Vorstudie - Sozialhilfe

Berner Fachhochschule
Soziale Arbeit
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Evaluation des Case Management-Verfahrens
der Sozialhilfe der Stadt Basel
Vorstudie
Dieter Haller
Im Auftrag der Sozialhilfe der Stadt Basel
9. November 2006

Inhalt
1. Ausgangslage, Zielsetzungen und Fragestellungen.................................................3
2. Methodik und theoretische Fundierung .....................................................................3
3. Ergebnisse ....................................................................................................................5
3.1. Eckdaten der KlientInnen im Case Management ...........................................................5
3.2. Die Situation der KlientInnen bei Eintritt ins Case Management ....................................7
Überblick zu den 20 analysierten Fällen.......................................................................7
KlientInnen mit Ressourcenschwächen........................................................................8
KlientInnen mit längerfristig geringen Eigenressourcen ...............................................9
3.3. Die Leistungen des Case Managements......................................................................11
3.4. Wirkungen ....................................................................................................................12
Strukturierung der KlientInnensituation ......................................................................13
Entwickelte Handlungsfähigkeit..................................................................................13
Gefestigte neue und wiedererlangte Handlungsmuster .............................................14
Statusänderungen als Wirkungen des Case Managements ......................................15
Quantifizierende Zusammenfassung der Wirkungen .................................................15
Grenzen des Wirkungsmodells auf dem aktuellen Bearbeitungsstand ......................17
4. Zusammenfassung der Ergebnisse..........................................................................17
5. Fazit und Empfehlungen............................................................................................19
Literatur.................................................................................................................................21
Dank
Ich danke der Sozialhilfe der Stadt Basel, insbesondere dem Vorsteher Rolf Maegli, für
das entgegengebrachte grosse Vertrauen, das die Basis für die Erarbeitung dieser Vorstudie
bildete. Ein grosses Dankeschön geht an Annette Elbert, Samuel Bertschi und das
ganze Team Case Management für den Einblick in ihre Arbeit und die intensive fachliche
Auseinandersetzung.
Dieter Haller, Dr. phil.
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1. Ausgangslage, Zielsetzungen und Fragestellungen
Die Sozialhilfe der Stadt Basel unterscheidet fünf Dienstleistungen, nämlich die wirtschaftliche
Hilfe, die Sozialberatung, Leistungen der Subsidiarität, die berufliche Integration und das
Case Management. Das Case Management besteht in der aktuellen Form seit Februar 2005.
Bis Ende August 2006 wurden 438 Dossiers bearbeitet.
Bezüglich des Case Managements bestehen gewisse Legitimationsdefizite, insbesondere
stellen sich die Beteiligten die Frage, was das Case Management bewirkt – ob in der Arbeit
mit den KlientInnen die in Strategien und Konzepten formulierten Zielsetzungen erreicht werden.
Diese Vorstudie fokussiert ausschliesslich die Wirkungen des Case Managements auf
der Seite der KlientInnen. Es geht darum herauszuarbeiten, was Wirkung überhaupt ist
– in welchen Kategorien sie beschrieben werden kann. Andere Aspekte wie Kosten-Nutzen-
Analysen oder die Koordination des Case Managements mit den anderen Angeboten der
Sozialhilfe der Stadt Basel sind nicht Gegenstand der Untersuchung.
Die Zielsetzungen dieser Vorstudie lauten:
- Darstellung der Eckdaten des Case Managements
- Analyse und Beschreibung typischer Fälle
- Beschreiben zentraler Wirkungsindikatoren des Case Managements aufgrund der Fallbeschreibungen
- Kurzvergleich der auf dem Hintergrund der Punkte 1 – 3 erarbeiteten Ergebnisse mit den
Zielen des Case Management.
Die Ergebnisse sollen Antworten auf die folgenden Fragestellungen ermöglichen:
- Lohnt sich Sozialberatung im Setting und nach den Methoden des Case Management?
- Wie rechtfertigt sich die Spezialisierung Case Management in Abgrenzung zu den anderen
Dienstleistungen?
- Welches sind die Vorteile des Case Management-Verfahrens?
- Wie kann das Case Management politisch erfolgreich positioniert werden?
2. Methodik und theoretische Fundierung
Diese Vorstudie basiert auf zwei Datenquellen: Zur Beschreibung der Grundgesamtheit der
KlientInnen des Case Managements wird auf Daten des Fallführungssystems ‚tutoris’, das
die Sozialhilfe der Stadt Basel einsetzt, abgestützt. Als Datenbasis für die Untersuchung der
Fallverläufe und Wirkungen dienen die Dossiers der KlientInnen, die von den MitarbeiterInnen
der Sozialhilfe geführt werden. Die Dossiers enthalten umfangreiche Angaben zur Situation
der KlientInnen und zum Verlauf des Unterstützungsprozesses. Sie repräsentieren primär
den fachlichen Blick der fallführenden MitarbeiterInnen auf das Geschehen sowie die
Verfahrenslogik des Case Managements, z.B. die Unterteilung des Prozesses in das
Assessment, die Zielfindung usw. Die Protokolle der einzelnen Gespräche werden jedoch
jeweils mit den KlientInnen besprochen. Die KlientInnen können auf ihre Akte Einfluss nehmen,
so dass sich diese Dokumente inhaltlich nicht unkontrolliert von der Klientenperspektive
weg bewegen.
Zur Beschreibung typischer Fälle wird mit Methoden der qualitativen Sozialforschung zur
Generierung von Typologien gearbeitet. Die Grundlage bildet der Grounded Theory-
3

Approach, der aufgrund seiner induktiv-qualitativen Ausrichtung ein geeignetes Forschungsvorgehen
für das Entwickeln von Konzepten, Typologien und Theorien darstellt (Strauss and
Corbin 1990; Glaser and Strauss 1998; Haller 2000a). Nach dem Ansatz der Grounded
Theory führen Forschende im Untersuchungsfeld mehrere Sequenzen der Datenerhebung
durch. Parallel dazu arbeiten sie an der Analyse und Konzeptualisierung der Daten bis
validierte Ergebnisse erreicht sind.
Wegen der begrenzten zeitlichen Ressourcen werden die Arbeitsschritte der Grounded Theory
in dieser Vorstudie in einer Minimalform eingesetzt. Die Auswahl der ersten sechs Fälle
berücksichtigt die Kriterien Geschlecht und Alter (junge Erwachsene bis 25-jährig vs. Erwachsene).
In den nachfolgenden zwei weiteren Untersuchungssequenzen werden die weiteren
14 Untersuchungsfälle aufgrund von Auswahlkriterien wie Dauer des Case Managements,
Verantwortung für Kindererziehung sowie Ressourcen- und Problemlage des
Klientensystems gewählt. Die Analyse der Daten der insgesamt 20 Fälle erfolgt in einem
stark verkürzten Kodierverfahren, das zu den in den Ergebnissen beschriebenen Kategorisierungen
von Fallverläufen und Wirkungen führt. Zu den erarbeiten provisorischen Erkenntnissen
und Ergebnissen wurde im Laufe des Analyseprozesses drei Mal eine Einschätzung
der MitarbeiterInnen des Case Managements eingeholt. Dies entspricht einer gängigen
Strategie der qualitativen Sozialforschung zur Validierung von Ergebnissen (vgl. Haller,
2000). Insgesamt ist in diesem Prozess eine provisorische, teils rudimentäre Typologie der
Fallverläufe und Wirkungen des Case Managements der Sozialhilfe der Stadt Basel
entstanden.
Das Case Management wird in diesem Projekt als prozessuales Geschehen verstanden:
Interventionen der Fachpersonen lösen Handlungen seitens der KlientInnen aus; in einer Art
Handlungsgemeinschaft erfolgt eine Interaktionskette, die insgesamt alltagssprachlich als
Fallverlauf oder soziologisch als Patienten- bzw. Klientenkarriere beschrieben werden kann
(Gerhardt 1986). Als weitere theoretische Basis zur Konzeptualisierung von Case Management-Prozessen
dienen in dieser Vorstudie Konzepte der Interaktionistischen Soziologie,
insbesondere die ‚Trajectory’-Theorie, die international in der Medizinsoziologie, Pflege- und
Suchtforschung eingesetzt wird (Strauss, Fagerhaugh et al. 1991; Haller 2005). Mit den
Begriffen des Trajectory-Modells lässt sich der Handlungsprozess von Akteuren, die in bezug
auf eine fokussierte Aufgabe agieren und reagieren, analytisch beschreiben und
konzeptualisieren (Soeffner 1991; Strauss 1993).
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3. Ergebnisse
3.1. Eckdaten der KlientInnen im Case Management
Während der 19 Monate von Februar 2005 bis August 2006 wurden insgesamt 438 Fälle im
Case Management bearbeitet. Davon sind 256 Männer (58.4%) und 182 Frauen (41.6%).
Wie Tabelle 1 zeigt, sind fast die Hälfte der KlientInnen junge Erwachsene (bis 25 Jahre alt).
Tabelle 1: Altersstruktur der KlientInnen
Altersgruppe Anzahl KlientInnen
18 bis 25 Jahre 213 48.6%
26 bis 35 Jahre 105 24.0%
36 bis 50 Jahre 118 27.0%
ab 51 Jahre 1 0.2%
über 65 1 0.2%
Total KlientInnen 438
Gegen drei Viertel der KlientInnen beziehen die Leistungen der Sozialhilfe ausschliesslich für
sich selbst (Tabelle 2). Alleinerziehende und Paare mit Kindern machen 22.9% der Fälle aus.
Tabelle 2: Fallstruktur
Fallstruktur Anzahl Fälle
Eine Person 319 72.8%
Alleinerziehende mit Kind/ern 58 13.3%
Paare 19 4.3%
Paare mit Kind/ern 42 9.6%
Total Fälle 438
Wie erwähnt bezogen während der Beobachtungsperiode 438 Fälle Leistungen des Case
Managements. Am Stichtag 31. August 2006 waren 155 Fälle aktuell in Bearbeitung. Die
übrigen 283 Fälle waren vorher abgeschlossen worden. Die Dauer des Case Managements
der abgeschlossenen verteilt sich wie folgt:
- bis 4 Monate: 196 Fälle (69.2%)
- 5 bis 8 Monate: 58 Fälle (20.5%)
- 9 bis 12 Monate: 16 Fälle (5.7%)
- mehr als 12 Monate: 13 Fälle (4.6%)
Es ist davon auszugehen, dass bei einer Dauer von bis vier Monaten ausschliesslich ein
Clearing-Gespräch stattgefunden hat.
5

Der Anteil Ausländer beträgt 44.1%. Die grösste Gruppe stammt aus der Türkei, gefolgt von
MigrantInnen aus Italien und Serbien-Montenegro (5.0%) (vgl.
Tabelle 3)
Tabelle 3: Nationalität
Nationalität Anzahl KlientInnen
Schweiz 245 55.9%
Türkei 51 11.7%
Italien 31 7.1%
Serbien und Montenegro 22 5.0%
Mazedonien 10 2.3%
Spanien 9 2.1%
Deutschland 8 1.9%
Österreich 5 1.1%
Sri Lanka 5 1.1%
Dominikanische Republik 5 1.1%
Frankreich 4 0.9%
Übrige 43 9.8%
Total 438
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3.2. Die Situation der KlientInnen bei Eintritt ins Case Management
Überblick zu den 20 analysierten Fällen
Die KlientInnen kennen bezüglich ihrer Ressourcen, Probleme, Selbsthilfeversuche und
Erfahrungen mit institutioneller Unterstützung je eine eigene Geschichte. In dieser Vorstudie
betrachten wir ausschliesslich einen Ausschnitt dieser teils langen ‚KlientInnenkarrieren’,
nämlich die Situation und die Entwicklung der KlientInnen nach ihrem Eintritt in den Case
Management Prozess der Sozialhilfe. Die Herausforderungen und Probleme, die die KlientInnen
zu diesem Zeitpunkt nicht aus eigener Kraft bewältigen können, betreffen mehrere
Erfahrungsbereiche. Zur Beschreibung der Situation der KlientInnen ist eine Darstellung
sinnvoll, die der Komplexität mehrdimensionaler Problemlagen gerecht wird. Abbildung 1
zeigt die Bereiche, denen die im Case Management bearbeiteten Problemstellungen, zugeordnet
werden können:
- Materielles
- Arbeit: Ausbildung und Erfahrung in Beruf und/oder Haushalt
- soziale und kulturelle Vernetzung und Verwurzelung
- Lebensentwurf
- psychische und somatische Gesundheit
Abbildung 1: Schema zur Benennung der Problemlagen der KlientInnen
Materielle
Situation
Decken von
Einkommenslücken
Phase mit Ersatzeinkommen
Langfristig
Ersatzeinkommen,
Rente
Ausbildung &
Erfahrung in
Arbeitsfeldern
Passende Ausbildung,
Berufs-,
Arbeitserfahrung
Ausbildungs-,
Erfahrungslücken
Passende Ausbildung
und Erfahrungen
fehlen
Soziale &
kulturelle
Vernetzung
Teilhabe an
sozialen Netzen
Lebensentwurf
Intakter Entwurf
KlientInnen mit Ressourcenschwächen
Partielle
Abkoppelung
Bruchstellen im
Entwurf
KlientInnen mit langfristig geringen
Ressourcen
Abkoppelung,
Entwurzelung,
Kriegstraumas
Entleerter,
zirkulärer
Entwurf
Psychische &
somatische
Gesundheit
Psychisch
somatisch
gesund
Krankheitssymptome
Psychische
und/oder
somatische
Krankheiten
7

Die Terminologie des Schemas (Abbildung 1) eignet sich auch zur Beschreibung der
Ressourcen der KlientInnen. So kann von materiellen, arbeitsbezogenen, sozialen, kognitiven
usw. Ressourcen gesprochen werden. Gemäss dem Schema ist beispielsweise eine
Partnerschaft dem Bereich soziale und kulturelle Vernetzung zuzuorten. Einerseits können
KlientInnen in Partnerbeziehungen gestützt werden, so dass diese eine Ressource darstellen;
andererseits bilden Partnerschaften auch Konfliktfelder und verschärfen Problemlagen,
die im Case Management bearbeitet werden.
In Abbildung 1 wird eine vereinfachende Kategorisierung der 20 KlientInnen der Sozialhilfe
vorgenommen. Zum einen wird von KlientInnen mit vergleichsweise hohen Eigenressourcen
gesprochen. Ihre Lage wird mit den Worten ‚KlientInnen mit Ressourcenschwächen’ umschrieben.
Der andere Teil der KlientInnen verfügt längerfristig über geringe Ressourcen. Sie
fallen in die Kategorie ‚KlientInnen mit längerfristig geringen Ressourcen’.
KlientInnen mit Ressourcenschwächen
KlientInnen mit Ressourcenschwächen können in verschiedenen Erfahrungsbereichen auf
ihre Ressourcen und Stärken abstützen. Im materiellen Bereich und oftmals in weiteren
Bereichen sind jedoch Probleme aufgetreten, die sich auf die gesamte Lebenssituation
hindernd auswirken. Die KlientInnen sind auf finanzielle Unterstützung der Sozialhilfe angewiesen.
Fälle, die eine derartige Entwicklung veranschaulichen, sind zum Beispiel:
Ein 28-jähriger Klient mit einer psychischen Krankheit, die durch Behandlung kontrollierbar
ist, schafft nach Ausbildungsabschluss während 18 Monaten den Einstieg ins
Erwerbsleben nicht. Er verfügt jedoch über klare Zukunftsvorstellungen (Lebensentwurf)
und ist in sozialen Beziehungen gut verankert.
Eine 48-jährige Klientin verliert ihren selbständigen Erwerb nach vielen erfolgreichen
Jahren und gerät in eine länger dauernde Lebenskrise. Parallel dazu verliert sie ihr
langjähriges familiäres und berufliches Beziehungsnetz. Die Frau verfügt über Ressourcen
in allen Erfahrungsbereichen. Besonderen Halt findet sie nach einigen Monaten
in einer neuen Partnerbeziehung.
Trotz der vielen Variationen in den Problemlagen ist folgendes Muster erkennbar: Die KlientInnen
sind weitgehend in der Lage, ein selbständiges Leben zu führen. In einer besonderen
biografischen Herausforderung, d.h. während eines biografischen Übergangs, wie ihn z.B.
der Eintritt ins Erwerbsleben darstellt, reichen die bio-psychosozialen Kapazitäten zur Bewältigung
der Situation nicht aus. Nach Monaten, teils nach ein zwei Jahren der Selbsthilfe
oder Unterstützung durch andere Institutionen löst die materielle Notlage den Soziahilfebezug
aus.
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Tabelle 4: Überblick KlientInnen in temporärer problematischer Lebenslage (9 Fälle)
Zu bewältigender biografischer Übergang Bereiche mit kritischer Ressourcenlage
Erwachsene: Eintritt ins Erwerbsleben
(Festanstellung)
Erwachsene: Verlust der Erwerbsarbeit,
Stellensuche
Erwachsene: Ausbildungsbeginn mit
entsprechender Vorbildung
Junge Erwachsene (bis 25-jährig):
Ausbildungsbeginn
KlientInnen mit längerfristig geringen Eigenressourcen
Wird erschwert durch
- psychische Krankheit (weitgehend
kontrollierbar)
- somatische und psychische, kontrollierbare
Symptome
Werden erschwert durch
- schwere Krise im privaten und beruflichen
Beziehungsnetz
- leichte Körperbehinderung, Probleme mit der
kulturellen Identität und dem Status des
Fremden
Wird erschwert durch
- Beschwerden einer chronischen
Gelenkkrankheit (weitgehend kontrollierbar)
- psychische Krankheit (weitgehend kontrollierbar)
Die Phase des Findens eines Ausbildungsplatzes
und die Motivation und Kapazität für den Ausbildungsbeginn
werden erschwert durch
- Zugehörigkeit zu einer Randgruppenszene
- Herausforderungen einer Mutterschaft als
Alleinerziehende
- schwere Essstörungen
- Motivationsprobleme in Kombination mit
exzessivem Cannabiskonsum
Abbildung 1 benennt im unteren Bereich der Grafik die Mangelsituationen in den zentralen
existenziellen Erfahrungsbereichen. Mangelnde Ressourcen im Bereich Arbeit bedeuten,
dass KlientInnen nicht ausgebildet sind bzw. dass es ihnen an Berufserfahrung fehlt. Die
Stichwörter zu Mangelsituationen im Bereich soziale Vernetzung lauten Abkoppelung, Entwurzelung
und Vereinsamung. An der Stelle eines intakten Lebensentwurfs zeigt sich Orientierungslosigkeit
und die gesundheitliche Dimension ist geprägt von psychischen und somatischen
Leiden.
Die untersuchten KlientInnen sind in einem, oft in mehreren Bereichen langfristig von ausgeprägtem
Ressourcenmangel betroffen. Diese Bedingungen bewirken eine längerfristige
Erwerbsarbeitsunfähigkeit. Die Sozialhilfe deckt die Existenzkosten.
Eine Klientin, um die 30 Jahre alt, alleinerziehend, ohne abgeschlossene Schulausbildung,
nicht erwerbstätig, leidet unter der allgemeinen Überforderung der Bewältigung
9

der Erziehungs- und Haushaltaufgaben. Psychische Symptome beeinträchtigen das
Alltagsleben. Im Vordergrund stehen die Lösung von Erziehungsfragen, die Verbesserung
der Haushaltführung und die geeignete soziale Vernetzung der Kleinfamilie. Abklärungen
durch die Invalidenversicherung sind in Gang. Die Themen Erlernen und
Ausüben eines Berufs sollen erst später Gegenstand der Beratungen werden.
Im Unterschied zur Gruppe der KlientInnen, die aufgrund einer aktuellen problematischen
Lebenslage (biografische Herausforderung oder Übergang) Sozialhilfeleistungen beziehen,
ist bei dieser Gruppe davon auszugehen, dass die Erwerbsfähigkeit längerfristig nicht gegeben
ist. Tabelle 5 zeigt zusammengefasst auf, wie sich die Problemlagen dieser KlientInnengruppe
manifestieren (linke Spalte) und benennt die gravierenden Mängel an Ressourcen
(rechte Spalte).
Tabelle 5: Überblick KlientInnen mit längerfristiger Problemlage (11 Fälle)
Längerfristige Anlassprobleme Formen des Ressourcenmangels
- Erwerbsarbeitsunfähigkeit und damit zusammenhängende
materielle Probleme/teils
Armutssymptome
- Allgemeine Überforderung in der
Alltagsbewältigung und Tagesstrukturierung
- Schwierigkeiten und Überforderung mit der
Erziehung von Kindern
- Mangelnde Ausbildung bzw. Qualifikation,
10
- Psychische Erkrankungen, die den
Handlungsradius stark beeinträchtigen
- Teils chronische somatische Gebrechen, z.B.
chronische Schmerzen nach einem Unfall bei
gleichzeitig hoher Arbeitsmotivation
- Sinnkrisen, Defizite des Lebensentwurfs in
Kombination mit psychischer Erkrankung
- Spezifische psychische Erkrankungen von
KlientInnen mit Kriegstraumas; teils keine
Diagnose möglich (Erlebnisse während der
Balkankriege)
- Spezifische Situation von KlientInnen, die
aktuell substanzabhängig sind; teils wird eine
Doppeldiagnose (psychische Erkrankung)
vermutet
- Spezifische Situation von KlientInnen, die
während einer früheren Lebensphase langzeitig
substanzabhängig waren und aktuell
über geringe Ressourcen in mehreren Erfahrungsbereichen
verfügen

3.3. Die Leistungen des Case Managements
Bei Eintritt ins Case Management hat sich ein grosser Teil der KlientInnen bereits längere
Zeit mit den beschriebenen Problemlagen auseinandergesetzt. Es ist davon auszugehen,
dass die KlientInnen, die Situation im Rahmen von Selbsthilfe und evt. mit Unterstützung
ihres sozialen Umfeldes mehr oder weniger lang selbst zu verbessern versuchten. Teils
wurde auch die Unterstützung von spezifischen Institutionen der psychosozialen Hilfe beansprucht.
Zu einem bestimmten Zeitpunkt verschärfte sich die materielle Situation, so dass die
KlientInnen die Unterstützung der Sozialhilfe suchen mussten.
Die bisherige KlientInnengeschichte sowie der detaillierte Verlauf des Case Managements
werden im Rahmen dieser Vorstudie nicht untersucht, so dass zum direkten Zusammenhang
zwischen Interventionen der fallführenden und übrigen involvierten Fachpersonen und den
erzielten Wirkungen keine Aussagen gemacht werden können. Im Folgenden wird lediglich
die direkte KlientInnenarbeit der Case Manager summarisch beschrieben.
Steuerungsarbeit
Die Case Manager gliedern den Prozess in die einzelnen Phasen des Case Managements –
das Assessment, die Zielformulierung, die Durchführungsphase und die Evaluation. Sie
gestalten den Prozess abgestimmt auf die Ressourcen der KlientInnen in einer Form, dass
er für die Betroffenen verständlich, nachvollziehbar und handhabbar ist.
Informieren, Erklären, Anleiten
Viele KlientInnen benötigen Information und Anleitung – etwa Information über ihre
Anspruchsberechtigungen, über andere Unterstützungsangebote oder den Umgang mit
Institutionen und Behörden.
Abklären
Eine umfangreiche Arbeit der Case Manager besteht in klientenbezogenen Abklärungen,
z.B. über Unterstützungsmöglichkeiten, Aufnahmebedingungen von Institutionen, Finanzierungen
von Angeboten und Dienstleistungen.
Aktivieren
Im Beratungsgespräch motivieren die Case Manager die KlientInnen zur Reflektion der eigenen
Situation. Sie sollen lernen, ihre Stärken und Schwächen, ihre bio-psychosozialen Ressourcen
sowie die Ursachen von Problemen besser zu erkennen. Es geht darum, die KlientInnen
zur Gestaltung der Zukunft zu motivieren – ihnen aufzuzeigen, wie sie Schritt für
Schritt Veränderungen erreichen können.
Aufbauen des Unterstützungsnetzes
Die Case Manager motivieren die KlientInnen bei entsprechendem Bedarf, die Leistungen
anderer Unterstützungsangebote zu nutzen. Weiter koordinieren und evaluieren sie im
Hinblick auf die ausgehandelten Ziele die Leistungen der verschiedenen Angebote.
Die Case Manager unterstützen KlientInnen, wenn diese den Kontakt zu Institutionen und
Behörden nicht mit eigenen Mitteln herstellen können.
Allgemeine KlientInnen bezogene Case Management-Tätigkeiten
Dazu gehören eine Vielzahl administrative Aufgaben oder beispielsweise die Abklärung, für
welche KlientInnen der Sozialhilfe ein Case Management angezeigt ist.
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3.4. Wirkungen
Die Wirkungen von Case Management-Prozessen bewegen sich inhaltlich und bezüglich
ihrer Reichweite und Nachhaltigkeit in einem breiten Spektrum. Trotz dieser Variationsbreite
können aufgrund der Analyse der 20 Fälle zwei grundlegende Wirkungskategorien auseinandergehalten
werden. Auf der einen Seite ist in den Daten eine Vielzahl von Wirkungen,
die sich im Alltagshandeln der KlientInnen niederschlagen und sich in ihrem Umfeld entfalten,
dokumentiert. Es handelt sich um unmittelbare Wirkungen des Case Managements. Wie
Abbildung 2 schematisch aufzeigt, ist diese Kategorie in drei Wirkungsarten unterteilt, die mit
den Begriffen Strukturierung der Situation, entwickelte Handlungsfähigkeit sowie gefestigte
neue/wiedererlangte Handlungsmuster bezeichnet sind. Andererseits mündet das Case Management
bei einigen der untersuchten KlientInnen in eine Statusänderung, namentlich die
Aufnahme einer Erwerbsarbeit oder einer Ausbildung. Die zweite, auf Abbildung 2 erwähnte
Möglichkeit der Statusänderung ist die Eingliederung durch die Invalidenversicherung mit
einer arbeits- oder ausbildungsbezogenen Massnahme oder als RentnerIn.
Abbildung 2: Wirkungsmodell Case Management
Wirkungen von Case Management-Prozessen Statusänderungen
Entwickelte Handlungsfähigkeit
Verbesserung, Reaktivierung des
Handlungsmöglichkeiten,
Gesteigerte Lebensqualität
Strukturierung der Situation
Beruhigung, weniger Druck;
mentale Stärkung,
Standortbestimmung
Gefestigte, neue/wiedererlangte
Handlungsmuster
Festigung der Tagesstruktur,
Beschäftigung, Beziehungen, des
Umgangs mit Geld usw.
Aufnahme einer
Erwerbsarbeit/Ausbildung
(gesellschaftliche
Integration)
Massnahme bzw.
Rente der IV
(gesellschaftliche
Eingliederung)
12

Strukturierung der KlientInnensituation
Eine Folge des Case Management-Prozesses ist in allen Fällen eine Strukturierung der
KlientInnensituation, das heisst die oft komplexen und dynamischen Problemlagen beruhigen
sich und werden fassbarer und überblickbar.
Ein 28-jähriger Klient erkennt im Assessment, wie Motivationsschwierigkeiten, Depressionssymptome
und Erwerbsarbeitslosigkeit zusammenhängen. Parallel dazu nimmt er
auch seine Ressourcen wieder bewusster wahr. Diese Prozesse bilden eine Voraussetzung,
um wieder eine Tagesstruktur zu entwickeln, die Termine beim Therapeuten
regelmässig wahrzunehmen und Ziele im Bereich Arbeit anzugehen.
Die Strukturierung der Situation während des Assessments verläuft unterschiedlich. KlientInnen,
die über gute Fähigkeiten zur Selbstreflexion verfügen und Erkenntnisse leicht in Handeln
umsetzen können, erreichen die Strukturierung rascher als KlientInnen, die über wenig
derartige Ressourcen verfügen. So beteiligt sich ein Teil der KlientInnen betont aktiv an der
Situationsanalyse, indem sie Aufgaben erledigen und inhaltliche Schwerpunkte und das
Tempo der Beratung mitsteuern. Eine Nebenwirkung dieses Prozesses ist eine Stärkung des
Selbstwertgefühles der KlientInnen. Bei einer Mehrzahl der KlientInnen fördert das Assessment
insgesamt die Selbsthilfefähigkeiten. Andere KlientInnen können aus dieser Strukturierung
weniger oder keinen direkten Nutzen ziehen. Am auffälligsten ist dies bei KlientInnen,
deren Selbständigkeit und Fähigkeit zu Verhaltensänderungen aufgrund ihrer Substanzabhängigkeit
aktuell eingeschränkt ist.
Entwickelte Handlungsfähigkeit
Ein Teil der in den 20 analysierten Ausschnitten aus Fallverläufen beobachteten Wirkungen
fällt in die Kategorie entwickelte Handlungsfähigkeit. Aufgrund der Reflektion im Case Management
und daraus gewonnener Erkenntnisse realisieren die KlientInnen Handlungen, die
neu sind oder während der Zuspitzung der Probleme misslangen und jetzt reaktiviert werden.
Ein 20-jähriger Klient erkennt im Case Management-Prozess, dass er die Unterstützung
spezialisierter Stellen benötigt. Er nimmt regelmässig die Termine des Arbeits-
und Ausbildungscoachings wahr und beabsichtigt, eine psychologische Beratung zu
beginnen. Ein Budget wird erstellt, um die Finanzen in den Griff zu bekommen. Der
Klient überdenkt die Kontakte zu den KollegInnen seiner Clique, die das soziale Umfeld
seiner Problemsituation bildet. Insgesamt bewegt er sich auf neuem Terrain; die veränderte
Situation ist aber noch labil.
Die entwickelte Handlungsfähigkeit ist eine Wirkungsdimension des Case Managements mit
Ausstrahlung: In vielen Fällen ermöglicht sie den KlientInnen das Durchhalten und Verbessern
des Alltagslebens. Die Spitze der Problemlage ist gebrochen. Dokumentiert ist beispielsweise
die Situation von vier Müttern mit Kindern unter 10 Jahren. Die verbesserte
Handlungsfähigkeit ermöglicht es ihnen, Erziehungsfunktionen, die allenfalls Institutionen
übertragen werden müssten, wahrzunehmen.
Verbesserte Handlungskompetenzen gehen einher mit mentalen Prozessen: Die KlientInnen
setzen sich im Case Management mit ihrer Situation auseinander, reflektieren Vergangenheit
und Zukunft, formulieren Anliegen, später Ziele und langfristige Entwürfe. Diese mentalen
13

Festlegungen bilden eine Voraussetzung für die kontinuierliche Behandlung durch das
Unterstützungssystem.
Die Entwicklung der Handlungsfähigkeit verläuft in vielen Fällen nicht linear. Es kommt zu
Rückschlägen, ausgelöst beispielsweise durch gesundheitliche Krisen oder wenn Aussichten
auf einen Ausbildungsplatz oder eine feste Anstellung zerrinnen. Die Phase, während der
KlientInnen Handlungskompetenzen entwickeln, dauert unterschiedlich lange. Ein Teil der 20
Untersuchungsfälle ist in der Lage, früher angeeignete Handlungsmuster zu reaktivieren und
dadurch die Situation zu normalisieren (vgl. unten). Bei einigen gelingt danach der Eintritt ins
Erwerbsleben. Bei anderen mit geringen Ressourcen dauert diese Phase sehr lange. Der
Prozess gleicht hier einem Vorwärtstasten in kleinen Schritten.
Tabelle 6: Weitere Beispiele von Wirkungen der Kategorie 'Entwickelte Handlungsfähigkeit’
- Etliche KlientInnen erweitern ihre Handlungsfähigkeit in alltäglichen Routinearbeiten (Aufräumen
und Sauber-Halten der Wohnung, Kochen oder Rechnungen rechtzeitig bezahlen). Oft geht es
darum, den Tagesablauf zu strukturieren. Diese Lernprozesse werden direkt im Case Management
gefördert; oft wird den KlientInnen, koordiniert durch das Case Management, eine Wohnbegleitung
zur Seite gestellt.
- Die Zuspitzung von Problemlagen geht oft einher mit dem Rückzug in die eigenen vier Wände.
Unter anderem dadurch bedingt, leidet ein Teil der KlientInnen unter Bewegungsarmut und Gewichtsproblemen.
In drei Fällen ist dokumentiert, wie KlientInnen aufgrund von Case Management-Prozessen
wieder nach aussen treten und regelmässig ein Hallenbad oder Fitnesscenter
besuchen. Die Verbesserung des Körpergefühls wirkt sich positiv auf den Gesamtverlauf aus.
- In diese Wirkungskategorie fällt auch die wachsende Bereitschaft von KlientInnen Unterstützung
anzunehmen. Oft erkennen sie im Assessment, dass die eigenen Ressourcen nicht ausreichen,
um anstehende Probleme zu lösen. Wenn sie bereit sind, ihre Situation koordiniert mit den passenden
Stellen des Unterstützungsnetzes zu bearbeiten, kommt das Case Management richtig
zum Tragen.
Gefestigte neue und wiedererlangte Handlungsmuster
Gestützt durch das Case Management und die weiteren unterstützenden Institutionen, führt
ein Teil der KlientInnen ein weitgehend selbständiges und normalisiertes Alltagsleben. Sie
verfügen über einen kohärenten Lebensentwurf für die nähere Zukunft. Die Ablösung von der
Sozialhilfe ist noch nicht gelungen. In einem gewissen Sinn stehen die KlientInnen in einer
Wartephase für einen Statuswechsel (Aufnahme einer Erwerbsarbeit/Ausbildung oder Eingliederung
dank Leistungen einer Sozialversicherung).
Eine Klientin, 22-jährig, erarbeitete sich während des Case Management-Prozesses,
unter anderem dank Tätigkeiten als freiwillige Mitarbeiterin, eine Tagesstruktur und absolvierte
erfolgreich verschiedene Praktika. Mittlerweile ist das Ausbildungsziel geklärt.
Da kein Ausbildungsplatz gefunden werden konnte, absolviert die Frau nochmals ein
Praktikum im Betrieb von Verwandten.
Trotz der Stabilisierung ist die Situation der KlientInnen unsicher. Wenn die anvisierten Ziele
– oft handelt es sich um die Aufnahme einer Erwerbstätigkeit oder einer Ausbildung – lange
Zeit nicht gelingen, wirkt dies demotivierend. Die entworfene Zukunft und damit der Sinn des
14

aktuellen Lebenszusammenhangs sind gefährdet.
Tabelle 7: Weitere Beispiele von Wirkungen der Kategorie 'Gefestigte neue/wiedererlangte
Handlungsmuster'
- Durch im Case Management induzierte, geförderte und koordinierte Lernprozesse kann eine
Klientin die Auswirkungen ihrer chronischen Krankheit auf das Alltagsleben richtig einschätzen
und sich passend verhalten, so dass es weniger zu psychischen Krisen kommt und der Plan, in
eine weiterführende Ausbildung einzutreten, nun realistisch ist.
- Unterstützt durch Fachstellen, die durch das Case Management vermittelt und koordiniert werden,
erarbeitet ein erwerbsarbeitsloser Erwachsener die Voraussetzungen für die Normalisierung. U.a.
sind die Wohnsituation und die Schuldentilgung geregelt sowie die Instrumente für Stellenbewerbungen
erarbeitet. Die Chancen für Erfolge bei der Stellensuche haben sich stark verbessert.
Statusänderungen als Wirkungen des Case Managements
In den 20 untersuchten Dossiers, die je eine Zeitspanne von 5 bis 17 Monaten abdecken,
sind die Verläufe von zwei erwachsenen KlientInnen, die eine Erwerbsarbeit finden, dokumentiert.
Die beiden Frauen beteiligten sich intensiv am Assessment und erreichten vergleichsweise
rasch eine Stabilisierung ihrer Situation, die sich in gefestigten Handlungsmustern
manifestierte. Die Aufnahme der Erwerbsarbeit ermöglichte die finanzielle Selbständigkeit
und die Ablösung von der Sozialhilfe.
Zwei junge Erwachsene realisierten ebenfalls ihre Hauptzielsetzung, indem sie eine Berufslehre
antreten konnten. Auch sie erreichten den neuen Status ‚Lehrling’. In diesen Fällen ist
das Case Management noch nicht abgeschlossen, da die Klienten verschiedene Leistungen
noch eine Zeit lang beanspruchen.
Quantifizierende Zusammenfassung der Wirkungen
In Tabelle 8 werden die 20 Untersuchungsfälle zusammengefasst einer Wirkungskategorie
zugeordnet. Diese Zuordnung stellt eine Momentaufnahme dar. Ein Fall, der aufzeigt, wie
sich die Wirkungsentfaltung in Auf- und Abwärtsbewegungen entwickelt, konnte über 16 Monate
untersucht werden. Nach einer langen Phase mit ‚entwickelter Handlungsfähigkeit’ bewegt
sich die Klientin nach einer durchstandenen Krisen aktuell wieder in einer Phase, in der
die Strukturierung der Situation angestrebt wird. Zum Beobachtungszeitpunkt waren drei
Fälle abgeschlossen. Für die übrigen Fälle ist die Entwicklung des Case Management-
Prozesses offen.
15

Tabelle 8: Wirkungen von Case Management-Prozessen; Zuordnung der 20 Fälle zu
Wirkungskategorien zum Beobachtungszeitpunkt
Wirkungskategorie Anzahl Fälle Aufwand CM pro Fall
(Durchschnitt)
Strukturierung der
Situation
Entwickelte
Handlungsfähigkeit
Gefestigte
Handlungsmuster
2 11.0 Std.
9
16
Beobachtete Verlaufsdauer
pro Fall (Durchschnitt)
8.0 Monate
27.5 Std. 10.5 Monate
5 27.0 Std. 11.2 Monate
Statusänderung 4 21.5 Std. 9.5 Monate
Obschon Tabelle 8 demnach nur eine Momentaufnahme darstellt, werfen die Zahlen einige
Fragen auf. So fällt auf, dass die Verlaufsdauer des Case Managements und der Zeitaufwand
der fallführenden Fachperson mit Bezug auf die Wirkungskategorien Entwickelte
Handlungsfähigkeit, Gefestigte Handlungsmuster und Statusänderung kaum variieren. Dies
gibt Anlass zu folgenden Hypothesen:
- Was Dauer und Aufwand anbelangt, ist das Case Management ein vergleichsweise
stabiler Prozess: Ein im Durchschnitt während 10 Monaten geführter Fall erfordert von
den fallführenden MitarbeiterInnen durchschnittlich einen Zeitaufwand von 25 Stunden.
- Die erreichten Wirkungen hangen weniger von der Verlaufsdauer und vom Zeitaufwand
als von KlientInnenmerkmalen – nämlich von der Ressourcenlage der KlientInnen – ab.
So ist dokumentiert, dass die vier KlientInnen, die einen Statuswechsel erreichen, über
vergleichsweise umfassende Ressourcen verfügen.
Die beiden KlientInnen, die in einem annähernd durchschnittlich lange dauernden Case
Management-Prozess von acht Monaten erst Wirkungen der Kategorie Strukturierung der
Situation erreichen‚ widersprechen den Hypothesen auf den ersten Blick. Doch handelt es
sich um zwei Klienten mit geringen Ressourcen, die ausserdem substanzabhängig sind. Es
stellt sich die Frage, ob die Voraussetzungen für ein Case Management der Sozialhilfe, das
eine verbindliche Planung und die Delegation von Verantwortung an die KlientInnen beinhaltet,
in diesen Fällen gegeben sind. Die vorsichtige Antwort aufgrund der 20 analysierten
Fälle lautet: Bei einer Kombination von geringen Ressourcen und Substanzabhängigkeit ist
das Case Management eine Überforderung. In einem ersten Schritt müsste die Abhängigkeit
behandelt werden. Verfügen Abhängige jedoch über weitgehend intakte Ressourcen, wie
dies oft bei Cannabismissbrauch durch junge Erwachsene der Fall ist, kann ein Case Management
durchgeführt werden.

Grenzen des Wirkungsmodells auf dem aktuellen Bearbeitungsstand
Das hier entwickelte Wirkungsmodell stellt ein inhaltliches Modell dar. Aufgrund von 20 Fällen
wurden verschiedene Wirkungsarten des Case Managements herausgearbeitet. Obschon
bei der Auswahl der Fälle darauf geachtet wurde, anhand inhaltlicher Kriterien ein
breites Spektrum von KlientInnen auszuwählen, muss das Modell als ‚Hypothese’, die in
analytischer Arbeit weiter inhaltlich verdichtet werden sollte, gesehen werden. Besonders die
folgenden Grenzen sollen nochmals betont werden:
- Die Analysen basieren ausschliesslich auf Daten der KlientInnendossiers. Die Perspektive
der KlientInnen ist damit nicht direkt berücksichtigt. Ebenso konnten keine Stellungnahmen
anderer Fachpersonen, die am Unterstützungsprozess der KlientInnen beteiligt
sind, verwertet werden. Dies ist ein Grund dafür, dass es schwierig ist, Schwächen des
Case Managements – und eventuelle negative Wirkungen – zu benennen.
- Da das Case Management der Mehrzahl der Fälle noch nicht abgeschlossen ist, kann
die Wirkung des Prozesses noch nicht abschliessend beurteilt werden. Der analytische
Blick auf die laufenden Fallverläufe lässt ausschliesslich die im vorangehenden Abschnitt
formulierten Hypothesen zu Wirkung, Aufwand und Prozessdauer zu.
- Weiter konnten im Rahmen dieser Vorstudie die Analysen zu wenig umfassend gestaltet
werden, so dass Ursachen und Wirkungen nicht detailliert untersucht worden sind. Die
Wirkung einzelner spezifischer Interventionen des Case Managements ist mit dem Modell
nicht abgebildet. Auch der Einfluss der KlientInnenbiografie und anderer Wirkungsfaktoren
ist nur summarisch berücksichtigt. Der Stellenwert der Ressourcen der KlientInnen
ist erkannt; aber natürlicherweise beeinflussen weitere Ereignisse, die sich ausserhalb
des direkten Einflusses der KlientInnen und des Case Managements abspielen,
oftmals stark den Fallverlauf. Darüber macht diese Untersuchung keine Aussagen.
- Schliesslich haben alle Zahlen dieser Untersuchung bloss einen informativen Charakter.
Die in der zusammenfassenden Tabelle 8 aufgeführten Zahlenverhältnisse dürfen
keinesfalls als repräsentativ für die Gesamtheit der Klientel im Case Management der
Sozialhilfe der Stadt Basel interpretiert werden. Sie bilden aber eine ausgezeichnete
Grundlage zur Formulierung von Fragestellungen für Fachdiskussionen und die weitere
wissenschaftliche Klärung.
4. Zusammenfassung der Ergebnisse
Diese Vorstudie unterscheidet aufgrund von 20 Fällen zwischen KlientInnen mit Ressourcenschwächen
in einer temporären Problemlage (Gruppe 1) und KlientInnen mit längerfristig
geringen Ressourcen in einer längerfristigen Problemlage (Gruppe 2).
Die KlientInnen von Gruppe 1 erreichen in Case Management-Prozessen ein stabilisiertes
Alltagsleben. Dass die Veränderungen gefestigt sind, dass bei einem Teil der Statuswechsel
in eine Erwerbsarbeit bzw. Ausbildung gelingt, sind Hinweise auf eine gewisse Nachhaltigkeit
der Wirkungen des Case Managements. KlientInnen, die aufgrund ihrer Ressourcen und der
erarbeiteten Stabilität die Voraussetzungen für die Aufnahme einer Erwerbsarbeit erfüllten,
jedoch diesen Übergang nicht erreichen, laufen Gefahr, dass der erreichte Aufbau wieder
zerfällt. Damit ist auch ein Risiko, dass die KlientInnen trotz vergleichsweise intakter Ressourcenlage
zu Langzeitfällen des Unterstützungssystems werden, verbunden.
17

KlientInnen der Gruppe 2 (längerfristige Problemlagen) erreichen im Case Management
nach einigen Monaten typischerweise die Strukturierung der Situation und erweiterte Handlungsfähigkeiten.
Die Stabilisierung dieser positiven Veränderungen benötigt im Durchschnitt
viel Zeit. Die Ausstrahlung dieser Wirkungen ist hoch einzuschätzen: Beispielsweise sind
dank der erweiterten oder wiedererlangten Kapazitäten Eltern besser in der Lage, ihre Erziehungsaufgaben
wahrzunehmen; KlientInnen, die zu gewalttätigen Handlungen in ihrem Umfeld
neigen, erkennen alternative Möglichkeiten, Auseinandersetzungen zu führen; usw.
Zumindest ein Teil dieser KlientInnen, kann längerfristig kaum in die Erwerbsarbeit integriert
werden. Teils sind die Abklärungen der Invalidenversicherung im Gange. Keiner der 11 Fälle
von Gruppe 2 erreicht jedoch während der untersuchten Periode eine Eingliederung, das
heisst den Statuswechsel zum Rentner/zur Rentnerin oder den Eintritt in ein langzeitiges
geschütztes Arbeitsverhältnis.
Die Kriterien zur Abgrenzung der beiden KlientInnengruppen sind aufgrund der Ausführungen
dieser Vorstudie noch zu wenig detailliert ausgearbeitet, so dass auch der eine oder
andere Fall nur provisorisch einer der beiden Gruppen zugeordnet werden konnte. Dennoch
zeichnet sich für beide Gruppen je ein Muster ab:
• Gruppe 1: Hohe Ressourcen – Case Management bringt rasch eine Stabilisierung – (vermutlich)
temporäre Problemlage – realistisches Ziel ist die Integration in die Erwerbsarbeit
bzw. in eine Ausbildung.
• Gruppe 2: Geringe Ressourcen – Case Management bringt Schritt für Schritt die
Stabilisierung – längerfristige Problemlage – realistisches Ziel ist die Eingliederung als
RentnerIn oder in einen geschützten Arbeits- oder Ausbildungsplatz.
Diese beiden, hier vermuteten Muster von KlientInnen können weiter inhaltlich verdichtet
werden. Darauf abstützend kann herausgearbeitet werden, ob und wie das Case Management
mit Bezug auf die beiden Gruppenprofile methodisch verfeinert werden könnte.
Eine Folgerung zur Methodik lässt sich bereits jetzt formulieren: Eine klientenorientierte Organisation
des Case Managements muss sich in einer gesunden Balance zwischen Regulierung
und Flexibilität bewegen. Beispielsweise entschloss sich in einem Fall die Case Managerin,
einen jungen Erwachsenen sehr direktiv anzuleiten und zu kontrollieren, was kurzfristig
gegen das Prinzip der Selbstverantwortung der Klientel verstiess. Diese Intervention entfaltete
aber eine sehr positive Wirkung. In einem anderen Fall wurde eine Klientin vom Case
Management ausgeschlossen, nachdem ihre Substanzabhängigkeit offensichtlich wurde,
und damit klar wurde, dass sie die Zulassungsbestimmungen nicht erfüllte. Die Klientin hatte
dank guter Ressourcenlage im Prozess gut Fuss gefasst und ihre Handlungsfähigkeit entwickelt.
Aus der Aussenperspektive beurteilt, hätte sich in diesem Fall eine flexible Handhabung,
eine Nichtanwendung des Ausschlusskriteriums Substanzabhängigkeit wohl gelohnt.
An dieser Stelle soll nochmals darauf hingewiesen werden, dass die Datenbasis dieser Vorstudie
einseitig gewählt ist. Zusätzlich zu KlientInnendossiers, die stark die Logik der fachlichen
Seite und der Verwaltung widerspiegeln, sollten auch KlientInnen um ihre Definition
und Einschätzung von Wirkungen gefragt werden. Die Perspektive der KlientInnen kann zur
Entwicklung der Fachlichkeit, der Wirkungen und der Effizienz massgebend beitragen (vgl.
Haller & Rezny 2006).
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5. Fazit und Empfehlungen
Diese Vorstudie verfolgte die Zielsetzung, die Wirkungen des Case Managements inhaltlich
zu erforschen und zu beschreiben. Das Wirkungsmodell von Seite 12ff fasst das Ergebnis
zusammen. Das Modell und die zugehörigen Erklärungen und Beispiele zeigen, dass das
Case Management der Sozialhilfe der Stadt Basel ohne Zweifel positive Wirkungen erzeugt.
Diese entfalten sich nicht erst dann, wenn KlientInnen die Integration ins Erwerbsleben erreichen
oder dank langfristigen Leistungen von Versicherungen von der Sozialhilfe abgelöst
werden können. Vielmehr ist das Case Management ein wirkungsvoller Ansatz zur Strukturierung
und Beruhigung von Problemsituationen sowie zur Erweiterung und Stabilisierung
der Handlungskapazitäten der KlientInnen, was die Normalisierung des Alltags mit vielen
weiteren positiven Nebeneffekten ermöglicht.
Gleichzeitig verdeutlicht diese Vorstudie, dass bezüglich zentraler Aspekte der Sozialhilfepraxis
und insbesondere des Case Managements ein Wissensbedarf besteht, nämlich
bezüglich der Themen
- Nachhaltigkeit: Wie verlaufen die ‚Karrieren’ der KlientInnen mittel- und langfristig? Wie
nachhaltig sind die mit Case Management erreichten Wirkungen?
- Quantifizierung: Wie viele KlientInnen der Gesamtpopulation sind den einzelnen Kategorien
zuzurechnen? Wie viele KlientInnen sind den einzelnen Verlaufsmustern zuzuordnen?
- Evaluation des Verfahrens und der Methoden: Welche Zusammenhänge bestehen zwischen
bestimmten Verfahrensregelungen sowie Interventionen des Case Managements
und dem Erreichen von Zielen und Wirkungen?
- Perspektive der KundInnen: Welches sind die Wirkungen des Case Managements aus
der Perspektive der KlientInnen sowie der am Case Management beteiligten anderen
Institutionen des Sozial- und Gesundheitswesens?
- Case Management im Kontext weiterer Dienstleistungen der Sozialhilfe: Sind die Kriterien
zur Aufnahme von KlientInnen ins Case Management im Kontext des Gesamtangebotes
der Sozialhilfe angemessen? Werden die KlientInnen zum richtigen Zeitpunkt ins
Case Management aufgenommen?
Wir empfehlen der Sozialhilfe der Stadt Basel, diese Themen und Fragestellungen weiter zu
bearbeiten. Die eine Möglichkeit dazu besteht in einem datengestützten Monitoring: Über
eine Dauer von mindestens drei Jahren werden periodisch Betriebsdaten erhoben und analysiert.
Die Datenerhebungen und Analysen betreffen die zu bearbeitenden Problemsituationen
der KlientInnen, Merkmale der KlientInnenkarrieren (Eintritt, Austritt und Wiedereintritt),
Leistungen und Aufwand der Sozialhilfe, Leistungen weiterer beteiligter Institutionen, Einschätzungen
der KlientInnen sowie die Zielerreichung und die Wirkungen. Aufgrund der
Analysen erfolgt eine periodische Berichterstattung an die Steuerungsgremien der Sozialhilfe
der Stadt Basel. Ein Monitoring ist ein flexibles Instrumentarium, das die Beteiligten in die
Reflexion erbrachter Leistungen einbezieht und während der Implementierung mit neuen
Fragestellungen erweitert werden kann.
Als Alternative können die oben skizzierten Fragestellungen auf der Basis dieser Vorstudie in
Folgestudien weiter untersucht werden. Dabei steht eine Evaluationsstudie mit Datenerhebungen
bei einer repräsentativen Stichprobe im Vordergrund. Um den Fragen der Nachhaltigkeit
des Case Managements gerecht zu werden, muss auch hier mit mehreren zeitlich
gestaffelten Datenerhebungen gearbeitet werden.
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Bei Bedarf unterbreitet die Berner Fachhochschule der Sozialhilfe der Stadt Basel gerne
einen ausgearbeiteten Vorschlag zur Implementierung der einen oder der anderen Variante.
Die Kosten für die ‚Monitoring-Variante’ sind stark von den Möglichkeiten der Institution,
Eigenleistungen zu erbringen abhängig. Wenn die Berner Fachhochschule ausschliesslich in
beratender Funktion auftritt und Erhebungen und Analysen in der Institution ausgeführt werden,
schätzen wir die Kosten im Jahresdurchschnitt auf ca. Fr. 12'000.-- pro Jahr. Wenn
Erhebungen und Datenanalysen vollständig durch die Fachhochschule bearbeitet werden,
liegen die Kosten bei ca. Fr. 40'000.-- pro Jahr. Zwischenvarianten wären zu prüfen.
Aufgrund von Erfahrungswerten veranschlagen wir die Kosten für eine Evaluationsstudie auf
Fr. 50'000.-- bis Fr. 80'000.--.
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Literatur
Gerhardt, U. (1986), Patientenkarrieren, Frankfurt am Main, Suhrkamp Verlag.
Glaser, B.G. and Strauss, A.L. (1998), Grounded Theory. Strategien qualitativer Forschung.
(Deutsche Ausgabe von Glaser und Strauss 1967), Bern, Verlag Hans Huber.
Haller, D. (2000a), 'Einführung zum Grounded Theory-Approach', in Haller, D. (ed.),
Grounded Theory in der Pflegeforschung und anderen Anwendungsfeldern, Bern, Verlag
Hans Huber.
Haller, D. (2005), 'Illegaler Substanzkonsum, Abhängigkeit und Therapie im gesellschaftlichen
Kontext: Das Beispiel Methadon. Fakten und Grundlagen zur Weiterentwicklung der
Suchtbehandlung', Dissertation, Soziologisches Institut der Universität Zürich.
Haller, D. und Rezny L. (2006), Behandlungszufriedenheit von Klientinnen und Patienten.
Grundlagen, Methoden, Ergebnisse und Nutzen von Befragungen von Klientinnen und
Klienten am Beispiel der Suchthilfe, in abhängigkeiten, 2/2006.
Soeffner, H.-G. (1991), 'Trajectory" as Intended Fragment: The Critique of Empirical Reason
According to Anselm Strauss', in Maines, D.R. (ed.), Social Organization and Social Process,
Essays in Honor of Anselm Strauss, New York, Aldine der Gruyter.
Strauss, A. (1993), Continual Permutations of Action, New York, Aldine de Gruyter.
Strauss, A. und Corbin, J. (1990), Basics of Qualitative Research, Grounded Theory
Procedures and Techniques, Newbury Park, Sage.
Strauss, A., Fagerhaugh, S., Suczek, B. and Wiener, C.L. (1991), 'Illness Trajectories', in
Strauss, A. (ed.), Creating Sociological Awareness, New Brunswick, Transaction Publisher.
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