigen 

Gesprächsführung. 

Jedes Unternehmen sollte sich zunächst fragen, wie es 

ein nachhaltiges und wirtschaftliches Lernerlebnis schaffen 

kann. Eine Teilpräsenz ist unumgänglich, wenn Wissen 

praktisch angewendet werden soll. Grundsätzlich beobachten 

wir einen Trend zu Blended Learning, respektive 

E-Learning. Unternehmen, die von Präsenzschulungen zu 

Blended Learning wechseln, sind von den Vorteilen der 

kombinierten Lernform begeistert: Das Theoriewissen wird 

ortsunabhängig, individuell und im eigenen Lerntempo 

erlernt und in verkürzten Sequenzen praktisch vertieft. 

Nebst tieferen Kosten für Spesen, Räume und Kursleiter 

fallen auch die geringeren Arbeitsplatzabwesenheiten ins 

Gewicht. 

Der Trend bewegt sich vor allem bei mehrstündigen 

Web-based Trainings zu kurzen Lerneinheiten von 5 

bis 15 Minuten, die ein Mitarbeitender zwischendurch 

erledigen kann. So ist die Abschlussrate bei Mitarbeitenden 

im Retail beispielsweise bei kurzen, optisch 

ansprechenden Web-based Trainings deutlich höher, 

als wenn sie sich nur mit Dokumenten beschäftigen 

müssen. Aus meiner Sicht macht die Mischung der 

Trainings den Erfolg aus. 

Der richtige individuelle Mix ist entscheidend, 

abgeleitet von der Zielsetzung und -gruppe. 

Deshalb müssen Kunden und Anbieter erst das 

grosse Ganze klären und daraus die passenden 

Methoden und Formate ableiten. Audio ist 

zwar in aller Munde, wird jedoch nicht dezidiert 

nachgefragt. Bewegtbilder haben indes in 

den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. 

Darüber hinaus muss Lernen attraktiv und unterhaltsam 

sein und in die Arbeitswelt passen. 

Die beliebteste Lernumgebung ist nach wie vor das Webbased 

Training. Mit intuitiven Autorentools können ohne 

Video-Infrastruktur und Technikkenntnisse schnell und 

einfach Inhalte erstellt und vermittelt werden. 

Wir bieten ein modernes, flexibles System, mit dem 

sich alle Arten des Lernens kombinieren lassen. Die 

Anwendungen lassen sich zudem in jedes HR-System 

integrieren und erfordern keine speziellen 

Schnittstellen. 

Das LMS ist schlank, schnell verfügbar, intuitiv 

bedienbar, flexibel und individuell erweiterbar. 

Mittels integrierter Autorentool-Komponente 

können Mitarbeitende im Portal eigene Lerninhalte 

erstellen. Zahlreiche Dateiformate können 

zudem als Lerninhalte hinterlegt werden – 

beispielsweise Video, Audio, Textdateien, ganze 

Lernmodule. Das LMS bietet zudem Standardschnittstellen 

zu den gängigen HR-Systemen. 

Das LMS easylearn ist eine Komplettlösung. Dank der 

Module E-Learning, mobile Learning, Autorentool, Wiki 

und Veranstaltungsmanagement deckt es die ganze 

Breite zur betrieblichen Wissensvermittlung ab. Dank 

Rest-API verfügt das System über eine moderne Softwarearchitektur, 

durch die Daten und Informationen 

beliebig mit anderen Systemen ausgetauscht werden 

können. Dazu gehören nebst HR-Systemen weitere wie 

ERP, Produktion oder Benutzerverwaltung. 


HR Today 

51

Presented by 

KOMPLETTE HR-CLOUD-LÖSUNG IN REKORDZEIT 

DIE MCI GROUP, GLOBAL ENGAGEMENT UND MARKETING AGENTUR, MIT HAUPTSITZ IN GENF, 

FÜHRT DAS PERSONALWESEN MIT SAP SUCCESSFACTORS IN DIE DIGITALE ZUKUNFT. 

DAS MODUL FÜR PERFORMANCE MANAGEMENT SPIELT DABEI EINE ZENTRALE ROLLE. 


Zehn Jahre dauerte es, bis es die Event- und 

Kongressmanagementfirma MCI zum Platzhirsch 

in der Romandie brachte. Ab der Jahrtausendwende 

folgte ein stürmisches Wachstum 

zum globalen Player im Markt für Global 

Engagement und als Marketing Agentur. 

Mit der Internationalisierung einher ging ein 

personelles Wachstum auf heute über 1450 Mitarbeitende 

in 31 Ländern. Diese Entwicklung 

verlangte nach leistungs- und ausbaufähigen 

IT-Lösungen. Auch im HR-Bereich. 

Digitaler Neuanfang mit SAP 

Während vielen Jahren stand eine auf KMU 

zugeschnittene HR-Lösung im Einsatz, die über 

Active Directory mit der IT verbunden war. Doch 

das befriedigte nicht, weder von den Funktionen 

noch von den Services her. Da sich MCI in 

dieser Phase gerade mit der Einführung von 

SAP-Lösungen beschäftigte – SAP Business By 

Design und, auf Gruppenebene, SAP Sales 

Cloud –, war es naheliegend, sich SAP Success- 

Factors für das Personalwesen genauer anzuschauen. 

«Eine Demo von SuccessFactors hat 

uns gezeigt, dass sie unsere Bedürfnisse umfassend 

abdeckt», erinnert sich Edouard Duverger, 

CIO der MCI Group. 

Master-System und Performance 

Management 

SAP SuccessFactors musste vier zentrale Anforderungen 

erfüllen: 

1. Die Daten von sämtlichen Mitarbeitenden 

sollten an einem einzigen zentralen Ort verwaltet 

werden. Duverger: «Wir wollten einen 

kompletten Datensatz pro Mitarbeiter in 

einem Master-System.» 

2. Da MCI viele Mitarbeitende beschäftigt, die 

mehrere, unterschiedliche Hüte tragen, war 

die Verwaltung mehrere Verträge pro Person 

ein zwingendes Feature. SAP SuccessFactors 

konnte hier problemlos punkten. 

3. Die neue Lösung musste sich mit dem Active 

Directory integrieren lassen, wobei SAP SuccessFactors 

die Master-Funktion ausübt. 

«Wenn Mitarbeitende neu zu MCI stossen 

oder aus der Firma austreten, wird das automatisch 

in unserem Active Directory repliziert; 

das spart für alle viel Zeit», erläutert 

Duverger den Nutzen dieser Integration. 

4. Ein besonderes Anliegen war MCI ein zeitgemässes 

Leistungsmanagement. Mit dem 

Modul «Performance & Goals» traf SAP SuccessFactors 

bei den Genfern voll ins Schwar- 

ze. Bisher führten sie, wie vielerorts üblich, 

einmal pro Jahr mit den Mitarbeitenden ein 

Beurteilungsgespräch. «Jetzt haben wir ein 

Tool, mit dem wir kontinuierliches Leistungsmanagement 

betreiben können – nicht nur 

zum Jahresende, sondern auch nach der 

Probezeit, beim Austritt», fasst Duverger 

das neue Zeitalter in der Mitarbeiterbeurteilung 

zusammen. Das Leistungsspektrum 

von «Performance & Goals» geht in der Tat 

weit über das Jahresendgespräch hinaus. 

Mit seinen Funktionen können Führungskräfte 

Leistungen in Echtzeit verfolgen, den Mitarbeitenden 

laufend Orientierung bieten, 

Feedback geben und einfordern, Spitzenleistungen 

nicht mehr nach Bauchgefühl, sondern 

objektiv identifizieren, bewerten und 

belohnen. 

Schneller Weg zum Go-live 

Bei der Implementierung der neuen Lösung 

konnte sich MCI auf die ausgewiesene Expertise 

von ARAGO Consulting verlassen. Neben der 

Erfahrung aus zahlreichen Projekten überzeugte 

der Beratungs- und Integrationspartner 

auch durch einen Fast-Track-Ansatz. Damit liefert 

ARAGO Consulting in Rekordzeit eine komplette 

HR-Cloud-Lösung, die vorkonfiguriert ist 

und auf Best Practices basiert. «Im Grunde genommen 

haben wir ein Standardangebot genommen, 

das ARAGO Consulting an unsere 

spezifischen Bedürfnisse anpasst», erklärt Duverger 

und fügt an: «Das Gute daran ist, dass 

man dadurch Prozesse standardisiert und insgesamt 

nahe am Standard bleibt.» 

Im Mai 2019 erfolgte der Rollout von SAP SuccessFactors 

Employee Central für die Automatisierung 

der HR-Kernprozesse. Ein halbes Jahr 

später ging das Modul für Performance Management 

live. 

Begeisterte User 

Als einen der grössten Knackpunkte erwies sich 

die Datenmigration auf SAP SuccessFactors. 

Dass sie gelungen ist, gehört für Duverger zu 

den Highlights dieses HR-Projekts. Ein zweiter 

Höhepunkt für Duverger und die HR-Leute: die 

Öffnung der Lösung für die Jahresbeurteilungen. 

«Da kam die Mehrheit unserer Mitarbeitenden 

erstmals mit dem neuen System in direkten 

Kontakt», blickt Duverger zurück. «Der 

Prozess lief grossartig, wir bekamen sehr gutes 

Feedback.» 

Oliver Böttcher, Head of SAP 

SuccessFactors, SAP (Schweiz) AG 

Edouard Duverger, Chief Information 

Officer, MCI Suisse SA 

Es war wohl nicht zuletzt diese positive Stimmung, 

die Edouard Duverger und die HR Community 

zusätzlich motiviert haben, auf dem 

Digitalisierungsweg weiterzugehen. «Für 2021 

planen wir die Implementierung des Recruiting- 

Moduls», sagt Duverger. «Das ist eine weitere 

Stärke von SAP SuccessFactors: die Integrations- 

und Ausbaufähigkeit.» 

52 


Learning 

THEMA 


GRENZEN DES INFORMELLEN LERNENS 

INFORMELLES LERNEN IST PRIVAT ODER BERUFLICH IN ALLEN LEBENSPHASEN EINE WICHTIGE LERNFORM. 

VOR 20 JAHREN VON DER EU ALS WICHTIGER TEIL DES LEBENSLANGEN LERNENS POSTULIERT, 

HAT INFORMELLES LERNEN SEITHER KONTINUIERLICH AN BEDEUTUNG GEWONNEN. 

Gastbeitrag: Irena Sgier 

Irena Sgier ist stellvertretende 

Direktorin 

des Schweizerischen 

Verbands für Weiterbildung 

SVEB. 

Der Begriff «Lebenslanges Lernen» hat sich in allen Bildungsbereichen 

durchgesetzt, in der Weiterbildung genauso wie bei 

den Hochschulen und in der Berufsbildung. Das bedeutet, 

Lernen nicht mehr mit formaler Bildung und standardisierten 

Abschlüssen gleichzusetzen. Eine Rolle spielt dabei der Kompetenzbegriff: 

Wichtig ist nicht mehr, was gelernt und geprüft 

wird, sondern das Lernergebnis. Unbedeutend ist dabei, welchen 

Weg wir nehmen, um ein Ergebnis zu erzielen. 

Die Corona-Pandemie sowie der Digitalisierungsschub haben 

diese Entwicklung verstärkt. Pandemiebedingt wurde vor über 

einem Jahr die Weiter- sowie die Hochschulbildung in den digitalen 

Raum verlegt. Schon zuvor waren zahlreiche digitale 

Lernangebote im Internet frei verfügbar. Mit dem Präsenzverbot 

während der Pandemie hat sich dieses Angebot jedoch 

stark erweitert. Infolgedessen haben digitale Lernmöglichkeiten 

an Wert gewonnen: Zumal Präsenzlernen nach einem 

Jahr digitaler Weiterbildungskurse und ganzer Studiengänge 

nicht mehr als grundsätzlich höherwertig als digitales Lernen 

angesehen werden darf. 

Anerkennung des informellen Lernens 

Zum informellen Lernen gehört das Lernen am Arbeitsplatz, 

das Nutzen von Youtube-Videos und anderen frei verfügbaren 

Lernressourcen sowie der Austausch in digitalen Foren und 

Netzwerken. Stark zugenommen haben auch digitale Lernangebote 

wie MOOCs, kostengünstige oder frei zugängliche Lehrgänge 

sowie Webinare, die zwar zur organisierten Weiterbildung 

gehören, aber ähnlich informell genutzt werden können 

wie Youtube-Videos. Viele dieser Angebote beinhalten weder 

Aufnahmebedingungen noch eine Verpflichtung zur aktiven 

Beteiligung und erfordern keine Kompetenznachweise. 

Gewinnt informelles und selbstorganisiertes Lernen längerfristig 

an Bedeutung, stellt sich die Frage: Wie lässt sich dieses 

erfassen und abbilden – auch weitgehend ausserhalb der etablierten 

Bildungsinstitutionen im Internet, am Arbeitsplatz oder 

im privaten Kontext? 

Es gibt Verfahren, um informelles Lernen anzurechnen, beispielsweise 

mittels Validierungsverfahren in der beruflichen 

Grundbildung oder Ansätze wie das Modell F, bei dem erworbenes 

Wissen an eine Weiterbildung angerechnet wird, was 

somit die Weiterbildungsdauer verkürzt. Verfügbar sind verschiedene 

Methoden zur Erfassung, Dokumentation und Bilanzierung 

informeller Lernleistungen (bspw. CH-Q). Diese aufwendigen, 

biografisch orientierten Verfahren sind nützliche 

Instrumente zur Standortbestimmung und Orientierung, eine 

Anerkennung der erfassten Kompetenzen beinhalten sie aber 

nicht. 

Ein Validierungsinstrument, um informelles Lernen als eigenständige 

Leistung ausserhalb formaler Bildung anzuerkennen, 

gibt es indes bisher nicht. 

Veränderte Perspektive 

Informelles Lernen ist dezentral, unsystematisch, individuell 

und erfahrungsbezogen. Der grosse Vorteil dieser Lernform ist, 

dass situativ anhand sich stellender Probleme gelernt wird. 

Dadurch geschieht der Transfer des Gelernten in die Praxis oft 

bereits im Lernprozess selbst. Das informelle Lernen hat aber 

auch Nachteile. So ist es fehleranfällig, kann fragmentiert sein 

und ist nicht immer nachhaltig. 

Aufgrund dieser Eigenheiten ist das informelle Lernen schwer 

erfassbar. Dennoch wäre es nötig und prinzipiell möglich, dafür 

Validierungsverfahren zu entwickeln. Notwendig wäre das nicht 

zuletzt deshalb, weil die Vielfalt an Lernformen und Lernressourcen 

steigt. In der betrieblichen Weiterbildung zeigt sich 

ausserdem die Tendenz, dass Lernen immer stärker an den 

Arbeitsplatz verlagert wird, was die Bedeutung des informellen 

Lernens ebenfalls steigert. Wenn dieses nicht begleitet, erfasst 

und dokumentiert wird, bleiben die so erworbenen Kompetenzen 

jedoch unsichtbar und ihr Wert schwer einzuschätzen. 

Arbeitgebende, die sich nur auf formale Abschlüsse verlassen, 

könnten somit einen Teil der Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden 

übersehen. 

a 


53

swissstaffing 

Aktuelles vom Verband der Personaldienstleister der Schweiz 

BVG-REFORM: GUT GEMEINT, 

ABER ZU KURZSICHTIG 

DIE BERUFLICHE VORSORGE MUSS DRINGEND SANIERT WERDEN. ZU LANGE SCHON TICKT DIE ZEITBOMBE DER DEMO- 

GRAFISCHEN ALTERUNG. DOCH WER DIES ANPACKT, MUSS EINE ZUKUNFTSORIENTIERTE LÖSUNG BAUEN. DENN DAS 

BVG KANN NICHT ALLE PAAR JAHRE ANGEPASST WERDEN. ZUKUNFTSTAUGLICH IST DER VORLIEGENDE BVG-REFORM- 

VORSCHLAG ALLERDINGS NOCH NICHT. REFORMVERLIERERIN WÄRE DIE WACHSENDE POPULATION DER FLEXWORKER. 

Gastbeitrag: Myra Fischer-Rosinger 


Gut gelungen: Abschaffung von Quersubventionierung 

und Diskriminierung 

Die BVG-Grundlagen stammen aus einer Zeit, als 

die Menschen noch nicht so alt wurden wie heute. 

Jedes Jahr, in dem die Schweizer Bevölkerung älter 

wird, nagt am Fundament des BVG. Mittlerweile 

subventionieren die jüngeren Generationen die 

älteren. Deshalb muss der Umwandlungssatz, wie 

im Reformbegehren vorgeschlagen, dringend herabgesetzt 

werden. 

Die übers Alter abgestuften und zunehmenden 

BVG-Beiträge erhöhen die Lohnnebenkosten für 

ältere Arbeitnehmende. Die Befürchtungen mehren 

sich, dass diese ungleichen Kosten diskriminierend 

am Arbeitsmarkt wirken. Die Arbeitsmarktintegration 

der älteren Stellensuchenden ist 

generell ein emotional diskutiertes Thema. Mit 

einer Abmilderung der Beitragsunterschiede können 

negative Anreize entschärft werden. 

Insgesamt kann man den blossen Fakt, dass ein 

Reformvorschlag auf dem Tisch liegt, positiv 

bewerten. Die Altersvorsorge ist politisch gesehen 

eine heisse Kartoffel. Wenn sich Politik und Verwaltung 

trauen, dieses Thema anzupacken und 

konkrete Vorschläge vorzulegen, ist das per se 

lobenswert. Denn aufgrund der demografischen 

Alterung ist Stillstand ein absoluter Rückschritt. 

trittsschwelle zum BVG (21 510 Franken Jahreslohn) 

häufig nicht oder der Koordinationsabzug 

(25 095 Franken vom Jahreslohn) lässt nicht viel 

von ihrem versicherbaren Lohn übrig. Die Reformvorlage 

löst dieses Problem nur halbpatzig und 

droht die Situation für manche Flexworker sogar 

zu verschlechtern. 

Versicherungslücken sind in verschiedener Hinsicht 

problematisch. Erstens bilden die Betroffenen 

weniger Kapital fürs Alter. Zweitens besteht für 

sie oder ihre Angehörigen bei Invalidität oder Tod 

fatalerweise kein Schutz. 

Der Reformvorschlag des Bundesrats begegnet 

diesem Problem mit einer Halbierung des Koordinationsabzugs. 

Künftig sollen damit alle Lohnanteile 

ab bereits 12 548 Franken pro Jahr BVGversichert 

werden. Davon profitieren insbesondere 

Teilzeitbeschäftigte mit niedrigen Pensen sowie 

Arbeitnehmende mit tiefen Löhnen, bei denen 

der Koordinationsabzug im heutigen System einen 

bedeutenden Teil des versicherbaren Lohnes wegfrisst. 

Die Reformvorlage orientiert sich aber nach wie 

vor am traditionellen Bild der festangestellten 

Arbeitnehmenden. Flexworker, die kein volles Jahr 

beim selben Arbeitgebenden angestellt sind, weil 

sie befristete Anstellungen haben oder mehrere 

Jobs gleichzeitig ausführen, fallen wegen der 

unveränderten Eintrittsschwelle trotz Reform weiterhin 

durch die Maschen. Ihnen hilft es nicht, 

wenn der Koordinationsabzug reduziert wird, da 

Das Problem: Versicherungslücken bei Flexwork 

Wer befristet, Teilzeit oder mehrfach beschäftigt 

ist, muss heute bedeutende Versicherungslücken 

in Kauf nehmen. Flexworker erreichen die Einsie 

die Schwelle von 21 510 Franken oft nicht erreichen, 

um in der BVG-Versicherung aufgenommen 

zu werden. 

Besonders heikel: Verschlechterung 

für Temporärarbeitende 

Ganz absurd wird es, wenn man den Fall der Temporärarbeitenden 

betrachtet: Für sie besteht 

bereits seit Jahren ein eigen entwickeltes Versicherungsmodell, 

das Lücken verhindert. Für Temporärarbeitende 

werden die BVG-Kriterien nämlich 

auf den Stundenlohn umgerechnet. Die 

Eintrittsschwelle beträgt 9.85 Franken pro Stunde 

und der Koordinationsabzug 11.45 Franken pro 

Stunde. In der Praxis bedeutet dies, dass jede temporäre 

Arbeitskraft ab ihrer ersten Einsatzstunde 

BVG-versichert werden kann, da der Mindestlohn 

für Temporärarbeitende weit über der Eintrittsschwelle 

von 9.85 Franken pro Stunde liegt. Versichert 

wird in diesem Fall die Differenz zwischen 

Stundenlohn und dem Koordinationsabzug von 

11.45 Franken pro Stunde. 1 

Die Halbierung des Koordinationsabzugs gefährdet 

dieses Modell allerdings. Würden künftig die 

BVG-Kriterien auf die Stunde umgerechnet und 

der Koordinationsabzug gleichzeitig halbiert, 

explodieren die Lohnabzüge beziehungsweise die 

1 Bei hohen Löhnen kommt auch der BVG-Maximallohn zum 

Tragen, der ebenfalls auf die Stunde umgerechnet wird und 

39.35 Franken beträgt. Versichert wird in diesem Fall der Stundenlohnanteil 

zwischen 11.45 Franken (Koordinationsabzug) 

und 39.35 Franken (Maximallohn). 

54

swissstaffing 

BVG-REFORM 

Bundesrats-Modell und Temporärbranchen-Modell im Vergleich, 

am Beispiel eines 25-jährigen Mannes mit 25 Franken Stundenlohn. 

Hier bloggt der Vorstand … 

Flexworker prägen die 

Zukunft unserer Arbeitswelt 

Susanne Kuntner, Inhaberin und 

Geschäftsführerin mein job Zürich GmbH 

Kosten für Temporärarbeitende und Personalverleiher 

(siehe Grafik). Die Abschaffung des bisherigen 

Versicherungsmodells für Temporärarbeitende 

wäre wahrscheinlich die Folge – mit einer 

entsprechenden Verschlechterung des Versicherungsschutzes 

für viele Temporärarbeitende. 

Denn Arbeitsverhältnisse von bis zu etwa 4,5 

Monaten Dauer bleiben im Reformmodell ganz 

ohne Versicherungsschutz. Auch der positive 

Effekt des tieferen Koordinationsabzugs auf die 

Myra Fischer-Rosinger 

Direktorin swissstaffing und 

Stiftungsrätin der Stiftung 

2. Säule swissstaffing 

gebildeten Ersparnisse beginnt erst bei Arbeitsverhältnissen 

ab etwa sechs Monaten Dauer zu 

greifen (siehe Grafik). Das heisst: Alle, die Einsätze 

von unter einem halben Jahr bei einem Arbeitgeber 

leisten, bilden im Reformmodell weniger 

Altersguthaben als im Modell der Temporärbranche 

und bleiben teilweise sogar ganz ohne Versicherungsschutz 

gegen Invalidität oder Tod. 

Die Lösung: Umrechnung auf Stundenlohn 

bei bisherigem Koordinationsabzug 

Die Lösung liegt auf der Hand und könnte ins 

Reformmodell integriert werden, ohne dass dieses 

seine Stossrichtung und Vorzüge verlöre: Bei 

der Versicherung von Temporärarbeitenden und 

eventuell weiteren Flexworkern soll der bisherige 

Koordinationsabzug beibehalten werden, wenn 

die BVG-Kriterien auf den Stundenlohn umgerechnet 

werden. Das schüfe die Grundlage, damit 

weitaus mehr Personen unter den BVG-Schutz 

fallen als im Reformmodell vorgesehen und damit 

die Weichen für die Zukunft korrekt gestellt sind. 

Fakt ist: Flexible Arbeitsformen liegen im Trend 

und nehmen zu. Soll das BVG fit gemacht werden 

für die Zukunft, muss für alle Flexworker eine 

Lösung gefunden werden. Das erfüllt das vorliegende 

Reformmodell noch nicht. Mit einer 

Integration des Temporärbranchen-Modells in das 

BVG-Reformmodell würden die Flexworker 

wesentlich bessergestellt. 

a 

Mitarbeitende auf Zeit – auch «Temporäre» 

und neu «Flexworker» genannt – leisten 

einen wertvollen Beitrag an das wirtschaftliche 

Wohlergehen im Land. Frauen und 

Männer jeden Alters und jeder Stufe zeigen 

Flexibilität und Einsatzbereitschaft, übernehmen 

Verantwortung, bringen gesuchtes 

Know-how ein und überbrücken Engpässe 

bei Termindruck und bei grossen Projekten. 

Sie prägen die Zukunft unserer Arbeitswelt 

und verdienen unsere volle Aufmerksamkeit 

und Wertschätzung. Diese drücken sich 

nicht nur in einem fairen Salär, sondern auch 

in immateriellen «Benefits» aus. 

Flexwork hat sich in den vergangenen Jahren 

auch auf Kader- und Expertenstufe rasant 

entwickelt. Immer mehr wird auch Wissen 

temporär und nach Bedarf zur Verfügung 

gestellt. Während die einen Flexwork als Brücke 

zu einer Festanstellung nutzen, geniessen 

andere Autonomie und Abwechslung 

oder verbinden mehrere Jobs parallel. Mitarbeit 

auf Zeit gilt dabei nur als eine von 

zahlreichen Formen von Flexwork. Bei «mein 

job Zürich» betreuen wir Mitarbeitende mit 

zwei typischen Profilen: Die einen lassen sich 

bei uns anstellen und an Unternehmen der 

Baubranche verleihen, andere beanspruchen 

unsere Payroll-Dienstleistungen und suchen 

sich ihre Kundinnen oder Arbeitgeber selbst. 

Und nach vielen Jahren Erfahrung können 

wir inzwischen sehr gut einschätzen, welche 

unserer «Benefits» einen hohen Mehrwert 

bieten: Es sind dies vor allem Zeit, Beziehung, 

Beratung, Förderung sowie Geselligkeit. 

Den ganzen Blogbeitrag lesen Sie auf 

blog.swissstaffing.ch 


55

Presented by 

LOHNENSWERTES «HEIMHOLEN» 

BRITISCHER PK-GUTHABEN 

ALS FOLGE DES BREXIT WURDE VIEL ÜBER DIE VERÄNDERUNGEN DER SPIELREGELN ZWISCHEN DER SCHWEIZ UND DEM VEREINIGTEN 

KÖNIGREICH GESCHRIEBEN. ERFREULICH IST, DASS DER TRANSFER BRITISCHER VORSORGEGUTHABEN IN DIE SCHWEIZ WEITERHIN 

FUNKTIONIEREN KANN. 

Autoren: Stefano Minuscoli, Kundenberater Freizügigkeit & 3a bei PensExpert, Cyrill Habegger, Leiter Steuern bei PensExpert 

Für viele international mobile Arbeitnehmer:innen ist 

es ein Ärgernis, dass sie am Ende des Berufslebens 

Renten und Vorsorgeguthaben in mehreren Staaten 

abrufen müssen. Oft äussern sie den Wunsch, im Ausland 

verdiente Vorsorgeguthaben zu transferieren, so 

dass bei Erreichen des Rentenalters alle Ersparnisse 

und Anwartschaften in einem Sozialversicherungssystem 

gebündelt sind. Das ist wegen geltender 

Bestimmungen jedoch nicht oder nur sehr beschränkt 

möglich. 

Eine Ausnahme bildet das Vereinigte Königreich. Dort 

deponierte Vorsorgegelder – vergleichbar mit schweizerischen 

Pensionskassen- oder Freizügigkeitsguthaben 

– können steuerfrei in ausländische Systeme 

überwiesen werden, wenn diese als «Qualifying 

Recognised Overseas Pension Scheme», kurz QROPS, 

gelten und die versicherten Personen weitere Anforderungen 

erfüllen. 

Stefano Minuscoli 


Gründe für den Transfer 

Die Möglichkeit, unter QROPS britische Vorsorgeguthaben 

zu transferieren, ist etwa für Schweizer:innen 

attraktiv, die einige Jahre im Vereinigten Königreich 

gearbeitet haben und Beiträge in eine lokale Vorsorgeeinrichtung 

leisteten, mittlerweile aber in die 

Schweiz zurückgekehrt sind. Andererseits kann der 

Transfer für Brit:innen, die sich in der Schweiz niederlassen, 

lohnenswert sein. Üblicherweise soll mit einem 

Transfer das Währungsrisiko eliminiert werden, zudem 

sind die Bezugsmöglichkeiten (Rente/Kapital) im 

schweizerischen System flexibler. Nicht zuletzt ist eine 

Überweisung steuerlich günstig. In England werden 

im Fall einer Auszahlung bis zu 45 % Steuern auf das 

Guthaben fällig, die Kapitalbezugssteuer ist in der 

Schweiz demgegenüber deutlich tiefer. 

Hierzulande gibt es lediglich zwei Institute, die als 

QROPS gelten. Und nur eines davon ist für die breite 

Bevölkerung zugänglich, namentlich die Freizügigkeitsstiftung 

«Independent» von PensExpert. 

So klappt es steuerfrei 

Neben der QROPS-Qualifikation der schweizerischen 

Vorsorgestiftung durch die britische Steuerbehörde 

müssen weitere Voraussetzungen erfüllt sein, damit 

der Transfer steuerfrei klappt: 

• Der Transfer muss in das Land erfolgen, wo die Vorsorgenehmer:innen 

den aktuellen Wohnsitz haben. 

• Das Vereinigte Königreich muss definitiv verlassen 

worden sein. 

• Aktuell kann maximal ein Betrag von 1’073’100 

britischen Pfund steuerfrei transferiert werden. 

Cyrill Habegger 

Abhängig davon, wann die Vorsorgegelder angespart 

wurden, kann der steuerfreie Betrag allerdings 

auch höher liegen. 

• Es sind keine Bezüge vor dem 55. Altersjahr möglich. 

Diese Liste ist nicht abschliessend. Weitere Kriterien 

sind von der persönlichen Situation abhängig und 

individuell zu prüfen. Der Prozess der Überweisung ist 

relativ komplex. Zudem muss die empfangende Vorsorgeeinrichtung 

eine zehnjährige Meldungspflicht 

gegenüber der britischen Steuerbehörde garantieren, 

was den Administrationsaufwand erhöht und Kostenfolgen 

hat. 

Transfer in die Schweiz lohnt sich 

Obwohl die Voraussetzungen, um britische Vorsorgegelder 

in ein QROPS zu übertragen, auf den ersten 

Blick abschreckend wirken können, sollte die Möglichkeit 

eines Transfers in die Schweiz geprüft werden. 

Zusätzlich zu den bereits erwähnten Aspekten (Währungsrisiko, 

Steuern) gibt es weitere Gründe, die für 

eine Übertragung sprechen. So sind zahlreiche britische 

Pensionskassen als «defined benefit»-Pläne ausgestaltet, 

was ungefähr unserem Leistungsprimat 

entspricht. Eine gute Rendite kommt in diesem Fall 

nicht direkt den Versicherten zugute. Zudem besteht 

ein gewisses Risiko, dass die Leistungen wegen der 

demografischen Entwicklung nicht ausbezahlt werden 

können – eine versicherte Person kann also einen 

Teil oder sogar das gesamte britische Vorsorgeguthaben 

verlieren. Deshalb ist für den Transfer eine 

Bedarfsaufnahme und persönliche Beratung sehr zu 

empfehlen. 

Für eine Beratung, die auf die individuelle 

Situation Ihrer Person zugeschnitten ist, sind die 

Berater:innen von PensExpert unter 

+41 44 206 11 22 

oder welcome@pens-expert.ch für Sie da. 

PensExpert AG, Tödistrasse 63, 8002 Zürich 

www.pens-expert.ch 

56

MEINUNG 

Debatte (Seite 59) • Blog (Seite 67) • Fokus Forschung (Seite 69) • HR-Team des Monats (Seite 70) 

Zitat des Monats 

«WENN DU ETWAS TUST, DANN 

RICHTIG. KONZENTRATION IST 

DER SCHLÜSSEL ZUM 

ERFOLG.» 

Top-Twitterfeed 

im Februar: 

HR Today gewährt Einblicke hinter die Kulissen. 

Zum Beispielbeim Porträt-Shooting. 

Hintergrund 

Pascal Grieder, Chief Executive 

Officer von Mobilfunkanbieter 

Salt, beantwortet Mikael Krogerus 

und Simon Brunner 66 ehrliche 

Fragen im «Das Magazin» 

vom 16. Mai 2021. 

CEOs sind auch nur Menschen: Das zeigen die 66 «ehrlichen» 

Antworten von Salt-CEO Pascal Grieder zu Lohnfragen, Nervensägen 

in Meetings, Frauen in Chefpositionen, Arbeitszeiten und Ängsten. 

GETEILTES LEID 

Die Solidarität in der Corona- 

Pandemie ist gross. Insbesondere 

gegenüber den Pflegefachkräften und 

der Gastronomie. Das zeigte auch der HR 

Today Facebook-Post über Meta Hiltebrand. 

Mit über 1000 Reaktionen, Kommentaren 

und Shares hat das Interview mit 

der Starköchin alles, was dieses Jahr auf 

unserem Kanal gepostet wurde, um Längen 

übertroffen. 


57

MEINUNG 

Buchtipps 

BUCHTIPPS 

IM DEUTSCHSPRACHIGEN RAUM ERSCHEINEN JÄHRLICH TAUSENDE VON FACH BÜCHERN. WIR HABEN EINE 

AUSWAHL FÜR SIE GETROFFEN UND PRÄSENTIEREN IHNEN NEUERSCHEINUNGEN ZUR ARBEITSWELT UND ZU HR. 

AGILE TEAMS 

Tom Seeger, Besser führen 

KREATIVITÄT STATT KONTROLLE 

Frank Dopheide, Gott ist ein Kreativer 

KORSETT-BEFREIUNG 

Silke Luinstra, Lebendigkeit entfesseln 

In seinem Buch «Besser führen» 

zeigt Tom Seeger, welche 

Schlüsselfähigkeiten und 

-kompetenzen agile Teams 

benötigen, um langfristig 

erfolgreich in agilen Arbeitsmodellen 

zusammenzuarbeiten. 

Die dazu notwendigen 

Fähigkeiten? Beispielsweise Systemverständnis, 

systemisches Denken sowie die Kommunikation 

auf Metaebene. Das, um Themen zu reflektieren 

oder die Entwicklung sowie den Erhalt des 

selbstorganisierten Teams sicherzustellen. 

Tom Seeger, Besser führen, Springer 

Fachmedien Wiesbaden, 2020, 49 Seiten. 

Unternehmensberater haben 

ihre Erfolgsrezepte ohne den 

Menschen gemacht, sagt 

Frank Dopheide. In «Gott ist 

ein Kreativer» beschreibt der 

Manager unterhaltsam seine 

erkenntnisreiche Reise durch 

die hochgestapelte Irrwelt des 

Managements. Es gibt jedoch Licht am Ende 

des Optimierungstunnels, wenn dieses aus Budgetgründen 

nicht vorher ausgeschaltet wurde. 

Frank Dopheide, Gott ist ein Kreativer – kein 

Controller, Ullstein, 2021, 240 Seiten. 

Es ist an der Zeit, eine neue 

Arbeit zu schaffen. Eine, die 

Freiheit, Selbstständigkeit und 

Verantwortung genauso 

berücksichtigt wie Teilhabe an 

der Gesellschaft, Solidarität 

sowie soziale und ökologische 

Folgen. Noch ist davon in 

unseren Organisationen wenig spürbar. In «Lebendigkeit 

entfesseln» stellt die Autorin acht Prinzipien 

vor, welche Lebendigkeit in Organisationen 

zurückbringen, und erläutert dies an zahlreichen 

Praxisbeispielen. 

Silke Luinstra, Lebendigkeit entfesseln: Acht 

Prinzipien für ein neues Arbeiten, Gabal, 2021, 

250 Seiten. 

ANTIKÖRPER 

Joël Luc Cachelin begleitet mit seiner Wissensfabrik Unternehmen in der digitalen Transformation. Über die 

Digitalisierung hat er mehrere Sachbücher geschrieben. 

Ihr neues Buch heisst Antikörper. Worum geht es? 

Joël Luc Cachelin: Das Buch ist eine Zeitreise. In der Gegenwart geht es um die Notwendigkeiten eines gesellschaftlichen 

Immunsystems, in der Vergangenheit um dessen Anfänge und in der Zukunft um dessen Erweiterung. 

Es schützt uns nicht nur von Infekten, sondern auch vor Medien, Unternehmen und Maschinen. 

Epidemien hätten immer auch Innovationen ausgelöst, heisst es in der Pressemitteilung zu Ihrem Buch. Ein Beispiel? 

Die Pest etablierte die Quarantäne und frühe Formen des Contact Tracings. Die Cholera bewirkte Innovationen in der Wasserversorgung, 

während die Pocken uns die Impfung brachten. HIV/Aids veränderte dagegen, wie wir über Sex sprechen. Auch die neuen mRNA-Impfstoffe 

führen zu weiteren Innovationen. 

Was können wir aus der Pandemie lernen? 

Wir erkennen zum Beispiel, wie wichtig valide Daten sind, um schnell und präzise zu intervenieren. 

Wie entwickelt sich die Technik? 

Wir werden dem Pandemie-Management digitale Elemente hinzufügen. Das Contract Tracing mit Apps und QR-Codes wird präziser und 

vorausschauender werden. Auch Abwasseranalysen werden eine Rolle spielen. 

Antikörper, Joël Luc Cachelin, Stämpfli Verlag, 2021, 116 Seiten 


58

Debatte 

MEINUNG 

FERIENZWANG 

BEI QUARANTÄNEPFLICHT? 

SOLLEN UNTERNEHMEN IHRE MITARBEITENDEN DAZU ZWINGEN KÖNNEN, FERIEN ZU NEHMEN, 

WENN SIE IN QUARANTÄNE MÜSSEN? NICHT NUR RECHTLICH GESEHEN EINE SCHWIERIGE AUSGANGSLAGE. 

ANIQ ISELIN 

HR Campus 

Es gibt grundsätzlich zwei Gründe, weshalb jemand in Quarantäne gehen 

muss. Hatte jemand engen Kontakt zu einer Person, die positiv auf das 

Coronavirus getestet wurde, spricht man von einer Kurzkontaktquarantäne. 

Ist dagegen jemand aus einem Staat oder einem Gebiet mit erhöhtem 

Infektionsrisiko in die Schweiz eingereist, von einer Einreisequarantäne. 

Vorliegend werden die einschlägigen rechtlichen Implikationen in 

Bezug auf die Einreisequarantäne skizziert. Aus allgemeiner Sicht müssen 

zunächst zwei Kategorien von Berufen beziehungsweise Gruppen 

von Mitarbeitenden unterschieden werden: Berufe, die im Homeoffice 

ausgeübt werden können, und solche, bei denen dies nicht möglich ist. 

Können Mitarbeitende auch während der Quarantäne von zu Hause aus 

arbeiten, besteht kein Grund, zum drastischen Mittel des Ferienzwangs zu 

greifen. Im Falle einer Homeoffice-Pflicht gilt dies umso mehr. Bei Mitarbeitenden, 

die ihren Beruf nicht im Homeoffice ausüben können, gilt es, bei der 

Beantwortung der Frage zur zwangsweisen Ferienanordnung das Schweizer Arbeitsrecht 

zurate zu ziehen. Zum einen bestimmt gemäss Art. 329c Abs. 1 OR der Arbeitgeber 

«… den Zeitpunkt der Ferien und nimmt auf die Wünsche des Arbeitnehmers soweit Rücksicht, 

als dies mit den Interessen des Betriebes oder Haushaltes vereinbar ist». In der Praxis bestehen jedoch 

relativ enge Grenzen für Arbeitgebende. Beispielsweise müssen bei Arbeitnehmenden mit schulpflichtigen 

Kindern die Ferien grösstenteils innerhalb der Schulferien liegen. Ebenfalls dürfen zugesicherte Ferien nur 

in Notfällen durch den Arbeitgeber verschoben werden. Diese Grundsätze müssen auch bei der zwangsweisen 

Ferienanordnung eingehalten werden. Ein weiterer zentraler Punkt: Ferien haben der Erholung des 

Mitarbeitenden zu dienen. Dieser Zweck darf nicht vereitelt werden. Andernfalls können die entsprechenden 

Tage nicht als Ferien angerechnet werden. Bei einer zwangsweisen Ferienanordnung während der 

Dauer der Quarantäne kann jedoch nicht ernsthaft von einer Erholung des Mitarbeitenden gesprochen 

werden. Der Mitarbeitende verfügt daher selbst nach einer zwangsweisen Ferienanordnung während der 

Quarantäne über einen unverminderten Ferienanspruch. Andererseits kann es unter Umständen gerechtfertigt 

sein, den Lohn eines Arbeitnehmenden für die Dauer der Quarantäne einzubehalten, wenn dieser 

nicht zu Hause arbeiten kann, sofern die Quarantäne auf dem Besuch eines vor Reiseantritt bekannten 

Risikogebiets (gemäss BAG-Liste der Risikoländer) beruht und somit selbstverschuldet war (vgl. Art. 324a 

Abs. 1 OR e contrario). Zudem steht dem Arbeitgeber grundsätzlich das Mittel der Ferienkürzung gemäss 

Art. 329b Abs. 1 OR zur Verfügung. 

FERIEN HABEN DER 

ERHOLUNG DES MITAR- 

BEITENDEN ZU DIENEN. 


59

MEINUNG 

Debatte 

MONIKA BÜTIKOFER 

HR-Leiterin 

Bei diesem Thema sind verschiedene Seiten zu beleuchten. Beginnen 

wir mit «schwarz», tendenziell diktatorisch: Der arbeitet dann ja 

nicht. Ich zahle doch nicht fürs Abhängen oder in Neudeutsch fürs 

«Chillen». Dagegen stellt sich «weiss» sehr sozial: Nein, auf keinen 

Fall darf man den Mitarbeitenden in die Pflicht nehmen. In der Mitte 

alle dieser Parteien steht HR mit all seinen facettenreichen Nuancen 

und Betrachtungen von «hellgrau» bis «dunkelgrau». Ich sehe die 

Aufgabe von HR darin, genau abzuklären, weshalb es dazu kam, 

dass ein Mitarbeitender in Quarantäne muss. Auch dann gibt es kein 

klares Ja oder Nein oder ein Soll und Haben wie in der Buchhaltung. 

Das Schöne am Schweizer Arbeitsrecht sind die Bandbreite und die 

Erwägungen, die uns zur Verfügung stehen. HR legt die Grundsätze, um 

möglichst alle Mitarbeitenden gleich und fair zu behandeln. Dafür gibt 

es keine Lösungen nach dem Giesskannenprinzip. Zudem haben alle HR- 

Verantwortlichen schwarze Schafe wie auch Musterschüler im Portfolio. Demzufolge 

sollte Mitarbeitenden, die bewusst handeln oder mit ihrer Handlungsweise in Kauf 

nehmen, in Quarantäne zu landen – etwa bei Reisen in Risikoländer –, 

während der Quarantänezeit Ferien- oder Kompensationszeit angerechnet 

werden. Unwissen oder unwissend zu handeln, schützt aber 

nicht vor einer Strafe. Versicherungen schliessen hochfahrlässige 

Handlungen und Risikosportarten ja auch aus und weisen darauf 

hin, welches Verhalten sie nicht wünschen. Genauso verhält es 

UNWISSEN ODER 

UNWISSEND ZU 

HANDELN, SCHÜTZT 

NICHT VOR EINER 

STRAFE. 

sich auch in einem Arbeitsverhältnis. Der Arbeitgebende gibt 

bekannt, was erwünschtes und was unerwünschtes Verhalten 

ist. Wer sich aus irgendwelchen Gründen nicht daran hält, muss 

mit den Konsequenzen leben. Klar gibt es auch viele Situationen, 

in denen ein Mitarbeitender zum falschen Zeitpunkt am falschen 

Ort war. Wer zum «Opfer wider Willen» wird, sollte deshalb 

auch nicht bestraft werden. 

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60

Debatte 

MEINUNG 

MARC PRINZ 

Vischer AG 

Personen, die engen Kontakt mit Covid-19-Infizierten hatten oder aus 

Risikoregionen in die Schweiz zurückkehren, müssen in behördlich angeordnete 

Quarantäne. Das bedeutet in aller Regel eine mehrtätige 

Isolation möglichst ohne Sozialkontakte, ohne das Haus oder die Wohnung 

verlassen zu dürfen. Aus Arbeitgebersicht stellt sich die Frage, 

ob die Tage in Quarantäne als bezogene Ferientage angerechnet 

werden können. Ferien dienen primär der körperlichen und geistigen 

Erholung vom Arbeitsstress sowie der Selbstverwirklichung. Ist dieser 

Erholungszweck nach den konkreten Umständen nicht gegeben, liegt 

kein Ferienbezug vor. Bei behördlich angeordneter Quarantäne ist eine 

Erholung vom Arbeitsstress nicht in genügendem Masse möglich, da 

man zu Hause «eingesperrt» ist. Arbeitsrechtler sind sich daher grundsätzlich 

einig, dass während der Quarantäne keine Ferien bezogen werden 

können. Auch wenn während der normalen Ferien eine Quarantäne angeordnet 

wird, sind die dadurch «verlorenen» Tage tendenziell nicht als Ferienbezug anzurechnen. 

Das im Gegensatz zu der Situation, wenn der Arbeitnehmende beispielsweise wegen einer 

Reisebeschränkung aus einer Risikoregion oder ohne Test- oder Impfbestätigung vorübergehend nicht mehr 

in die Schweiz zurückreisen kann. Hier wäre ein Ferienbezug grundsätzlich 

möglich und falls nicht, würde keine Lohnfortzahlungspflicht bestehen. 

Ist während der Quarantäne Arbeit im Homeoffice möglich, kann 

der Arbeitgebende verlangen, dass der Arbeitnehmende arbeitet, 

sofern er nicht arbeitsunfähig ist, weil er beispielsweise 

erkrankt ist. Kann er während der Quarantäne trotz Arbeitsfähigkeit 

nicht arbeiten, darf der Arbeitgebende aus unserer 

Sicht den Lohn bei selbstverschuldeter Quarantäne während 

dieser Zeit verweigern. Die Schwelle für ein Selbstverschulden 

dürfte allerdings relativ hoch liegen. Eine Einstellung der 

Lohnzahlung für die Quarantänezeit wäre beispielsweise in 

Situationen möglich, wenn Personen bei vollem Bewusstsein 

um die Quarantänepflicht für private Zwecke in Risikoregionen 

reisen. 

DIE SCHWELLE EINER 

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DÜRFTE RELATIV 

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61

MEINUNG 

Marktplatz 

NEUORIENTIERUNG FÜR ÜBER 40-JÄHRIGE 

DAS NATIONALE PILOTPROJEKT «VIAMIA» BIETET ERWACHSENEN EINE KOSTENLOSE STANDORTBESTIMMUNG. 

WIE DAS PROJEKT IM KANTON BERN ANGEKOMMEN IST, ERZÄHLT DANIEL REUMILLER, LEITER DER BIZ 

BERUFSBERATUNGS- UND INFORMATIONSZENTREN DES KANTONS BERN. 

Seit Anfang 2021 können Erwachsene eine 

kostenlose Standortbestimmung in einem der 

elf Pilotkantone machen. Wie ist diese in Bern 

angelaufen? 

Daniel Reumiller: Sehr gut. Zu Beginn wurden 

wir praktisch von Anmeldungen überschwemmt, 

das hat sich zwischenzeitlich eingependelt. Wir 

stellen jedoch fest, dass sich bisher eher hochqualifizierte 

Personen für eine «Viamia»-Beratung 

anmelden. Das widerspricht ein wenig der Intention 

des Bundesrates. Dieser wollte mit der Initiative 

vor allem Personen ab 40 Jahren ansprechen, 

die vor etlichen Jahren eine berufliche 

Grundbildung abgeschlossen und sich seither 

nicht mehr weitergebildet haben. In gewissen 

Fällen zeigte sich bereits im ersten Gespräch, dass 

die Kunden keine weitere Unterstützung benötigten. 

Die Beratenden bemerkten zudem, dass 

Personen mit Handlungsbedarf sehr dankbar 

sind, wenn sie ihre berufliche Situation mit einer 

externen und unabhängigen Fachperson analysieren 

und dadurch Möglichkeiten erkennen, ihre 

Arbeitsmarktfähigkeit zu verbessern. Das muss 

nicht zwingend eine grössere Weiterbildung sein. 

Oft gibt es auch unternehmensintern und parallel 

zur Arbeit passende Weiterbildungen. Gemäss 

ersten Evaluationsergebnissen kommt das Angebot 

bei den Kundinnen und Kunden an: So lag die 

Weiterempfehlungsrate im ersten Quartal bei 100 

Prozent. 

Woran liegt es, dass sich nur wenige melden, 

die sich nach ihrem Lehrabschluss kaum weitergebildet 

haben? 

Die Kommunikation in der breiten Öffentlichkeit 

ist bisher auf kantonaler Ebene und vor allem 

Daniel Reumiller, 

Leiter der BIZ Berufsberatungs- und 

Informationszentren des Kantons Bern 

über traditionelle Printmedien angelaufen. 

Weniger qualifizierte Personen müssten über 

andere Kanäle angesprochen werden, beispielsweise 

über Verbände, die eigene Arbeitgeberwebsite, 

Radio und Fernsehen. Auf nationaler Ebene 

sind uns zudem noch etwas die Hände gebunden, 

da das Programm noch nicht in allen Kantonen 

angeboten wird. 

Was wünschen Sie sich von Unternehmen für 

schlechter Ausgebildete? 

Jeder Arbeitgebende hat eine gewisse Mitverantwortung 

für die berufliche Zukunft der Mitarbeitenden. 

Das bedeutet nicht, dass die Initiative 

nur vom Unternehmen ausgehen muss. 

Gerade in Berufen mit einem Fachkräfteüberschuss 

oder sich inhaltlich stark verändernden 

Tätigkeiten sollten Arbeitgebende ihre Mitarbeitenden 

jedoch moralisch und finanziell unterstützen, 

damit sich diese entwickeln und den 

Anschluss auf dem Arbeitsmarkt nicht verlieren. 

Das liegt auch im Interesse der Unternehmung: 

Die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden 

trägt dazu bei, dass diese motiviert und produktiv 

bis zur Pensionierung arbeiten. 

Welche Verantwortung hat das HR, wenig 

qualifizierte Mitarbeitende auf das Standortbestimmungsangebot 

aufmerksam zu 

machen? 

Mitarbeitende auf dieses Angebot aufmerksam 

zu machen, kann delikat sein. Vorgesetzte 

befürchten vielleicht, Mitarbeitenden damit das 

Gefühl zu geben, sie seien nicht mehr erwünscht 

oder die Person könne dem Unternehmen durch 

eine Standortbestimmung verloren gehen. Wir 

sind sehr dankbar, wenn HR-Abteilungen dieses 

Angebot richtig einordnen und klarstellen, dass 

es in keiner Weise darum geht, Mitarbeitende 

loszuwerden. Sondern vielmehr darum, dass sich 

der Betrieb dafür einsetzt, seine Mitarbeitenden 

nachhaltig zu qualifizieren. 

a 

BIZ Berufsberatungs- und Informationszentren 

des Kantons Bern 

Bremgartenstrasse 37, Postfach, 3001 Bern 

be.ch/biz 

HRM-DOSSIER NR. 92: 

Psychische Belastungen am Arbeitsplatz 

In der Praxis wissen HR-Fachleute oft nicht, wie sie mit psychischen Erkrankungen von Mitarbeitenden umgehen 

sollen. Aus Hilflosigkeit entscheiden sich nicht wenige Personalverantwortliche für eine Kündigung. Doch es 

geht auch anders: Das zeigen die praxisnahen Lösungsansätze dieses HRM-Dossiers. Insbesondere, wenn Arbeitgebende 

und IV bei der Integration oder Wiedereingliederung zusammenspannen. 


Erhältlich sind die HRM-Dossiers im Abonnement mit HR Today oder als Einzelexemplar für 23 Franken, 

ab 5 Stück 18.50 Franken, inkl. MwSt. und exkl. Versandkosten. Bestellung über hrtoday.ch oder 

info@hrtoday.ch 

62

Marktplatz 

MEINUNG 

MIT MUSIKUNTERRICHT 

GEGEN DEN CORONA-BLUES 

DREI FRAGEN AN OLIVIER KIPFER, CO-FOUNDER MATCHSPACE MUSIC. 


Musik hebt die Stimmung. Inwiefern trifft das fürs Musikmachen 

im Homeoffice zu? 

Es hebt nicht nur die Stimmung. Wer lernt, ein Musikinstrument zu 

spielen, fördert seine Kreativität, Konzentration und Produktivität. 

Man stärkt damit sein Gedächtnis und ist erst recht noch glücklich 

dabei. Verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, ist 

eine kurze Unterbrechung oft nützlich. Um meinen Kopf frei zu bekommen, 

spiele ich beispielsweise ab und zu Gitarre. 

«Ich kann nicht singen» – eine Ausrede? 

Das hören wir täglich. Das stimmt aber nicht. Jeder Mensch kann lernen, ein Instrument zu spielen oder 

zu singen. Vor allem beim Singen entscheidet oft die Technik. Bei einem Instrument wie der Gitarre ist 

dagegen das «muscle memory» entscheidend. Das erreicht man schon mit fünf Minuten Übung pro 

Tag. Wichtig ist, dass man Lernerfolge erzielt, Fortschritte macht und motiviert ist. Mit etwas Übung 

und der richtigen Lehrperson kriegt man alles hin. Pavarotti hat ja auch nicht über Nacht singen gelernt. 

Sie bieten auch Musikkurse für Firmen an. 

Wie kann man sich das vorstellen? 

Je nach Bedürfnis erfolgt der Unterricht beim Lernenden zu Hause, im Studio der Lehrperson, online 

oder in der Firma. Dies lässt sich auch kombinieren. Ich kann beispielsweise wöchentlich einmal ins 

Studio gehen und über Mittag online Gitarrenunterricht nehmen. So findet die Musik jederzeit in meinem 

Alltag Platz. Matchspace Music stellt sicher, dass dies leicht geht und sich Lernende und Lehrer finden. 

MATCHSPACE MUSIC 

Über die Plattform können Musiklernende 

eine passende Lehrperson finden und den 

Musikunterricht buchen. Unterrichtet werden 

über 40 Instrumente in allen Erfahrungsstufen 

und in verschiedenen Sprachen 

von Deutsch, Englisch, Französisch über 

Portugiesisch bis hin zu Hebräisch. Wer 

mehr Erfahrung hat, kann beispielsweise 

auch Stunden bei einem internationalen 

Opernstar buchen. Unternehmen können 

Musikstunden oder Gutscheine für ihre Mitarbeitenden 

kaufen oder Workshops 

buchen, die beispielsweise mittags im 

Unternehmen stattfinden. 

matchspace.com 

GESUNDHEITSFÖRDERUNG SCHWEIZ: 

NEUE WEBSEITE ZU «NEW WORK» 

New Work beeinflusst nicht nur die Art, wie und 

wo wir in Zukunft arbeiten, sondern auch unser 

Wohlbefinden. Die psychische Gesundheit von 

Mitarbeitenden rückt noch mehr in den Fokus. 

Gesundheitsförderung Schweiz bietet auf der neu 

lancierten Webseite «New Work» nicht nur Studien, 

Best-Practice-Beispiele und Erfahrungsberichte 

von Unternehmen wie Post Finance, Digitec 

Galaxus oder der Basler Kantonalbank, sondern 

auch Tools und Tipps, wie Mitarbeitende in der 

neuen Arbeitswelt begleitet werden können. 

Zusätzlich können sich Firmen online mit Fachpersonen 

und der Community von Gesundheitsförderung 

Schweiz über Themen wie hybrides 

Arbeiten, agile Organisationsformen oder neue 

Bürokonzepte austauschen. 

Reinklicken unter: 

gesundheitsfoerderung.ch/new-work 


63

Presented by 

«OHNE GESUNDHEIT IST ALLES NICHTS» 

MENSCHEN BENÖTIGEN FLÜSSIGKEIT. SCHON EINE KURZE DURSTSTRECKE FÜHRT ZU ERHEBLICHEN LEISTUNGSAB 

FÄLLEN. ARBEITGEBENDE TUN DESHALB GUT DARAN, MITARBEITENDEN TRINKWASSER ZUR VERFÜGUNG ZU STELLEN. 

DAMIT FÖRDERN SIE NICHT NUR DEREN GESUNDHEIT, SONDERN AUCH DIE EIGENE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT. 

ETWA MIT KÄRCHER-WASSERSPENDERN. 

Kopfschmerzen, Schwindel, Konzentrationsschwierigkeiten 

und Verwirrungszustände: Mangelnder 

Wasserkonsum macht sich körperlich schnell 

bemerkbar. Schon ein Wasserverlust von drei Prozent 

im menschlichen Körper führt zu einer merklich 

sinkenden Leistungsfähigkeit. Um diesen Wasserverlust 

auszugleichen, brauchen Menschen je nach 

Alter, Körpergewicht, Aktivität und Umgebungstemperatur 

ungefähr 1,5 bis 2,5 Liter Trinkwasser 

pro Tag. 


Dank Wasser zu mehr Leistungsfähigkeit 

Dass Mitarbeitende genügend Flüssigkeit zu sich 

nehmen, liegt deshalb im Interesse der Arbeitgebenden. 

So auch in jenem der Zürcher Verkehrsbetriebe 

(VBZ). «Ohne Gesundheit ist alles nichts», 

sagt Florian Schrodt, VBZ-Employer-Branding-Verantwortlicher. 

«Deshalb fördern wir im Betrieblichen 

Gesundheitsmanagement die Gesundheit unserer 

Mitarbeitenden auf vielfältige Weise: Beispielsweise 

mit unserem Wasserspender-Projekt.» Doch weshalb 

diese Lösung? «Mit den vorherigen Getränkeautomaten 

gab es bei der Wasserversorgung immer 

wieder Herausforderungen.» Etwa, weil sie nicht 

rechtzeitig nachgefüllt wurden. Zudem passte die 

dadurch verursachte PET-Abfallmenge nicht zur 

Umweltstrategie der Verkehrsbetriebe. «Deshalb 

haben wir uns nach einer anderen Lösung umgeschaut.» 

Diese war rasch gefunden: Die Immobilienabteilung 

der Stadt Zürich hatte bereits eine Ausschreibung 

für Wasserspender gemacht und 

Kärcher-Geräte angeschafft. «Unsere Anforderungen 

waren fast deckungsgleich», sagt die VBZ-Projektleiterin 

Katja Berger. «Deshalb haben wir uns 

für Wasserspender von Kärcher entschieden. Diese 

funktionieren mit einem Wasseranschluss, sind 

umwelt- und bedienerfreundlich und ungeachtet 

der unterschiedlichen Voraussetzungen an jedem 

VBZ-Standort einsetzbar.» 

Auch die Zusammenarbeit mit Kärcher verlief 

gemäss der Projektleiterin erfreulich. «So konnten 

wir auf einen intern bekannten Partner zurückgreifen», 

sagt Berger. Heute stehen den 2500 Mitarbeitenden 

der VBZ rund 18 Kärcher-Getränkespender 

an allen Standorten zur Verfügung. Positioniert 

wurden sie hauptsächlich an stark frequentierten 

Orten, beispielsweise in den Aufenthaltsräumen 

oder in der Nähe von Fahrstühlen sowie in Pausenzonen 

der VBZ-Werkstätten. Plastikbecher nutzen 

die Verkehrsbetriebe nicht: «Das hätte den ökologischen 

Effekt massiv gemindert», sagt Claudia 

Kopp, die Verantwortliche für Ökologiefragen bei 

den VBZ. «Um das Bewusstsein unserer Mitarbeitenden 

für ein ökologisches Verhalten zu schärfen, 

weisen wir sie mit Aufklebern auf den Wasserspendern 

darauf hin, Mehrweggefässe zu verwenden.» 

Die Kärcher-Wasserspender sind nicht nur ökologischer 

als die früheren Wasserangebote, sie haben 

auch einen weiteren Vorteil. «Die Kärcher-Geräte 

reinigen sich thermisch von allein», sagt die VBZ- 

Projektleiterin Katja Berger. «Auch die wasserführenden 

Bauteile wie Heiz- oder Kühlmodul werden 

automatisch regelmässig mit Heisswasser desinfiziert.» 

Der Zeitpunkt der Reinigung liesse sich beliebig 

einstellen. «Beispielsweise nachts, damit die 

Kärcher-Wasserspender morgens wieder betriebsbereit 

sind.» Daneben reinige die Putzequipe die 

Geräte aber auch äusserlich. Bergers Fazit? «Wir 

haben nicht nur unsere Umweltbilanz, sondern auch 

die Wasserversorgung unserer Mitarbeitenden stark 

verbessert, indem sie das Wasser nicht mehr vergünstigt 

in PET-Flaschen, sondern gratis ab Getränkespender 

angeboten bekommen. Ebenso können 

sie nun auch heisses Wasser abfüllen.» 

In den Werkstätten der VBZ können 

sich die Mitarbeitenden stets mit 

Wasser versorgen und bleiben so 

leistungsfähig. 

Wasserspender 

Bei den VBZ kommen Kärcher-Geräte des Modells 

WPD 200 Advanced S zum Einsatz. Dieses bietet 

bis zu sechs verschiedene Wasserarten: etwa 

heiss, still, kühl, starker Sprudel, mittlerer Sprudel. 

Das patentierte Kärcher-Hygienesystem 

sorgt dafür, dass sich das Gerät einmal monatlich 

thermisch selbst reinigt und für den Kunden 

somit keine Reinigungsarbeiten anfallen. Daneben 

filtert es Bakterien und Viren und entfernt 

Chlor Schwermetalle und andere Rückstände, 

die aus den Wasserleitungen stammen. Alle 

wichtigen Mineralstoffe bleiben jedoch erhalten. 

Das Gerät existiert als Tisch- oder Standversion. 

Um den Plastikabfall zu verringern, bietet Kärcher 

zudem wiederverwendbare und spülmaschinentaugliche 

Glasflaschen und -karaffen. 

kaercher.ch 

64

Marktplatz 

MEINUNG 

WENIGER ADMINISTRATION, 

WENIGER ABSENZEN, 

WENIGER KOSTEN 

Die HR-Software Carema digitalisiert alle Prozesse des betrieblichen 

Absenz- und Case-Managements. In Kombination mit der Software 

UKA Solutions zum Fehlzeitenmanagement ermöglicht dies ein professionelles 

Gesundheitsmanagement. Einfache und automatisierte 

Prozesse beim BGM, bei der Unfall- und Krankentaggeldversicherung 

sowie den Ausgleichskassen entlasten HR und Payroll. Zudem werden 

durch Unterstützung bei Analyse, Prävention und Wiedereingliederung 

die unfall- und krankheitsbedingten Absenzen reduziert. 

hrm-systems.ch 

SPRACHKENNTNISSEN 

MIT AI AUF DER SPUR 

Lesen, hören, sprechen und schreiben: Menschen schätzen ihre Englisch-Sprachkenntnisse 

oft ungenau ein. Abhilfe schafft nun ein Algorithmus. 

Die von der Universität Cambridge entwickelte Software 

«Linguaskill from Cambridge» nutzt zur Ermittlung der Sprachkenntnisse 

einen durch künstliche Intelligenz gesteuerten Test, der sich dem 

Sprachniveau des Nutzers anpasst. Basierend auf dessen Antworten 

erhöht oder senkt der Algorithmus den Schwierigkeitsgrad der Aufgaben. 

Linguaskill eignet sich für Unternehmen, die Englischkenntnisse 

von Kandidaten zuverlässig einschätzen wollen. Die Tests finden online 

statt, die Ergebnisse liegen 48 Stunden nach Abschluss vor und werden 

in einem Report per E-Mail verschickt. 

Der Test nach Cambridge English Standard ist weltweit anerkannt 

und beinhaltet Sprachniveaus von A1 bis C1 nach der Cambridge- 

English-Skala sowie dem Europäischen Referenzrahmen (GER). 

In der Schweiz wird «Linguaskill from Cambridge» von Swiss Exams 

über skills.swiss-exams.ch vertrieben. 



65

HRTODAY.CH 


Die Checkliste 

HR Today TV 

Video-Porträt: 

Karin Walser 

Zahlen und Menschen faszinierten die HR- und 

Finanzleiterin des Casinotheaters Winterthur 

schon immer. Deshalb hat Karin Walser in ihrem Werdegang 

schon zum zweiten Mal eine solche Doppelfunktion inne. Wie sie 

die Mitarbeitenden des Casinotheaters im Lockdown unterstützt hat und 

was sie unter modernem HR versteht, erzählt sie im Video-Porträt. 

HR als Leitwolf 

Die meisten Schweizer Unternehmen sind aufgrund 

der Homeoffice-Pflicht regelrecht in die «New Work»- 

Welt katapultiert worden. Unsere Gastautorin 

Corinne Kiener hofft, dass 

die Betriebe darin eine einmalige 

Chance erkennen und die 

erlebten Vorteile auch künftig 

gezielt nutzen, um 

Remote Work mit Vor-Ort- 

Arbeiten zu kombinieren. 

Die Checkliste «Das Beste 

beider Welten» gibt drei 

wichtige Tipps zur entsprechenden 

Umsetzung 

– inklusive Praxisbeispielen. 

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Online-Artikel und Videos. 

hrtoday.ch/de/ 

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Der Artikel 

Der Blog 

Konkurrenzverbot 

Für die Arbeitgeberin kann der Schutz von 

Geschäftsgeheimnissen über das Arbeitsverhältnis 

hinaus wirtschaftlich von grosser 

Bedeutung sein. Aber nützt ein Konkurrenzverbot 

überhaupt etwas und ist es nachvertraglich durchsetzbar? Arbeitsrechtsblogger 

Thomas Geiser gibt Auskunft auf blog-hrtoday.ch. 

Dating-App-Prinzip 

Jüngste Zahlen der Konjunkturforschungsstelle KOF der ETH Zürich beruhigen: 

Trotz Corona-Pandemie gibt es wieder mehr Jobs auf dem Markt. 

In manchen Branchen hat die Pandemie jedoch Spuren hinterlassen: Viele 

Arbeitssuchende treffen auf wenige Jobs. Die Folge: Unternehmen erhalten 

auf offene Stellen viel mehr Bewerbungen. Weshalb Personaler jetzt 

eine noch entscheidendere Rolle spielen und wie man die «Nadel im 

Heuhaufen», findet lesen Sie im Artikel «Weg vom Tinder-Prinzip im Recruiting». 

Etwas verpasst? 

Klicken Sie sich durch unsere Online-Perlen: 

hrtoday.ch/perlen 


66

Bloghub 

MEINUNG 

BLOG 

TV 

NETWORK 

Kultur-Change 

DIE ARBEITSWELT BEFINDET SICH IM WANDEL. FESTE ARBEITSSTRUKTUREN LÖSEN SICH IM HOMEOFFICE AUF, 

GEWOHNTE DIREKTE UND RASCHE KOMMUNIKATION BENÖTIGT EIN UMDENKEN. MEHR DENN JE SIND EMPATHIE 

UND SINNFINDUNG SEITENS DER MITARBEITENDEN GEFRAGT. 

Wird nach Corona alles 

anders? Vielleicht. 

Zumindest bieten viele 

Erfahrungen aus den 

letzten Monaten einige 

Chancen, den Arbeitsalltag 

von morgen 

Markus Marthaler anders zu gestalten. Im 

Leid oder auch einfach in 

der Beschränkung unserer 

gewohnten Handlungen zeigt sich, wo 

genau wir im Leben stehen, offenbart sich zum 

Teil schonungslos, ob wir authentisch leben oder 

nur Vorstellungen und Kompromissen hinterherjagen. 

Betreffend Stärkung der Unternehmenskultur 

könnten diese drei Fragen hilfreich sein: 

• Welche Folgen hat diese Krise auf die Menschen 

im Unternehmen? 

Wie wirkt sich Homeoffice auf das soziale Verständnis, 

das Teamverhalten, das Verständnis 

gegenüber der Arbeit aus? 

• Was bedeutet dies für die Kultur? 

Welche Schwerpunkte gilt es bezüglich Digitalisierung 

und der sich verändernden Kommunikation 

zu setzen? 

• Wie soll das Management die Führungsverantwortung 

künftig wahrnehmen? 

Was verändert sich im Führungsverhalten zum 

Beispiel bezüglich Vertrauensbildung und Kontrolle? 

Welche Schwerpunkte sollen in der Ausund 

Weiterbildung gesetzt werden? 

Die Krise hat gezeigt, dass nichts selbstverständlich 

ist und Gewohntes schnell aus unserem 

Leben verschwinden kann. Vielleicht 

erwächst daraus eine neue Haltung mit etwas 

mehr Demut und Respekt gegenüber dem persönlichen 

Leben sowie der Arbeit. Daher bin ich 

überzeugt, dass der Fokus des nachhaltigen 

Erfolgs künftig auf die Entwicklung und Stärkung 

des Ressourcenmanagements von Mitarbeitenden 

und Teams gerichtet ist. 

Kulturelle Prozesse auf diese Weise zu begleiten, 

verlangt ein hohes Mass an unternehmerischer 

Empathie, vernetztes Verständnis interkultureller 

Zusammenhänge und schliesslich auch das 

Wissen um grundsätzliche Verhaltensmuster 

von Mitarbeitenden. Zweifellos wäre hier das 

HR ein Sparringpartner für die Geschäftsleitung, 

doch – die Frage muss erlaubt sein – verfügt 

die klassische HR-Abteilung, gebunden und 

gefangen im formalen Gesetzesdschungel, über 

die Kompetenz, auf diese Herausforderungen 

adäquate Unterstützung zu bieten? 

Was wäre also, wenn man die administrative 

Personalarbeit künftig über die Finanzabteilung 

abwickeln und das «Employer Branding» ins 

Marketing integrieren würde? Dafür Aus- und 

Weiterbildung, Rekrutierung sowie weitere strategisch 

relevante Themen in der Geschäftsleitung 

ansiedelt, um da die kulturellen Veränderungen 

gezielter und effizienter zu unterstützen? 

Überlegungen zu Entwicklung als Teil der 

Unternehmenskultur: Was wäre, wenn immer 

mehr Menschen die Sinnhaftigkeit der Arbeit 

über die Ausübung einer Tätigkeit stellen? Es 

würde zum Ausdruck bringen, dass eine entsprechende 

Kultur die intrinsische Motivation 

der Mitarbeitenden unterstützen und fördern 

würde. Welche Massnahmen sind dazu erforderlich? 

Wie weit ist die Führungsspitze bereit, 

sich dieser Thematik zu stellen? Zugleich hätte 

dies auch Auswirkungen auf die Aus- und Weiterbildung 

und würde das heutige Bildungsverständnis 

mindestens in Frage stellen. 

Denn im Gegensatz zur theoretischen Wissensvermittlung 

mit anerkannten Fähigkeitszeugnissen 

könnten morgen praktische Lehr- und 

Lernmethoden die Bildungswelt prägen. 

Dadurch würden wir uns weg von klassischer 

Problemanalyse und theoretischen Studiengängen 

hin zu einem ganzheitlichen Lernprozess 

im Alltag entwickeln. 

Ein strategisch ausgerichtetes Ressourcenmanagement 

unterstützt die psychische Stabilität 

des Einzelnen und somit die Struktur des Unternehmens. 

Es fördert und sensibilisiert die Mitarbeitenden 

im Umgang mit dem eigenen 

Energiepotenzial. «Work» trennt nicht mehr von 

«Life Balance», Berufs- und Privatleben werden 

zu einer fliessenden Lebensphilosophie. Dabei 

ist weniger das räumliche Verschmelzen der 

eigenen Wohnung als Homeoffice gemeint als 

vielmehr eine veränderte Haltung zur Arbeit. 

Der Job, anstelle des wirtschaftlichen Futternapfs, 

wird zum Beruf, zu einer Berufung, wo 

Selbständigkeit, Verantwortung und Innovation 

zur inneren Energiequelle werden. 

Was bedeutet dies schliesslich für die Führung? 

Im Wesentlichen wird der Mensch sich nicht 

ändern. Wertschätzung und das Bedürfnis, in 

einem vertrauensvollen Umfeld zu arbeiten, 

überdauert die Zeit. Aber es ist Mut gefragt, die 

Bereitschaft, althergebrachte Muster über Bord 

zu werfen, sich mit Führungskräften zu umgeben, 

die bereit sind, Neues auszuloten und mehr 

denn je bereit sind, ein Umfeld zu schaffen, das 

von gegenseitigem Vertrauen geprägt ist. 

blog.hrtoday.ch 


67

MEINUNG 

Blog-Kommentare 

Leser*innenkommentare 

Dialog auf Blog-Beitrag von 

Raphael Ineichen «Sie möchten 

mehr Ressourcen für Ihr 

Recruiting? So geht’s!» vom 

8. April 2021: 

Anne-Cathrin Becker: «Ich 

denke, die allermeisten Recruitierenden 

haben das Problem, 

die Fachabteilung zwangsläufig früh 

in den Prozess einbinden zu müssen. Eine sinnvolle 

Option, dies ein Stück weit zu umgehen, stellt aus meiner 

Sicht der Einsatz von aussagekräftigen Testverfahren 

(bspw. Coding- und Persönlichkeitstests) dar. Dies 

ermöglicht eine datenbasierte Personalauswahl und bietet 

Bewerbenden somit Chancengleichheit und effiziente 

Prozesse. Der Codingtest ist insbesondere für das Recruiting 

von IT-Talenten ein nützliches Werkzeug. Personaler 

können die fachliche Eignung von Kandidaten im Recruiting-Prozess 

früh einschätzen, ohne die Expertise zu 

haben. Bewerbende können sich beweisen und das 

Unternehmen weiss anschliessend, ob der Kandidat sein 

Handwerk wirklich beherrscht.» 

Raphael Ineichen: «Coding- und Persönlichkeitstests 

machen für bestimmte Stellen sicher Sinn, jedoch nicht 

zu Beginn des Prozesses. Warum? Kandidat und Unternehmen 

sollten sich zu jeder Zeit auf Augenhöhe begegnen. 

Angesichts der hohen Nachfrage von IT-Spezialisten 

liegt es zunächst am Unternehmen, den Kandidaten zu 

überzeugen, weshalb er hier arbeiten sollte. Ansonsten 

kommt das eher rüber wie: ‹Ah, du hast dich bei uns 

beworben. Gut, dann zeig uns mal, was du drauf hast.›» 

Anne-Cathrin Becker: «Natürlich sollte im Hinblick 

auf eine positive Candidate Experience vor Übermittlung 

eines Coding- oder Persönlichkeitstest unbedingt 

ein kurzes Erstgespräch mit den Kandidaten beziehungsweise 

per Video stattfinden, um sich zunächst 

zu ‹beschnuppern› und die Hard Facts abzuklären. 

Kandidaten möchten in einem Bewerbungsprozess herausgefordert 

werden. Entgegen des Irrglaubens vieler 

Arbeitgeber zeigen sie gern, was sie können. Natürlich 

sollte das Angebot an Testverfahren im Rahmen bleiben, 

damit das Interesse nicht in Frust umschlägt. 

Solange der Ablauf des Auswahlprozesses jedoch klar 

kommuniziert wird, werden Kandidaten auch eine 

Absage im fortgeschrittenen Prozess eines mehrstufigen 

Verfahrens akzeptieren und den Kontakt mit dem 

Unternehmen in guter Erinnerung behalten.» 

Blog-Beitrag von Joël Luc 

Cachelin «Agilität ist (nicht) 

gratis» vom 8. Dezember 

2016: 

Stephan Ernst: «Die Sichtweise 

des ‹Mangels› ist ein 

spannender Ansatz, insbesondere 

bezüglich Erfahrung. Wenn 

sich das Umfeld in ein volatiles 

wandelt, nützt die Erfahrung aus dem zurückliegenden 

wenig, um mit Veränderungen umzugehen. Dieser entsprechende 

Mangel ‹zwingt› dann zu einem veränderten 

Verhalten bzw. einer veränderten Haltung, um weiterhin 

zu bestehen. Und damit zu einem agilen Umgang mit 

den veränderten Randbedingungen.» 

Impressum 

Erscheint 10 x jährlich auf Deutsch und 

6 x jährlich auf Französisch 

23. Jahrgang 

Druckauflage 5000 Exemplare 

WEMF-beglaubigte Auflage: 4511 Exemplare 

Gründer und Herausgeber: Matthias Zimmermann 

Offizielles Kommunikationsorgan von 

Verband der Personaldienstleister der Schweiz 

Union suisse des services de l’emploi 

Stettbachstrasse 10, 8600 Dübendorf 

T: 044 388 95 40, F: 044 388 95 49 

Verlag: ALMA Medien AG 

Hofackerstrasse 32, 8032 Zürich 

T: 044 269 50 10, info@hrtoday.ch 

Key Account Manager: 

Marc Christen, T: 044 269 50 33, marc.christen@hrtoday.ch 

Mari Greco, T: 044 269 50 28, mari.greco@hrtoday.ch 

Aurelia Keusch, T: 044 269 50 34, aurelia.keusch@hrtoday.ch 

Marketing- und Eventleitung: Lea Maurer 

T: 044 269 50 36, lea.maurer@hrtoday.ch 

Redaktionsteam: Corinne Päper (Chefredaktion), 

Christine Bachmann, Eliane Stöckli 

Redaktionelle Beiträge: 

Alexandra Arnold, Gebhard Borck, Monika Bütikofer, Nicolas 

Facincani, Myra Fischer-Rosinger, Martina Filippo, Stephan 

Hostettler, Aniq Iselin, Susanne Kuntner, Markus Marthaler, 

Marc Prinz, Sibylle Scheiwiller, Niculin Schmied, Irena Sgier, 

Sonja Stark-Traber. 

Grafik: Christine Schleich 

Demnächst: Nr. 7&8 / 2021 

Erscheinungstermin: 30. Juni 2021 

Insertionsschluss: 11. Juni 2021 

Abonnementspreise 

HR Today PRO: CHF 324.– 

(10 x HR Today, 12 Monate Zugang zu hrtoday.ch, 

4 HRM Dossiers, 5 App-Zugänge, unlimitierter Zugriff auf alle 

HRM Dossiers über die App) 

HR Today STANDARD: CHF 227.– 

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nur mit Quellen angabe gestattet. Wir bedanken uns für ein 

Beleg exemplar. 

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Fokus Forschung 

MEINUNG 

Alexandra Arnold, 

Oberassistentin und Dozentin 

am Center für Human Resource 

Management, Universität Luzern 

WIESO ARBEITGEBENDE NICHT 

NACH DEM LOHN FRAGEN SOLLTEN 

OFT FRAGEN ARBEITGEBENDE WÄHREND DES REKRUTIERUNGSPROZESSES 

BEWERBENDE NACH IHREM LETZTEN GEHALT. EIN FELDEXPERIMENT ZEIGT, 

WAS PASSIERT, WENN SOLCHE LOHNINFORMATIONEN FÜR ARBEITGEBENDE 

NICHT MEHR EINSEHBAR SIND. Gastbeitrag: Alexandra Arnold 

In den letzten drei Jahren haben diverse US-Bundesstaaten 

Bestimmungen eingeführt, die es 

Arbeitgebenden verbieten, Bewerbende nach 

ihrem letzten Gehalt zu fragen. Diese neuen 

Bestimmungen sollen Lohndiskriminierungen 

reduzieren, indem ungerechtfertigte Lohnunterschiede 

aus früheren Anstellungen nicht in den 

neuen Job mitgenommen werden. 

Doch was bringen solche Bestimmungen tatsächlich? 

Professor Barach von der Universität 

in Minnesota und Professor Horton vom MIT in 

Boston gingen dieser Frage nach. In einem Feldexperiment 

mit rund 6000 Arbeitgebenden 

untersuchten sie, wie diese auf fehlende Lohninformationen 

reagieren. Auf einer digitalen 

Rekrutierungsplattform schrieben Arbeitgebende 

Jobs aus, auf die sich Interessierte direkt 

bewerben konnten. Arbeitgebende sahen nur 

das Bewerberprofil mit Namen, Foto, den Fähigkeiten, 

den geleisteten Arbeitsstunden auf der 

Plattform sowie dem durchschnittlichen Feedback-Rating 

aus früheren Jobs. Manipuliert 

wurde nur die Information zum früheren Lohn 

der Bewerbenden. Während der Hälfte der 

Arbeitgebenden der Stundenlohn aus vorhergehenden 

Jobs angezeigt wurde, sah die andere 

Hälfte der Arbeitgebenden diese Angabe nicht. 

Insgesamt scheinen die neuen Bestimmungen in 

den USA ihre Wirkung zu zeigen: Schwarze und 

weibliche Bewerbende konnten ihre Löhne um 13 

beziehungsweise 8 Prozent erhöhen. Beschäftigte 

nicht mehr nach dem Lohn zu fragen, 

scheint Diskriminierungen zu reduzieren. Arbeitgebende 

könnten auch proaktiv Lohnbänder für 

die ausgeschriebenen Jobs veröffentlichen. Dies 

lässt wenig Raum für Diskriminierung und Bewerbende 

wissen von Beginn, mit welchem Lohn sie 

rechnen können. 

P 

Quelle: Barach, M. A. (2021). How do employers use compensation history? 

Evidence from a field experiment. Journal of Labor Economics, 39(1), 

193–218. 

BESCHÄFTIGTE NICHT 

MEHR NACH DEM LOHN 

ZU FRAGEN, SCHEINT 

DISKRIMINIERUNGEN ZU 

REDUZIEREN. 

Frühlingsnewsletter Schweizer 

HR-Barometer 

Der Schweizer HR-Barometer ist ein gemeinsames 

Projekt der Universitäten Luzern 

und Zürich sowie der ETH Zürich. In 

dieser repräsentativen Arbeitnehmerbefragung 

werden seit 2006 in regelmässigen 

Abständen bis zu 2000 Beschäftigte 

in der Schweiz zu ihrer aktuellen Arbeitssituation 

befragt. Folgende Themen stehen 

im Zentrum: Wie entwickelt sich die 

Arbeitszufriedenheit in der Pandemie? 

Gibt es Unterschiede in der Arbeitseinstellung 

zwischen Stadt und Land? 

hrbarometer.ch 

Beschäftigte wünschen sich 

mehr Lohntransparenz 

Gemäss einer Schweizer Nationalfondsstudie 

der Universität Luzern wünschen 

sich die Beschäftigten volle Transparenz 

in Bezug auf das Lohnsystem. Bezüglich 

der tatsächlichen Löhne bevorzugen die 

Befragten mehr Transparenz in Form von 

Lohnbändern oder Durchschnittswerten. 

tinyurl.com/lohntransparenz 

Die Resultate zeigen, dass Arbeitgebende ohne 

Lohninformationen gleich viele Arbeitsverträge 

abschlossen wie Arbeitgebende mit Lohninformationen, 

sie aber mehr Bewerbende intensiver 

evaluierten. Im Vergleich zur Kontrollgruppe stellten 

Arbeitgebende ohne Lohninformationen 

Bewerbende ein, die in früheren Jobs durchschnittlich 

13 Prozent weniger verdient hatten. 

Dies deutet darauf hin, dass fehlende Lohninformationen 

für Geringverdienende ein Türöffner 

sein könnten. Verhandelten Bewerbende mit 

Arbeitgebenden ohne Lohninformationen, konnten 

sie einen um 9 Prozent höheren Stundenlohn 

aushandeln. Dies zeigt, dass die Verhandlungsposition 

von Bewerbenden gestärkt wird, wenn 

Arbeitgebenden keine Lohninformationen vorliegen. 

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69

HR-TEAM DES MONATS 

FOTOS: Aniela Lea Schafroth 

v.l.: Sarah Baumann, Human Resources Business Partner; Brigitte 

Furter, Human Resources Generalist; Susanne Egger, Head of Human 

Resources; Iliana Cancello, Human Resources Business Partner. Es fehlt: 

Naima Jost, Praktikantin Human Resources. 

HR-SUITE UND SCHWARMINTELLIGENZ NUTZEN 

DAS HR-TEAM VON MERCEDES-BENZ SCHWEIZ AG MIT SITZ IN SCHLIEREN IST INTERNATIONAL GUT VERNETZT UND 

SETZT MIT SCHWARMORGANISATIONEN AUF KOOPERATION, GEBÜNDELTE EXPERTISE UND AGILE ARBEITSWEISEN. 


Was zeichnet ein «gutes» HR-Team aus? 

Susanne Egger: Wenn wir Herausforderungen als 

Team und nicht als Einzelkämpfer meistern. Teammitglieder 

müssen ausserdem die Fähigkeiten besitzen, 

Bestehendes zu hinterfragen, zu optimieren 

und den Blick in die Zukunft zu richten sowie sich 

mit neuen Trends auseinanderzusetzen. 

Mercedes-Benz Schweiz AG ist eine Tochtergesellschaft 

der deutschen Daimler AG. Existiert 

ein internationaler Austausch zwischen den HR- 

Teams? 

Wir pflegen eine gute Zusammenarbeit und teilen 

unsere Best-Practice-Erfahrungen aus lokalen Projekten. 

Dazu arbeiten wir eng mit den Kolleginnen 

und Kollegen aus dem Headquarter in Stuttgart 

zusammen, aber auch mit HR-Vertretern aus ganz 

Europa. 

Susanne Egger, 

Head of Human Resources, 

Mercedes-Benz Schweiz AG 

Wo finden Sie für Mercedes-Benz die richtigen 

Talente? 

Einerseits prüfen wir intern, ob wir Mitarbeitende 

in unserem Nachfolgeplan haben, die bereit und 

daran interessiert wären, die frei werdenden Stellen 

zu übernehmen. Andererseits suchen wir extern 

nach Talenten und publizieren unsere Stellen in 

sozialen Netzwerken wie Linkedin oder auf Jobbörsen. 

Was würden Sie tun, wenn Sie mehr Budget 

fürs HR zur Verfügung hätten? 

Wir würden mit einer Master Class eine Plattform 

für Führungskräfte bieten, auf der sie sich austauschen, 

gegenseitig unterstützen und voneinander 

lernen können. Ausserdem würden wir weiterhin 

in die Personal- und Kulturentwicklung 

investieren. 


Sie haben in den letzten Jahren Ihre HR-Prozesse 

digitalisiert und eine «All-in»-Lösung implementiert. 

Was bietet diese? 

Unsere HR-Suite bietet alles, was wir im lokalen Employee 

Life Cycle benötigen: vom Personalstammdaten-Management 

und der Lohnbuchhaltung über 

elektronische Personaldossiers und die Arbeitszeiterfassung 

bis hin zum Bewerbermanagement inklusive 

automatisierter Schnittstellen zu unseren externen 

Partnern und zum Daimler-Konzern. Das 

Highlight ist die zentrale Datenbank für alle Module 

sowie das Mitarbeiterportal. Damit haben Führungskräfte 

und Mitarbeitende ortsunabhängig Zugriff 

auf ihre persönlichen Daten und können diese selbst 

verwalten. Mit der Zeiterfassungsplattform lassen 

sich zudem sämtliche Leistungen, Arbeitszeiten und 

Abwesenheiten schnell erfassen. Das digitale Bewerbermanagement 

beschleunigt zusätzlich unseren 

Rekrutierungsprozess. 

Wie stark hat Ihnen die Digitalisierung während 

der Covid-19-Pandemie geholfen? 

Enorm. Seit dem Ausbruch der Pandemie arbeiten 

wir papierlos und haben dadurch an Effizienz und 

Effektivität gewonnen. 

Zurzeit beschäftigen Sie sich mit People 

Development und setzen dabei auf Schwarmorganisation. 

Wie funktioniert diese? 

Die Schwarmorganisation ist Teil des weltweiten 

Daimler-Kulturentwicklungsprogramms «Leadership202x». 

Sie fördert agile und interdisziplinäre 

Arbeitsweisen sowie hierarchiefreie Formen der 

Zusammenarbeit. Arbeiten in einem Schwarm 

bedeutet, bereichsübergreifende Kooperation, 

gebündelte Expertise und selbstorganisiertes Arbeiten. 

Unser Mentoring-Programm wurde beispielweise 

so von engagierten Kolleginnen und Kollegen 

entwickelt und ist sehr erfolgreich. 

Welche Themen möchten Sie künftig im HR 

angehen? 

Nachdem wir unseren Fokus in den letzten zwei 

Jahren mehrheitlich auf interne Tools und Initiativen 

gerichtet haben, werden wir in Kürze mit Employer 

Branding starten. 

Unternehmensbiografie 

Die Mercedes-Benz Schweiz AG ist eine Tochtergesellschaft 

der Daimler AG. Am Hauptsitz in 

Schlieren arbeiten rund 300 Mitarbeitende, die 

sämtliche Vertriebs-, Marketing-, Service- und 

Presseaktivitäten koordinieren sowie die Schulungen 

und Ausbildungen der Mitarbeitenden 

des Handels in der Schweiz und dem Fürstentum 

Liechtenstein verantworten. 

70

Herzliche Einladung zum digitalen 

Er wird anregend und aufregend – soviel ist sicher. 

Unter dem Motto «Sicherheit in unsicheren Zeiten» werden wir das Thema Flexwork in die 

aktuelle Krisensituation einbetten und gemeinsam in einer Podiumsveranstaltung mit unseren 

Mitgliedern, Partnern und geladenen Gästen aus Politik, Wirtschaft und Kultur diskutieren. 

Dienstag, 8. Juni 2021, als Livestream aus dem Kursaal Bern 

Moderation durch Patrizia Laeri, Wirtschaftsredaktorin und Gründerin DACHelles 

Flexwork-Event «Sicherheit in unsicheren Zeiten» 

(Deutsch mit Simultanübersetzung auf Französisch und Italienisch) 

13.20 Begrüssung durch Leif Agnéus, Präsident swissstaffing 

13.25 Persönliche Grussbotschaft von Bundespräsident Guy Parmelin, 

Eidgenössisches Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung WBF 

13.40 «Grussbotschaft der Temporärarbeitenden» (Video) 

13.45 Interview mit Dr. Peter Grünenfelder, Direktor von Avenir Suisse 

13.55 Podium und Austausch mit: 

Personaldienstleistung: Jana Jutzi, Geschäftsführerin careerplus 

Wirtschaft: Martin Lorenz, CEO und CFO Competec-Gruppe 

Politik: Christian Lohr, Nationalrat, Die Mitte, Die Mitte-Fraktion 

Arbeitnehmervertretung: Dr. Ursula Häfliger, Geschäftsführerin die-plattform.ch 

Kultur: Dr. Lena-Lisa Wüstendörfer, Dirigentin und Musikwissenschaftlerin, 

Chefdirigentin des Swiss Orchestra 

14.40 Schlusswort und Verabschiedung durch Myra Fischer-Rosinger, Direktorin swissstaffing 

Aufgrund der anhaltend unsicheren Lage bieten wir in eine Livestream-Übertragung. 

So können Sie an unserem Flexwork-Event teilnehmen – bequem und sicher im Office, 

unterwegs oder zu Hause! Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme: www.swissstaffing.ch

FRISCHE 

IDEEN DURCH 

FRISCHES 

WASSER. 

Das regelmässige Trinken von reinem Wasser 

fördert nachweislich die Gesundheit, Konzentration 

und Leistungsfähigkeit. Mit den individuell 

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HR Today Nr 6 2021 Compensation and Benefits

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