Juli - PwC

pwc: Märkte
kommt und sich dann anderswo etabliert – dann kommt er auch
nicht wieder zurück.
Mitten im schärfsten Produktionseinbruch der Nachkriegszeit kön-
nen Sie aber nicht nur auf Kontinuität setzen.
Bei der Strategie schon. Die Sicherung des Nachwuchses und der
Wettbewerbsfähigkeit und der Umgang mit dem Problem, dass die
Belegschaften immer älter werden, weil die Menschen immer älter
werden, das ist die strategische Aufgabe, der wir uns stellen, und
da wackeln wir auch nicht. Gleichzeitig müssen wir aktuell kurz-
fristig auf die Krise reagieren. Aber auch da werden wir alles ver-
suchen, um betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden. Dafür
müssen wir allerdings das ganze Instrumentarium nutzen, das uns
Gesetzgeber und Tarifverträge einräumen. Wir haben erfreulicher-
weise in Deutschland in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe
flexibler Instrumente entwickelt.
Alle auf einmal oder eines nach dem anderen?
Eher Letzteres. Für die verschiedenen konjunkturellen Situationen
gibt es auch unterschiedliche Instrumente. Das erste sind die Ar-
beitszeitkonten. Wenn mehr als vereinbart gearbeitet wurde, wurde
das nicht über Überstunden abgegolten, sondern dem Konto gut-
geschrieben. Als die Konjunktur schwach wurde, konnten die ge-
speicherten Schichten abgebucht werden – die Leute konnten zu
Hause bleiben und wurden trotzdem bezahlt.
Gibt es auch die Möglichkeit, Minuskonten aufzubauen – sozusa-
gen der Dispo auf dem Arbeitszeitkonto?
Gibt es. Aber irgendwann müssen sie das bereits verdiente Geld
abarbeiten. Dieses Instrument lässt sich nicht beliebig ausweiten.
Der Dispo ja auch nicht ...
Der zweite Bereich war die Reduzierung des Einsatzes von Leih-
arbeitern. Wir haben noch nicht alle Leiharbeitsverhältnisse aufge-
löst, aber es werden deutlich weniger von Monat zu Monat. Die drit-
te Ebene sind Zeitverträge, die nach dem Auslaufen nicht verlängert
werden, und dann fremd vergebene Arbeitsvolumina, die wieder
zurück ins eigene Unternehmen verlagert wurden. Das alles hat uns
dazu verholfen, einige Monate weitgehend ohne Kurzarbeit auszu-
kommen. Das ist jetzt aber ausgereizt, weshalb wir in großem Aus-
maß in die Kurzarbeit gegangen sind.
„Wenn die Krise länger dauert und härter wird, wird auch die
Diskussion im Unternehmen härter werden – weil es Interessengegensätze
gibt, die man nicht so einfach wegschieben kann.“
Aber auch Kurzarbeit ist ein Instrument, das nicht ewig laufen kann.
Kurzarbeit ist eine Brücke und eine Brücke braucht zwei Pfeiler.
Den einen haben wir, das ist die Vergangenheit. Und über den zweiten,
die Zukunft, ist keine verlässliche Aussage möglich. Außer der:
So schlecht, wie es jetzt ist, wird es nicht bleiben.
Und das alles, um auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten?
Konzernvorstand und Konzernbetriebsrat sind sich einig im Ziel,
betriebsbedingte Kündigungen zu verhindern. Das ist schon seit
Jahrzehnten Praxis bei uns und an diesem erklärten Ziel halten wir
auch fest. Mein Finanzkollege hat das kürzlich so formuliert: In unserer
Werteskala stehen betriebsbedingte Kündigungen ganz hinten.
Was wir aber nicht machen können, ist eine verbindliche Garantie
für die Zukunft abgeben.
Dass der Betriebsrat keine Kündigungen möchte, ist klar. Aber
warum ist dem Management der Verzicht auf Kündigungen so
wichtig?
Eine neue Produktionsanlage kann sich jeder hinstellen, der das
Geld dazu hat. Die deutschen Anlagenbauer bauen rund um die
Welt, und die letzte Anlage ist immer die beste. Trotzdem sind wir
hier, auch mit unseren hohen Löhnen und Sozialkosten, immer
noch wettbewerbsfähig auf dem Weltmarkt. An den Anlagen kann
es also nicht liegen, da haben alle im Prinzip die gleichen. Es liegt
daran, dass wir besser qualifizierte, engagierte Mitarbeiter haben.
Wenn wir das aufgeben, verlieren wir unseren entscheidenden
Wettbewerbsvorteil. Das ist sicherlich nicht jedem in der Industrie
so richtig klar. Aber hier bei uns ist das Konsens. Wir haben ohnehin
über die Jahre eine Konsenskultur entwickelt. Keine Konfrontation,
flache Hierarchien nicht im Sinne von Organigrammen,
sondern im Sinne des Umgangs miteinander.
Funktioniert das in der Krise genauso? Wenn 50 Prozent der Auf-
träge wegfallen, muss man vielen Menschen wehtun – geht das mit
einer Konsenskultur?
Wir haben uns bemüht, die Anpassungen verträglich zu gestalten
und insoweit den Konsens nicht aufzukündigen. Wenn die Krise
länger dauert und härter wird, wird auch die Diskussion härter wer-
den – weil es natürlich Interessengegensätze gibt, die man nicht so
einfach wegschieben kann. Aber ich bin davon überzeugt, dass das
Konsensmodell am Ende das bessere ist. Weil wir die Krise besser
bewältigen werden, wenn wir mit den Betriebsräten und den
Beschäftigten gemeinsam nach Lösungen suchen, als wenn wir
auf Demonstrationen und Konfrontation setzen. Da werden die Lösungen
nicht besser und die Motivation auch nicht.
Ist denn die in Deutschland weitverbreitete Konsenskultur ins Ausland
exportierbar?
Nicht so einfach. Weltweit ohnehin nicht, aber auch in Europa kann
man im Verhältnis zwischen Gewerkschaften und Unternehmen
eine nordeuropäische und eine südeuropäische Kultur unterscheiden.
Im Norden setzen die Gewerkschaften eher auf Kooperation:
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Erst verhandeln wir und wenn wir uns nicht einigen können, streiten
wir. In Südeuropa herrscht eher Konfrontation: Erst streiten wir und
auf dieser Grundlage wird dann verhandelt. Die Arbeitgeber denken
dort ähnlich. So eine Kultur zu verändern gestaltet sich sehr
zäh. Es gibt zwar einen langfristigen Trend zur stärkeren Konsensorientierung
– aber der ist sehr langfristig.
Das Konsensmodell hatte es in den vom Shareholder-Value-Denken
dominierten Jahren schwer, in denen die Interessen der Aktionäre
besonders hoch gewichtet wurden. Mussten Sie sich daran anpassen
– gerade als Sie im Dax landeten?
Wir haben damals unsere Argumentation nicht geändert, deshalb
müssen wir sie auch heute nicht ändern. Der Shareholder-Value-
Ansatz ist für die Stahlindustrie unbrauchbar. Wir sind eine kapitalgetriebene
Branche mit Großanlagen. Von der Überlegung, eine
Anlage zu bauen, bis zum Abschluss der Hochlaufkurve vergehen
drei bis fünf Jahre. Da ist mit Quartalsberichten nichts zu machen.
Wir führen derzeit ein Investitionsprogramm von 1,7 Milliarden Euro
an den Standorten Peine und Salzgitter durch und machen damit
diese Werke fit für die nächsten 20 Jahre. Die Mittel, die wir dort
binden, werden sich später auszahlen – aber kurzfristig natürlich
den Überschuss mindern. Alle kurzfristig orientierten Maßstäbe sind
nicht geeignet, um solche Investitionen zu bewerten. Eigentlich
Peter-Jürgen Schneiders Karriere begann
1970 im Salzgitter-Konzern und wird dort
vermutlich auch zu Ende gehen. Aber dazwischen
hat der heute 61-jährige Vorstand
mit Zuständigkeit für Personal und Dienstleistungen
eine ganz andere berufliche Laufbahn
absolviert: in der Politik. 1986 gewann
er bei der niedersächsischen Landtagswahl
für die SPD das Direktmandat im Wahlkreis
Salzgitter. Nach drei Wahlperioden wurde
er 1997 Regierungspräsident in Braunschweig
und 1999 Leiter der Staatskanzlei
in Hannover: Sein Vorgänger Frank-Walter
Steinmeier war mit Gerhard Schröder ins
dürften wir als Vorstand solchen Investitionen gar nicht zustimmen,
weil wir wegen der Tantiemeregelungen damit unser aktuelles Einkommen
schmälern ...
... zugunsten des zukünftigen Einkommens ...
... von dem aber einige dann nicht mehr profitieren werden, weil sie
dann gar nicht mehr im Amt sind. Als verantwortungsbewusste Vorstände
haben wir die Investitionsentscheidung natürlich trotzdem
getroffen, weil sie richtig ist. Der Aufsichtsrat hat dies ebenso bewertet.
Mit Stock-Options braucht man Ihnen wohl gar nicht zu kommen?
Wir haben im Konzern eine Gewinnbeteiligung für die Beschäftigten,
von ganz unten bis ganz oben, aber keinen einzigen Aktienoptionsplan,
und auch keine Kapitalbeteiligungsprogramme
für die Belegschaft. Wir haben das einmal versucht und sind auf
ein sehr geteiltes Echo bei den Beschäftigten gestoßen. Eine
Herausgabe von Aktien an die Belegschaft setzt eine Bewusst-
seinslage voraus, dass es sich dabei um eine langfristige Wert-
anlage handeln soll. Sonst verkaufen die Arbeitnehmer die Aktien
gleich wieder – da geben wir ihnen lieber gleich das Geld, anstatt
den Umweg über Aktien zu machen. Wer will, kann dann Aktien
davon kaufen.
Zwischen Stahl und Politik
Kanzleramt gegangen. Im April 2003 wechselte
Schneider zurück zu seinem Heimatkonzern
in seine heutige Position. Nach den
Regeln der Montan-Mitbestimmung liegt
das Vorschlagsrecht für den Posten des
Arbeitsdirektors beziehungsweise Personalvorstands
bei der Gewerkschaft. Bei Salzgitter
ist Schneider zuständig für weltweit
mehr als 25.000 Beschäftigte. Diese erwirtschafteten
bei einem Umsatz von 12,5
Milliarden Euro einen Jahresüberschuss von
677 Millionen Euro (alle Zahlen für 2008).
Die wichtigsten Unternehmensbereiche sind
Stahl- und Röhrenproduktion.
Hat der Dax Ihr Leben verändert?
Kein bisschen. Wir haben unseren Job vor der Aufnahme in den Dax gut gemacht, und wir
machen ihn weiter wie bisher.
Was ist Ihr bestes Argument, um Leute nach Salzgitter zu holen?
Ein Häuschen im Grünen ist hier 100.000 Euro billiger als an der Ruhr.
Wann hat Sie zuletzt ein Headhunter angerufen?
Es ist noch gar nicht so lange her, da wollte mich einer zu einem wesentlich größeren Konzern
abwerben. Aber schon altersbedingt ist Salzgitter meine letzte Karrierestation.
Wie sieht Ihre Bonusregelung aus?
Der variable Teil der Vergütung der Salzgitter-Vorstände misst sich zum kleineren Teil an der
persönlichen Performance, zum größeren an der Entwicklung des ROCE (Return on Capital
Employed). Insoweit sausen unsere Einkommen jetzt nach unten.
Wann war Ihre letzte Weiterbildung?
Ich bin jeden Tag in Weiterbildung.
Was zog Sie nach Salzgitter?
Ich bin hier geboren. Am Hüttenwerkszaun.
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