Endbericht Formative Evaluation der Innopunkt- Kampagne - LASA ...

Endbericht 

Institut für Sozialökonomische Strukturanalysen GmbH 

Formative Evaluation der Innopunkt- 

Kampagne „Wissenstransfer zwischen 

Wissenschaft und Unternehmen stärken“ 

Auftraggeber: 

Landesagentur für Struktur und Arbeit (LASA) 

Brandenburg 

Ansprechpartner: 

Institut SÖSTRA GmbH 

Institut für Sozialökonomische Strukturanalysen 

Dr. Gerd Walter 

Dr. Herbert Berteit 

Berlin, 04.12.2008

I n h a l t 

Endbericht der wissenschaftlichen Begleitung 

1. Einleitung 3 

1.1 Ziele der formativen Evaluation 3 

1.2 Projektdesign 4 

2. Wissenstransfer in Brandenburg 5 

2.1 Transferstellen an Hochschulen 5 

2.2 Branchentransferstellen 7 

2.3 Spezifische Ansatzpunkte der Innopunkt-Kampagne 7 

3. Profil der beteiligten Betriebe 8 

4. Erfolgsvoraussetzungen für den Wissenstransfer 11 

4.1 Rahmenbedingungen der Branchen und Technologiefelder 12 

4.2 Transfermanagement 17 

4.3 Betriebe 20 

4.4 Fazit 21 

5. Relevante Instrumente für den Wissenstransfer 23 

5.1 Aktivierende und aufsuchende Beratung 25 

5.2 Vertrauensbildung 26 

5.3 Dialogisches Vorgehen 29 

5.4 Flexibler und bedarfsgerechter Einsatz von Instrumenten 31 

5.5 Personaltransfer 33 

5.6 Fazit 34 

6. Ausgewählte Good-Practices 35 

6.1 Auswahlkriterien 35 

6.2 Einstieg in ein neues Technologiefeld 38 

6.3 Innovationskompetenz durch Personaltransfer 39 

6.4 Verbesserung des anwendungsnahen Ausbildungsprofils 41 

6.5 Fazit 43 

7. Handlungsempfehlungen 43 

Anhang 1 48 

Vorhaben-Steckbrief 48 

Anhang 2 49 

Indikatorenset 49 

2

1 . E i n l e i tung 

1.1 Ziele der formativen Evaluation 


Im Rahmen der Innopunkt-Kampagne haben 6 Projektträger in 6 verschiedenen 

Branchen und Kompetenzfeldern Brandenburgs Wissenschaftler mit Unterneh- 

men vernetzt, um den aktiven Wissenstransfer zu unterstützen und Produkt- und 

Verfahrensinnovationen in den beteiligten Unternehmen zu fördern. 

Das Ziel der Projektnetzwerke bestand in der Entwicklung und Erprobung neuer 

innovativer Kommunikationsformen und –strukturen des Wissenstransfers. Das 

Kernziel der Evaluation bestand darin, die am besten geeigneten Instrumente für 

einen erfolgreichen Wissenstransfer zu identifizieren. Diese Zielsetzung wurde 

durch spezifische Fragestellungen präzisiert, die sowohl Erfolgsvoraussetzungen 

und Einflussfaktoren für den Wissenstransfer betreffen als auch Good-Practices. 

Im Einzelnen wurden folgende Aufgabenschwerpunkte bearbeitet: 

Entwicklung eines Indikatorensets zur Bewertung der Vorhaben 

Um erfolgreiche und übertragbare Muster des Wissenstransfers zu identifizieren, 

wurden Indikatoren zur Innovationsfähigkeit der Unternehmen, zum Innovations- 

grad des geplanten Vorhabens, zu Outputs während des Wissenstransfers, zum 

Verlauf der Förderung und zu den Ergebnisse und Wirkungen des Transferma- 

nagements entwickelt. 1 

Bestimmung von Einfluss- und Erfolgsfaktoren des Wissenstransfers 

Um die Arbeit der Projektträger vor dem Hintergrund unterschiedlicher Ausgangs- 

lagen und Rahmenbedingungen in der Branche vergleichen und beurteilen zu 

können, wurden externe Einflussfaktoren bestimmt, welche das Transfermana- 

gement der Projektträger fördern oder einschränken. 

Bestimmung von Good-Practices im Transfermanagement 

Die konkreten Instrumente im Wissenstransfer wurden auf ihre Wirksamkeit hin 

überprüft. Dazu wurden Kriterien zur Kontrolle des Projektfortschritts und Maß- 

stäbe für die Beurteilung von Good-Practices entwickelt. 

Entwicklung von Handlungsempfehlungen 

Aus der Gesamtschau der empirischen Befunde wurden Aussagen dazu entwi- 

ckelt, ob und wie der Wissenstransfer weiter geführt werden sollte, in welchen 

1 Die Indikatoren sind im Anhang 2 einzusehen. 

3


Strukturen und mit welchen Akteuren der Wissenstransfer weiter geführt werden 

und auf welche Schwerpunkte und Ziele sich künftige Aktivitäten zum Wissens- 

transfer konzentrieren sollten. 

Projektbegleitung durch Erfahrungsaustausch 

Alle Arbeitschritte wurden in Erfahrungsaustauschrunden und Workshops mit den 

Projektträgern und dem Auftraggeber diskutiert. Die Workshops wurden dazu ge- 

nutzt, Befunde aus der Evaluationsarbeit vorzustellen und weitere Schritte abzu- 

stimmen. Der Erfahrungsaustausch auf den Workshops sollte dazu beigetragen, 

Projektfortschritte und Probleme zu kommunizieren, Leistungsvergleiche zu er- 

möglichen und gemeinsame Lernprozesse zu ermöglichen, indem sowohl gute 

Projektbeispiele, als auch Probleme in der konkreten Projektarbeit diskutiert wur- 

den. Auf diese Weise hat die Evaluation auch an der Erfolgskontrolle und Quali- 

tätssicherung in der Kampagne mitgewirkt. 

1.2 Projektdesign 

Die folgende Abbildung verdeutlicht die wesentlichen Arbeitsmodule der formati- 

ven Evaluation und gibt eine Übersicht zu ihren Zielen und Arbeitsmethoden. 

Abb. 1: Arbeitsmodule und Methoden im Überblick 

4

2 . W i s s e n s transfer in Brandenburg 


Ende 2005 hat Brandenburg das „Landesinnovationskonzept 2006“ (LIK) verab- 

schiedet, in dem strategische Leitlinien für die Entwicklung der Branchenkompe- 

tenzfelder in Brandenburg formuliert werden. Ein zentraler Ansatzpunkt wird 

demnach in der stärkeren Vernetzung zwischen Wirtschaft und Wissenschaft ge- 

sehen. Zwar verfügt Brandenburg bereits über ein differenziertes System aus 

Transferstellen an Hochschulen und Branchennetzwerken, die Technologie- und 

Wissenstransfer für ihre Mitglieder organisieren. Aber nur in wenigen Branchen- 

kompetenzfeldern besteht ein Gleichgewicht bzw. eine Verknüpfung zwischen 

Forschung, Entwicklung, Produktion und Markterschließung (Landesinnovations- 

konzept Brandenburg 2006: 19f.). Als verbesserungsfähig wird insbesondere die 

regionale Vernetzung zwischen Forschung und Entwicklung (FuE) und kleinen 

und mittleren Unternehmen (KMU) eingestuft. Aus diesem Grund nimmt der Wis- 

senstransfer zwischen Wissenschaft und Wirtschaft eine zentrale Rolle in der In- 

novationsstrategie des Landes ein. 

Die ZAB ZukunftsAgentur Brandenburg GmbH koordiniert mit ihrem Transfer- 

zentrum für Existenzgründung, Innovation und Netzwerke den Technologietrans- 

fer in Brandenburg. Neben der inhaltlichen Betreuung des gesamten Transfersys- 

tems unterstützt die ZAB die Transferstellen bei ihren Marketing-Aktivitäten. 

2.1 Transferstellen an Hochschulen 

Brandenburgs Wirtschaft steht eine vielschichtige Wissenschaftslandschaft mit 9 

Hochschulen und mehr als 20 außeruniversitären Forschungseinrichtungen für 

den Wissenstransfer zur Verfügung. An 8 Hochschulen sind Technologie- und 

Innovationsberatungsstellen (TIBS) eingerichtet worden, deren Aufgabenspekt- 

rum unterschiedlichste Formen des Austausches zwischen Wissenschaft und 

Wirtschaft umfasst. Zu den Methoden und Instrumenten des Wissenstransfers 

aus Brandenburger Hochschulen in die Wirtschaft zählen: 

� Auftragsforschung, Gutachten oder Beratungen 

� Ergebnisoffene Förderung wissenschaftlicher Einrichtungen durch Unternehmen 

(Wissenschafts-Sponsoring) 

� Tagungen, Konferenzen, Workshops 

� Informelle Treffen 

� Nutzung von Transfereinrichtungen (z.B. für Qualifizierung, Beratung, Information, 

Kontaktherstellung usw.), 

� Entwicklung, Durchführung und Organisation von Weiterbildungsmaßnahmen 

zugeschnitten auf die Bedürfnisse von Unternehmen 

5


� Transfer über Köpfe (Mitarbeiter wissenschaftlicher Einrichtungen gehen in 

KMU als Praktikanten, Innovationsassistenten, Absolventen, oder zeitlich befristet 

im Rahmen von Kooperationsprojekten usw.), 

� Ausgründungen 

� Patente, Lizenzen 

� Öffentlichkeitsarbeit der FuE-Einrichtungen z.B. durch Messebeteiligungen 

� Mitwirkung in Verbundprojekten (z.B. Industrielle Gemeinschaftsforschung, 

ProInno) 

� Mitwirkung in Netzwerken (Bündelung von Kompetenzen, Potenzialen und 

Ressourcen). 2 

Von den Experten ausgewählter Hochschultransferstellen wurde betont, dass 

keine dieser Formen des Wissenstransfers der „Königsweg“ sei, der allen ande- 

ren Instrumenten überlegen wäre und sie überflüssig mache. Sie seien vielmehr 

als komplementäre Wege des Transfers zu verstehen, die jeweils verschiedenen 

Situationen, Themen und Zielgruppen anzupassen wären. 

Mit diesen Instrumenten sorgen die Transferstellen an den Hochschulen dafür, 

dass aktuelle Ergebnisse wissenschaftlicher FuE auch Betrieben zugänglich ge- 

macht werden. Sie agieren allerdings in erster Linie als Dienstleister für ihre je- 

weilige Wissenschaftseinrichtung. Und mit ihren Strategien zur Informations- und 

Öffentlichkeitsarbeit erreichen sie hauptsächlich ein interessiertes Fachpublikum, 

für das Hochschul-Kooperationen und FuE-Projekte grundsätzlich als Hand- 

lungsoption in Frage kommen. 

Wenn der Wissenstransfer als Innovationsförderung für KMU wirken und insbe- 

sondere auch solche Betriebe ansprechen soll, die bislang wenig oder keine Er- 

fahrung mit Hochschulkooperationen haben, muss deren betriebliche Perspektive 

zum Ausgangspunkt für FuE genommen werden. Ihr Bedarf an wissenschaftli- 

chen Dienstleistungen entsteht häufig aus Kundenanforderungen oder aus der 

Kenntnis der Nachfrage eines spezifischen Marktes. Eine bedarfsgerechte Förde- 

rung des Wissenstransfers setzt an diesen Markt- bzw. Branchen-getriebenen 

Impulsen zur Innovation an und richtet die Ziele der wissenschaftlichen FuE dar- 

auf aus, entsprechende Probleme mit den Betrieben zu lösen. Eine spezifische 

Branchenkompetenz und Kenntnis der relevanten regionalen Akteure in einer 

Branche oder einem Technologiefeld sind dafür eine wesentliche Voraussetzung. 

2 Vgl. dazu auch: Schmoch U., Licht G., Reinhard M. 2000: Wissens- und Technologietransfer 

in Deutschland, Fraunhofer-IRB-Verlag, Stuttgart, S. 8 

6

2.2 Branchentransferstellen 


Um mehr Nähe zu den betrieblichen Bedarfen herzustellen, agieren Branchen- 

transferstellen in branchenbezogenen betrieblichen Netzwerken. An der Inno- 

punkt-Kampagne zum Wissenstransfer waren die Branchennetzwerke Automoti- 

ve, Informations- und Kommunikationstechnologien, Metall- und Elektroindustrie 

und Logistik beteiligt. Diese Netzwerke verfolgen das Ziel, die Wettbewerbs- und 

Innovationsfähigkeit der Unternehmen ihrer jeweiligen Branchen zu stärken. Da- 

zu nehmen sie u.a. auch Aufgaben im Technologie- und Wissenstransfer wahr. 

Die Innopunkt-Kampagne hatte deswegen auch das Ziel, die Branchennetzwerke 

mit Erkenntnissen über geeignete und vorbildliche Instrumente und Methoden 

des Wissenstransfers zu unterstützen. Besonders in den Branchenkompetenzfel- 

dern sollen Forschungsergebnisse für die Wirtschaft nutzbar gemacht und offene 

Fragen zu Innovationsvorhaben aus den Unternehmen in die Forschung einge- 

bracht werden. 

2.3 Spezif ische Ansatzpunkte der Innopunkt-Kampagne 

Zusammen mit den Hochschulen und FuE-Einrichtungen in Berlin steht den Un- 

ternehmen Brandenburgs deutschlandweit die höchste Konzentration an Fach- 

hochschulen, Hochschulen und Universitäten für Kooperationen zur Verfügung. 

Dieses vielfältige und einmalige Potenzial sollte mit der Innopunkt-Kampagne 

noch stärker für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes erschlossen werden. 

Insbesondere ging es darum, das Problemlösungspotenzial der anwendungsbe- 

zogenen Fachhochschulen für innovationsorientierte Fragestellungen der Unter- 

nehmen zu nutzen. 

Im Vergleich zum breiten Spektrum an Instrumenten, die von den Hochschul- 

transferstellen eingesetzt werden, konzentrierte sich die Innopunkt-Kampagne 

von vornherein auf einen ausgewählten Fokus von Methoden. Im Mittelpunkt 

stand die Vernetzung von Hochschulen und Betrieben in gemeinsamen Projekten 

zur Durchführung von Innovationsvorhaben, die den beteiligten Betrieben z.B. 

den Einstieg in ein neues Technologiefeld ermöglichen oder die Realisierung ei- 

nes technologisch komplexen Kundenauftrages. Im Rahmen dieser gemeinsa- 

men Innovationsprojekte wurden weitere methodische Bausteine verwendet, wie 

z.B. der Personaltransfer, Weiterbildungen und Coaching für Geschäftsführung 

und Mitarbeiter. Der besondere Ansatz der Kampagne im Unterschied zur bishe- 

rigen Praxis des Wissenstransfers lässt sich in folgenden Punkten zusammen 

fassen: 

� Branchen- und Betriebs-bezogene Perspektive: Wissenschaftler waren aufgefordert, 

sich auf die Perspektiven der Unternehmen einzulassen und geeignete 

Antworten und anwendungsorientierte Lösungsansätze zu entwickeln. 

7


� Aktivierende und aufsuchende Beratung: Die Projektträger mussten eine 

vorab abgestimmte Anzahl von Unternehmen akquirieren. Auf diese Weise 

wurden nicht nur FuE-intensive Unternehmen von der Kampagne erfasst, 

sondern auch solche, die bislang keine oder nur sporadisch FuE-Projekte 

durchgeführt haben. 

� Kontinuierliche Begleitung: Die Projektträger haben ihre Partner aus Wirtschaft 

und Wissenschaft kontinuierlich durch verschiedene Phasen des 

Transferprozesses begleitet und auf diese Weise einen größeren Einfluss auf 

den Verlauf und den Erfolg des Wissenstransfers gewonnen. 

� Kombination verschiedener Wissensarten: Die Projektträger haben die Betriebe 

nicht nur im Hinblick auf technische Lösungen beraten, sondern auch 

zu Fragen des Managements von Innovationen, zu strategischen Fragen der 

Unternehmensentwicklung und zu Fragen der Platzierung der Innovation auf 

dem Markt. 

3 . P r o fil der beteiligten Betriebe 

Insgesamt konnten die 6 Projektträger 87 Unternehmen und 50 Einrichtungen 

aus der Wissenschaft für die Teilnahme an der Kampagne gewinnen. Für die Unternehmen 

entstanden daraus 51 Realisierungskonzepte, 18 Konzepte waren 

zum Zeitpunkt der Berichtslegung noch in Bearbeitung, 3 Konzepte sind bereits 

umgesetzt. 

Unter den beteiligten Betrieben waren 10 Unternehmen, die nanotechnologische 

Verfahren adaptierten und in Innovationsvorhaben umsetzen konnten. 20 Betrie- 

be aus den Informations- und Kommunikationstechnologien, 15 Betriebe aus der 

Logistik, 12 aus der Kunststofftechnik und 17 aus der Metall- und Elektroindustrie 

konnten Technologien und Know-how aus den Hochschulen für jeweils ihre spe- 

zifischen Probleme nutzen, um innovative Lösungen zu entwickeln. 

Abb. 2: Verteilung der Betriebsgrößen (absolute Werte) 

< 5 

< 20 

< 50 

< 100 

< 250 

0 5 10 15 20 25 30 35 40 

4 

14 

14 

21 

Die Abbildung zeigt, dass kleine und kleinste Betriebe mit weniger als 20 Be- 

schäftigten am stärksten vertreten sind. Dies entspricht sowohl den Zielen der 

8 

34


Kampagne, die in erster Linie auf diese Gruppe abzielt, als auch der Wirtschafts- 

struktur des Landes, in der sie den größten Anteil der Betriebe stellt. 

Die nächste Abbildung zeigt, wie sich die verschiedenen Betriebsgrößenklassen 

auf die an der Kampagne beteiligten Branchenkompetenzfelder verteilen. Deut- 

lich wird, dass kleine Betriebe mit weniger als 20 Mitarbeitern besonders häufig 

im Informations- und Kommunikationssektor vertreten sind, größere Betriebe bis 

zu 250 Mitarbeitern dagegen vor allem in der Metall- und Elektroindustrie. Ein Be- 

fund, der die Betriebsgrößenstrukturen in diesen Branchen sehr gut widerspie- 

gelt. 

Abb. 3: Verteilung der Betriebsgrößenklassen nach Branchenkompetenzfeldern (absolute 

Werte) 

Nanotech 

MEI 

Kunststoffe 

Logistik 

IKT 

Automotive 

0 5 10 15 20 25 

< 5 < 20 < 50 < 100 < 250 

Die nächste Abbildung zeigt den hohen Anteil an Produktinnovationen, die in Re- 

alisierungskonzepten geplant wurden. Daran wird deutlich, dass ein großer Teil 

der Innovationen tatsächlich am Markt und an Kundenwünschen ausgerichtet 

war. I.d.R. ist es die Kenntnis einer spezifischen Nachfrage oder die Auseinan- 

dersetzung mit Kundenwünschen, die dazu führt, dass gewohnte Wege verlas- 

sen und neuartige Formen der Zusammenarbeit ausprobiert werden. Auch der 

hohe Anteil an geplanten Prozessinnovationen weist in diese Richtung. 

9

Abb. 4: Art der Innovationen (absolute Werte) 

Produkt 

Prozess 

Organisation 

Marketing 

7 

14 


0 5 10 15 20 25 30 35 40 

Hier stehen Innovationen im Mittelpunkt, die auf eine Optimierung der Prozessab- 

läufe abzielen, z.B. Steuerungsprozesse, die Energie sparen helfen oder be- 

stimmte Verarbeitungsprozesse rascher und effizienter gestalten. Prozessinnova- 

tionen können sich sowohl auf betriebsinterne Abläufe beziehen als auch auf 

Dienstleistungen, die für Kunden erbracht wurden. Häufig ist beides der Fall, weil 

eine Prozessinnovation eine effizientere Bewältigung von Aufgaben zur Folge hat 

und damit auch eine Dienstleistung für einen Kunden günstiger und rascher er- 

bracht werden kann. 

Abb. 5: Marktbezug der Innovationsvorhaben (absolute Werte) 

neuer Markt 

Neuheit in 

bestehendem Markt 

keine Neuheit 

0 5 10 15 20 25 30 35 40 

4 

16 

Der weitaus größte Teil der beteiligten Unternehmen wurde bei der Planung von 

Innovationen in bestehenden Märkten unterstützt. Dies entspricht den Potenzia- 

len der kleinbetrieblichen Struktur des Samples. Für viele Betriebe bot die Kam- 

pagne die erste Gelegenheit zur Kooperation mit Wissenschaftlern. Forschung 

und Entwicklung und die Entwicklung von Innovationen gehören bei kleinen und 

kleinsten Betrieben nicht zu den Routinen des Tagesgeschäftes. Umso wichtiger 

sind die Impulse der Kampagne zum Einstieg in den Austausch mit Wissen- 

schaftlern zu bewerten. 

10 

26 

34 

37


Abb. 6: Notwendigkeit zur zusätzlichen Qualifizierung der Belegschaften 

Notwendigkeit zusätzlicher 

Qualifizierung 

hoch 

mittel 

niedrig 

0 5 10 15 20 25 30 

3 

Diese Einschätzung unterstreicht auch die obige Abbildung, die zeigt, wie wichtig 

den Unternehmen die Weiterbildung ihrer Belegschaften ist, um das Innovations- 

vorhaben auf den Weg zu bringen. Die Impulse der Kampagne haben also nicht 

nur praktische Konsequenzen auf das Angebot an Produkten und Prozessen der 

Unternehmen, sondern auch auf die Qualifizierung der Belegschaften. In dieser 

Hinsicht wirkt der Wissenstransfer auch zur Sicherung des Fachkräftebedarfs. 

Dies unterstreicht auch ein weiterer empirischer Befund aus der Kampagne: An 

den 87 Innovationsvorhaben haben neben 47 Praktikanten auch 25 Diplomanden 

teilgenommen, die verschiedene Facetten des Vorhabens in ihren Diplomarbei- 

ten bearbeitet haben. Fast alle Diplomanden (23) wurden nach Beendigung ihres 

Studiums in feste sozialversicherungspflichtige Arbeitsverhältnisse übernommen. 

Damit wird deutlich, dass der Wissenstransfer für die Betriebe offenbar ein sehr 

gutes Instrument ist, um akademisch qualifiziertes Personal zu gewinnen. 

4 . E r folgs voraussetzungen für den Wissenstransfer 

Welche Instrumente und Methoden für den Wissenstransfer besonders gut ge- 

eignet sind, kann nicht unabhängig von den Rahmenbedingungen der Branche, 

der Dynamik des Technologiefeldes und der Vernetzung der Akteure beurteilt 

werden. Dieselben Instrumente und Methoden können unter verschiedenen 

Rahmenbedingungen unterschiedliche Wirkungen zur Folge haben. In einem dy- 

namischen und gut vernetzten Kompetenzfeld treffen Initiativen zum Wissens- 

transfer auf fruchtbaren Boden. In strukturschwachen Feldern sind die Rahmen- 

bedingungen für Hochschulkooperationen und Innovationen dagegen ungünsti- 

ger. Zwischen den Instrumenten und Methoden im Wissenstransfer und ihren Er- 

folgen gibt es also keinen monokausalen Wirkungszusammenhang. Vielmehr be- 

einflussen sich die Potenziale im Kompetenzfeld und der Betriebe sowie das 

konkrete Transfermanagement wechselseitig: 

11 

24 

26

Abb. 7: Einflussfaktoren im Wissenstransfer 

Rahmenbedingungen im 

Branchenkompetenzfeld 

Vernetzung der Branche 

Wettbewerb und Kooperation 

Branchentransferstelle 

Verfügbarkeit von FHS/HS/Unis 


Kompetenzen und Ressourcen 

des Transfermanagements 

Vernetzung mit Branche 

Technolog. Know-how 

Bekanntheit bei Zielgruppen 

12 

Potenziale der Betriebe 

Offenheit und Mitwirkungsbereitschaft 

Affinität zur Wissenschaft 

Persönliche Netzwerke 

Impulse von Kunden 

Im Folgenden werden deswegen für alle 3 Seiten des Transferprozesses die er- 

folgskritischen Faktoren herausgearbeitet, die für Anbahnung, Verlauf und Er- 

gebnisse maßgeblichen Einfluss ausüben. 

4.1 Rahmenbedingungen der Branchen und Technologiefelder 

Um Instrumente und Methoden der Projektträger im Hinblick auf ihre Relevanz 

für den Wissenstransfer beurteilen zu können, wurden Vergleichsmaßstäbe ge- 

wählt, die unterschiedliche Ausgangslagen und Rahmenbedingungen der Pro- 

jektträger angemessen reflektieren. Die Indikatoren für die Bewertung externer 

Einflüsse sollten sowohl aussagekräftig sein als auch auf leicht zugänglichen Da- 

tenquellen beruhen. Die für den Vergleich der Rahmenbedingungen in den Bran- 

chen und Technologiefeldern ausgewählten Indikatoren berücksichtigen diesen 

Umstand und konzentrieren sich auf eine qualitative Einschätzung folgender 

zentrale Eckpunkte. 

1. die Vernetzung und der Erfahrungsaustausch in der Branche, 

2. die Möglichkeit des Projektträgers zur Kooperation mit Branchennetzwerken, 

3. das Profil der FuE an Hochschulen und in KMU, 

4. das Kompetenzprofil der Branche und thematische Schwerpunktbildungen. 

Mit diesen Indikatoren lassen sich Rückschlüsse auf die Relevanz von Innovatio- 

nen im Feld und auf die Bereitschaft zur Mitwirkung an Innovationsvorhaben zie- 

hen. Vernetzung und Erfahrungsaustausch in der Branche ermöglichen ein ge- 

meinsames Lernen über regionale Benchmarks und vorbildliche Beispiele. Wenn


die Projektträger im Branchennetzwerk integriert sind, erleichtert dies den Zu- 

gang zu den Unternehmen. Sie können dann Projekte zur Innovationsförderung 

und zum Wissenstransfer leichter akquirieren und durchführen. Ein zentrales Kri- 

terium für die Innovationsfähigkeit einer Branche ist schließlich die Qualität der 

Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (FuE) von Hochschulen und Unterneh- 

men in der Region. Je mehr kompetente Hochschul-Partner für Kooperationen 

mit Betrieben zur Verfügung stehen, desto besser sind die Chancen für eine 

passgenaue Vermittlung der richtigen Partner. Ebenso wichtig ist die FuE- 

Kompetenz der KMU. Sofern Betriebe Erfahrungen mit Hochschulkooperationen 

haben, lassen sie sich für Projekte zum Wissenstransfer leichter gewinnen. 

Die Bewertung dieser Indikatoren wurde auf der Grundlage von Gesprächen mit 

den Projektträgern und der Auswertung ihrer Anträge vorgenommen. Ihre Ein- 

schätzungen wurden ergänzt durch die Bewertung der Branchenkompetenzfelder 

im Landesinnovationskonzept Brandenburg und durch Expertengespräche. 

Metall- und Elektroindustrie 

Das Land Brandenburg unterstützt die Vernetzung der Metallindustrie mit Mitteln 

aus der GA-Netzwerkförderung. Die EEPL wirkt als Koordinator und Organisator 

des Südbrandenburger Metallnetzwerkes und seines Kerns, der Arbeitsgemein- 

schaft Metall- und Elektroindustrie (Arge). Mit den Mitteln aus der GA- 

Netzwerkförderung und der Innopunkt-Kampagne sowie der langjährigen Erfah- 

rung in der Zusammenarbeit mit den südbrandenburgischen Metall- und Elektro- 

betrieben hat die EEPL optimale Voraussetzungen für die Organisation von Wis- 

senstransferprojekten. Hinzu kommt ein offenkundig innovatives Potenzial unter 

den KMU und wenig Berührungsängste gegenüber öffentlicher Förderung von 

Seiten der Betriebe. Der Projektträger schätzt den Anteil der innovativen Unter- 

nehmen der MEI Brandenburgs auf rd. zwei Drittel der Betriebe. 

Das Landesinnovationskonzept bekräftigt diese Einschätzung. Zu den Stärken 

der Branche werden viele kleine Unternehmen mit Innovationskompetenz auf luk- 

rativen Märkten gezählt und eine ausgeprägte Metallkompetenz im Hochschulbe- 

reich. Allerdings leidet die Branche an einem generellen Strukturproblem Ost- 

deutschlands: Standorte großer Konzernzentralen fehlen in der Region, folglich 

gibt es auch wenig überregionale Profilbildungen, die Brandenburg einen beson- 

deren Wettbewerbsvorteil verschaffen könnten. 

Informations- und Kommunikationstechnologien 

Es gibt Häufungen von Medien- und IT-Unternehmen in Potsdam und am südli- 

chen Berliner Rand. Das professionelle Milieu hat keine Berührungsängste mit 

der Wissenschaft und steht Initiativen zur Förderung von Innovationen und Ko- 

operationen mit Wissenschaftlern prinzipiell aufgeschlossen gegenüber. 

13


Viele KMU haben Projekte oder Innovationsideen, die sie ohne externe Hilfe 

nicht realisieren können. In solchen Fällen genügt oft ein kleiner Impuls von au- 

ßen. Ebenso gibt es an Brandenburger Unis, Hochschulen und FHS eine große 

Breite und Vielfalt von Wissenschaftlern und Forschungsthemen. Die Nähe zu 

Berlin sorgt für ein großes Potenzial an Fachkräften und jungen Talenten, die 

sich wegen der Attraktivität der Metropole in der Region aufhalten. 

Allerdings ist die Branche segmentiert in verschiedenste Spezialisierungen mit 

wenig Berührungspunkten und Defiziten im Vernetzungssystem. Auf betrieblicher 

Seite sind kaum die Mittel zur Vorfinanzierung von FuE-Projekten vorhanden. Die 

Netzwerkförderung für Medien und IKT konzentriert sich bislang auf die Koopera- 

tionsnetzwerke „SeSamBB – Security and Safety made in Berlin-Brandenburg“ 

und MOBKOM.Net, die von der ZAB koordiniert und seit Herbst 2006 bzw. 2007 

gefördert werden. Beide Netzwerke stehen noch am Beginn ihrer Aktivitäten. Ei- 

ne Zusammenarbeit zwischen dem Projektträger und den Netzwerken war nicht 

möglich. Beide waren während der Laufzeit der Kampagne noch mit dem Aufbau 

eigener Strukturen und Netzwerke beschäftigt. Die Entwicklung eines eigenen 

Profils und dessen Kommunikation ins professionelle Milieu hat unter diesen Um- 

ständen die Zusammenarbeit blockiert, wenngleich beide Netzwerke ähnliche 

Ziele wie die Innopunkt-Kampagne verfolgen. 

Nanotechnologie 

Die Nanotechnologie zählt zwar zu den aktuell besonders prominenten Schlüs- 

seltechnologien, ihre Anwendbarkeit erstreckt sich aber auf verschiedenste Bran- 

chen, so dass der Projektträger nicht auf ein eingespieltes Branchennetzwerk zu- 

rück greifen konnte. Außerdem gibt es keine öffentlich geförderten Transferstel- 

len wie in den o.g. Bereichen, deren Unterstützung der Träger in Anspruch neh- 

men konnte. Für die Anwendung kommt ein prinzipiell sehr breites Spektrum an 

Betrieben und Branchen in Frage, in denen es auch eine große Variation in Be- 

zug auf die Innovationsfähigkeit der Unternehmen und die Qualifikationen ihrer 

Beschäftigten gibt. Auch der Innovationsdruck ist damit je nach Branche ver- 

schieden. Es kann folglich nicht von einem einheitlichen Set an branchenspezifi- 

schen Erfahrungshintergründen und betrieblichen Entwicklungsperspektiven 

ausgegangen werden. 

Kunststoffe 

Am Standort konzentrieren sich konzerngebundene Unternehmen mit sekundä- 

ren FuE-Aktivitäten innerhalb der Region, eine thematische Schwerpunktbildung 

ist in dem breiten Spektrum an Aktivitäten kaum erkennbar. Firmenprofile und 

Kompetenzen sind segmentiert, je nach der Art des Kunststoffs und dem damit 

zusammenhängenden technologischen Wissen: Querverbindungen und übergrei- 

fende Kompetenzen sind schwach ausgebildet. Hinzu kommt, dass am Standort 

14


zwar ein breites Spektrum an Betrieben und Branchen vorhanden ist, sich aber 

nur wenige Unternehmen durch systematische Neu- und Weiterentwicklungen 

von Produkten und Verfahren profiliert haben. Ihr Schwerpunkt liegt in der Ferti- 

gung, weniger in der Entwicklung und Planung. Die Beschäftigten sind häufig 

Quereinsteiger und angelernte Kräfte. 

Die Unternehmen im Netzwerk empfangen ihre stärksten Signale vom Großkun- 

den, sind aber von anderen Entwicklungszusammenhängen weitgehend abge- 

schnitten. Kontakte zu Hochschulen sind vorhanden, die Region bekommt aber 

den gegenwärtigen Fachkräftemangel deutlich zu spüren. 

Das Kunststoff-Netzwerk Berlin-Brandenburg (Kubra) setzt sich für eine engere 

Zusammenarbeit zwischen den kleinen und mittleren Kunststoffverarbeitern ein 

und hat sich zum Ziel gesetzt, die gesamte Branchenkompetenz der Kunststoff- 

industrie in Berlin und Brandenburg weiter auszubauen und ihr Image zu fördern. 

Das Netzwerk wurde 2005 von 8 Unternehmen und Institutionen der Kunststoff- 

branche gegründet. Insgesamt sind ca. 60 Unternehmen, 8 Hochschuleinrichtun- 

gen sowie verschiedene Ausbildungsträger in die Arbeit einbezogen. 

Die Branche ist am Standort zwar gut vernetzt, aber die strukturellen Schwächen 

der abhängigen Zulieferer und Fertigungsspezialisten engen das Spektrum mög- 

licher Hochschulkooperationen ein. 

Automotive 

Leuchttürme der Branche in Brandenburg sind der Fahrzeugbau von Daimler- 

Chrysler in Ludwigsfelde sowie die Zulieferbetriebe von Thyssen-Krupp (Umform- 

technik und Guss) in Ludwigsfelde, der ZF-Getriebeproduktion in Brandenburg 

a.d.H. und das Pneumant- Reifenwerke in Fürstenwalde. Das Landesinnovati- 

onskonzept bescheinigt der Branche eine punktuell wettbewerbsfähige FuE- 

Kompetenz, die breite Mehrheit der kleinen Betriebe sieht sich aber als einfache 

Komponenten-Zulieferer und Fertigungsbetriebe. 

Die Vernetzung der Branche befindet sich noch im Aufbau. An der TFH Wildau 

arbeitet das „Kooperationsnetzwerk Automotive Berlin Brandenburg“ an der Ent- 

wicklung der Branche. „Car-Net“ – eine Zulieferdatenbank aus Berlin- 

Brandenburg – gibt einen umfassenden Überblick über Betriebe der Branche. Die 

ZAB betreut das Branchenkompetenzfeld Automotive mit Mitteln aus der GA- 

Netzwerkförderung. 

Die Zusammenarbeit zwischen Projektträger und den Netzwerken entwickelte 

sich spät und nur zögernd, so dass wechselseitige Vorteile aus der Kooperation 

kaum realisiert werden konnten. 

15

Logistik 

Fazit 


Es gibt sowohl einen hohen Marktdruck (Osterweiterung, Preiskonkurrenz, Inter- 

nethandel) als auch einen starken „Technology-Push“: Die neuen Technologien 

ermöglichen eine Optimierung innerbetrieblicher Verfahren, Arbeitsabläufe und 

Transportwege. Fahrten können besser geplant, Wege und andere Transport- 

und Serviceleistungen besser aufeinander abgestimmt werden. Im Effekt können 

damit Waren schneller beim Kunden landen. Wichtig ist auch, dass z.B. durch 

den Internethandel der Warentransport stark zugenommen hat. Die dadurch in- 

duzierten Warenströme sind jedoch sehr individualisiert und erfordern ein kom- 

plett anderes Transportmanagement als Massengüter. 

Brandenburg unterhält ein Logistiknetz, dessen Geschäftstelle die Region zu ei- 

ner der führenden europäischen Drehscheiben im Warenverkehr profilieren will. 

Dafür sind sehr gute Potenziale vorhanden: Zwischen den zahlreichen Betrieben 

der Branche, zu denen auch viele größere Unternehmen gehören, existieren gute 

Verbindungen, Hochschuleinrichtungen haben sich über FuE-Aktivitäten in der 

Branche einen Namen gemacht und über innovative Themen profiliert. An der 

TFH Wildau arbeitet eine Branchentransferstelle Logistik. Die Brandenburger Po- 

litik fördert im Branchenkompetenzfeld systematisch die Vernetzung, den Erfah- 

rungsaustausch und den Wissenstransfer. 

Der Projektträger arbeitet eng mit der Branchentransferstelle Logistik zusammen. 

Die folgende Übersicht fasst die Bewertungen der Branchen und Technologiefel- 

der nach der Organisation der Branche in Netzwerken, der Vernetzung des Pro- 

jektträgers mit dem Branchenfeld, den Potenzialen der FuE an Brandenburger 

Hochschulen und dem Profil der FuE-Kompetenz in den Unternehmen zusam- 

men. 

Tabelle 1: Rahmenbedingungen in den Technologie- und Branchenkompetenzfeldern 

Kompetenzfeld Branchennetzwerk Kooperation 

mit Netzwerk 

16 

FuE-Profil der 

Hochschulen 

Kompetenzprofil 

der KMU 

Metall/ Elektro ++ ++ + + 

IKT ++ - ++ + 

Nanotech. - - + +/- 

Kunststoffe ++ ++ + +/- 

Automotive ++ - +/- +/- 

Logistik ++ ++ + ++


Für den Zugang der Projektträger zu den Betrieben eines Branchenkompetenz- 

feldes und damit für die Akquisition von Unternehmen für den Wissenstransfer ist 

die Kooperation mit dem jeweiligen Netzwerk von zentraler Bedeutung. In dieser 

Hinsicht hatten die Projektträger sehr unterschiedliche Voraussetzungen: 

Tabelle 2: Vernetzung der Projektträger 

Typus Branchen Wirkungen 

Transfermanagement ist in 

Branchennetzwerk integriert 

Transfermanagement ist 

nicht in Branchennetzwerk 

integriert 

Es gibt kein Branchennetzwerk 

4.2 Transfermanagement 

Vertrauen 

Metall- und Elektroindustrie 

Kunststoffe 

Logistik 

Informations- und Kommunikationstechnologien 

Automotive 

17 

Erleichterter Zugang 

Akquisitionserfolge 

Konkurrenz zum Branchennetzwerk 

Nanotechnologie Erschwerter Zugang 

Aufwändige Akquisition 

Eine zentrale Voraussetzung für eine produktive Zusammenarbeit ist das gegen- 

seitige Vertrauen. Kein Aspekt wird in den zahlreichen Studien zu Netzwerken 

zwischen Wissenschaft und Wirtschaft so nachdrücklich hervorgehoben wie die 

entscheidende Bedeutung persönlicher Kontakte (vgl. z.B. Schmoch/ Licht/ Rein- 

hard 2000). Auch die im Rahmen der wissenschaftlichen Begleitung interviewten 

Experten und die Projektträger heben diesen Aspekt im Wissenstransfer beson- 

ders hervor. Persönliche und vertrauensvolle Kontakte gelten als das „A&O“ einer 

erfolgreichen Kooperation, weil sie Brücken zwischen verschiedenen beruflichen 

Milieus, Technologiefeldern und Branchen ermöglichen. In der systematischen 

Herstellung und Gestaltung dieser „Brücken“ liegt auch eine große Herausforde- 

rung für ein erfolgreiches Wissenstransfermanagement. 

In den Projekten zum Wissenstransfer könne man zwar viele Aspekte der Zu- 

sammenarbeit vertraglich regeln und damit für Sicherheit sorgen. Für Innovati- 

onsvorhaben sei aber typisch, dass zu Beginn noch nicht der gesamte Verlauf 

des Vorhabens und sämtliche Details des Pflichtenheftes absehbar seien. Gera- 

de weil das nicht möglich sei, erfordere ein Innovationsvorhaben ein ausgepräg- 

tes Vertrauen zwischen den Akteuren. 

FuE-Partnerschaften haben meist einen langen Vorlauf und lassen sich nur 

schwer spontan und ad hoc vermitteln. Aus einer persönlichen Bekanntschaft


kann ein gemeinsames Projekt zum Wissenstransfer entstehen, muss aber nicht. 

Branchen- und Hochschultransferstellen haben den Vorteil dauerhafter und ver- 

lässlicher Strukturen des Wissenstransfers. Eine „Kalt-Akquise“, wie sie von den 

Projektträgern der InnoPunkt-Kampagne praktiziert wurde, steht demgegenüber 

vor dem Problem, dass die Betriebe in einer Situation angesprochen werden 

müssen, in der sie offen für Veränderungen und unkonventionelle Lösungen sind. 

Die Akquisition und Sensibilisierung der Unternehmen fand daher für Projektträ- 

ger, die auf kein Branchennetzwerk zurück greifen konnten oder in Konkurrenz 

zum Branchennetzwerk agierten, unter erschwerten Bedingungen statt. Die Er- 

folgsvoraussetzungen für Projekte in der Metall- und Elektroindustrie, in der 

Kunststoffbranche und der Logistik waren vor dem Hintergrund gefestigter Netz- 

werke, enger professioneller Bindungen und persönlicher Kontakte deutlich bes- 

ser. 

Unabhängig von der Vernetzung der Projektträger in der jeweiligen Branche 

konnten aber auch dann Akquisitionserfolge verzeichnet werden, wenn die Trä- 

ger z.B. über eigene Beratungskontakte Firmen kannten oder mit Firmen bereits 

Projekte durchgeführt haben, die aus anderen Mitteln gefördert wurden. In jedem 

Fall war die genaue Kenntnis der Branche und der betrieblichen Bedarfslagen ei- 

ne wichtige Voraussetzung dafür, das Vertrauen der Betriebe zu gewinnen und 

sie zur Mitwirkung an der Kampagne zu motivieren. 

Branchen- und Technologiekompetenz 

Die Branchen- und Technologiekompetenz war für alle Projektträger eine zentra- 

le Erfolgsvoraussetzung im Wissenstransfer. Diese Kompetenz umfasst umfang- 

reiche Erfahrungen und Kenntnisse über die Strukturen und Entwicklungen in der 

Branche und über Personen, Institutionen und deren FuE-Kompetenzen. 

Zur Branchenkompetenz gehört die Fähigkeit, sich auf die konkreten betriebli- 

chen Perspektiven einzulassen und auf der Grundlage des Aufgabenprofils und 

der Ressourcen der Betriebe die Ziele und Reichweite von Innovationsvorhaben 

mit den Betrieben abstimmen und bewerten zu können. Wenn es gelungen ist, 

Unternehmen für den Wissenstransfer zu interessieren, kommt es v.a. darauf an, 

die richtigen Partner aus der Wissenschaft zu finden und zu vermitteln. Die Part- 

ner aus der Wissenschaft müssen sich auf die konkreten Probleme der Unter- 

nehmen einlassen und bedarfsgerechte bzw. maßgeschneiderte Lösungen ent- 

wickeln können, die das Unternehmen weiterbringen aber nicht überfordern. Hier 

ist viel Fingerspitzengefühl notwendig bei der Verständigung über Ziele und 

Reichweite des Innovationsvorhabens sowie über die Arbeitsteilung und Meilen- 

steine des Kooperationsprozesses. Wissenschaftliche Interessen sind behutsam 

auf die Ressourcen und Möglichkeiten der Unternehmen abzustimmen. Das 

18


Transfermanagement muss Wissensbarrieren überbrücken helfen und eine 

Scharnier- und Übersetzungsfunktion zwischen Wissenschaft und KMU über- 

nehmen. 

Für kleine und kleinste Betriebe sind Innovationsvorhaben – im Vergleich zu mitt- 

leren und großen Unternehmen – jeweils spezifische Vorgänge, die sich nur sel- 

ten in der selben Weise wiederholen lassen. Anlass, Ziele, Prozesse und die 

entwickelten technologischen Lösungen sind i.d.R. kundenspezifisch und inso- 

fern einmalig. Für das strategische und das operative Management von Innovati- 

onsvorhaben und Wissenstransferprozessen bedeutet dies, dass es kein einfa- 

ches und dauerhaftes Standardkonzept in der Steuerung von Innovations- bzw. 

Transferprozessen gibt. Wichtiger als formalisierte Prozesse und idealtypische 

Ablaufmuster von Projekten ist eine stark individualisierte Vorgehensweise, 

die sich auf die jeweils besonderen Ressourcen, die Bereitschaft und die internen 

und externen Rahmenbedingungen des betrieblichen Einzelfalles einlässt. 

Um den Betrieben passende Partner aus der Wissenschaft vermitteln zu können, 

ist eine genaue Kenntnis der Hochschullandschaft Brandenburgs notwendig. Vor 

allem bedarf es ausgeprägter Verbindungen zu Wissenschaftspartnern, die eine 

besonders betriebsnahe und anwendungsorientierte FuE betreiben und bereit 

sind, sich auch auf Projekte einzulassen, die aus wissenschaftlicher Sicht weni- 

ger relevant sind. Z.T. konnten sich die Projektträger bei ihrer Suche nach Wis- 

senschaftlern von den Hochschultransferstellen unterstützen lassen, die ihre An- 

fragen nach spezifischen Kompetenzen an die entsprechenden Fachbereiche ih- 

rer Hochschule weiterleiteten und den Kontakt vermittelten. Für die Sensibilisie- 

rung von Unternehmen für den Wissenstransfer ist es aber von Vorteil, bereits im 

Aufschlussgespräch auf mögliche Partner aus der Wissenschaft und deren Kom- 

petenzen verweisen zu können. 

Die Festlegung auf nur einen regionalen Hochschulpartner kann problematisch 

werden, wenn für spezifische Aufgaben keine kompetenten Wissenschaftler ge- 

funden werden können, oder die vorhandenen Wissenschaftler aus anderen 

Gründen für ein Projekt nicht zur Verfügung stehen. In solchen Fällen war es für 

die Projektträger wichtig, selbst Alternativen bestimmen und für das Innovations- 

vorhaben gewinnen zu können. Zu Hilfe kam ihnen in solchen Situationen die 

dichte Struktur aus TIBS und sowohl Brandenburger als auch Berliner Hochschu- 

len, in denen für jede Aufgabe ein passender Partner aus der Wissenschaft ge- 

funden werden konnte. 

19

4.3 Betriebe 

Offenheit und Mitwirkungsbereitschaft 


Im Mangel an personellen Freiräumen und zeitlichen Kapazitäten für nicht unmit- 

telbar produktive Arbeit, für Experimente und Versuchsanordnungen sehen Ex- 

perten das zentrale Entwicklungshindernis bei kleinen Unternehmen. Eine Entlas- 

tung der Geschäftsführer oder der für Innovationsvorhaben mitverantwortlichen 

Mitarbeiter sei daher ein zentraler Erfolgsfaktor für Innovationen. Um auf der Sei- 

te der Betriebe die Voraussetzungen für erfolgreichen Wissenstransfer zu 

verbessern, so ein Experte im Interview, muss man „eine Kultur der Innovation 

erreichen, in der es im Unternehmen Leute oder einzelne Personen gibt, die ge- 

wisse Freiheiten haben, um sich umzusehen. Unternehmen brauchen Freiräume, 

in denen Visionen entwickelt werden können, ungestört von hierarchischen Struk- 

turen und Regeln.“ 

Diese Voraussetzung traf in den seltensten Fällen auf die an der Kampagne be- 

teiligten Betriebe zu. I.d.R. handelte es sich immer um Betriebe, die zu klein wa- 

ren, als dass sie einzelne Mitarbeiter für die Entwicklung von Innovationsvorha- 

ben beauftragen konnten. In allen Fällen war der Wissenstransfer „Chefsache“. In 

allen Fällen bedeutete dies aber auch, dass die Geschäftsführer bereit waren, 

viel Zeit in Gespräche, Workshops und eigene Aktivitäten zur Konkretisierung 

und Umsetzung von Innovationsideen einzubringen. Außerdem mussten sie als 

zentrale Ansprechpartner und Projekt-Verantwortliche im Unternehmen zur Ver- 

fügung stehen. 

Die Ideen für Innovationsvorhaben entstanden fast immer aus einer genauen 

Kenntnis von Märkten und Nachfragetrends. Sie waren nicht das Ergebnis von 

Experimenten oder freien Versuchsanordnungen, sondern stets eingebettet in 

Kundenbeziehungen. Für die meisten Unternehmen war dies auch der Haupt- 

grund für ihre Mitwirkungsbereitschaft: die Aussicht auf ein lohnendes Marktpo- 

tenzial der Innovation und die Chance, Kundenbeziehungen zu festigen oder zu 

erweitern. 

Wenn das Unternehmen eine Innovationsidee verfolgt und das Angebot zum 

Wissenstransfer auf einen aktuellen Bedarf zur Lösung eines Entwicklungsprob- 

lems stößt, sind sie eher bereit, unkonventionelle Wege bei der Auftrags- oder 

Projektbearbeitung zu gehen. Umgekehrt bedeutet dies für die Projektträger und 

Transfermanager, dass der Zeitpunkt für das Angebot zum Wissenstransfer zu 

den Bedarfslagen der Betriebe passen muss. Einige Beispiele haben gezeigt, 

dass es aber auch reichen kann, wenn eine aktuelle Situation im Unternehmen 

als unbefriedigend empfunden und Handlungsbedarf gesehen wird. Der Wis- 

20


senstransfer war in solchen Fällen eine nützliche Hilfe bei der Präzisierung des 

Problems und der Entwicklung eines innovativen Lösungsansatzes. 

Damit Unternehmen vom Wissenstransfer profitieren können, müssen sie ein 

grundsätzliches Interesse an der Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern haben 

und bereit sein, sich auf Neues einzulassen. Diese Offenheit gegenüber wissen- 

schaftlichen Erkenntnissen wird zwar vom Bildungsabschluss der Unternehmer 

und Unternehmerinnen positiv beeinflusst – wenn die Mitwirkenden aus den Un- 

ternehmen selbst einen akademischen Abschluss haben, sind sie aufgeschlos- 

sener gegenüber FuE-Ergebnissen – ihre Offenheit und Mitwirkungsbereitschaft 

ist aber nicht abhängig von eigenen akademischen Erfahrungen. Auch Hand- 

werksmeister oder Techniker und Unternehmer mit anderen Berufen waren zum 

Wissensaustausch bereit. Wichtiger als akademische Erfahrungen sind persönli- 

che Netzwerke der Unternehmen. Unternehmen die in Branchenforen, Netzwer- 

ken und Kooperationen engagiert sind, verfügen über „Brückenbeziehungen“ in 

andere Wissensbereiche und erhalten auf diese Weise leichter Zugang zu Infor- 

mationen, die sie für ihre eigene Entwicklung verwerten können. 

Persönliche und berufliche Netzwerke 

Die Projektträger aus der Kunststofftechnik, in der Logistik und der Metall- und 

Elektroindustrie konnten alle Betriebe aus ihren Branchennetzwerken akquirie- 

ren. Der enge Kontakt, der Erfahrungsaustausch über Projekte, Branchenent- 

wicklungen und andere Neuigkeiten schafft eine wichtige Basis für neue Projekte 

und Kooperationen: ein grundsätzliches Vertrauen in die Partnerschaft, das aus 

der professionellen und regionalen Nähe der Mitwirkenden entsteht und in ge- 

meinsamen Projekten erneuert und bestätigt wird. 

Die Anbindung des Wissenstransfers an die Branchennetzwerke ist daher ein 

zentraler Erfolgsfaktor. Unternehmen, die in Branchenforen organisiert sind, sind 

für Initiativen und Impulse aus dem Netzwerk grundsätzlich offen und bewerten 

ihre Ziele und Ansätze zunächst im Licht ihrer Erfahrungen im Netzwerk. Sofern 

das Netzwerk stabil und für die Beteiligten zum Vorteil arbeitet, werden auch An- 

regungen aus dem Netzwerk wohlwollend beurteilt. 

4.4 Fazit 

Die kritischen Erfolgsfaktoren, die sich auf den Verlauf eines Vorhabens unmit- 

telbar förderlich auswirken, lassen sich in folgender Übersicht zusammenfassen: 

21


Tabelle 3: Übersicht der kritischen Erfolgsfaktoren für den Wissenstransfer 

Rahmenbedingungen 

Aktive Branchennetzwerke 

Integration des Wissenstransfers in Branchennetzwerke oder Kooperation mit 

Branchennetzwerk 

Profilierte Hochschullandschaft und FuE-Einrichtungen 

Transfermanagement (Angebotsseite) 

Bekanntheit bei Zielgruppen 

Gute persönliche und berufliche Kontakte in die Branche 

Umfassende Kenntnis der Brandenburger und Berliner Hochschulen und FuE- 

Einrichtungen 

Individualisiertes Vorgehen im Transferprozess 

Betriebe (Nachfrageseite) 

Eigene Ideen für Innovationen 

Aktueller Beratungs- bzw. Entwicklungsbedarf 

Affinität zur Wissenschaft 

Engagement in Branchennetzwerk 

Prinzipielle Offenheit zur Mitwirkung 

Die meisten Erfolgsfaktoren wirken sich auf die Startphase des Transferprozes- 

ses aus. Alle betrieblichen Erfolgsfaktoren erleichtern das Zustandekommen 

von Partnerschaften. Auf der Seite des Transfermanagements kommt es in der 

Startphase auf die Bekanntheit bei den Zielgruppen an, die in der Regel durch 

gute persönliche und berufliche Kontakte in die Branche unterstützt wird. Wenn 

die Rahmenbedingungen dazu führen, dass Projektträger gut in das Branchen- 

netzwerk integriert sind oder gut mit ihm zusammen arbeiten können, sind ideale 

Voraussetzungen für die Akquisition und Sensibilisierung von Unternehmen vor- 

handen. 

Das A&O für die Durchführung des Transferprozesses ist die passgenaue Ver- 

mittlung von Partnern aus der Wissenschaft. Dafür benötigt das Transfermana- 

gements umfassende Kenntnisse der Wissenschaftslandschaft. Die Zusammen- 

arbeit zwischen Unternehmen und Wissenschaftler wird erleichtert, wenn die Ge- 

schäftsführung aus den Unternehmen oder verantwortliche Mitarbeiter selbst ei- 

nen akademischen Hintergrund haben oder sogar bereits als Wissenschaftler tä- 

tig waren. 

Wichtiger als formalisierte Muster und vorgegebene Ablaufschemata für den 

Wissenstransferprozess sind Einzelfall-bezogene und individualisierte Vorge- 

hensweisen, die sich flexibel auf die Ressourcen, Ziele und Möglichkeiten des 

Betriebes einstellen und sich an die Dynamik der Kommunikation zwischen Un- 

ternehmen und Wissenschaftlern anpassen. 

22


Die Projektträger aus den Branchennetzwerken hatten einen Startvorteil bei der 

Akquisition und Sensibilisierung von Unternehmen für die Ziele der Kampagne. 

Auf einen ähnlichen Vertrauensvorschuss und auf eine vergleichbare Bekannt- 

heit bei den Zielgruppen konnten die Projektträger aus dem Bereich Automotive, 

Informations- und Kommunikationstechnologien und der Nanotechnologie nicht 

aufbauen. Im Hinblick auf die weiteren Schritte des Transferprozesses gelten je- 

doch gleiche Bedingungen für alle Projektträger: Sind die Betriebe am Wissens- 

transfer interessiert und bereit, mit Wissenschaftlern zusammen zu arbeiten, sind 

für den Erfolg der Kooperation v.a. folgende Faktoren verantwortlich: 

� die passgenaue Vermittlung der Partner aus der Wissenschaft 

� die fachlich und sozial kompetente Moderation der Partnerschaft 

� die individualisierte und auf die konkreten Bedarfe des Unternehmens abgestimmte 

sowie kontinuierliche Beratung und Begleitung des Transferprozesses. 

Im folgenden Kapitel werden die relevanten Verfahren und Instrumente für den 

Wissenstransfer genauer analysiert und dargestellt. 

5 . Releva n te Instrumente für den W i s s e n s transfer 

Der schematisierte Ablauf eines Wissenstransferprozesses sieht verschiedene 

Phasen vor, die von der Akquisition über die Feststellung der Innovationsfähigkeit 

bis hin zur letztendlichen Durchführung des Vorhabens reichen. Folgendes 

Schaubild illustriert die einzelnen Abschnitte beispielhaft: 

23

Abb. 8: Phasen des Wissenstransferprozesses 

Akquisition 

Sensibilisierung 

Innovationsaudit 

Erarbeitung der 

Aufgabenstellung 

Durchführung des 

Wissenstransfers 


24 

• Informationsveranstaltungen, 

• Forschungsnetze, 

• Branchen- und Hochschultransferstellen, 

• eigene Kontakte 

Persönliche Information und Erstberatung über 

Ziele, Ablauf und Chancen des Wissens-transfers 

Feststellung der Innovationsfähigkeit 

des Unternehmens 

Ausrichtung des Vorhabens auf Bedarfe des 

Unternehmens und dessen Kunden. 

Beteiligte: KMU, Wissenschaftler, externe Experten, 

Projektträger 

• Innovationswerkstatt, 

• Ablauf- und Ergebnisplanung, Meilensteine, 

• Weiterbildung und Coaching 

• Personaltransfer 

• Realisierungskonzept 

Für den Auftraggeber sind in diesem Kontext ganz besonders alle Fragen rele- 

vant, die auf die praktische Durchführung des Wissenstransfers zielen und Er- 

kenntnisse darüber bringen, 

� welche Kommunikationsformen gewählt wurden, 

� welche Kommunikationsstrukturen zwischen den Partnern entstehen 

� wie der Personaltransfer zwischen Wissenschaft und Unternehmen erfolgt 

und wie Realisierungskonzepte erstellt werden. 

Die Projektträger sind zwar mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Hinblick 

auf ihr Verhältnis zum jeweiligen Branchennetzwerk gestartet, hatten aber für die 

weiteren Schritte im Wissenstransfer relativ genaue Vorgaben einzuhalten und 

bereits im Projektantrag zu erläutern. U.a. wurden darin die potenziellen Partner 

aus den Hochschulen benannt und Ansätze zum Transfer von Wissen aus Hoch- 

schulen in Unternehmen skizziert. In den weiteren Beratungen zwischen Auftrag- 

geber und Projektträgern wurden Einzelheiten wie die Überprüfung der Innovati- 

onsfähigkeit der Unternehmen abgestimmt und Rahmenbedingungen für den


Wissenstransfer festgelegt, wie z.B. der Einsatz bestimmter Instrumente wie Per- 

sonaltransfer oder die Durchführung von Innovationswerkstätten und Workshops. 

Die oben skizzierte Ablaufform des Wissenstransfers war insofern für alle Pro- 

jektträger verbindlich. Grundsätzliche Alternativen dazu wurden daher auch nicht 

praktiziert. Folglich sind die Vorgehensweisen der Projektträger vergleichbar und 

Good-Practices gut identifizierbar. 

Im Folgenden werden die Instrumente und Vorgehensweisen konkreter darge- 

stellt, die in allen Fällen den Projektverlauf positiv beeinflusst haben und deswe- 

gen generell als erfolgsfördernd bewertet werden können. Im anschließenden 

Kapitel wird erläutert, nach welchen Kriterien aus dem vorhandenen Pool der In- 

novationsvorhaben „Good-Practices“ bestimmt wurden. Am Beispiel einer Aus- 

wahl von Vorhaben werden die Vorgehensweisen und Erfolge im Detail vorge- 

stellt. 

5.1 Aktivierende und aufsuchende Beratung 

Der Kampagnen-Charakter des Innopunkt-Programms impliziert, dass eine be- 

stimmte Anzahl von Projekten innerhalb einer festgelegten Zeit durchgeführt wird. 

Die Projektträger mussten auf die Betriebe zugehen und dabei mit verschiedens- 

ten Mitteln versuchen, Unternehmen von den Vorteilen des Wissenstransfers und 

einer Hochschul-Kooperation zu überzeugen. Der projektspezifische Erfolgsdruck 

der Projektträger hatte vielfältige Akquisitions-Aktivitäten im jeweiligen Branchen- 

bzw. Technologiefeld zur Folge, in deren Kontext viele Firmen zum ersten Mal 

von den Möglichkeiten des Wissenstransfers und den Potenzialen von Hoch- 

schulkooperationen erfahren haben. Die mobilisierende Wirkung dieser Informa- 

tions- und Akquisitionsstrategien ist für die Entwicklung des Wissenstransfers in 

Brandenburg nicht zu unterschätzen: 

� Die Chancen und Potenziale von Hochschul-Kooperationen zum Zweck des 

Wissenstransfers wurden in zahlreichen Informationsveranstaltungen, „Vor- 

Werkstätten“ und Fachgesprächen mit Unternehmen, Wissenschaftlern und 

Verbandsvertretern einem breiten Fachpublikum vermittelt; 

� Interessierte Unternehmen konnten in Informationsveranstaltungen unverbindlich 

Kontakt mit Wissenschaftlern aufnehmen und sich über Möglichkeiten 

der Zusammenarbeit erkundigen; 

� Die thematische Bandbreite von FuE an Brandenburger und Berliner Hochschulen 

wurde im jeweiligen Branchen- und Technologiefeld vorgestellt. 

Es ist davon auszugehen, dass die mobilisierende Wirkung dieser Informations- 

strategien nicht allein in abgeschlossenen Kooperationsvereinbarungen zu mes- 

sen ist. In die Bewertung müssten im Prinzip auch die nicht erfassten und nicht 

messbaren Wirkungen berücksichtigt werden. Dazu zählen etwa die Unterneh- 

men, die nur deshalb nicht an einem Kooperationsprojekt teilgenommen haben, 

25


weil es aktuell für sie keinen Handlungsbedarf gibt, die aber für die Zukunft nicht 

ausschließen, dass wissenschaftliche Expertise zur Lösung von Entwicklungs- 

problemen in ihrem Unternehmen sinnvoll verwendet werden könnte. 

Abgesehen davon konnten mit den Akquisitionsstrategien nicht nur jene Unter- 

nehmen erreicht werden, die aufgrund ihrer strukturellen Voraussetzungen be- 

reits sporadisch oder regelmäßig FuE-Projekte zusammen mit Hochschul- 

Partnern durchführen können, sondern auch Betriebe, die diese Erfahrung mit 

der Kampagne zum ersten Mal gemacht haben. Die aufsuchende Beratung und 

Information in Kombination mit einer kontinuierlichen Begleitung der Kooperati- 

onspartner durch den Transfer- und Innovationsprozess hat die Schwellen für die 

Durchführung von Innovationsvorhaben bei diesen Betrieben gesenkt. Für den 

Wissenstransfer konnten damit Zielgruppen erreicht werden, die nicht zu den 

„Stammkunden“ in der Technologie- und Innovationsförderung zählen. Ange- 

sichts der nur gering ausgeprägten FuE-Kompetenz in den Branchen und Tech- 

nologiefeldern der Kampagne ist dieser Erfolg nicht hoch genug zu schätzen. 

Schließlich soll die FuE-Kompetenz der Wirtschaft nicht nur in den bereits vor- 

handenen Stärken gestärkt, sondern auf einer möglichst breiten Basis entwickelt 

werden. 

Konsequenzen? 

Die vorhandenen Strukturen des Wissenstransfers in Brandenburg schöpfen die 

Möglichkeiten einer aufsuchenden und aktivierenden Beratung bislang noch nicht 

weit genug aus. Die gut vernetzten Branchentransferstellen und Hochschultrans- 

ferstellen wenden sich zwar mit gezielten Marketing- und Öffentlichkeitsstrategien 

an die Wirtschaft Brandenburgs, um ihr Wissen und ihre Kompetenzen für den 

Transfer und für die Innovationsförderung anzubieten. Mit ihren Öffentlichkeits- 

strategien erreichen sie aber überwiegend jene Unternehmen, die bereits prinzi- 

piell offen sind für Hochschulkooperationen. Um den Wissenstransfer auszuwei- 

ten, sind aber nicht nur die FuE- sowie Innovationsstarken Unternehmen wichtig, 

sondern auch neue Unternehmen, die erst auf dem Weg sind, ihre Produkte und 

Verfahren wissensintensiver zu gestalten. 

5.2 Vertrauensbildung 

Die Projektträger haben sich nicht auf einmalige Impulse zum Start von Transfer- 

prozessen beschränkt, sondern den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit aktiv 

motiviert und strukturiert. Wie stark das Engagement der Projektträger im konkre- 

ten Vorhaben jeweils war, hing von den Rahmenbedingungen des Einzelfalles 

ab. Im Prinzip aber haben sie „ihre“ Betriebe durch das Innovationsvorhaben hin- 

durch bis zum Realisierungskonzept und z.T. sogar bis zur Vertriebsberatung 

begleitet. Die Betriebe erhielten auf diese Weise „Leistungen aus einer Hand“. 

26


Die kontinuierliche Begleitung hatte auf den Erfolg der Innovationsvorhaben auch 

noch einen anderen Effekt: Sie war notwendig, um die Barrieren und „Berüh- 

rungsängste“ zwischen Wissenschaftlern und Unternehmern zu mindern und Un- 

sicherheiten über Ziele, Arbeitsschritte und erreichbare Erfolge aufzulösen und 

die Beteiligten immer wieder durch strukturierende Vorgaben zu Terminen, Ver- 

fahren und Ergebnissen zu motivieren. 

Das Hauptproblem des Wissenstransfers liegt für beide Seiten in einem offenen 

und vertrauensvollen Informations- und Wissensaustausch, der meist nicht von 

alleine reibungslos funktioniert, z.T. weil die am Innovationsprozess Beteiligten in 

anderen Kontexten als Konkurrenten auftreten oder weil zwischen den KMU und 

den beteiligten Wissenschaftlern ernsthafte Anreiz- und Bewertungsprobleme 

bestehen. Typisch für Innovationsvorhaben ist, dass zu Beginn noch nicht der 

gesamte Verlauf des Vorhabens und sämtliche Details des Pflichtenheftes ab- 

sehbar sind. Die Arbeitsteilung und Zusammenarbeit kann also nur bedingt ver- 

traglich fixiert werden. 3 Die Herausforderung für das Transfermanagement liegt 

unter diesen Bedingungen darin, zwischen den Beteiligten Vertrauen aufzubau- 

en, so dass „barrierefrei“ kommuniziert werden kann und hohe Anreize gesetzt 

werden können, um innovative Ideen in wirtschaftlich verwertbare Projekte zu 

überführen. 

Dieses Vertrauen konnte von den Projektträgern mit verschiedenen Instrumenten 

aufgebaut werden. Wenn Projektträgern die Betriebe ihrer Branchen nur zu ei- 

nem geringen Teil persönlich bekannt waren, wurde Wert darauf gelegt, mög- 

lichst frühzeitig persönlich die potenziellen Partner aus der Wissenschaft vorzu- 

stellen, so dass sich interessierte Betriebe „ein Bild“ von ihnen machen und sich 

zunächst noch unverbindlich und zwanglos informieren konnten. Ein weiterer Ef- 

fekt dieser Vorgehensweise war, dass den Betrieben mit der Anwesenheit aus- 

gewählter Wissenschaftler zugleich die Kompetenz und Glaubwürdigkeit der Ver- 

anstaltung und der Projektträger demonstriert werden konnte. In der Informati- 

ons- und Kommunikationsbranche wurde dieses Modell über die sog. „Vor- 

Werkstätten“ praktiziert. Hier konnten sich Unternehmen über die Kampagne, ih- 

re Ziele und Vorgehensweisen informieren und von den geladenen Wissenschaft- 

3 Dennoch sind Verträge wichtig für die Zusammenarbeit. Sie wurden deswegen auch 

von allen Projektträgern für jedes Innovationsvorhaben abgeschlossen. Sie geben 

der Partnerschaft einen offiziellen Rahmen und sichern jeden einzelnen Beteiligten 

ab. Die Regelung der Arbeitsteilung und der Arbeitsleistungen klärt für jeden der Beteiligten 

die eigene Verantwortung und die der anderen Partner für das Projekt. Die 

Herausforderung für das Transfermanagement liegt unter diesen Bedingungen darin, 

zwischen den Beteiligten Vertrauen aufzubauen, so dass „barrierefrei“ kommuniziert 

werden kann und hohe Anreize gesetzt werden können, um innovative Ideen in wirtschaftlich 

verwertbare Projekte zu überführen. 

27


lern erfahren, welche Leistungen in welchen Bereichen zu erwarten waren. In der 

Informations- und Kommunikationsbranche war dieses relativ aufwändige Vorge- 

hen in der Akquisition zumindest zeitweise gerechtfertigt, weil das Feld der po- 

tenziell interessierten Unternehmen unübersichtlich weitläufig war und Vertrauen 

in die Kampagne daher nur in wenigen Fällen über bereits vorhandene persönli- 

che Kontakte aufgebaut werden konnte. 

Eine vergleichbare Strategie wählte das Projektteam in der Nanotechnologie, 

das mit einem ähnlich weitläufigen und v.a. sehr heterogenen Feld aus Betrieben 

konfrontiert war und deswegen nicht auf eingespielte Beziehungen in etablierten 

Branchennetzwerken zurück greifen konnte. Der Projektträger ging daher auch 

den Weg von den Wissensträgern (Hochschulen, wissenschaftliche Einrichtun- 

gen) zu den Unternehmen und versuchte mit der Kompetenz der Wissenschaftler 

zu werben. Den Firmen sollte auf diese Weise verdeutlicht werden, welche Vor- 

teile die Anwendung nanotechnologischer Verfahren für eigene betriebliche Inno- 

vationen haben kann. 

Die Stakeholder-Dialoge des Teams aus der Logistik erfüllten eine ähnliche 

Funktion. Sie hatten das Ziel, gemeinsam mit Wissenschaftlern und interessier- 

ten Unternehmen die Aufgabenstellung zu präzisieren und den weiteren Ablauf 

des Transferprozesses vorzubereiten. Als besonders wichtig für die Vertrauens- 

bildung hat sich erwiesen, wenn die Unternehmen in den Dialogen genügend 

Spielräume haben, um ihre Ziele selber zu formulieren. Der Dialog muss den 

Zielfindungsprozess unterstützen, aber keinesfalls die Ziele vorab bestimmen. Es 

kommt darauf an, die richtigen Fragen zu stellen, die den Unternehmer zur Re- 

flexion seiner Möglichkeiten und Perspektiven animieren. Eine Erfahrung aus den 

Dialogen war, dass man „nicht mit Technologien hausieren gehen darf“, sondern 

jeder seinen eigenen Weg in der Kooperation mit den Wissenschaftlern definie- 

ren muss. 

In der Metall- und Elektroindustrie Südbrandenburgs bestehen enge persönli- 

che Kontakte zwischen den Mitgliedern des Netzwerks. Das Netzwerk selbst ist 

mit rd. 40 Mitgliedern relativ überschaubar strukturiert. Die Arbeitsgemeinschaft 

der Metall- und Elektroindustrie trifft sich regelmäßigen Abständen (alle 6-8 Wo- 

chen) in einem der beteiligten Unternehmen zu einer Gesprächsrunde. In diesem 

Kontext sind Neuigkeiten unkompliziert zu vermitteln und entsprechende Vorha- 

ben und Projekte relativ leicht anzubahnen. Eine aufwändige Akquisition und ver- 

trauensbildende Maßnahmen sind hier nicht notwendig, weil sich die Kontakte 

untereinander bereits in anderen Projektkontexten bewährt haben. Unter diesen 

Bedingungen sind neue Vorhaben mit geringerem Aufwand zu realisieren. 

28


In der Automobilbranche gelang der Aufbau von Kontakten zum Automotive- 

Netzwerk nur zögerlich und der Projektträger hatte kaum die Möglichkeit, von den 

Kontakten innerhalb des Netzwerkes zu profitieren. In diesem Fall fehlte aber 

auch eine Strategie zur Kompensation des anfänglichen Vertrauensdefizites. 

Ggf. wären vorbereitende Maßnahmen zum unverbindlichen Kennenlernen von 

potenziellen Partnern aus der Wissenschaft nützlich gewesen, um den Unter- 

nehmen den Schritt in eine Hochschul-Kooperation zu ebnen. 

Konsequenzen? 

Die Beziehungen in den Branchennetzwerken sind von unterschiedlicher Dichte 

und Intensität. Manche Netze, wie z.B. in der Informationstechnologie, befinden 

sich erst im Aufbau. In anderen existieren bereits umfangreiche Erfahrungen aus 

gemeinsamen Projekten und eine ausgeprägte Kultur wechselseitigen Vertrau- 

ens. Letzteres ist insbesondere im Netzwerk der Metall- und Elektroindustrie und 

im Kunststoffnetzwerk der Fall. Diese Erfolgsvoraussetzungen sind aber nicht auf 

andere Branchenkompetenzfelder und Technologien übertragbar. Vertrauensbil- 

dung bleibt eine Herausforderung im Wissenstransfer. Ein wichtiger Schritt in 

diese Richtung ist die Organisation eines möglichst frühzeitigen Kontaktes inte- 

ressierter Unternehmen mit Wissenschaftlern ohne Druck, Ideen preiszugeben 

und ohne Zwang, Verpflichtungen einzugehen. Ein offenes Werkstattgespräch, in 

dem über die Ziele, die möglichen Unterstützungsleistungen und die Kompeten- 

zen der wissenschaftlichen Partner informiert werden kann, signalisiert den inte- 

ressierten Unternehmen die Verantwortung, die einzelne Personen für das Gelin- 

gen eines Projektes übernehmen und macht das Vorhaben insgesamt glaubwür- 

dig. Allerdings sind solche offenen Werkstattgespräche als Akquisitionsstrategie 

auch relativ aufwändig in der Organisation und Durchführung. 

Kooperationsvereinbarungen sind ein weiterer wichtiger Schritt zur Strukturierung 

der Zusammenarbeit und zur Klärung der Verantwortung, die jeder Partner für 

das Projekt übernimmt. 

Schließlich kommt es darauf an, ein offenes Gesprächsklima in den anschließen- 

den Beratungen und Werkstattgesprächen zu schaffen. Dies erreicht man nur, so 

die einhellige Erfahrung der Projektträger, indem sich Unternehmen, Wissen- 

schaftler und externe Experten als gleichrangige Partner gegenübertreten kön- 

nen und die Unternehmen nicht in die Rolle abhängiger Empfänger wissenschaft- 

licher „Patentlösungen“ gedrängt werden. 

5.3 Dialogisches Vorgehen 

Die Vertrauensbildung wird unmittelbar unterstützt durch das „dialogische Prin- 

zip“. Demnach wird der Wissenstransfer nicht als einseitiger Prozess der Vermitt- 

29


lung von Wissen aus der Forschung in die Praxis der Unternehmen verstanden, 

sondern als Erfahrungsaustausch, der unterschiedliche Kompetenzen als gleich- 

wertig anerkennt. Entscheidend ist die Entwicklung von Brückenbeziehungen 

zwischen Akteuren aus komplementären Wissensbereichen, Technologie- und 

Handlungsfeldern, die allen Partnern einen attraktiven Lernzusammenhang bie- 

ten. Für die Wissenschaftler geht es darum, Anregungen für die Entwicklung ei- 

nes industrie- und anwendungsnahen Ausbildungs- und Forschungsprofils zu 

gewinnen. Für die Unternehmen geht es darum, Ideen in marktfähige Produkte 

und Verfahren umzusetzen. Sie profitieren vom wissenschaftlichen Know-how, 

der technischen Ausstattung und dem wissenschaftlichen Personal, das ihre Ar- 

beit an der Entwicklung innovativer Produkte und Verfahren unterstützt. Anstelle 

des Begriffs Wissenstransfer, der eine einseitige Übertragung von Wissen impli- 

ziert, sollte daher besser von Wissensaustausch gesprochen werden. 

Eine zentrale Erkenntnis aus den Erfahrungen der Kampagne ist, dass die Wis- 

senschaften im Kontakt mit den Unternehmen keine „Patentlösungen“ vertreten 

sollten, sondern sich auf den jeweils individuellen Einzelfall einstellen müssen. 

Die Vertrauensbildung gelingt umso besser, je eher im Verlauf des Transferpro- 

zesses die potenziellen Partner einander kennen lernen und sich aufeinander 

einstellen können. Gut geeignet dafür sind die „Vor-Werkstätten“, die mit den Be- 

trieben aus der Informations- und Kommunikationsbranche durchgeführt wurden. 

Eine ähnliche Bedeutung haben die Stake-holder-Dialoge im Bereich der Logis- 

tik. In der Metall- und Elektroindustrie z.B. sind manche Wissenschaftler der FHS 

aus der Region selbst Teil des Netzwerkes und als solche bereits bekannt und 

vertraut. Dasselbe gilt für das Kunststoff-Netzwerk. Mit anderen Worten: Welche 

Instrumente im Transferprozess sinnvoll einzusetzen sind, muss den gegebenen 

Rahmenbedingungen der Branche und Region angepasst werden. Nicht jedes 

Instrument kann als Passe-Partout auf jede Situation übertragen werden. Dies 

gilt auch vor dem Hintergrund, dass Innovationsprozesse in kleinen Unterneh- 

men, die FuE nur sporadisch durchführen, i.d.R. einmalige Kunden-induzierte 

und deswegen kaum wiederholbare Einzelfälle sind, für die jedes Mal aufs Neue 

entschieden werden muss, welches Vorgehen mit welchen Instrumenten am bes- 

ten geeignet ist, um einen offenen Dialog zu unterstützen. 

Konsequenzen? 

Für die Klärung der Aufgabenstellung, die Verteilung von Arbeit und Verantwor- 

tung und die Entwicklung von Lösungen in Innovationsworkshops ist ein runder 

Tisch am besten geeignet. Das Transfermanagement darf nicht nur Wissen an- 

bieten, sondern die Vermittlung von Wissen als dialogischen Prozess begreifen 

und ihn entsprechend offen und gleichberechtigt gestalten. Dies bedeutet, dass 

Wissenschaftler in solche Runden nicht mit dem Auftrag geladen werden sollten, 

eine Technologie vorzustellen, die als Lösung für das betriebsspezifische Prob- 

30


lem präsentiert wird. Wichtig ist, dass die Moderation/der Transfermanager einen 

Gesprächsprozess anregt, der zunächst auf Zuhören und voneinander Lernen 

ausgerichtet ist und dann eine Diskussion stimuliert, in der alle Beteiligten ge- 

meinsam eine Lösung entwickeln können. 

5.4 Flexibler und bedarfsgerechter Einsatz von Instrumenten 

Alle Projektträger betonen einhellig, wie wichtig für den erfolgreichen Verlauf ein 

einzelfallorientierter, flexibler und bedarfsgerechter Instrumenteneinsatz war. Da- 

zu gehört eine große Flexibilität bei der Kombination unterschiedlicher Bera- 

tungsbausteine und Coaching-Methoden. So vollzog sich der Transferprozess in 

keinem Fall schematisch und nach formalisierten Mustern. Entscheidend für den 

Projekterfolg waren vielmehr die individuelle und projektbezogene Ausrichtung 

der Unterstützung und das Vorgehen in Zwischenetappen und Rückkoppelungs- 

schleifen, die Korrekturen und Anpassungen der Ziele, der Partner und der Bera- 

tungs- und Coaching-Methoden erlaubten. 

Konkret bedeutet dies: 

� Die individuelle Ausrichtung der Unterstützung und das Vorgehen in Zwischenetappen 

und Rückkoppelungsschleifen, um Ziele und Instrumente des 

Wissenstransfers immer wieder an die Dynamik der Projektentwicklung anpassen 

zu können. 

� Die Kombination verschiedener Wissensarten: Das Transfermanagement 

kombiniert je nach Erfordernis Technologieberatung (Organisation der Wissenspartner, 

Management der Kooperation) mit strategischer Beratung (Managementwissen, 

Marktanalysen, Vertriebsberatung) und betrieblicher Weiterbildung 

(Weiterbildungskonzepte, Kurse zum Innovationsmanagement): 

Alle relevanten Leistungen können so aus einer Hand erfolgen, bzw. werden 

vom Management für das Unternehmen organisiert (one face to the customer). 

� Die Interdisziplinarität des Transfers: Je nach den Erfordernissen des Projektes 

konnten verschiedene wissenschaftliche Disziplinen und verschiedene 

Einrichtungen (Hochschulen, FuE-Einrichtungen, wissenschaftliche 

Dienstleister) einbezogen werden. D.h. zu den Projektverbünden zählen sowohl 

Wissenschaftspartner (verschiedene Disziplinen) als auch Unternehmen 

(Geschäftsführer, Ingenieure, Meister) und externe Partner (Technologie- 

und Anwendungswissen, Marktkompetenz). 

Die individuelle und projektbezogene Ausrichtung der Unterstützung kann im 

Einzelfall bedeuten, dass Innovationswerkstätten nicht nur einmal, sondern 

zweimal oder mehrere Male durchgeführt werden müssen, um auf veränderte An- 

forderungen im Innovationsprozess angemessen reagieren zu können. Es liegt in 

der Kompetenz des Transfermanagers, offene Fragen, Probleme oder Asy- 

metrien in der Zusammenarbeit anzusprechen und konstruktiv auf eine Lösung 

hin zu wirken. 

31


Technologiewissen, Managementwissen und methodisches Wissen konnten 

durch die Teilnahme verschieden spezialisierter Personen und Einrichtungen si- 

cher gestellt werden. So waren in manchen Projekten nicht nur die Wissenschaft- 

ler einer Hochschule beteiligt, sondern mehrere Wissenschaftler verschiedener 

Wissensgebiete aus verschiedenen Hochschulen. Sofern das relevante Wissen 

über spezifische technische Lösungen nicht über Hochschulforschung zu akqui- 

rieren war, konnte auch auf kommerzielle wissenschaftliche Dienstleister zurück- 

gegriffen werden. Betriebswirtschaftliche oder strategische Beratungen wurden 

z.T. von den Projektträgern selbst oder von externen Partner erbracht. Aus der 

Sicht der beteiligten Unternehmer konnten auf diese Weise alle relevanten Leis- 

tungen aus einer Hand erfolgen. 

Die Kombination unterschiedlicher Beratungsarten und Wissensbausteine hat 

dazu geführt, dass die Unternehmen das Risiko der Innovation fundierter beurtei- 

len konnten und in der Entscheidung über die Durchführung des Vorhabens si- 

cherer wurden. Ein Umstand, der nicht unwesentlich zum Erfolg vieler Innovati- 

onsvorhaben beigetragen hat. Denn häufig scheitern Innovationsvorhaben schon 

im Ideen-Stadium, wenn z.B. nicht geklärt werden kann, welche Veränderungen 

eine Innovation für die strategische Ausrichtung der Unternehmensziele mit sich 

bringt und welche Chancen eine Innovation nicht nur bei einem Kunden, sondern 

auf einem spezifischen Markt haben kann. Insofern ging es bei dem Wissens- 

transfer nicht nur um die Verbreiterung der technologischen Leistungsfähigkeit 

der Unternehmen, sondern auch darum, ihre strategische Kompetenz zu verbes- 

sern. 

In diesem Kontext sind auch die flankierenden Seminare und Weiterbildungsan- 

gebote zu sehen, die die Projektträger für Geschäftsführer und Mitarbeiter ange- 

boten und durchgeführt haben. Dazu gehören Seminare zum Thema Innovati- 

onsmanagement oder Seminare, die technische Neuerungen im Arbeitsablauf 

den beteiligten Mitarbeitern aus den Unternehmen vermitteln. 

Schließlich ist die kontinuierliche und phasenorientierte Begleitung der Unter- 

nehmen hervorzuheben. Akquisition und Sensibilisierung, Auditierung, Realisie- 

rungsplanung und Umsetzung sind ineinander greifende und komplementäre 

Schritte des Transferprozesses, die jeweils an die spezifischen externen und in- 

ternen Rahmenbedingungen des Unternehmens anzupassen sind. Die ganzheit- 

liche und prozessbezogene Vorgehensweise erfordert, dass nicht nur die techni- 

sche Lösung und der dafür notwendige Wissenstransfer in den Blick genommen 

wird, sondern das gesamte Unternehmen, seine spezifischen Ressourcen und 

Potenziale und seine strategischen Perspektiven zur Vermarktung der Innovati- 

on. 

32

Konsequenzen? 


Bei der Gestaltung von Transferprozessen sollte nicht nur die Verbreiterung der 

technologischen Wissensbasis im Unternehmen im Mittelpunkt stehen. Vielmehr 

sollte die technologische Kompetenzentwicklung eingebettet sein in Beratungs- 

und Weiterbildungsbausteine, die auch die strategische Kompetenz der Unter- 

nehmen und ihre Fähigkeit zum eigenständigen Management von Innovations- 

vorhaben verbessern. 

5.5 Personaltransfer 

In vielen Fällen waren am Wissenstransfer nicht nur Professoren oder Wissen- 

schaftliche Mitarbeiter beteiligt, sondern auch Studierende, die im Rahmen von 

Studien- oder Abschlussarbeiten das Thema einer Innovationswerkstatt zum An- 

lass für die Entwicklung eigener Analysen und Konzepte nahmen. Das Unter- 

nehmen wurde in diesen Fällen für die Studierenden zum Lernfeld vor Ort, in 

dem sie – angeleitet von Professoren und wissenschaftlichen Mitarbeitern – Ana- 

lysen, Laborversuche und Experimente durchführen und ihre Ideen in die Innova- 

tionswerkstatt einbringen konnten. 

So wurde z.B. im Fall der Firma Ticket.Web ein Kernteam mit 4 Personen aus 

dem Unternehmen und der TFH Wildau gebildet, das sich im weiteren Arbeits- 

prozess regelmäßig etwa ein mal im Monat zu Treffen zusammen fand. Den Wis- 

senschaftlern und Mitarbeitern des Unternehmens kam die Aufgabe zu, die fach- 

lich-technische Seite zu bearbeiten. Die konkreten Arbeitsschritte dafür wurden in 

einem „Lastenheft“ beschrieben, an dem sich auch die zwei Studierenden orien- 

tieren konnten, die als Praktikanten im Unternehmen arbeiteten. Einer der Absol- 

venten konnte auf eine feste Stelle im Unternehmen übernommen werden und 

bringt das Innovationsprojekt weiter voran. 

In ähnlicher Weise funktionierte der Personaltransfer in die Firma Tyroller. Auch 

in diesem Fall griff ein Diplomand das Thema der Innovationswerkstatt auf und 

erarbeitete im Rahmen seiner Abschlussarbeit Entwürfe und das Umsetzungs- 

konzept für das Innovationsvorhaben. Dabei wurde er auf regelmäßigen Projekt- 

treffen unterstützt, zu denen sich in Abständen von ca. 6 Wochen Projektträger, 

Wissenschaftler und Unternehmer zusammen fanden und auf denen der Stand 

der Entwicklungsarbeiten reflektiert sowie Korrekturen und Verbesserungen dis- 

kutiert wurden. Nach dem Abschluss seines Studiums wurde der Absolvent auf 

eine feste Stelle im Unternehmen übernommen. Dort betreut er weiter die Reali- 

sierung seines Konzeptes und steht als „Innovationsassistent“ dem Geschäfts- 

führer auch in anderen Projekten zur Seite, die neben den Routineaufgaben im 

Betrieb innovative Lösungen und kreative Arbeit erfordern. 

33


Ob der Personaltransfer erfolgreich ist, hängt v.a. von den beteiligten Professo- 

ren oder Wissenschaftlichen Mitarbeitern aus den Hochschulen ab. Wenn sie die 

Themen und die Stärken ihrer Studierenden kennen und sie für die Mitarbeit in 

Unternehmen motivieren können, lassen sich Lehranforderungen und praktische 

Unterstützung betrieblicher Innovationsvorhaben leicht aufeinander abstimmen. 

Die Qualität des Wissenstransfers hängt deswegen unmittelbar von der Kompe- 

tenz des wissenschaftlichen Personals ab: Welches Gewicht messen sie anwen- 

dungsorientierter Forschung zu? Wie flexibel sind sie bei der Abstimmung von 

wissenschaftlichen Qualitätsstandards mit den Erfordernissen betrieblicher Inno- 

vationsvorhaben? 

Sowohl Hochschulen wie Fachhochschulen haben die Potenziale beiden Seiten 

gerecht zu werden: Zeiten betrieblicher Praktikas lassen sich für das Studium an- 

rechnen und betriebliche Erfahrungen können für wissenschaftliche Qualifikati- 

onsarbeiten genutzt werden. Auf diese Weise können die Kontakte zwischen 

Wirtschaft und Wissenschaft zu einer stetigen Aktualisierung der betriebsnahen 

und anwendungsorientierten FuE an Fachhochschulen beitragen. Für die Unter- 

nehmen wiederum bedeutet der Personaltransfer eine Entlastung der Geschäfts- 

führung von den praktischen Entwicklungsaufgaben im Kontext des Innovations- 

vorhabens und eine sinnvolle fachliche Unterstützung bei der Suche nach techni- 

schen Lösungen. 

Konsequenzen? 

Der Personaltransfer schafft für beide Seiten im Wissenstransfer Vorteile. Wis- 

senschaftler gewinnen daraus Anregungen für die Entwicklung eines industrie- 

und anwendungsnahen Ausbildungs- und Forschungsprofils. Unternehmen hilft 

er dabei, Ideen in marktfähige Produkte und Verfahren umzusetzen. Zugleich ist 

der Personaltransfer ein zentrales Instrument sowohl zur Entlastung der Ge- 

schäftsführung bei der Durchführung von Innovationsvorhaben als auch zur Si- 

cherung des Fachkräftebedarfs der Unternehmen. Dies belegen die vielen Bei- 

spiele aus der Kampagne, in denen Absolventen, die als Praktikanten im Unter- 

nehmen gearbeitet haben, nach Abschluss des Projektes in feste Anstellungen 

übernommen wurden und dem Unternehmen als Innovationsassistenten weiter 

bei der Bewältigung von Nicht-Routine-Aufgaben zur Verfügung stehen. 

5.6 Fazit 

Wissenstransfer ist kein linearer Prozess, so wie dies schematisierte Ablaufpläne 

nahelegen, sondern in hohem Maße rekursiv und reflexiv. Innovationsziele müs- 

sen im Arbeitsprozess überprüft, korrigiert oder angepasst werden. Entscheidun- 

gen müssen prinzipiell revidierbar sein, wenn sich im Verlauf der Zusammenar- 

beit herausstellt, dass sinnvolle Alternativen zur Verfügung stehen. Ein erfolgrei- 

34


ches Transfermanagement ist daher v.a. flexibel und anpassungsfähig. Es gibt 

keinen „Königsweg“, der sicher durch jedes Innovationsvorhaben führt, der allen 

anderen Instrumenten überlegen ist und sie überflüssig macht. Daher ist es auch 

nicht sinnvoll in „Best-Practices“ ein übertragbares und formalisiertes Muster für 

andere Anwendungskontexte zu sehen. Sie können lediglich als Anregung dazu 

dienen, in vergleichbaren Situationen ähnlich vorzugehen. 

Zunächst muss festgehalten werden, dass die Kampagne v.a. auf das Instrument 

der Projekt-Kooperation zwischen Wissenschaftlern und Unternehmern gesetzt 

hat. Damit ist bereits eine bedeutende Vorauswahl aus dem Spektrum der mögli- 

chen Instrumente zum Wissenstransfer getroffen worden (vgl. Kapitel. 2.1 Trans- 

ferstellen an Hochschulen). Innerhalb der Möglichkeiten dieses Instrumentes sind 

die Projektträger den weitreichenden Vorgaben zur Projektstrukturierung gefolgt. 

Daher sind auch kaum von den Vorgaben abweichende Ergebnisse präsentiert 

worden. Zu den wichtigen Ergebnissen der Kampagne zählt aber die Erkenntnis, 

dass die verschiedenen Instrumente von der Akquisition bis zur Innovationswerk- 

statt als notwendige und einander ergänzende, komplementäre Wege des Trans- 

fers zu verstehen sind, die ineinander greifen und jeweils verschiedenen Situati- 

onen, Themen und Zielgruppen anzupassen sind. Grundsätzlich macht es jedoch 

keinen Unterschied ob Innovations- oder Transferwerkstätten und Stakeholder- 

Dialoge durchgeführt oder Innovationsteams gebildet wurden. Der Erfolg eines 

Vorhabens hängt vor allem davon ab, ob 

� die richtigen Partner vermittelt wurden, 

� die Unternehmen von den Projektträgern und Wissenschaftlern dabei unterstützt 

wurden, selbst die Ziele des Vorhabens zu definieren und keine „Patentlösungen“ 

angeboten bekamen 

� die Unternehmen durch flankierende Beratungsmodule dabei unterstützt 

wurden, das geplante Innovationsvorhaben in seiner strategischen Bedeutung 

für die betriebliche Entwicklung einzuschätzen (Marktanalysen, Marktstrategie) 

� die Zusammenarbeit für die Beteiligten fachlich plausibel strukturiert und sozial 

kompetent moderiert und damit der Prozess insgesamt motiviert wurde. 

6 . Aus g ew ä h l te Good-Practices 

6.1 Auswahlkriterien 

Die Auswahl der „Good-Practices“ unter den Innovationsvorhaben erfolgte in ei- 

nem engen Dialog sowohl mit der LASA als auch den Projektträgerm. Sie reprä- 

sentieren jeweils besonders gute Beispiele dafür, wie 

35


� Organisations- und Handlungsroutinen zur Durchführung von Innovationsvorhaben 

vermittelt wurden 

� Und die Qualifikation von Geschäftsführung und Mitarbeitern verbessert werden 

konnte. 

Sie verbreitern das technologische Wissen in den KMU indem 

� Neue Qualifikationen vermittelt werden 

� Oder der Einstieg in ein neues Technologiefeld gelingt 

Sie verbessern im Idealfall jedoch nicht nur die Innovationsfähigkeit von KMU, 

sondern wirken sich auch auf Fachhochschulen, Hochschulen und Universitäten 

aus, indem 

� Kooperationsergebnisse in den Lehrbetrieb zurückgekoppelt werden 

� Diplom- und andere Studienarbeiten mit unmittelbarem Anwendungsbezug 

betreut und erfolgreich abgeschlossen werden 

� Und Seminare, Weiterbildungen und Workshops mit Wissenschaftlern und 

betrieblichen Mitarbeitern abgehalten werden. 

Folgendes Schaubild illustriert die Anforderungen: 

Abb. 9: Anforderungen an Good-Practices 

KMU 

Verbesserung der 

Innovationsmanagement- 

Kompetenz in KMU 

Verbreiterung der 

technologischen 

Wissensbasis in KMU 

Wissensaustausch 

Projektträger 

Verbesserung des 

regionalen Forschungsund 

Ausbildungsprofils 

36 

FuE 

Die Kriterien wurden in einem Workshop den Projektträgern vorgestellt und ab- 

gestimmt. Die Projektträger benannten daraufhin jeweils 2 Innovationsvorhaben, 

die aus ihrer Sicht den Auswahlkriterien für ein Good-Practice-Projekt entspra- 

chen. Diese Beispiel-Projekte wurden von der wissenschaftlichen Begleitung be- 

sonders ausführlich in Fallstudien untersucht:

Fallstudien umfassen: 

Methode Ziele 

1 Leitfaden-gestütztes Interview mit dem 

Projektverantwortlichen des Unternehmens 

Auswertung des Innovations-Checks 

1 Interview mit dem bzw. den beteiligten 

Wissenschaftler/n oder externen 

Dienstleistern 

2 qualitative leitfadengestützte Interviews mit 

dem Projektträger 

Teilnahme an Projektworkshops u. Transfergesprächen 

Auswertung von Protokollen und Dokumenten 

zur Durchführung des Transfermanagements 


37 

Befunde zu betrieblichen Strukturdaten 

erheben 

Art der Innovation sowie die Innovationsfähigkeit 

der Unternehmen einschätzen 

Bewertung des Verlaufs und der Ergebnisse 

des Transferprozesses 

Rolle der Wissenschaftler und anderer 

externer Dienstleister im Team herausarbeiten 

Ihren Input für den Transfer verdeutlichen, 

Einschätzungen zur Machbarkeit und Innovativität 

des Vorhabens gewinnen 



Management-Instrumente und Vorgehen 

im Transferprozess deutlich machen 

Wirkungszusammenhänge zwischen Instrumenten 

und Ergebnissen herausarbeiten 



Die anderen Vorhaben der Projektträger werden im Huckepack-Prinzip mitbear- 

beitet. D.h. in den Gesprächen mit den Projektträgern werden nicht nur Informati- 

onen zu den Fallstudien-Unternehmen erhoben, sondern auch zu den anderen 

Vorhaben. Stichprobenartig wurden weitere persönliche Gespräche mit Ge- 

schäftsführern und Projektverantwortlichen in den beteiligten Unternehmen ge- 

führt, um die Vergleichsmaßstäbe für die Good-Practices zu verbessern und ei- 

nen umfassenden Überblick zu den Erfolgen und Problemen im Transferprozess 

zu bekommen. 

Die im Folgenden präsentierten Beispiele sind eine Auswahl von „Good- 

Practices“, die jeweils für einen bestimmten Aspekt im Innovationsprozess ste- 

hen: Firma Bebra GmbH gelang mit dem Wissenstransfer der Einstieg in ein 

neues Technologiefeld, Fa. Tyroller GmbH konnte mit Hilfe von Personaltransfer 

bei der Verbesserung des Innovationsmanagements geholfen werden und der 

Holzverbund ist ein Beispiel dafür, wie die Ergebnisse aus dem Wissenstransfer 

dazu verwendet werden können, um Forschung und Lehre mit Anregungen aus 

der betrieblichen Praxis anwendungsorientierter und betriebsnäher zu gestalten.

6.2 Einstieg in ein neues Technologiefeld 


Das Unternehmen berät Kommunalverwaltungen in Fragen der internen Organi- 

sation von Arbeit und der Optimierung von Arbeitsvorgängen. Schwerpunkte lie- 

gen im Bereich des Managements von kommunalen Gebäuden, bei der Bewer- 

tung von Stellen in der Verwaltung und im Bauhofmanagement. Mit der Beteili- 

gung an der Entwicklung technischer Lösungen für Verwaltungsaufgaben betritt 

die Firma Neuland. Ihr fehlt das technische Know-how und die Ausstattung für 

solche Projekte und das Management von innovativen Aufgaben ist aufgrund 

zeitlicher und personeller Probleme für das Unternehmen schwer zu bewältigen. 

Das Innovationsvorhaben zielt auf eine technische Lösung zur Verringerung des 

Reinigungsaufwandes in öffentlichen Bädern. Dazu wurde mit Hilfe nanotechno- 

logischer Verfahren ein Konzept entwickelt, mit dem Glas-, Keramik- und Metall- 

oberflächen mit schmutzreduzierenden bzw. abweisenden Nanopartikeln be- 

schichtet werden können. Die Beschichtung soll die Reinigung von sanitären Ein- 

richtungen wie z.B. öffentlichen Bädern erleichtern und beschleunigen. 

Lösungsansatz 

Die besondere technologische Herausforderung für das Projekt bestand in der 

Koordination verschiedener wissenschaftlicher Experten für unterschiedliche O- 

berflächen (Keramik, Metall, Glas). Der Projektträger konnte insgesamt vier Wis- 

sensträger für das Unternehmen gewinnen. 

Zwischen dem Unternehmen und den Wissensträgern fanden bilaterale Treffen 

statt, die je nach Komplexität der Aufgabenstellung unterschiedlich aufwändig 

gestaltet waren. Im Durchschnitt wurden 2 bis 3 Arbeitstreffen pro Wissensträger 

veranstaltet, die vom Projektträger angebahnt, begleitet und moderiert wurden. 

Die Treffen waren je nach Aufgabe als informeller Erfahrungsaustausch oder als 

organisierter Workshop geplant. Mit jeder wissenschaftlichen Einrichtung wurde 

jeweils ein Innovationsworkshop durchgeführt, auf dem die Wissensträger ihre 

Lösungsansätze zur Be- und Entschichtung verschiedener Oberflächen vorge- 

stellt haben und die daraus folgenden unternehmensspezifischen Aufgabenstel- 

lungen mit dem Unternehmen diskutiert wurden. Dabei wurde die Machbarkeit 

der Lösungsansätze überprüft und festgelegt, welche bis dahin noch offenen 

Fragen von den Wissensträgern und vom Unternehmen beantwortet werden 

müssen. 

Außerdem wurde ein Weiterbildungskurzkonzept von einem der Wissensträger 

vorgestellt, in dem die Lernziele für Projektmitarbeiter aus dem Unternehmen be- 

stimmt und Lernschritte und –methoden zur Wissensvermittlung aufgezeigt wer- 

den. In regelmäßigen Arbeitstreffen und über telefonische Abstimmung und E- 

mailkontakte wurden die Arbeitsfortschritte reflektiert und das weitere Vorgehen 

diskutiert. 

38

Ergebnisse 


Auf der Grundlage verschiedener Expertisen von den unterschiedlichen Wissens- 

trägern konnten die Anforderungen für nanotechnologische Beschichtungs- bzw. 

Entschichtungsverfahren geklärt und ein Realisierungskonzept entwickelt wer- 

den. Das Realisierungskonzept beschreibt die unternehmensspezifischen Aufga- 

benstellungen und den Innovationsansatz, den Arbeitsplan zum Wissenstransfer 

und zur Lösung der Aufgabenstellung. Es hält die Ergebnisse des durchgeführten 

Wissenstransfers fest und entwickelt Empfehlungen für die unternehmensspezifi- 

sche Innovation. Einer der Studenten, die an Analyse und Realisierung des Kon- 

zeptes mitgearbeitet haben, wurde als Innovationsassistent auf einen festen Ar- 

beitsplatz in der Firma übernommen und entwickelt dort die erprobten Verfahren 

weiter. 

Bewertung 

Für das beratene Unternehmen bedeutete der Wissenstransfer den Einstieg in 

ein neues Geschäftsfeld und in eine für das Unternehmen bis dahin neue Tech- 

nologie. Die besondere Herausforderung dieses Projektes bestand darin, unge- 

wöhnlich viele verschiedene wissenschaftliche Expertisen aufeinander abstim- 

men und in ihrem Zusammenwirken zu koordinieren. Mit dem vorgelegten Reali- 

sierungskonzept hat das Unternehmen einen Fahrplan bis zur Umsetzung des 

Vorhabens erhalten. Die Übernahme eines Innovationsassistenten gewährleistet 

die zielorientierte Weiterführung des Vorhabens bis zur Umsetzung des Realisie- 

rungskonzeptes. 

6.3 Innovationskompetenz durch Personaltransfer 

Die Firma konstruiert, fertigt und wartet industrielle Anlagen mit hydraulischem 

Antrieben, sie entwickelt Sondermaschinen für den stationären und mobilen Ein- 

satz und sie ergänzt Serienfahrzeuge mit konstruktiven Anlagen, konstruiert und 

fertigt den Umbau und die konstruktiven Anpassungen am Serienfahrzeug. Die 

Spezialmaschinen sind individuelle Sonderanfertigungen für Kunden. Auch die 

Fahrzeugaufbauten folgen i.d.R. individuellen Kundenwünschen. 

Weil jede Sonderanfertigung einen eigenständigen Forschungs- und Entwick- 

lungsaufwand voraussetzt, hat die Firma bereits öfter mit der Fachhochschule 

zusammen gearbeitet und deren Kompetenzen in der Konstruktion und Entwick- 

lung genutzt. Der Leiter des Fachbereichs für Konstruktionstechnik an der FH ist 

im Netzwerk der Südbrandenburgischen Metall- und Elektroindustrie wegen sei- 

nes Engagements für praxisnahe und anwendungsorientierte Forschung sehr gut 

bekannt. 

39


Der Impuls für das Projekt zum Wissenstransfer kam von einem Kunden, der sich 

nach den Möglichkeiten für den Aufbau von Solarenergiefeldern bei dem Unter- 

nehmen erkundigt hat. Die technische Herausforderung besteht darin, die Unter- 

baukonstruktionen für die Solarfelder so in der Erde zu verankern, dass die Un- 

ebenheiten des Untergrundes exakt ausgeglichen werden. Bislang gelingt dies 

nur mit aufwändigen, zeitintensiven und teuren Verfahren. Um solche Unterbau- 

konstruktionen schneller und präziser bauen zu können, hat die Firma ein Navi- 

gationssystem als auch ein mobiles Konstruktionssystem entwickelt, das Erdver- 

ankerungen in genau berechneten Positionen anbringen und montieren kann. 


In mehreren persönlichen Arbeitstreffen mit dem Projektträger wurden die Ziele 

des Innovationsvorhabens präzisiert. Der Projektträger hat daraufhin den Kontakt 

zu einem Wissenschaftler der FH Lausitz vermittelt. Im Auftaktgespräch zwischen 

Wissenschaftlern und dem Geschäftsführer des Unternehmens, das vom Projekt- 

träger angebahnt und moderiert wurde, konnten die Ziele des Innovationsvorha- 

bens geklärt und die notwendigen Arbeitschritte und Verantwortlichkeiten abge- 

stimmt werden. Dabei wurde verabredet, dass unter der Anleitung des Wissen- 

schaftlers und in enger Abstimmung mit dem Unternehmen im Rahmen einer 

Diplomarbeit die Entwürfe und das Umsetzungskonzept erarbeitet werden. 

Der Diplomand hatte einen wesentlichen Anteil an der technischen Lösung des 

Problems und entwarf sowohl das Konzept für die Realisierung des Navigations- 

systems als auch der mobilen Montagekonstruktion. Dabei wurde er auf regel- 

mäßigen Projekttreffen unterstützt, zu denen sich in Abständen von ca. 6 Wo- 

chen Projektträger, Wissenschaftler und Unternehmer zusammen fanden und auf 

denen der Stand der Entwicklungsarbeiten reflektiert sowie Korrekturen und Ver- 

besserungen diskutiert wurden. 

Nach dem Abschluss seines Studiums wurde der Absolvent auf eine feste Stelle 

im Unternehmen übernommen. Dort betreut er weiter die Realisierung seines 

Konzeptes und steht als „Innovationsassistent“ dem Geschäftsführer auch in an- 

deren Projekten zur Seite, die neben den Routineaufgaben im Betrieb innovative 

Lösungen und kreative Arbeit erfordern. 

Ergebnisse 

Direkte Folge des INNOPUNKT-Projektes ist ein Realisierungskonzept für die 

technische Lösung des mobilen Montagearms und seine Steuerung über ein Na- 

vigationssystem. Das Projekt hat außerdem dazu beigetragen, dass eine neue 

feste Arbeitstelle für einen Innovationsassistenten geschaffen wurde, der im Un- 

ternehmen an der Umsetzung des Realisierungskonzeptes arbeitet und den Ge- 

schäftsführer auch in anderen Entwicklungsfragen zur Seite steht. 

40

Bewertung 


Die Stärke des Unternehmens liegt in der Ideenfindung und in der Auswahl ge- 

eigneter Projekte. Im Management der Realisierung und Umsetzung gibt es je- 

doch Engpässe, weil alles über den Geschäftsführer läuft. Das INNOPUNKT- 

Projekt hatte daher auch eine wichtige entlastende Funktion. Mit der Übernahme 

des Absolventen als Innovationsassistent hat der Geschäftsführer eine dauerhaf- 

te Unterstützung in Entwicklungsfragen bekommen. Auf diese Weise können zu- 

sätzliche Ressourcen in die betriebseigene Forschung und Entwicklung investiert 

werden, ohne dass dadurch der betriebliche Arbeitsalltag allzu sehr einge- 

schränkt wird. 

6.4 Verbesserung des anwendungsnahen Ausbildungsprofils 

Die Logistikkosten in der Forst- und Holzwirtschaft sind im Vergleich zu anderen 

Branchen sehr hoch, weil bei der Abholung von Holz im Wald, beim Holztrans- 

port, der Lieferung und Verarbeitung vielschichtige logistische Probleme auftre- 

ten, die den Transport teuer werden lassen. Für logistische Optimierungen gibt 

es viele Ansatzpunkte, die gelöst werden können, wenn die Zusammenarbeit im 

komplexen System der funktionalen Arbeitsteilung zwischen Holztransport- 

Unternehmen, Holz-verarbeitenden Unternehmen, Sägewerken und unterstüt- 

zenden Einrichtungen bis hin zu den Fachhochschulen verbessert wird. Um den 

Erfahrungsaustausch zwischen den interessierten Akteuren anzuregen und Per- 

spektiven für die Optimierung der Holzlogistik aufzuzeigen, war eine Beratung 

und Prozess-Begleitung notwendig. 


Dem Projektträger waren die Optimierungsbedarfe in der Logistikkette bekannt. 

Er suchte den Kontakt zum Fachbereich Wald und Umwelt der FH Eberswalde 

und ermittelte gemeinsam mit dem Wissenschaftler Unternehmen der Holzwirt- 

schaft, die für Logistik-Innovationen in Frage kämen. Auf einer Branchenveran- 

staltung führte ihn der Wissenschaftler in den Kreis der potenziellen Partner ein, 

ein weiteres Unternehmen wurde vom Projektträger später für das Netzwerk ge- 

wonnen. In Einzelgesprächen mit Unternehmen informierte der Projektträger über 

die Kampagne. Im anschließenden Werkstattgespräch mit Wissenschaftlern wur- 

de ein gemeinsames Angebotsprofil erarbeitet und in einer Diskussion mit den 

Unternehmen bestätigt. 

Auf einer weiteren Branchenveranstaltung erfuhren die bis dahin beteiligten Ak- 

teure des Netzwerkes davon, dass auch an der TFH Wildau über Logistik in der 

Holzwirtschaft geforscht wird. Weil beide Wissenschaftler Bereiche bearbeiten, 

die sich ergänzen und für das Netzwerk gleichermaßen wichtig sind, einigte man 

41


sich darauf, das Budget und die Arbeit für den wissenschaftlichen Beitrag zu tei- 

len. 

An den wissenschaftlichen Recherchen waren Professoren, wissenschaftliche 

Mitarbeiter und Studierende beider Fachhochschulen beteiligt. Sie hatten zum 

Ziel, Ansatzpunkte zur Optimierung der Logistik bei den Unternehmen zu entwi- 

ckeln und Schritte zu ihrer Realisierung aufzuzeigen. Sie umfassten detaillierte 

Bestandsaufnahmen der logistischen Prozesse vor Ort und der Schwachstellen 

in den betrieblichen Logistikkonzepten. Daraus wurde ein Anforderungskatalog 

für die Anpassung von Informations- und Kommunikationstechnologien für eine 

verbesserte Holzlogistik abgeleitet und Perspektiven für weiterführende For- 

schungs- und Entwicklungsvorhaben formuliert. Studententeams haben im Rah- 

men ihrer Praxissemester die Themen und Fragen der beteiligten Unternehmen 

bearbeitet und dabei regelmäßig Kontakt mit den Firmen unterhalten. Beide 

Fachhochschulen haben die Arbeit der Teams i.d.R. vor Ort betreut und die Qua- 

lität kontrolliert. 

Ergebnisse 

Den Unternehmen sind im Rahmen des Projekts die Chancen und Potenziale 

bewusst geworden, die ein gemeinsames Vorgehen bringt. In den Werkstattge- 

sprächen konnten zahlreiche Berührungspunkte in den Interessen und bei den 

Optimierungsbedarfen festgestellt werden. Damit war eine gute Grundlage für 

den Erfahrungsaustausch und für die Definition von Zielen und weiteren Arbeits- 

schritten für das Netzwerk gelegt. Der Abschlussbericht der wissenschaftlichen 

Analyse hat Klarheit über die strategische Richtung innovativer Projekte gebracht 

und die Unternehmen motiviert, weiter gemeinsame Projekte zu verfolgen. Dazu 

haben sie über die TFH Wildau bereits einen Antrag im Rahmen des neuen 

BMWi-Förderprogrammes ZIM (Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand) ge- 

stellt. 

Die beteiligten Partner aus den Fachhochschulen konnten aus der Zusammenar- 

beit weiterführende Perspektiven für anwendungsnahe und auf die Bedarfe der 

regionalen Holzwirtschaft abgestimmte Forschungsprojekte entwickeln. 

Bewertung 

Der Projektträger hat mit seiner aufsuchenden Beratung die Aufmerksamkeit der 

Unternehmen für die Probleme der Holzlogistik geschärft und sie motiviert, sich 

zusammen mit den regionalen Fachhochschulen für eine Optimierung der Pro- 

zesskette zu engagieren. Der entscheidende Einflussfaktor für die erfolgreiche 

Mobilisierung der Unternehmen war die gute Branchenkenntnis des Projektträ- 

gers und seine Kontakte zu Wissenschaftlern, die in diesem Feld Lösungsvor- 

schläge für die Betriebe formulieren können. Die geplanten FuE-Projekte, die zu- 

42


sammen mit den Unternehmen durchgeführt werden sollen, werden die Zusam- 

menarbeit vertiefen und dazu beitragen, dass die Kompetenz der Fachhochschu- 

len in der angewandten Forschung und der betriebsnahen Entwicklung von Lö- 

sungen weiter ausgebaut wird. 

6.5 Fazit 

Die drei ausgewählten Beispiele illustrieren jeweils einen bestimmten Aspekt, der 

für das Prädikat „Good-Practice“ zu erfüllen war. In der praktischen Realität die- 

ser und auch der anderen Projekte, die im Rahmen der Innopunkt-Kampagne ge- 

fördert und durchgeführt wurden, verschmelzen alle drei Aspekte. In jedem Pro- 

jekt geht es darum, die technologische Leistungsfähigkeit der KMU zu verbes- 

sern, ihre Innovationskompetenz zu stärken und die beteiligten Wissenschaftler 

und (Fach-)Hochschulen dazu anzuregen, ihr Forschungs- und Ausbildungsprofil 

mit Beispielen aus der Praxis noch anwendungsnäher und bedarfsgerechter zu 

gestalten. Insofern zielte der Wissenstransfer auf einen Austausch zwischen Un- 

ternehmen und der Wissenschaftler und auf einen Vorteil beider Seiten. Mit den 

durchgeführten Projekten darf dies als gelungen bezeichnet werden. 

Inwieweit aus den entwickelten Realisierungskonzepten tatsächlich realisierte In- 

novationen werden, bleibt weiter zu beobachten und abzuwarten. In vielen Fällen 

hängt die Realisierung an der Akquirierung weiterführender Fördermittel. In ande- 

ren Fällen wurde das Konzept bereits verwirklicht oder der im Rahmen der Kam- 

pagne aus der Wissenschaft übernommene Innovationsassistenz führt das Vor- 

haben im Unternehmen weiter. Doch auch wenn nicht in allen Fällen aus Ideen 

Innovationen werden, bleibt doch die Erfahrung bei den Unternehmen, dass die 

Hochschulen der Region Lösungsansätze für betriebliche Probleme anbieten und 

im Rahmen einer Zusammenarbeit die Möglichkeit besteht, konkrete Innovati- 

onsvorhaben auf den Weg zu bringen. 

7 . Handlungsempfe h l u n g e n 

Auf der Grundlage der vorgestellten Ergebnisse der Innopunkt-Kampagne kommt 

die Evaluation zu folgenden Empfehlungen: 

Der Wissenstransfer soll weitergeführt werden. 

Der spezifische Ansatz der Kampagne, mit begleiteten und moderierten Koopera- 

tionsprojekten zwischen Wissenschaftlern und Unternehmern Innovationsvorha- 

ben auf den Weg zu bringen, war erfolgreich. Der Kampagnen-Charakter hatte 

eine mobilisierende und beschleunigende Wirkung auf Innovationen in KMU. 

Damit konnten nicht nur Betriebe erreicht werden, die bereits sporadisch oder 

kontinuierlich eigene FuE-Projekte durchführen, sondern auch KMU, die zum ers- 

43


ten Mal Hochschul-Kooperationen eingegangen sind, um Innovationsvorhaben 

zu planen. Die innovativen Potenziale, die damit in Brandenburger KMU er- 

schlossen werden können, sollten weiter mobilisiert werden. 

Die Ergebnisse der Kampagne sollen nachhaltig in Transferstrukturen des Landes 

integriert werden 

Brandenburg verfügt bereits über ein differenziertes System aus Transferstellen 

an Hochschulen und in Branchennetzwerken. Die Hochschultransferstellen arbei- 

ten aber in erster Linie als Dienstleister für ihre jeweiligen Einrichtungen, die 

Branchentransferstellen sind z.T. noch im Aufbau. Zu ihren Aufgaben gehören 

Wissenstransfer und Innovationsförderung, sie nehmen aber auch noch andere 

Aufgaben im Netzwerkmanagement und im Standortmarketing wahr. 

Neben den genannten Transferstellen arbeiten u.a. die an der Kampagne betei- 

ligten Projektträger in unterschiedlichsten Projektzusammenhängen mit an der 

Verbesserung der Innovationsfähigkeit von KMU in Brandenburg. Schließlich gibt 

es die Strategien zum Wissenstransfer von außeruniversitären FuE- 

Einrichtungen wie z.B. diverse Institute der Fraunhofer-, der Leipniz- oder Helm- 

holz-Gesellschaft. 

Abgesehen von den Akteursstrukturen gibt es eine Reihe von politischen Förder- 

programmen von Bundes- und Landesministerien, die ebenfalls KMU dabei un- 

terstützen, Technologien zu adaptieren, Innovationen zu planen, zu finanzieren 

und umzusetzen, Netzwerke mit Hochschulen und anderen Unternehmen zu 

knüpfen und Personal aus Hochschulen in Unternehmen zu transferieren. 

Initiativen zur Weiterführung des Wissenstransfers müssen ein spezifisches und 

hierzu komplementäres Angebot formulieren, das die Ergebnisse der Kampagne 

aufgreift und sich in die vorhandenen Akteurs- und Programmstrukturen einfügt 

und sie sinnvoll ergänzt. Weil die Fördersituation im Land von vielen Akteuren, 

Programmen und regionsspezifischen Angeboten geprägt ist, ist es notwendig, 

dass den KMU, die diese Angebote kaum überblicken können, eine Orientierung 

im Wissenstransfer ermöglicht wird. Diese Aufgabe haben während der Kampag- 

ne die Projektträger übernommen, indem sie für eine passgenaue Vermittlung 

der Partner gesorgt haben. Auch in Zukunft wird es darauf ankommen, den Un- 

ternehmen kompetente Ansprechpartner zur Seite zu stellen, die diese Vermitt- 

lungsleistung übernehmen können. 

Wirkungen wie sie für die Kampagne typisch waren, dürften sich ohne den Pro- 

jektbedingten Erfolgsdruck nicht umstandslos wiederholen lassen. Vergleichbare 

Wirkungen können aber erreicht werden, wenn die mobilisierenden Elemente der 

Kampagne bei der künftigen Förderung aufgegriffen und weiter geführt werden. 

Die heutigen Aufgaben der o.g. intermediären Akteure konzentrieren sich auf 

44

� das Standortmarketing 


� die Vernetzung von KMU zum Aufbau von Wertschöpfungsketten 

� die Aufgabe, für die KMU Kooperationsmöglichkeiten zu erschließen und 

� den Wissenstransfer. 

Dieses Aufgabenprofil sollte ergänzt werden um die für die Kampagne typischen 

mobilisierenden Merkmale wie die aufsuchende Beratung, das kontinuierliche 

und phasenorientierte Coaching und die passgenaue Vermittlung und Kombinati- 

on unterschiedlicher Wissensarten und Beratungsinstrumente. 

Die Weiterführung des Wissenstransfers mit den Akteuren planen 

Die heutigen Träger des Wissenstransfers aus den Branchen- und Technologie- 

transferstellen sollten in Überlegungen zur künftigen Gestaltung des Wissens- 

transfers einbezogen werden. In Workshops und Arbeitsgesprächen sollte geklärt 

werden, welche Bedarfe zur Verbesserung des Wissenstransfers aus der Sicht 

der aktiven Träger bestehen und wie das Land aus der Sicht der Träger den Wis- 

senstransfer bedarfsgerecht unterstützen kann. Insbesondere sollte geklärt wer- 

den, wie die Ergebnisse der Kampagne in die laufende Arbeit integriert werden 

können. 

Der Branchenfokus soll weiter aufrecht erhalten werden 

Eine grundsätzliche Stärke der Kampagne ist die Ausrichtung des Wissenstrans- 

fers an den konkreten Bedarfen der Unternehmen eines Branchenkompetenzfel- 

des. Ausschlaggebend für den Wissenstransfer sind die Probleme der KMU, 

nicht die Forschungsergebnisse an Hochschulen. Die Branchen- und Unterneh- 

mensperspektive sollte unbedingt weiter aufrecht erhalten werden. 

Intensivierung und Ausweitung des Wissenstransfers 

Die Kampagne war geprägt von wenig aufwändigen Formen des Wissenstrans- 

fers wie z.B. die Beschäftigung von Praktikanten, Diplomanden oder Doktoran- 

den oder die Weiterbildung von Geschäftsführern und ihren engsten Mitarbeitern. 

I.d.R. zielen die Vorhaben auf technische Lösungen, die ohne weiteren For- 

schungsbedarf umzusetzen sind. So sind z.B. keine Projekte entstanden, deren 

Ziele im Kontext einer aufwändigeren Forschungsförderung zu realisieren sind 

(wie z.B. durch eine ProInno II- oder Inno Watt Förderung). Der Wissenstransfer 

sollte daher künftig auch als Möglichkeit betrachtet werden, größere Entwick- 

lungsvorhaben vorzubereiten. Realisierungskonzepte sollten auch zur Vorberei- 

tung einer Anschlussförderung und zum Aufbau von FuE-intensiven Kompetenz- 

netzen entwickelt werden. 

45

Verstärkung der Akquisitionsbemühungen 


Die Branchennetzwerke bieten hervorragende Branchenzusammenhänge zur 

Mobilisierung innovativer Potenziale in den KMU. Je nach Anzahl der Akteure 

und der Intensität ihrer Beziehungen im Netzwerk ergeben sich unterschiedliche 

Möglichkeiten zur Mobilisierung innovativer Potenziale: 

Im Netzwerk der Metall- und Elektroindustrie oder im Kunststoffnetzwerk sind die 

Partner bekannt, die Anzahl der Akteure überschaubar und die Beziehungen 

eng. Kooperationen lassen sich unter diesen Umständen leicht anbahnen. Ande- 

rerseits stoßen Möglichkeiten zur Anbahnung von Kooperationen durch die über- 

schaubare Anzahl der Partner im Netzwerk an enge Grenzen. 

In Netzwerken mit einem weiten Feld von branchenzugehörigen Unternehmen 

und Netzwerken, die sich noch im Aufbau befinden, gibt es weniger persönliche 

Bekanntschaften und daher auch weniger gefestigte und eingespielte Geschäfts- 

beziehungen. Das erschwert die Anbahnung von Kooperationen, eröffnet aber 

ein größeres Feld für potenzielle Partnerschaften. 

Für beide „Typen“ von Netzwerken sind verstärkte Akquisitionsbemühungen 

sinnvoll. Eng geknüpfte Netzwerke lassen sich durch Akquisition und eine aufsu- 

chende und aktivierende Beratung erweitern, locker geknüpfte und offene Netz- 

werke können durch Akquisition stärker vom Netzwerk und seinen Leistungen 

profitieren. Sinnvoll sind dabei nicht nur „Kaltakquise“ per Anschreiben und tele- 

fonischem Nachfassen, sondern Veranstaltungen auf Branchenforen und pro- 

jektbezogene Informationsveranstaltungen für Unternehmen mit ähnlichen tech- 

nologischem Anliegen und Innovationszielen. Die „Vorwerkstätten“ (ICB) können 

dabei ebenso nützlich sein, wie Informationsveranstaltungen der anderen Pro- 

jektträger. 

Technologieoffene Weiterführung des Wissenstransfers 

Akquisitionsbemühungen sollten technologieoffen aber im Branchenfokus der 

Kompetenzfelder Brandenburgs erfolgen. Grundsätzlich wäre zu überlegen, ob 

nicht die Zielrichtung des Wissenstransfers auch auf die anderen Branchenkom- 

petenzfelder Brandenburgs ausgeweitet werden kann, um möglichst viele Unter- 

nehmen von den Vorteilen des Wissenstransfers profitieren zu lassen. 

Integration verschiedener Wissens- und Technologiefelder auf der Projektebene 

Im Unterschied zu Transferstellen an Hochschulen, die jeweils auf die Hoch- 

schul-spezifischen Wissengebiete Zugriff haben, sind Hochschul-unabhängige 

Institutionen in der Lage, Experten aus verschiedenen Hochschulen und Wis- 

sensgebieten zu mobilisieren und im konkreten Beratungsprojekt zu integrieren. 

Die Integration von Wissensträgern verschiedener Hochschulen und verschiede- 

46


ner institutioneller Organisationsformen (private Dienstleister, öffentliche Einrich- 

tungen) erschließt prinzipiell ein weiteres Feld möglicher Wissensträger. Damit 

steigen auch die Chancen für eine individualisierte und maßgeschneiderte Kom- 

bination von Expertisen und damit die Service-Qualität im Wissenstransfer. 

Für den Wissenstransfer sind nicht nur Experten verschiedener öffentlicher 

Hochschulen zu erschließen, sondern auch private Dienstleister. 

Intensive Begleitung der Innovationsvorhaben 

Innovationsvorhaben sind nicht mit einer Aufschluss- und Innovationsberatung 

auf den Weg zu bringen. Sowohl unerfahrene als sporadisch sowie kontinuierlich 

FuE-treibende KMU sind auf ein externes Management von Innovationsvorhaben 

angewiesen, weil ihnen die zeitlichen und personellen Ressourcen für das Ma- 

nagement von Nicht-Routineaufgaben fehlen. Neben der Beratung sind daher 

auch koordinierende und organisierende Funktionen im Management des Wis- 

senstransfers zu übernehmen. 

� Grundsätzlich muss die Möglichkeit bestehen, den Wissenstransfer phasenorientiert 

und das Unternehmen von der Aufschlussberatung und dem Innovationsaudit 

bis hin zur Fertigstellung eines Realisierungskonzeptes zu begleiten. 

� Auch Vermarktungsstrategien sollten, wo sinnvoll und gewünscht, Bestandteil 

des Wissenstransfers werden. 

� Der Wissenstransfer darf nicht einem festgelegtem Ablaufschema folgen. Erfolgreiches 

Transfermanagement ist geprägt von der größtmöglichen Flexibilität 

in der Kombination und Wiederholung von Phasen, der Organisation von 

Partnern und der Anwendung von Instrumenten. Die methodische Offenheit 

und Flexibilität im Transfer ist weiterhin zu gewährleisten. 

47

An h a n g 1 

Vorhaben-Steckbrief 


48

Vorhaben-Steckbrief 

Name des Vorhabens 

Internetadressen der Partner Unternehmen 

Wissenschaftler 

Externe Dienste 

Ansprechpartner im Unternehmen 

Ansprechpartner Wissenschaft 

Weitere Ansprechpartner 

Technologiefeld 

Branche 

1. Zielstellung des Innovationsvorhabens 

1.1 Innovationsbezug der Projektidee 

Innovationsgegenstand Produkt/DL Prozess Organisation Marketing 

Neuigkeitsgrad für den Markt 

Neuer Markt 

Neuigkeitsgrad (Innovationsgehalt) Neuheit f. 

Branche 

Neuheit in bestehenden 

M. keine Neuheit 

Neuheit f. 

KMU 

Inkrement. 

Verbess. 

1.2 Charakterisierung der Projektidee 

Relevanz für bestehenden Markt hoch mittel niedrig keine 

Relevanz für neue Märkte hoch mittel niedrig keine 

Komplexität des Vorhabens hoch mittel niedrig 

Bezug zu betriebl. Qualifikationen hoch mittel niedrig 

Produktimitation

Notwendigkeit zusätzl. Qualifizierung hoch mittel niedrig 

Betriebl. Ressourcen zur Realisierung gegeben horizontale Koop. 

nötig 

Geplante Organisationsform des 

Projektes 

innerhalb 

bestehender 

Strukturen 

Neue Organisationsform 

vertikale Koop. 

nötig 

Chefsache 

2. Projektanbahnung 

2.1 Wie kam der Kontakt mit dem Unternehmen zustande? Wie wurde der Unternehmer sensibilisiert/motiviert? 

2.2 Wie wurden die Wissenschaftler für die Zusammenarbeit mit Unternehmen sensibilisiert und motiviert? 

2.3 Wie wurde die Idee zum Innovationsvorhaben konkretisiert? 

3. Durchführung des Wissenstransfers (Outputs) 

3.1 Innovations- oder Transferwerkstätten: Treffen, Themen, Ergebnisse 

Zielvereinbarungen: 

Aufgabenpläne, 

Koordination der Zusammenarbeit: Austausch, Information, Arbeitsaufträge

3.2 Dialoge, Beratungen, Coaching: Treffen, Themen, Ergebnisse 

Zielvereinbarungen: 

Aufgabenpläne, 

Koordination der Zusammenarbeit: Austausch, Information, Arbeitsaufträge 

3.3 Personaltransfer: Art und Anzahl, Aufgabengebiete der Mitarbeiter 

Stellenbeschreibungen 

Ort Datum 

3.4 Wissensvermittlung an KMU-Mitarbeiter: Seminar, Trainingsveranstaltungen usw. 

Trainingsveranstaltungen, Teamsitzungen, 

4. Ergebnisse des Wissenstransfers 

4.1 Realisierungskonzept ist erstellt 

Inhalte 

Unterschrift

4.2 Finanzierungskonzept und event. Förderplanung ist erstellt 

Inhalte 

4.3 KMU verfügt über zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen zur Umsetzung 

Einschätzung der Ressourcen 

4.4 Personaltransfer stärkt die Innovationsfähigkeit des KMU 

Stellenbeschreibungen 

4.5 Aktuelle Aktivitäten über das Förderende hinaus ... 

finden ... 

Information/Erfahrungsaustausch mit Partnern nicht statt 

Beantragung künftiger FuE-Projekte 

Planung/Vorbereitung künftiger Investitionsprojekte 

Sonstige gemeinsame Aktivitäten 

auf 

geringem 

Niveau statt intensiv statt

An h a n g 2 

Indikatorenset 

Indikatoren zur Bewertung des Innovationsgrades 

Indikatoren Beschreibung der Indikatoren 


Beschaffung � Verlangt das Produkt/Verfahren neue Materialien und 

Rohstoffe? 

� Erfordert seine Entwicklung neue Bezugspartner/quellen? 

� Ist eine strengere Qualitätssicherung bei der Beschaffung 

notwendig? 

Technologien, Verfahren, 

Mitarbeiter 

� Verlangt das Produkt/Verfahren eine neuartige Fertigungstechnik 

oder neue Produktionsanlagen? 

� Muss die Fertigung neu organisiert werden? 

� Sind zusätzliche oder spezifisch qualifizierte Facharbeiter 

notwendig? 

� Erfordert die Entwicklung Investitionen in neue und andere 

Software? 

� Benötigen Sie eine neuartige Messtechnik? 

Wirkungen Bewirkt das neue Produkt/Verfahren 

� Eine höhere Produktionsgeschwindigkeit bzw. kürzere 

Durchlaufzeiten? 

� Eine geringere Umweltbelastung? 

� Veränderte Raumanforderungen? 

� Eine höhere Montage-Flexibilität? 

� Eine bessere Kapazitätsauslastung? 

� Eine erhebliche Leistungssteigerung? 

� Weitere Veränderungen? 

Vermarktung Erfordert der Absatz des neuen Produktes 

� Die Ansprache neuer Kundengruppen? 

� Die Wahl neuer Distributionswege? 

� Die Auseinandersetzung mit neuen Wettbewerbern? 

� Eine Neugestaltung der Preispolitik? 

Ist das Produkt/Verfahren 

� Sowohl für den Markt als auch für das Unternehmen neu? 

� Neu für das Unternehmen, (eine Erweiterung des Produktprogramms 

oder bestimmter Produktlinien)? 

� Zwar für den Markt eine Neuheit, nicht jedoch für das 

Unternehmen (Erweiterung bestehender Gruppen von 

Produkten/Verfahren)? 

� Eine Verbesserung eines bestehenden Produktes/Verfahrens? 

49


Outputindikatoren zur Analyse und Bewertung des Wissenstransferprozesses 

Output Beschreibung der Indikatoren 

KMU sind rekrutiert und 

sensibilisiert 

Wissenschaftler und Unternehmer 

arbeiten in 

Teams zusammen 

Projektnetzwerke haben 

Kommunikationsstrukturen 

etabliert 

Der Personaltransfer aus 

der Wissenschaft in KMU 

funktioniert 

Die KMU betreiben aktiv 

Personalentwicklung 

Der externe Erfahrungsaustausch 

ist gesichert 

� Art des Branchenzugang (Info-Veranstaltungen, persönliche 

Gespräche, Foren u.a.) 

� Materielle und immaterielle Anreizsysteme 

� Akquirierte und ausgewählte Unternehmen 

� Kommunikationsformen zur effektiven Integration der 

Mitarbeiter und ihrer spezifischen Kompetenzen 

� Projektorientierte Teams aus Mitarbeitern der KMU und 

FuE-Einrichtungen 

� Innovationswerkstätten, Workshops, Projekttreffen, 

� Gemeinsame Projektplanung 

� Beratungsgespräche 

� Coachings 

� Branchenspezifische bzw. übergreifende Austausch- und 

Kontaktmöglichkeiten 

� Virtuelle Diskussionsforen, newsletters u.a. 

� Rekrutierung von geeigneten wissenschaftlichen Fachkräften 

für die Unternehmen 

� Individualisierte Weiterbildungskonzepte 

� Rekrutierungs- und Ausbildungsinvestitionen zur Behebung 

des Fachkräftebedarfs 

� Weiterbildungsmaßnahmen 

� Einbindung der Belegschaftsvertretung bei der Umsetzung 

von Innovationen 

� Personaltransfer in die Wissenschaft 

� Recherche von Anstößen (Vorbildern) für Innovationen 

� Aktive Nutzung von Messen, Fachtagungen und Transfer 

in Projektnetzwerk 

� Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit 

50

Ergebnisindikatoren 

Ergebnis Beschreibung der Indikatoren 

Innovationsvorhaben wurden 

konkretisiert und verbindlich 

verabredet 

Handlungs- und Innovationskompetenz 

ist vorhanden 

Realisierungskonzepte sind 

erstellt 

Wirkungsindikatoren 


� Innovationsprojekte sind realistisch, d.h. den zeitlichen, 

wirtschaftlichen und technologischen Kompetenzen der 

Partner angepasst. 

� Institutionalisierte Formen des Wissenstransfers (Projektgruppen, 

Foren, Workshops usw.) sind akzeptiert 

und werden genutzt 

� Wissenstransfer bzw. Innovationsmanagement schafft 

verbindliche Orientierung für die Aktivitäten im Netzwerk 

� Verbindliche Arbeitsteilung schafft Klarheit über die Aufgaben 

komplementärer Funktionen aus FuE, Konstruktion 

und Fertigung 

... für z.B. folgende Arten der Innovation: 

� Inkrementelle Innovationen 

� Marktneuheiten 

� Neue Produktlinien oder –verfahren für das Unternehmen 

� Radikale Innovationen 

Wirkung Beschreibung der Indikatoren 

Das Innovationsvorhaben 

wird umgesetzt 

Die Netzwerke sind nachhaltig 

� Die Projektnetzwerke nutzen die etablierten Formen der 

Zusammenarbeit und des Wissenstransfers zur Bearbeitung 

des Innovationsvorhabens 

� Die Beteiligten pflegen ihre Kommunikationsforen und 

Austauschrunden 

� Aus der Zusammenarbeit werden weitere Impulse für 

Innovationen entwickelt 

� Aus den Impulsen entstehen weitere Realisierungskonzepte 

51

Endbericht Formative Evaluation der Innopunkt- Kampagne - LASA ...

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