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30 SCHWERPUNKT TRENDS BEI ERP SUMMARy Moderne ERP-Lösungen müssen flexibel genug sein, um Trends wie Collaboration, mobile Zugriffe, Internationalität, Rollenbasiertheit, uvm. abbilden zu können. Implementierung von ERP-Systemen auf internationaler Ebene Auf die Stolpersteine achten Die Implementierung eines ERP-Systems auf internationaler Ebene ist für mittel- ständische Unternehmen keine triviale Angelegenheit. „Sieben Stolpersteine“ zeigen, worauf Unternehmen besonders achten müssen. In einer exportorientierten Wirtschaft ist es auch für mittelständische Unternehmen selbstverständlich, international zu operieren. Dabei kann es nicht beim Ausführen von Waren bleiben. Gerade Mittelständler, die sich ja durch eine besondere Kundennähe auszeichnen, folgen daher mehr und mehr ihren Kunden und eröffnen überall in der Welt Produktionsstätten, Vertriebsbüros oder zumindest Repräsentanzen. Diese Niederlassungen müssen natürlich eng in die Prozesse des Unterneh- MIDRANGE MAgAZIN · 03/2011 mens eingebunden werden und damit in die ERP-Systeme, die diese Prozesse abbilden. Die führenden ERP-Systeme unterstützen heute mehr oder weniger alle auch internationale Unternehmensorganisationen. Dabei ist es allerdings nicht damit getan, für eine mehrsprachige Bedieneroberfläche zu sorgen und unterschiedliche Währungen oder Mehrwertsteuersätze zu berücksichtigen. Tatsächlich ist die Implementierung eines ERP-Systems für ein international tätiges, mittelständisches Unternehmen alles andere als trivial. Und von der erfolgreichen Implementierung einer Lösung hängt letzten Endes ab, wie das Unternehmen in den nächsten Jahren seine betriebswirtschaftlichen Prozesse auf internationaler Ebene steuern und kontrollieren kann. Die nachfolgend dargestellten „Sieben Stolpersteine“ zeigen, worauf Unternehmen achten sollten, wenn sie dabei nicht ins Straucheln kommen wollen. morganl, iStockphoto.com
Realistische Planung Während Unternehmen den jeweiligen ERP-Hersteller beim Kauf einer Lösung meist auf einen strikten Zeitplan für die Implementierung festlegen, werden die eigenen Ressourcen häufig falsch eingeschätzt. Sie werden in der Regel nur oberflächlich definiert und nicht detailliert bis auf die Ebene der betroffenen Fachabteilungen geplant. Dabei ist in der Praxis davon auszugehen, dass für jeden externen Beratungstag zwei bis drei Tage an internen Arbeitsleistungen anfallen können, weil die jeweiligen Termine vorbereitet und die Ergebnisse anschließend auch umgesetzt werden müssen. Generell werden bei der Planung die vorbereitenden Arbeiten meist nicht ausreichend berücksichtigt, zum Beispiel die Konsolidierung von Stammdaten. Landesorganisationen verfügen oft über eigene Artikel- oder Stücklistennummern oder -strukturen, die vor der Einführung erst noch bereinigt und konsolidiert werden müssen. Viele Unternehmen unterschätzen den dafür erforderlichen Aufwand und die daraus entstehenden Projektverzögerungen. Teambildung Auch wenn die Einführung immer eine zentrale Entscheidung der Geschäftsführung sein wird, so kann eine Implementierung doch nur erfolgreich sein, wenn sie als gemeinsame Aufgabe aller Niederlassungen verstanden wird. Haben regionale Organisationen den Eindruck, dass ihnen ein neues System bloß aufoktroyiert oder das „eigentlich“ bessere System weggenommen wird, so wird sich das im Prozess der Realisierung in mehr oder weniger starken Friktionen niederschlagen. Damit wirklich alle Beteiligten an einem Strang ziehen, müssen die verantwortlichen Stellen offen kommunizieren, rechtzeitig für Teamgeist sorgen, Hindernisse aus dem Weg räumen und auch entsprechende Anreize schaffen. Auswahl des Herstellers Wer ein ERP-System global einsetzen will, muss sich auf einen Hersteller verlassen können, der auch international in den entsprechenden Märkten präsent ist. Viele Anbieter sind in weit entfernten Märkten wie Südamerika oder Fernost nur mit lokalen Partnern vertreten, die sich zwar in Implementierungs- und Support-Prozesse einbinden lassen, die aber vom Hersteller nicht direkt gesteuert werden können. In der Praxis muss der Hersteller seine Kompetenz auf jedem seiner Märkte unmittelbar und in vollem Umfang zur Verfügung stellen können, sonst sind Störungen vorprogrammiert. Dazu gehört auch, dass ein Support in der Landessprache geleistet werden kann und dass ein Support- Zeitfenster in der jeweiligen Ortszeit zur Verfügung gestellt wird. Zentrale IT-Struktur als Basis Mit Rücksicht auf die in vielen Regionen nach wie vor bestehenden Leitungsprobleme wählen Unternehmen für ihre ERP-Systeme in fernen Ländern immer wieder dezentrale Lösungen. Durch diesen Ansatz entstehen jedoch regelmäßig Probleme, beispielsweise bei der Datenkonsistenz oder beim Installieren von Programmänderungen und Upgrades. Die dabei entstehenden Kosten sind um ein vielfaches größer als die für die Nutzung zentraler Lösungen notwendigen teueren Verbindungen, zum Beispiel mit MPLS (Multiprotocol Label Switching). Dokumentation Die Geschäftsprozesse, die von ERP- Systemen abgebildet werden, sind heute zwar in der Regel vorschriftsmäßig dokumentiert, aber gerade bei internationalen Implementierungen wird häufig versäumt, die Dokumentation auch darüber hinaus aktuell zu halten und beispielsweise Änderungen über den gesamten Lifecycle hinweg nachzudokumentieren. Vereinheitlichung von Prozessen Ein einheitliches ERP-System dient immer auch der Vereinheitlichung der Geschäftsprozesse. Dabei müssen bisher dezentral organisierte regionale Gesellschaften in das Gesamt-Modell integriert werden. Bei der Evaluierung unterschätzen Unternehmen diesen Aspekt häufig und setzen insbesondere den jenseits von IT und ERP-Systemen erforderlichen organisatorischen Aufwand zu gering an. Berücksichtigung gesetzlicher Vorschriften Dass die jeweils gültigen gesetzlichen Vorschriften eingehalten werden müssen, ist die selbstverständliche Voraussetzung. Viele Unternehmen unterschätzen aber, wie viele Bereiche davon betroffen sind. So muss ein einheitliches, zentrales Controlling aufgebaut werden, das alle Niederlassungen erfasst, dieses muss aber wiederum die lokalen Vorschriften in jedem Land berücksichtigen. Die Implementierung eines neuen ERP-Systems auf internationaler Ebene ist immer ein überaus komplexer Vorgang, in den viele Stellen und Personen innerhalb und außerhalb involviert sind. Neben einer Vielzahl von Faktoren vom Kostenrechnungsmodell über Nummernkreise bis zur Datensicherung, spielen daher auch die so genannten weichen Faktoren eine wichtige Rolle: Zwischen Hersteller und Anwender muss schließlich auch die „Chemie“ stimmen, denn gerade auf internationaler Ebene, wo die Rahmenbedingungen noch einmal ein Stück komplizierter sind, lässt sich ein derartiges Projekt nur auf einer Basis gegenseitigen Vertrauens erfolgreich umsetzen. Herbert Feuchtinger ó IFS Deutschland gmbH & Co Kg, Erlangen www.ifsworld.com 03/2011 · MIDRANGE MAgAZIN 31
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