Juli - PwC

pwc: Wissen
Sollmann. „Sie machen sich hart bis zur
Selbstaufgabe. Das Funktionieren und die
Illusion von der eigenen Allmacht stehen im
Vordergrund.“
Andreas Hillert kennt das. Der Chefarzt an
der Medizinisch­Psychosomatischen Klinik
Roseneck in Prien am Chiemsee hat
derzeit alle Hände voll zu tun. Auf seiner
Station liegen viele Manager, welche die
Krise völlig unvorbereitet aus dem Alltag
geschleudert hat. „Die meisten erleben das
entweder als Kränkung oder als Hilflosigkeit,
besonders, wenn sie mit Macht­ oder
Gesichtsverlust verbunden ist“, so Hillert.
Wer so eine Möglichkeit in seiner Lebensplanung
bisher für ausgeschlossen hielt,
gerät jetzt ins Schlingern. Allzu oft hört der
Psychiater Sätze wie diese: „Herr Doktor,
seien wir mal ehrlich, wer in meiner Branche
mal in eine Psychoklinik musste, der
ist doch fertig ...“ Da ist der Schritt nicht
weit, die Schuld bei anderen zu suchen
und resigniert in Richtung Berufsunfähigkeitsrente
zu schielen. „Zumal viele Spitzenleute
auch mit dem Imagewandel vom
coolen Erfolgsmenschen zum raffgierigen
Sündenbock nicht fertig werden. Sie sehen
sich selbst als unschuldige Opfer globaler
Entwicklungen.“ Es ist ein langer Prozess,
diese Depression zu bewältigen und neue
Perspektiven zu entwickeln. Entscheidend
sei dabei, dass Manager aufhörten, nur
nach außen zu schauen, der Blick müsse
sich nach innen richten, so Götz Mundle,
Professor für Psychiatrie und Psychotherapie
an der Universität Tübingen und
Geschäftsführer der Oberberg­Kliniken
Schwarzwald. „Die meisten kennen ihr
Leistungsprofil hervorragend, doch sie wissen
wenig über ihr emotionales Persönlich­
Seelische Alarmsignale
Eine psychische Krise kündigt sich an. Warnzeichen,
die man ernst nehmen sollte:
• Das Gefühl „Ich werde gebraucht“ schlägt
um in das Gefühl „Ich bin unersetzlich“.
• Eigene Bedürfnisse werden verdrängt,
der Terminkalender lässt angeblich keine
Freiräume für Privates zu. Selbst für Mittagessen
und Toilettengänge bleibt kaum Zeit.
• Joggen, Paragliding, ins Konzert gehen –
was auch immer früher wichtig war, erscheint
als Zeitverschwendung. Der Job ist
das Maß aller Dinge.
• Körperliche Symptome wie Kopf­, Magen­
oder Rückenschmerzen, Harndrang,
Ohrensausen oder Atembeschwerden wer­
den kleingeredet, Fragen nach dem Sinn
des Lebens ignoriert.
• Kollegen werden als stupide, faul, ständig
keitsprofil. Nur durch den wechselseitigen
Abgleich bleiben sie dauerhaft leistungsfähig
und gesund.“ Das heißt, sich zu fragen:
Wo bin ich stark, wo bin ich verwundbar,
wo brauche ich im Arbeitsalltag Unterstützung,
wovor habe ich Angst, was ist meine
innere Richtschnur?
Nur wer sich darüber im Klaren ist, hat
die Kraft und die Souveränität, auch in
Zeiten extremer Dauerbelastung und enormen
Stresses in einer Krise zu bestehen.
Mundle: „Doch Topleute haben oft nicht
einmal gelernt, abzuschalten, sich Zeit zu
nehmen, um nachzudenken und zur Ruhe
zu kommen. Ein erster Schritt ist, die Rahmenbedingungen
zu verbessern.“ Einen
von sieben Tagen Pause machen, egal
was ansteht; 15 Minuten die Tür schließen
und Entspannungsübungen machen, auch
wenn der nächste Termin im Vorzimmer
„Die meisten Manager wissen zu wenig über ihr
emotionales Persönlichkeitsprofil.“
Götz Mundle, Professor für Psychiatrie und Psychotherapie, Universität Tübingen
drängelt; zweimal die Woche Sport machen
und Zeiten für Familie und Freunde
einplanen. „Dann fällt es leichter, in sich
hineinzuhören und seinem Persönlichkeitsprofil
auf die Spur zu kommen.“
Das ist ein weiter Weg, der alleine manchmal
kaum zu bewältigen ist. Ado­Goldkante­Geschäftsführer
Roland Stiefel hat sich
bereits im Sommer vergangenen Jahres an
fordernd und undiszipliniert wahrgenommen,
ebenso Freunde und Bekannte. Man
geht auf Distanz, reduziert soziale Kontakte
auf ein Minimum.
• Freie Tage bringen keine Erholung mehr,
Alkohol und Drogen sorgen für Entspannung,
Schlaf und Energie.
Jörg­Peter Schröder gewandt. „Ado steckte
damals mitten in einer Reorganisation, und
auch damals wollten seine Mitarbeiter von
ihm Antworten“, so der Arzt und Managementcoach
aus Mainz. „Dazu war er aber
nicht wirklich in der Lage. Seine Gedanken
kreisten um seine eigene Existenz. Um seine
Angst und zum Teil auch Machtlosigkeit.“
Heute weiß Stiefel: „Eine Krise, auch die
Weltwirtschaftskrise, hat nichts mit meinem
persönlichen Glück zu tun. Sie kann mir im
Grunde nichts anhaben. Sie gefährdet nicht
meine nackte Existenz, sondern höchstens
mein Leben in gewohnten Bahnen.“ Das
zu wissen gibt dem 35­Jährigen heute die
nötige Kraft, Entscheidungen zu treffen,
Perspektiven zu wechseln und selbstbewusst
vor seine Mitarbeiter zu treten und zu
sagen: „Ich weiß auch nicht, was morgen
und übermorgen kommt. Aber lasst es uns
trotzdem anpacken und flexibel auf die Entwicklung
reagieren.“ Im Moment die einzig
sinnvolle Strategie.
Rudolf Bündgen hat seine Entscheidungen
längst getroffen. Er weiß genau, wo es hin­
gehen soll in den nächsten Monaten und
Jahren. Vielleicht ist es auch das, was ihn
so anpackend, so wohlgelaunt, so krisen­
stark erscheinen lässt, wenn er den Hörer
abhebt. Und das, obwohl der Vorstands­
sprecher sein Unternehmen gerade in die
Insolvenz führt: die Schiesser AG.
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Schlägt das nicht auf die Stimmung?
„Ganz und gar nicht“, sagt Bündgen. „Die
Stimmung bei uns ist gut. Denn wir wis­
sen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“
Seit 2007 ist der CEO dabei, das Unter­
nehmen wieder auf das Kerngeschäft zu
eichen. Mit Ausflügen in wenig ertragreiche
Geschäftsfelder wie die Lizenzproduktion
für Markenhersteller wie Puma oder Mexx
hatte sich sein Vorgänger gründlich ver­
galoppiert. Gemeinsam mit seinen beiden
Vorstandskollegen warf Krisenmanager
Bündgen das Ruder herum: Er stieß den
größten Teil dieser Felder ab, entließ 1.000
Mitarbeiter weltweit, machte Prozesse im
Unternehmen effizienter. Ein gewaltiges
Restrukturierungsprogramm, von dem 70
Prozent bereits geschafft waren. Da drehte
die Krise dem Unternehmen den Saft ab:
Die Banken strichen die Kredite, mit denen
Schiesser jedes Halbjahr die Saisonware
vorfinanziert. Ausreichend Rücklagen gab
es nicht. Da blieb nur die Insolvenz.
Wie macht es einer wie Bündgen, an so
einem Druck nicht zu zerschellen, seine
Leute mitzuziehen? „Ich gehe offen mit der
Situation um und beziehe permanent die
anderen mit ein“, sagt er. „Statt meinen
Mitarbeitern vorzumachen, alles sei in But­
ter, und plötzlich streift uns doch noch ein
D­Zug, nehme ich lieber in Kauf, dass wir
gemeinsam lange Phasen der Unsicherheit
durchlaufen. Das macht die Lage transparent,
und ich bekomme mehr davon mit,
was im Unternehmen passiert.“ Einmal im
Monat versammelt er die Belegschaft und
informiert sie über den Status quo. Bündgen
bleibt optimistisch. Das Konzept für
den Weg aus der Insolvenz hat er schon in
der Tasche. Die Auftragsbücher sind gefüllt,
die Handelspartner solidarisch, der
Insolvenzverwalter auf seiner Seite. Jetzt
muss er nur noch die Gläubigerversammlung
überzeugen. Bündgen: „Ich befürchte
nichts, wir schaffen es aus eigener Kraft.
100 Prozent.“
„Tief getroffen“
Oliver Sinner, einst Dotcomgründer, heute Hotelier,
über Nackenschläge und Auswege in der Krise.
Das Gespräch führte Heike Littger.
Herr Sinner, in Sachen Krise macht Ihnen
keiner mehr etwas vor. Als 2001 die Dotcom­Blase
an den Börsen und in der Wirklichkeit
zerplatzte, hat Ihr Unternehmen, der
Onlinedienstleister SinnerSchrader, überlebt.
Wie haben Sie das gemacht?
Es hat sich ausgezahlt, dass wir die Langweiler
der Branche waren: im Grunde ein
Unternehmen alter Schule. Wir waren finanziell
nicht vom Aktienkurs abhängig, hatten
weder mit Venture Capital noch mit Darlehen
unser Geschäft aufgebaut – sondern
nur mit Geld, das wir bereits verdient hatten.
Außerdem haben wir nie coole Websites
gebaut oder Branding gemacht. Natürlich
brach auch unser Aktienkurs am Neuen
Markt ein, da wurden wir genauso abgestraft
wie alle anderen. Aber die Existenz
unseres Unternehmens war dadurch nicht
gefährdet.
War die Krise nach dem Ende des Internetbooms
für Sie als Unternehmer ein Schock?
Eigentlich nicht, denn bei uns kam die Krise
schleichend an. Unsere Kunden waren nicht
die Dotcoms, die nach dem Börsencrash
den Bach runtergingen, sondern Unternehmen
wie die Deutsche Bank oder Tchibo.
Natürlich, die Zeit zum Feiern war ebenso
vorbei wie die der Wachstumsraten im dreistelligen
Bereich.
Also nur eine ganz normale Normalisierung?
Nein. Eines hat sich nach dem Crash von
einem auf den anderen Tag geändert: die
Stimmung der Mitarbeiter. Sie wurden ungeheuer
nervös, hatten Angst um ihren Job ...
... und bald mussten Sie tatsächlich Mitarbeiter
entlassen ...
... auch wir mussten schließlich sehen, dass
wir nicht in die Miesen rutschen. Leichtgefallen
ist mir das nicht. Aber ich habe es
einfach gemacht. Das gehört zum Unter­
nehmertum. Zum Glück waren das alles
Leute zwischen 20 und 30, die würden bald
etwas Neues finden. Hätte ich Familien­
väter, die sich für ein Haus verschuldet
haben und in einer strukturschwachen
Gegend leben, entlassen müssen – Heidewitzka,
das wäre etwas völlig anderes gewesen!
Und doch sind Sie 2002 aus der Firma ausgestiegen.
Warum?
Es hat mir keinen Spaß mehr gemacht. Der
Umgang mit den Mitarbeitern wurde immer
schwieriger. Solange alles schön lief, war
das Vertrauen groß. Als der Markt einbrach,
war schnell Misstrauen da. Das hat mich
persönlich enttäuscht, ja, in den Grundfesten
meines Unternehmertums erschüttert.
Ich hatte immer eine enge, persönliche
Beziehung zu meinen Leuten, kein Arbeitgeber­Angestellten­Verhältnis.
Zum Ende hin nicht mehr ...
Eines Tages bekam ich einen Anruf in
meinem Ferienhaus auf Mallorca: Morgen
darfst du nicht ins Unternehmen, die Gewerkschaft
will mit den Mitarbeitern einen
Betriebsrat gründen. Das hat mich tief getroffen.
Antriebslos habe ich noch ein bisschen
weitergemacht. Und mich auf das Leben
mit meiner Familie und meiner kleinen
Tochter gefreut.
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